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Anteproyecto 2015
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ELABORACION DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE JEFE TECNICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO
AUTOMOTOR CDA SOLOMOTOS S.A.S
STEFANIA GONZALEZ LOAIZA
ANTEPROYECTO
BANESSA OSORIO CASTAÑO
DOCENTE DE INVESTIGACIÓN
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO
TECNOLOGIA PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015
ELABORACION DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE JEFE TECNICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO
AUTOMOTOR CDA SOLOMOTOS S.A.S
STEFANIA GONZALEZ LOAIZA
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO
TECNOLOGIA PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015
CONTENIDO
GLOSARIO………………………………………………………………………………...5
INTRODUCCION………………………………………………………………………….6
1. PROBLEMA…………………………………………………………………………….7
1.1 Planteamiento…………………………………………………………………….7
1.2 Formulación………………………………………………………………………..7
2. OBJETIVOS…………………………………………………………………………….8
2.1 Objetivo General………………………………………………………………….8
2.2 Objetivo Especifico……………………………………………………………….8
3. JUSTIFICACION……………………………………………………………………….9
4. MARCO DE REFERENCIA…………………………………………………………10
4.1 Marco Contextual…………………………………………………………………...10
4.2 Marco teórico…………………………………………………………………….......14
4.2 Centro de Diagnóstico Automotor…………………………………………………14
4.2.1 Requisitos mínimos para la habilitación (Resolución 4062 de 2007)………..14
4.2.2 Normatividad para el debido cumplimiento…………………………………….16
4.2.2.1 NTC 17020…………………………………………………………………...17
4.2.2.2 NTC 5385…………………………………………………………………….18
4.2.2.3 NTC 5365…………………………………………………………………….18
4.2.2.4 NTC 5375…………………………………………………………………….20
4.2.2.5 Resolución 3768…………………………………………………………….21
4.2.2.6 Resolución 910……………………………………………………………...21
4.2.2.7 Resolución 5111……………………………………………………………22
4.1 Entes que regulan un Centro de Diagnóstico Automotor…………………...22
4.1.1 Ministerio de Transporte…………………………………………………...23
4.1.2 ONAC………………………………………………………………………..28
4.1.3 Área Metropolitana………………………………………………………....30
4.2.5 Sistema de Gestión…………………………………………………………....31
4.3.3.1.1 Gestión Gerencial……………………………………………………..33
4.3.3.1.2 Gestión Control y Mejora……………………………………………...39
4.3.3.1.3 Gestión Servicio………………………………………………………..40
4.3.3.1.4 Gestión Financiera…………………………………………………….44
4.3.3.1.5 Gestión Quejas Y Apelaciones……………………………………….45
4.3.3.1.6 Gestión Infraestructura………………………………………………...45
4.3.3.1.7 Gestión Humana………………………………………………………..47
4.3.3.4 Cronograma de Actividades……………………………………………..49.
TABLA DE FIGURAS
Imagen 1: Logo del Centro de Diagnóstico Automotor Solomotos S.A.S………...11
Imagen 2: Área Sala de espera………………………………………………………..11
Imagen 3: Área de Inspección…………………………………………………………11
Imagen 4: Área de servicio al cliente………………………………………………….12
Imagen 5: Área de recepción de documentos………………………………………..12
GLOSARIO
INTRODUCCION
Los Centros de Diagnóstico Automotor de Colombia deben estar habilitados según
la resolución 3768 de 2013 del Ministerio de Transporte “Por la cual se establecen
las condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnóstico Automotor para su
habilitación, funcionamiento y se dictan otras disposiciones”, por la Norma Técnica
Colombiana 17020 “Evaluación de la conformidad. Requisitos para el
funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspección” y
estar certificados por el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC)
“criterios específicos de acreditación para centros de diagnóstico automotor norma
NTC ISO/IEC 17020:2012”.
La idea general de la investigación es implementar un cronograma de actividades
para el cargo de jefe técnico del Centro de Diagnóstico Automotor
CDASOLOMOTOS S.A.S, donde se trabaja sin tener un seguimiento de cada
actividad del sistema de gestión en la que cada año nos audita la ONAC. Cada
año se reinciden las mismas No conformidades, y aunque ya haya sido cerrado el
plan de acción con sus debidas evidencias, no se tiene claro la importancia de
mantener un sistema de gestión actualizado con sus respectivos registros.
1. PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO
El Centro de Diagnóstico Automotor CDA Solomotos S.A.S es un organismo de
Inspección de Clase A, con línea para Revisión Técnico Mecánica y Emisiones
Contaminantes de motocicletas que para su debido funcionamiento debe cumplir
con la normatividad vigente y ser auditados por la ONAC, de forma reiterada se
detectan no conformidades por la auditoría externa enfocadas al incumplimiento
de la programación de actividades para el cargo de jefe técnico definido en
el Sistema de Gestión del Centro de Diagnóstico Automotor CDA SOLOMOTOS
S.A.S.
En el CDASolomotos S.A.S se evidencia que en cada auditoría externa que se
tiene anual por parte de la ONAC, las no conformidades reinciden aun así
teniendo personal competente y capacitado para cumplir con las actividades, no
se tiene la importancia de mantener un sistema de gestión al día en la totalidad de
registros que se deben realizar diario, mensuales y anuales.
La no realización eficaz de cada actividad requiere de cambios y evidencias
objetivas por parte de ONAC, si un auditor encuentra no cumplimientos a la
normatividad vigente puede dar cierre del Centro de Diagnóstico Automotor, es
preocupante que teniendo el personal adecuado para ello no tengan la importancia
y la conciencia de hacer las actividades eficientemente.
1.2 FORMULACION
¿Es posible que la elaboración de un cronograma de actividades para el cargo de
jefe técnico del sistema de gestión del CDASOLOMOTOS S.A.S asegurara el
debido cumplimiento a la normatividad vigente?
1. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un cronograma de actividades para el cargo de jefe técnico del sistema
de gestión en el Centro de Diagnóstico Automotor CDA SOLOMOTOS S.A.S
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar seguimiento de cada actividad para el cargo de jefe técnico
2. Diseñar un perfil de funciones acorde al cargo de jefe técnico
3. Identificar resultados reales que demuestren la eficiencia de las actividades
para el cargo de jefe técnico
4. Analizar la causa raíz de la falta de importancia frente a cada actividad
2. JUSTIFICACION
Son notables las dificultades que actualmente enfrenta el Jefe Técnico del
CDASolomotos SAS cada vez que es auditado por la ONAC, se evidencia la
reincidencia de las No conformidades y la falta de registros que deben llevar a
cabo Anuales, Mensuales y diarios.
En el CDASolomotos generaría un impacto positivo porque será estipulado por
medio de un cronograma de actividades donde se especificara cada actividad que
realizara respecto al Sistema de Gestión NTC 17020 Opción A, y se le facilitara
mucho para cada auditoria sea Interna o Externa, cumpliendo con sus
obligaciones frente al cargo.
Los Beneficiarios serán el Jefe Técnico y Jefe Técnico Suplente que son personas
competentes y cumplen con el perfil para desempeñar el cargo, además contaran
con tener todo en orden y al día para evitarse las salidas más tardes y/o las
llegadas más temprano a pocos días de iniciar la auditoria Externa por la falta de
conciencia para dicho caso.
