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ANÁLISIS DE

PROBLEMAS Y

TOMA DE

DECISIONES

LIDERAZG

O Y

DIRECCIÓ

N DE

EQUIPOS

...

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INDICE • Introducción. • Modelo de análisis de problemas y toma de decisiones. • El papel de la información en la toma de decisiones. • Sesgos en el análisis de problemas y la toma de decisiones. • El rol del decisor. • Fase I: identificación de la situación .

Tipos de problemas. Identificación de la situación. Técnicas fase I: Identificación del problema

Técnica nominal de grupo ( TGN) Técnica del examen de los limites.

• Fase II: análisis del problema.

Técnicas fase IIi: análisis del problema.

Técnica del análisis dimensional Técnicas de diagrama de flujo. Diagrama de causa y efecto (Diagrama de espina de pez o técnica de Ishikawa). Técnica de los 5 por qués? Diagrama de Pareto

• Fase III. Elaboración y evaluación de alternativas .

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3.1 Tipos de decisiones. 3.2 Decisiones y riesgos. 3.3 Definir objetivos. 3.4 Búsqueda y generación de alternativas. Creatividad.

Técnicas de generación de ideas en grupo. Brainstorming (tormenta de ideas.) Técnica del 6-3-5 ( 6 personas, 3 ideas, 5 minutos).

3.5 Evaluación de alternativas

Técnica de sistemas de ponderación Técnica de comparación por pares Técnica de los pros y los contras Técnica de árboles de decisión.

• Fase IV: Implantación:

Técnicas de implantación

Técnica del análisis de los riesgos y problemas potenciales Técnica de evaluación y revisión de programas ( pert ) El gráfico de Gantt

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INTRODUCCIÓN.

El ritmo de cambio es tan rápido que el análisis de problemas y la toma de decisiones se ha transformado radicalmente. El cambio constante exige la capacidad de tomar la iniciativa, asumir riesgos, generar y proponer ideas, y, finalmente, tomar decisiones. Las organizaciones necesitan:

• Una nueva visión.

• Un nuevo lenguaje.

• Una nueva estructura.

Nuestros problemas actuales no se pueden resolver en el mismo nivel de pensamiento en que fueron creados.

Albert Einstein.

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MODELO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.

El análisis de problemas y la toma de decisiones es un proceso mental que parte de una realidad que se quiere transformar y regresa a una realidad que se modifica.

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EL PAPEL DE LA INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES.

Todo el Modelo de análisis de problemas y toma de decisiones se apoya fundamentalmente en la objetividad de la información sobre la situación y el proceso de elaboración mental:

.

La información debe ser evaluada en función de :

• Importancia: si revela datos significativos que hacen variar el juicio sobre la situación.

• Fiabilidad: si la información recibida es de confianza. • Pertinencia: si la información incide directamente en el asunto

tratado. • Suficiencia: si es suficiente para decidir sobre el asunto que se discute.

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9

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EL ROL DEL DECISOR. • Pensadores divergentes - inspiradores. Personas capaces de ver las cosas

desde otras perspectivas. • Descubridores de conexiones. Sugieren hipótesis para el análisis y motivos

para la acción. • Descubridores de alternativas (pensadores convergentes). Tienen mayor

facilidad para la abstracción e inclinación y capacidad para la experimentación.

• Adaptadores. Son los que mejor encajan teoría y realidad.

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El proceso de análisis y decisión en grupo se fundamenta en dos comportamientos.

• Indagación: descubrir los razonamientos, propios y ajenos, y buscar una comprensión más profunda.

• Exposición: manifestar los razonamientos propios. Los estilos de análisis y comunicación que resultan de la combinación de estos dos elementos son varios.

I N D A G A C I Ó N

E X P O S I C I Ó N

OBSERVACIÓN Ausencia (disfucional): Falta de etención

INVESTIGACIÓN Inquisición. (disfuncional)

PERSUASIÓN.

Imposición (disfuncional).

DIÁLOGO Politiqueo (disfuncional): fingir equilibrio y no escuchar

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FASES DEL PROCESO.

FASES DEL PROCESO

TÉCNICAS.

FASE 1: IDENTIFICAR LA SITUACIÓN. • Reconocimiento del Problema.

