Análisis del Entorno, Interno

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Análisis del Entorno, Interno

y de la Competencia.

Diagrama de Porter

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Análisis del Entorno, Interno y de la Competencia. Diagrama de Porter

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Índice 1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Análisis Estratégico ............................................................................................................................................ 3

2.1 Análisis del entorno ............................................................................................................................... 3

2.1.1 Análisis del entorno general .............................................................................................. 4

2.1.2 Análisis del entorno específico ....................................................................................... 6

2.2 Análisis interno ........................................................................................................................................ 6

2.2.1 Análisis funcional ...................................................................................................................... 7

2.2.2 Análisis DAFO ............................................................................................................................ 8

2.2.3 Cadena de valor ....................................................................................................................... 9

2.3 Análisis de la competencia ............................................................................................................. 12

3 Diamante de Porter .......................................................................................................................................... 13


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Objetivos:

Los objetivos del capítulo son los siguientes:

Familiarizarse con el concepto del análisis estratégico y del diamante de Porter.

Comprender la importancia del análisis estratégico antes de tomar una decisión en la empresa.

1 Introducción

El análisis estratégico tiene el objetivo de captar la información necesaria para una adecuada toma de decisiones.

Este análisis consiste en conocer cuál es el estado de diferentes variables que influirán en las decisiones que tome la empresa. Para ello, analizaremos primeramente el entorno, para conocer dónde competimos. El entorno lo veremos desde dos puntos de análisis, de forma general y más específicamente para nuestra industria.

A continuación analizaremos la parte interna de nuestra empresa, para lo que utilizaremos tres herramientas cuyo uso es muy extendido: el análisis funcional, la cadena de valor y los DAFO.

Finalizaremos el análisis estratégico explicando el benchmarking, cuyo uso cada vez se extiende más y que tiene por propósito analizar a la competencia.

Como colofón del capítulo, explicaremos el modelo del diamante de Porter, en el que habla de la competitividad de las naciones.

2 Análisis Estratégico

2.1 Análisis del entorno

Comenzaremos con el análisis del entorno. La empresa es un sistema abierto, en continua interacción con su entorno y depende de esta interacción para su supervivencia.

Puede considerarse entorno aquello fuera de los límites de la empresa o el conjunto de los elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. Podemos entonces distinguir dos tipos de entornos: general y específico.

“El análisis estratégico tiene el objetivo de

captar la información necesaria para una

adecuada toma de decisiones.”

“Consideramos entorno como aquello fuera

de los límites de la empresa o el conjunto

de los elementos externos a la organización

que son relevantes para su actuación.

Distinguimos dos tipos de entorno:

General

Específico”


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2.1.1 Análisis del entorno general

El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva genérica. El nivel de incertidumbre del entorno viene dado por las características del entorno:

Estabilidad

Complejidad

Diversidad

Hostilidad

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que afectan a la actividad de la empresa, más concretamente a su rentabilidad.

Los componentes que dan forma a este entorno son:

Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)

Político-legales (políticas fiscales y monetarias, regulaciones…)

Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...)

Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)

Para el análisis del entorno general existen varias herramientas de las cuales podemos destacar:

El perfil estratégico del entorno

Evalúa los factores clave del entorno según una escala de valores. Estos factores están divididos en:

- Factores económicos

Inflación

Paro

- Factores político-legales

Sistema político

Política económica

- Factores socioculturales

Nivel educativo

“El perfil estratégico del entorno analiza

variables en una escala cualitativa o

cuantitativa sobre cuatro tipos de factores:

Económicos

Político-legales

Socioculturales

Tecnológicos”


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Variables demográficas

- Factores tecnológicos

Innovación tecnológica

Disponibilidad de nuevas tecnologías

Podemos ver un ejemplo del perfil estratégico del entorno en la imagen siguiente, donde las valoraciones van de muy negativo a muy positivo:


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Para elaborar esta herramienta, se comienza listando los factores claves del entorno, aquellas variables que sean significativas del mismo. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores, utilizando una escala que suele ir de uno a cinco o de muy negativo a muy positivo. Es importante notar que esta valoración es subjetiva por parte de la dirección de la empresa ya que recoge la forma en que estas personas perciben las distintas variables del entorno.

El método Delphi

Busca el consenso basado en la discusión entre expertos. El funcionamiento es el siguiente: se presenta un cuestionario anónimo a los expertos. Éstos responden y se analizan los resultados. En una segunda vuelta se envía a los expertos el cuestionario junto con la información obtenida de la primera vuelta. Se hacen tantas iteraciones del proceso como se deseen. La respuesta del grupo se da en forma estadística, por lo que se conoce el grado de consenso obtenido.

2.1.2 Análisis del entorno específico

El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con características similares.

Posiblemente, la mejor herramienta para profundizar en el análisis del entorno y conocer las características de la industria en que se compite es el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes

Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:

1) Poder de negociación de los proveedores

2) Poder de negociación de los clientes

3) Amenaza de nuevos competidores

4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos

5) Lucha entre los competidores actuales

Para más información sobre este tema, se recomienda repasar el tema 1.

