Antecedentes de La Resistencia Al Cambio- Factores Individuales y Contextuales

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80722239003

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y PortugalSistema de Informacin Cientfica

Antonia Mercedes Garca-Cabrera, Francisca Rosa lamo-Vera, Fernando Garca-Barba HernndezAntecedentes de la resistencia al cambio: factores individuales y contextuales

Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, vol. 14, nm. 4, 2011, pp. 231-246,Asociacin Cientfica de Economa y Direccin de Empresas

Espaa

Cmo citar? Fascculo completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista

Cuadernos de Economa y Direccin de laEmpresa,ISSN (Versin impresa): [email protected] Cientfica de Economa y Direccin deEmpresasEspaa

www.redalyc.orgProyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa 14 (2011) 231246

Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa

www.elsev ier .es /cede

Artculo

Antecedentes de la resistencia al cambio: factores individuales y contextuales

Antonia Mercedes Garca-Cabreraa,, Francisca Rosa lamo-Veraa y Fernando Garca-Barba Hernndezb

a Departamento de Economa y Direccin de Empresas, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Edicio de Ciencias Econmicas y Empresariales, Campus Universitario de Tara,35017, Las Palmas de Gran Canaria, Canarias, Espanab Servicio de Organizacin y Mtodos, Cabildo Insular de Gran Canaria, Toms Morales, 3, Edicio Cristal, 35003, Las Palmas de Gran Canaria, Canarias, Espana

informacin del artculo

Historia del artculo:Recibido el 12 de noviembre de 2009Aceptado el 10 de noviembre de 2010On-line el 6 de abril de 2011

Cdigos JEL:J2L2M1

Palabras clave:Resistencia al cambioAutoestimaCultura organizativaProceso de cambioBenecios percibidos

r e s u m e n

El presente trabajo profundiza y ampla el estudio de los factores que determinan la resistencia al cambiode los empleados, incorporando nuevos antecedentes individuales relacionados con la personalidad ycontextuales de carcter estructural que, en conjuncin con variables relativas a la gestin del procesode cambio y a sus consecuencias, permiten ofrecer nuevas evidencias. El anlisis emprico realizado enuna muestra de 143 empleados de 7 organizaciones conrma la inuencia que los valores culturales, laimplicacin en el cambio, los benecios percibidos y la autoestima ejercen sobre los comportamientosresistentes ante las iniciativas de cambio, pero adems se demuestra la capacidad de la autoestima en eltrabajopara condicionar el efectode los valores culturales sobre la resistencia del empleado. Asmismo, seofrecen implicaciones prcticas de utilidad para los responsables organizativos en relacin con la gestinde procesos de cambio.

2009 ACEDE. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derechos reservados.

Antecedents of resistance to change: personality and context factors

JEL classication:J2L2M1

Keywords:Resistance to changeSelf-esteemOrganisational cultureChange processPerceived outcomes

a b s t r a c t

This paper deepens andexpands the studyof the factors determining resistance to change in employees. Itincludes new personality-related and structural contextual antecedents that, alongside variables relatedto the management of the change process and its consequences, allow the authors to contribute newevidence. The empirical analysis uses a sample of 143 employees from 7 organisations, and the resultsconrm the inuence of cultural values, involvement in the change, perceived outcomes, and self-esteemon resistance behaviours. Theoretical conclusions associated with the potential of organisation-basedself-esteem to moderate the effect of cultural values on employees resistance to change, and practicalapplications for organisation managers, are offered.

2009 ACEDE. Published by Elsevier Espaa, S.L. All rights reserved.

1. Introduccin

La resistencia al cambio representa un estado psicolgico crticode los empleados que afecta al xito de las iniciativas de cambioque emprende la organizacin, teniendo la capacidad de socavar

Autor para correspondencia.Correos electrnicos: [email protected] (A.M. Garca-Cabrera),

[email protected] (F.R. lamo-Vera), [email protected](F. Garca-Barba Hernndez).

seriamente las mismas y conducir al fracaso de los proyectos decambio impulsados desde la direccin (Stewart et al., 2009; Aveyet al., 2008; Oreg, 2006; Stanley et al., 2005; Macr et al., 2002). Enesta vinculacin cambio-resistencia precisamente estriba la par-ticular importancia que reviste la comprensin del fenmeno dela resistencia para las organizaciones contemporneas, que debenafrontar un proceso de cambio continuo y permanente para man-tener su posicin competitiva en el mercado (Rafferty y Jimmieson,2009; Grunberg et al., 2008; Giangreco y Peccei, 2005) y reducirlos desfases que se producen entre sus objetivos organizativos ysus resultados (Avey et al., 2008). Ahora bien, los benecios que

1138-5758/$ see front matter 2009 ACEDE. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derechos reservados.doi:10.1016/j.cede.2011.02.007

Documento descargado de http://www.elsevier.es el 03/12/2011. Copia para uso personal, se prohbe la transmisin de este documento por cualquier medio o formato.

232 A.M. Garca-Cabrera et al / Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa 14 (2011) 231246

el cambio aporta a la organizacin no necesariamente estn enconsonancia con los intereses de los empleados que deben implan-tarlo (Holt et al., 2007; Tichy, 1983), razn que podra justicar laemergencia de comportamientos resistentes. Sin embargo, algu-nos individuos parecen resistirse incluso a cambios que estn enconsonancia con sus propios intereses (Oreg, 2003).

De esta forma, y debido a las dicultades que entrana la com-prensin del comportamiento de los empleados ante los programasde cambio organizativo, numerosos estudios han tratado de expli-car los procesos psicolgicos que tales empleados experimentanante estas situaciones (e.g., Avey et al., 2008; Fuller et al., 2006;Oreg, 2006; Macr et al., 2002); estos trabajos, en su mayora, sehan centrado en identicar las variables contextuales relacionadascon el propio proceso de cambio i.e., variables relacionadas con lagestin del cambio que realiza la direccin o pasos dados para suimplantacin (Holt et al., 2007), tales como la informacin com-partida o el nivel de participacin permitido (Rafferty y Jimmieson,2009; Stanley et al., 2005; Morgan y Zeffane, 2003). Estas variablesson de gran inters, pues ayudan al individuo a afrontar el estrsque el cambio ocasiona (Jones et al., 2005). Menos autores se hancentrado en el anlisis de las caractersticas o personalidad del pro-pio empleado (e.g., Avey et al., 2008; Hornung y Rousseau, 2007;Sachau et al., 1999), y ello a pesar de que las diferencias indivi-duales pueden justicar la desigual inclinacin a aceptar el cambio(Holt et al., 2007); y ms reducido an es el conjunto de trabajosque han combinado ambos tipos de variables (e.g., Holt et al., 2007;Fuller et al., 2006; Oreg, 2006, 2003; Wanberg y Banas, 2000).

En un intento de aportar nuevas evidencias, Holt et al. (2007)destacan la relevancia del contexto organizativo en el xito de lasiniciativas de cambio y Van Dam et al. (2008) amplan el alcancede los estudios previos combinando las dos fuentes de resistenciaantes aludidas con variables contextuales estructurales relaciona-das con el entorno de trabajo en el que el cambio tiene lugar. Deesta forma, estos autores contribuyen a dar respuesta emprica auna inconsistencia revelada en la literatura de cambio organiza-tivo identicada por Jones et al. (2005): la premisa ampliamenteaceptada de que las variables organizativas son clave para com-prender los procesos que dan lugar al xito en la implantacin delcambio no se traduce en trabajos que incluyan dichas variablesorganizativas de carcter estructural. La necesidad de incorporaren la agenda investigadora estas variables de nivel organizativo estambin destacada por Avey et al. (2008).

Sobre la base de sus resultados, Van Dam et al. (2008) senalanque la investigacin futura debera abordar el estudio de nuevas

variables del contexto organizativo y explorar su capacidad paraexplicar las reacciones de los empleados al cambio. Estos autorestambin destacan la importancia de realizar estudios en nuevoscontextos geogrcos, dado que la investigacin en materia deresistencia al cambio ha estado claramente dominada por trabajosempricos realizados en Estados Unidos.

Por otra parte, y al profundizar en las razones que llevan alempleado a resistirse al cambio, Dent y Goldberg (1999) senalanque los miembros de la organizacin en ocasiones se resisten msque al cambio en s mismo, a las consecuencias de este. El enfoqueaportado por estos autores invita a los investigadores a extenderla investigacin en materia de resistencia para incorporar el efectode nuevas variables. En este sentido, Oreg (2006) advierte que si semantiene la premisa de que el individuo se resiste solo al cambio yse ignoran las consecuencias de este cambio como motivador de laresistencia, las oportunidades de entender y resolver los problemasreales de la organizacin que afronta un proceso de transformacinpueden verse reducidas.

Fundamentndonos en lo hasta ahora expuesto, la presenteinvestigacin se aborda con el propsito de analizar nuevos fac-tores contextuales de carcter estructural que, junto con variablescontextuales relativas al proceso de cambio, sus consecuencias y lascaractersticas del empleado, aporten nuevas evidencias y esclarez-can los factores que generan la resistencia. Con el n de desarrollarel objetivo propuesto, en el trabajo realizado se incorpora el estu-dio de una nueva variable contextual de carcter estructural, lacultura organizativa, que se combina con variables contextualesrelativas al proceso de cambio i.e., implicacin, a sus conse-cuencias i.e., benecios percibidos y a las caractersticas delpropio empleado i.e., autoestima en el trabajo como rasgo depersonalidad para hallar los factores que explican la resistencia almismo. La autoestima en el trabajo se escoge por ser una variableque si bien ha demostrado su capacidad moderadora para expli-car las respuestas del individuo ante distintas prcticas directivas,no ha sido explorada en la literatura para la relacin cambio-resistencia. Adicionalmente, en el modelo propuesto se contemplala personalidad del individuo comovariable potencialmentemode-radora de la relacin existente entre las variables contextuales i.e., estructurales y/o especcas de la iniciativa de cambio y laresistencia al cambio nalmente generada. Por ltimo, el trabajose realiza utilizando una muestra de estudio recabada en Canarias.La gura 1 ofrece una imagen del modelo de investigacin pro-puesto, que ser discutido con mayor profundidad en los epgrafessiguientes.

Contexto organizativo

Rasgos del individuo

Factores especficosdel cambio

Cultura organizativa: Valores internos

Proceso de cambio

Autoestima en el trabajo Resistencia al cambio

Contenido del cambio

Comunicacin Participacin

Beneficios percibidos

Valores externos Valores de control Valores de flexibilidad

Figura 1. Los antecedentes de la resistencia al cambio: modelo propuesto.