TÉCNICAS GENERALES. TGN Técnica del examen de los límites y análisis de los fines.

FASE 2: ANÁLISIS DEL PROBLEMA. • Considerar y evaluar toda la información

disponible. • Registrar las implicaciones y asociaciones. • Clasificar los problemas en orden de importancia,

incidencia y urgencia. • Analizar las causas. • Redefinir

TÉCNICAS DE ANÁLISIS. Técnica de análisis dimensional . Diagrama de flujo. Diagrama de causa y efecto (Diagrama de espina de pez ). Representaciones gráficas de la manifestación de los síntomas del problema.

FASE 3: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS. • Definición de objetivos. • Clasificar objetivos y criterios • Búsqueda y Generación de alternativas. • Comparación y evaluación de alternativas. • Eliminación. • Selección

TÉNICAS DE GENERACIÓN. Brainstorming. Dinámica 6-3-5. Pensamiento metafórico. Visualizar la situación contraria TÉCNICAS DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS. Sistemas de ponderación. Comparación por pares. Pros y contras. Árboles de decisión. Sistemas de Votación.

FASE 4: SELECCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN. • Plan de acción. • Seguimiento. • Prevención y evaluación de riesgos.

Análisis de riesgo y problemas potenciales. Pert ( Técnica de evaluación y revisión de programas) Gráfico de Gantt.

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FASE I: IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN .

TIPOS DE PROBLEMAS. Podemos definir tres niveles de problemas: • Los rompecabezas sencillos son aquellas cuestiones que no son complicadas,

generalmente de carácter técnico, y cuya solución existe y es relativamente fácil de encontrar.

• Los rompecabezas complejos son aquellos en los que la solución existe, es

más o menos conocida, pero hace falta un poco más de esfuerzo para encontrarla.

• Los problemas son aquellas situaciones en las que no hay una solución

conocida o correcta.

Entre los que merecen la consideración de problemas son especialmente significativos aquellos que radican en la ausencia o el desconocimiento del problema. El problema consiste en identificar la posibilidad de mejora como un problema concreto.

El problema con el futuro es que ya no es lo que solía ser. Paul Valery

Fácil

Difícil

Rompecabezas sencillos

Rompecabezascomplicados

Problemas

Fac i

lida d

de

halla

r so l

ució

n

Grado de complejidad

Sencillo Complicado

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IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN. El primer paso en la solución de problemas y toma de decisiones es reconocer que la situación actual no es la deseada. Las acontecimientos que advierten sobre la marcha irregular del procedimiento sólo son síntomas o efectos colaterales de un problema mucho mayor que permanece sumergido. Tres son los pasos que se han de seguir en esta fase: • Identificar la señal de alarma. • Definir las expectativas que dispararon la alarma. • Describir el problema. Esta fase nos lleva a obtener un enunciado con el que todos están de acuerdo.

SINTOMA

PROBLEMA

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TÉCNICAS FASE I: Identificación del problema TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO ( TGN)

Dinámica de las TGN:

1. El moderador formula los temas o puntos a discutir. 2. Cada uno de los miembros del grupo redacta por escrito ideas clave . 3. Se agrupan por temas. 4. A continuación, las ideas son expuestas en común. 5. Se expresa la opinión del grupo mediante una votación. 6. Se obtiene información completa de las aspectos definidos en la TGN.

TÉCNICA DEL EXAMEN DE LOS LIMITES. Dinámica del Examen de los Límites:

1. Escribir la definición del problema. 2. Subrayar las palabras y frases clave. 3. Analizar los límites de las palabras y frases señaladas anteriormente. 4. Escribir nuevas definiciones del problema.

EJEMPLO: Fase 1. Definición del Problema ¿Cómo desarrollar un automóvil que consuma poco

combustible, que contamine poco y que sea manejable?

Fase 2. Subrayar palabras y frases clave

¿Cómo desarrollar un automóvil que consuma poco combustible, que contamine poco y que sea manejable?

Fase 3. Analizar los límites de las palabras y frases señaladas

AUTOMÓVIL ¿Tiene que ser necesariamente un automóvil? ¿Familiar, dos plazas, deportivo? CONSUMO ¿Cuántos litros a los 100 km.? ¿Consumo en carretera o en ciudad? POLUCIÓN ¿Acorde con las normas de la CEE? ¿Con las normas de la Comunidad Autónoma X? ¿Con los partidos ecologistas? MANEJABLE ¿Para ciudades grandes? ¿Para la carretera?