3. MARCO DE REFERENCIA
4.1 Marco Contextual
Centro de Diagnóstico Automotor CDASolomotos S.A.S
El Centro de Diagnóstico Automotor CDA SOLOMOTOS S.A.S se encuentra ubicado en la Carrera 52 # 60 - 57 del Municipio de Medellín, está identificado legalmente bajo el número de identificación tributaria NIT 900209503-7.
Es una entidad privada regulada por la normatividad decretada por el Ministerio de Transporte.
El CDA SOLOMOTOS S.A.S es una empresa dedicada exclusivamente a la inspección Técnico Mecánica y de emisiones contaminantes para Motocicletas, a fin de cumplir adecuadamente con las disposiciones reglamentarias y normativas que rigen esta actividad.
MISIÓN
El CDA SOLOMOTOS S.A.S. Brinda servicio de Inspección y revisión Técnico Mecánica y de emisiones contaminantes, que contribuyen a la mejora de la seguridad vial y la reducción de emisiones contaminantes.
VISIÓN
Posicionarse en la región como el centro de diagnóstico automotor líder en la prestación de servicios de seguridad vial y protección del medio ambiente.
El CDASOLOMOTOS cuenta con un sistema de gestión basado en la NTC 17020 Opción A, de los cuales se obtienen siete procesos: Gestión Servicio, Gestión Infraestructura, Gestión Financiera, Gestión Humana, Gestión Quejas Y apelaciones, Gestión Control y mejora Y Gestión gerencial.
Logo del CDA
Imágenes del CDASOLOMOTOS S.A.S
Área sala de espera
Fuente: Fotografía tomada dentro de las instalaciones
Área de Inspección
Fuente: Fotografía tomada dentro de las instalaciones
Área servicio al cliente
Fuente: Fotografía tomada dentro de las instalaciones
Área de recepción de documentos
Fuente: Fotografía tomada dentro de las instalaciones
4.2 Marco Teórico.
4.2.1. Centro de Diagnóstico Automotor.
Entidad que ejecuta actividades de medición, ensayo o comparación con un patrón
o documento de referencia de un proceso, un producto, una instalación o una
organización y confrontar los resultados con unos requisitos especificados.
4.2.2 Requisitos Mínimos para la Habilitación.
a) Solicitud suscrita por el representante legal del Centro de Diagnóstico
Automotor indicando razón social, NIT, domicilio, dirección, teléfono y correo
electrónico, estructura orgánica, planta de personal y relación de los equipos con
los cuales prestará el servicio;
b) Certificado de Existencia y Representación Legal vigente;
c) Copia de los respectivos permisos, licencias, autorizaciones o conceptos
expedidos por las autoridades competentes que requiera de conformidad con la
normativa vigente el inmueble en donde prestará el servicio el Centro de
Diagnóstico Automotor, con el fin de dar cumplimiento a lo dispuesto en la Ley 232
de 1995;
d) Póliza de responsabilidad civil extracontractual (R. C. E.) expedida por una
compañía aseguradora, por valor de quinientos salarios mínimos mensuales
legales vigentes (500 smmlv) con una vigencia de un (1) año que ampare los
daños y perjuicios que a los usuarios o a terceras personas le genere el Centro de
Diagnóstico Automotor como consecuencia de su actividad;
e) Certificación expedida por la autoridad ambiental competente, en la que se
indique que el Centro de Diagnóstico Automotor cumple con las exigencias en
materia de revisión de gases, con fundamento en las Normas Técnicas
Colombianas de que trata la presente resolución. Dicha certificación deberá
expedirse en un término máximo de un mes calendario por parte de la autoridad
ambiental, de conformidad con el procedimiento que para el efecto adopte el
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial;
f) Certificado de conformidad respecto del cumplimiento de lo previsto en la
presente resolución. Este certificado deberá ser expedido por un organismo de
certificación o de inspección inscrito ante el Ministerio de Transporte –
Subdirección de Tránsito–, de acuerdo con lo dispuesto por este Ministerio;
Durante la vigencia del Certificado de Conformidad, el Centro de Diagnóstico
Automotor deberá someterse al menos a una auditoría semestral de seguimiento
por parte del organismo de certificación o de inspección.
Para los efectos de las auditorías de verificación y de seguimiento en lo
relacionado con el Sistema de Gestión de Calidad, los organismos de certificación
o de inspección deberán seguir la metodología definida en la norma ISO 19011
sobre 'Directrices para la auditoría para los sistemas de Gestión de Calidad y/o
Ambiental';
g) Contar con la infraestructura de software, hardware y de conectividad
determinada por el Ministerio de Transporte y por las Normas Técnicas
Colombianas para el registro y transferencia de información al RUNT y a las
Autoridades Ambientales, para la expedición del Formato Uniforme de Resultados
y del Certificado de revisión técnico-mecánica y de gases.
4.2.3 Normatividad para el debido cumplimiento
1. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Técnica Colombiana NTC-
5385, Centro de Diagnóstico Automotor
2. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Técnica Colombiana NTC-
5375, Revisión Técnico-Mecánica y de emisiones contaminantes en vehículos
automotores.
3. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Técnica Colombiana NTC-
5365, Calidad de Aire. Evaluación de gases de escapes de motocicletas,
motociclos, moto triciclos, cuatrimotor y motocarros, accionados tanto con gas o
gasolina (Motor de 4 Tiempos) o gasolina aceite (Motor 2 tiempos) método de
ensayo Ralentí.
4. Cumplimiento Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los
Centros de Diagnóstico Automotor para su habilitación, funcionamiento y se dictan
otras disposiciones Resolución 3768.
5. Cumplimiento 17020 evaluación de la conformidad. Requisitos para el
funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspección.
6. Cumplimiento de la Resolución 910 por la cual se reglamentan los niveles
permisibles de emisión de contaminantes que deberán cumplir las fuentes móviles
terrestres, se reglamenta el artículo.
7. Cumplimiento de la Resolución 5111 de 2011 Formato Único de Resultados.
4.2.3.1 NTC 17020
(NTC-ISO-IEC 17020/2012)
Esta Norma Internacional ha sido redactada con el objetivo de promover la
confianza en los organismos que realizan la inspección. Los organismos de
inspección llevan a cabo evaluaciones en nombre de clientes privados, sus
organizaciones matrices, o autoridades públicas con el objetivo de proporcionar
información sobre la conformidad de los ítems inspeccionados con reglamentos,
normas, especificaciones, esquemas de inspección o contratos. Los parámetros
de inspección incluyen temas relativos a la cantidad, calidad, seguridad, aptitud
para el fin previsto y cumplimiento continuo con la seguridad de instalaciones o
sistemas en funcionamiento.
En esta Norma Internacional se armonizan los requisitos generales que deben
cumplir estos organismos para que sus servicios sean aceptados por los clientes y
las autoridades de supervisión.