2.2 Análisis interno

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y específico). El objetivo

“El entono específico de una empresa

hace referencia a la industria en que se

compite. Uno de los mejores modelos para

analizarlo, son las cinco fuerzas de Porter.”


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del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de la empresa para poder posicionarse en el mercado.

2.2.1 Análisis funcional

El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada una de las funciones en que se estructura su actividad transformadora.

Se analizan las siguientes áreas:

Marketing

- Mercado

- Producto

- Precio

- Distribución

- Promoción y publicidad

Producción

- Características del proceso productive

- Análisis de los costs

- Estado de los equipos

- Análisis del efecto experiencia

- Política de aprovisionamiento

- Localización de planta

Recursos humanos

- Sistema de reclutamiento

- Grado de conflictividad laboral

- Nivel de absentismo

- Sistemas de promoción y retribución

- Sistemas de seguridad en el trabajo

Financiera

- Análisis de la rentabilidad de las inversiones


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- Análisis del riesgo del crédito

Investigación y desarrollo

- Estado de las patentes, licencias…

- Análisis de las inversiones en I+D

Dirección

- Estilo de dirección

- Organización formal e informal de la empresa

- Autoridad y grado de centralización

- Clima organizacional

Sistemas de Información

- Estructura, adecuación de los sistemas

- Análisis de inversiones en sistemas

2.2.2 Análisis DAFO

Este análisis es una de las herramientas estratégicas por excelencia. Sirve para conocer la situación en que se encuentra una organización, así como el riesgo y oportunidades que hay en el mercado. La herramienta recibe el nombre de los cuatro aspectos que evalúa:

Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia en la organización

Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la implementación de una estrategia o reducir la efectividad de la misma.

Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y pueden utilizarse para explotar oportunidades.

Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización.

Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno (debilidades y fortalezas) con el externo (amenazas y oportunidades).

“El análisis interno trata de determinar las

fortalezas y debilidades de una empresa en

particular para poder posicionarse en el

mercado.

Las herramientas más útiles son el análisis

funcional, la cadena de valor y el DAFO.”


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Ejemplo

Análisis DAFO sobre Inditex

1. Análisis interno:

a. Fortalezas

Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a precios muy razonables

Producción de las prendas que se van a vender y rápida distribución a las tiendas gracias a un importante sistema de logística

Fuerte presencia internacional

Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los escaparates, las bolsas…

b. Debilidades

Canibalismo entre marcas

Distribución centralizada en

España: puede ser una desventaja en su expansión internacional

2. Análisis externo:

a. Amenazas

Aumento de la competencia en el sector

Creación de tiendas online por los competidores

Crisis económica actual

b. Oportunidades

Nuevas ciudades e incremento del tamaño de las actuales pueden derivar en nuevas tiendas

Creciente interés por la imagen personal y la moda

Mundo globalizado: es más sencillo crear filiales a lo largo de todo el mundo.

2.2.3 Cadena de valor

La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años 80, es una de las herramientas más importantes para el análisis interno.

“El análisis DAFO integra el diagnóstico

interno (debilidades y fortalezas) con el

externo (amenazas y oportunidades).”


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Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para comercializar un producto (o servicio).

Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al producto final y, asimismo, representa una porción del coste total de dicho producto.

El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la empresa más contribuye a la generación del valor.

Generalmente se representa como en la imagen inferior.

Como puede distinguirse en la imagen, existen dos tipos de actividades: las primarias y las de apoyo.

En la parte inferior podemos ver las actividades primarias, que son las que forman el proceso productivo básico de la empresa, desde un punto de vista físico, así como su transferencia y servicios postventa.

Por otro lado, en la parte superior del gráfico, aparecen las actividades de apoyo, aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa.

“La cadena de valor es una de las

herramientas más importantes para el

análisis interno de una compañía. El

objetivo es identificar las fuentes de

ventajas competitivas para la empresa.”


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A la derecha del gráfico suele dibujarse siempre el margen, reflejando que todas estas actividades contribuyen a conseguir un mayor margen de beneficios para la empresa.

Pasaremos a continuación a ver con detalle loa dos tipos de actividades que aparecen en la cadena de valor:

Actividades primarias:

Logística interna:

Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de bienes, su almacenamiento, control de stocks y posterior manejo de materiales hasta su incorporación al proceso productivo.

Operaciones:

Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención de productos terminados.

Logística externa:

Se corresponde con aquellas actividades de almacenamiento de productos terminados y su posterior distribución a los clientes.

Marketing y ventas:

Conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los productos.

Servicio:

Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto vendido

Actividades de apoyo:

Aprovisionamiento:

Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa (materias primas, maquinaria, edificios…)

Desarrollo de la tecnología:

Actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión de las tecnologías en producto y en proceso productivo

Dirección de recursos humanos;

Actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, motivación, etc.