A.M. Garca-Cabrera et al / Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa 14 (2011) 231246 233

Tabla 1Tres enfoques tericos para el estudio de la resistencia al cambio

Concepcin de laresistencia

Estado cognitivo Estado emocional Comportamiento

Descripcin Postura negativa, creencia,interpretacin negativa del cambio

Reaccin afectiva, tal como estrs,ansiedad, depresin, angustia, etc.

Actuaciones resistentes: expresarpreocupacin o emprender huelgas,acciones agresivas, sabotajes, etc.

Trabajos seminales Watson (1982) Coch y French (1948) Lewin (1952)Autores

contemporneos:enfoques parciales

Stanley et al. (2005) Bordia et al. (2004) Young (2000)Goltz y Hietapelto (2002)Macr et al. (2002)Tsang (2003)Giangreco y Peccei (2005)Holt et al. (2007)Hornung y Rousseau (2007)

Autorescontemporneos:enfoques globales

Oreg (2003, 2006) Van Dam et al. (2008) Stewart et al. (2009)

Fuente: elaboracin propia.

2. La resistencia al cambio: antecedentes tericos

Una correcta aproximacin al concepto de resistencia requierecomo punto de partida el esclarecimiento de qu se entiendepor cambio en la presente investigacin. Concretamente, hacemosreferencia a aquellos que Hornung y Rousseau (2007) denominancambios basados en la estructura, esto es, reingeniera de procesosproductivos y administrativos, restructuracin de los sistemas departicipacin del empleado (Grunberg et al., 2008) o nuevos sis-temas de retribucin en los que los empleados deben aprendernuevas formas de pensar, actuar y/o de operar para alcanzar losobjetivos denidos (Avey et al., 2008; Schalk et al., 1998), descar-tndose los exclusivamente enmarcados en decisiones de la altadireccin que podran no afectar a los empleados (e.g., entrar en unnuevo mercado). En este contexto, la resistencia al cambio debe serentendida como una reaccin en contra del cambio intentado, demanera que los empleados adoptan actitudes y comportamientosdisfuncionales (Avey et al., 2008) con el propsito de obstaculi-zarlo (Oreg, 2006; Stanley et al., 2005; Jeremier et al., 1994), por loque Trader-Leigh (2002:138) se reere a ella como [. . .] una fuerzaorganizativa poderosa.

Ahora bien, aunque la literatura previa a los noventa ya reco-noca este fuerte carcter de la resistencia, hasta la ltima dcadano surge el inters por conocer los procesos psicolgicos indivi-duales que dan lugar a ella (Van Dam et al., 2008). En opininde Stewart et al. (2009), esta literatura analiza preferentemente laaceptacin/resistencia del individuo ante un cambio concreto (e.g.,Holt et al., 2007; Hornung y Rousseau, 2007; Oreg, 2006; Goltz yHietapelto, 2002; Coch y French, 1948), mientras que los trabajosque analizan la respuesta generalizada del individuo ante el cam-bio, independientemente del contexto y del tipo de cambio, estoes, la resistencia como rasgo de personalidad (Oreg, 2003), son msescasos (e.g., Stewart et al., 2009; Oreg, 2003). Por otra parte, laexistencia de [. . .] distintas perspectivas sobre el constructo ha deri-vado en una carencia de consenso respecto a cmo denir y medir laresistencia (Stewart et al., 2009:468). Tomando como referente laliteratura publicada, Piderit (2000) distingue tres formas de resis-tencia: estado cognitivo i.e., una opinin contraria al cambio,estado emocional i.e., un sentimiento negativo hacia el cambio ycomportamiento i.e., una accin en contra del cambio. Estas tresformas de resistencia pueden, en ocasiones, no coincidir completa-mente para una misma persona (Piderit, 2000). El presente trabajoampla la revisin terica de Piderit (2000), clasicando en las trescategoras de resistencia las aportaciones ms recientes (tabla 1).

Como resultado de esta nueva revisin podemos destacar dosapreciaciones: a) la preferencia de los investigadores por estudiarla resistencia como un comportamiento, y b) la aparicin recientede un conjunto de trabajos que contemplan la resistencia como un

constructo multidimensional incorporando el estudio de los tresenfoques. La resistencia como comportamiento, en primer lugar, esentendida en estos trabajos como el ejercicio de poder por parte delempleado contra alguna otra fuente de poder superior, admitin-dose por tanto que, habitualmente, la resistencia se produce entrelos ejes verticales de la relacin organizativa (Young, 2000). En estesentido, Macr et al. (2002) justican la resistencia sobre la base delconicto que tiene lugar entre la direccin, que decide el cambio, ylos actoresque tienen la responsabilidadde llevarlo a cabo.Adems,Young (2000) destaca que esta resistencia puede adoptar diversasformas: pasiva e.g., dicultades para aprender, hacer solo lo quese le ordena-; encubierta e.g., manipular en contra del cambio deformaoculta (Young, 2000), y activaoexplcita e.g., cometer erro-res, sabotaje deliberado (Young, 2000; Judson, 1991). Segn Tsang(2003), estos comportamientos resistentes representan una escalade niveles de resistencia, desde las cotas mnimas e.g., expresinde argumentos en contra del cambio hasta las cotasmximas; e.g.,los casos extremos de sabotaje.

En segundo lugar, el anlisisde la resistencia comounconstructomultidimensional se sostiene en el hecho de que los tres enfoquespermiten establecer distinciones entre la intencin de resistirse(nivel cognitivo) y la protesta factualmediante un comportamientoespecco (Piderit, 2000). Atendiendo a este criterio, Oreg (2006,2003) ha incorporado en su investigacin escalas de medida y des-arrollos tericos diferenciados para cada una de las tres facetas dela resistencia, mientras que Van Dam et al. (2008) analizan estastres facetas en un mismo constructo; en opinin de Piderit (2000),estas facetas pueden incluso solaparse en cierta medida. De hecho,Holt et al. (2007) yArmenakis et al. (1993) senalanque el comporta-miento resistente es precedido por un estado cognitivo al que ellosse reeren como disposicin (pensamientos y emociones). Esms, para estosltimosautores las tres formasde resistencia siguenuna secuencia, de manera que solo cuando se desarrolla una dispo-sicin negativa hacia el cambio se produce posteriormente el com-portamiento resistente. Atendiendo a este ltimo criterio, parecelgico que la mayor parte de los investigadores se centren en elestudio de la resistencia como comportamiento, debido a dos razo-nes: a) la adopcin de un comportamiento resistente permite supo-ner la existencia previa de pensamientos y emociones contrarios alcambio (Holt et al., 2007; Armenakis et al., 1993); y b) es el com-portamiento resistente, ms que la mera opinin o el sentimiento,el que obstaculiza de una forma evidente y tangible la implanta-cin del cambio. Sobre la base de lo expuesto, en esta investigacinse estudia la resistencia, terica y empricamente, como un nicoconstructo que se sostiene en los enfoques cognitivo, emocional yde comportamiento que, globalmente, permiten calibrar el gradode resistencia al cambio al incorporar los estados que denen lasecuencia pensamiento-sentimiento-accin frente al mismo.



3. Factores determinantes de la resistencia al cambio

La resistencia surge ante cambios en los puestos y mtodosde trabajo (Agcs, 1997), siendo prcticamente inevitable cuandoestos afectan a elementos clave de la organizacin (Illia, 2009).La decisin nal del empleado de resistirse o aceptar el cambiopropuesto se sostiene en las reexiones que este realiza, que leprovocan emociones hacia dicho cambio y le conducen a actuar enconsecuencia (Hornung y Rousseau, 2007). Ahora bien, la literaturapublicada en materia de cambio ha coincidido en sugerir que laresistencia, como otras variables efecto relacionadas con reaccio-nes humanas, est determinada por mltiples antecedentes (Goltzy Hietapelto, 2002). En la tabla 2 se incluyen fuentes potencialesde resistencia analizadas en la literatura, clasicadas atendiendo asu nivel de anlisis y autores que han abordado su estudio, ya seadesde un punto de vista terico o emprico. A diferencia de estostrabajos, en la presente investigacin optamos por realizar unestudio emprico de los antecedentes de la resistencia que agreguevariables de todos los niveles implicados, a saber, relacionadas conel individuo autoestima; con el contexto especco de cambio,distinguiendo tanto el proceso implicacin del empleado comolos resultados esperados; y con el contexto estructural de laorganizacin (cultura organizativa). Adems, se analiza el efectomoderador de la autoestima.

La eleccin de las variables objeto de estudio en esta investiga-cin se justica en los planteamientos siguientes: a) pocos estudiossehan interesadoenanalizar los antecedentesde la resistencia rela-cionados con el individuo que reacciona ante el cambio propuesto(e.g., Avey et al., 2008; Hornung y Rousseau, 2007; Sachau et al.,1999), siendo la autoestima un rasgo de la personalidad que nohasido explorado en la literatura para la relacin cambio-resistencia,a pesar de su contrastada relevancia en otros constructos orga-nizativos; b) debido a que el cambio supone moverse hacia lodesconocido, los empleados no lo apoyarn a menos que se les per-suada, de forma que el proceso de cambio que va a ser seguidoconstituye un claro precursor de la reaccin nal del empleado(Holt et al., 2007; Giangreco y Peccei, 2005) al que la literatura haprestado gran atencin (Schalk et al., 1998) y que debe ser incluidoen cualquier nuevo modelo que trate de testar nuevos anteceden-tes de la resistencia; c) los empleados en ocasiones se resisten, msque al cambio en s mismo, a las consecuencias de este (Oreg,2006; Dent y Goldberg, 1999), de forma que si estas se ignoran,es poco probable que los modelos estimados permitan entenderla resistencia de los empleados; y d) Holt et al. (2007) y Joneset al. (2005) destacan la inexistencia de estudios que examinen lainuencia que las percepciones de los empleados respecto al con-texto organizativo pueden tener en el cambio, y Van Dam et al.(2008) ofrecen evidencias para dos de estas variables i.e., relacio-nes jefe-subordinado y clima organizativo, sugiriendo los propiosautores, as como Avey et al. (2008), la necesidad de incorporar enla agenda investigadora nuevas variables contextuales de carcterorganizativo. De ellas, en esta investigacin se escoge la culturaorganizativa por ser la base sobre la cual se articula la existenciade la empresa (Grigoruta, 2006) y por representar un elementoclave y dogma de identidad que asegura el mantenimiento de unaestructura interna lgica a los ojos de sus miembros (Illia, 2009).

