Antología de Análsis financiero 2011

8/6/2019 Antologa de Anlsis financiero 2011

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UTN- ANALISIS FINANCIERO

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TEMA 1. LAS BASES DEL ANLISIS FINANCIERO

Introduccin

Los objetivos del anlisis financiero no pueden hacerse sin involucrar los propsitos de la informacinfinanciera. Dichos objetivos persiguen, bsicamente, informar sobre la situacin econmica de la

empresa, los resultados de las operaciones y los cambios en su situacin financiera, para que losdiversos usuarios de la informacin financiera puedan:

Conocer, estudiar, comparar y analizar las tendencias de las diferentes variables financierasque intervienen o son producto de las operaciones econmicas de una empresa;

Evaluar la situacin financiera de la organizacin; es decir, su solvencia y liquidez as comosu capacidad para generar recursos;

Verificar la coherencia de los datos informados en los estados financieros con la realidadeconmica y estructural de la empresa;

Tomar decisiones de inversin y crdito, con el propsito de asegurar su rentabilidad yrecuperabilidad;

Determinar el origen y las caractersticas de los recursos financieros de la empresa: dedonde provienen, como se invierten y que rendimiento generan o se puede esperar de ellos.

Calificar la gestin de los directivos y administradores, por medio de evaluaciones globalessobre la forma en que han sido manejados sus activos y planificada la rentabilidad, solvenciay capacidad de crecimiento del negocio.

En general, los objetivos del anlisis financiero se fijan en la bsqueda de la medicin de larentabilidad de la empresa a travs de sus resultados y en la realidad y liquidez de susituacin financiera, para poder determinar su estado actual y predecir su evolucin en elfuturo. Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos depender de la calidad de los datos,cuantitativos y cualitativos, e informaciones financieras que sirven de base para el anlisis.

Instrumentos de anlisis

Durante el proceso de anlisis de estados financieros se dispone de una diversa gama de

posibilidades para satisfacer los objetivos emprendidos al planear y llevar a cabo dicha tarea deevaluacin. El analista puede elegir, entonces, las herramientas que mejor satisfagan el propsitobuscado, dentro de las cuales se destacan las siguientes:

Anlisis comparativo Anlisis de tendencias Estados financieros proporcionales Indicadores financieros Anlisis especializados

En ste texto se estudiarn las cuatro primeras tcnicas donde se abordar el concepto de anlisisespecializado, desde el punto de vista del estado de cambios en la situacin financiera y del estadode flujos de efectivo. Tambin se consideran dentro de la categora de anlisis especializados: a)proyecciones de efectivo o de flujos de caja; b) anlisis de cambios y variaciones en el flujo deefectivo; c) estado de variacin de margen bruto y d) anlisis del punto de equilibrio, los cuales nopertenecen al alcance del presente libro.

Anlisis comparativo

Esta tcnica de anlisis consiste en comparar los estados financieros de dos o tres ejercicioscontables y determinar los cambios que se hayan presentado en los diferentes perodos, tanto demanera porcentual como absoluta, con el objetivo de detectar aquellas variaciones que puedan serrelevantes o significativas para la empresa.


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Anlisis de tendencias

El mtodo de anlisis por tendencias es un refinamiento de los cambios interanuales o anlisiscomparativo y se utiliza cuando la serie de aos a comparar es mayor a tres. La comparacin deestados financieros en una serie larga de perodos permitir evaluar la direccin, velocidad y amplitudde la tendencia, as como utilizar sus resultados para predecir y proyectar cifras de una o mspartidas significativas.

Estados financieros proporcionales

El anlisis de estados financieros proporcionales es, en el fondo, la evaluacin de la estructurainterna de los estados financieros, por cuanto los resultados se expresan como la proporcin oporcentaje de un grupo o subgrupo de cuentas dentro de un total, que sea representativo de lo quese pretenda analizar. Esta tcnica permite evaluar el cambio de los distintos componentes queconforman los grandes grupos de cuentas de una empresa: activos, pasivos, patrimonio, resultados yotras categoras que se conforman de acuerdo a las necesidades de cada ente econmico.

Indicadores financieros

Finalmente, los indicadores o ratios financieros expresan la relacin matemtica entre una magnitud yotra, exigiendo que dicha relacin sea clara, directa y comprensible para que se puedan obtenerinformaciones, condiciones y situaciones que no podran ser detectadas mediante la simpleobservacin de los componentes individuales de la razn financiera.


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PRESUPUESTO

Antes de definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y surelacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es unresultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborarplanes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico cicloadministrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistematotal de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como : lapresentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos,en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, ancuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse conlos resultados reales (pasados).

Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre lospresupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirsefcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto

deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentidocabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen,renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudose entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupomaneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencialcomo ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos ygerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factorcrtico.

Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar queutilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, elpresupuesto es resultado de algn tipo de plan o esta basado en l, sea ste explcito o bien algoque se encuentra en las mentes de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una metaprevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y


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bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de laorganizacin.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos,los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunosprogramas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes quepermitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin,proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reasde actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario,mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez,establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos

que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesarioque la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la quese vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa depresupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente lasresponsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativaperfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestacin,tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel quedesempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin yde comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de

optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin delpersonal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijarresponsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos queejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas deresponsabilidad.

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo deorganizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste enun proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de

los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable detransmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disearsus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada reade responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de laspolticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y yaaceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones quedeben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al


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preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintasalternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en elcomportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociacin de los presupuestos:La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba,en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolidalos distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

Coordinacin de los presupuestos:A travs de este proceso se comprueba la coherencia decada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, lasmodificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.

Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de lasprevisiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos quepretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de laactividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto esnecesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de lasvariables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Esteseguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas

previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de lasreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuestode un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la

organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentesreas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparadosconjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado enunidades monetarias.

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que sepretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarseen la forma ms detallada posible.


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Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear losrecursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacinfinanciera que incluya:

Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin dela empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de lospresupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con losantecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la direccin espera que lafuncin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, porello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que

cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser lainvestigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables porla gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramientamoderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos comolos enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contablesy financieros de la empresa.


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Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de laorganizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unoslmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa ydireccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de

personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vezque se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidadestotales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varioscomponentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel yverticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias sefiltran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico.

Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en elmedio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperadostales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la

mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido.Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su

importancia.


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Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta quesirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia conella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin.Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, alos que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medirel grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin ya la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa oindirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversasrazones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momentosin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de laorganizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que

perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las

formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone unaclasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

1. Segn la Flexibilidad1. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten losajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un controlanticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico

de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuestoque tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

2. Flexibles o Variables

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse alas circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastosajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el


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campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos yventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacinproyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyenuna restriccin o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo detrabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocerel impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia delas distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para uncierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivelmximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Suclave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en lascantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

2. Segn el Periodo que Cubran

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones querealice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempocorresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:

1. A corto plazo

Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar unao o menos.

2. A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En elcaso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cadapas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, comogeneracin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de losservicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin enactualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses

accionarios y expansin de los mercados.

Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano unaperspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe stasin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodoinmediato siguiente.


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3. Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa

1. Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.

Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinadopara lograrlo.

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea elpresupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccinde la Empresa.

El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sidopreviamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de lavariable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perododeterminado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que delos mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van arecoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido deestos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final delejercicio econmico, con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente unconjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dosgrandes reas:

Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de

comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicioeconmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otrasubdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estospresupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigacin y desarrollo

Presupuesto de administracin.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital,consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros ypagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balancede la situacin.


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Beneficios:

Define objetivos bsicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder enel futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramientadinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar

que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin deresultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de lainversin.

1. Presupuesto de Operacin

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desdela produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentesde este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y

distribucin del trabajo)

1. Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de unaempresa, para determinar lmite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de uti lidades. Existen una multitudde factores que afectan a las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia, el


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ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, lascondiciones econmicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento deventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa.

Anlisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobreuna base de promedio mvil.

Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. Sonimportantes para las proyecciones de venta a largo plazo.

Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante variosaos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en los momentos enque cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado estn cambiandorpidamente. La probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin.

El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de tendencias de las ventas ocurrecuando ste se emplea conjuntamente con un anlisis de correlacin, evaluacin del potencial delmercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores Econmicos y Anlisis de Correlacin:

Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) estrechamente

correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valorespara ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes,determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes.

La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal o no. Una relacin lineal existe cuando elndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin curvilnea ocurrecuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajusteentre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin.

Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente yuna o ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que

mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente poruna sola variable independiente.


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Investigacin de Motivacin:

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin demotivacin, para medir la motivacin del cliente.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de lapsicologa, sociologa y antropologa.

Estimacin de Vendedores:

Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas delos productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuestomaestro, es l pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, lospasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: lpronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cadauno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracinde un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un

mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

1. Presupuesto de Produccin

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y losniveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto deventa proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si laempresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidadde evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido paradesarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.


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1. Presupuesto de Mano de Obra (PMO)

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacerlos requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en elpresupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada delpersonal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir unuso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

1. Presupuesto de Gasto de Fabricacin

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del procesoproduccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentacin:

Horas - hombres requeridas. Operatividad de maquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gastoinnecesario que luego no se pueda revertir.

1. Presupuesto de Costo de Produccin

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria deun producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debecalcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con elpresupuesto de produccin.

Caractersticas:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismos materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.


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1. Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no seproduzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndardeterminado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, deberesponder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar elprograma que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayorrequerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y ascubrir los requerimiento de produccin.

2. Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia enel gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo elproceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercadosde consumo.

Caractersticas:

Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.

1. Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte delmismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal parasus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posiblesin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Caractersticas:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en formaparalela a la inflacin.

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto oservicio.


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Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones porley de cada pas.

1. Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujode caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y elcapital, tambin conocido como erogaciones de capitales.

1. Presupuesto de Tesorera

Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcilrealizacin.

Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversastransacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado,recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados

por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina,impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

2. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos,construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluaralternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en eltiempo.

4. Segn en el Sector en el cual se Utilicen

1. Pblicos

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlarlas finanzas de sus diferentes dependencias.

En estos se cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio dela deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales.


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Clasificacin:

1. De los Recursos (Ingresos) Pblicos:

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) pblicos, con la

finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo econmico y financiero que se requiere en unperodo determinado. Su clasificacin depende del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar;sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad Econmica Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que elFisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos quese recaudan en forma peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidaspor los tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos,

extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos.

No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambin comoingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembredel ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que alefecto establece:

"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo 3 de la presente Ley, enel presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro nocomprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del ao de presentacin delProyecto de Presupuesto".

"Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario".

Econmica: segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes, recursos decapital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresostributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles einmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad, cobros de prstamos otorgados,disminucin de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso dedisponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento depasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)

Por Sectores de Origen: esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos quecaracterizan la estructura econmica de Venezuela, donde una elevada proporcin de productosse realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresossurgen de las operaciones ejecutadas en el exterior.