Esta Norma Internacional cubre las actividades de los organismos de inspección
cuyo labor puede incluir el examen de materiales, productos, instalaciones,
plantas, procesos, procedimientos de trabajo o servicios, y la determinación de su
conformidad con los requisitos, así como la subsiguiente emisión del informe de
los resultados de estas actividades y su comunicación a los clientes y, cuando se
requiera, a las autoridades. La inspección puede abarcar todas las etapas de la
vida de estos ítems, incluyendo la etapa de diseño. La realización del servicio de
inspección requiere normalmente el ejercicio de un juicio profesional, en particular
cuando se evalúa la conformidad con requisitos generales.
Esta Norma Internacional puede utilizarse como documento de requisitos para la
acreditación o la evaluación entre pares u otras evaluaciones.
Este conjunto de requisitos puede interpretarse cuando se aplica a sectores
particulares.
Las actividades de inspección pueden coincidir con las actividades de ensayo y
certificación cuando estas actividades tienen características comunes. Sin
embargo, una diferencia importante es que en muchos tipos de inspecciones
interviene el juicio profesional para determinar la aceptabilidad con respecto a
requisitos generales, por lo cual el organismo de inspección necesita la
competencia necesaria para realizar su tarea.
La inspección puede ser una actividad incluida en un proceso más amplio. Por
ejemplo, la inspección puede servir como una actividad de vigilancia en un
esquema de certificación de producto. La inspección puede ser una actividad que
precede al mantenimiento o simplemente proporciona información sobre el ítem
inspeccionado sin que haya una determinación de la conformidad con los
requisitos. En esos casos, podría ser necesaria una interpretación adicional.
La categorización de los organismos de inspección en los tipos A, B o C es
esencialmente una medida de su independencia. La demostración de la
independencia de un organismo de inspección puede fortalecer la confianza de los
clientes del organismo de inspección con respecto a la capacidad del organismo
de llevar a cabo el trabajo de inspección con imparcialidad.
En esta Norma Internacional se utilizan las siguientes formas verbales: - “debe”
indica un requisito; - “debería” indica una recomendación; - “puede” indica un
permiso, una posibilidad o una capacidad.
4.2.3.2 NTC 5385
CENTROS DE DIAGNOSTICO AUTOMOTOR. ESPECIFICACIONES DEL
SERVICIO
1. OBJETIVO.
1.1 Esta norma establece las especificaciones para la prestación del servicio que
deben cumplir los Centros de diagnóstico Automotor para realiza la revisión
técnico-mecánica y de emisiones contaminantes de los automotores.
4.2.3.3 NTC 5365
CALIDAD DEL AIRE. EVALUACIÓN DE GASES DE ESCAPE DE
MOTOCICLETAS, MOTOCICLOS, MOTOTRICICLOS, MOTOCARROS Y
CUATRIMOTOS, ACCIONADOS TANTO CON GAS O GASOLINA (MOTOR DE
CUATRO TIEMPOS) COMO CON MEZCLA GASOLINA ACEITE (MOTOR DE
DOS TIEMPOS). MÉTODO DE ENSAYO EN MARCHA MÍNIMA (RALENTÍ) Y
ESPECIFICACIONES PARA LOS EQUIPOS EMPLEADOS EN ESTA
EVALUACIÓN
1. OBJETO
La presente norma establece la metodología para determinar las concentraciones
de diferentes contaminantes en los gases de escape de las motocicletas,
motociclos, moto triciclos, motocarros y cuatrimotor accionados tanto con gas, o
gasolina (denominadas como de cuatro tiempos) como con mezcla gasolina-aceite
(denominadas como de dos tiempos), realizada en condiciones de marcha mínima
o Ralentí.
NOTA 1 Las motocicletas, motociclos, moto triciclos, motocarros y cuatrimotos se
denominan, a lo largo de esta norma, como vehículos automotores, a menos que
se especifique algo diferente.
NOTA 2 Para efectos de la presente norma, los vehículos con motores accionados
con gasolina o gas se denominarán vehículos de cuatro tiempos y los vehículos
accionados con mezcla gasolina-aceite se denominarán de dos tiempos. Así
mismo, se establecen las características técnicas mínimas de los equipos
necesarios para realizar y certificar dichas mediciones, dentro del desarrollo de los
programas de verificación y control vehicular.
4.2.3.4 NTC 5375
REVISIÓN TÉCNICO-MECÁNICA Y DE EMISIONES CONTAMINANTES EN
VEHÍCULOS AUTOMOTORES
1. OBJETO
1.1 Esta norma establece los requisitos que deben cumplir los vehículos
automotores en la Revisión Técnico-Mecánica y de Emisiones Contaminantes en
los Centros de Diagnóstico Automotor.
1.2 Esta norma no aplica a los vehículos agrícolas, maquinaría rodante de
construcción o minería, montacargas, vehículos antiguos, clásicos, los cuatrimotos
ni los “Sidecar” de las motocicletas.
1.3 En cuanto a los vehículos a los cuales se han hecho adaptaciones para
impartir la enseñanza automovilística, además de cumplir los requisitos de su
respectivo tipo de vehículo, véase el Anexo A
4.2.3.5 Resolución 3768 del 2013
Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los Centros de
Diagnóstico Automotor para su habilitación, funcionamiento y se dictan otras
disposiciones.
OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN.
ARTÍCULO 1o. OBJETO. La presente resolución tiene por objeto establecer las
condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnóstico Automotor para su
habilitación, las líneas móviles para su autorización, funcionamiento, así como fijar
los criterios y el procedimiento para realizar las revisiones técnico-mecánicas y de
emisiones contaminantes de los vehículos automotores que transiten por el
territorio nacional.
ARTÍCULO 2o. ÁMBITO DE APLICACIÓN. Las disposiciones establecidas en la
presente resolución, serán aplicables en todo el territorio nacional para los Centros
de Diagnóstico Automotor, líneas móviles y la revisión técnico-mecánica, de
emisiones contaminantes que se realice a los vehículos que circulen por el
territorio nacional.
4.2.3.6 Resolución 910
Por la cual se reglamentan los niveles permisibles de emisión de contaminantes
que deberán cumplir las fuentes móviles terrestres, se reglamenta el artículo 91
del Decreto 948 de 1995 y se adoptan otras disposiciones.
OBJETO. La presente resolución establece los niveles máximos permisibles de
emisión de contaminantes que deben cumplir las fuentes móviles terrestres,
reglamenta los requisitos y certificaciones a las que están sujetos los vehículos y
demás fuentes móviles, sean importadas o de fabricación nacional, y se adoptan
otras disposiciones.
4.2.3.7 Resolución 5111
Por la cual se adopta el Formato Uniforme de Resultados y el Certificado de la
Revisión Tecnicomecánica y de Emisiones Contaminantes para Vehículos
Automotores en el Territorio Nacional.
ARTÍCULO 1o. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN. La presente resolución
tiene por objeto establecer las características del Formato Uniforme de Resultados
y del Certificado de la Revisión Tecnicomecánica y de Emisiones Contaminantes,
que serán utilizados por los Centros de Diagnóstico Automotor para la revisión
tecnicomecánica de los vehículos automotores en todo el Territorio Nacional.
4.2.4 Entes que regulan los Centros de Diagnóstico Automotor
Según la Ley 1383 de 2010 Articulo 53. Centros de Diagnóstico Automotor. La
revisión técnico-mecánica y de emisiones contaminantes se realizará en centros
de diagnóstico automotor, legalmente constituidos, que posean las condiciones
que determinen los reglamentos emitidos por el Ministerio de Transporte y el
Ministerio del Medio Ambiente en lo de sus competencias. El Ministerio de
Transporte habilitará dichos centros, los cuales previamente deberán contar con
reconocimiento en el Sistema Nacional de Normalización, Certificación y
Metrología acreditándose como organismo de inspección.
