antecedentes de la evaluación del desempenho

7/21/2019 antecedentes de la evaluación del desempenho

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Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde que una

persona empleó a otra, el trabajo de ésta fue evaluado en función de la relación

costo-beneficio. Los sistemas formales de evaluación tampoco son recientes.

En plena Edad Media, la ompañ!a de "es#s, fundada por $an %&nacio de

Lo'ola, 'a utili(aba un sistema combinado de informes ' notas de las

actividades ' el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la reli&ión

por todo el mundo, en una época en la cual los nav!os de vela eran la #nica

forma de transporte ' de comunicación. El sistema estaba compuesto por

clasificaciones que los miembros de la orden preparaban de s! mismos, por

medio de informes que cada superior elaboraba respecto a las actividades de

sus subordinados ' por informes especiales que desarrollaba todo jesuita que

considerara que ten!a información sobre su propio desempeño o el de sus

cole&as ' que, de lo contrario, ésta le resultar!a inaccesible al superior. Muc)o

tiempo después, alrededor de *+, el servicio p#blico de Estados nidos

implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus

trabajadores. En *++/, el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema ',

en *0*+, la 1eneral Motors desarrolló un sistema para evaluar a sus ejecutivos.

$in embar&o, no fue sino )asta después de la $e&unda 1uerra Mundial que los

sistemas de evaluación del desempeño empe(aron a proliferar en las

or&ani(aciones. 2o obstante, el interés se diri&!a e3clusivamente )acia la

eficiencia de la máquina como medio para aumentar la productividad de la

or&ani(ación. 4 principios del si&lo 55, la Escuela de la 4dministración

ient!fica propició un fuerte avance de la teor!a de la administración que, con

su propósito de aprovec)ar la capacidad óptima de la máquina, dimensionó en

paralelo el trabajo del )ombre ' calculó con precisión el rendimiento potencial,

el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de ener&!a ' el

tipo de ambiente f!sico e3i&ido para su funcionamiento. $in embar&o, la

importancia puesta en el equipamiento ' el consi&uiente planteamiento

mecanicista de la administración no resolvieron el problema de aumentar la

eficiencia de la or&ani(ación. 4s!, el )ombre, en forma de un 6aprieta botones7,

era visto como un objeto moldeable a los intereses de la or&ani(ación '

fácilmente manipulable, dado que se consideraba que era motivado tan sólo

por objetivos salariales ' económicos. on el transcurso del tiempo, secomprobó que las or&ani(aciones )ab!an conse&uido resolver los problemas



relacionados con la primera variable 8la máquina9, pero no se )ab!a lo&rado

nin&#n pro&reso en la se&unda variable: el )ombre. La eficiencia de las

or&ani(aciones se&u!a siendo una buena intención. on la Escuela de las

;elaciones <umanas vino una revisión total del planteamiento ', as!, el interés

principal de los administradores se desli&ó de las máquinas ' se enfocó )acia

el )ombre. on el advenimiento de las nuevas teor!as de la administración las

mismas cuestiones que )ab!an sido planteadas respecto a la máquina fueron

transferidas a las personas. =ómo conocer ' medir el potencial de las

personas> =ómo conse&uir que aprovec)en todo ese potencial> =uál es la

fuer(a básica que impulsa su ener&!a )acia la acción> Estas interro&antes

dieron lu&ar a infinidad de respuestas ' provocaron el sur&imiento de técnicas

administrativas capaces de crear las condiciones para que el desempeño

)umano en las or&ani(aciones mejorara efectivamente, as! como toda una

avalanc)a de teor!as respecto a la motivación para el trabajo. ?oda la

secuencia posterior de teor!as de la administración ' la or&ani(ación que fueron

sur&iendo tuvo un efecto contundente: la importancia del ser )umano en las

or&ani(aciones ' su papel para dar dinamismo a los demás recursos de la

or&ani(ación. $in embar&o, no se pod!a dejar ese papel a la suerte. 2o sólo era

necesario plantear ' poner en funcionamiento el desempeño )umano, sino

también )ab!a que evaluarlo ' orientarlo )acia determinados objetivos

comunes.