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Dicha clasificacin presenta el esquema siguiente:

Sector Externo:

Ingresos Petroleros

Ingresos del Hierro Utilidad Cambiaria Endeudamiento Externo

Sector Interno:

Impuestos Tasas Dominio Territorial Endeudamiento Interno Otros Ingresos

1. De los Egresos Pblicos: (Gastos Pblicos)

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en elpresupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems informacin para el estudiogeneral de la economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacionalpara un perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar elegreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto:

Clasificacin Institucional: a travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones y/odependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en un perodo determinado,para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se adquierencon las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante unorden sistemtico y homogneo de stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico yhomogneo de stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en eldesarrollo de su proceso productivo.

Clasificacin Econmica: ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica delsistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones pblicas con elsistema, adems permite analizar los efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional.Descripcin de los principales rubros de la Clasificacin Econmica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o produccin, la renta de la propiedad y lastransacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econmico para financiar gastosde esas caractersticas.

Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversin real y las transferencias de capitalque se efectan con ese propsito a los exponentes del sistema econmico.


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Clasificacin Sectorial: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectoreseconmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre losplanes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificacin por Programa: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de lossectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacinentre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificacin Regional: permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja elsentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el mbito regional.

Clasificacin Mixta: son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines deanlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de graninters, que posibilitan el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la PolticaPresupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:

Institucional por Programa Institucional por la Naturaleza del Gasto Institucional Econmico Institucional Sectorial Por objeto del Gasto Econmico Sectorial Econmica Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

1. Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de suadministracin.

5. Otras Clasificaciones

1. Por su Contenido

Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan loselementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.

Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cadauno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.

1. Por la Tcnica de Valuacin

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifrasnumricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo laprobabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estndar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas,eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, adiferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.


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1. Por su Reflejo en los Estados Financieros

De Posicin Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra laempresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por mediode lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.

De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de

ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por conceptodel Costo Total o cualquiera de sus partes.

1. Por las Finalidades que Pretende

De Promocin: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para suelaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodopresupuestal.

De Aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticosgenerales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa.

De Fusin: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan deresultar de una conjuncin de entidades.

1. Por reas y Niveles de Responsabilidad

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que sedivide una compaa.

2. Por Programas

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales,

descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costode las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programasa su cargo.

3. Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto estil ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio,y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y

con informacin extempornea.

En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria,comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsosadicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de unaadministracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.


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Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio deque para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlidolo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero,analizando la relacin costo beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientrasque el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares decada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisiscrtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento enlas erogaciones.

Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisisde las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultadospara mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los aos empiece de

cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y queadems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidasdel ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y debenser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debedestacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente sonratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisinperidica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsablepara la definicin de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual,toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal

manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generadoes mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica subeneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta alanlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materiaprima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo enaquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costosdirectos, con respecto al total de costos.

Sntomas para Justificar su Empleo:

Sntomas Administrativos:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren

la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades ms

atractivas y rentables para la empresa.


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No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin.

Sntomas Financieros:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin.

Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organizacin motivadas por diferentes decisiones que modifican elcomportamiento de la estructura de los costos.

Metodologa para Aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin. Determinar las unidades o paquetes de decisin. Analizar las unidades de decisin. Jerarquizar estas unidades de decisin. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados.

1. De Trabajo

Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en lassiguientes etapas puras:

1. PREVISIN2. PLANEACIN3. FORMULACIN

3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones

estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva,sujetos a estudios y a:

4. APROBACIN

La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienesafinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

5. PRESUPUESTO DEFINITIVO

Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se refiera.


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TEMA 2. ESTADOS FINANCIEROS BASICOS

Balance general o de situacin

Es un informe, reporte o estado que refleja la situacin de una entidad a una fecha dada, a travs

de tres tipos de partidas o cuentas.

El balance general nos muestra, al igual que una radiografa, la estructura y composicin delos recursos financieros que maneja la empresa y la relacin entre fuentes y usos de losmismos en un punto de tiempo especfico.

Como su nombre lo indica, al igual que una balanza, se compone de dos partes e igual peso ovalor.

Una de las partes, llamada Activo(colocada por convencin al lado izquierdo), nos indica cuntosrecursos han sido confiados a la empresa el da de corte (realizacin) del Balance. Nos indica sunaturaleza y composicin con base al grado de rapidez con que pueden, o estn predispuestos, aconvertirse en efectivo.

De esta forma encontramos, generalmente encabezando el grupo, a lo que llamamos activoscirculantes, que son los que tienen la caracterstica (o deberan tenerla) de poder convertirse conrelativa rapidez en efectivo. Son recursos que circulan o rotan y su principal misin e darle soportea la actividad de ventas de la empresa.

Entre ellos encontramos valores en efectivo o cuasi-efectivo (como certificados de tesorera),cuentas y documentos por cobrar en el corto plazo e inventarios.

El segundo rengln de activos que usualmente encontramos es aquel denominado fijo y querepresenta recursos comprometidos en forma ms permanente, tales como terrenos, edificios,maquinaria y equipo.

Con frecuencia encontramos un tercer rengln formado por los llamados Activos diferidos . Estosrepresentan pagos hechos por la empresa por bienes y servicios que an (a la fecha de balance)no ha recibido y que representan, por lo tanto, recursos que estn a favor de la empresa.

La suma de estos tres renglones representa el Activo Total.

Por otro lado, usualmente al lado derecho del Balance, encontramos el Pasivo y el Capital. En estelado indicamos quines han confiado a la empresa los recursos registrados en el lado del Activo.Los recursos confiados por entidades ajenas a la empresa los agrupamos en el Pasivo, y losrecursos confiados por los dueos los agrupamos en el Capital.

El Pasivo, al igual que lo hicimos con el Activo, lo clasificamos de acuerdo al grado de rapidez con

que debe de ser devuelto en efectivo a quienes lo confiaron a la empresa.

