ELABORACION DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE JEFE
TECNICO DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO AUTOMOTOR
CDA SOLOMOTOS S.A.S
STEFANIA GONZALEZ LOAIZA
ANTEPROYECTOBANESSA OSORIO CASTAODOCENTE DE INVESTIGACIN
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCION Y
DISEOTECNOLOGIA PRODUCCION INDUSTRIALMEDELLIN2015
ELABORACION DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE JEFE
TECNICO DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO AUTOMOTOR
CDA SOLOMOTOS S.A.S
STEFANIA GONZALEZ LOAIZA
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCION Y
DISEOTECNOLOGIA PRODUCCION INDUSTRIALMEDELLIN2015
CONTENIDO
INTRODUCCIN6GLOSARIO71.PROBLEMA81.1Planteamiento81.2Formulacin82.OBJETIVOS92.1Objetivo
general92.2Objetivos especficos93.JUSTIFICACION104.MARCO DE
REFERENCIA114.1 Marco Contextual114.2 Marco Terico.144.2.1 Centro
de Diagnstico Automotor.144.2.2 Requisitos Mnimos para la
Habilitacin.144.2.3 Normatividad para el debido
cumplimiento164.2.3.1 NTC 17020174.2.3.3 NTC 5365194.2.3.7
Resolucin 5111234.2.4 Entes que regulan los Centros de Diagnstico
Automotor234.2.5 Sistema de Gestin324.2.5.1 Gestin
Gerencial344.2.5.2 Gestin Control Y mejora404.2.5.3 Gestin
Servicio414.2.5.4 Gestin Financiera454.2.5.5 Gestin Quejas y
apelaciones464.2.5.6 Gestin Infraestructura474.2.5.7 Gestin
Humana484.2.5.8 Cronograma de Actividades anuales, mensuales y
Diarias505.DISEO METODOLOGICO536.RECURSOS567. CRONOGRAMA578.
BIBLIOGRAFIA58
TABLA DE FIGURAS
Imagen 1: Logo del Centro de Diagnstico Automotor Solomotos
S.A.S12Imagen 2: rea Sala de espera12Imagen 3: rea de
Inspeccin12Imagen 4: rea de servicio al cliente13Imagen 5: rea de
recepcin de documentos13
INTRODUCCIN
Los Centros de Diagnstico Automotor de Colombia deben estar
habilitados segn la resolucin 3768 de 2013 del Ministerio de
Transporte Por la cual se establecen las condiciones que deben
cumplir los Centros de Diagnstico Automotor para su habilitacin,
funcionamiento y se dictan otras disposiciones, por la Norma Tcnica
Colombiana 17020 Evaluacin de la conformidad. Requisitos para el
funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la
inspeccin y estar certificados por el Organismo Nacional de
Acreditacin de Colombia (ONAC) criterios especficos de acreditacin
para centros de diagnstico automotor norma NTC ISO/IEC
17020:2012.La idea general de la investigacin es implementar un
cronograma de actividades para el cargo de jefe tcnico del Centro
de Diagnstico Automotor CDASOLOMOTOS S.A.S, donde se trabaja sin
tener un seguimiento de cada actividad del sistema de gestin en la
que cada ao nos audita la ONAC. Cada ao se reinciden las mismas No
conformidades, y aunque ya haya sido cerrado el plan de accin con
sus debidas evidencias, no se tiene claro la importancia de
mantener un sistema de gestin actualizado con sus respectivos
registros.Inicialmente en el proyecto encontramos los objetivos que
direccionan el camino hacia lo deseado, ms adelante se conoce el
por qu es importante encontrar una mejora a este problema.
GLOSARIO
ONAC: Organismo Nacional de Acreditacin de ColombiaCDA: Centro
de Diagnstico AutomotorNTC: Normas Tcnicas Colombianas
1. PROBLEMA
1.1 Planteamiento
El Centro de Diagnstico Automotor CDA Solomotos S.A.S es un
organismo de Inspeccin de Clase A, con lnea para Revisin Tcnico
Mecnica y Emisiones Contaminantes de motocicletas que para su
debido funcionamiento debe cumplir con la normatividad vigente y
ser auditados por la ONAC, de forma reiterada se detectan no
conformidades por la auditora externa enfocadas al incumplimiento
de la programacin de actividades para el cargo de jefe tcnico
definido en elSistema de Gestin del Centro de Diagnstico Automotor
CDA SOLOMOTOS S.A.S.En el CDASolomotos S.A.S se evidencia que en
cada auditora externa que se tiene anual por parte de la ONAC, las
no conformidades reinciden aun as teniendo personal competente y
capacitado para cumplir con las actividades, no se tiene la
importancia de mantener un sistema de gestin al da en la totalidad
de registros que se deben realizar diario, mensuales y anuales. La
no realizacin eficaz de cada actividad requiere de cambios y
evidencias objetivas por parte de ONAC, si un auditor encuentra no
cumplimientos a la normatividad vigente puede dar cierre del Centro
de Diagnstico Automotor, es preocupante que teniendo el personal
adecuado para ello no tengan la importancia y la conciencia de
hacer las actividades eficientemente.
1.2 Formulacin
Es posible que la elaboracin de un cronograma de actividades
para el cargo de jefe tcnico del sistema de gestin del CDASOLOMOTOS
S.A.S asegurara el debido cumplimiento a la normatividad
vigente?
OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Elaborar un cronograma de actividades para el cargo de jefe
tcnico del sistema de gestin en el Centro de Diagnstico Automotor
CDA SOLOMOTOS S.A.S
2.2 Objetivos especficos
1. Realizar una verificacin de cada registro y proceso del
sistema de gestin para el cargo de jefe tcnico2. Disear un perfil
de funciones acorde al cargo de jefe tcnico3. Identificar
resultados que demuestren la eficiencia de las actividades para el
cargo de jefe tcnico4. Analizar la causa raz de la falta de
importancia frente a cada actividad
JUSTIFICACION
Son notables las dificultades que actualmente enfrenta el Jefe
Tcnico del CDASolomotos SAS cada vez que es auditado por la ONAC,
se evidencia la reincidencia de las No conformidades y la falta de
registros que deben llevar a cabo Anuales, Mensuales y diarios.En
el CDASolomotos generara un impacto positivo porque ser estipulado
por medio de un cronograma de actividades donde se especificara
cada actividad que realizara respecto al Sistema de Gestin de la
entidad, y se le facilitara para cada auditoria que se programe sea
Interna o Externa, cumpliendo con sus obligaciones frente al
cargo.Los Beneficiarios sern el Jefe Tcnico y Jefe Tcnico Suplente
que son personas competentes y cumplen con el perfil para desempear
el cargo, adems contaran con tener todo en orden y al da para
evitarse las salidas ms tardes y/o las llegadas ms temprano a pocos
das de iniciar la auditoria Externa por la falta de conciencia y
organizacin para dicho caso.
MARCO DE REFERENCIA
4.1 Marco Contextual
Centro de Diagnstico Automotor CDASolomotos S.A.SEl Centro de
Diagnstico Automotor CDA SOLOMOTOS S.A.S se encuentra ubicado en la
Carrera 52 # 60 - 57 del Municipio de Medelln, est identificado
legalmente bajo el nmero de identificacin tributaria NIT
900209503-7.Es una entidad privada regulada por la normatividad
decretada por el Ministerio de Transporte. El CDA SOLOMOTOS S.A.S
es una empresa dedicada exclusivamente a la inspeccin Tcnico
Mecnica y de emisiones contaminantes para Motocicletas, a fin de
cumplir adecuadamente con las disposiciones reglamentarias y
normativas que rigen esta actividad.MISINEl CDA SOLOMOTOS S.A.S.
