Análisis de Actadocs.printworks.do/.../2017/11/Tratamiento-de-NC-.pdf · 2017. 11. 24. · Una variante de la lluvia de ideas, es la lluvia de ideas silenciosa: en vez de decir sus

Análisis de Acta

Ciclo Deming

Actividades del Ciclo Deming

• Auditoria de Verificación• Indicadores de

rendimiento

• Mapa de Procesos.• Estandarización de

Procesos.• Aplicar nuevas mejoras, si

se han detectado en el paso anterior

• Herramientas de gestión• Diseño de procesos,• Resolución de Conflictos• Training

•Mapa de Clientes/Proveedores.• Diagramas de Flujo• Análisis de Pareto.• BrainStorming• Análisis FTA• Matrices Evaluación

PLAN. ¿Qué hacer y cómo

lo hago?DO. Realizar lo planificado

CHECK ¿Se han realizado las acciones

de mejora según se

planificaron?

ACT. ¿Cómo mejorar la

próxima vez?

Y volver a empezar!!!

PARTAMOS CON UN TALLER

¿Cuál ES LA MORALEJA DEL TALLER?

• “El talento individual gana partidos, pero el trabajo en equipo se lleva los campeonatos” Michael Jordan

• “Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: Tu lado del bote se está hundiendo.” Hugh Downs

• “Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.” Madre Teresa de Calcuta

• “El mejor ejecutivo es el que tiene el suficiente sentido común para elegir hombres buenos no hagan lo que él quiere hacer, y el autocontrol suficiente para no interferir con ellos mientras lo hacen.” Theodore Roosevelt

• “La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.” Stephen Covey

Objetivos Específicos• Diferenciar los conceptos de corrección,

acción correctiva y acción preventiva• Determinar los criterios para el

levantamiento de no conformidades• Aplicar correctamente las acciones

correctivas y preventivas• Entregar herramientas simples para el

análisis de causas para las noconformidades

Temas• ¿Qué es un problema?• Problemas más típicos en una

organización - Sistema de Gestión de laCalidad

• Conceptos y definiciones• Relación de conceptos según ISO 9001• Técnicas estadísticas y Análisis de

Causa

Temas

• ¿Qué es un problema?• Problemas más típicos en una



Causa

¿Qué es un problema?1. Una oportunidad para mejorar el desempeño, los

resultados y la satisfacción de las partesinteresadas.

2. Una desviación respecto de una situaciónesperada normal o ideal.

3. No cumplimiento de un requisito del cliente o deotras partes interesadas.

¿Cómo reaccionamos frente a un problema?

Buscamos al responsable


Damos excusas


Extraemos conclusiones sin base racional


Defendemos hipótesis poco profundas


Nos convencemos de tener la solución


Resistimos ideas distintas


O nunca llegamos a analizarlo porque es parte de la vida

cotidiana y no lo detectamos como OPORTUNIDAD.

Temas




Causa

Registros incompletos o mal llenados

Fallas en el control de documentos que van desde la distribución incorrecta a la sustitución no

oportuna de aquellos obsoletos

Incompatibilidad entre lo establecido en procedimientos y la

actividad desempeñada (no se ejecuta lo que está escrito)

Temas

• ¿Qué es un problema?• Problemas en una organización del

sector público - Sistema de Gestión dela Calidad


Causa

CONCEPTOS RELATIVOS A LA CONFORMIDADREQUISITO:Necesidad, expectativa, Establecida, generalmente implícitau obligatoria

NO CONFORMIDADincumplimientode un requisito

CONFORMIDADCumplimiento de un requisito

ACCION PREVENTIVA

Acción tomada para eliminar la causa de un No conformidad POTENCIALu otra situación

indeseable

ACCION CORRECTIVAAcción tomada para eliminar la

causa de un No conformidad REALDetectada o indeseable

CORRECCIONAcción tomada para

Eliminar una el problema Detectado detectada

Previene que

Algo suceda

Se toma cuando algo

sucedió y para que no se

repita

Corrige Problema -PARCHE

La ACCIÓN PREVENTIVA se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la ACCIÓN CORRECTIVA es para prevenir

que vuelva a producirse

Conceptos y definiciones

Temas




Causa

¿No Conforme?