Encontramos en el Pasivo Circulante obligaciones que deben de ser pagadas en el corto plazo (porconvencin 12 meses o menos) tales como crditos bancarios de pronta madurez (fecha decancelacin); proveedores; impuestos por pagar y otras acumulaciones similares.

En el pasivo de mediano y largo plazo se agrupan obligaciones cuyos vencimientos estn ms enel futuro.


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En el Pasivo Diferidoencontramos recursos que hemos ya recibido a cambio de bienes o serviciosque an no hemos entregado.

En rengln de Capital nos indica la parte de los recursos que han sido confiados por lospropietarios de la empresa, ya sea con la aportacin original, nuevas aportaciones o bien dejandodentro de la empresa parte de las utilidades que dejando dentro de la empresa parte de las

utilidades que ella ha generado y que no se hayan distribuido a los dueos en forma de dividendos.Las primeras se encierran en lo que se da en llamar el Capital Social, mientras las segundas se lesdenominan Reservas o utilidades retenidas.

Resulta obvio, que si el Pasivo y el Capital explican quines han confiado los recursos que semuestran en el lado del Activo, la suma de los dos primeros es igual a la suma de los Activos. Deall que ambas partes estn en balance.

Activos:

Son recursos econmicos o bienes de la entidad, clasificados en activos circulantes y de largoplazo. Los primeros son bienes, derechos o inversiones de corto plazo y los segundos son bienes,inversiones o derechos de largo plazo. Por ejemplo, con respecto a la cartera de prstamos, el

principal vencido y el que se piensa recuperar en el trmino de un ao, se clasifica como de cortoplazo y el resto a largo plazo.

Pasivos: deudas y obligaciones de la entidad

Derechos de los acreedores sobre los activos de la organizacin. Clasificados en circulantes si soncompromisos que deben cancelarse en el corto plazo (menos de 1 ao) y los pasivos fijos que sonlas deudas con vencimiento a largo plazo (ms de 1 ao).

Capital contable o patrimonio:

Constituido por el capital donado y por los resultados de los perodos en forma acumulada.

Estado de ganancias y prdidas o de resultados:

Tiene su smil en el electrocardiograma, ya que nos muestra la ejecutoria de la empresa a lo largode un perodo de tiempo que suele ser de un ao, semestre, trimestre o mes.

Este estado nos muestra los ingresos que ha generado la empresa durante ese tiempo y los costosy gastos incurridos o causados para generar esos ingresos. La diferencia entre unos y otros nosdar una utilidad o prdida que servirn de base para pagar el impuesto sobre la rentacorrespondiente.

Ms en detalle, debemos observar que los ingresos registrados en el Estado de Resultados sonaquellos causados o facturados por la empresa -pero que no necesariamente le han sido

pagados a la fecha final del estado.

Igualmente, los costos y gastos que restamos a los ingresos para obtener la utilidad, son los costosy gastos incurridos o causados que bien puede ser que an no se hayan pagado totalmente.

A los ingresos netos, provenientes de deducir los descuentos sobre ventas de servicios odonaciones, y otros ingresos, provenientes de actividades diferentes al giro principal de la ONG,les sustraemos el Costo de Ventas o Costo de los Servicios para obtener el Margen Bruto oExcedente.


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A pesar de lo equvoco que resulta ser su nombre, el rengln Costo de Ventas o de Servicio noencierra los gastos en que incurrimos para poner el bien o servicio ante el pblico para su venta, niaquellos relativos con la realizacin misma de la venta. Este rengln se refiere a os costoscausados en producir (o comprar) el bien o servicio que vendemos.

La diferencia entre ingresos y costo de ventas o servicio nos arroja el margen o utilidad bruta a la

cual sustraemos otros gastos en los cuales incurrimos en la marcha de la empresa en el perododel estado de resultados.

De esta forma encontramos Gastos de Ventas, que son aquellos incurridos para lograr la venta denuestro bien o servicio. Aqu incluimos gastos de distribucin, sueldos del personal de ventas,comisiones, etc.

Encontramos luego, Gastos de Administracin que estn constituidos pro aquellos en que seincurre para darle soporte administrativo y directivo a la empresa.

Finalmente encontramos, por lo general, los gatos financieros formados por el costo financiero delos recursos que la empresa ha recibido de terceros.

Al sustraer al margen o utilidad bruta los gastos anteriores obtenemos la util idad o excedente sobrela cual se pagar el impuesto sobre la renta. Una vez deducido ste, obtenemos la utilidad neta oresultado final de la actividad de la empresa u ONG, en el perodo correspondiente.

Es un informe, reporte o estado que refleja los resultados de la entidad en un perodo especfico.Mide el desempeo operativo del ente en un perodo determinado, relacionando sus logros(ingresos) y sus esfuerzos (costos y gastos).

Ingresos

Constituyen aumentos en activos o derechos obtenidos por dar el servicio de "prestar" dinero.Tambin se incluyen otros tipos de ingresos, como son los ingresos recibidos por inversiones de

valores, o ttulos, utilidad por venta de activos fijos, donaciones, etc.Gastos

Son disminuciones brutas de los activos de la entidad, causadas o incurridas necesariamente en laprestacin del servicio "colocacin de recursos". Incluye gastos de personal, viticos, segurosmantenimiento de activos, etc.

Utilidad o prdida:

Es la diferencia de los ingresos menos los gastos. Si la diferencia es un exceso, hay "utilidad" y sies negativa hay "prdida".


