i

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN

CARRERA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

Trabajo de grado previo a la obtención del título de:

Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional

“AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN E IMAGEN INTERNA APLICADA EN LAS

AGENCIAS DE UNIBANCO DEL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO.”

Autora: Elizabeth Carolina Calderón Urbina

Directora de Tesis: MSC. María José Enríquez Cruz

Quito- Ecuador

2014

ii

Índice

DEDICATORIA ........................................................................................................ ix

AGRADECIMIENTO ................................................................................................ x

DECLARACIÓN ...................................................................................................... xi

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... xii

Protocolo de Tesis ................................................................................................. xiii

I. Tema ........................................................................................................... xiii

II. Problema ..................................................................................................... xiii

III. Título de la Investigación .......................................................................... xiii

IV. Objetivo General ...................................................................................... xiv

V. Objetivos Específicos ............................................................................... xiv

VI. Justificación .............................................................................................. xiv

VII. Idea a defender ......................................................................................... xv

CAPÍTULO I ............................................................................................................ 1

El Sistema Bancario en el Ecuador ......................................................................... 1

1.1. Sector Bancario .......................................................................................... 1

1.2. UniBanco una institución financiera dedicada a la inclusión financiera y

social. ................................................................................................................... 4

1.3. Política de Comunicación de UniBanco ................................................... 14

1.4. Herramientas de Comunicación ............................................................... 18

1.5. Competencias Institucionales ................................................................... 19

CAPÍTULO II ......................................................................................................... 20

La Comunicación mecanismos de análisis en el sector Bancario. ........................ 20

2.1. ¿Qué es la Comunicación? ........................................................................ 20

2.2. La Comunicación Corporativa ..................................................................... 21

2.3. Tipos de Comunicación ............................................................................... 23

2.4. Flujos de Comunicación .............................................................................. 31

2.5. Herramientas de Comunicación .................................................................. 35

2.6. Identidad ..................................................................................................... 36

iii

2.7. Cultura empresarial .................................................................................... 38

2.8. Imagen ........................................................................................................ 40

2.9. Públicos ...................................................................................................... 41

2.10. Auditoría de Comunicación e Imagen ...................................................... 46

CAPÍTULO III ........................................................................................................ 60

Metodología de Investigación ................................................................................ 60

3.1. Objetivo general .......................................................................................... 60

3.2. Propósitos de Investigación ........................................................................ 60

3.3. Tipos de Investigación ................................................................................ 60

3.4. Métodos de Investigación ........................................................................... 61

3.5. Fuentes de Investigación ............................................................................ 61

3.6. Técnicas de Investigación ........................................................................... 62

3.7. Población y Muestra .................................................................................... 63

CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 64

Análisis y tabulación de resultados .................................................................... 64

4.1. Tabulación de resultados ........................................................................... 64

4.2. Entrevistas ............................................................................................. 148

4.3. Auditoría de Comunicación e Imagen .................................................... 154

4.4. Valoración por áreas ................................................................................. 155

4.5. Valoración Porcentual lineal ..................................................................... 173

4.6. Valoración Global ...................................................................................... 191

4.7. Tabla Global ........................................................................................... 194

CAPÍTULO V ....................................................................................................... 195

Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 195

5.1. Conclusiones cualitativas y cuantitativas .................................................. 195

CAPÍTULO VI ...................................................................................................... 198

La Propuesta ....................................................................................................... 198

6.1. Diseño de propuesta de comunicación interna ......................................... 199

6.2. Análisis FODA ........................................................................................... 200

6.3. Matriz causa y efecto ............................................................................... 201

6.4. Objetivo General ....................................................................................... 202

iv

6.5. Objetivos Específicos ................................................................................ 202

6.6. Plan de Comunicación Interno .................................................................. 203

6.7. Matriz de Evaluación ................................................................................. 210

6.8. Cronograma .............................................................................................. 213

6.9. Conclusiones y Recomendaciones .......................................................... 214

ANEXOS ............................................................................................................. 215

Bibliografía .......................................................................................................... 237

v

Índice de Tablas

TABLA 1: La responsabilidad de la comunicación interna ............................................... 28

TABLA 2 : Clasificación de los Públicos ............................................................................... 45

TABLA 3: Ventajas y desventajas del auditor interno y externo. ............................................ 58

TABLA 4: Valoración por áreas – Clima – ASC....................................................................... 155

TABLA 5 Valoración por áreas –Identidad – ASC................................................................... 156

TABLA 6: Valoración por áreas – Comunicación – ASC ....................................................... 157

TABLA 7: Valoración por áreas – Clima – ASP ....................................................................... 158

TABLA 8: Valoración por áreas – Identidad – ASP................................................................. 159

TABLA 9: Valoración por áreas – Comunicación – ASP ........................................................ 160

TABLA 10: Valoración por áreas – Clima – Cajero General ................................................. 161

TABLA 11: Valoración por áreas – Identidad – Cajero General ........................................... 162

TABLA 12: Valoración por áreas – Comunicación – Cajero General .................................. 163

TABLA 13: Valoración por áreas – Clima – Jefe Operativo ................................................... 164

TABLA 14: Valoración por áreas – Identidad – Jefe Operativo ........................................... 165

TABLA 15: Valoración por áreas - Comunicación – Jefe Operativo ................................... 166

TABLA 16: Valoración por áreas – Clima – Oficial de Inversiones ..................................... 167

TABLA 17: Valoración por áreas – Identidad – Oficial de inversiones ............................... 168

TABLA 18: Valoración por áreas – Comunicación – Oficial de Inversiones ...................... 169

TABLA 19: Valoración por áreas – Clima – Gerente ............................................................. 170

TABLA 20: Valoración por áreas – Identidad – Gerente ....................................................... 171

TABLA 21: Valoración por áreas – Comunicación – Gerente .............................................. 172

TABLA 22: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASC ...................................................... 173

TABLA 23: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASC ................................................ 174

TABLA 24: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASC ....................................... 175

TABLA 25: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASP....................................................... 176

TABLA 26: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASP ............................................... 177

TABLA 27: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASP ....................................... 178

TABLA 28: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Cajero General ................................... 179

TABLA 29: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General ............................. 180

TABLA 30: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Cajero General .................... 181

TABLA 31: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Jefe Operativo ..................................... 182

TABLA 32: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General ............................. 183

TABLA 33: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Jefe Operativo...................... 184

TABLA 34: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Oficial de Inversiones ........................ 185

TABLA 35: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Oficial de Inversiones .................. 186

TABLA 36: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Oficial de Inversiones ......... 187

TABLA 37: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Gerente ................................................ 188

TABLA 38: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Gerente .......................................... 189

TABLA 39: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Gerente ................................. 190

vi

TABLA 40: Valoración Global - Clima ....................................................................................... 191

TABLA 41: Valoración Global - Identidad ................................................................................. 192

TABLA 42: Valoración Global - Comunicación ........................................................................ 193