No conformidad– incumplimiento de un requisito

Necesidad o expectativa establecida, generalmente

implícita u obligatoria

Proceso Producto No Conforme

Conjunto de Actividades para definir como se detecta, setrata, se registra y se realiza seguimiento al Producto NoConforme

TRATAMIENTO PNC

CONCESIÓNAutorización para utilizar o liberar un PNC con lo requisitos especificados

CORRECCIONAcción tomada para

Eliminar una noconformidad detectada

DESECHARAcción tomada sobre

Un producto no conforme para impedir su uso inicial

Mente previsto

REPROCESOAcción tomada sobre un Producto No Conforme

para que cumpla los requisitos

RECLASIFICACIONVariación de la clase

De un PNC de tal forma Que sea conforme con

Requisitos que difieren deLos iniciales

REPARACIONAcción tomada sobre el PNC para convertirlo en

aceptable para su Utilización prevista

Como Detectamos No Conformidades

PROCESOSDetección Interna

REVISION DIRECCION

AUDITORIASINTERNAS

AUDITORIAS EXTERNAS

RECLAMOSCLIENTES

PRODUCTO NO CONFORME

NO CONFORMIDADIncumplimiento de un

requisito

Producto oProceso

Revisión por ladirección

Auditoríasinternas o externas

Reclamo de un cliente

NC interna del sistema

AlcanceVALIDO?

Corrección oAcción Inmediata

Análisis de Causa

Acción Correctiva/Preventiva

VALIDO?

Verificación deimplementación yefectividad

FIN FIN

NO NO

SI SI

DETECCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD

CORRECCIONES Y ACCIONES CORRECTIVAS oACCIONES INMEDIATAS Y ACCIONES CORRECTIVAS

Las correcciones y las accionescorrectivas forman parte del vocabulariobásico de todos los sistemas de gestión.

La función que cumplen estos doselementos en ISO 9001, essubstancialmente diferente, sin embargoson habituales las confusiones, y másconcretamente las fusiones (fundirambos conceptos en uno)

EJEMPLOS DE CORRECCIONES

NO CONFORMIDAD CORRECCIÓN

Varios productos han sido fabricados fuera de especificaciones

Retirar los productos o reprocesarlos (si es posible)

Un catálogo técnico de producto tiene errores

Modificar el catálogo eliminando los errores

No se ha realizado un control de calidad sobre el producto

Efectuar las actividades no realizadas

Una corrección ataca directa e inmediatamente al problema

EJEMPLOS DE ACCION CORRECTIVA

NO CONFORMIDAD ACCION CORRECTIVAVarios productos han sido fabricados fuera de especificaciones

Identificar la causa, por ejemplo, un problema deajuste en una máquina. Ajustar la máquina, eintroducir los controles de verificación necesariospara asegurarse de que la máquina estácorrectamente ajustada antes de iniciar lafabricación

Un catálogo técnico de producto tiene errores

Identificar la causa, por ejemplo, la falta de unarevisión sistemática por parte de 2 o máspersonas. Definir un método de revisión másestricto e implantar dicho método.

No se ha realizado un control de calidad sobre el producto

Identificar la causa, por ejemplo, desconocimientopor parte de las personas encargadas de realizarla acción. Efectuar actividades de formación yconcienciación con las personas afectadas

üAcciones correctivas atacan la causa de la no conformidad. üEn un proyecto de mejora, es un reto que se plantea la organización para no volver a incurrir en los mismos errores

Temas




Causa

Técnicas de Análisis de Causa

LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE AFINIDAD

CINCO PORQUES

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

¿Cómo nos organizamos?

Requisitos BásicosMateriales:• Pizarrón o papel grande• 1 plumón o post it y lápices

Participantes:• 1 facilitador• Los participantes. Es

recomendable que no haya más de 5 personas

Requisitos BásicosTiempo:• 20 minutos aproximadamente.• Para que la actividad no se prolongue

excesivamente, el facilitador debe indicarel tiempo a utilizar antes de comenzar elanálisis.

Requisitos BásicosActitudes Esperadas:

El Facilitador:• Evitar interpretar “a su modo”, cambiar o

criticar las ideas de los participantes.• Buscar el consenso cuando se producen

desaveniencias entre los participantes.

Requisitos BásicosActitudes Esperadas:

Los participantes:• Evitar criticar las ideas de los demás

participantes.• No interrumpir a los demás participantes y al

facilitador cuando estén expresando sus ideas.


LLUVIA DE IDEAS


CINCO PORQUES


LLUVIA DE IDEAS

Lluvia de Ideas

Sirve para generar la mayor cantidad de ideasrelacionadas a un problema.