Fase 4. Nuevas definiciones

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FASE II: ANÁLISIS DEL PROBLEMA. En éste momento debemos recabar toda la información disponible acerca de la situación para enfocar el trabajo posterior . Un problema bien analizado representa la mitad de la solución. Los riesgos del proceso que debemos evitar son:

• Definir prematuramente la situación antes de disponer de toda la información.

• Pensar que una situación es consecuencia de un único problema central. • Confundir los efectos con las causas y adoptar soluciones rápidas.

El propósito fundamental de esta fase es relacionar el efecto observado con sus causas precisas. Las etapas que se han de seguir son:

1. Considerar y evaluar toda la información disponible. 2. Registrar las implicaciones y asociaciones. 3. Clasificar los problemas en orden de importancia, incidencia y urgencia. 4. Analizar las causas. 5. Redefinir el problema

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TÉCNICAS FASE II: ANÁLISIS DEL PROBLEMA. TÉCNICA DEL ANÁLISIS DIMENSIONAL Esta técnica permite analizar las 5 dimensiones que todo problema tiene, de forma que puedan clarificarse los límites del mismo. Las cinco dimensiones son:

SUSTANTIVA ESPACIAL TEMPORAL

CUANTITATIVA CUALITATIVA

el QUÉ el DÓNDE el CUÁNDO el CUÁNTO el CÓMO

Dinámica del Análisis Dimensional:

1.Escribir la definición del problema. 2.Escribir breves descripciones del problema en términos de: ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cuánto?, ¿Cómo?. 3.Utilizando una tabla contestar las preguntas tipo. 4.Evaluar las respuestas.

“Tengo seis sirvientes honrados. Me enseñaron todo lo que sé.

Se llaman Qué, Por qué, Cuándo Cómo, Dónde y Quién”.

Rudyard Kipling.

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TÉCNICAS DE DIAGRAMA DE FLUJO.

La técnica consiste en una representación esquemática de los distintos pasos de que consta el proceso. Para la representación gráfica se emplean símbolos normalizados (normas ANSI), p.ej:

Dinámica del diagrama de flujo.

1. Dibujar un esquema en el que se representen los sucesivos pasos

de que consta el procedimiento. 2. En este esquema se indicarán datos relevantes para el problema

que se desea analizar.

3. Se examina cómo se llevan a cabo las distintas fases y la eficacia y eficiencia de cada una.

4. Señaladas las desviaciones, debemos identificar si éstas se deben

a un problema de ejecución o del proceso en sí.

ACCIONES

DECISIONES

DIRECCIÓN DE FLUJO

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DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ( Diagrama de espina de pez o Técnica de Ishikawa). Primera fase: identificar las causas del problema

1. Definir el problema. 2. Definir las categorías de causas principales. Dos clasificaciones

posibles: • Las 4 M: mano de obra, métodos, maquinaria y materiales. • Las cinco áreas principales de producción: personal, normas,

procedimientos, medios y entorno. 3. Identificar las causas secundarias. 4. Identificar causas subsidiarias.

Segunda fase: evaluación de la importancia de las fases.

• Valorar objetivamente la importancia de cada causa. Personal Normas Procedimientos

Medios Entorno

Ejemplo de diagrama de espina de PEZ

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TÉCNICA DE LOS 5 POR QUÉS?

Analizar una situación retrocediendo hasta los orígenes de los problemas perniciosos. El equipo desarrolla un hábito de análisis que evita la tradicional práctica de buscar culpas individuales. Habitúa a diferenciar entre una justificación y una explicación profunda. Es una técnica simple en su forma pero que proporciona buenos resultados.

PROBLEMA INICIAL

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

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DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto descansa sobre el principio enunciado por este autor según el cual el 80% de los fenómenos tiene su origen sólo en un 20% de las causas. Sirve, para identificar las causas con mayor peso de un fenómeno. Dinámica del Diagrama de Pareto:

1. Se elabora una lista de las causas conocidas . 2. Se anota el número de veces que se produce (frecuencia ). 3. Se ordenan las causas de mayor a menor. 4. Se regitran las frecuencias acumuladas.