TABLA 43: Tabla Global .............................................................................................................. 194

vii

Índice de figuras - Gráficos

Figura 1 ............................................................................................................................................ 21

Figura 2: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 64

Figura 3: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 66

Figura 4: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 68

Figura 5: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 70

Figura 6: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 72

Figura 7: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 74

Figura 8: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 76

Figura 9: Tabulación de Resultados ............................................................................................ 78

Figura 10: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 80

Figura 11: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 82

Figura 12: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 84

Figura 13: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 86

Figura 14: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 88

Figura 15: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 89

Figura 16: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 90

Figura 17: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 92

Figura 18: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 93

Figura 19: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 94

Figura 20: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 96

Figura 21: Tabulación de Resultados .......................................................................................... 98

Figura 22: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 100

Figura 23: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 102

Figura 24: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 104

Figura 25: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 106

Figura 26: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 107

Figura 27: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 108

Figura 28: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 109

Figura 29: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 110

Figura 30: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 111

Figura 31: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 112

Figura 32: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 114

Figura 33: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 116

Figura 34: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 117

Figura 35: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 118

Figura 36: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 119

Figura 37: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 120

Figura 38: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 121

Figura 39: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 122

viii

Figura 40: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 123

Figura 41: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 124

Figura 42: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 125

Figura 43: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 126

Figura 44: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 127

Figura 45: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 128

Figura 46: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 129

Figura 47: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 130

Figura 48: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 131

Figura 49: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 132

Figura 50: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 133

Figura 51: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 134

Figura 52: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 135

Figura 53: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 136

Figura 54: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 137

Figura 55: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 138

Figura 56: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 139

Figura 57: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 140

Figura 58: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 141

Figura 59: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 142

Figura 60: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 143

Figura 61: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 144

Figura 62: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 145

Figura 63: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 146

Figura 64: Tabulación de Resultados ........................................................................................ 147

ix

DEDICATORIA

Dedico esta nuevo paso principalmente a mis padres quienes han sido el pilar

fundamental para mi crecimiento, a mi hermana quien ha sido un ejemplo a seguir

y un apoyo constante, a esa persona especial que ha estado apoyándome a lo

largo de este largo camino, a mi angelito Joaquín que ha llegado al mundo a

llenarme de alegría, a Rafa que se llegó a convertir en un hermano más y

finalmente a mi Thomas que ha sido mi fiel compañero durante tanto tiempo y que

ahora es una estrellita en el cielo que siempre guiará mi camino.

x

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer principalmente a Dios, ya que gracias a él estoy aquí, a mis

padres Julio y Ximena quienes me han brindado su apoyo incondicional a lo largo

de mi camino, y han permitido que me encuentre dando este gran paso, a mi

hermana Paulina que ha estado junto a mi dándome la fuerza necesaria para

concluir con este reto, a su esposo Rafael por su ayuda constante.

A mi Thomas que fue mi último impulso para seguir adelante y me enseñó a

seguir luchando por mis sueños.

Agradezco a David, quien ha estado brindándome su apoyo durante todo este

camino.

Finalmente agradezco a mi Directora María José Enríquez por su constante

dedicación y sabiduría brindada para el desarrollo de esta tesis.

xi

DECLARACIÓN

Yo, ELIZABETH CAROLINA CALDERÓN URBINA, declaro que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún

grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institución vigente.

_________________________

Elizabeth Calderón

C.I. 1724625130

xii

INTRODUCCIÓN

La aplicación de una Auditoría de Comunicación e Imagen permitirá a las

organizaciones poder determinar sus fortalezas, falencias y efectividad de sus

herramientas comunicacionales, con el fin de brindar un diagnóstico y poder

proponer sugerencias para el desarrollo y progreso de la misma.

En el Capítulo I se abordará una reseña del sector bancario en el Ecuador, y la

situación actual de UniBanco S.A. en cuanto a comunicación, se presentará su

política comunicacional y sus competencias institucionales.

Esta tesis invita a recorrer en el Capítulo II una serie de definiciones, las mismas

que permitirán entender de una mejor manera el desarrollo de la Auditoría, y por

ende se podrá tener un sustento y respaldo teórico para el desarrollo de la misma.

En el Capítulo III se conocerá la metodología, es decir los métodos, técnicas,

tipos y fuentes de investigación que se emplearán para el desarrollo de la

Auditoría de Comunicación.

Dentro del Capítulo IV se aplicará la Auditoría de Comunicación e Imagen para

UniBanco S.A., teniendo en cuenta que es la primera vez que se realizará dicho

análisis dentro de la organización, se presentará una serie de métodos para

poder determinar las falencias en cuanto a comunicación.

Finalmente en el Capítulo V se obtendrá un diseño de propuesta de comunicación

interna, teniendo en cuenta los resultados que arrojó la investigación realizada

anteriormente. Se elaborarán estrategias y tácticas que permitirán mejorar los

flujos comunicacionales, el clima laboral y el sentido de pertenencia con la

organización.

xiii

Protocolo de Tesis

I. Tema

Auditoría de comunicación e imagen en organizaciones, públicas, privadas y

del tercer sector.

II. Problema

Unibanco es una empresa privada que se fundó en 1964 como Banco de

Cooperativas del Ecuador S.A., en 1994 cambió su nombre a Banco Universal

S.A. Unibanco. Establecieron un modelo pionero por su especialización y

colocación masiva de crédito.

En UniBanco S.A. no se ha realizado ningún tipo de Auditoria de

Comunicación e Imagen, por ende es indispensable la ejecución de la misma

para determinar el grado de efectividad de las herramientas comunicacionales

empleadas, analizar el clima y la cultura organizacional, con el fin de identificar

posibles falencias y poder proponer determinadas medidas correctivas.

Dicha Auditoría se realizará en todas las agencias ubicadas en el sector norte

de la ciudad de Quito.

III. Título de la Investigación

Auditoría de comunicación e imagen interna aplicada en las agencias de

Unibanco del sector norte de la ciudad de Quito.

xiv

IV. Objetivo General

Aplicar una Auditoría de Comunicación e Imagen que permita diagnosticar el

estado actual de UniBanco S.A. en el área de comunicación.

V. Objetivos Específicos

Analizar el sistema bancario en el Ecuador y la situación actual de

Unibanco S.A.

Recopilar información con el fin de aplicarla en el proceso de

elaboración de la Auditoría de Comunicación e Imagen y poder tener

un fundamento teórico.

Establecer la metodología de investigación que se empleará para el

desarrollo de la Auditoría de Comunicación.

Aplicar la Auditoría de Comunicación e Imagen para UniBanco S.A.

Elaborar un plan de comunicación interna comunicación in con el fin

de mejorar el ámbito comunicacional de Unibanco S.A.

VI. Justificación

El desarrollo de la presente es importante ya que brindará un aporte metodológico

a través de la recopilación de información de fuentes confiables, las mismas que

permitirán brindar un apoyo académico a quien lo necesite, teniendo en cuenta

que es indispensable evidenciar las falencias que tienen las organizaciones en

cuanto a nivel de comunicación, y de esa manera poder marcar lineamientos de

acción y actuación.