¿Cómo se hace?vLos participantes expresan sus ideas relacionadascon el tema.

vEl facilitador anota las ideas en el pizarrón, con elmenor número de palabras posible.

vEn consenso, se eliminan las ideas repetidas y lasideas irrelevantes.

ESTRUCTURA

Una variante de la lluvia de ideas, es la lluvia de ideas silenciosa: en vez de

decir sus ideas en voz alta al facilitador, los participantes las

escriben en un papel. Luego, intercambian su hoja con la de otro participante. A partir de las ideas generadas del otro, el participante

anota nuevas ideas.

¿Hagamos un ejemplo?

HALLAZGOEl programa anual de

capacitación no se cumple

Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

IdeaIdea


LLUVIA DE IDEAS


CINCO PORQUES



Diagrama de AfinidadSirve para organizar las ideas obtenidas a partir de una lluvia de ideas.¿Cómo se hace?vEl facilitador escribe en el pizarrón las ideas surgidas en la lluvia de ideas. Ocupar un tercio del pizarrón.vEl facilitador indica que cada columna deberá agrupar un grupo de ideas relacionadas entre sí.vLos participantes señalan en qué columna debe ir cada idea.vLos participantes asignan un título a cada columna.

ESTRUCTURA

¿Volvamos a ejemplo?



Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

IdeaIdea


LLUVIA DE IDEAS


CINCO PORQUES


CINCO PORQUES

Esquema de los 5 por qué

v Es un método que nos permite identificarla causa raíz y poder así, encontrarsoluciones.

v Esta herramienta es útil cuando el gruporequiere encontrar la causa raíz, cuando serequiere un análisis más profundo y cuandoexisten muchas causas lo que provoca que elproblema se torne confuso.

¿Cómo se usa?• Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿porque?

EJEMPLO 1

Hallazgo:Máquina se detiene

Ejemplo:

1º ¿Por qué?¿Por qué se ha detenido la máquina?

Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.

2º ¿Por qué?¿Por qué se ha producido la sobrecarga ?

El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.

3º ¿Por qué?¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?

La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente

4º ¿Por qué?¿Por qué no bombeaba lo suficiente?

Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.

5º ¿Por qué?¿Por qué vibraba el rotor ?

Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.

1. EJEMPLO 2:Estatua de Thomas Jefferson

2. EJEMPLO 3:Mallas Raschel

Ejemplo 2

Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que el resto de los monumentos de Washington D.C.

1. ¿por qué?, porque la estatua se limpia con más frecuencia que las otras

2. ¿por qué?, porque había depósitos de pájaros más que en los otros monumentos.

3. ¿por qué?, porque había más pájaros que en los otros monumentos.

4. ¿por qué?, porque había más comida preferida por los gorriones, específicamente ácaros.

5. ¿por qué?, porque la iluminación utilizada era diferente a la de otros monumentos y ésta facilitaba la reproducción de ácaros.

SOLUCIÓN : CAMBIARON LA ILUMINACIÓN

Ejemplo 3

Empresa que produce Mallas Raschel recibe permanentemente reclamos por mallas rotas. Se producen en enormes telares.

1. ¿por qué?, Porque se rompen la agujas muy seguido.

2. ¿por qué?, Porque en el Hilo se producen nudos que al llegar a las agujas las rompen.

3. ¿por qué?, Porque el hilo no sale recto del Carrete, va girando.

4. ¿por qué?, Porque el carrete de hilo no se coloca uniformemente de forma que el hilo salga recto.

5. ¿por qué?, Porque nunca se establecido la forma correcta de colocarlo.

SOLUCIÓN : SE MARCO EL PISO INDICANDO COMO DEBE IR EL CARRETE DE HILO

¿Volvamos a nuestro ejemplo inicial?

AAAA BBBBB CCCC



IdeaIdea

Idea

Idea

Idea

IdeaIdea

Cinco PorquésSirve para identificar las causas más profundas y concretas de losproblemas.¿Cómo se hace?vEl facilitador anota el diagrama de afinidad en el pizarrón.vLos participantes van jerarquizando las ideas, es decir, van indicando cuáles son causas de cuáles. vEl facilitador representa la jerarquización de ideas en el pizarrón, a través de esquemas. vSi los esquemas resultantes tienen menos de 5 niveles de causas, el facilitador debe incitar a los participantes a buscar causas más profundas, preguntándose cada vez ¿por qué?. Esta operación se realiza hasta llegar al 5°nivel. Por lo tanto, con esta técnica generalmente surgen nuevas ideas.