0

20

40

60

80

100%

F A J D G C H B E

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FASE III. ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS .

3.1 Tipos de decisiones. Los tipos de decisiones que podemos adoptar son correlativos al grado de complejidad de los problemas. PROBLEMA DECISIÓN Rompecabezas Sencillos

Decisiones Rutinarias o programadas

La intervención se limita a identificar situaciones de alarma y a reaccionar con celeridad del modo previsto por la norma.

Rompecabezas Complejos

Decisiones Selectivas

Se trata de seleccionar alguna de las opciones posibles. P.ej: cubrir un puesto vacante.

Problemas Decisiones Creativas

Son decisiones distintas a las ya ensayadas para problemas recurrentes P.ej: una reingeniería de procesos.

Decisiones Innovadoras.

Cuando la situación es completamente nueva o se quiere una mejora .

3.2 Decisiones y riesgos.

El momento de la decisión genera un conflicto interno cuya tensión es proporcional a la relevancia del problema. Las razones que provocan el dilema son diversas:

• Por dos opciones que nos desagradan. • Por opciones excluyentes. • Porque no tiene retorno. • Porque tiene consecuencias. • Porque buscamos aprobación.

Los síntomas que se pueden producir en esta situación son duda, vacilación, inseguridad, y, cuando finalmente se acerca el momento ineludible de tener que optar, estrés, tensión y ansiedad.

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Las estrategias para mitigar esta sensación de conflicto decisional, generan comportamientos y trucos que disfrazan la dificultad de la decisión.

1. La ilusión de la no decisión. 2. La solución más simple o suficientemente buena. 3. Reafirmarse en la situación presente 4. Diluir la responsabilidad de la decisión en el grupo

Las soluciones parciales no son soluciones y a la larga suelen agravar la situación.

Por tanto, para evaluar la calidad de una decisión debemos tener en cuenta:

1. Analizar los objetivos. 2. Examinar un amplio rango de cursos de acción alternativos 3. Sopesar los costes y riesgos. 4. Buscar nueva información relevante para la evaluación de las

alternativas. Considerar la información o juicio experto. 5. Reexaminar las consecuencias positivas y negativas de todas las

alternativas conocidas, incluyendo las que inicialmente se consideran inaceptables, antes de realizar la selección final.

En última instancia, TOMAR DECISIONES SUPONE ACEPTAR RIESGOS.

El hombre que hace una promesa se cita consigo mismo en algún lugar y tiempo distante. El peligro que eso conlleva es que no acuda a la cita. .... Tememos que cuando llegue ese momento seamos otro hombre diferente. G.K. Chesterton.

SÍNTOMA SOLUCIÓN

CONSECUENCIAS INDESEADAS.

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3.3 DEFINIR OBJETIVOS. El siguiente paso es identificar qué queremos lograr para:

1. Definir la orientación y la meta final. 2. Establecer los criterios para decidir.

Los objetivos deben ser:

Los objetivos se convierten en criterios de decisión cuando se establece una jerarquía:

• Los criterios obligatorios establecen las condiciones indispensables • Los criterios deseados incrementan la posibilidad de que una opción

sea elegida.

Específicos

Pertinentes Medibles

Alcanzables Fáciles de comprender

Flexibles

OBJETIVOS ÚTILES Y EFICACES

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3.4 BÚSQUEDA Y GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS. CREATIVIDAD.

La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas. P. Pauling

En las organizaciones y en los individuos pesan ideas erróneas que limitan la capacidad de observar la situación desde perspectivas múltiples:

1. Hay que dar la respuesta correcta. 2. Se ha de pensar de modo lógico. 3. Hay que atenerse a las reglas y procedimientos . 4. Hay que ser práctico. 5. La ambigüedad se ha de evitar. 6. Equivocarse está mal. 7. Jugar es frívolo. 8. Considerar que generar nuevas ides no es tarea propia. 9. Desconfiar de la propia capacidad creativa. 10. Temor a ser considerado tonto.