Mientras que en cuanto a lo profesional es importante conocer que una de las

necesidades más indispensables en las organizaciones es la aplicación de una

investigación profunda, con el fin de conocer el estado actual en cuanto a

xv

comunicación en las mismas, para este proceso es necesario un auditor, en este

caso un Relacionista Público el cual es el encargado de aplicar dicho proceso, ya

que dentro de nuestro país existe una falta de cultura por analizar cada punto en

cuanto a comunicación, y es por ello que una gran cantidad de organizaciones no

logran el éxito, es importante tener en cuenta que el punto de partida es el buen

manejo de la comunicación interna.

Así como también brindará un aporte social, ya que la aplicación de la misma

beneficiará a los colaboradores, satisfaciendo sus necesidades, de esta manera

se sentirán conformes con su trabajo y por ende serán entes productivos en la

sociedad.

VII. Idea a defender

Con la aplicación de una Auditoría de Comunicación se podría diagnosticar los

procesos de comunicación y mejorarla.

.

1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

El Sistema Bancario en el Ecuador

1.1. Sector Bancario

Un sistema financiero es el conjunto de instituciones que tiene como objetivo

canalizar el ahorro de las personas. Esta canalización de recursos permite el

desarrollo de la actividad económica (producir y consumir) haciendo que los

fondos lleguen desde las personas que tienen recursos monetarios excedentes

hacia las personas que necesitan estos recursos. Los intermediarios financieros

crediticios se encargan de captar depósitos del público y, por otro, prestarlo a los

demandantes de recursos.

El sistema financiero ecuatoriano se encuentra compuesto por instituciones

financieras privadas (bancos, sociedades financieras, cooperativas y mutualistas);

instituciones financieras públicas; instituciones de servicios financieros, compañías

de seguros y compañías auxiliares del sistema financiero, entidades que se

encuentran bajo el control de la Superintendencia de Bancos, constituyéndose los

bancos en el mayor y más importante participante del mercado con más del 90%

de las operaciones del total del sistema. (SBS, 2013)

La Superintendencia de Bancos y Seguros tiene bajo su control a 77 entidades

financieras que se dividen en: entidades privadas, entidades públicas, mutualistas,

cooperativas de ahorro y crédito, sociedades financieras y otras entidades.

2

Se asigna una calificación de riesgo a las entidades financieras, la misma que es

emitida por una empresa calificada, se analiza el cumplimiento de las obligaciones

con los clientes en términos y plazos pactados. Las empresas calificadores

disponen de información actualizada acerca de la entidad financiera. (SBS, 2013)

Entre las diferentes calificaciones asignadas a las entidades financieras se puede

mencionar las siguientes:

AAA.- Determina que la situación de la entidad financiera es muy fuerte, es

rentable, tiene una buena trayectoria, y es estable, lo que permite una

excelente reputación para la misma.

AA.- La institución es muy sólida financieramente, tiene antecedentes de

desempeño y no parece tener aspectos débiles que se destaquen. Su perfil

general de riesgo, aunque bajo, no es tan favorable como el de las

instituciones que se encuentran en la categoría más alta de calificación.

A.- La institución es fuerte, tiene un sólido récord financiero, es bien

recibida en sus mercados naturales de dinero. Es posible que existan

algunos aspectos débiles pero es de esperarse que cualquier desviación

con respecto a los niveles históricos de desempeño de la entidad sea

limitada y que se supere rápidamente. La probabilidad de que se presenten

problemas significativos es muy baja, aunque de todos modos ligeramente

más alta que en el caso de las instituciones con mayor calificación.

BBB.- La institución tiene un buen crédito, aunque existen algunos

obstáculos menores, los mismos que no son serios y pueden mejorar a

corto plazo.

3

BB.- La institución posee un buen crédito en el mercado, sin deficiencias

serias, las cifras financieras revelan por lo menos un área fundamental de

preocupación que le impide obtener una calificación mayor. Es posible que

la entidad haya experimentado un período de dificultades recientemente,

pero ni se espera que esas presiones perduren a largo plazo. La capacidad

de la institución para afrontar imprevistos, sin embargo, es menos que la de

organizaciones con mejores antecedentes operativos.

B.- Aunque esta escala todavía se considera como crédito aceptable, la

institución tiene algunas deficiencias significativas. Su capacidad para

manejar un mayor deterioro está por debajo de las instituciones con mejor

calificación.

C.- Las cifras financieras de la institución sugieren obvias deficiencias, muy

probablemente relacionadas con la calidad de los activos o de una mala

estructuración del balance. Hacia el futuro existe un considerable nivel de

incertidumbre. Es dudosa su capacidad para soportar problemas

inesperados adicionales.

D.- La institución tiene considerables deficiencias que probablemente

incluyen dificultades de fondeo o de liquidez. Existe un alto nivel de

incertidumbre sobre si esta institución podrá afrontar problemas adicionales.

E.- La institución afronta problemas muy serios y por lo tanto existe duda

sobre si podrá continuar siendo viable sin alguna forma de ayuda externa, o

de otra naturaleza.

A las categorías descritas se pueden asignar los signos (+) o (-) para indicar su

posición relativa dentro de la respectiva categoría. (SBS, 2013)

4

1.2. UniBanco una institución financiera dedicada a la inclusión financiera

y social.

UniBanco se fundó en 1964 como Banco de Cooperativas del Ecuador S.A. En

1994 cambió su nombre a Banco Universal S.A. UniBanco. Desde entonces

definió una nueva orientación y aplicó un modelo incluyente para otorgar acceso a

crédito a grandes segmentos de la población, tradicionalmente excluidos del

sistema financiero por su nivel de ingresos y la falta de garantías e historial

crediticio.

Establecieron un modelo pionero por su especialización, colocación masiva de

crédito, incorporación de canal de fuerza de ventas y de cobranza formal. Además

se encarga de manejar pequeños créditos, mediante los cuales las personas

construyen un historial crediticio y por ende aprenden el manejo de herramientas

financieras.

Desde el año 2000 se ha incorporado al sistema financiero nacional más de un

millón cien mil personas no atendidas por la banca tradicional, constituyéndose en

el primer banco de inclusión del país y tercero más grande en clientes de crédito.

(Intranet, UniBanco).

1.2.1. Núcleo Ideológico

Unibanco cuenta con un núcleo ideológico, el mismo que permite distinguir a la

organización de las demás, muestra hacia dónde va y que es lo que quiere lograr.

5

Misión

Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas, a través de una atención

oportuna y confiable a sus necesidades en las áreas de micro-finanzas, ahorro e

inversión.

Visión

Ser líder en micro-finanzas, constituyéndose en una organización altamente

especializada y flexible, que se destaca por el talento y compromiso de sus

colaboradores y el uso de tecnología de punta.