3.1. Factores contextuales estructurales de nivel organizativo:los valores culturales

La cultura organizativa ha sido reconocida como antecedentede la disposicin general del individuo al cambio (e.g., Joneset al., 2005) o de su resistencia (e.g., Goltz y Hietapelto, 2002;Trader-Leigh, 2002) pero, sin embargo, empricamente no se haidenticado qu aspectos de la cultura son los que afectan a talrespuesta, cuestin a la que pretendemos dar respuesta en la pre-

sente investigacin. Al revisar la literatura previa, se encuentrannumerosas deniciones de cultura, si bien la concepcin tridimen-sional de Schein (1988) es la generalmente aceptada. Para esteautor la cultura es el conjunto de manifestaciones, valores y pre-sunciones compartidos por los miembros de una organizacin quedetermina su comportamiento. De estos elementos, los valores hansido habitualmente escogidos para realizar las investigaciones, yaquepueden ser identicados con relativa facilidad (Bettinger, 1989)y aportan un modo able de medicin (Howard, 1998).

Los valores culturales representan una realidad que se cons-truye socialmente y de forma gradual a lo largo del tiempo (Schein,1988), por lo que no son modicables en el corto plazo (Grigoruta,2006; Schein, 1988). De esta forma su carcter estructural los haceespecialmente relevantes cuando se analizan las posibilidades decambio de una organizacin (Jones et al., 2005). Ms concreta-mente, esta realidad socialmente construida aporta una ideologaque reeja y legitima las relaciones en la empresa (Ogbor, 2001), yaque ofrecen formas de entender los acontecimientos organizativos,condicionan las respuestas emocionales de los individuos (Aaronsy Sawitzky, 2006) y los comportamientos que adoptan (Srensen,2002), de especial relevancia para la concepcin tridimensional quede la resistencia se asume en este trabajo. De esta forma, los valoresculturales, al congurar la ideologa y contexto de trabajo del indi-viduo, pueden condicionar sus reacciones ante el cambio propuestopor la direccin. Es ms, en opinin de Ford et al. (2002), el cambioy la resistencia a l dependen de dicha realidad socialmente cons-truida, y ms particularmente, de la forma en que los empleadosla perciben (Jones et al., 2005). Es precisamente [. . .] la naturalezade esta realidad la que aporta a la resistencia su forma particular, suhumor y su sabor (Ford et al., 2002:106). Bajo este punto de vista,la resistencia no es un fenmeno exclusivamente personal,comoalgunas investigaciones parecen revelar; en su lugar, puede ser unfenmeno sistmico, social (Ford et al., 2002) e ideolgico (Young,2000), basado en los valores culturales de la organizacin. En trmi-nos prcticos, cuando el cambio constituye parte de la rutina diariade una organizacin, dando contenido a ciertos valores, es probableque la percepcin del individuo de tales valores determine su res-puesta positiva, en trminos de pensamiento, sentimiento y accin,hacia las iniciativas de cambio. Por tanto, en esta investigacin tra-tamos de identicar aquellos valores con potencial para reducir laresistencia.

Aunque los valores han sido habitualmente analizados en inves-tigaciones sobre la cultura organizativa, su anlisis se ha abordadodesdedistintos enfoques (e.g.,Tepeci y Bartlett, 2002;Wallace et al.,1999; Norburn et al., 1990; OReilly, 1989). De entre ellos, en estetrabajo destacamos el modelo de valores competitivos por tresrazones: a) la perspectiva dialctica sugiere que ningn aspectode la vida, y entre ellos la cultura de la organizacin, puede serentendido aisladamente, sino frente a su opuesto (Ogbor, 2001);b) es una metateora til en investigaciones en el campo organi-zativo (Denison y Spreitzer, 1991; Buenger et al., 1996); y c) hasido validado empricamente (e.g., Medina et al., 2007; Stock et al.,2007; Buenger et al., 1996; Cameron y Freeman, 1991). Segn estemodelo, los valores responden a dos tensiones opuestas, a saber:orientacinhacia las dinmicas internas versusorientacin externa,y estructuras organizativas orientadas hacia el control versus la e-xibilidad. Ahora bien, la cultura se desarrolla y maniesta de formadiferente en distintas organizaciones (Grigoruta, 2006). Debido aello, las combinaciones de valores que surgen de las dos dimensio-nes anteriores en distintos trabajos empricos son diferentes (e.g.,Medina et al., 2007; Stock et al., 2007; Jones et al., 2005; Howard,1998; Buenger et al., 1996).

En el primer polo, la orientacin hacia las dinmicas internasenfatiza los valores relativos a la cohesin, la lealtad, la unifor-midad, el logro de objetivos internos y el diseno organizativo(Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer, 1991; Yeung et al.,



Tabla

2Ante

ceden

tesdela

reac

cin

del

indiv

iduo

alca

mbi

o:ac

epta

cin

ore

sist

enci

a

Auto

res

Ante

ceden

tesin

div

idual

esAnte

ceden

tesco

nte

xtual

es

Espec

co

sdel

cam

bio

Estr

uct

ura

les(c

onte

xto

orga

niz

ativ

o)

Proc

eso

Res

ultad

os(r

elat

ivos

alco

nte

nid

odel

cam

bio)

Schal

ket

al.(

1998

)I

mplica

cin

enel

cam

bio

(com

unic

aci

n,p

artici

pac

in

yap

oyo)

Gol

tzy

Hie

tapel

to(2

002)

Pre

dispos

ici

ndelo

sin

div

iduos

ala

resist

enci

aS

orpre

sao

mie

do

alo

des

conoc

ido

Mie

do

alfrac

aso

Con

ic

tosdeper

sonal

idad

Com

unic

aci

nT

iem

po

par

aac

omet

erel

cam

bio

Siste

madere

com

pen

sas

Pr

did

adees

tatu

so

segu

ridad

enel

emple

oC

lim

adeco

nan

zaen

laor

ganiz

aci

nT

radic

in

cultura

l

Trad

er-L

eigh

(200

2)B

ene

cios

per

cibi

dos

del

cam

bio

Am

enaz

aala

segu

ridad

labo

ral

Pr

did

adees

tatu

sso

cial

Cam

bios

dedes

tino

Rot

aci

nP

rdid

adepod

er

Com

pat

ibilid

adcu

ltura

l

Ore

g(2

003)

Rig

idez

cogn

itiv

aP

redispos

ici

npsico

lgi

caI

nto

lera

nci

aal

per

iodo

deaj

ust

equ

eco

nllev

ael

cam

bio

Rec

haz

oaper

der

losvi

ejos

hb

itos

Fuller

etal

.(20

06)

Per

sonal

idad

pro

activa

Acc

eso

are

curs

os,a

cces

oa

info

rmac

in

estr

atg

ica

Auto

nom

aen

eltr

abaj

oP

osic

in

enla

jera

rqua

orga

niz

ativ

a

Ore

g(2

006)

Dispos

ici

ndelo

sin

div

iduos

alca

mbi

oC

onan

zaen

ladirec

cin

Info

rmac

in

ein

uen

ciaso

cial

Pod

ery

pre

stig

ioR

ecom

pen

sasin

trn

seca

sS

eguridad

enel

emple

o

Hor

nung

yRou

ssea

u(2

007)

Inic

iativa

per

sonal

Con

cepto

dela

pro

pia

eca

cia

Ben

eci

osper

cibi

dos

Auto

nom

aen

eltr

abaj

o

Hol

tet

al.(

2007

)C

once

pto

dela

pro

pia

eca

cia

Discr

epan

ciaco

nel

cam

bio

Loc

usdeco

ntr

olR

ebel

da

Dispos

ici

nal

cam

bio

Apoy

odela

direc

cin

Ben

eci

osper

cibi

dos

Clim

adeco

munic

aci

nen

laem

pre

sa

Ave

yet

al.(

2008

)C

apital

psico

lgi

coC

onci

enci

aE

moc

iones

pos

itiv

as

Van

Dam

etal

.(20

08)

Aper

tura

alo

sca

mbi

osen

eltr

abaj

oP

ropia

eca

cia

Con

an

zaen

ladirec

cin

Info

rmac

in

Par

tici

pac

in

Inte

rcam

bio

lder

-mie

mbr

osC

lim

adedes

arro

llo

per

cibi

do

Lapr

esen

tein

vest

igac

in

Aut

oest

ima

enel

trab

ajo

Impl

icac

in

enel

cam

bio

Bene

cio

spe

rcib

idos

Val

ores

cultur

ales

Fuen

te:el

abor

aci

npro

pia

.

Doc

umen

to d

esca

rgad

o de

http

://ww

w.el

sevie

r.es

el 0

3/12

/201

1. C

opia

par

a us

o pe

rson

al, s

e pr

ohb

e la

tran

smisi

n d

e es

te d

ocum

ento

por

cua

lqui

er m

edio

o fo

rmat

o.


1991); son, por tanto, valores caracterizados por su rigidez y por elpredominio de las normas sobre el individuo. Este tipo de valores,segn Gibson y Zellmer-Bruhn (2001), incrementan la probabili-dad de que el trabajo se articule en torno a unos roles claramentedeterminados para cada uno de los empleados. Frente a ellos, laorientacin externa destaca la posicin competitiva de la orga-nizacin (Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer, 1991;Yeung et al., 1991), de forma que toman mayor relevancia losvalores emprendedores, de desarrollo de recursos, de liderazgo deproductos, de orientacin a los resultados y de crecimiento de laorganizacin en su sector. Esta ltima orientacin de los valoresfomenta la adaptacin continua al entorno en susdiferentes dimen-siones como medio para lograr el buen posicionamiento externo,lo que moviliza a la organizacin a la aceptacin y desarrollo delcambio (Holland et al., 2000). Estos valores crean una ideologa ycontextos organizativos favorables al cambio, de forma que puedenreducir el potencial de resistencia de los individuos que percibentales valores socialmente construidos.

H1a. Cuanto ms fuertes sean las percepciones de los empleadossobre la existencia en sus entornos de trabajo de valores culturalesorientados externamente, frente a los internos, ms dbil ser suresistencia a los cambios propuestos en la organizacin.

La segunda tensin analizada contrapone las estructuras meca-nicistas, que enfatizan el control, a las estructuras orgnicas, quepersiguen la exibilidad (Cameron y Freeman, 1991; Denison ySpreitzer, 1991; Yeung et al., 1991). Bajo el polomecanicista predo-minan valores que acentan la estabilidad, la eciencia, las reglasformales y la seguridad (Stock et al., 2007). Frente a ellos, son losvalores que enfatizan la innovacin, la asuncin de riesgos, la crea-tividad (Stock et al., 2007), la participacin, el trabajo en equipo(Cameron y Freeman, 1991) o la comunicacin abierta (Yeung et al.,1991) los que adquieren mayor signicacin en las estructurasorgnicas. Estos valores generan la apertura hacia nuevas ideas,mayor aceptacin de la contribucin diferencial que el individuopueda realizar (Gibson y Zellmer-Bruhn, 2001) y la aceptacin delcambio como una oportunidad de innovar. Por tanto, estos valoresaportan una ideologa y contexto organizativo favorables al cam-bio, de forma que puede esperarse menor nivel de resistencia enlos individuos que perciben tales valores.