Los requisitos, procedimientos, pruebas, personal, equipos, pruebas y sistemas de
información mínimos que debe acreditar el centro de diagnóstico automotor, para
obtener la mencionada acreditación serán estipulados por la Superintendencia de
Industria y Comercio, con alcance a lo establecido en la reglamentación del
Ministerio de Transporte.
Los resultados de la revisión técnico-mecánica y de emisiones contaminantes,
serán consignados en un documento uniforme cuyas características determinará
el Ministerio de Transporte. Para la revisión del vehículo automotor, se requerirá
únicamente la presentación de su licencia de tránsito y el correspondiente seguro
obligatorio.
PARÁGRAFO 1o. Quien no porte dicho documento incurrirá en las sanciones
previstas en la ley. Para todos los efectos legales este será considerado como
documento público.
4.2.4.1 Ministerio de Transporte
De acuerdo la Constitución Política Nacional, la Ley 489 de 1998, la Ley 790 de
2002 y demás normas vigentes, los Ministerios son, junto con la Presidencia de la
República y los Departamentos Administrativos, los organismos principales de la
Administración Pública Nacional y hacen parte del Sector Central de la Rama
Ejecutiva del Poder Público.
Los Ministerios tienen como objetivos primordiales la formulación y adopción de
las políticas, planes generales, programas y proyectos del Sector Administrativo
que dirigen.
Así las cosas, el Ministerio de Transporte, como lo establece el Decreto 087 de
2011, es el organismo del Gobierno Nacional encargado de formular y adoptar las
políticas, planes, programas, proyectos y regulación económica del transporte, el
tránsito y la infraestructura, en los modos carretero, marítimo, fluvial, férreo y
aéreo del país.
El Ministerio de Transporte es la cabeza del Sector Transporte, el cual está
constituido por el Ministerio, El Instituto Nacional de Vías (INVIAS), la Agencia
Nacional de Infraestructuras (ANI), la Unidad Administrativa Especial de
Aeronáutica Civil (AEROCIVIL) y la Superintendencia de Puertos y Transporte
(SUPERTRANSPORTE).
Misión
Garantizar el desarrollo y mejoramiento del transporte, tránsito y su infraestructura,
de manera integral, competitiva y segura.
Visión
El Ministerio de Transporte garantizará a la sociedad colombiana, un sistema de
transporte que permita la integración de las regiones, el crecimiento económico y
el desarrollo social del país.
Funciones
El decreto 087 del 17 de enero de 2011 establece las funciones del Ministerio de
Transporte.
Objetivo, funciones e integración del Sector Transporte:
Artículo 1°. Objetivo. El Ministerio de Transporte tiene como objetivo primordial la
formulación y adopción de las políticas, planes, programas, proyectos y regulación
económica en materia de transporte, tránsito e infraestructura de los modos de
transporte carretero, marítimo, fluvial, férreo y aéreo y la regulación técnica en
materia de transporte y tránsito de los modos carretero, marítimo, fluvial y férreo.
Artículo 2°. Funciones. Corresponde al Ministerio de Transporte cumplir, además
de las funciones que determina el artículo 59 de la Ley 489 de 1998, las
siguientes:
2.1. Participar en la formulación de la política, planes y programas de desarrollo
económico y social del país.
2.2. Formular las políticas del Gobierno Nacional en materia de transporte, tránsito
y la infraestructura de los modos de su competencia.
2.3. Establecer la política del Gobierno Nacional para la directa, controlada y libre
fijación de tarifas de transporte nacional e internacional en relación con los modos
de su competencia, sin perjuicio de lo previsto en acuerdos y tratados de carácter
internacional.
2.4. Formular la regulación técnica en materia de tránsito y transporte de los
modos carretero, marítimo, fluvial y férreo.
2.5. Formular la regulación económica en materia de tránsito, transporte e
infraestructura para todos los modos de transporte.
2.6. Establecer las disposiciones que propendan por la integración y el
fortalecimiento de los servicios de transporte.
2.7. Fijar y adoptar la política, planes y programas en materia de seguridad en los
diferentes modos de transporte y de construcción y conservación de su
infraestructura.
2.8. Establecer las políticas para el desarrollo de la infraestructura mediante
sistemas como concesiones u otras modalidades de participación de capital
privado o mixto.
2.9. Apoyar y prestar colaboración técnica a los organismos estatales en los
planes y programas que requieran asistencia técnica en el área de la construcción
de obras y de infraestructura física, con el fin de contribuir a la creación y
mantenimiento de condiciones que propicien el bienestar y desarrollo comunitario.
2.10. Elaborar el proyecto del plan sectorial de transporte e infraestructura, en
coordinación con el Departamento Nacional de Planeación y las entidades del
sector y evaluar sus resultados.
2.11. Elaborar los planes modales de transporte y su infraestructura con el apoyo
de las entidades ejecutoras, las entidades territoriales y la Dirección General
Marítima, Dimar.
2.12. Coordinar, promover, vigilar y evaluar las políticas del Gobierno Nacional en
materia de tránsito, transporte e infraestructura de los modos de su competencia.
2.13. Diseñar, coordinar y participar en programas de investigación y desarrollo
científico, tecnológico y administrativo en las áreas de su competencia.
2.14. Impulsar en coordinación con los Ministerios competentes las negociaciones
internacionales relacionadas con las materias de su competencia.
2.15. Orientar y coordinar conforme a lo establecido en el presente decreto y en
las disposiciones vigentes, a las entidades adscritas y ejercer el control de tutela
sobre las mismas.
2.16. Coordinar el Consejo Consultivo de Transporte y el Comité de Coordinación
Permanente entre el Ministerio de Transporte y la Dirección General Marítima,
Dimar.
2.17. Participar en los asuntos de su competencia, en las acciones orientadas por
el Sistema Nacional de Prevención y Atención de Desastres.
2.18. Las demás que le sean asignadas.
Parágrafo 1°. Exceptúase de la Infraestructura de Transporte, los faros, boyas y
otros elementos de señalización para el transporte marítimo, sobre los cuales tiene
competencia la Dirección General Marítima, Dimar.
Parágrafo 2°. El Instituto Nacional de Concesiones, INCO, y el Instituto Nacional
de Vías en relación con lo de su competencia, para el desarrollo de las actividades
del modo de Transporte marítimo, serán asesorados por la Dirección General
Marítima, Dimar, en el área de su competencia.
Artículo 3°. Dirección. La Dirección del Ministerio de Transporte estará a cargo del
Ministro, quien la ejercerá con la inmediata colaboración de los Viceministros.
Artículo 4°. Integración del Sector Transporte. El Nivel Nacional del Sector
Transporte está constituido, en los términos de la Ley 105 de 1993, por el
Ministerio de Transporte y sus entidades adscritas:
Entidades adscritas:
Instituto Nacional de Vías, Invías.
Agencia Nacional de Infraestructura, ANI.
Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil, Aerocivil.