Valores

La cultura institucional está basada en principios y valores morales que son el

pilar de la organización:

- Integridad: Mantener toda relación y comunicación con honestidad,

transparencia y respeto mutuo.

- Responsabilidad: Hacer las cosas bien desde el principio y con

perseverancia, en beneficio de nuestros clientes y de la sociedad.

- Compromiso: Trabajar con lealtad, entusiasmo y proactividad,

identificándonos con nuestra Organización y aportando a su desarrollo.

- Solidaridad: Pensar en los demás y ayudarnos mutuamente, por el bien

común y el de la sociedad en su conjunto.

- Confianza: Mantener la credibilidad ante nuestros clientes y la comunidad.

6

1.2.2. Estructura Organizacional

El tipo de estructura que maneja UniBanco es horizontal, la comunicación nace

desde los altos mandos, es decir desde la junta general de accionistas y

posteriormente se expande por el resto de miembros de la organización.

Las decisiones son tomadas por aquellos que encabezan el organigrama, siendo

así que existe muy poca participación por parte de los subordinados para la toma

de decisiones.

7

Organigrama FUENTE: UNIBANCO S.A.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

COMITÉ DE ADMINSTRACIÓN

INTEGRAL DE RIEGOS

COMITÉ DE AUDITORÍA

COMISIÓN ESPECIAL DE

CALIFICACIÓN DE

ACTIVOS DE RIESGO

COMITÉ DE CUMPLIMIENTO

COMITÉ DE RETRIBUCIONES

PRESIDENCIA EJECUTIVA ASISTENTE GENERAL

SISTEMAS

UNIDAD LEGAL

OPERACIONES Y

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN

CREDITO

RIESGOS

INTELIGENCIA DE

NEGOCIOS

FINANZAS E

INVERSIOONES

COMERCIAL

TARJETAS DE CRÉDITO

MARKETING

PROTECCIÓN Y DEFENSORIA AL

CLIENTE

RECURSOS HUMANOS

PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS

CONTROL FINANCIERO

SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

GERENCIA REGIONAL

GERENTE DE AGENCIA

8

FUENTE: UNIBANCO S.A.

COMERCIAL

VICEPRESIDENTE COMERCIAL

GERENCIA REGIONAL

GERENTE DE

PRODUCTO ASISTENTE DE GERENCIA

GERENTE DE AGENCIA

JEFE OPERATIVO

CAJERO GENERAL

ASISTENTE SERVICIOS PLATAFORMA

ASISTENTE SERVICIOS CAJAS

OFICIAL DE INVERSIONES

9

A continuación se detallarán las funciones de cada uno de los departamentos que

son parte de UniBanco:

Presidencia Ejecutiva

Es aquel que se encarga de representar legalmente al banco, establecer

planes estratégicos, elaborar objetivos empresariales, controlar el cumplimiento

de las políticas establecidas, aprobar y dirigir informes mensuales y anuales al

directorio. En fin dicho departamento es el encargado de planificar, supervisar

y dirigir el correcto funcionamiento operativo, comercial, administrativo y

contable del banco.

Asistente de Presidencia

Es el departamento encargado de brindar el apoyo necesario a la presidencia

ejecutiva, encargado de receptar correspondencia, coordinar logística de

reuniones y visitas a funcionarios, coordinar la agenda del presidente ejecutivo

y vicepresidentes.

Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional

Es el departamento encargado se asegurar la correcta implementación del

sistema de seguridad industrial y salud ocupacional del banco, controlan

riesgos profesionales del banco, comunicar temas de seguridad laboral, brindar

asesoramiento técnico en cuanto a riesgos laborales y finalmente hacer cumplir

con todos los procedimientos referente a todos los entes de control.

Auditoría

Son los encargados de garantizar la existencia de un sistema de control

interno que asegure la trasparencia de los procedimientos y operaciones. El

papel fundamental es el de verificar el cumplimiento de políticas, normas,

procedimientos establecidos.

10

Departamento de Control Financiero

Encargado de garantizar el cumplimiento de normas, políticas y

procedimientos internos y de entidades de control con el fin de asegurar que la

contabilidad sea confiable y oportuna para la toma de decisiones de la alta

gerencia.

Comité de cumplimiento

Coordinan y monitorean el cumplimiento de las disposiciones legales, política y

normas internas y manuales para prevenir el lavado de activos, encargados de

preparar y reportar resultados en cuanto a la gestión de cumplimiento, reportar

a la Superintendencia de Bancos y Seguros el cumplimiento de los objetivos de

la institución en cuanto a lavado de activos.

Unidad Legal

Son los encargados de brindar asesoría legal en todos los procedimientos y

procesos planteados por UniBanco y sus distintas operaciones a través de la

consulta y aplicación de la legislación vigente. Asesorar a todos colaboradores

en cuanto a temas legales.

Productividad y procesos

Planificar, dirigir y evaluar proyectos, que se encuentren alineados a la

estrategia institucional, coordinar la elaboración de políticas, plantear

indicadores de gestión y estándares en la organización, asesorar a la alta

gerencia en la estructuración y mejoramiento de procesos.

Departamento de Recursos Humanos

Es el departamento encargado de garantizar la eficiencia desde la contratación

del personal y la desvinculación de los colaboradores, cumpliendo con las

normas internas y disposiciones de los organismos de control. Deben

11

garantizar la equidad interna y competitividad externa para los colaboradores

de acuerdo a la política establecida, constantemente evaluar el clima laboral, y

promover acciones de mejora.

Departamento de Sistemas

Encargados de asegurar el funcionamiento de la infraestructura tecnológica y

de sistemas para la operación eficiente del banco, así como también planificar

estratégicamente los sistemas de información de la institución y brindar

asistencia técnica a los requerimientos en cuanto a tecnología.

Departamento Comercial

Es el departamento encargado de garantizar y evaluar las metas comerciales

del negocio, establecer presupuesto y objetivos comerciales de los productos

asignados a nivel nacional, establecer estrategias para el servicio al cliente en

todas las oficinas, controlar que exista un correcto manejo operativo.

Gerencia Regional

La gerencia regional está encargada de administrar los procesos comerciales,

operativos, administrativos de las sucursales y agencias, cumpliendo con las

políticas establecidas. Debe garantizar nuevas estrategias y metas

comerciales, identificar nuevos mercados, controlar el cumplimiento de metas,

procedimientos, y políticas por parte del personal a cargo.

Gerente de Agencia

El gerente de agencia debe administrar integralmente la oficina a su cargo en

los ámbitos de gestión comercial, operativa, administrativa y de recursos

humanos, garantizar estrategias comercia con el fin de cumplir las metas

propuestas, controlar los valores monetarios, ejecutar planes de acción y

brindar atención, solución y seguimiento a los reclamos de los clientes.

12

Departamento de Crédito

Es el departamento encargado de analizar, proponer, supervisar el

cumplimiento de las normas de crédito, implementar y optimizar los procesos

de créditos velando por el cumplimiento de los tiempos de respuesta, brindar

seguimiento a los indicadores de eficiencia.