$in lu&ar a duda, en las distintas or&ani(aciones que se )an creado en la

)istoria de la )umanidad, una de las principales preocupaciones )a sido

&aranti(ar la estabilidad, trascendencia ' productividad de cada or&ani(ación,

en consecuencia, se )a ju(&ado la dili&encia ' acierto con las que sus l!deres

las )an conducido ' con el empeño que sus operarios )an conse&uido que

funcionen adecuadamente conforme al esquema planeado para las mismas.

$e puede afirmar que desde el primer momento que un )ombre dio empleo a

otro el trabajo empe(ó a ser evaluado. La necesidad de la evaluación data de

la anti&@edad. La dinast!a Aei 8*-BC 4..9 contaba con un 6calificador

imperial7 de la familia real. En la edad moderna $an %&nacio de Lo'ola 8*0*-

*CCB9 estableció un sistema de calificación para los miembros de la ompañ!a



de "es#s. Más recientemente, en el si&lo 5%5 ' comien(os del 55, la

evaluación se empie(a a emplear de modo más sistemático &racias al trabajo

de rederic ?a'lor. F es a partir de la se&unda &uerra mundial que los

sistemas de evaluación del desempeño empie(an a tener una amplia

aceptación en las empresas.*

Estados nidos, en *+, fue el primer pa!s que comen(ó a evaluar el

desempeño, ' el on&reso de los EE promul&ó una le' que )acia obli&atoria

la evaluación del desempeño anual de los empleados de los distintos

departamentos, a partir de a)!, dic)o pro&rama de evaluación de desempeño

se )i(o e3tensivo a todas las entidades p#blicas ' empresas privadas. Los

defensores de este pro&rama consideran que ésta )erramienta permite mejorar las capacidades ' el conocimiento de los empleados.

En entroamérica este sistema se e3tiende en la década de los oc)entas, ' en

la actualidad varias empresas en toda entroamérica si&uen implantando este

sistema.G

El uso sistemático de la evaluación de desempeño comen(ó en los &obiernos '

en las fuer(as armadas ' en sus inicios estaba diri&ido al nivel operativo, ' lossistemas para evaluar ejecutivos se populari(ó después de la da. 1uerra

Mundial.

Los primeros sistemas evaluaban al personal obrero, determinando aptitudes

8)abilidades ' destre(as9 ' actitudes como 6colaboración7, 6)abilidad para

relacionarse con los demás7, etc. 2o consideraban el desempeño mismo. 4s!,

el sistema t!pico - vi&ente )asta )o' - consiste en */ o *C ras&os

caracter!sticos personales. ?al método se utili(ó debido a la dificultad de poder

medir en forma directa el rendimiento. $e trató de anali(ar ras&os de

personalidad confundiéndose el propósito principal de la evaluación del

1 Integrantes: Antonio Castro Cerpas, Ana María Palomino, Aura Quiñones Li, Tesis.

Evaluacin !el !esempeño para empresa !e transporte, Lima Per", Año #$$%, p&g.

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# I(í!. Tesis. Evaluacin !el !esempeño para empresa !e transporte, Lima Per", Año

#$$%, p&g. 1)

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desempeño e i&norándose que esa labor les corresponde a psicólo&os bien

entrenados, no a ejecutivos.

on la )umani(ación del trabajo, la teor!a administrativa pasó de preocuparse

principalmente por la máquina a considerar más al )ombre. omo

consecuencia, sur&ieron varias interro&antes: =ómo conocer ' medir las

potencialidades del individuo> =ómo llevarlo a aplicar totalmente este

potencial> =Hué lleva al )ombre a ser más eficiente ' productivo> =uál es la

fuer(a fundamental que impulsa sus ener&!as a la acción> =ómo lo&rar un

desempeño estable ' duradero> =ómo lo&rar mejorar dic)o desempeño>

En respuesta a esas inquietudes se &eneraron una infinidad de técnicas

administrativas para evaluar el desempeño de los empleados, unas más

e3itosas que otras. $in embar&o, los resultados no )an sido del todo

satisfactorios.

n estudio reciente de Lon&enecer ' 1ioia indica que el 0/I de las

or&ani(aciones norteamericanas emplea al&#n tipo de evaluación del

desempeño, lo cual es altamente interesante. $in embar&o, en opinión de los

autores, menos del /I de esas empresas la reali(an de manera efectiva locual resulta e3traordinariamente ilustrativo de la complejidad del tema.