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TEMA 3. ANLISIS FINANCIERO

1. Anlisis Vertical y Horizontal.

Durante el proceso de anlisis de estados financiero se dispone de una diversa gama deposibilidades para satisfacer los objetivos emprendidos al planear y llevar a cabo la dicha tarea deevaluacin, algunas herramientas son:

a) Anlisis Corporativob) Anlisis de tendenciasc) Estados financieros proporcionalesd) Indicadores financierose) Anlisis especializados

Dentro de la categora de anlisis especializados se consideran:

a) Proyecciones de efectivo o de flujos de cajab) Anlisis de cambios y variaciones en el flujo de efectivoc) Estado de variacin del margen brutod) Anlisis del punto de equilibrio

Anlisis Vertical o estados financieros proporcionales

Es la evaluacin de la estructura interna de los estados financieros, por cuanto los resultados seexpresan como la proporcin o porcentaje de un grupo o subgrupo de cuentas dentro de un total,representativo de lo que se pretenda analizar.

Esto permite evaluar el cambio que tengan las cuentas de activos, pasivos, patrimonio.

Anlisis Horizontal o comparativo

Consiste en comparar los estados financieros de dos o tres periodos contables y determinar loscambios que se hayan presentado en los diferentes periodos, tanto de manera porcentual como

absoluta, con el fin de detectar las variaciones que puedan ser relevantes o significativas para laempresa.

Anlisis de tendencias

Es un refinamiento de los cambios interanuales o anlisis comparativo y se utiliza cuando la seriede aos a comparar es mayor a tres.

Este anlisis permitir la direccin, velocidad y amplitud de la tendencia, as como utilizar susresultados para predecir y proyectar cifras de una o ms partidas significativas.

Indicadores Financieros

Los indicadores financieros expresan la relacin matemtica entre una magnitud y otra, exigiendoque dicha relacin sea clara, directa y comprensible para que se puedan obtener informaciones,condiciones y situaciones que no podran detectarse mediante la simple observacin de loscomponentes individuales de la razn financiera

1. 2. Anlisis de razones financieras

La planeacin resulta de vital importancia para el administracin. Los planes financieros tomanmuchas formas, pero un buen plan debe estar relacionado con los puntos fuertes y dbiles de laempresa.


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Se deben identificar lo puntos fuertes y dbiles y sacar provecho de cada uno, por ejemplo: esadecuado el nivel de inventarios para satisfacer el nivel planeado de ventas? La inversin escuentas por cobrar es demasiado alta?

Las tcnicas de anlisis financiero contribuyen a la obtencin de las metas asignadas a cualquiersistema de administracin financiera, esto permite la toma de decisiones acerca de cuestionestales como:

a) Supervivenciab) Evitar riesgos de prdida o insolvenciac) Competir eficientemented) Maximizar la participacin en el mercadoe) Minimizar los costosf) Maximizar las utilidadesg) Agregar valor a la empresah) Mantener un crecimiento uniforme en utilidadesi) Maximizar el valor unitario de las acciones

En resumen el anlisis financiero es un instrumento de trabajo tanto para los directores o gerentes

financieros como para otros usuarios.

Caractersticas:

Es una herramienta o tcnica financiera La aplica el administrador financiero, gerente de finanzas, tesorero, contralor, etc. Se puede utilizar tanto en empresas pblicas como privadas

Fuentes de informacin:

Se deben estudiar las fuentes de informacin de donde provienen los datos que servirn paradicha evaluacin.La fuente primaria y natural de informacin son los registros contables a travs de los estados

financieros, cuya finalidad es informar sobre la situacin econmica de la persona natural o jurdicaque ejerce actividades industriales, comerciales o de servicios, en una fecha determinada, ascomo sobre el resultado de sus operaciones.

Otra fuente de informacin importante para tomar en cuenta son los informes anuales presentadosa socios y accionistas, pues en dichos informes se incluyen datos y estadsticas exigidos por lasnormas oficiales de la PCGA.

Tipos bsicos de razones financieras.

Cada tipo de anlisis tiene un propsito que determina las diferentes relaciones. Si el analistapertenece a un banco que somete a consideracin si debe otorgar o no un prstamo a unaempresa, estar interesado en la posicin de liquidez a corto plazo de la empresa, por lo tanto

destacan las razones de liquidez.Los acreedores a largo plazo dan mayor nfasis al poder de generacin de utilidades y la eficaciade la operacin. Saben que las operaciones no rentables erosionan los valores de los activos y unafuerte posicin circulante no garantiza la disponibilidad de los fondos para reembolsar una emisinde bonos en veinte aos.

Las razones financieras se pueden clasificar en seis tipos:


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1) Liquidez: Miden la capacidad de la empresa para satisfacer las obligaciones que venzana corto plazo.

2) Apalancamiento: Miden el grado en que la empresa ha sido financiada mediante deudas

3) Actividad: Miden la eficacia con la cual la empresa usa sus recursos

4) Rentabilidad: Miden la eficacia de la administracin y como se muestra en losrendimientos que se han generado con las venta y la inversin

5) Crecimiento: Miden la capacidad de la empresa para mantener su posicin econmica enel crecimiento de la economa y la industria

6) Valuacin: Miden la capacidad que tiene la administracin para crear valores de mercadoen exceso de los desembolsos del costo de la inversin. Son muy importantes puesto quese relacionan con la meta de maximizar el valor de la empresa y la riqueza de losaccionistas

Razones financieras y los estndares

La practica general consiste en comparara las razones de la empresa con los patrones de laindustria o lneas de negocios, dentro de las cuales opera la empresa.

El anlisis de razones financieras no debe efectuarse en forma mecnica sino ms bien con buencriterio, como parte de un proceso mas amplio de evaluacin, donde el analista debe descubrir lascausas de la diferencia entre las razones financieras de la empresa y el promedio industrial.