Departamento de Finanzas e Inversiones

Es el departamento encargado de administrar de manera eficiente los recursos

monetarios y humanos a su cargo, controlar el cumplimiento de las metas

establecidas y el adecuado manejo de la liquidez del banco. Desarrollar

estrategias comerciales que permitan fortalecer el negocio.

Departamento de Marketing y Servicio al Cliente

Encargados de crear, sostener y cultivar relaciones especiales entre UniBanco,

sus colaboradores y clientes, convirtiendo todo contacto y relación en una

experiencia memorable, posicionando la marca, con el fin de crear liderazgo en

el mercado. Diseñar campañas y planes de marketing enfocados al

cumplimiento de objetivos.

Departamento de tarjetas de crédito

Departamento encargado de planificar y dirigir las actividades del negocio

correspondiente a la venta de los productos de tarjeta de crédito y otros medios

de pago, así como asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Departamento de operaciones y administración

Es el departamento encargado de servir administrativa y operativamente tanto

a clientes internos como externos, brindando apoyo en los diferentes

procesos y responsabilidades, generando un buen ambiente laboral y

compañerismo.

13

Departamento de protección de identidad y defensoría al cliente

Encargados de identificar causas, gestionar reclamos y coordinar el

mejoramiento continuo de los procesos de suplantación de identidad de

clientes, asegurando atención de calidad frente a los reclamos por parte de los

clientes. Analizan posibles fraudes externos o internos y plantean políticas

encaminadas para la seguridad de los clientes.

Departamento de Riesgos

Departamento encargado de definir los procesos para identificar, medir,

monitorear y controlar la exposición a posibles riesgos financieros.

Departamento de inteligencia de negocios

Encargados de definir estrategias de administración y bases de datos con el fin

de generar una ventaja competitiva en el mercado, la función principal es

panificar, dirigir y controlar el desarrollo de proyectos de Inteligencia de

negocios, basados en diferentes estrategias establecidas. (UNIBANCO, 2013)

14

1.3. Política de Comunicación de UniBanco

UniBanco posee una política de comunicación, a través de la cual involucran a

todos sus colaboradores para que sean parte de la misma, afirmando que la

comunicación es una responsabilidad conjunta, alineada con los valores y

comportamientos de todos quienes conforman el banco.

El objetivo general de la misma es establecer un sistema de comunicación

participativo que brinde apoyo a los objetivos organizacionales, a través de la

transmisión de información oportuna y veraz, y creando un ambiente de trabajo

en el cual el directorio, el presidente ejecutivo, la alta gerencia y todos los

colaboradores, sientan la libertad de expresar sus ideas en forma abierta y

respetuosa, aportando con sugerencias y opiniones.

La comunicación es manejada por parte del departamento de Marketing y

atención al cliente, así como también de Recursos Humanos con el fin de

mantener a todos los colaboradores informados de cada uno de los sucesos

relevantes que se desarrollen dentro de la institución.

Objetivos Específicos

- Asegurar que la información entre el directorio, sus comités y la alta

gerencia se rija a la normativa vigente de buen gobierno corporativo.

- Mantener informados a los niveles de la organización que corresponda

sobre los aspectos relevantes del negocio (financieros, legales, normativos,

reputacionales, políticos, tecnológicos, entre otros).

- Informar a los colaboradores sobre los objetivos y planes de acción del

Banco, así como su nivel de cumplimiento.

- Compartir información oportuna sobre planes que involucren la gestión del

talento humano.

15

- Asegurar que los puntos de vista del personal sean escuchados y

entendidos por sus líderes, gerencias/ vicepresidencias y presidencia

ejecutiva del Banco.

- Motivar a los colaboradores y sus líderes a contribuir activamente, para

que la comunicación sea vista como una responsabilidad conjunta y una

contribución valiosa al ambiente de trabajo.

- Incentivar un ambiente de apertura, honestidad, conciencia y transparencia

en la comunicación y transferencia de información, a través de mensajes

confiables y fundamentados que reduzcan rumores potenciales.

Tipo de Información

Según dicha política de comunicación se contempla la siguiente

información:

- Estrategias, objetivos, lineamientos, y planes del negocio.

- Resultados financieros, decisiones, y planes de acción.

- Políticas, procedimientos y normativas.

- Noticias internas y externas de interés para el banco y su personal.

- Iniciativas y planes sobre gestión del talento humano.

- Además incluye lineamientos para una comunicación abierta de doble vía.

Roles y Responsabilidades

Según dicha política de comunicación se han planteado diferentes roles y

responsabilidades para los colaboradores de la institución, segmentados de la

siguiente manera:

16

- Responsabilidades de los Administradores de la Información

Los Administradores de información pueden ser colaboradores de diferentes

áreas, dueños de procesos, líderes de proyectos, gerentes de área, jefes, o

personas que tengan bajo su responsabilidad el manejo de información.

Asegurar que cualquier requerimiento o entrega de información tenga

instrucciones claras.

Asegurar que toda comunicación esté debidamente revisada y autorizada

antes de ser emitida.

Post comunicación.- A fin de revisar el impacto y efectividad de la

comunicación, compartir con otras áreas una retroalimentación de lo que

fue comunicado.

- Responsabilidades de la Presidencia Ejecutiva

Asegurar que los asuntos pertinentes sean comunicados al personal en

forma adecuada y oportuna.

Asegurar que toda la información, en lo aplicable, sea primero comunicada

internamente.

Asegurar que el estilo de comunicación del nivel gerencial sea consistente

con los principios de esta política.

- Responsabilidades de Líderes

Mantener un flujo de comunicación de dos vías que incluya información,

lineamientos y decisiones, así como apertura al diálogo.

Asegurar que todos los niveles de supervisión del Banco estén capacitados

en habilidades de comunicación.

17

Asegurar que los colaboradores cuenten con la oportunidad de recibir y dar

información y puntos de vista, y ser atendidos apropiadamente si es

aplicable.

- Responsabilidades de todo el Personal

Conocer y entender esta Política, así como los canales de comunicación del

Banco.

Mantenerse informado y actualizado, a través de los medios de

comunicación existentes, sobre los aspectos claves que afectan al Negocio,

Área o Departamento.

Aclarar con su líder o Gerente del Área, cualquier duda o inquietud,

respecto de información no muy clara o adicional que se desee conocer.

Comunicar sus puntos de vista de manera constructiva, clara, precisa, y

basado en todo momento en los valores del Banco.

Preservar la confidencialidad de asuntos que así lo requieran

Fomentar un diálogo abierto y positivo.

Detener rumores.

- Responsabilidades de Recursos Humanos

Difundir esta política y trabajar con el personal, para asegurar su correcta

aplicación.

Facilitar la comunicación en todo momento.

Asegurar que las políticas, prácticas y procedimientos aporten para crear el

mejor ambiente de trabajo.