Este tipo de ideas y todos los prejuicios y exigencias limitan nuestras posibilidades de elección. Es necesario crear un clima favorable a un pensamiento abierto. Para ello conviene:

• Alentar el juego. • Promover la escucha. • No juzgar. • Buscar conexiones entre ideas dispares. • No cerrar las ideas, no estereotipar. • No preocuparse demasiado por las reglas.

Cualquier modo de valorar una situación es sólo uno de los muchos modos posibles de hacerlo.

Edward de Bono

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TÉCNICAS DE GENERACIÓN DE IDEAS EN GRUPO.

BRAINSTORMING (Tormenta de ideas.) CONSTA DE TRES FASES.

1. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA.

• Se expone ante los miembros del grupo la materia. • El proceso debe centrarse en una única tarea o problema.

2. CREACIÓN DE IDEAS.

• Los participantes que generen tantas ideas como les sea posible.

Debe evitarse toda crítica. Todos deben participar. Lo más importante es la cantidad de ideas, no su calidad. Conviene apoyarse y desarrollar las ideas ajenas.

3. SELECCIÓN DE IDEAS

• Registrar todas las ideas • Agrupar por semejanza. • Evaluar su uso y aplicación.

TÉCNICA DEL 6-3-5 ( 6 personas, 3 ideas, 5 minutos). Con esta técnica se logra:

• La participación igualitaria . • Fomentar la asociación de ideas .

Desarrollo de la Técnica 6- 3- 5:

1. SEIS personas 2. Cada uno escribe un máximo de TRES ideas. 3. Tras CINCO minutos se pasa el papel. 4. Se leen las ideas escritas y se repite el ciclo hasta que se cierre.

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3.5 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Los criterios básicos de evaluación de alternativas son, esencialmente dos:

• PROBABILIDAD. Grado de confianza o creencia en que algo ocurrirá. • BENEFICIO. Es un valor subjetivo que deriva de los gustos y preferencias

individuales. En esta fase, la comparación de alternativas permite:

• Desechar las soluciones que no son viables o no se pueden implantar. • Reunir información suficiente sobre las alternativas. • Comparar el desempeño de las mismas. • Identificar la que mejor cumple el propósito perseguido. • Evaluar las consecuencias de las alternativas. • Sopesar las consecuencias adversas de la alternativa elegida

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1.Técnica de Sistemas de Ponderación Dinámica de los Sistemas de Ponderación 1. Hacer una lista de criterios que deben servir para hacer la elección. 2. Ponderar el peso de cada criterio. Diferenciar entre obligatorios y deseables.

y asignar un valor (Factor de aplicación general FPg) a cada uno de los criterios deseables.

3. Puntuar cada criterio en cada alternativa (Factor de ponderación específico FPe).

4. Multiplicar por el factor de ponderación general y por el específico. 5. Sumar cada alternativa. Ejemplo: elección de un nuevo destino en el trabajo:

CRITERIOS FPg SANTANDER ALICANTE SALAMANCA

FPe Resultado FPe Resultado OBLIGATORI

OS

Mantener nivel responsabilidad

Mar. Clima caliente 5 4 20 6 30 Sueldo alto 5 7 35 4 20 Alquileres bajos 6 4 24 5 30 Buenas escuelas 6 5 30 4 24

DESEABLES

Oportunidades de promoción

7 6 42 4 28

Transporte público 3 4 12 5 15 Impuestos bajos 3 4 12 5 15 Trabajo motivador 7 7 49 4 28 Diversiones 2 3 6 4 8

Total

230

204

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TÉCNICA DE COMPARACIÓN POR PARES Desarrollo de la técnica de comparación por pares. 1. Enumerar las alternativas que se han de evaluar y asignarles un número. 2. Cada uno trabaja individualmente en cada par aquella que le parece más

plausible. 3. Puntuación individual (Columna A) 4. Jerarquía personal (Columna B) 5. Puntuación del grupo. (Columna C) 6. Jerarquía de grupo. (Columna D).