Infraestructura de la empresa:


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Aquellas actividades que pueden agruparse bajo la administración: planificación, control, organización, finanzas, etc.

Todas las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, y son generalmente conocidas como eslabones de la cadena. Conocer estos obre otra.

Además, las cadenas de valor de los clientes y los proveedores están conectadas entre sí, por lo que es de vital importancia conocer cómo se integran para optimizar todas las actividades.

Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena de valor:

En cada actividad

En la interrelación de las actividades

En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores.

2.3 Análisis de la competencia

En el análisis de la competencia, muchas veces se utiliza el término anglosajón benchmarking, que significa punto de referencia. El objetivo es conocer qué hacen bien nuestros competidores para aprender de ellos y tratar de adoptar las mejores prácticas en nuestra propia empresa.

El benchmarking puede aplicarse a

Productos y servicios

Operaciones y funciones

Procesos de trabajo

Prácticas comerciales

Desempeño organizacional

Estrategia

En el benchmarking, en primer lugar empezaremos a estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los líderes). Es importante notar que no sólo de nuestra industria aprenderemos, sino que buscando en otros sectores podemos encontrar prácticas, procesos, estrategias de comunicación, etc. que puedan servirnos de utilidad.

A continuación, se busca recopilar toda información relevante sobre los competidores, para después analizarla, e identificar o destacar aquellos aspectos o estrategias que estén

“Analizando la cadena de valor, podemos

encontrar ventajas competitivas para una

empresa en tres frentes:

En cada actividad

En la interrelación de actividades

En la conexión con las cadenas de valor de

clientes y proveedores.”


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usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando (aceleración de ingresos, reducción de costes, notoriedad de marca...).

Finalmente, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestra empresa.

Asimismo, es importante notar que existen varias definiciones de benchmarking en la literatura, pero en general todas tienen en común los siguientes puntos:

Desarrollar ventajas competitivas

Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.

Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o producción.

Es un proceso de mejora continua.

Como conclusión, y destacando la utilidad del benchmarking, es importante destacar que “no puede evaluarse aquello que no se mide”. Para tomar decisiones y mejorar procesos, productos, funciones… es necesario compararse con la competencia. De esta manera podrá verse qué puede mejorarse dentro de la empresa y qué puede replicarse desde el exterior.

3 Diamante de Porter

Finalmente, veremos otro concepto importante: el Diamante de Porter, como modelo de competitividad de las naciones.

Porter establece que la base de la productividad en un país se halla en sus empresas, en la capacidad que tengan éstas para usar con creatividad y eficiencia los recursos de los que dispone: la mano de obra, los recursos naturales y el capital.

Para Porter lo importante no es cuánto se posea, sino qué se hace con lo que se tiene, En sus publicaciones destaca que no es el mero acceso a los factores, sino la capacidad para desplegarlos productivamente lo que tiene una vital importancia para la ventaja competitiva.

El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:

Condiciones de los Factores

Condiciones de la Demanda

Sectores Afines y de Apoyo

Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas

“Benchmarking es el proceso continuo de

comparación de nuestros procesos,

productos y servicios, frente a los de los

competidores o a los de aquellas

compañías reconocidas como líderes

permitiendo identificar y adoptar prácticas

exitosas.”

“El diamante de Porter analiza cuatro

atributos genéricos:

•Condiciones de los Factores

•Condiciones de la Demanda

•Sectores Afines y de Apoyo

•Estrategia, Estructura y Rivalidad de las

empresas.”


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Y generalmente se muestra en un gráfico como el siguiente.

Veamos más en detalle los cuatro atributos.

1. Condiciones de los factores (insumos):

Son la dotación de factores con los que cuenta un país: recursos humanos y físicos, conocimientos, capital e infraestructura; es decir, los insumos necesarios para competir en una industria.

Sin embargo, no basta tenerlos, sino que es necesario saber explotarlos adecuadamente.

2. Condiciones de la demanda:

Significa la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Para Porter la demanda interior es el mecanismo mediante el cual las empresas perciben las necesidades del comprador. Si la demanda interior ofrece a las empresas locales una


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información más rápida y clara de las necesidades del comprador, se tiene una ventaja sobre los rivales extranjeros. Las naciones obtienen ventaja competitiva si los compradores locales presionan a las empresas locales para que innoven constantemente y en mayor profundidad que sus rivales extranjeras.

3. Sectores afines y de apoyo:

Hace alusión a la existencia o ausencia de sectores proveedores y sectores afines dentro del país, los cuales de ser competitivos generan apoyos especiales a las empresas que exportan mercancías o servicios.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:

Hace alusión a las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas.

Aun así, el modelo no queda completo con estos cuatro atributos. Como puede apreciarse en el gráfico de la página anterior, los atributos anteriormente mencionados se complementan con dos elementos: el azar y el papel del Gobierno. A la función del Gobierno se le otorga importancia como efecto externo que mejora el diamante de la competitividad, dado su poder para establecer leyes, normas y políticas.

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