H1b. Cuanto ms fuertes sean las percepciones de los empleadossobre la existencia en sus entornos de trabajo de valores culturalesorientados a la exibilidad, frente al control, ms dbil ser suresistencia a los cambios propuestos en la organizacin.

3.2. Factores especcos del contexto: la gestin del cambio

La gestin del cambio debe ser entendida como un proceso enel que los directivos crean las condiciones contextuales necesa-rias para que los empleados acepten los cambios propuestos (VanDam et al., 2008; Holt et al., 2007; Oreg, 2006), destacando en esteproceso los benecios relativos del cambio (e.g., Holt et al., 2007;Hornung yRousseau, 2007; Trader-Leigh, 2002) y el grado de impli-cacin del empleado (Giangreco y Peccei, 2005; Schalk et al., 1998).Wanberg y Banas (2000) consideran que estas variables antece-dentes denen el contexto especco del cambio y sostienen que[. . .] potencialmente son ms maleables o reactivas ante esfuerzos deintervencin organizativos (p.133). En relacin con los beneciosrelativos, Giangreco y Peccei (2005) sostienen que stos tambinse vinculan con el contenido del cambio, puesto que el impacto delcambio puede variar dependiendo de la naturaleza de este. En laslneas siguientes se analizan ambos antecedentes.

3.2.1. La implicacin del empleadoLa implicacin, en opinin de Lawler (1986), es una combina-

cin de procesos organizativos que incrementa el poder de losempleados y alinea los intereses de estos con los objetivos de laorganizacin. Tal implicacin puede articularse mediante prcticascomo la provisinde informacin oportuna yprecisa (e.g.,MorganyZeffane, 2003; Wanberg y Banas, 2000; Schalk et al., 1998; Johnsonet al., 1996) y/o mediante oportunidades de participacin en la pla-nicacin e implantacin del cambio (e.g., Van Dam et al., 2008;Morgan y Zeffane, 2003), que pueden tener un impacto positivono solo en los empleados individualmente considerados, sino tam-bin en los equipos de trabajo implicados en el cambio (Raffertyy Jimmieson, 2009). Si bien ambos mecanismos son en muchasocasiones analizados como constructos diferenciados por algunosinvestigadores (e.g.,Rafferty y Jimmieson, 2009; Schalk et al., 1998),otros los consideran como indicadores del nivel de implicacin per-mitido en el cambio (e.g., Fenton-OCreevy, 2001). En opinin deFrahmyBrown (2007), la comunicacinha sidohabitualmente ana-lizada en la literatura desde un enfoque instrumental, que reejael uso directivo de la misma para efectuar el cambio siguiendo elesquema terico de transmisin y analizando la comunicacin for-mal a travs de comunicados, memorandos, etc.; sin embargo, escomn en la prctica empresarial el uso de la comunicacin comoun proceso de doble va, como un dilogo, en el que la direccininforma y los empleados aportan ideas, construyendo conjunta-mente el cambio enfoque constructivista (FrahmyBrown, 2007),de forma que los conceptos de comunicacin y participacin seacercan e integran (e.g.,Waddell y Sohal, 1998). Por ejemplo, Bordiaet al. (2004) senalan que los procesos de comunicacin incluyenno solo el anuncio del cambio a los empleados, sino tambin larecogida de informacin emanada de ellos. Finalmente, Pasmorey Fagans (1992) destacan que la participacin, en el contexto deun proceso de cambio, requiere que se informe previamente alempleado para que este pueda efectivamente realizar aportacionesy Fenton-OCreevy (2001) destaca que esta participacin inclusoexige la divulgacin de informacin condencial, establecindoseas de nuevo la conexin comunicacin-participacin.

La comunicacin, ms particularmente, se plantea con el prop-sito de ofrecer a los trabajadores informacin sobre los cambiosespeccos que se estn planicando, los resultados esperadoscuando sean implantados y el modo en que afectarn a los emplea-dos e.g., prdida del puesto de trabajo/posicin, seguridad, etc.(Van Dam et al., 2008; Macr et al., 2002; Wanberg y Banas, 2000).La comunicacin ecaz puede de esta forma alejar, al menos par-cialmente, la sensacin de incertidumbre ante el cambio (Schalket al., 1998), as como reducir las percepciones iniciales errneasdelempleado que pueden llevarle a rechazar los esfuerzos de comu-nicacin realizados por los directivos (Pardo del Val y MartnezFuentes, 2003). Ahora bien, Oreg (2006) observ que la relacinentre la informacin y la resistencia no es solo cuestin de can-tidad, sino del modo en que es comunicada. En este sentido, sedestaca la importancia de que dicha comunicacin contemple laexistencia de un dilogo (Frahm y Brown, 2007) que haga factiblela participacin del empleado en el proceso, una variable tambindestacada en la literatura por su capacidad para disminuir el nivelde resistencia (e.g., Giangreco y Peccei, 2005; Wanberg y Banas,2000; Schalk et al., 1998; Waddell y Sohal, 1998). En esta litera-tura, la recomendacin predominante es el uso de la participacinpara manejar la resistencia pues [. . .] a travs de un proceso decomunicacin de dos vas, de compartir informacin, y de consultacuidadosamente dirigido, los empleados tienden a comprometersems con el esfuerzo de cambio, y no simplemente a conformarse conl (Waddell y Sohal, 1998:546). Pero es posible que directivos yempleados no estn adecuadamente preparados para participar entales actividades (Pasmore y Fagans, 1992). En cualquier caso, los



directivos han de tratar con cuidado el proceso participativo, puesno deben limitarse a ofrecer informacin dispersa; en los progra-mas de cambio, no existe una clara distincin entre los procesoscomunicativos suelen conllevar retroalimentacin y participa-tivos requieren de informacin previa, aunque s una ampliacombinacin de modelos que permiten diferente grado de implica-cin del empleado y, por ende, diferentes niveles de resistencia.

H2. Cuanto mayor sea la implicacin del empleado en el cam-bio propuesto en la organizacin, ms dbil ser su resistencia almismo.

3.2.2. Los benecios percibidos por los empleadosLa literatura sobre cambio organizativo apoya la nocin de que

la resistencia del empleado suele ser mayor cuando este temeque el cambio le ocasione resultados no deseados (e.g., Hornung yRousseau, 2007;GiangrecoyPeccei, 2005;Goltz yHietapelto, 2002;Macr et al., 2002; Wanberg y Banas, 2000; Shapiro y Kirkman,1999). Segn Pardo del Val y Martnez Fuentes (2003), es el des-fase entre los intereses de directivos y empleados o la idea de queel cambio acarrear perjuicios, entre otros factores, lo que conducea una situacin en que los empleados valoran el cambio peor quelos directivos y, por tanto, se resisten a l. En estos contextos, laspersonas se resistenal cambioe intentanmantener su statuquopor-que sienten su seguridad, hbitos o estatus amenazados (e.g., Rick,1996; Shapiro y Kirkman, 1999; Macr et al., 2002; Trader-Leigh,2002; Oreg, 2003). La investigacin sobre cambio y resistencia,msconcretamente, se ha centrado en diferentes efectos o resultadosanticipados tales como la prdida de posicin de poder (Oreg, 2006;Goltz y Hietapelto, 2002), la seguridad en el puesto de trabajo olas recompensas intrnsecas (Oreg, 2006), demostrando su inciden-cia en las reacciones de los individuos. Ahora bien, en opinin deTrader-Leigh (2002), los resultados del cambio no afectan a todoslos empleados por igual, armando que Los programas que satisfa-cen a un grupo a menudo reducen la satisfaccin de otros grupos(p.138) y reconociendo con ello que en los procesos de cambioexisten conictos de intereses. Por tanto, cabe esperar que si elempleado prev resultados que le benecian, su reaccin al cam-bio, en trminos de pensamiento, sentimiento y comportamiento,estarn en lnea con los intereses de los directivos, lo que per-mite formular una [. . .] tpica hiptesis instrumental (Hornung yRousseau, 2007:407).

H3. Cuanto mayores sean los benecios anticipados por elempleado como consecuencia del cambio propuesto en la orga-nizacin, ms dbil ser su resistencia al mismo.

3.3. Factores individuales: la autoestima del empleado

La autoestima, denida en un nivel general, reeja la medida enque el individuo se percibe a s mismo como competente (Korman,1976). Ahorabien, [. . .] los investigadores que estudian la autoestimahan percibido que las medidas globales tienen un poder explicativolimitado cuando se usan para explicar comportamientos especcosen el escenario organizativo (Naus et al., 2007:200), al igual que seha identicado para otros atributos de la personalidad del indivi-duo e.g., locus de control (e.g., Hui, 1982; Spector et al., 2002).Como resultado, la literatura organizativa ha considerado idneo eldesarrollo de constructos que hagan referencia al entorno espec-co de trabajo, pues los constructos adaptados permitenunamayorcontextualizacin de los tems y facilitan la conexin de los rasgosde personalidad del individuo con sus efectos en el entorno delmanagement (e.g., Hui, 1982; Spector et al., 2002). Para este nivelorganizativoms especco, Pierce et al. (1989) indican que la auto-estima en el trabajo reeja la percepcin que tiene el individuo de

su propio valor en la organizacin. Por tanto, este atributo de lapersonalidad es el resultado de una autoevaluacin que el indivi-duo hace de s mismo en trminos de su valor positivo o negativopara la organizacin e.g., si es importante, ecaz, etc., e indicala medida en que se ve capacitado para actuar en ella; este juiciopersonal se mantiene en el tiempo (Pierce et al., 1993; Pierce et al.,1989).

La autoestima representa, como consecuencia, una cualidadclave que diferencia a unos individuos de otros y que determinala facilidad con la que estos hacen frente y se adaptan a situa-ciones estresantes a lo largo de sus vidas (Taylor y Brown, 1988).Cuando los individuos poseen alta autoestima, en el trabajo des-arrollan y mantienen una actitud ms favorable hacia su actividaden laempresayunos comportamientosqueas lo atestiguan, puestoque tales actitudes y comportamientos son consistentes con lapercepcin que mantienen sobre su nivel de competencia indivi-dual (Pierce et al., 1989). Esto es, cuando el individuo entiendeque es importante en su organizacin, intentar comprometerseen actividades valiosas para la misma, de modo que demuestre sucompetencia individual y, de esta forma, refuerza su autoestima enel trabajo, planteamiento consistente con las hiptesis estableci-das por Korman (1976) para la autoestima general. Las personassin autoestima en el trabajo, por el contrario, tienden a mostrarsepasivas, as como a esquivar retos o nuevas responsabilidades, puesno confan en su capacidad para resolverlos con xito.