1. 2. 1. Razones de Liquidez

Este anlisis relaciona el monto del efectivo y de otros activos circulantes con las obligacionesactuales proporciona una medida fcil y rpida de liquidez.

Existen dos razones principales para evaluar el concepto de liquidez, sean estos el ndice desolvencia y la prueba acida.

El ndice de solvencia (razn circulante) se calcula dividiendo los activos circulantes entre lospasivos circulantes. Indica la medida en la cual los derechos de los acreedores a corto plazo estncubiertos por los activos que se espera convertirlos en efectivo.

Razn circulante = Activos CirculantesPasivos Circulantes

Cuanto ms alto sea este ndice, mas liquidez tiene la compaa, sin embrago pueden presentarsetres debilidades:

a) Existe la suposicin que los activos circulantes se pueden transformar rpidamente enliquidez, sin embargo no siempre sucede sobre todo en el caso de los inventarios

b) En tiempos de recesin los resultados de este anlisis puede ser equivocado, ya que albajar la economa del pas los clientes compran menos por lo que los inventarios seacumulan, los pagos se atrasan y las cuentas por cobrar aumentan. Al crecer el activocirculante tenemos la apariencia de que la liquidez es buena, pero es todo lo contrario.


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c) Este ndice es una medida muy esttica, pues no utiliza flujos sino solo cantidades en unmomento especifico.

Razn rpida o prueba acida

Este es un mejor indicador de liquidez, ya que reconoce la primera crtica: la relativa no-liquidezpotencial de los inventarios

Se calcula al dividir el Activo Circulante menos el valor de los inventarios entre el pasivo circulante.

Los inventarios suelen ser los activos circulantes menos lquidos de una empresa y sobre loscuales es ms probable que ocurra las perdidas en caso de una liquidacin

Razn rpida o prueba Acida = Activo Circulante - InventarioPasivo Circulante

1. 2. 2. Razones de Apalancamiento

Estas razones miden los fondos proporcionados por los propietarios en comparacin con elfinanciamiento proporcionado por los acreedores. Al obtener fondos mediante deudas, lospropietarios ganan el beneficio de mantener el control de la empresa con una inversin limitada. Sila empresa gana sore los fondos obtenidos por prstamos, ms de lo que paga por elfinanciamiento (intereses), aumentara el rendimiento para los propietarios.

Por ejemplo:Si los activos ganan un 20% y la deuda cuesta un 17%, existe una ganancia del 3%. Si elrendimiento de los activos disminuye a un 15% este diferencial provendr de las utilidadesretenidas en el capital contable. En la primera situacin el apalancamiento es favorable en lasegunda es desfavorable.

Las empresas con bajas razones de apalancamiento poseen menos riego de prdida cuando la

economa entre en recesin, pero tienen ms bajos rendimientos cuando la economa est enauge. Tambin sucede al inversa

Deuda total / activo total

Denominada tambin razn de endeudamiento, mide el porcentaje de los fondos totalesproporcionados por los acreedores. La deuda incluye todos los pasivos tanto circulantes como alargo plazo.

Razn de endeudamiento = Deuda TotalActivo Total

Rotacin de inters ganado

Tambin llamada razn de cobertura, se determina dividiendo utilidades antes de intereses eimpuestos, entre los gastos por intereses. Esta razn mide hasta donde pueden disminuir lasutilidades sin ejercer presiones financieras sobre la empresa, debido a la incapacidad de cumplirlos costos anuales de inters

Rotacin de inters ganado = Utilidad antes de inters e impuestosCargos por intereses


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Cobertura de los cargos fijos

Reconoce que muchas empresas alquilan activos e incurren en obligaciones a largo plazo bajocontratos de arrendamiento. Los cargos fijos se definen como los intereses ms las obligacionesde arrendamiento anuales a largo plazo.

Cobertura de cargos fijos = Utilidad neta + inters + arrendamientosCargos por intereses + arrendamientos

1. 2. 3. Razones de actividad

El propsito de estos indicadores es evaluar la eficiencia con la que opera el negocio. En laprctica se trabaja con cuatro indicadores:

Rotacin de inventario (R.I.) Periodo medio de cobro ( o das de ventas por cobrar) (P.M.C.) Periodo medio de pago ( o das de compras por pagar) (P.M.P.) Rotacin de activos fijos (R.A.F.) Rotacin de activo total (R.A.T)

Estos indicadores miden la eficiencia con la cual la empresa emplea los recursos de los quedispone.

Rotacin de inventarios

Cuando el costo de ventas no est disponible, se usan las ventas como dato sustituto, pero es unadefinicin menos apropiada, principalmente en los negocios con altos mrgenes, ya que las ventasincluyen un margen de ganancia que no est incluido en los inventarios. A veces se utiliza elinventario a final de ao en vez de su promedio anual.

Como resultado, este indicador proporciona el numero de veces que rota un inventario por periodo,ejemplo: nos encontramos una empresa cuyo R.I = 4 y si los valores utilizados son anuales,significa que un articulo permaneces en el inventario un promedio de 3 meses antes de ser vendido( 12 meses dividido entre 4 veces = 3 meses)

Rotacin de inventario = Costo de ventasInventario promedio

Periodo medio de cobro

Es la medida de la rotacin de la cuentas por cobrar y se calcula en dos pasos:

1) Las ventas anuales se dividen entre 360 para obtener el promedio de ventas diarias2) La cuentas por cobrar se dividen entre las ventas diarias para obtener el nmero de das

representados en la cuenta por cobrar. Esto se define como el periodo promedio decobranza, expresa el tiempo que la empresa debe esperar para recibir el pago despus dehacer una venta a crdito.