Superintendencia de Puertos y Transporte, Supertransporte.
4.2.4.2 ONAC (Organismo Nacional Acreditación de Colombia)
ONAC es una corporación sin ánimo de lucro, de naturaleza y participación mixta,
regida por el derecho privado, constituida en 2007 de acuerdo con las normas del
Código Civil y las normas de ciencia y tecnología, bajo la modalidad de asociación
entre el Estado colombiano y los particulares.
El ONAC tiene como objeto principal acreditar la competencia técnica de
Organismos de Evaluación de la Conformidad con las normas y criterios
señalados en estos Estatutos y desempeñar las funciones de Organismo Nacional
de Acreditación de Colombia conforme con la designación contenida en el artículo
3 del Decreto 4738 de 2008 y las demás normas que la modifiquen, sustituyan o
complementen.
Las funciones principales del ONAC como organismo nacional de acreditación,
son:
Realizar actividades de acreditación de los organismos de evaluación de la
conformidad de acuerdo con la normatividad internacional y nacional aplicable.
Representar los intereses del país ante organismos regionales e internacionales
relacionados con actividades de acreditación y participar en foros nacionales,
regionales e internacionales de interés.
Mantener un registro público actualizado de los organismos acreditados, cuyo
contenido y condiciones serán definidos de acuerdo con el reglamento que para el
efecto se expida.
La acreditación es un servicio de atestación y declaración de tercera parte sobre la
competencia técnica y la imparcialidad de los organismos que evalúan la
conformidad de productos y procesos con normas técnicas de mercado o con
requisitos técnicos de exigencia legal.
La actividad de acreditación de ONAC se realiza de conformidad con la norma
NTC ISO/IEC 17011, aplicable al organismo de acreditación, y aplicando las
normas técnicas de exigencia y aceptación global para cada una de las
modalidades de organismos de evaluación de la conformidad, como se indica a
continuación.
Referentes / Reglas del Servicio de Acreditación
Organismos de Inspección: ISO/IEC 17020:1998
Laboratorios de ensayo o prueba: ISO/IEC 17025:2005
Laboratorios de calibración: ISO/IEC 17025:2005
Laboratorios médicos o clínicos: ISO 15189::2012
Organismos de certificación de personas: ISO/IEC 17024:2003
Organismos de certificación de producto: ISO/IEC 17065:2012
Organismos de certificación de sistemas de gestión: ISO/IEC 17021:2011
Proveedores de ensayos de aptitud: ISO/IEC 17043:2010
Procedimientos de evaluación e instancias de decisión de la Acreditación -
ISO/IEC 17011
La implementación de la norma ISO/IEC 17011 implica, entre otros, la utilización
de evaluadores calificados y expertos técnicos de larga experiencia en el área a
acreditar, y la aplicación de mecanismos de control para asegurar la imparcialidad
y transparencia, tales como auditorías internas, evaluaciones de pares, revisiones
por la dirección, y de instrumentos para resolver reclamos y resolver apelaciones.
Los aspectos básicos que se evalúan son:
Las etapas del proceso de acreditación son:
La evaluación se divide en dos etapas:
Etapa 1: se realiza la revisión documental y del estado de preparación del
organismo para recibir la evaluación en sitio.
Etapa 2: luego se realiza la evaluación en sitio que tiene como propósito
determinar la conformidad y la eficaz implementación de los requisitos de la norma
para la acreditación. Cuando existan No Conformidades estas deben ser
solucionadas para así continuar proceso con el proceso de acreditación.
La decisión corresponde a un comité de acreditación.
4.2.4.3 Área Metropolitana.
El Área Metropolitana del Valle de Aburrá es una entidad administrativa de
derecho público que asocia a 9 de los 10 municipios que conforman el Valle de
Aburrá. En la actualidad está integrada por los municipios de Medellín (como
ciudad núcleo), Barbosa, Girardota, Copacabana, Bello, Itagüí, La Estrella,
Sabaneta y Caldas. El municipio de Envigado no es miembro actual de la entidad,
ya que se excluyó el 28 de febrero de 1.983 mediante fallo del Consejo de Estado.
El Área Metropolitana del Valle de Aburrá fue creada mediante Ordenanza
Departamental Nº 34 de noviembre 27 de 1980, para la promoción, planificación y
coordinación del desarrollo conjunto y la prestación de servicios de los municipios
que la conformaron.
Actualmente cumple funciones de:
Planificar el territorio puesto bajo su jurisdicción.
Ser autoridad ambiental en la zona urbana de los municipios que la
conforman.
Ser autoridad de transporte masivo y metropolitano.
Ejecutar obras de interés metropolitano.
4.2.5 Sistema de Gestión
¿Cómo gestionan las empresas la multitud de retos a los que deben hacer frente?
Desarrollan unos procesos y unos estándares para medir y cumplir con esos
estándares; integran los principios de su negocio en los sistemas de gestión.
Algunas empresas tienen un enfoque holístico, conjugando en un solo sistema la
calidad, la seguridad, el medioambiente y la salud.
En cualquier caso, muchas empresas no sacan el máximo provecho de sus
sistemas de gestión porque en general son percibidos como un instrumento para
mantener el status quo, en lugar de un medio para gestionar el cambio y la mejora.
Sin embargo, un sistema de gestión eficaz debe proporcionar valor añadido a la
empresa, esencialmente permitiendo hacer las cosas mejor, de forma más barata
o más rápida, a medida que el sistema se desarrolla. Los principales estándares
de sistemas de gestión ponen énfasis en la mejora continua.
Implantar un sistema de gestión le da la oportunidad de centrarse en optimizar las
áreas que más le importan a Usted y a su entorno.
¿Por qué certificar su sistema de gestión?
Existen distintos motivos por los cuales a una empresa le gustaría tener certificado
su sistema de gestión por un organismo de certificación independiente. Facilitar la
comercialización de sus productos o servicios sería un primer factor importante.
Las regulaciones podrían ser otra razón, así como las exigencias de la
globalización, con procesos más sofisticados y mayores responsabilidades en
terminus de conducta empresarial frente a las partes interesadas (stakeholders).
En estos casos, las compañías buscan la evaluación y certificación independiente
de sus sistemas de gestión como medio para evidenciar el cumplimiento. Sin
embargo, un motivo más evidente podría ser, simplemente, que la Dirección de la
empresa viera un valor añadido en que un tercera parte reconocida auditara sus
sistemas de gestión de forma independiente y evidenciara el resultado por medio
de un certificado. La dirección necesita anticiparse y no puede permitirse
incidentes por falta de control, que afecten al valor de la marca.
Hoy en día, todas las empresas están bajo el escrutinio de terceras partes
interesadas. La necesidad de transparencia en cuanto al impacto de su actividad
en el medioambiente, en la forma en que gestiona la seguridad de su actividad, en
cómo mejora continuamente la calidad, son algunas de las demandas a las que
las empresas han de hacer frente en cualquier zona geográfica del mundo.
De ese modo, la comunicación sobre cómo se gestiona el riesgo es clave para
ganarse la confianza del entorno. Implantar y certificar un sistema de gestión es
comunicar a las partes interesadas de su entorno, de su compromiso con la
mejora continua en el ámbito de la calidad, el medioambiente y la seguridad. La
validación externa ayuda a las empresas a mejorar constantemente sus
estrategias, su operativa y la calidad del servicio. La elección del organismo
certificador adecuado, garantiza una validación objetiva independiente de su
sistema de gestión.