Incluir en los planes de capacitación, temas relativos a habilidades de

comunicación, en los casos que considere necesario y oportuno.

(UNIBANCO, 2013)

18

1.4. Herramientas de Comunicación

Las herramientas de comunicación empleadas en UniBanco son las siguientes:

HERRAMIENTA FUNCIÓN PÚBLICO

Reuniones

formales

Analizar el grado de efectividad de las estrategias planteadas y proponer posibles cambios o

reestructuraciones para cumplir las metas propuestas.

- Junta general de accionistas.

- Directorio - Presidencia

ejecutiva - Gerencias - Comités

Reuniones

Informales

Informar a los colaboradores

sobre cambios, reformas o

replanteamientos de estrategias

con el fin de lograr las metas

propuestas.

- Todos los

colaboradores de

la Institución

Carteleras

Mantener informados a los

colaboradores sobre temas

relevantes en cuanto a su

departamento o agencia a la que

correspondan.

- Todos los

colaboradores de

la Institución

Revistas

Informar a los colaboradores

sobre temas internos, asensos,

temas recreativos, noticias

relevantes de la institución.

- Todos los

colaboradores de

la Institución

Informes

Mostrar resultados diarios,

semanales, mensuales y

anuales del cumplimiento de

metas establecidas.

- Junta general de accionistas.

- Directorio - Presidencia

ejecutiva - Gerencias - Comités

Correo

electrónico

Mantener informado a diario a

los colaboradores sobre temas

de alta importancia.

- Todos los

colaboradores de

la Institución

Intranet

Permitir que los colaboradores

puedan conocer a la institución,

las políticas de la misma, los

productos que se comercializan

constantemente.

- Todos los

colaboradores de

la Institución

19

1.5. Competencias Institucionales

UniBanco ha establecido ciertas competencias institucionales que representan

aquellos comportamientos que todo colaborador debe poseer o desarrollar. Las

siguientes competencias se derivan esencialmente de la misión y visión.

- Orientación al Cliente

Es el deseo de ayudar o servir a los clientes tanto internos como externos, de

comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas. Esta

competencia implica esforzarse por descubrir, conocer y resolver los problemas o

requerimientos de todo cliente del Banco.

- Orientación al Logro

Es la preocupación auténtica por realizar de la mejor manera el trabajo o

sobrepasar un objetivo. Los estándares pueden ser el rendimiento en el pasado,

análisis de propios resultados, competitividad, metas personales que uno mismo

se ha marcado o actividades que nadie ha realizado antes. El realizar algo único y

excepcional también indica Orientación al Logro y es valorado por la Institución.

- Trabajo en Equipo

Implica la intención genuina de colaboración y cooperación para el logro de los

objetivos del grupo del cual se forma parte, el trabajar juntos, como opuesto a

hacerlo individual o competitivamente. Se considera siempre que el colaborador

sea miembro de un equipo.

- Integridad

Es ser honesto y ético en el ámbito personal y profesional. Esto incluye el

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos, abierta y directamente, y estar

dispuesto a actuar rectamente incluso bajo presiones internas y externas. Debe

evidenciarse coherencia entre lo que el colaborador piensa, dice y hace. (Código

de conducta de ética, UniBanco, 2013)

20

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

La Comunicación mecanismos de análisis en el sector Bancario.

2.1. ¿Qué es la Comunicación?

La comunicación es aquella que consiste en un acto mediante el cual un individuo

(ser humano, animal u objeto) establece con otro u otros un contacto que le

permite transmitir una determinada información. La realización de un acto

comunicativo puede responder a diversas finalidades como por ejemplo; La

transmisión de información, intento de influir en los otros, manifestación de los

propios estados o pensamientos y realización de actos. (José Gonzales, 2012)

La comunicación constituye un elemento central en la interacción de las

organizaciones, sean privadas, públicas o de la sociedad civil, a punto que para

muchos ha sido la variable más importante para la proyección de imagen.

Supuesto tales como “a mejor comunicación, mejor imagen”. (Suarez, 2008)

2.1.1. Elementos de la Comunicación

En el proceso de comunicación intervienen ciertos elementos los cuales son los

siguientes:

1. Emisor.- Es aquel sujeto que genera el mensaje.

2. Receptor.- Es aquel sujeto que recibe y descifra el mensaje.

3. Mensaje.- La propia información que el emisor transmite.

4. Canal.- La vía por medio de la cual se transmite el mensaje.

21

5. Código.- El conjunto de signos y reglas que empleamos para dar forma a un

mensaje.

6. Contexto.-Es el conjunto de factores y circunstancias en las que se produce el

mensaje.

Proceso de Comunicación

Figura 1

2.2. La Comunicación Corporativa

En la actualidad, la Comunicación Corporativa se ha convertido en uno de los

elementos estratégicos más importantes de las organizaciones para lograr los

objetivos finales que se han propuesto. La expresión “Comunicación Corporativa”

ha sido utilizada de muchas maneras, y principalmente para denominar la

comunicación de carácter institucional de una empresa u organización. (Capriotti,

1999). Es por tal razón que se debemos conocer el significado dela comunicación

corporativa para poder emplearlo adecuadamente.

En fin se puede decir que la comunicación corporativa es el conjunto de recursos

que dispone una empresa u organización con el fin de llegar de una manera

directa hacia sus públicos.

22

La comunicación corporativa según Van Riel, citado por Darío Ramos en el

manual básico de comunicación corporativa define que es un instrumento de

gestión por medio del cual toda forma de comunicación interna y externa

conscientemente utilizada, está armonizada tan efectiva y eficazmente como sea

posible, para crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los

que la empresa depende.

Según Antonio Lucas Marín la comunicación organizacional sirve como un

mecanismo para que los empleados se adapten a la empresa, además de que

ayuda a la misma a integrarse en su propio entorno dentro de la sociedad.

Mientras que según Goldhaber, la comunicación organizacional reúne los

siguientes puntos:

Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado o influencia al

entorno.

Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.

Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y

habilidades. (Comunicación Organizacional, Goldhaber)

Es importante tener en cuenta que la comunicación corporativa debe ser

manejada de una manera adecuada, ya que la misma es la encargada del rumbo

que tome la organización en cuanto al entorno interno, el mismo que puede

influenciar a la comunicación externa.

La comunicación afecta e involucra a todos los procesos internos y externos de

una organización, además de que se convierte en un elemento impostergable en

las operaciones de la misma, como consecuencia de ello todas las instancias de

una organización deben comunicarse con sus respectivos públicos objetivos y por

eso es necesario localizar esa función específica en cada área o departamento.

(Ramos, 2007)

23

Se debe tener en consideración que no todos los públicos son los mismos, por tal

razón es importante identificar los correctos y saber cómo llegar a cada uno de

ellos.