Si centramos nuestro inters en los programas de cambio orga-nizativo, hallamos muy pocos trabajos que hayan explorado el rolde la autoestima como antecedente de los mismos. El trabajo deAshford (1988) aport evidencias que demuestran que la auto-estima estaba negativamente correlacionada con el estrs de losempleados en las semanas previas a la introduccin en sus empre-sas de programas de reestructuracin. Dado que el cambio en smismo representa una experiencia estresante para el individuo,aquellos con elevada autoestima estn en mejor disposicin paraafrontarlo desde una perspectiva positiva (Taylor y Brown, 1988).

H4. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el trabajo,ms dbil ser su resistencia a los cambios propuestos en la orga-nizacin.

Por otra parte, la literatura ha destacado la capacidad mode-radora de diversos aspectos de la personalidad del individuo (e.g.,optimismo, concepto de la propia ecacia, etc.) cuando se analizanlos antecedentes del cambio, ya sean estructurales o relativos alcontexto especco en que se desarrolla el mismo (e.g., Avey et al.,2008; Fuller et al., 2006). Tal y como se ha expuesto con anterio-ridad, ciertas prcticas de direccin pueden ser utilizadas en losprocesos de cambio al objeto de implicar a los trabajadores (e.g.,Trader-Leigh, 2002; Waddell y Sohal, 1998), crear oportunidadespara supensamiento y comportamientoproactivo (Spreitzer, 1996)y reducir los niveles de resistencia (e.g., Macr et al., 2002). Ahorabien, no todos los trabajadores reaccionarn a estas oportunida-des de una misma forma, al depender tales reacciones, entre otrosfactores, de variables relacionadas con su personalidad (e.g., Aveyet al., 2008; Fuller et al., 2006; Oreg, 2006, 2003). En este contexto,la capacidad moderadora de la autoestima ha sido constatada porautores como Pierce et al. (1993) o Hui y Lee (2000), de forma quela autoestima del empleado puede aportar un valor informativoadicional que ayuda a profundizar en el efecto que ciertas varia-bles antecedente pueden llegar a ejercer sobre ciertas variablesresultado. Ahora bien, la revisin de la literatura realizada no hapermitido hallar investigaciones que analicen el efecto moderadorde la autoestima cuando se estudian los antecedentes de la resis-tencia al cambio, existiendo argumentos tericos sucientes paraanticipar unos hallazgos de relevancia.



Como resultado de esta lnea argumental, apoyamos la presenteinvestigacin en una premisa que, en cierta medida, es coincidenteconel planteamientode Fuller et al. (2006). Concretamente, arma-mos que las variables estructurales y las especcas del proceso decambio sonms valiosas para individuos conelevada autoestimaenel trabajo que para aquellos que no la poseen. Esto es as porque losindividuosdeelevadaautoestimaestarnenmejordisposicinparaseguir elmente los valores culturales que impulsan el cambio, paramostrar apertura y no vulnerabilidad frente a la informacin rela-tiva al cambio aportada por la direccin, as como para participaractivamente colaborando en la construccindel proceso de cambio.Todo ello contribuira a reducir su nivel de resistencia de una formams signicativa que en aquellos individuos de baja autoestima.

En efecto, con anterioridad en este trabajo hemos sostenido quelos empleados de una organizacin en la que predominan valoresculturales favorables al cambio se sentirn en la obligacin deajustar su comportamiento a tales valores, aceptando el cambioorganizativo como una oportunidad de crecimiento y aprendizajepara la organizacin y para los empleados; ahora, anadimos queesta relacin puede estar moderada por los niveles de autoestimadel empleado pues, cuando esta es elevada, los empleados mues-tranmayormotivacin intrnsecaycompromisocon labsquedadealternativas y resolucin de los problemas y retos que afronta unaorganizacin inmersa en un proceso de cambio (Hui y Lee, 2000),diluyndose cualquier posibilidad de resistencia; en ausencia deautoestima, sin embargo, los valores culturales relativos al cambioperdern en cierta medida su capacidad para guiar al empleado yorientar su comportamiento ante el cambio. Estos empleados sesienten en mayor medida amenazados ante cualquier forma deincertidumbre organizativa (Hui y Lee, 2000), por lo que, a pesarde existir valores orientados al cambio, puede surgir resistencia almismo.

Por otra parte, tambin con anterioridad armamos que losindividuos con mayor implicacin en los procesos de cambioorganizativo, mostrarn un menor nivel de resistencia, pues laincertidumbre y los temores anticipados a las consecuencias nega-tivas de estos cambios se disipan. Nuevamente, ahora sostenemosque esta relacin estar mediada por la autoestima individual,de forma que, en ausencia de esta, las oportunidades de impli-cacin en el proceso de cambio otorgadas por la direccin noirn acompanadas de una voluntad real del empleado para tomarparte de tal iniciativa. El empleado de baja autoestima valorar lainformacin recibida con escepticismo y desconanza, se sentirvulnerable a ella, y sentir un elevado estrs derivado de su obliga-cin de participar en un proceso para el que no se ve competente.Como resultado, estos individuos mostrarn temor a plantear susverdaderos puntos de vista en el proceso de cambio, de forma quelas mayores posibilidades de implicacin perdern su capacidadpara reducir los niveles de resistencia al cambio.

H5a. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el trabajo,ms fuerte ser la relacin negativa entre los valores culturales deposicionamiento externo y exibilidad y la resistencia al cambio.H5b. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el tra-bajo, ms fuerte ser la relacin negativa entre la implicacin delempleado en el cambio y la resistencia al mismo.

4. Metodologa

4.1. Muestra y recogida de la informacin

Alobjetode contrastar lashiptesis formuladas, seha recopiladoinformacin primaria a partir de las percepciones de los empleadosde sieteorganizaciones radicadas enCanariasquehanestado some-tidasaprocesosdecambioen losdosanosanterioresalmomentode

realizacin del presente estudio, con independencia de su tamanoo sector en el que operaban. A este respecto, merece destacarseque la presente investigacin se centra en el estudio del empleadoy, ms concretamente, en sus percepciones y reacciones ante lasiniciativas de cambio, de forma que las caractersticas objetivasdenitoriasdel cambioyde la gestindelmismorealizadaporpartede la organizacinno sonobjeto de estudio.Ms concretamente, lasorganizaciones participantes en esta investigacin haban empren-dido cambios organizativos estructurales que afectaban al personaly requeran de su compromiso o actuacin para implantar con xitolos mismos (e.g., reduccin de procesos administrativos e informa-tizacin). Estas organizaciones, si bien eran de mbito nacional einternacional, agregaban una plantilla total de 420 empleados enCanarias.

El trabajo de campo fue realizado en los meses de abril a juniode 2006 a partir de un cuestionario autoadministrado distribuidodirecta y personalmente entre los empleados de las organizacionesparticipantes en el estudio. Concretamente, se remitieron cues-tionarios a los 420 empleados y se obtuvieron 158 cuestionarioscumplimentados, lo que supone una tasa de respuesta del 37,6 porciento. Una vez analizada la coherencia interna de los mismos sedescartaron 15, por lo que la muestra nal ascendi a 143 indivi-duos, asumiendo un error muestral de 4,8 por ciento.

Desde un punto de vista demogrco, la muestra est confor-mada, en promedio, por individuos de gnero masculino (59%) ycon una edad inferior a los 40 anos (60%). Es elevado el porcen-taje de personas jvenes (menores de 30 anos), que asciende a un21,7 por ciento. En lo que al nivel de estudios se reere, casi el37% cuenta con titulacin universitaria de grado superior, muy porencima del porcentaje que representan los encuestados con titu-lacin universitaria de grado medio (24,5%); por otra parte, sonmuchos los participantes en el estudio que no poseen estudios uni-versitarios (39,2%). En cuanto al perl profesional de los individuos,destaca que estos tienen una antigedad media en el puesto actualde siete anos y de diez en la organizacin. Finalmente, destacar queestos individuosmuestranunnivel de resistenciaque, enpromedio,se eleva a 3,73 (Desviacin tpica =0,98).

4.2. Medidas

La informacin relativa a las variables endgenas, exgenas yde control se obtuvo a travs de un cuestionario autoadministrado.Todos los tems, a excepcin de las cuestiones demogrcas y pro-fesionales, se midieron mediante escala Likert de 1 (totalmente endesacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo) puntos.

4.2.1. Variables exgenasLos valores culturales fueron medidos mediante diecinueve

tems extrados de la versin completa del cuestionario disenadoy utilizado por Buenger et al. (1996). La utilizacin de esta escalapareca aconsejable dado que se sustentaba en los trabajos clsicosde Quinn y Spreitzer (1991), y Yeung et al. (1991), en los que sedescribe el modelo de los valores competitivos, siendo utilizada eninvestigaciones que han relacionado los valores culturales y el cam-bio empresarial (e.g., Jones et al., 2005). Adicionalmente, y desdeel punto de vista de la validez y abilidad de la escala, esta hasido conrmada en diversos trabajos empricos (e.g., Medina et al.,2007; Buenger et al., 1996), si bien con diferentes conguracio-nes de valores resultantes de los anlisis factoriales aplicados. Estaescala alcanza en nuestra muestra un alpha de Cronbach de 0,903.La implicacin en el cambio, por otra parte, fue medida a travsde una adaptacin de la escala propuesta por Schalk et al. (1998),formulndose seis tems que interrogaban sobre la comunicacinreferida al programa de cambio y la participacin del empleado enel proceso, mostrando un alpha de Cronbach de 0,875. Respecto alos benecios percibidos, se utiliz una escala de diez tems a partir



Tabla 3Resultados de los anlisis de abilidad de las escalas y factoriales

Factor (n. de variables) Varianza explicada Alpha de Cronbach KMO Esfericidad deBartlett (2)

Cultura organizativaFactor 1: valores externos orientados a la competitividad y resultados (8 variables) 18,27% 0,822

,869 1.234,761*Factor 2: valores externos orientados al desarrollo de recursos (5 variables) 17,05% 0,879Factor 3: valores internos orientados a la integracin (3 variables) 12,95% 0,759Factor 4: valores orientados a la exibilidad del individuo (3 variables) 12,37% 0,729