Brinda servicio de Inspeccin y revisin Tcnico Mecnica y de
emisiones contaminantes, que contribuyen a la mejora de la
seguridad vial y la reduccin de emisiones
contaminantes.VISINPosicionarse en la regin como el centro de
diagnstico automotor lder en la prestacin de servicios de seguridad
vial y proteccin del medio ambiente.El CDASOLOMOTOS cuenta con un
sistema de gestin basado en la NTC 17020 Opcin A, de los cuales se
obtienen siete procesos: Gestin Servicio, Gestin Infraestructura,
Gestin Financiera, Gestin Humana, Gestin Quejas Y apelaciones,
Gestin Control y mejora Y Gestin gerencial. Logo del CDA
Imgenes del CDASOLOMOTOS S.A.Srea sala de espera
Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones rea de
Inspeccin Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalacionesrea
servicio al cliente
Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalacionesrea de
recepcin de documentos
Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones
4.2 Marco Terico.
4.2.1. Centro de Diagnstico Automotor.Es una Entidad que ejecuta
actividades de medicin, ensayo o comparacin con un patrn o
documento de referencia de un proceso, un producto, una instalacin
o una organizacin y confrontar los resultados con unos requisitos
especificados.4.2.2 Requisitos Mnimos para la
Habilitacin.(Ministerio de Transporte, 2007) Segn la Resolucin 4062
de 2007 del Ministerio de TrasporteArtculo 6:a) Solicitud suscrita
por el representante legal del Centro de Diagnstico Automotor
indicando razn social, NIT, domicilio, direccin, telfono y correo
electrnico, estructura orgnica, planta de personal y relacin de los
equipos con los cuales prestar el servicio;b) Certificado de
Existencia y Representacin Legal vigente;c) Copia de los
respectivos permisos, licencias, autorizaciones o conceptos
expedidos por las autoridades competentes que requiera de
conformidad con la normativa vigente el inmueble en donde prestar
el servicio el Centro de Diagnstico Automotor, con el fin de dar
cumplimiento a lo dispuesto en la Ley 232 de 1995;d) Pliza de
responsabilidad civil extracontractual (R. C. E.) expedida por una
compaa aseguradora, por valor de quinientos salarios mnimos
mensuales legales vigentes (500 smmlv) con una vigencia de un (1)
ao que ampare los daos y perjuicios que a los usuarios o a terceras
personas le genere el Centro de Diagnstico Automotor como
consecuencia de su actividad;e) Certificacin expedida por la
autoridad ambiental competente, en la que se indique que el Centro
de Diagnstico Automotor cumple con las exigencias en materia de
revisin de gases, con fundamento en las Normas Tcnicas Colombianas
de que trata la presente resolucin. Dicha certificacin deber
expedirse en un trmino mximo de un mes calendario por parte de la
autoridad ambiental, de conformidad con el procedimiento que para
el efecto adopte el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial;f) Certificado de conformidad respecto del cumplimiento
de lo previsto en la presente resolucin. Este certificado deber ser
expedido por un organismo de certificacin o de inspeccin inscrito
ante el Ministerio de Transporte Subdireccin de Trnsito, de acuerdo
con lo dispuesto por este Ministerio; Durante la vigencia del
Certificado de Conformidad, el Centro de Diagnstico Automotor deber
someterse al menos a una auditora semestral de seguimiento por
parte del organismo de certificacin o de inspeccin.Para los efectos
de las auditoras de verificacin y de seguimiento en lo relacionado
con el Sistema de Gestin de Calidad, los organismos de certificacin
o de inspeccin debern seguir la metodologa definida en la norma ISO
19011 sobre 'Directrices para la auditora para los sistemas de
Gestin de Calidad y/o Ambiental';g) Contar con la infraestructura
de software, hardware y de conectividad determinada por el
Ministerio de Transporte y por las Normas Tcnicas Colombianas para
el registro y transferencia de informacin al RUNT y a las
Autoridades Ambientales, para la expedicin del Formato Uniforme de
Resultados y del Certificado de revisin tcnico-mecnica y de
gases.
4.2.3 Normatividad para el debido cumplimiento1. Cumplimiento de
los requisitos exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC-5385,
Centro de Diagnstico Automotor2. Cumplimiento de los requisitos
exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC-5375, Revisin
Tcnico-Mecnica y de emisiones contaminantes en vehculos
automotores.3. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma
Tcnica Colombiana NTC-5365, Calidad de Aire. Evaluacin de gases de
escapes de motocicletas, motociclos, moto triciclos, cuatrimotor y
motocarros, accionados tanto con gas o gasolina (Motor de 4
Tiempos) o gasolina aceite (Motor 2 tiempos) mtodo de ensayo
Ralent.4. Cumplimiento Por la cual se establecen las condiciones
que deben cumplir los Centros de Diagnstico Automotor para su
habilitacin, funcionamiento y se dictan otras disposiciones
Resolucin 3768.5. Cumplimiento 17020 evaluacin de la conformidad.
Requisitos para el funcionamiento de diferentes tipos de organismos
que realizan la inspeccin.6. Cumplimiento de la Resolucin 910 por
la cual se reglamentan los niveles permisibles de emisin de
contaminantes que debern cumplir las fuentes mviles terrestres, se
reglamenta el artculo.7. Cumplimiento de la Resolucin 5111 de 2011
Formato nico de Resultados.
4.2.3.1 NTC 17020(INCONTEC, 2012)Segn la NTC-ISO-IEC 17020/2012
es una Norma Internacional ha sido redactada con el objetivo de
promover la confianza en los organismos que realizan la inspeccin.
Los organismos de inspeccin llevan a cabo evaluaciones en nombre de
clientes privados, sus organizaciones matrices, o autoridades
pblicas con el objetivo de proporcionar informacin sobre la
conformidad de los tems inspeccionados con reglamentos, normas,
especificaciones, esquemas de inspeccin o contratos. Los parmetros
de inspeccin incluyen temas relativos a la cantidad, calidad,
seguridad, aptitud para el fin previsto y cumplimiento continuo con
la seguridad de instalaciones o sistemas en funcionamiento. En esta
Norma Internacional se armonizan los requisitos generales que deben
cumplir estos organismos para que sus servicios sean aceptados por
los clientes y las autoridades de supervisin. Esta Norma
Internacional cubre las actividades de los organismos de inspeccin
cuyo labor puede incluir el examen de materiales, productos,
instalaciones, plantas, procesos, procedimientos de trabajo o
servicios, y la determinacin de su conformidad con los requisitos,
as como la subsiguiente emisin del informe de los resultados de
estas actividades y su comunicacin a los clientes y, cuando se
requiera, a las autoridades. La inspeccin puede abarcar todas las
etapas de la vida de estos tems, incluyendo la etapa de diseo. La
realizacin del servicio de inspeccin requiere normalmente el
ejercicio de un juicio profesional, en particular cuando se evala
la conformidad con requisitos generales.
Esta Norma Internacional puede utilizarse como documento de
requisitos para la acreditacin o la evaluacin entre pares u otras
evaluaciones. Este conjunto de requisitos puede interpretarse
cuando se aplica a sectores particulares. Las actividades de
inspeccin pueden coincidir con las actividades de ensayo y
certificacin cuando estas actividades tienen caractersticas
comunes. Sin embargo, una diferencia importante es que en muchos
tipos de inspecciones interviene el juicio profesional para
determinar la aceptabilidad con respecto a requisitos generales,
por lo cual el organismo de inspeccin necesita la competencia
necesaria para realizar su tarea. La inspeccin puede ser una
actividad incluida en un proceso ms amplio. Por ejemplo, la
inspeccin puede servir como una actividad de vigilancia en un
esquema de certificacin de producto. La inspeccin puede ser una
actividad que precede al mantenimiento o simplemente proporciona
informacin sobre el tem inspeccionado sin que haya una determinacin
de la conformidad con los requisitos. En esos casos, podra ser
necesaria una interpretacin adicional. La categorizacin de los
organismos de inspeccin en los tipos A, B o C es esencialmente una
medida de su independencia. La demostracin de la independencia de
un organismo de inspeccin puede fortalecer la confianza de los
clientes del organismo de inspeccin con respecto a la capacidad del
organismo de llevar a cabo el trabajo de inspeccin con
imparcialidad. En esta Norma Internacional se utilizan las
siguientes formas verbales: - debe indica un requisito; - debera
indica una recomendacin; - puede indica un permiso, una posibilidad
o una capacidad.
4.2.3.2 NTC 5385(INCONTEC, 2010)SEGN LA NTC 5385 del 2010
(CENTROS DE DIAGNOSTICO AUTOMOTOR. ESPECIFICACIONES DEL
SERVICIO).1. OBJETIVO. 1.1 Esta norma establece las
especificaciones para la prestacin del servicio que deben cumplir
los Centros de diagnstico Automotor para realiza la revisin
tcnico-mecnica y de emisiones contaminantes de los automotores.
4.2.3.3 NTC 5365(INCONTEC, 2012)Segn la NTC 5365 del 2012
(CALIDAD DEL AIRE. EVALUACIN DE GASES DE ESCAPE DE MOTOCICLETAS,
MOTOCICLOS, MOTOTRICICLOS, MOTOCARROS Y CUATRIMOTOS, ACCIONADOS
TANTO CON GAS O GASOLINA (MOTOR DE CUATRO TIEMPOS) COMO CON MEZCLA
GASOLINA ACEITE (MOTOR DE DOS TIEMPOS). MTODO DE ENSAYO EN MARCHA
MNIMA (RALENT) Y ESPECIFICACIONES PARA LOS EQUIPOS EMPLEADOS EN
ESTA EVALUACIN).