ESTRUCTURA

Notas Importantes

• En los esquemas, las causas se ordenan demás general a más particular, donde lo másgeneral está en la parte superior y lo másparticular en la parte inferior.

• No siempre es posible encontrar 5 nivelescausales para cada problema. Lo importantees hacer el intento de llegar al nivel másprofundo y concreto posible o hastaidentificar la causa en la cual es posibleintervenir.


LLUVIA DE IDEAS


CINCO PORQUES

DIAGRAMA DE ISHIKAWADIAGRAMA DE ISHIKAWA

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

1. DEFINICION:Identifica los factores (Causa) que llevan aun resultado (efecto)

2. USO:Se emplea para separar e identificar lascausas raíces de un problema

¿CUÁNDO UTILIZARLO?

1. Para identificar y clasificar muchas causaspotenciales de un problema específico.

2. Para analizar cuales son los factores que influyen enun proceso

3. Cuándo necesite identificar todos los componentesde un proceso o sistema

DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTOModelo del Diagrama Estándar

PROBLEMA

MANO DE OBRAPersonas

METODOSMedición

MÁQUINAS MATERIALESMaterias Primas

Causa de Primer Nivel

Causa de Segundo Nivel

Causa de Tercer Nivel

¿CÓMO UTILIZARLO? (1/2)

1. Defina el problema claramente y en un solo concepto2. Trate de ser muy específico y no abarcar más de un problema3. Para cada causa mayor (ver diagrama) busque las causas de

primer nivel4. Después analice estas causales de primer nivel y pregúntese

¿Qué es lo que ocasiona que ocurra? Y anótelos en un segundonivel

5. Normalmente en este nivel, o máximo, en un tercer nivelpodemos encontrar las causas raíces del problema. (Comoapoya en la búsqueda de la causa utilice los 5 porqué o Lluvia deideas)

6. Después de terminar con la identificación de las causas, revisesu diagrama partiendo del último nivel que registró hacia arriba,preguntándose:

• ¿Esta causa motiva la ocurrencia de la causa del nivelsuperior?

¿CÓMO UTILIZARLO? (2/2)

7. Analice las causas raíces (último nivel) y recabe losdatos que confirman su ocurrencia o importancia

8. Encierre en un círculo las causas raíces másprobables de tener un mayor impacto en el problemabajo análisis

9. Defina un Plan de acción para trabajar sobre lascausas raíces (Equipos de trabajo, Cambio deprocedimientos, Experimentación en terreno, etc.)

EN RESUMEN

UTILICE LOS DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTOCUÁNDO:

1. Quiera ordenar muchas causas potenciales de unproblema, representando varios niveles

2. Quiere analizar cuales son los factores o elementosque influyen en un proceso

EJEMPLO: Tratemos de identificar algunas causas

probables de¿Porqué la característica de Calidad

de un Alimento es mala?

Característica de CalidadProceso

Agitación

MAQUINARIAMezcladora

Mantenimiento

Ajuste Motor

Limpieza

Refrigeración

METODOMedición

Operador

Capacitación

Habilidad

PicnómetroCalibración

Balanza

Equipo de Medición

MANO OBRAPersonas

Capacitación

Incentivos

MATERIALESMaterias Primas

Cantidad

Huevos

Aceite

Proveedor A

Composición

Balanza

MantenimientoCantidad

EJEMPLO: Tratemos de identificar algunas causas

probables de ¿Porqué La Torta se quema en el horno?

La Torta se quemaen el Horno

MANO DE OBRA MAQUINA

METODOS MATERIALES

Válvula de temperaturaErrada

No puede entender recetas

Pre Calentado por mucho tiempo

Recipiente equivocado

Termostato roto

Falla del Horno

Barrera del Idioma

Poca capacidad de lectura

Medidor mal instalado

Mezcla sin revolver

Horno sin enfriarse del procesoanterior a mayor temperatura

Error libro de cocinaInstrucciones Confusas

MEDIO AMBIENTE : COCINA DEMASIADO PEQUEÑA

Modelo SHEL

¿Volvamos a nuestro ejemplo inicial?

RESUMIENDO…

Análisis de Acta

Julio 2011

Documents

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