Implicacin en el cambioFactor 1: implicacin (6 variables) 62,50% 0,875 0,821 474,560*

Benecios percibidosFactor 1: promocin y estabilidad (6 variables) 42,82% 0,922

,906 887,402*Factor 2: calidad relacional y econmica del puesto (4 variables) 26,84% 0,806

AutoestimaFactor 1: autoestima (8 variables) 61,23% 0,910 0,873 720,671*

Resistencia al cambioFactor 1: resistencia al cambio (10 variables) 61,35% 0,928 0,931 968,980*

*p


Tabla 4Correlaciones

1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12

1. Resistencia 12. Valores externos de competitividad y resultados 0,200* 13. Valores externos de desarrollo de recursos 0,176* 0,000 14. Valores internos de integracin 0,215* 0,000 0,000 15. Valores de exibilidad del individuo 0,251** 0,000 0,000 0,000 16. Implicacin 0,600*** 0,222** 0,210* 0,237** 0,202* 18. Promocin y estabilidad 0,518*** 0,295*** 0,325*** 0,146 0,230** 0,616*** 19. Calidad relacional y econmica del puesto 00,334*** 0,029 -0,008 -0,013 0,142 0,175* 0,000 110. Autoestima 0,444*** 0,338*** 0,264** 0,282** 0,183* 0,599*** 0,544*** 0,122 111. Antigedad en el puesto 0,461*** 0,020 0,063 0,076 0,004 0,357*** 0,282** 0,312*** 0,008 112. Nivel educativo 0,546*** 0,173* 0,071 0,288*** 0,170* 0,527*** 0,487*** 0,207* 0,444*** 0,313*** 1

*p


Tabla 5Regresiones lineales: antecedentes de la resistencia al cambio-efectos principales

Variables Modelo 0 Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5

FIV FIV FIV FIV FIV FIV

Variables de controlAntigedad en el puesto 0,298*** 1,097 ,335*** 1,115 0,223** 1,155 0,208** 1,191 0,339*** 1,120 0,226** 1,419Nivel educativo 0,458*** 1,097 0,352*** 1,294 0,282*** 1,416 0,278*** 1,422 0,310*** 1,395 0,190* 1,655

Valores culturalesCompetitividad y resultados 0,146* 1,041 0072 1,216Desarrollo de recursos 0,171** 1,013 0,076 1,217Integracin 0,089 1,098 0,060 1,176Flexibilidad del individuo 0,190** 1,037 0,110 1,126

Implicacin en el cambio 0,375*** 1,458 0,209* 2,274Benecios percibidos

Promocin y estabilidad 0,331*** 1,364 0,127 2,196Calidad relacional y econmica 0,218** 1,134 0,174** 1,210

Autoestima 0,304*** 1,272 0,062 2,122R2 0,084 0,097 0,107 0,073 0,167F 5,323** 25,629*** 14,324*** 18,473*** 6,098***F 42,773*** 19,567*** 42,074*** 32,619*** 38,232*** 15,925***R2 nal ajustado 0,370 0,440 0,465 0,471 0,440 0,512Nmero de condicin 8,334 8,766 8,479 8,557 9,031 9,364

*p


Tabla 6Regresiones lineales: rol moderador de la autoestima

Variables Modelo 6 Modelo 7 Modelo 8 Modelo 9 Modelo 10

FIV FIV FIV FIV FIV

Paso 1: variables de controlAntigedad en el puesto 0,298*** 1,097 0,298*** 1,097 0,298*** 1,097 0,298*** 1,097 0,298*** 1,097Nivel educativo 0,458*** 1,097 0,458*** 1,097 0,458*** 1,097 0,458*** 1,097 0,458*** 1,097

Paso 2: variables de control + efectos principalesAntigedad en el puesto 0,341*** 1,122 0,344*** 1,123 0,339*** 1,121 0,344*** 1,122 0,264*** 1,266Nivel educativo 0,308*** 1,397 0,314*** 1,397 0,307*** 1,439 0,292*** 1,411 0,246** 1,500

Valores culturalesCompetitividad y resultados 0,057 1,131Desarrollo de recursos 0,101 1,080Integracin 0,016 1,127Flexibilidad del individuo 0,147* 1,046

Implicacin en el cambio 0,282** 2,032Autoestima 0,286*** 1,388 0,276*** 1,358 0,301*** 1,315 0,285*** 1,289 0,164* 1,773

R2 0,059 0,056 0,069 0,063 0,015F 14,925*** 14,362*** 17,383*** 16,533*** 4,137*

Paso 3: variables de control + efectos principales + efectos moderadoresAntigedad en el puesto 0,346*** 1,128 0,348*** 1,157 0,340*** 1,122 0,347*** 1,122 0,264*** 1,287Nivel educativo 0,301*** 1,408 0,314*** 1,397 0,309*** 1,450 0,273*** 1,429 0,247** 1,518

Valores culturalesCompetitividad y resultados 0,072 1,184Desarrollo de recursos 0,103 1,091Integracin 0,020 1,158Flexibilidad del individuo 0,144* 1,047

Implicacin en el cambio 0,283** 2,169Autoestima 0,295*** 1,408 0,279*** 1,378 0,296*** 1,388 0,290*** 1,291 0,164* 1,783

Competitividad y resultados autoestima 0,067 1,084Desarrollo de recursos autoestima 0,022 1,069Integracin autoestima 0,021 1,078Flexibilidad del individuo autoestima 0,145* 1,015Implicacin autoestima 0,003 1,135

R2 0,004 0,000 0,000 0,021 0,000F 1,041 0,113 0,100 5,608* 0,002F 23,254*** 22,367*** 22,668*** 26,705*** 26,450***R2 nal ajustado 0,439 0,442 0,433 0,475 0,473Nmero de condicin 9,453 9,222 9,298 9,169 9,683

*p


estados de pensamiento, sentimiento y accin del individuo frenteal cambio. Dos premisas bsicas sostienen y orientan la investi-gacin realizada. En primer lugar, que las variables organizativasson esenciales para la comprensin de los procesos que dan lugaral xito en la implantacin del cambio (Van Dam et al., 2008). Yen segundo lugar, que la personalidad del individuo puede ser unpotencial moderador cuando se analizan los antecedentes del cam-bio (e.g., Fuller et al., 2006).

Dentro de las variables organizativas que explican la resistenciaal cambio y como resultado de esta investigacin se identican, porun lado, aquellas categoras de valores contempladas en el modelode los valores competitivos (e.g., Quinn y Spreitzer, 1991; Yeunget al., 1991) que denen un contexto de trabajo propicio para uncambio sin resistencia. Concretamente, tanto los valores orgnicosorientados a la exibilidad del empleado e.g., proporcionar a cadaindividuo la oportunidad para crecer y desarrollarse como profe-sional y como persona como los valores externos orientados aldesarrollo de recursos e.g., asegurar la adquisicin de la ltimatecnologa lo ms rpido posible y a la competitividad y resul-tados e.g., responder a las crisis o emergencias de una maneraecaz, o adaptarse rpidamente y bien a las nuevas demandas de laorganizacin reejan una parte de la realidad socialmente cons-truida que legitima el cambio. La primera contribucin de estetrabajo, por tanto, radica en la identicacin de los aspectos espe-ccos de la cultura que limitan la resistencia de los empleados,conrmndose adems que dicha resistencia no es un fenmenosolo individual, sino social e ideolgico, en sintona con los plan-teamientos tericos de Ford et al. (2002) y Young (2000). Adems,en el estudio de estos antecedentes culturales hemos realizado unesfuerzo por explicar los mecanismos subyacentes a la relacinentre los valores culturales y la resistencia al cambio, de modo quenuestro trabajo trasciende del mero establecimiento de las corre-laciones empricas entre las variables culturales antecedente y laresistencia sin indagar en los porqus de estas relaciones.

Por otro lado, se ha estudiado el entorno especco del cam-bio, concretamente la implicacin del individuo en el cambio y losbenecios percibidos, conrmndose las hiptesis formuladas enrelacin con su papel como antecedentes de la resistencia. La inclu-sin de esta ltima variable nos permite atender a las advertenciasde Oreg (2006) respecto a las limitaciones de aquellas investiga-ciones basadas en la premisa errnea de que el individuo se resistesolo al cambio, ignorando las consecuencias de este como elementomotivador; claramente, se demuestra que las consecuencias delcambio tambin tienen potencial para motivar la resistencia de losindividuos. As, en primer lugar, la implicacin en el cambio esdecir, la comunicacin directiva y la participacin del empleadoafectan negativamente a la resistencia; de hecho, puede aminorarla sensacin de incertidumbre (Schalk et al., 1998) o las percepcio-nes iniciales errneas sobre el cambio a implantar (Pardo del Val yMartnez Fuentes, 2003), y los individuos tienden a comprometersems con la iniciativa de cambio (Fuller et al., 2006), reducindoseas las ideas, sentimientos y actitudes resistentes. Y tambin en estainvestigacin se constata la elevada capacidad de las consecuenciaspositivas del cambio, y ms particularmente de las oportunidadesde promocin y estabilidad que este aporta al empleado, as comode la posiblemejora de la calidad relacional y econmica del puestoque desempena, como claros elementos motivadores que reducensus niveles de resistencia. Para este conjunto de variables, cuyasinuencias en la resistencia al cambio ya haban sido identicadasen la literatura previa para muestras obtenidas principalmente enEstados Unidos, destacamos que en nuestra investigacin se corro-boran tales inuencias para una muestra integrada netamente porespanoles, siendo esta la segunda contribucin de nuestro trabajo.De esta forma, respondemos a la llamada de Van Dam et al. (2008)respecto a la necesidad de realizar investigaciones sobre cambio yresistencia al cambio en nuevos contexto geogrcos.

Con respecto al individuo en s mismo, se analiz como rasgo desu personalidad la autoestima en el trabajo, mostrando los resul-tados que cuando las personas se perciben como competentes yvaliosas para la organizacin, se sienten en mayor medida capa-citadas para afrontar los programas de cambio, reducindose assu nivel de resistencia. As mismo, en la presente investigacinse ha explorado el efecto moderador de esta variable sobre otrosantecedentes de la resistencia: los resultados conrman tambinla capacidad moderadora de la autoestima, pero la vinculan exclu-sivamente a aquellas variables que apuntan directamente hacia elrol que a ttulo individual debe asumir el empleado en el procesode cambio; i.e., valores culturales relacionados con la actuacin delindividuo. El incremento del R2 y su signicacin avalan la conve-niencia de considerar tal rasgo de personalidad cuando se analizael impacto de los antecedentes que requieren un comportamientoactivo de la persona. La relevancia de la autoestima como ante-cedente de la resistencia al cambio, as como la evidencia empricahalladaque, aunqueescasa, apuntahacia el posiblepotencialmode-rador de esta variable, representan una tercera contribucin de lapresente investigacin.