1. OBJETO La presente norma establece la metodologa para
determinar las concentraciones de diferentes contaminantes en los
gases de escape de las motocicletas, motociclos, moto triciclos,
motocarros y cuatrimotor accionados tanto con gas, o gasolina
(denominadas como de cuatro tiempos) como con mezcla
gasolina-aceite (denominadas como de dos tiempos), realizada en
condiciones de marcha mnima o Ralent. NOTA 1 Las motocicletas,
motociclos, moto triciclos, motocarros y cuatrimotos se denominan,
a lo largo de esta norma, como vehculos automotores, a menos que se
especifique algo diferente. NOTA 2 Para efectos de la presente
norma, los vehculos con motores accionados con gasolina o gas se
denominarn vehculos de cuatro tiempos y los vehculos accionados con
mezcla gasolina-aceite se denominarn de dos tiempos. As mismo, se
establecen las caractersticas tcnicas mnimas de los equipos
necesarios para realizar y certificar dichas mediciones, dentro del
desarrollo de los programas de verificacin y control vehicular.
4.2.3.4 NTC 5375(INCONTEC, 2010)Segn la NTC 5375 de 2010
(REVISIN TCNICO-MECNICA Y DE EMISIONES CONTAMINANTES EN VEHCULOS
AUTOMOTORES)1. OBJETO 1.1 Esta norma establece los requisitos que
deben cumplir los vehculos automotores en la Revisin Tcnico-Mecnica
y de Emisiones Contaminantes en los Centros de Diagnstico
Automotor. 1.2 Esta norma no aplica a los vehculos agrcolas,
maquinara rodante de construccin o minera, montacargas, vehculos
antiguos, clsicos, los cuatrimotos ni los Sidecar de las
motocicletas. 1.3 En cuanto a los vehculos a los cuales se han
hecho adaptaciones para impartir la enseanza automovilstica, adems
de cumplir los requisitos de su respectivo tipo de vehculo.
4.2.3.5 Resolucin 3768 del 2013(Ministerio de Trasnporte,
2013)Segn la Resolucin 3768 de 2013 del Ministerio de Transporte.
Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los
Centros de Diagnstico Automotor para su habilitacin, funcionamiento
y se dictan otras disposiciones.OBJETO Y MBITO DE APLICACIN.ARTCULO
1o. OBJETO. La presente resolucin tiene por objeto establecer las
condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnstico Automotor
para su habilitacin, las lneas mviles para su autorizacin,
funcionamiento, as como fijar los criterios y el procedimiento para
realizar las revisiones tcnico-mecnicas y de emisiones
contaminantes de los vehculos automotores que transiten por el
territorio nacional.ARTCULO 2o. MBITO DE APLICACIN. Las
disposiciones establecidas en la presente resolucin, sern
aplicables en todo el territorio nacional para los Centros de
Diagnstico Automotor, lneas mviles y la revisin tcnico-mecnica, de
emisiones contaminantes que se realice a los vehculos que circulen
por el territorio nacional.
4.2.3.6 Resolucin 910(Ministerio de Transporte, 2008)Segn la
Resolucin 910 de 2008 Por la cual se reglamentan los niveles
permisibles de emisin de contaminantes que debern cumplir las
fuentes mviles terrestres, se reglamenta el artculo 91 del Decreto
948 de 1995 y se adoptan otras disposiciones.OBJETO. La presente
resolucin establece los niveles mximos permisibles de emisin de
contaminantes que deben cumplir las fuentes mviles terrestres,
reglamenta los requisitos y certificaciones a las que estn sujetos
los vehculos y dems fuentes mviles, sean importadas o de fabricacin
nacional, y se adoptan otras disposiciones.
4.2.3.7 Resolucin 5111(Ministerio de Transporte, 2011)Segn la
Resolucin 5111 de 2011 Por la cual se adopta el Formato Uniforme de
Resultados y el Certificado de la Revisin Tecnicomecnica y de
Emisiones Contaminantes para Vehculos Automotores en el Territorio
Nacional.ARTCULO 1o. OBJETO Y MBITO DE APLICACIN. La presente
resolucin tiene por objeto establecer las caractersticas del
Formato Uniforme de Resultados y del Certificado de la Revisin
Tcnico mecnica y de Emisiones Contaminantes, que sern utilizados
por los Centros de Diagnstico Automotor para la revisin tcnico
mecnica de los vehculos automotores en todo el Territorio
Nacional.
4.2.4 Entes que regulan los Centros de Diagnstico
Automotor(Ministerio de Trasporte, 2010)Segn la Ley 1383 de 2010
Articulo 53. Centros de Diagnstico Automotor. La revisin
tcnico-mecnica y de emisiones contaminantes se realizar en centros
de diagnstico automotor, legalmente constituidos, que posean las
condiciones que determinen los reglamentos emitidos por el
Ministerio de Transporte y el Ministerio del Medio Ambiente en lo
de sus competencias. El Ministerio de Transporte habilitar dichos
centros, los cuales previamente debern contar con reconocimiento en
el Sistema Nacional de Normalizacin, Certificacin y Metrologa
acreditndose como organismo de inspeccin.Los requisitos,
procedimientos, pruebas, personal, equipos, pruebas y sistemas de
informacin mnimos que debe acreditar el centro de diagnstico
automotor, para obtener la mencionada acreditacin sern estipulados
por la Superintendencia de Industria y Comercio, con alcance a lo
establecido en la reglamentacin del Ministerio de Transporte.Los
resultados de la revisin tcnico-mecnica y de emisiones
contaminantes, sern consignados en un documento uniforme cuyas
caractersticas determinar el Ministerio de Transporte. Para la
revisin del vehculo automotor, se requerir nicamente la presentacin
de su licencia de trnsito y el correspondiente seguro
obligatorio.PARGRAFO 1o. Quien no porte dicho documento incurrir en
las sanciones previstas en la ley. Para todos los efectos legales
este ser considerado como documento pblico.
4.2.4.1 Ministerio de Transporte(Ministerio de Transporte,
2011)Tomado de la pgina web del Ministerio de transporte De acuerdo
la Constitucin Poltica Nacional, la Ley 489 de 1998, la Ley 790 de
2002 y dems normas vigentes, los Ministerios son, junto con la
Presidencia de la Repblica y los Departamentos Administrativos, los
organismos principales de la Administracin Pblica Nacional y hacen
parte del Sector Central de la Rama Ejecutiva del Poder Pblico.Los
Ministerios tienen como objetivos primordiales la formulacin y
adopcin de las polticas, planes generales, programas y proyectos
del Sector Administrativo que dirigen.As las cosas, el Ministerio
de Transporte, como lo establece el Decreto 087 de 2011, es el
organismo del Gobierno Nacional encargado de formular y adoptar las
polticas, planes, programas, proyectos y regulacin econmica del
transporte, el trnsito y la infraestructura, en los modos
carretero, martimo, fluvial, frreo y areo del pas.El Ministerio de
Transporte es la cabeza del Sector Transporte, el cual est
constituido por el Ministerio, El Instituto Nacional de Vas
(INVIAS), la Agencia Nacional de Infraestructuras (ANI), la Unidad
Administrativa Especial de Aeronutica Civil (AEROCIVIL) y la
Superintendencia de Puertos y Transporte
(SUPERTRANSPORTE).MisinGarantizar el desarrollo y mejoramiento del
transporte, trnsito y su infraestructura, de manera integral,
competitiva y segura.VisinEl Ministerio de Transporte garantizar a
la sociedad colombiana, un sistema de transporte que permita la
integracin de las regiones, el crecimiento econmico y el desarrollo
social del pas.
FuncionesEl decreto 087 del 17 de enero de 2011 establece las
funciones del Ministerio de Transporte.Objetivo, funciones e
integracin del Sector Transporte:Artculo 1. Objetivo. El Ministerio
de Transporte tiene como objetivo primordial la formulacin y
adopcin de las polticas, planes, programas, proyectos y regulacin
econmica en materia de transporte, trnsito e infraestructura de los
modos de transporte carretero, martimo, fluvial, frreo y areo y la
regulacin tcnica en materia de transporte y trnsito de los modos
carretero, martimo, fluvial y frreo.Artculo 2. Funciones.