1 2 1 3 2 3 1 4 2 4 3 4 1 5 2 5 3 5 4 5 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 1 7 2 7 3 7 4 7 5 7 6 7 1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8 1 9 2 9 3 9 4 9 5 9 6 9 7 9 8 9

POSIBILIDADES A

Totales personales

B Prioridades personales

C Totales grupales

D Totales grupales

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

30

TÉCNICA DE LOS PROS Y LOS CONTRAS Esta técnica no necesita ninguna orientación específica. La idea consiste en colocar una serie de opciones racionales a un lado o a otro del cuadro. Hay que ser consciente de que esta lista de pros y contras no nos debe inducir a tomar una decisión en base al número total de pros y contras. Se ha de sopesar qué valor se concede a cada uno de los aspectos considerados. Lista de pros y contras:

PROS CONTRAS

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TÉCNICA DE ÁRBOLES DE DECISIÓN. Es una herramienta para situaciones que revisten un mayor grado de complejidad. En este caso se toman en consideración tres aspectos diferentes:

• Las alternativas u opciones. • Las variables o reacciones.. • Las reacciones o proyecciones.

P.ej: Cómo diseñar la política de producción del próximo ejercicio.

Punto de decisión

Nuevo equipamiento

Horas extras

Aumentan las ventas

Disminuyen las ventas

Aumentan las ventas

Disminuyen las ventas

400.000.000

280.000.000

380.000.000

320.000.000

Alternativas

Variables

Ganancia (Neto)

Proyección

Presente

Horizonte temporal: Un año

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FASE IV: IMPLANTACIÓN: La función última de una predicción no es conjeturar el futuro, sino construirlo.

W.W.Wagar El éxito de toda estrategia depende de la calidad de su ejecución. Encontrar la solución a un problema no significa el problema se haya solucionado. Para ello se han de establecer:

1. Las medidas que se han de adoptar 2. La secuencia de implantación de las mismas. 3. Definir las medidas de seguimiento. 4. Y contar con los riesgos que amenazan el éxito de la solución.

Tomar una decisión implica siempre riesgos, el mayor de los cuáles es el fracaso en la opción elegida. Por ello conviene:

• Prever los riesgos. • Evaluarlos. • Y definir cómo afrontarlos.

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TÉCNICAS DE IMPLANTACIÓN 1.Técnica del Análisis de los Riesgos y Problemas Potenciales Dinámica del Análisis de los Problemas Potenciales

1. Definir los objetivos. 2. Hacer un inventario de los riesgos. 3. Averiguar las causas. 4. Definir el porcentaje de probabilidad. 5. Describir las acciones preventivas 6. Desarrollar los planes de contingencia.

RIESGO/CAUSAS Prob. Imp. Acciones Preventivas

Planes contingentes

Los cuestionarios no llegan a tiempo: • Error de impresión • Impresoras en huelga

4 2

6 10

Revisar las pruebas. Negociar con imprentas.

Hojas de corrección Contactar con varias imprentas.

La muestra de mercado no es representativa. • Información insuficiente • Error en el programa

informático.

1 2

9 9

Contrastar otras fuentes Comprobar y verificar el programa

Tener varias poblaciones preparadas Seleccionar manualmente la muestra

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TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS ( PERT ) El diagrama Pert es una herramienta muy potente para la racionalización de los procesos de producción y de los planes de ejecución de una decisión. Consigue una representación temporal que muestra cuándo se ejecuta cada fase del plan de acción, cuánto tiempo lleva y qué relaciones hay entre las distintas fases. Dinámica de la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (Pert). Se desarrolla en varios pasos:

1. Se identifica el objetivo último. 2. Se hace una lista con todos los requisitos. 3. Se ordenan de forma cronológica: 4. Se utiliza un diagrama de flujo para representar el proceso. 5. Se especifica el tiempo disponible para completar cada etapa 6. Se decide si el proceso es realizable en ese tiempo. 7. Se define el “camino crítico”, determinando cuáles son las etapas

que juegan un papel clave.

1

2 5 10

11 3 6 8 9

4 7

Semana 1 Semana 5 Semana 4 Semana 3 Semana 2

4

5 7

6 9

3

2

2

6

4

5

5

3

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EL GRÁFICO DE GANTT Al igual que el gráfico de PERT, se trata de una técnica de implantación y control de proyectos. Representa la duración y secuencia de cada fase del plan de acción. Cada paso del plan de acción viene representado por una línea horizontal. Dinámica del Gráfico de Gantt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tareas Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5

Ejemplo de gráfico de Gantt