Losdiferentesmodelos estimadosmediante regresiones linealesen este estudio constituyen un aval de la conveniencia de las varia-bles escogidas, pues estas explicanunalto porcentaje de la resisten-cia cognitiva, emocional y de comportamiento frente al cambio (elR2 oscila entre un 44,0% y un 51,2% en las regresiones estimadas).El modelo global estimado destaca el mayor inujo de las varia-bles relacionadas con la implicacin en el cambio, seguidas de losbenecios relacionales y econmicos del puesto, y de los valoresculturales orientados a la exibilidad del individuo. Estos resulta-dos ponen de maniesto que la implantacin con xito de cambiosen las organizaciones depende no solo de la creacin de un entornoestructural idneo y del diseno de un proceso de cambio adecuado,sino tambin de las percepciones del individuo acerca de lo queanticipa que va a ganar o perder con la implantacin del cambio.

Del presente trabajo se derivan implicaciones de carcterprctico adicionales a las consideraciones tericas anteriormenteexpuestas, ya que sus resultados pueden ser de utilidad para latoma de decisiones de los directivos. En primer lugar, este estudioconrma la importancia de dirigir el proceso de cambio y haceruso de aquellos instrumentos que estimulan la implicacin delempleado en el mismo. A este respecto, la organizacin debe tam-bin tomar en consideracin los valores culturales desarrollados enlamisma, pues sern estos los que condicionen colectivamente a losempleados para interpretar positivamente los cambios y empren-der acciones para apoyar los mismos. Adems, estos valores sonestables en el largo plazo, por lo que aportan el entorno propicio alcambio constante en el tiempo. En segundo lugar, y con respectoa las prcticas de recursos humanos, estas deberan contemplarla necesidad de ofrecer oportunidades al empleado para mejorarsu autoestima en el trabajo, proponindole retos de dicultad cre-ciente sobre la base siempre de los xitos alcanzados en anterioresdesafos. Por ltimo, si el directivo conoce los diferentes ante-cedentes de la resistencia y los gestiona adecuadamente, podrainterpretar las posibles resistencias generadas ms que como unelemento negativo, como un aviso o alerta sobre el posible efectoadverso del cambio para la organizacin (Giangreco y Peccei, 2005).

Esta investigacin est sujeta a diversas limitaciones. La primerareside en su contexto de anlisis, que se limita a los empleadosy directivos de siete organizaciones nacionales o multinacionalesradicadas en Espana (Canarias), lo que impide que sus resulta-dos puedan ser generalizados sin antes determinar si el entornoorganizativo de estas empresas o el geogrco e.g., valores cul-turales locales condicionan la relevancia de los antecedentes dela resistencia al cambio obtenidos en este estudio; siendo conse-cuentes con esta limitacin, los autores recomiendan la realizacinde nuevas investigaciones que permitan comparar los resultados



aqu obtenidos con otras organizaciones y localizaciones geogr-cas. En segundo lugar, no se han estimado los posibles efectosmediadores entre las variables incluidas en los modelos, aunquees posible anticipar interrelaciones entre dichas variables; as porejemplo, la implicacin en el cambio podra inuir en la percepcinde los benecios percibidos por parte de los empleados (Wanbergy Banas, 2000; Oreg, 2006), si bien no existe acuerdo a tal respectoen la literatura (e.g., Giangreco y Peccei, 2005), recomendndoseaqu, por tanto, la realizacin de ulteriores investigaciones que pro-fundicen y esclarezcan la existencia de tales efectos intermediossobre la resistencia. En tercer lugar, y con respecto a las variables demedida, en la presente investigacin no se han estudiado de formadiferenciada los diferentes componentes del constructo resistenciaal cambio, aunque en el factor obtenido para esta variable depen-diente se incluyen tems de cada dimensin de la resistencia i.e.,pensamiento, sentimiento y accin; se propone, pues, el desarro-llo de nuevas investigaciones que planteen tal objetivo. En cuartolugar, la investigacin realizada, si bien incluye variables antece-dente de diferente nivel, no es sucientemente integradora al nocontemplar otras variables tambin relevantes en la explicacinde la resistencia, entre las que se encuentran diversos atributosde la personalidad del individuo e.g., predisposicin general alcambio, rigidez cognitiva o locus de control o del proceso de cam-bio e.g., incentivos asociados para estimular la actitud positivadel empleado hacia el mismo, tiempo establecido para acometerlo,etc. , por lo que se recomienda la realizacin de nuevos estudiosque amplen el alcance del aqu presentado. En quinto lugar, se haestudiado el inujo de los benecios percibidos por el empleadosobre su grado de resistencia al cambio, pero no se ha medidodicho efecto cuando el empleado anticipa perjuicios como conse-cuencia de la implantacin del cambio, como podran ser la prdidade estatus, poder, prestigio, salario, etc.; en consecuencia, sugeri-mos analizar en investigaciones futuras esta relacin a travs deescalas que incluyan tanto impactos positivos como negativos delos cambios introducidos en la organizacin. Finalmente, nuestrotrabajo, debido a su carcter transversal, no permite la realizacinde inferencias causales; as por ejemplo, a partir de los resultadosobtenidos no es posible predecir con precisin la forma en que losempleados podran reaccionar ante posteriores iniciativas de cam-bio en la misma organizacin (Grunberg et al., 2008), por lo quela investigacin futura podra abordar nuevos trabajos empricossustentados en disenos longitudinales de las variables aqu ana-lizadas al objeto de obtener nuevas evidencias que faciliten unamejor comprensin de los procesos de cambio y de la resistenciaque stos llevan aparejada.

Apndice 1a.

Escala de resistencia al cambio (Adaptada de Oreg, 2006)

Factor nicoEl cambio me ayuda a mejorar situaciones

insatisfactorias de mi trabajo*Considero que el cambio solo benecia a la

organizacinConsidero que el cambio me ayuda a hacer

mejor mi trabajo*

Pensamiento

Este cambio tiende a estimularme*Siento ilusin ante el cambio que me

proponen*No me gusta el cambio

Sentimiento

No apoyo las nuevas ideas y cambios que seproponen

Me resisto a estas nuevas ideasPara ayudar a este cambio, sugiero nuevas

formas de hacer las cosas*Intento hacer cualquier cosa que sea posible

para evitar el cambio

Accin

*Preguntas de respuesta inversa posteriormente recodicadas.

Escala de cultura organizativa (Buenger et al., 1996)

Factor 1: valores externos orientados a la competitividad y resultadosAdaptarse rpidamente y bien a las nuevas demandas de la organizacinSer lo suciente exible como para afrontar nuevas tareasResponder a las crisis o emergencias de una manera ecazMantener un alto nivel de productividad en el tiempoEstar seguro de que las actividades del trabajo son organizadas y predeciblesAlcanzar la eciencia mximaEjercer control sobre las personas y las actividades del trabajo para conseguir

resultados ablesEstar seguro de que el trabajo est planicado para minimizar interrupciones y

llevar a cabo los objetivos de trabajo

Factor 2: valores externos orientados al desarrollo de recursosObtener los recursos necesarios indispensablesAsegurar la adquisicin de la ltima tecnologa lo ms rpido posibleConseguir una tecnologa actualizada y un personal con conocimientos

altamente especializadosBuscar mejores formas de hacer nuestro trabajo aportando nuevas ideas,

inventos o mtodos de realizacin de tareasAnimar a los empleados a aportar nuevas e innovadoras formas de hacer las

cosas

Factor 3: valores internos orientados a la integracinDesarrollar relaciones de trabajo positivas entre los miembrosGenerar un espritu corporativo de tal forma que los miembros se encuentren

bien unos con otrosConseguir que los resultados del trabajo sean de calidad

Factor 4: valores orientados a la exibilidad del individuoHacer cambios en las rutinas operativas diariamente, semanalmente

o mensualmente segn se requieraProporcionar a cada individuo una oportunidad para crecer y desarrollarse

como profesional y como personaDesarrollar una alta moral

Escala de implicacin en el cambio (construida a partir deSchalk et al., 1998)

Factor nicoLa direccin comunica el cambio a los empleados de manera

formalLa direccin sabe transmitir adecuadamente el mensaje

a los empleadosMe enter del cambio por companeros de trabajo*No creo que se me comunique nada sobre el proceso

de cambio hasta que ya se quiera implantar*

Comunicacin

La organizacin tiene en cuenta mi opinin sobre el cambioque se propone

Participo en el proceso de toma de decisiones sobre elcambio que afecta directamente a mis tareas

Participacin

*Preguntas de respuesta inversa posteriormente recodicadas.

Escala de benecios percibidos (Giangreco y Peccei, 2005)

Factor 1:promociny estabilidad

Aumenta la responsabilidad que tengo actualmente en mipuesto de trabajoTendr ms poder dentro de la empresaMejora mi estatus en la organizacinSe me abren nuevas oportunidades de carrera en la empresaAumenta la seguridad de mi puesto de trabajoMe hace sentir ms seguro en las funciones que desempeno

Factor 2:calidadrelacionaly econmicadel puesto

Me reporta benecios econmicosMe puede permitir lograr una mayor integracin social en laempresaMe resulta ms fcil realizar las tareas que actualmentedesempenoPodr establecer nuevas relaciones dentro de la empresa



Escala de autoestima en el trabajo (Pierce et al., 1989)

Factor nico Cuento para la organizacinMe toman en serioJuego un papel importanteConfo en m mismoLa organizacin confa en mPuedo ser un factor diferenciadordentro de la empresaEl trabajo que realizo es valiosoSoy de gran utilidad

aEn el presente apndice se incluyen solo los tems que resultaron tener carga supe-rior a 0,5 en los factores obtenidos en cada uno de los anlisis de componentesprincipales efectuados para reducir la dimensin de cada escala.

Bibliografa

Aarons, G.A., Sawitzky, A.C., 2006. Organizational climate partially mediates theeffect of culture on work attitudes and staff turnover in mental health servi-ces. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health ServicesResearch 33, 289301.

Agcs, C., 1997. Institutional resistance to organizational change: denial, inactionand repression. Journal of Behavioral Economics 16, 917931.

Armenakis, A.A, Harris, S.G., Mossholder, K.W., 1993. Creating readiness for organi-zational change. Human Relations 46, 681703.