Ventas por da = Ventas360


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Periodo medio de cobro = Cuentas por cobrarVentas por da

Periodo medio de pago

Se obtiene al dividir el saldo de las cuentas por pagar al final del periodo entre las compras alcrdito del periodo, por lo tanto, mide el plazo promedio de crdito dado por los proveedores anuestro negocio.

Periodo medio de pago = Cuentas por pagarPromedio de compras diarias

Se debe tener cuidado cuando se compara este ndice con el plazo medio de cobro. Si se quierecomparar el plazo de crdito medio dado por la empresa a sus clientes y el pazo recibido por losproveedores, debe medirse estos dos periodos con una unidad comn, normalmente das.

Rotacin de los activos fijos

La razn de ventas a activos fijos, mide la rotacin de la planta y del equipo

Rotacin de activos fijos = VentasActivo fijo neto

Rotacin de los activos totales

Mide la rotacin de todos los activos de la empresa y se calcula dividiendo las ventas entre losactivos totales

Rotacin de activos totales = Ventas

Activos totales

Indica la productividad del activo, este indicador es muy variable, segn sea el tipo de negocio. Ennegocios de fuerte inversin en activo fijo, es bajo. Por otra parte, en negocios que requieren pocainversin, como en el sector servicios, puede ser muy alta.

Una mejora en el RAT puede indicar una gran eficiencia y creatividad en gestionar y controlar elactivo de la empresa. Tambin puede revelar que algunos activos (especialmente el activo fijo) nose renuevan, lo cual puede provocar problemas de eficiencia a largo plazo. Un deterioro en RATpuede dar seal de una gestin pobre del activo, pero puede tambin ser el resultado de unambicioso programa de renovacin del activo o una poltica agresiva de adquisiciones.

1. 2. 4 Razones de rentabilidad

La rentabilidad es resultado neto de un buen nmero de polticas y decisiones, dan las respuestasfinales acerca de la eficacia con la que se maneja la empresa.

Margen de utilidad sobre las ventas

Se calcula dividiendo la utilidad neta despus de impuestos, entre las ventas totales y muestra lautilidad obtenida por cada colon de ventas


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Son las medidas ms amplias de desempeo para la empresa, en tanto reflejan la influenciacombinada de las razones de riesgo y las de rendimiento.

La razn de valor de mercado a valor en libros es elemento importante en la valuacin. En ciertomodo, indica el valor que los mercados financieros asignan a la administracin y a la organizacinde la compaa como un negocio en marcha.

Una compaa que funcione con eficiencia debe tener un valor de mercado mayor o al menos igualal valor en libros de sus activos fsicos.

1. 2. 6. Algunas limitaciones del anlisis de razones financieras

Aunque son herramientas muy tiles, tienen limitaciones y se deben utilizar con precaucin. Sedeterminan tomando datos contables, sujetos a diferentes interpretaciones. Ejemplo: dos empresasusan diferentes mtodos de depreciacin de activos o de valuacin de inventarios, segn losprocedimientos seguidos, las utilidades pueden aumentar o disminuir, puede suceder que lasempresas utilicen aos fiscales diferentes y si los factores estacionales son importantes esto puedeinfluir en las razones comparativas.

Se debe tener precaucin al emitir criterios, ejemplo: una alta rotacin de inventarios indicara unaadministracin de inventarios eficiente, pero tambin una seria escasez de los inventarios y conello la posibilidad de faltantes.

El anlisis de las razones financieras es una parte importante de un proceso de investigacin, perodebe utilizarse con juicio y precaucin; estas razones no dan las respuestas completa a laspreguntas sobre el desempeo de la empresa.

Uso eficaz de los indicadores financieros.

1) Analizar tendencias

Un ndice de rotacin de inventarios de 8, por si solo es pobre de informacin. Ahora, si se sabe

que en los ltimos 4 aos, ha sido sucesivamente de 6, 6.5, 7.1 y 7.4, muestra una historiaobviamente diferente que si la tendencia hubiese sido de 10, 9.7, 9.0, 8.5. Esto se puede aplicar acualquier ndice.

2) Referirse a los estndares de la industria para comparacin

Comparar lo indicadores financieros de una compaa con indicadores de la industria proporcionauna idea muy til de cmo la empresa se comporta frente a la competencia; es obvio que se debencomparar cosas comparables. Pero no se deben olvidar dos aspectos:

En primer lugar no hay garanta de que la industria como conjunto este proporcionando la verdad.

En segundo lugar, estas normas de la industria e indicadores de negocio esenciales sonPROMEDIOS.

3) Supuesto de descomposicin de los componentes principales

Un ndice es como un COCKTAIL. Cuando se toma un cocktail y lo encuentra bueno, la primerapregunta es de que esta hecho? Pero cuando es malo se pregunta Cules son sus compontes?Esa debera ser la misma actitud frente a cualquier indicador financiero.


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4) Para previsiones futuras y no para evaluaciones de la actuacin financiera pasada.

Esto quiere decir que nos debemos hacer peguntas planteando situaciones a futuro por ejemplo:cul sera el posible impacto en el RAT se introduce un producto nuevo?, Cul es el impactosobre el periodo medio de cobro se incursiona en este o aquel mercado?Este tipo de filosofa es ms relevante para los responsables en las toma de decisiones.

1. 3. Procesos de planeacin y control financiero

1. 3. 1. El proceso de planeacin y control

Estudia la realizacin de proyecciones de ventas, ingresos y activos, toma como base estrategiasalternativas de produccin y mercadotecnia, a fin de decidir posteriormente la forma de satisfacerlos requerimientos financieros

El anlisis de pronsticos y controles financieros empieza con las proyecciones de los ingresos deventas y los costos de produccin, de este modo el presupuesto de produccin presentan unanlisis detallado de las inversiones requeridas en materiales, mano de obra e instalacionesnecesarias.Mediante la planeacin y control financiero la administracin busca aumentar la rentabilidad.