Ello le conducirá más allá de la mera certificación del cumplimiento, en una
dirección marcada siempre por un enfoque al riesgo, que le reportará grandes
beneficios.
4.2.5.1 Gestión Gerencial
La construcción de un modelo de gestión gerencial puede ser vista desde
diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos y
conceptuales a lo largo de la historia de la administración. La labor gerencial en
las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que
las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante todo, estrategas
capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que logren
convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y
transformadoras. Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto
de llevar a la organización hacia la excelencia y la competitividad mediante la
implantación de modelos capaces de transformar la cultura organizacional.
La gestión directiva en las organizaciones contemporáneas comienzan a transitar
por nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver la organización como
un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o
servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos
y herramientas que le permitan a la organización generar valores agregados y
diferenciados.
La gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en todas las
personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la
historia empresarial. Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los
lugares donde cada persona pone al servicio de la organización sus
conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En este sentido el
desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los
administradores o de los campeones del cambio como diría P. Senge, sino una
tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de
acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas.
En la búsqueda de habilidades transformadoras, la gestión gerencial encuentra
cuatro pilares en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que
permita a la organización contar con una ruta que pueda llevar a resultados
tangibles. La propuesta, que a continuación presento, parte de la premisa de que
existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en
un marco de actuación que se orienta al logro en el sentido que valora la
planeación como un aspecto requerido para la gestión, que establece acciones de
seguimiento y acompañamiento de tal manera que pueda corregirse las
desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evalúe
periódicamente los resultados.
Los pilares de una gestión relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir
de estos cuatro componentes a los cuales me referiré someramente:
a. El trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes
los que llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partícipes de los
resultados que se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y
existen cientos de referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos
asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado,
en ocasiones quizá, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido
de la excelencia empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas
ocasiones, hayamos tenido que sentir el duro y frío asfalto de la realidad que nos
dice que no hemos avanzado mucho, es más, que quizá hemos retrocedido. Este
pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que debemos “pensar más como
biólogos que como gerentes” [2]
Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el
resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo
es importante y tiene una contribución que dar, que su aporte es definitivo y que
serán sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor
agregado que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.
El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de trabajo, es el punto
de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en
equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de
tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la
gestión.
El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión
contribuye a la implementación y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad,
Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar
una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta
manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que
tropieza cada día con la realidad de colaboradores que no colaboran.
b. El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata
de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la
capacidad de comprender que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los
resultados planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la
identificación de las características comportamentales de cada persona, reconocer
sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel
asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del
contexto y en ese sentido es importante entender cuál es la predisposición
comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la
capacidad que tienen las personas y la organización de movilizar la voluntad de
otros hacia un resultado común.
“Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una cuestión de poder o
rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y persistencia” [3] Es la mejor
invitación a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se
requiere como principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto
conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las
organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las
personas.
c. El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelización de los
clientes para la organización. El servicio va más allá de lo comercial y se convierte
en un eje transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el
tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy
reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del
Servicio al Cliente también sobresalen diversos autores que lograron interesar a
las organizaciones en la necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde
con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las
necesidades de los clientes.
Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”, “Promesa del
Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del
servicio algo más que una gestión operativa y tuviera la trascendencia que ha
logrado implicar a todos los procesos y áreas de la organización. De hecho no es
sólo “servicio al cliente” entendido como un propósito lleno de buenas intenciones,
se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar
un modelo orientado a “superar las expectativas de los clientes” y el alcance de la
palabra cliente también ha evolucionado. Claro que es importante mencionar aquí
que la evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que las
grandes compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados
opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes.
Estas evidencias de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan
en seguir por este camino.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender
las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos
es tan fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren
decir. Es posible que al aproximarnos un poco más podamos ver algunas
evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el desiderátum
que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas
ocasiones, no sólo va en contravía de lo formulado sino que en muchos casos se
opone a lo planteado.
El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la organización, termina en
muchos casos relegados e incluso ignorados en la formulación de la estrategia y
peor aún en la ejecución de la misma.
El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la
organización por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente,
sistemas y tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago,
esquemas de información que mantengan en la mente del consumidor la marca y
personas capaces de resolver todo lo que significa la creación de una experiencia
memorable al momento de atender al cliente.
d. La transformación como condición. Finalmente, el reconocimiento de que
toda la organización está en permanente evolución y que la dinámica de los
procesos no se detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de
asumir la diferencia como parte de la gestión. La transformación permite
evolucionar y dimensionar la gestión, pretender quedarse en el pasado es
renunciar a la realidad que nos plantea el mercado.
Es común encontrar que, semánticamente, se une cambio con transformación y es
evidente que muchas organizaciones le apuestan más al cambio que a la
transformación, sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando
de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se
trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de
nuevos elementos que reemplazan a otros. En general las organizaciones viven
un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen
mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro será diferente.
La transformación es condición, no situación, esto nos lleva entonces a generar
dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto,
por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial es muy importante
reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado
implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y
una buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar.
Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, unidos, se convierten, en una
estrategia corporativa que permite potenciar las competencias de los
colaboradores en la organización y por ende se entiende que un proceso de
desarrollo organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no
de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de articular una
reflexión que permita reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal
manera que cuando se plantee una acción de intervención para la organización se
integren los demás componentes y que se identifiquen relaciones sinérgicas que
permitan construir un modelo de gestión transformador, que agrega valor y vincula
a todos las instancias organizacionales..
La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace será lo que
permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su
gestión cada día, organizaciones que sean atractivas no sólo para los clientes sino
también para los colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y
Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa donde “vale la pena
trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir”
Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a descubrir
algunas claves para que el mejor desempeño, la productividad y la competitividad
se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos
esperados.
4.2.5.2 Gestión Control Y mejora
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un
sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o
sea mejorar la operación del sistema.
Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al
presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser
específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk
Scanlan/1987).
Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del
“controlling”, adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la
empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se
deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organización;
pues el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir las estrategias para
adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la
filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.
Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente en:
· La función de coordinación.
· La vinculación del presente con el futuro.
· La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones
heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios
económicos.
4.2.5.3 Gestión Servicio
La gestión de servicios actualmente tiene una gran importancia en nuestras
sociedades debido a que las empresas multinacionales han logrado producir
bienes en masa con mayor eficiencia en ciertas zonas del mundo y poder suplir las
naciones a costos muy inferiores. Como expresa Thomas Friedman en su libro la
Tierra es Plana "Esta es la época del software al realizar una comparación con la
época del descubrimiento de américa", por dicha expresión entiendo que quiso
decir, es la época del conocimiento, y de aquellos que brindan servicios ya que
esto ha permitido que donde los mismos se ofertan a un costo inferior
mantenimiento el mismo nivel de calidad, sea la elección de muchas empresas de
clase mundial.