La comunicación de una institución requiere una evaluación exhaustiva para su

mejor planificación y debe ser llevada a cabo por un profesional que conozca y

comprenda las distintas variables que involucra el proceso de comunicación. Un

camino puede ser la auditoría de comunicación en tanto que articula en un único

estudio todos los públicos y todos los recursos que la institución utiliza para

comunicarse con ellos, cualquiera sea la naturaleza de la organización, esto es, si

es privada, pública o de la sociedad civil. (Suarez, 2008)

Es importante tener en cuenta que no cualquier persona puede estar a cargo de

la comunicación de una organización, ya que es un área que necesita de un

amplio conocimiento que pueda realizar el diagnóstico de la misma.

2.3. Tipos de Comunicación

Entre los tipos de comunicación se pueden mencionar los siguientes:

2.3.1. Comunicación Interna

Es el conjunto de acciones dirigidas a los públicos internos de la empresa, con la

intencionalidad de mejorar la cultura corporativa, mediante la implicación de sus

empleados en el proyecto de empresa. Se efectúa con los diferentes elementos

integrantes de la organización (superiores, colaterales y subordinados) en su

sinfín de circunstancias especialmente para encontrar e intercambiar ideas,

constatar opiniones, tomar decisiones, etc. (Sanz, 1996)

El buen manejo de la comunicación interna sin duda permitirá el desarrollo y

crecimiento de la organización, lo cual generará buenos resultados a largo o

corto plazo.

24

La comunicación interna en tanto parte sustantiva de la comunicación, de la

empresa es una función estratégica y, en consecuencia, debe gestionarse a partir

del mismo esquema unitario que el resto de las políticas estratégicas de la

compañía. (Villafane, 2000)

Para el buen manejo de la comunicación interna se debe tener en cuenta siempre

las políticas de la organización, con el fin de esta pueda concordar con sus

decires y haceres.

La principal función de la comunicación interna es apoyar estructuralmente el

proyecto empresarial, sea cual sea la orientación estratégica de la empresa en

términos de management; pero la trascendencia de la comunicación interna crece

proporcionalmente a la importancia que la empresa conceda en su desarrollo y

competitividad a sus RRHH. (Villafane, 2000)

No se debe dejar a un lado la importancia de la comunicación interna, ya que

depende mucho del estado en el que se encuentre la misma, ya que tiene gran

influencia con el crecimiento de la organización.

La comunicación interna es una estrategia transversal al servicio de las otras, en

un entorno empresarial cada vez más complejo, la misma que permitirá el

cumplimiento de la estrategia general de la empresa. Es por ello que de la

comunicación interna cumple con los siguientes objetivos:

- La implicación del personal.- Una manera de lograr dicho objetivo es por

medio de la motivación la misma que establece una relación entre la

empresa y el colaborador, a través del empalme del núcleo ideológico de la

organización.

- La armonía de las acciones de la empresa.- La armonía implica una

categoría superior asociada directamente con la coherencia, la misma que

exige el conocimiento y la integración de los objetivos estratégicos de la

empresa en un plan de acción. Implica también la circulación de la

información.

25

- El cambio de actitudes.- La dinámica más repetida en las empresas en los

últimos años es la del cambio. La incorporación de nuevas tecnologías, la

internacionalización de las empresas, las fusiones y absorciones, las crisis,

etc., son algunas de las causas más comunes que lo provocan con unas u

otras manifestaciones, pero en todas ellas puede afirmarse que el vehículo

del cambio es siempre la comunicación y, especialmente, la interna.

- La mejora de la productividad.- La comunicación interna puede mejorar la

productividad en dos niveles diferentes:

Mediante la transmisión de la información operativa (instrucciones,

procedimientos, normas, etc.)

Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad

de la empresa.

En ambo casos es importante e imprescindible dispone de canales específicos de

comunicación. (Villafane, 2000)

Al identificar exactamente cada uno de las canales de la comunicación interna y

establecer estrategias para cada uno de ellos, se podrá mantener buenos

resultados, los mismos que se verán reflejados en l productividad de la

organización.

2.3.1.1. Principios de gestión de la comunicación interna

Existen tres principios generales que rigen la función de la comunicación interna

dentro de una organización:

- La integración de la comunicación interna en la gestión empresarial.-

Consiste en gestionar eficazmente la comunicación interna, es decir,

26

satisfacer los objetivos propuestos por la organización. Es importante que

se abarque todos los ámbitos de la empresa y no solo del personal.

- La evaluación del clima interno.- Es importante establecer mecanismos de

control que permitan medir el grado de adhesión del personal al proyecto de

la empresa y más generalmente, evalúen su clima interno. Dicha evaluación

implica dos funciones de carácter permanente; el diagnóstico del estado

actual y el seguimiento de la situación.

- La estrategia de comunicación interna.- Una vez que se dispone de los

resultados de la evaluación del clima interno es posible preparar una

estrategia para optimizar la comunicación dentro de una organización. Ésta

implica tres cometidos principales; la atribución de responsabilidades, la

concepción de los mensajes y la elección de los instrumentos.

En cuanto a la atribución de responsabilidades, es importante poner énfasis

en la observación, en la evaluación del clima interno, ejecución de

programas continuos de comunicación interna y la creación de contenidos

que alimenten los canales establecidos.

En la concepción del mensaje según Westphalen (2000) debe tener

prioridad la información interna; en este sentido, toda acción comunicativa

hacia el exterior (campaña publicitaria, patrocinio, etc.) debe ir precedida

de una comunicación hacia el interior de la compañía. Esta actitud implica

confianza.

La información debe ser difundida por los canales internos solo uno o dos

días antes de hacerse pública, procurando que los colaboradores de la

empresa la reciban con una cierta anticipación y, si es posible, mediante

una comunicación personal.

Además, para que el mensaje sea eficaz debe ser:

27

- Comunicado con diligencia, para eliminar la deformación informativas

que genera el rumor.

- Simple, para garantizar la comprensión general.

- Novedoso, si se pretende que despierte el interés.

- Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su

comunicación.

En la elección de los instrumentos hoy en día se dispone de una gran

cantidad y variedad de canales de comunicación, por ello es necesario la

selección correcta de los mismos, ya que de ello depende la eficacia de

cada uno. (Villafane, 2000)

Considero que es indispensable la identificación de cada uno de los

canales, ya que de eso depende la eficacia y el uso que se los de a los

mismos, no todos brindan la misma funcionalidad, es por tal razón que se

debe establecer específicamente la eficacia que va a generar el uso de los

mismos.

En el siguiente cuadro Westphaten (2000) sintetiza las ventajas e

inconvenientes de los soportes escritos, orales y audiovisuales en la

comunicación interna de la empresa.

28

TABLA 1: La responsabilidad de la comunicación interna

ESCRITO ORAL AUDIOVISUAL

VE

NT

AJA

S

Inmediato: cualquiera puede

escribir.

Tradicional: en los países latinos,

la difusión pasa tradicionalmente

por lo escrito.

Rico: la reproducción se acomoda

a un número importante de

destinatarios, en el tiempo y en el

espacio.