Corresponde al Ministerio de Transporte cumplir, adems de las
funciones que determina el artculo 59 de la Ley 489 de 1998, las
siguientes:2.1. Participar en la formulacin de la poltica, planes y
programas de desarrollo econmico y social del pas.2.2. Formular las
polticas del Gobierno Nacional en materia de transporte, trnsito y
la infraestructura de los modos de su competencia.2.3. Establecer
la poltica del Gobierno Nacional para la directa, controlada y
libre fijacin de tarifas de transporte nacional e internacional en
relacin con los modos de su competencia, sin perjuicio de lo
previsto en acuerdos y tratados de carcter internacional.2.4.
Formular la regulacin tcnica en materia de trnsito y transporte de
los modos carretero, martimo, fluvial y frreo.2.5. Formular la
regulacin econmica en materia de trnsito, transporte e
infraestructura para todos los modos de transporte.2.6. Establecer
las disposiciones que propendan por la integracin y el
fortalecimiento de los servicios de transporte.2.7. Fijar y adoptar
la poltica, planes y programas en materia de seguridad en los
diferentes modos de transporte y de construccin y conservacin de su
infraestructura.2.8. Establecer las polticas para el desarrollo de
la infraestructura mediante sistemas como concesiones u otras
modalidades de participacin de capital privado o mixto.2.9. Apoyar
y prestar colaboracin tcnica a los organismos estatales en los
planes y programas que requieran asistencia tcnica en el rea de la
construccin de obras y de infraestructura fsica, con el fin de
contribuir a la creacin y mantenimiento de condiciones que
propicien el bienestar y desarrollo comunitario.2.10. Elaborar el
proyecto del plan sectorial de transporte e infraestructura, en
coordinacin con el Departamento Nacional de Planeacin y las
entidades del sector y evaluar sus resultados.2.11. Elaborar los
planes modales de transporte y su infraestructura con el apoyo de
las entidades ejecutoras, las entidades territoriales y la Direccin
General Martima, Dimar.2.12. Coordinar, promover, vigilar y evaluar
las polticas del Gobierno Nacional en materia de trnsito,
transporte e infraestructura de los modos de su competencia.2.13.
Disear, coordinar y participar en programas de investigacin y
desarrollo cientfico, tecnolgico y administrativo en las reas de su
competencia.2.14. Impulsar en coordinacin con los Ministerios
competentes las negociaciones internacionales relacionadas con las
materias de su competencia.2.15. Orientar y coordinar conforme a lo
establecido en el presente decreto y en las disposiciones vigentes,
a las entidades adscritas y ejercer el control de tutela sobre las
mismas.2.16. Coordinar el Consejo Consultivo de Transporte y el
Comit de Coordinacin Permanente entre el Ministerio de Transporte y
la Direccin General Martima, Dimar.2.17. Participar en los asuntos
de su competencia, en las acciones orientadas por el Sistema
Nacional de Prevencin y Atencin de Desastres.2.18. Las dems que le
sean asignadas.Pargrafo 1. Exceptuase de la Infraestructura de
Transporte, los faros, boyas y otros elementos de sealizacin para
el transporte martimo, sobre los cuales tiene competencia la
Direccin General Martima, Dimar.Pargrafo 2. El Instituto Nacional
de Concesiones, INCO, y el Instituto Nacional de Vas en relacin con
lo de su competencia, para el desarrollo de las actividades del
modo de Transporte martimo, sern asesorados por la Direccin General
Martima, Dimar, en el rea de su competencia.Artculo 3. Direccin. La
Direccin del Ministerio de Transporte estar a cargo del Ministro,
quien la ejercer con la inmediata colaboracin de los
Viceministros.Artculo 4. Integracin del Sector Transporte. El Nivel
Nacional del Sector Transporte est constituido, en los trminos de
la Ley 105 de 1993, por el Ministerio de Transporte y sus entidades
adscritas:
Entidades adscritas:
Instituto Nacional de Vas, Invas.Agencia Nacional de
Infraestructura, ANI.Unidad Administrativa Especial de Aeronutica
Civil, Aerocivil.Superintendencia de Puertos y Transporte,
Supertransporte.
4.2.4.2 ONAC (Organismo Nacional Acreditacin de Colombia)
(ONAC, Organismo de Acreditacion de Colombia)Tomado de la pgina
web de la ONAC es una corporacin sin nimo de lucro, de naturaleza y
participacin mixta, regida por el derecho privado, constituida en
2007 de acuerdo con las normas del Cdigo Civil y las normas de
ciencia y tecnologa, bajo la modalidad de asociacin entre el Estado
colombiano y los particulares.El ONAC tiene como objeto principal
acreditar la competencia tcnica de Organismos de Evaluacin de la
Conformidad con las normas y criterios sealados en estos Estatutos
y desempear las funciones de Organismo Nacional de Acreditacin de
Colombia conforme con la designacin contenida en el artculo 3 del
Decreto 4738 de 2008 y las dems normas que la modifiquen,
sustituyan o complementen.Las funciones principales del ONAC como
organismo nacional de acreditacin, son:Realizar actividades de
acreditacin de los organismos de evaluacin de la conformidad de
acuerdo con la normatividad internacional y nacional
aplicable.Representar los intereses del pas ante organismos
regionales e internacionales relacionados con actividades de
acreditacin y participar en foros nacionales, regionales e
internacionales de inters.Mantener un registro pblico actualizado
de los organismos acreditados, cuyo contenido y condiciones sern
definidos de acuerdo con el reglamento que para el efecto se
expida.La acreditacin es un servicio de atestacin y declaracin de
tercera parte sobre la competencia tcnica y la imparcialidad de los
organismos que evalan la conformidad de productos y procesos con
normas tcnicas de mercado o con requisitos tcnicos de exigencia
legal. La actividad de acreditacin de ONAC se realiza de
conformidad con la norma NTC ISO/IEC 17011, aplicable al organismo
de acreditacin, y aplicando las normas tcnicas de exigencia y
aceptacin global para cada una de las modalidades de organismos de
evaluacin de la conformidad, como se indica a
continuacin.Referentes / Reglas del Servicio de
AcreditacinOrganismos de Inspeccin: ISO/IEC 17020:1998Laboratorios
de ensayo o prueba: ISO/IEC 17025:2005Laboratorios de calibracin:
ISO/IEC 17025:2005Laboratorios mdicos o clnicos: ISO
15189::2012Organismos de certificacin de personas: ISO/IEC
17024:2003Organismos de certificacin de producto: ISO/IEC
17065:2012Organismos de certificacin de sistemas de gestin: ISO/IEC
17021:2011 Proveedores de ensayos de aptitud: ISO/IEC
17043:2010Procedimientos de evaluacin e instancias de decisin de la
Acreditacin - ISO/IEC 17011La implementacin de la norma ISO/IEC
17011 implica, entre otros, la utilizacin de evaluadores
calificados y expertos tcnicos de larga experiencia en el rea a
acreditar, y la aplicacin de mecanismos de control para asegurar la
imparcialidad y transparencia, tales como auditoras internas,
evaluaciones de pares, revisiones por la direccin, y de
instrumentos para resolver reclamos y resolver apelaciones.Los
aspectos bsicos que se evalan son:Las etapas del proceso de
acreditacin son:La evaluacin se divide en dos etapas: Etapa 1: se
realiza la revisin documental y del estado de preparacin del
organismo para recibir la evaluacin en sitio. Etapa 2: luego se
realiza la evaluacin en sitio que tiene como propsito determinar la
conformidad y la eficaz implementacin de los requisitos de la norma
para la acreditacin. Cuando existan No Conformidades estas deben
ser solucionadas para as continuar proceso con el proceso de
acreditacin.La decisin corresponde a un comit de
acreditacin.4.2.4.3 rea Metropolitana.
(Area Metrpolitana)Tomado de la pgina web de El rea
Metropolitana del Valle de Aburra es una entidad administrativa de
derecho pblico que asocia a 9 de los 10 municipios que conforman el
Valle de Aburra. En la actualidad est integrada por los municipios
de Medelln (como ciudad ncleo), Barbosa, Girardota, Copacabana,
Bello, Itag, La Estrella, Sabaneta y Caldas. El municipio de
Envigado no es miembro actual de la entidad, ya que se excluy el 28
de febrero de 1.983 mediante fallo del Consejo de Estado.El rea
Metropolitana del Valle de Aburr fue creada mediante Ordenanza
Departamental N 34 de noviembre 27 de 1980, para la promocin,
planificacin y coordinacin del desarrollo conjunto y la prestacin
de servicios de los municipios que la conformaron.Actualmente
cumple funciones de: Planificar el territorio puesto bajo su
jurisdiccin. Ser autoridad ambiental en la zona urbana de los
municipios que la conforman. Ser autoridad de transporte masivo y
metropolitano. Ejecutar obras de inters metropolitano.