Esto me ha motivado a leer un poco al respecto y a continuación presento un
resumen de uno de los capítulos del excelente texto de esta tan importante y poco
conocida materia:
En el ambiente de los servicios se aplican directamente las técnicas utilizadas en
la manufactura ya que prácticamente existe una analogía entre ambos, pero se
debe reconocer que hay algunas diferencias específicas las cuales, si son
reconocidas, permitirán una gerencia innovativa y creativa de los mismos. Es
decir, las mismas herramientas gerenciales utilizadas en la industria
manufacturera son aplicables a los servicios por igual.
El gerente de servicios debe enfrentarse con un ambiente en el que los clientes
están presentes en el sistema de entrega; lo cual contrasta o difiere con las
operaciones de fabricación las cuales están aisladas del cliente ya que los bienes
terminados se almacenan y los servicios no. También se debe de tener bien
presente la eficiencia y la efectividad de la entrega de los servicios.
Los servicios de acuerdo a Roger Schmenner pueden clasificarse en dos
dimensiones que afectan significativamente el carácter de la entrega del mismo: El
grado de la intensidad de labor y el grado de interacción y personalización.
El gerente de servicios en cualquier dimensión enfrentará retos similares.
Los servicios que requieren capital alto (baja intensidad de labor) requieren un
monitoreo de cerca de los avances tecnológicos para mantenerse competitivos y a
la vez requiere de que el gerente planifique la demanda para mantener el equipo
en uso. Ejemplo: Las aerolíneas, Los hoteles, etc.
Mientras que cuando los servicios son intensivos en labor, debemos
concentrarnos en asuntos de personal.
El gerente de servicios tiene dificultad identificando su producto y es debido a la
naturaleza intangible de los servicios, pero la presencia del cliente en el proceso
crea una preocupación por la experiencia del servicio total.
Podemos decir que el paquete de servicio está compuesto de un paquete de
bienes y servicios que se proveen en algún ambiente. El paquete consiste de las
siguientes cinco características:
Factibilidad de Soporte – Que es el recurso físico que debe estar en sitio antes de
ofertar el servicio
Bienes de facilitación – Es el material consumido o adquirido por el comprador o
los ítems que provee un cliente.
Información – Datos de operación o información que provee el cliente para
habilitar un servicio eficiente y personalizado.
Servicios Explícitos – Los beneficios observables por los sentidos y que consiste
de las características esenciales o intrínsecas de un servicio.
Servicios Implícitos – Beneficios psicológicos que el consumidor puede sentir solo
vagamente o las características intrínsecas del servicio.
Todas estas características son experimentadas por el cliente y forman la base de
su percepción del servicio.
Es importante que el gerente de servicios oferte una experiencia total al cliente
que sea consistente con el paquete de servicio deseado.
En los servicios se debe hacer una distinción entre las entradas (clientes) y los
recursos.
La presencia del cliente como un participante en el proceso del servicio requiere
atención al diseño de la facilidad lo cual no es encontrado en las operaciones
tradicionales de fabricación.
El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y esta es una consideración
importante. Un ejemplo serían los autoservicios en restaurantes de comida rápida.
Los servicios son creados y consumidos simultáneamente por lo que no son
almacenados siendo esta una característica crítica en el proceso de gestión de
servicios. Esto disminuye las posibilidades de control de calidad.
Mientras los procesos de fabricación son operados como un sistema cerrado los
servicios operan como un sistema abierto con el impacto total de variaciones de
demanda siendo transmitida al sistema.
Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir relaciones de largo plazo
con los clientes, ya que estos dirigen sus transacciones directamente, más a
menudo en persona. En contraste los fabricantes tradicionalmente han sido
aislados del usuario final eventual por un canal de distribución consistiendo de
alguna combinación de distribuidores, vendedores y los detallistas. Una ventaja
competitiva podría ser el conocer a los clientes.
De acuerdo al informe de sobre comecio mundial de la OMC 2007, obtenido en
www.wto.org, el sector servicios mantiene una tendencia incremental y cada día
son más importantes en la economía mundial a pesar de que sólo falta un mayor
esfuerzo en la cooperación internacional en la consolidación de los mismos.
Muchas naciones en desarrollo han logrado fortalecer su comercio gracias a que
el sector servicios ha tomado auge en las mismas.
Todo esto ha permitido, como lo expresa Friedman en su libro, que las economias
se hayan transformado de una visión nación-nación a profesional nación, es decir,
en la actualidad un profesional trata de dar respuesta a la pregunta: ¿Cómo podré
insertarme y mantenerme en el proceso de la globalización?.
4.2.5.4 Gestión Financiera
La gestión financiera tiene por objeto la ejecución propiamente dicha del
Presupuesto de gastos aprobado. Esta ejecución se realiza a través de distintas
Fases, iniciándose con la autorización del gasto y terminando con su pago
Material.
Los procedimientos de gestión para llevarlo a cabo, son los pagos por “caja fija”,
los pagos “a justificar”, la “contratación administrativa” y excepcionalmente
la contratación privada. No obstante también veremos en este apartado cómo
los Convenios de Colaboración cuando tienen contenido económico pueden
dar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratación administrativa, por su
importancia se le dedica un apartado propio.
Durante su ejecución, el presupuesto se encuentra sometido a un control interno
en todas sus fases. La Intervención General de la Administración del Estado
(IGAE), a través de la función interventora, controla antes de su aprobación,
Todos los actos que dan lugar al reconocimiento de derechos y obligaciones
de contenido económico, con el fin de asegurar que su gestión se ajusta a
Las disposiciones aplicables en cada caso, y a través de la función de control
Financiero, el sometimiento de la actividad económico-financiera del sector
Público a los principios de legalidad, eficacia y economía.
Además, y una vez ejecutada, la actividad económico financiera se someterá al
Control externo realizado por el Tribunal de Cuentas que examina y comprueba
la Cuenta General del Estado de cada año.
4.2.5.5 Gestión Quejas y apelaciones
Según el diccionario:
Una queja es una muestra de dolor, pena, descontento o enfado, una muestra de disconformidad, oposición o protesta por alguna cosa.
Una reclamación es la protesta u oposición que se hace a una cosa que se considera injusta o insatisfactoria, la exigencia de una cosa que se hace con derecho o insistencia
En ambas hay una PROTESTA, una expresión de DISCONFORMIDAD aunque, en las reclamaciones, el énfasis recae más en la EXIGENCIA, en la REPARACIÓN de un agravio.
Sea como fuere, establecer un proceso adecuado para la gestión de quejas y reclamaciones es uno de los puntos clave en la implantación de cualquier sistema de gestión al estar íntimamente relacionado con el negocio y con el grado de satisfacción de los clientes.
Esta gestión dependerá en gran medida del entorno en el que se desarrolle la actividad de una organización. No puede diseñarse el mismo proceso para una empresa que lance al mercado productos de gran consumo, ofrezca servicios en línea o desarrolle productos a medida para un selecto conjunto de clientes. Aun así existen aspectos comunes, actividades que, con un mayor o menor grado de desarrollo, siempre deben acometerse.
4.2.5.6 Gestión Infraestructura
La receta de ISO 9001 en su versión 2000 para gestionar la infraestructura se
resume en 3 palabras:
DETERMINAR -> PROPORCIONAR -> MANTENER
De entre las áreas de gestión tratadas por la Norma, los requisitos para la gestión
de la infraestructura son de los menos específicos que podemos encontrar. En las
siguientes líneas veremos por qué sucede esto y cuáles son los procedimientos
más ampliamente utilizados para gestionar la infraestructura.