1. 3. 2. Anlisis del punto de equilibrio.

Es una tcnica para determinar el nivel en el cual las ventas cubrirn los costos. Asimismo, resultatil para mostrar las utilidades o prdidas que afectara a la empresa, si las ventas estn por arribao por debajo de ese punto.

Para desarrollar las funciones de punto de equilibrio se utiliza la siguiente terminologa

S= Ventas totales en colonesP= Precio de venta por unidad

Q= Volumen en unidadesF= Costo fijo totalV= Costo variable unitario

Para encontrar el punto de equilibrio en unidades se tiene que:

Q = FP - V

Si se conoce el punto de equilibrio en unidades, resulta sencillo determinar el punto de equilibrio encolones:

S = P * Q

Aplicaciones del anlisis del punto de equilibrio.

Es til para el estudio de las relaciones entre los costos, volumen y precios; por ello sirve para lafijacin de precios, controlar costos y tomar decisiones.

Ayuda a determinar la magnitud de las ventas de un nuevo producto para que la empresalogre rentabilidad


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Puede usarse como marco de referencia para analizar los efectos de una expansingeneral en las operaciones

El anlisis del punto de equilibrio facilita a la administracin en el anlisis de los resultadosprobables

Limitaciones del anlisis del punto de equilibrio

En el anlisis cualquier grafica lineal se basa en un precio esttico de ventas. Por lo tanto, paraestudiar los rendimientos en diferentes precios es necesario tener una serie completa de clculos,uno para cada precio.

El anlisis del punto de equilibrio tambin podra ser deficiente en la relacin con los costos. Amedida que aumentan los niveles de produccin y venta, la empresa debe contratar mano de obraadicional y aumentar el costo o bien, usar sus instalaciones menos productivas, lo cual produce unincremento en los costos variables.

1. 3. 3. Apalancamiento Operativo

En lenguaje financiero un alto grado de apalancamiento implica que un cambio pequeo en las

ventas produce un cambio considerable en la utilidad neta de operacin.

Grado de apalancamiento operativo GAO

Es aquella circunstancia que se presenta en la empresa donde un cambio en el volumen de ventasafecta la utilidad neta de operacin.

GAO = Cambio porcentual en la utilidad neta de operacinCambio porcentual en las unidades vendidas o en las ventas

Anlisis del punto de equilibrio del efectivo

Ya que algunos de los costos fijos de la empresa no representan desembolsos de efectivo, es til

para la administracin, saber cul sera el punto de equilibrio si no se consideran dichos costos,este punto de equilibrio s denomina efectivo

Q = F Costo que no representan salida de efectivoP - V

Presupuesto del efectivo

Otro aspecto importante de la planeacin financiera es el presupuesto de efectivo. La empresadetermina sus necesidades de efectivo como parte de su proceso general de presupuesto ypronostico.

El presupuesto de efectivo es una programacin de las entradas y salidas de efectivo proyectadasde una empresa a lo largo de un periodo determinado.

Primero se pronostica las ventas, se coloca la compra de activos y los pagos reales por estascompras es una escala de tiempo, justo con la programacin real de las ventas y las cobranzas

Pronstico Financiero

INTRODUCCIN


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La planeacin financiera y los procesos de control se encuentran ntimamente relacionados con laplaneacin estratgica. La planeacin y control financiero implican el empleo de proyecciones quetomen como base las normas y el desarrollo de un proceso de retroalimentacin y de ajuste paraincrementar el desempeo. Los resultados que se obtienen de la proyeccin de todos estoselementos de costos se reflejan en el estado de resultados presupuestado.

Las ventas anticipadas permiten considerar los diversos tipos de inversiones que se necesitan paraelaborar los productos. Estas inversiones, ms el balance general, proporcionan los datosnecesarios para desarrollar la columna de los activos del balance general. Estos activos deben serfinanciados, pero tambin se requiere de un anlisis de flujo de efectivo.

El flujo de efectivo de la empresa juega un papel muy importante, pues, cuando es neto y positivoindicar que la empresa tiene un financiamiento suficiente. En caso contrario, ameritara unfinanciamiento adicional. Esto significa que el flujo de efectivo es el elemento esencial para lospronsticos financieros porque partiendo de l se realizarn las proyecciones en miras a lograr elobjetivo o meta final de toda empresa: "LA RENTABILIDAD".

El tema a desarrollar en esta oportunidad es el de los "PRONSTICOS FINANCIEROS"; suimportancia y las tcnicas a utilizar para planificar las inversiones a mediano y largo plazo en unaorganizacin. Tambin destacaremos el papel fundamental que juegan los flujos de efectivos o decaja en el proceso de pronstico financiero.

1. CONCEPTOS GENERALES

Definicin de pronstico financiero

Se define con esta expresin a la accin de emitir un enunciado sobre lo que es probable queocurra en el futuro, en el campo de las finanzas, basndose en anlisis y en consideraciones de

juicio.

Existen dos (2) caractersticas o condiciones inherentes a los pronsticos, primero, se refierensiempre a eventos que se realizaran en un momento especfico en el futuro; por lo que un cambiode ese momento especfico, generalmente altera el pronstico. Y en segundo lugar, siempre haycierto grado de incertidumbre en los pronsticos; si hubiera certeza sobre las circunstancias queexistirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria trivial.

Clasificacin de los pr

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Antología de Análsis financiero 2011