4.2.5 Sistema de Gestin
(DNV GL Corporate website Privacy statement)Tomado de DNV GL
Business Assurance entidad de certificacin lder a nivel mundial.Cmo
gestionan las empresas la multitud de retos a los que deben hacer
frente? Desarrollan unos procesos y unos estndares para medir y
cumplir con esos estndares; integran los principios de su negocio
en los sistemas de gestin. Algunas empresas tienen un enfoque
holstico, conjugando en un solo sistema la calidad, la seguridad,
el medioambiente y la salud. En cualquier caso, muchas empresas no
sacan el mximo provecho de sus sistemas de gestin porque en general
son percibidos como un instrumento para mantener el statu que, en
lugar de un medio para gestionar el cambio y la mejora. Sin
embargo, un sistema de gestin eficaz debe proporcionar valor aadido
a la empresa, esencialmente permitiendo hacer las cosas mejor, de
forma ms barata o ms rpida, a medida que el sistema se desarrolla.
Los principales estndares de sistemas de gestin ponen nfasis en la
mejora continua. Implantar un sistema de gestin le da la
oportunidad de centrarse en optimizar las reas que ms le importan a
Usted y a su entorno.Por qu certificar su sistema de gestin?
Existen distintos motivos por los cuales a una empresa le gustara
tener certificado su sistema de gestin por un organismo de
certificacin independiente. Facilitar la comercializacin de sus
productos o servicios sera un primer factor importante. Las
regulaciones podran ser otra razn, as como las exigencias de la
globalizacin, con procesos ms sofisticados y mayores
responsabilidades en terminus de conducta empresarial frente a las
partes interesadas (stakeholders).En estos casos, las compaas
buscan la evaluacin y certificacin independiente de sus sistemas de
gestin como medio para evidenciar el cumplimiento. Sin embargo, un
motivo ms evidente podra ser, simplemente, que la Direccin de la
empresa viera un valor aadido en que un tercera parte reconocida
auditara sus sistemas de gestin de forma independiente y
evidenciara el resultado por medio de un certificado. La direccin
necesita anticiparse y no puede permitirse incidentes por falta de
control, que afecten al valor de la marca. Hoy en da, todas las
empresas estn bajo el escrutinio de terceras partes interesadas. La
necesidad de transparencia en cuanto al impacto de su actividad en
el medioambiente, en la forma en que gestiona la seguridad de su
actividad, en cmo mejora continuamente la calidad, son algunas de
las demandas a las que las empresas han de hacer frente en
cualquier zona geogrfica del mundo. De ese modo, la comunicacin
sobre cmo se gestiona el riesgo es clave para ganarse la confianza
del entorno. Implantar y certificar un sistema de gestin es
comunicar a las partes interesadas de su entorno, de su compromiso
con la mejora continua en el mbito de la calidad, el medioambiente
y la seguridad. La validacin externa ayuda a las empresas a mejorar
constantemente sus estrategias, su operativa y la calidad del
servicio. La eleccin del organismo certificador adecuado, garantiza
una validacin objetiva independiente de su sistema de gestin.Ello
le conducir ms all de la mera certificacin del cumplimiento, en una
direccin marcada siempre por un enfoque al riesgo, que le reportar
grandes beneficios.
4.2.5.1 Gestin Gerencial
La construccin de un modelo de gestin gerencial puede ser vista
desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados
abordajes temticos y conceptuales a lo largo de la historia de la
administracin. La labor gerencial en las organizaciones se
fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que las
personas que ocupan los cargos de direccin sean, ante todo,
estrategas capaces de proponer, disear y ejecutar alternativas de
accin que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores
alrededor de ideas innovadoras y transformadoras. Los gerentes
tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto de llevar a la
organizacin hacia la excelencia y la competitividad mediante la
implantacin de modelos capaces de transformar la cultura
organizacional.La gestin directiva en las organizaciones
contemporneas comienzan a transitar por nuevos caminos que impone
el mercado y obliga a ver la organizacin como un todo y no solo
como un conjunto de partes que unidas entregan productos o
servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales exigen
nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organizacin
generar valores agregados y diferenciados.La gestin gerencial debe
enfocarse tambin en los colaboradores, en todas las personas que
desde las diferentes fronteras de la organizacin construyen la
historia empresarial. Los equipos, reas o procesos se manifiestan
como los lugares donde cada persona pone al servicio de la
organizacin sus conocimientos, sus experiencias y todas sus
capacidades. En este sentido el desarrollo de las competencias
organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o
de los campeones del cambio como dira P. Senge, sino una tarea
colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo
de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las
personas.En la bsqueda de habilidades transformadoras, la gestin
gerencial encuentra cuatro pilares en los cuales puede fundamentar
una estrategia ganadora que permita a la organizacin contar con una
ruta que pueda llevar a resultados tangibles. La propuesta, que a
continuacin presento, parte de la premisa de que existe un
compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en
un marco de actuacin que se orienta al logro en el sentido que
valora la planeacin como un aspecto requerido para la gestin, que
establece acciones de seguimiento y acompaamiento de tal manera que
pueda corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al
contexto y finalmente que evale peridicamente los resultados. Los
pilares de una gestin relevante, a modo de propuesta, se estructura
a partir de estos cuatro componentes a los cuales me referir
someramente:a.El trabajo en Equipo como alternativa capaz de
generar en los participantes los que llamamos el sentido de
pertenencia y descubrirse como partcipes de los resultados que se
obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y existen
cientos de referencias bibliogrficas sobre el tema, seguramente
hemos asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos
que nos han llevado, en ocasiones quiz, a creer firmemente que
hemos encontrado el eslabn perdido de la excelencia empresarial;
sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos
tenido que sentir el duro y fro asfalto de la realidad que nos dice
que no hemos avanzado mucho, es ms, que quiz hemos retrocedido.
Este pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que debemos
pensar ms como bilogos que como gerentes Este pilar permite
afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el resultado
esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del
equipo es importante y tiene una contribucin que dar, que su aporte
es definitivo y que sern sus capacidades las que generen la
sinergia requerida para obtener un valor agregado que vaya ms all
del cumplimiento de la tarea asignada.El trabajo en equipo es la
expresin de madurez del equipo de trabajo, es el punto de apoyo
para todos los que se integran como nuevos participantes, el
trabajo en equipo es el punto de encuentro que permite reconocer
fortalezas y debilidades de tal manera que permite encontrar los
apoyos necesarios para ser exitosos en la gestin. El trabajo en
equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestin
contribuye a la implementacin y el desarrollo de las 5 C
(Complementariedad, Coordinacin, Comunicacin, Confianza y
Compromiso) que permiten consolidar una cultura organizacional
capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer
que la alineacin estratgica deje de ser un desidertum que tropieza
cada da con la realidad de colaboradores que no colaboran.b.El
liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se
trata de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten
construir la capacidad de comprender que toda contribucin es
valiosa en la bsqueda de los resultados planteados. El desarrollo
del liderazgo debe partir entonces de la identificacin de las
caractersticas comportamentales de cada persona, reconocer sus
capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel
asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende
del contexto y en ese sentido es importante entender cul es la
predisposicin comportamental de cada persona. El liderazgo hace
referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la
organizacin de movilizar la voluntad de otros hacia un resultado
comn. Conseguir que se hagan cosas no es, en ltimo trmino, una
cuestin de poder o rango, es una cuestin dePasin, imaginacin y
persistencia [3] Es la mejor invitacin a reconocer que el liderazgo
no est afuera, que es una condicin y se requiere como principio de
actuacin. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como
experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones
actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las
personas.c.El Servicio como factor determinante en el proceso de
fidelizacin de los clientes para la organizacin. El servicio va ms
all de lo comercial y se convierte en un eje transversal que a
todos toca en la organizacin. Durante muchos aos el tema del
servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy
reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete
pecados del Servicio al Cliente tambin sobresalen diversos autores
que lograron interesar a las organizaciones en la necesidad de
disear un modelo que estuviera acorde con las necesidades del
mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades de los
clientes. Trminos como libreta de calificaciones, momentos de
verdad, Promesa del Servicio, entre otros muchos fueron
constituyendo el insumo para hacer del servicio algo ms que una
gestin operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar
a todos los procesos y reas de la organizacin. De hecho no es slo
servicio al cliente entendido como un propsito lleno de buenas
intenciones, se trata de un pilar capaz de sostener todas las
iniciativas que permiten desarrollar un modelo orientado a superar
las expectativas de los clientes y el alcance de la palabra cliente
tambin ha evolucionado. Claro que es importante mencionar aqu que
la evidencia est demostrando que esta filosofa est logrando que las
grandes compaas asuman prcticas que terminan por generar resultados
opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los
programas y planes. Estas evidencias de psimo servicio son la voz
de alerta para lo que se empean en seguir por este camino.Por otra
parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y
entender las estrategias de las organizaciones, encontramos en
muchas ocasiones que nos es tan fcil verbalizar lo que nos muestran
o por lo menos lo que nos quieren decir. Es posible que al
aproximarnos un poco ms podamos ver algunas evidencias documentales
o comportamentales donde se plantea el desidertum que proponen a
sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones,
no slo va en contrava de lo formulado sino que en muchos casos se
opone a lo planteado. El cliente, que debe ser el centro de la
gestin en la organizacin, termina en muchos casos relegados e
incluso ignorados en la formulacin de la estrategia y peor an en la
ejecucin de la misma.El servicio es una estrategia que integra
muchas de las iniciativas que hace la organizacin por encontrar
productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y
tecnologas que agilicen el proceso de pedido, compra y pago,
esquemas de informacin que mantengan en la mente del consumidor la
marca y personas capaces de resolver todo lo que significa la
creacin de una experiencia memorable al momento de atender al
cliente.d.La transformacin como condicin. Finalmente, el
reconocimiento de que toda la organizacin est en permanente
evolucin y que la dinmica de los procesos no se detiene, es lo que
permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia
como parte de la gestin. La transformacin permite evolucionar y
dimensionar la gestin, pretender quedarse en el pasado es renunciar
a la realidad que nos plantea el mercado. Es comn encontrar que,
semnticamente, se une cambio con transformacin y es evidente que
muchas organizaciones le apuestan ms al cambio que a la
transformacin, sin embargo lo natural de los procesos es que se
vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se
usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que
llevan a la aparicin o incorporacin de nuevos elementos que
reemplazan a otros. En general las organizaciones viven un proceso
de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen
mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro ser diferente.