En ISO 9001:2000 se considera infraestructura a todos los medios físicos
(hardware) y lógicos (software) que necesita una organización para desarrollar sus
actividades, ya sean utilizados en procesos productivos como auxiliares.
El término “hardware” no debe asociarse únicamente a la informática, sino que
comprende máquinas, equipos, herramientas, medios de transporte, edificios,
mobiliario, equipos de comunicación… y por supuesto, también equipos
informáticos.
El término “software” hace referencia a los programas informáticos de toda índole
que la organización utilice.
Un hecho notorio es que la necesidad de unos u otros medios de infraestructura
viene determinada por el tipo de actividad desarrollada. Sirva de ejemplo que una
escuela de formación no requiere la misma infraestructura que un taller mecánico.
También es probable que 2 organizaciones que desarrollen actividades similares
no dispongan de los mismos medios de infraestructura. En este caso las
diferencias vienen marcadas por el diseño del sistema de gestión de cada
organización (el diseño de la forma de trabajar), caso en el cual el nivel de
innovación o adopción de nuevas tecnologías tiene una importancia relevante.
Dado que ISO 9001:2000 ha sido concebida para ser aplicada por cualquier tipo
de organización, sin importar su actividad o tamaño, sus requisitos para la gestión
de la infraestructura no pueden ser más precisos, y se resumen en las 3 palabras
mágicas.
DETERMINAR qué infraestructura requiere el sistema de gestión diseñado.
PROPORCIONAR la infraestructura que se ha determinado necesaria.
MANTENER la infraestructura en perfectas condiciones para su uso cuando se
precise.
Los requisitos de la Norma no pueden ser más lógicos. Vamos a continuación a
desentrañar las ideas y prácticas más extendidas para llevar a la práctica esta
secuencia.
4.2.5.7 Gestión Humana
El área de Gestión Humana se ha convertido en muchas organizaciones en un
proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones
laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promoción de un buen
clima laboral.
Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de personal idóneo
y capaz de aportar a la ejecución de la estrategia definida por la empresa,
desarrollar las competencias que aumenten la productividad a través de
programas de formación y entrenamiento del personal, desarrollar actividades
orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias e integrar los
aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial.
Contar con un área de gestión humana puede resultar en un valor agregado
importante por cuanto permite descentralizar funciones y asignar
responsabilidades específicas a otras áreas, de esta manera la administración
podrá contar con un soporte importante en la gerencia del personal.
Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con los
aspectos referidos a la compensación, pago de aportes parafiscales y el
cumplimiento de la normatividad legal, la Gestión humana permite dar mayor
alcance a los propósitos de los colaboradores, del personal administrativo y demás
áreas que tienen una responsabilidad vital en el logro de los objetivos de la
institución.
Cada uno de los procesos propios de la gestión humana, aportan de modo
significativo en la consolidación de una cultura institucional acorde con la filosofía
y modo de ser de la empresa y se orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde
entusiasmo en cada uno de los colaboradores por cuanto se fortalece el sentido
de pertenencia.
El proceso de implementación del área de gestión humana en una empresa donde
no existe, requiere de una decisión administrativa que incluya los alcances
iniciales del área, sus resultados y tareas asignadas, así como un tiempo de
adecuación y una evaluación posterior que permita verificar la contribución de la
nueva área en el contexto empresarial. Inicialmente es posible que no asuma
todos los aspectos propios de esta gestión, pero con el tiempo podrá hacerlo en la
medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las
acciones resultantes de la planeación de Gestión humana.
El camino a recorrer debe interpretar claramente su intención de convertirse en un
aliado de la gerencia en la búsqueda de acciones que soporten las actividades
resultantes de los esfuerzos por obtener o mantener las certificaciones que se han
logrado, hacer seguimiento a los procesos identificados y monitorear los
indicadores sobre los cuales se consolidan los resultados de las diferentes áreas.
De igual manera. El área de gestión humana tiene la responsabilidad de ser un
punto de apoyo en la construcción de una cultura acorde a los lineamientos
institucionales en términos no solamente de entrenamiento y fortalecimiento de los
aspectos propios de la empresa sino también en la generación de espacios de
desarrollo para todos los que intervienen en el proceso productivo y de gestión.
Es importante que el ocupante del cargo haya tenido alguna experiencia anterior
en el manejo de personal y en los temas relacionados con Gestión Humana,
igualmente se recomienda que dicha persona tenga alguna formación específica
en el tema, sea a través de un Diplomado o bien de una especialización que le
permita conocer los aspectos teóricos de la gerencia de recursos humanos, así
como la actualización permanente en el tema.
4.2.5.8 Cronograma de Actividades anuales, mensuales y Diarias
Para poder comprender a la perfección el significado del término que nos ocupa,
cronograma, es importante que, en primer lugar, procedamos a establecer su
origen etimológico. Al hacerlo descubrimos que emana del griego, ya que se
encuentra conformado por dos vocablos que lo son: el sustantivo “chronos”, que
puede traducirse como “tiempo”, y la palabra “grama”, que es equivalente a
“mensaje escrito”.
Cronograma es un concepto que se utiliza en varios países latinoamericanos para
mencionar a un calendario de trabajo o de actividades.
Por ejemplo: “De acuerdo al cronograma indicado por las autoridades, la feria
ambulante llegará mañana a la ciudad”, “El cronograma que acordamos con el
gerente indica que hoy tenemos que presentar, al menos, cinco balances”, “Vamos
a elaborar un cronograma para organizar mejor nuestras obligaciones”.
El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante en la gestión de
proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicación digital; en
cualquier caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las
fechas previstas de su comienzo y final.
Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta
consejos tales como contar con un calendario a mano, disponer de todas las
tareas que deben componer a aquel, establecer una línea del tiempo básica…
Muchos son los programas informáticos que se pueden utilizar para que cualquier
empresa, profesional o particular pueda establecer su propio cronograma de
actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de los softwares más sencillos y
usados al respecto es Microsoft Word, que permite la creación de tablas donde se
pueden ir estableciéndose todas las mencionadas tareas.
De la misma manera, también se puede recurrir a Microsoft Excel, una hoja de
cálculos que es igualmente apropiada para esta misión dadas sus características y
el tipo de plantilla cuadriculada con la que trabaja.
Dentro de multitud de campos se recurre al uso de un cronograma como
herramienta de control y gestión de actividades. Así, por ejemplo, se suele hablar
del cronograma de pagos de los diversos bancos que incluye, entre otros
aspectos, cuándo el Estado pertinente debe llevar a cabo la transacción
económica pertinente para que aquellos ingresen en las cuentas de los clientes las
pensiones que les corresponden.
Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas y su editor le indica que
el plazo máximo de entrega se cumple en un mes. El reportero tiene, por lo tanto,
poco más de cuatro semanas para realizar la investigación necesaria, establecer
contactos, desarrollar entrevistas y escribir los artículos. Para organizar su trabajo
y evitar que se le acumulen tareas sobre el final del plazo previsto, puede elaborar
un cronograma donde se plantea sus objetivos por fecha.