Ellos ar&umentan que e3iste todo un marco teórico ' una &ran evidencia

emp!rica que demuestra que no )a' nin&una ra(ón para creer que los sistemas

de evaluación son incapaces de lo&rar mejoras en la productividad, la

motivación, la comunicación, además de facilitar el desarrollo de la carrera ' de

resolver los problemas en el trabajo. $in embar&o, la ma'or!a de los sistemas

no lo lo&ra, ocasionando descontento, ansiedad ' frustración en el personal '

desa&rado en los supervisores, quienes lo consideran un 6quita tiempo7

burocrático e innecesario.

Dic)os autores atribu'en las causas de este fracaso a la falta de planeamiento

del desempeño, a la poca retroinformación, al se&uimiento insuficientes, ' a la

frecuente utili(ación de un limitado enfoque cuantitativo. En efecto, encontraron

que los estándares ' calificaciones variaban considerablemente se&#n el



supervisor, porque sus valores ' ses&os personales reempla(aban a las

normas or&ani(acionales.

1ar' Jer&er, vicepresidente de %ntemational $urve' ;esearc), de )ica&o,

encontró en los miembros de una amplia muestra de personas que la

retroinformación fi&uraba en el cuarto lu&ar del Kranin&K de factores de

satisfacción laboral ' que menos del /I de los encuestados se )allaba

satisfec)o con el tipo de retroinformación recibida. Este resultado adquiere

ma'or relevancia si se considera el tamaño de su muestra: B,*0G &erentes '

C,BC empleados.

En años recientes, el movimiento universal de la calidad total, bajo la

inspiración ' &u!a del doctor A. Edards Demin&, )a rec)a(ado la práctica de

la evaluación del desempeño. El propio Demin& la considera como una de las

enfermedades mortales de la &erencia contemporánea cu'os efectos en el

personal son descritos de la si&uiente manera: Evaluación del desempeño,

calificación de méritos o revisión anual, fomenta el desempeño a corto pla(o,

aniquila la planificación a lar&o pla(o, &enera temor, disminu'e el trabajo en

equipo fomenta la rivalidad ' la politiquer!a. Deja a la &ente amar&ada,

aplastada, lesionada, &olpeada, desconsolada, abatida, acon&ojada,

sintiéndose inferior, al&unas veces incluso deprimidos, incapaces de trabajar

durante semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender

por qué son inferiores. Es injusta, porque se les atribu'e a las personas de un

&rupo, diferencias que pueden ser causadas en su totalidad por el sistema

dentro el cual laboran.

%nterpretando a Demin&, Mar' Aalton sostiene que los sistemas de evaluación

del desempeño nunca lo&ran objetividad ' co)erencia porque fracasan en

controlar los ses&os naturales de los evaluadores ' porque se centran

solamente en metas medibles, de corto pla(o ' por ende 6miopes7.

Nor su parte, Lon&enecer ' 1ioia piensan que el proceso debe concentrarse

en la retroinformación e incluir el planeamiento del desempeño ' su

se&uimiento, debiendo involucrar a la alta dirección ' convencer a los

supervisores acerca de su utilidad. 4demás su&ieren verificar la precisión,



)onestidad, equidad ' re&ularidad del sistema, evitándose su manipulación

pol!tica.

$i observamos con atención parecer!a que el tema de la evaluación de

desempeño siempre provoca polémica, controversia ' confusión. Nodemos

encontrar desconcierto en los directivos ' &erentes de muc)as or&ani(aciones,

quienes i&noran como lidiar con la inefectividad de la ma'or!a de los sistemas

vi&entes. F no es para menos si los propios especialistas discrepan.

Entonces, cada ve( se vuelve más necesario disponer de un sistema adecuado

de evaluación del desempeño. 2os ur&e tener )erramientas para medir el

trabajo de las personas, brindarles retroinformación acerca de su

comportamiento ' de los resultados obtenidos, ' facilitarles de esta manera el

aprendi(aje continuo.

4l mejorar su desempeño lo&rarán resultados superiores en su propio provec)o

' en el de su or&ani(ación.

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