La transformacin es condicin, no situacin, esto nos lleva entonces
a generar dinmicas organizacionales capaces de comprender que el
fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para
la gestin gerencial es muy importante reconocer que la meta siempre
estar un poco ms all y que llegar al resultado implica un proceso
de crecimiento y maduracin en las que tambin el tiempo y una buena
metodologa de aprendizaje nos pueden ayudar.Estos cuatro pilares de
la gestin gerencial, unidos, se convierten, en una estrategia
corporativa que permite potenciar las competencias de los
colaboradores en la organizacin y por ende se entiende que un
proceso de desarrollo organizacional deber pasar por cada uno de
estos elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera
secuencial, se trata ms bien de articular una reflexin que permita
reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal
manera que cuando se plantee una accin de intervencin para la
organizacin se integren los dems componentes y que se identifiquen
relaciones sinrgicas que permitan construir un modelo de gestin
transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias
organizacionales.La coherencia y alineacin entre lo que se dice y
lo que se hace ser lo que permita encontrar organizaciones
dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestin cada da,
organizaciones que sean atractivas no slo para los clientes sino
tambin para los colaboradores, que se identifiquen positivamente
con Kaplan y Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa
donde vale la pena trabajar, vale la pena comprar y vale la pena
invertir Estos cuatro pilares de la gestin gerencial, pueden
ayudarnos a descubrir algunas claves para que el mejor desempeo, la
productividad y la competitividad se conviertan en los ejes
alrededor de los cuales giren los resultados corporativos
esperados. (Vecino J. M., 2011).
4.2.5.2 Gestin Control y mejora
El control es un proceso por medio del cual se modifica algn
aspecto de un sistema para que se alcance el desempeo deseado en el
mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema
se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un
fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la
operacin del sistema. Control es una funcin de administracin que se
elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes.
Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar
en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser especfico, de
tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa
(BurfkScanlan/1987). Algunos autores como S. Garca Echevarra (1991)
aseguran que el tema del controlling, adquiere en la actualidad una
nueva interpretacin porque la empresa se encuentra en un proceso de
cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los
entornos y las potencialidades propias de la Organizacin; pues el
sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las
estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el
Controlling Moderno como la filosofa de la anticipacin y la terapia
de la prevencin.Una de las claves fundamentales del Controlling
Moderno radica bsicamente en: La funcin de coordinacin. La
vinculacin del presente con el futuro. La coordinacin en el
comportamiento de los hombres en las distintas funciones
heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a criterios
econmicos. (Campaa, 2003)4.2.5.3 Gestin Servicio
La gestin de servicios actualmente tiene una gran importancia en
nuestras sociedades debido a que las empresas multinacionales han
logrado producir bienes en masa con mayor eficiencia en ciertas
zonas del mundo y poder suplir las naciones a costos muy
inferiores. Como expresa Thomas Friedman en su libro la Tierra es
Plana "Esta es la poca del software al realizar una comparacin con
la poca del descubrimiento de amrica", por dicha expresin entiendo
que quiso decir, es la poca del conocimiento, y de aquellos que
brindan servicios ya que esto ha permitido que donde los mismos se
ofertan a un costo inferior mantenimiento el mismo nivel de
calidad, sea la eleccin de muchas empresas de clase mundial.Esto me
ha motivado a leer un poco al respecto y a continuacin presento un
resumen de uno de los captulos del excelente texto de esta tan
importante y poco conocida materia:En el ambiente de los servicios
se aplican directamente las tcnicas utilizadas en la manufactura ya
que prcticamente existe una analoga entre ambos, pero se debe
reconocer que hay algunas diferencias especficas las cuales, si son
reconocidas, permitirn una gerencia innovativa y creativa de los
mismos. Es decir, las mismas herramientas gerenciales utilizadas en
la industria manufacturera son aplicables a los servicios por
igual. El gerente de servicios debe enfrentarse con un ambiente en
el que los clientes estn presentes en el sistema de entrega; lo
cual contrasta o difiere con las operaciones de fabricacin las
cuales estn aisladas del cliente ya que los bienes terminados se
almacenan y los servicios no. Tambin se debe de tener bien presente
la eficiencia y la efectividad de la entrega de los servicios.Los
servicios de acuerdo a Roger Schmennerpueden clasificarse en dos
dimensiones que afectan significativamente el carcter de la entrega
del mismo: El grado de la intensidad de labor y el grado de
interaccin y personalizacin. El gerente de servicios en cualquier
dimensin enfrentar retos similares.Los servicios que requieren
capital alto (baja intensidad de labor) requieren un monitoreo de
cerca de los avances tecnolgicos para mantenerse competitivos y a
la vez requiere de que el gerente planifique la demanda para
mantener el equipo en uso. Ejemplo: Las aerolneas, Los hoteles,
etc.Mientras que cuando los servicios son intensivos en labor,
debemos concentrarnos en asuntos de personal.El gerente de
servicios tiene dificultad identificando su producto y es debido a
la naturaleza intangible de los servicios, pero la presencia del
cliente en el proceso crea una preocupacin por la experiencia del
servicio total.Podemos decir que el paquete de servicio est
compuesto de un paquete de bienes y servicios que se proveen en
algn ambiente. El paquete consiste de las siguientes cinco
caractersticas:Factibilidad de Soporte Que es el recurso fsico que
debe estar en sitio antes de ofertar el servicioBienes de
facilitacin Es el material consumido o adquirido por el comprador o
los tems que provee un cliente.Informacin Datos de operacin o
informacin que provee el cliente para habilitar un servicio
eficiente y personalizado.Servicios Explcitos Los beneficios
observables por los sentidos y que consiste de las caractersticas
esenciales o intrnsecas de un servicio.Servicios Implcitos
Beneficios psicolgicos que el consumidor puede sentir solo
vagamente o las caractersticas intrnsecas del servicio.Todas estas
caractersticas son experimentadas por el cliente y forman la base
de su percepcin del servicio.Es importante que el gerente de
servicios oferte una experiencia total al cliente que sea
consistente con el paquete de servicio deseado.En los servicios se
debe hacer una distincin entre las entradas (clientes) y los
recursos.La presencia del cliente como un participante en el
proceso del servicio requiere atencin al diseo de la facilidad lo
cual no es encontrado en las operaciones tradicionales de
fabricacin.El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y
esta es una consideracin importante. Un ejemplo seran los
autoservicios en restaurantes de comida rpida.Los servicios son
creados y consumidos simultneamente por lo que no son almacenados
siendo esta una caracterstica crtica en el proceso de gestin de
servicios. Esto disminuye las posibilidades de control de
calidad.Mientras los procesos de fabricacin son operados como un
sistema cerrado los servicios operan como un sistema abierto con el
impacto total de variaciones de demanda siendo transmitida al
sistema.Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir
relaciones de largo plazo con los clientes, ya que estos dirigen
sus transacciones directamente, ms a menudo en persona. En
contraste los fabricantes tradicionalmente han sido aislados del
usuario final eventual por un canal de distribucin consistiendo de
alguna combinacin de distribuidores, vendedores y los detallistas.