Ashford, S.J., 1988. Individual strategies for coping with stress during organizationaltransitions. The Journal of Applied Behavioral Science 24, 1936.

Avey, J.B., Wernsing, T.S., Luthans, F., 2008. Can positive employees help positiveorganizational change? Impact of psychological capital and emotions on rele-vant attitudes and behaviors. The Journal of Applied Behavioral Science 44,4870.

Bettinger, C., 1989. Use corporate to trigger high performance. The Journal of Busi-ness Strategy 2, 3842.

Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., DiFonzo, N., 2004. Uncertainty duringorganizational change: is it all about control? European Journal of Work andOrganizational Psychology 13, 345365.

Buenger, V., Daft, R.L., Conlon, E.J., Austin, J., 1996. Competing values in organiza-tions: contextual inuences and structural consequences. Organization Science7, 557576.

Cameron, K., Freeman, S., 1991. Cultural congruence, strength, and type: relations-hips to effectiveness. In: Woodman, R.W., Pasmore, W.A. (Eds.), Research inOrganizational Change and Development. Jai Press Inc, Londres.

Chen, Z.X., Tsui, A.S., Zhong, L., 2008. Reactions to psychological contract breach: adual perspective. Journal of Organizational Behavior 29, 527548.

Cohen, J., Cohen, P., 1983. Applied multiple regression/correlation analyses for thebehavioral sciences. Lawrence Erlbaum, Hillsdale, New Jersey.

Coch, L., French Jr., J.R.P., 1948. Overcoming resistance to change. Human Relations1, 512532.

Denison, D.R., Spreitzer, G.M., 1991. Organizational culture and organizational deve-lopment: a competitive values approach. In: Woodman, R.W., Pasmore, W.A.(Eds.), Research in Organizational Change and Development. Jai Press Inc, Lon-dres.

Dent, E., Goldberg, S., 1999. Challenging resistance to change. The Journal of AppliedBehavioral Science 35, 2541.

Fenton-OCreevy, M., 2001. Employee involvement and the middle manager: sabo-teur or scapegoat? Human Resource Management Journal 11, 2440.

Ford, J.D., Ford, L.W., McNamara, R.T., 2002. Resistance and the background conver-sations of change. Journal of Organizational Change Management 15, 105121.

Frahm, J., Brown, K., 2007. Resistance and the background conversations of change.Journal of Organizational Change Management 20, 370387.

Fuller, J.B.,Marler, L.E., Hester, K., 2006. Promoting felt responsibility for constructivechange and proactive behavior: exploring aspects of an elaborated model ofwork design. Journal of Organizational Behavior 27, 1.0891.120.

Giangreco, A., Peccei, R., 2005. The nature and antecedents of middle manager resis-tance to change: evidence from an Italian context. The International Journal ofHuman Resource Management 16, 1.8121.829.

Gibson, C., Zellmer-Bruhn,M., 2001.Metaphors andmeaning: an intercultural analy-sis of the concept of teamwork. Administrative Science Quarterly 2, 274303.

Goltz, S.M., Hietapelto, A., 2002. Using the operant and strategic contingenciesmodels of power to understand resistance to change. Journal of OrganizationalBehavior Management 22, 322.

Grigoruta, M.V., 2006. Change in Romanian organizations: a management cultureapproach. The International Journal of Organizational Analysis 6, 231250.

Grunberg, L., Moore, S., Greeberg, E.S., Sikora, P., 2008. The changing workplaceand its effects: a longitudinal examination of employee responses at a largecompany. The Journal of Applied Behavioral Science 44, 215236.

Holland, S., Gaston, K., Gomes, J., 2000. Critical success factors for cross-functionalteamwork in new product development. International Journal of ManagementReview 3, 231260.

Holt, D.T., Armenakis, A.A., Feild, H.S., Harris, S.G., 2007. Readiness for organizationalchange: the systematicdevelopmentof a scale. The Journal ofAppliedBehavioralScience 43, 232255.

Hornung, S., Rousseau, D.M., 2007. Active on the job proactive in change: how auto-nomy at work contributes to employee support for organizational climate. TheJournal of Applied Behavioral Science 43, 401426.

Howard, L.W., 1998. Validating the competing values model as a representation oforganizational cultures. Journal of Applied Psychology 84, 107122.

Hui, C.H., 1982. Locus of control: a review of cross-cultural research. InternationalJournal of Intercultural Relations 6, 301323.

Hui, C., Lee, C., 2000. Moderating effects of organization-based self-esteem onorganizational uncertainty: employee response relationships. Journal of Mana-gement 26, 215232.

Illia, L., 2009. Exploring how to diagnose members concerns about changes incore elements of organizations. The Journal of Applied Behavioral Science 45,550580.

Jeremier, J.M., Knights, D., Nord, W.R., 1994. Resistance and Power in Organizations.Routledge, Londres.

Johnson, J.R., Bernhagen,M.J.,Miller, V., Allen,M., 1996. The roleof communication inmanaging reductions inwork force. Journal of Applied CommunicationResearch24, 285308.

Jones, R.A., Jimmieson, N.L., Grifths, A., 2005. The impact of culture and reshapingcapabilities on change implementation success: the mediating role of readinessfor change. Journal of Management Studies 42, 361386.

Judson, A.S., 1991. Changing Behavior in Organizations: Minimizing Resistance toChange. Blackwell, Cambridge.

Korman, A.K., 1976. Hypothesis of work behavior revisited and an extension. Aca-demy of Management Review 1, 5063.

Lawler, E.E., 1986. High-Involvement Management. Jossey-Bass, San Francisco.Lewin, K., 1952. Group decision and social change. In: Swanson, G.E., Newcombe,

T.M., Hartley, E.L. (Eds.), Readings in Social Psychology. , 2.a ed. Holt, NuevaYork.

Macr, D.M., Tagliaventi,M.R., Bertolotti, F., 2002. A grounded theory for resistance tochange in a small organization. Journal of Organizational Change Management15, 292310.

Medina-Brito, M.P., Garca-Cabrera, A.M., Garca-Falcn, J.M., 2007. Incidencia delos valores corporativos en la gestin del conicto en equipos heterogneos ennacionalidad. Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa13, 131148.

Morgan, D.E., Zeffane, R., 2003. Employee involvement, organizational change andtrust in management. The International Journal of Human Resource Manage-ment 14, 5575.

Naus, F., Van Iterson, A., Roe, R.A., 2007. Value incongruence, job autonomy, andorganization-based self-esteem: a self-based perspective on organizationalcynicism.European JournalofWorkandOrganizationalPsychology16,195219.

Norburn, D., Birley, S., Dunn, M., Payne, A., 1990. A four nation study of the rela-tionship between marketing effectives, corporate culture, corporate values andmarket orientation. Journal of International Business Studies 3, 451468.

OReilly, C.A, 1989. Corporations, culture and commitment: motivation and socialcontrol in organizations. California Management Review 4, 925.

Ogbor, J.O., 2001. Critical theory and the hegemony of corporate culture. Journal ofOrganizational Change Management 14, 590608.

Oreg, S., 2003. Resistance to change: developing an individual difference measure.Journal of Applied Psychology 88, 680693.

Oreg, S., 2006. Personality, context and resistance to organizational change. Euro-pean Journal of Work and Organizational Psychology 15, 73101.

Pardo del Val, M., Martnez Fuentes, C., 2003. Resistance to change: a literaturereview and empirical study. Management Decision 41, 148155.

Pasmore, W.A., Fagans, M.R., 1992. Participation, individual development, and orga-nizational change: a review and synthesis. Journal of Management 18, 375397.

Piderit, S.K, 2000. Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multi-dimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy ofManagement Review 10, 783794.

Pierce, J.L., Gardner, D.G., Cummings, L.L., Dunham, R.B., 1989. Organization-basedself-esteem: construct denition, measurement and validation. The Academy ofManagement Journal 32, 622648.

Pierce, J.L., Gardner, D.G., Dunham, R.B., Cummings, L.L., 1993. Moderation byorganization-based self-esteem of role condition-employee response relations-hips. The Academy of Management Journal 36, 271288.

Quinn, R.E., Spreitzer, G.M., 1991. Thepsychometrics of the competing values cultureinstrument and analysis of the impact of organizational culture on quality of life.In: Woodman, R.W., Pasmore, W.A. (Eds.), Research in Organizational Changeand Development. Jai Press Inc, Londres.

Rafferty, A.E., Jimmieson, N.L. (2010): Team change climate: a group-level analy-sis of the relationships among change information and change participation,role stressors, and well-being. European Journal of Work and OrganizationalPsychology, 19, 551-586.

Rick, M., 1996. Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies that BuildSupport for Change. Bard Press, Austin, Texas.

Sachau, D.A., Houlihan, D., Gilbertson, T., 1999. Predictors of employee resistance tosupervisors requests. The Journal of Social Psychology 139, 611621.

Schalk, R., Campbell, J.W., Freese, C., 1998. Change and employee behavior. Leaders-hip & Organization Development Journal 19, 157163.

Schein, E.H., 1988. La Cultura Empresarial y el Liderazgo. Una Visin Dinmica. Plaza& Janes, Barcelona.

Shapiro, D.L., Kirkman, B.L., 1999. Employees reaction to the change to work teams.Journal of Organizational Change Management 12, 5166.

Srensen, J.B., 2002. The strength of corporate culture and the reliability of rmperformance. Administrative Science Quarterly 1, 7091.



Spector, P.E., Cooper, C.L., Snchez, J.I., ODriscoll,M., Spark, K., 2002. Locus of controland well-being at work: how generalizable are western ndings? Academy ofManagement Journal 45, 453466.

Spreitzer, G.M., 1996. Social structural characteristics of psychological empower-ment. Academy of Management Journal 39, 483504.

Stanley, D.J., Meyer, J.P., Topolnytsky, L., 2005. Employee cynicism and resistance toorganizational change. Journal of Business and Psychology 19, 429459.

Stewart,W.H.,May, R.C.,McCarthy, D.J., Puffer, S.M., 2009. A test of themeasurementvalidity of the resistance to change scale in Russia and Ukraine. The Journal ofApplied Behavioral Science 45, 468489.

Stock, G., McFadden, K., Gowen III, C., 2007. Organizational culture, critical successfactors, and the reduction of hospital errors. International Journal of ProductionEconomics 106, 368392.

Taylor, S.E., Brown, J.D., 1988. Illusion and well-being: a social psychological pers-pective on mental health. Psychological Bulletin 103, 193210.

Tepeci, M., Bartlett, A.L.B., 2002. The hospitali

Documents

Antecedentes de La Resistencia Al Cambio- Factores Individuales y Contextuales