Una ventaja competitiva podra ser el conocer a los clientes.De
acuerdo al informe de sobre comecio mundial de la OMC 2007,
obtenido en www.wto.org, el sector servicios mantiene una tendencia
incremental y cada da son ms importantes en la economa mundial a
pesar de que slo falta un mayor esfuerzo en la cooperacin
internacional en la consolidacin de los mismos. Muchas naciones en
desarrollo han logrado fortalecer su comercio gracias a que el
sector servicios ha tomado auge en las mismas.Todo esto ha
permitido, como lo expresa Friedman en su libro, que las economas
se hayan transformado de una visin nacin-nacin a profesional nacin,
es decir, en la actualidad un profesional trata de dar respuesta a
la pregunta: Cmo podr insertarme y mantenerme en el proceso de la
globalizacin?(Fernandez, 2008)4.2.5.4 Gestin Financiera
La gestin financiera tiene por objeto la ejecucin propiamente
dicha delPresupuesto de gastos aprobado. Esta ejecucin se realiza a
travs de distintasFases, inicindose con la autorizacin del gasto y
terminando con su pagoMaterial.Los procedimientos de gestin para
llevarlo a cabo, son los pagos por caja fija,Los pagos a
justificar, la contratacin administrativa y excepcionalmentela
contratacin privada. No obstante tambin veremos en este apartado
cmolos Convenios de Colaboracin cuando tienen contenido econmico
puedendar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratacin
administrativa, por suImportancia se le dedica un apartado
propio.Durante su ejecucin, el presupuesto se encuentra sometido a
un control internoen todas sus fases. La Intervencin General de la
Administracin del Estado(IGAE), a travs de la funcin interventora,
controla antes de su aprobacin,Todos los actos que dan lugar al
reconocimiento de derechos y obligacionesde contenido econmico, con
el fin de asegurar que su gestin se ajusta aLas disposiciones
aplicables en cada caso, y a travs de la funcin de
controlFinanciero, el sometimiento de la actividad
econmico-financiera del sectorPblico a los principios de legalidad,
eficacia y economa.Adems, y una vez ejecutada, la actividad
econmico financiera se someter alControl externo realizado por el
Tribunal de Cuentas que examina y compruebala Cuenta General del
Estado de cada ao.(Poyato, 2006)
4.2.5.5 Gestin Quejas y apelaciones
Una queja es una muestra de dolor, pena, descontento o enfado,
una muestra de disconformidad, oposicin o protesta por alguna
cosa.Una reclamacin es la protesta u oposicin que se hace a una
cosa que se considera injusta o insatisfactoria, la exigencia de
una cosa que se hace con derecho o insistenciaEn ambas hay una
PROTESTA, una expresin de DISCONFORMIDAD aunque, en las
reclamaciones, el nfasis recae ms en la EXIGENCIA, en la REPARACIN
de un agravio.Sea como fuere, establecer un proceso adecuado para
la gestin de quejas y reclamaciones es uno de los puntos clave en
la implantacin de cualquier sistema de gestin al estar ntimamente
relacionado con el negocio y con el grado de satisfaccin de los
clientes.Esta gestin depender en gran medida del entorno en el que
se desarrolle la actividad de una organizacin. No puede disearse el
mismo proceso para una empresa que lance al mercado productos de
gran consumo, ofrezca servicios en lnea o desarrolle productos a
medida para un selecto conjunto de clientes. Aun as existen
aspectos comunes, actividades que, con un mayor o menor grado de
desarrollo, siempre deben acometerse.(Arjona, 2014).
4.2.5.6 Gestin Infraestructura
La receta de ISO 9001 en su versin 2000 para gestionar la
infraestructura se resume en 3 palabras:DETERMINAR ->
PROPORCIONAR -> MANTENERDe entre las reas de gestin tratadas por
la Norma, los requisitos para la gestin de la infraestructura son
de los menos especficos que podemos encontrar. En las siguientes
lneas veremos por qu sucede esto y cules son los procedimientos ms
ampliamente utilizados para gestionar la infraestructura. En ISO
9001:2000 se considera infraestructura a todos los medios fsicos
(hardware) y lgicos (software) que necesita una organizacin para
desarrollar sus actividades, ya sean utilizados en procesos
productivos como auxiliares.El trmino hardware no debe asociarse
nicamente a la informtica, sino que comprende mquinas, equipos,
herramientas, medios de transporte, edificios, mobiliario, equipos
de comunicacin y por supuesto, tambin equipos informticos. El
trmino software hace referencia a los programas informticos de toda
ndole que la organizacin utilice.Un hecho notorio es que la
necesidad de unos u otros medios de infraestructura viene
determinada por el tipo de actividad desarrollada. Sirva de ejemplo
que una escuela de formacin no requiere la misma infraestructura
que un taller mecnico.Tambin es probable que 2 organizaciones que
desarrollen actividades similares no dispongan de los mismos medios
de infraestructura. En este caso las diferencias vienen marcadas
por el diseo del sistema de gestin de cada organizacin (el diseo de
la forma de trabajar), caso en el cual el nivel de innovacin o
adopcin de nuevas tecnologas tiene una importancia relevante.Dado
que ISO 9001:2000 ha sido concebida para ser aplicada por cualquier
tipo de organizacin, sin importar su actividad o tamao, sus
requisitos para la gestin de la infraestructura no pueden ser ms
precisos, y se resumen en las 3 palabras mgicas.DETERMINAR qu
infraestructura requiere el sistema de gestin diseado.PROPORCIONAR
la infraestructura que se ha determinado necesaria.MANTENER la
infraestructura en perfectas condiciones para su uso cuando se
precise.Los requisitos de la Norma no pueden ser ms lgicos. Vamos a
continuacin a desentraar las ideas y prcticas ms extendidas para
llevar a la prctica esta secuencia.(Pereiro, 2005)
4.2.5.7 Gestin Humana
El rea de Gestin Humana se ha convertido en muchas
organizaciones en un proceso de apoyo gerencial muy importante para
el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la
cultura organizacional y la promocin de un buen clima laboral.
Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de
personal idneo y capaz de aportar a la ejecucin de la estrategia
definida por la empresa, desarrollar las competencias que aumenten
la productividad a travs de programas de formacin y entrenamiento
del personal, desarrollar actividades orientadas al bienestar de
los colaboradores y de sus familias e integrar los aspectos legales
requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial.
Contar con un rea de gestin humana puede resultar en un valor
agregado importante por cuanto permite descentralizar funciones y
asignar responsabilidades especficas a otras reas, de esta manera
la administracin podr contar con un soporte importante en la
gerencia del personal.
Aunque la gerencia de personal se ha relacionado
tradicionalmente con los aspectos referidos a la compensacin, pago
de aportes parafiscales y el cumplimiento de la normatividad legal,
la Gestin humana permite dar mayor alcance a los propsitos de los
colaboradores, del personal administrativo y dems reas que tienen
una responsabilidad vital en el logro de los objetivos de la
institucin.
Cada uno de los procesos propios de la gestin humana, aportan de
modo significativo en la consolidacin de una cultura institucional
acorde con la filosofa y modo de ser de la empresa y se orienta a
ofrecer un trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de
los colaboradores por cuanto se fortalece el sentido de
pertenencia.
El proceso de implementacin del rea de gestin humana en una
empresa donde no existe, requiere de una decisin administrativa que
incluya los alcances iniciales del rea, sus resultados y tareas
asignadas, as como un tiempo de adecuacin y una evaluacin posterior
que permita verificar la contribucin de la nueva rea en el contexto
empresarial. Inicialmente es posible que no asuma todos los
aspectos propios de esta gestin, pero con el tiempo podr hacerlo en
la medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita
liderar todas las acciones resultantes de la planeacin de Gestin
humana.
El camino a recorrer debe interpretar claramente su intencin de
convertirse en un aliado de la gerencia en la bsqueda de acciones
que soporten las actividades resultantes de los esfuerzos por
obtener o mantener las certificaciones que se han logrado, hacer
seguimiento a los procesos identificados y monitorear los
indicadores sobre los cuales se consolidan los resultados de las
diferentes reas.
De igual manera. El rea de gestin humana tiene la
responsabilidad de ser un punto de apoyo en la construccin de una
cultura acorde a los lineamientos institucionales en trminos no
solamente de entrenamiento y fortalecimiento de los aspectos
propios de la empresa sino tambin en la generacin de espacios de
desarrollo para todos los que intervienen en el proceso productivo
y de gestin.
Es importante que el ocupante del cargo haya tenido alguna
experiencia anterior en el manejo de personal y en los temas
relacionados con Gestin Humana, igualmente se recomienda que dicha
persona tenga alguna formacin especfica en el tema, sea a travs de
un Diplomado o bien de una especializacin que le permita conocer
los aspectos tericos de la gerencia de recursos humanos, as como la
actualizacin permanente en el tema.(Vecino J. M., 2012)
4.2.5.8 Cronograma de Actividades anuales, mensuales y
Diarias
Para poder comprender a la perfeccin el significado del trmino
que nos ocupa, cronograma, es importante que, en primer lugar,
procedamos a establecer su origen etimolgico. Al hacerlo
descubrimos que emana del griego, ya que se encuentra conformado
por dos vocablos que lo son: el sustantivo chronos, que puede
traducirse como tiempo, y la palabra grama, que es equivalente a
mensaje escrito.Cronograma es un concepto que se utiliza en varios
pases latinoamericanos para mencionar a un calendario de trabajo o
de actividades.Por ejemplo: De acuerdo al cronograma indicado por
las autoridades, la feria ambulante llegar maana a la ciudad, El
cronograma que acordamos con el gerente indica que hoy tenemos que
presentar, al menos, cinco balances, Vamos a elaborar un cronograma
para organizar mejor nuestras obligaciones.
El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante
en la gestin de proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o
de una aplicacin digital; en cualquier caso, el cronograma incluye
una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su
comienzo y final.Para poder realizar un cronograma siempre se
recomienda tener en cuenta consejos tales como contar con un
calendario a mano, disponer de todas las tareas que deben componer
a aquel, establecer una lnea del tiempo bsicaMuchos son los
programas informticos que se pueden utilizar para que cualquier
empresa, profesional o particular pueda establecer su propio
cronograma de actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de
los softwares ms sencillos y usados al respecto es Microsoft Word,
que permite la creacin de tablas donde se pueden ir establecindose
todas las mencionadas tareas.De la misma manera, tambin se puede
recurrir a Microsoft Excel, una hoja de clculos que es igualmente
apropiada para esta misin dadas sus caractersticas y el tipo de
plantilla cuadriculada con la que trabaja.Dentro de multitud de
campos se recurre al uso de un cronograma como herramienta de
control y gestin de actividades. As, por ejemplo, se suele hablar
del cronograma de pagos de los diversos bancos que incluye, entre
otros aspectos, cundo el Estado pertinente debe llevar a cabo la
transaccin econmica pertinente para que aquellos ingresen en las
cuentas de los clientes las pensiones que les
corresponden.Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas
y su editor le indica que el plazo mximo de entrega se cumple en un
mes. El reportero tiene, por lo tanto, poco ms de cuatro semanas
para realizar la investigacin necesaria, establecer contactos,
desarrollar entrevistas y escribir los artculos. Para organizar su
trabajo y evitar que se le acumulen tareas sobre el final del plazo
previsto, puede elaborar un cronograma donde se plantea sus
objetivos por fecha.(Copyright , 2008)
DISEO METODOLOGICO
El tipo de investigacin abordar es de carcter aplicativo, donde
se busca ampliar la mejora continua de la empresa y profundizar los
conocimientos de manera presencial y experimental de las tantas
falencias que vive actualmente el Jefe Tcnico del CDASolomotos. El
tipo de investigacin abordar en cuanto al alcance es de carcter
descriptivo, ya que el proyecto revela una problemtica donde
influyen diferentes factores y que involucra a todo el personal de
la empresa. Adems de revelar la problemtica se har resultados
prcticos para buscar soluciones o mejoras a esta. El tipo de
investigacin abordar en cuanto al enfoque es de carcter
cuantitativo como cualitativo (Mixto), ya que adems de establecer
variables y diferentes conceptos relacionados con la problemtica,
necesarios para una posible solucin; dando como resultado datos
estadsticos que enriquecen la informacin y el soporte evidencia de
la investigacin.De acuerdo a la siguiente secuencia lgica de
actividades se alcanzar cada uno de los objetivos planeados:Trabajo
de campo.o Realizar encuesta a todo el personal del CDAsolomotos,
donde recolectare informacin sobre las causas de la falta de
control en los registros.o Dirigirnos a la carpeta de Registros del
CDAsolomotos del Sistema de Gestin donde encontraremos datos
cuantitativos y cualitativos de los registros que hay y registros
obsoletos que hubo en el Sistema de Gestin.
Anlisiso Dirigirnos al Centro de Diagnstico CDASOLOMOTOS
Establecer y utilizar las herramientas necesarias para detectar los
registros de cada procesoo Realizar estudios frente al perfil de
funciones del cargo de Jefe Tcnico de CDAsolomotos S.A.SAnlisis
o Se realizara un anlisis de los beneficios y caractersticas
relevantes de cada proceso para categorizarlos de acuerdo a su
orden diario, mensual y anual.o Al categorizarlos se facilitar el
proceso de agrupacin de acuerdo a su tipo de elaboracin en el
cronograma de actividades.Anlisiso Identificar en cada proceso del
Sistema de Gestin los beneficios que trae consigo cada uno.o
Identificar los posibles resultados de cada distribucin de acuerdo
al cargo.
Obtener la informacin necesaria y correcta es vital para el
logro de cada una de las actividades planeadas, para esto se acudir
a fuentes primarias como secundarias, principalmente trabajo
observacin y anlisis, complementando y extrayendo informacin de
ltimos reportes de investigacin en el transcurso de toda la empresa
y dems material que genere ideas y conocimiento respecto al tema.
Para recolectar la informacin necesaria empleare diversas tcnicas,
como es la observacin para lograr un acercamiento a la situacin
real, la lectura, las encuestas a todo el personal de la empresa,
las cuales arrojan muestras importantes para dimensionar
cualitativa y cuantitativamente la problemtica. las herramientas
que apoyarn el registro de informacin, como lo es un cuestionario
estructurado de acuerdo a nuestra necesidad apoyando la recoleccin
de informacin muy valiosa en las encuestas, evidenciando los
sucesos que son indispensables para el registro de informacin
primaria relevante.
RECURSOS
RecursosDescripcinPresupuesto
HumanosRealizacin del proyecto (Stefania Gonzlez Loaiza)$ 0 ya
que es la encargada de poner el proyecto en marcha
Ingeniera con experiencia en Sistema de Gestin de Centros de
Diagnstico Automotor$2,000,000 Mensual
Tcnicos (Equipos, implementos, software, materiales,
etc.)Computador porttil para la realizacin del cronograma$0 Se
realizara en el computador porttil personal
Costos operativos (salidas de campo, desplazamientos,
etc.)Ninguno$ 0
7. CRONOGRAMA
NACTIVIDADMES 1MES 2MES 3MES 4
1Realizar una verificacin de todos los Procesos del Sistema de
Gestin
2Analizar la importancia de cada proceso con su respectivo
registro
3Establecer Competencias, Formacin y Experiencia necesarias para
el cargo de Jefe Tcnico
4Realizar las Funciones especficas acorde al cargo de Jefe
tcnico
5Generar una lista de chequeo con todas sus responsabilidades
frente al cargo
6Realizar seguimiento de los registros del sistema de gestin
correspondientes al cargo de Jefe Tcnico
7Verificar el buen diligenciamiento de cada registro, que
coincida con fechas, datos.
8Realizar una encuesta que nos indique el por qu la falta de
importancia frente al cargo que ocupa
9Establecer una Capacitacin de todas las Normas Tcnicas
Colombianas, Leyes, Resoluciones para el debido cumplimiento frente
al cargo
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![PADO ENCARGATURAS 2015 [272-2015-EF]-[28-09-2015](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/563db90b550346aa9a99711e/pado-encargaturas-2015-272-2015-ef-28-09-2015.jpg)