Directo: contacto inmediato,

diálogo posible.

Económico: cuando la

audiencia es limitada (no

excede de un centenar de

personas)

Agradable: un medio caliente,

agradable para el receptor que no

necesita una escucha muy

sostenida.

Manejable: los procesos de

conservación y reproducción

forman parte del dispositivo inicial.

Eficaz: buena memorización.

INC

ON

VE

NIE

NT

ES

Traidor: Saber escribir no es

saber hacer llegar un mensaje,

hay que emplear tiempo.

Peligroso: las empresas tienen

tendencia a sepultar a sus

asalariados bajo un exceso de

documentos escritos.

Impreciso: riesgo de deformar

la información en dos estadios

de transmisión (emisión,

recepción).

Volátil: al no dejar huellas, el

análisis reposado es imposible

(a menos de haber puesto

cuidado en registrar el

mensaje).

Largo: la preparación es pesada.

Los plazos impuestos son

inconciliables con una operación

de comunicación rápida.

Complejo: la concepción técnica

es competencia de especialistas.

Exigente: concebir además de

difundir los mensajes exige un

material importante.

BA

LA

NC

E

Fundamental: el medio más

clásico, el menos costoso.

Cómodo: difusión ilimitada,

conservación perfecta, consulta

flexible. (Posible en todo

momento).

Modulable: utilizado por todos los

tamaños d empresa.

A limitar: importante tomar en

cuenta los excesos.

Indispensable: medio

compartido, económico, pero

poco fiable.

A encuadrar: todo mensaje

oral debería estar

acompañado de una

información escrita

(complementaria o

preparatoria).

Limitado: por su coste, la

duplicación de una banda

magnética se hace como un

número limitado de ejemplares.

Moderno: conveniente a las

grandes estructuras.

A seguir: ninguna empresa puede

hoy ignorarlo.

Fuente: (Villafane, 2000)

29

2.3.2. Comunicación Externa

La comunicación externa es el conjunto de herramientas, disciplinas y recursos a

través de los cuales la organización vincula a los públicos con la misma, con el fin

de generar una imagen favorable

Según Antonio Lucas la comunicación externa es aquella que sirve para conectar

a las organizaciones con su entorno. La organización y su entorno están

conectados por flujos de mensajes que proporcionan información relevante.

(Malien, 2005)

Es importante identificar el entorno de la organización, ya que de esa manera se

podrán establecer las estrategias adecuadas a emplear, las mismas que

generarán buenos resultados.

Siendo así que se puede definir a la comunicación externa como el conjunto de la

actividad informativa profesional, que se realiza en el seno de la organización y

que tiene como objeto, utilizando la diversidad de canales de comunicación

existentes convencionales o no, el facilitar los mensajes informativos referidos a la

organización, a los medios de comunicación en particular y al público en general,

sobre la base de la deontología informativa. (Malien, 2005)

Al manejar una buena comunicación externa, considero que se podría decir que

la organización se encuentra del otro lado, ya que de esto depende el desarrollo

de la organización.

2.3.2.1. Principios básicos de la comunicación externa

Existen ciertos principios que deben ser adaptados a toda política de

comunicación externa:

- La comunicación externa de involucrar toda una política de imagen

corporativa de la organización, en la que se tome en cuenta a la

30

comunicación interna, la cultura empresarial, las relaciones públicas, los

mensajes publicitarios, etc.

- La comunicación externa tiene como misión principal informar, no solo

comunicar y, por lo tanto, como toda actividad informativa debe estar

presidida por un profesional, sabiendo que la ética de la verdad a corto,

medio y largo plazo resulta totalmente positiva.

- La comunicación externa se basa en la confianza que se logre transmitir en

los informadores, ofreciéndoles aquello que es el contenido básico de su

actividad; información.

- La información de la organización forma parte de la opinión pública. Hay

que tener en cuenta esto a la hora de configurar el plan comunicación

externa.

- A través de la comunicación externa la organización muestra a los distintos

públicos su imagen corporativa.

- La comunicación externa no debe ser entendida como algo ajeno a la

organización, en su lugar debe ser añadida a la propia misión de la

organización.

- Los planes de comunicación externa no se improvisan, es necesario tener

desde un primer momento un plan de comunicación que permita

adelantarse a los posibles acontecimientos y dar respuesta cualquier

situación que se produzca. (Malien, 2005)

Considero que es importante tener en cuenta que la comunicación externa

es uno de los aspectos más importante, que debe ser manejada por un

profesional empleando siempre estrategias acordes al público al cual se va

dirigir, sin descuidar el seguimiento de la misma.

31

2.4. Flujos de Comunicación

Es importante conocer que el proceso de comunicación interna puede tomar

diferentes direcciones dentro de una organización, las mismas que serán

detalladas a continuación:

- Comunicación Ascendente

La comunicación ascendente se da desde los subalternos hacia los mandos

intermedios y altos, reglamentada por la alta directiva. Este tipo de comunicación

tiene ciertas limitaciones, por ejemplo, hay cierta resistencia por parte de los

empleados para dar a conocer sus informaciones negativas a los superiores por el

temor a ser sancionados. (Ramos, 2007)

Sin duda este tipo de comunicación tiene algunos aspectos negativos, por tal

razón considero que si una organización emplea este tipo de comunicación, se

debería dar la apertura a los colaboradores para que no sientan temor de

expresar sus ideas libremente.

El objetivo de este tipo de comunicación es favorecer el diálogo social en la

empresa para:

- Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos

corporativos.

- Que afloren energías y potencialidades ocultas.

- El máximo aprovechamiento de ideas.

- Favorecer el autoanálisis y la reflexión.

- Estimular el consenso.

32

Existe cierto peligro en este tipo de comunicación y es el de la contaminación en

escala, para evitar el mismo y fortalecer e incrementar este tipo de comunicación

existen ciertas actuaciones:

- Los sistemas de sugerencias, que permiten la participación de los

miembros de la organización en todo tipo de tareas, la misma que debe ser

animada con premios y recompensas.

- Las jornadas de despachos abiertos, para facilitar la comunicación vertical,

la comprensión de las tareas de los directivos, etc.

- Las notas de obligada respuesta que, como su propio nombre indica, exige

la atención explicita a un conjunto de informaciones relativas a la empresa.

- Los teléfonos de servicio a través de los cuales los miembros de la

organización pueden acceder a un conjunto de informaciones relativas a la

empresa.

Estas y otras actividades darán agilidad a este tipo de comunicación, pero su rigor

y utilidad sólo se conseguirá cuando el diálogo superior-colaborador se convierta

en algo habitual. (Villafane, 2000)

Es importante reconocer que este tipo de actividades pueden tener muy buenos

resultados, siempre y cuando sean bien utilizados, la funcionalidad de las

mismas depende totalmente de la seriedad con la que se tomen dichas

actividades.

- Comunicación Descendente

La comunicación descendente es el flujo de comunicación más común en las

organizaciones y su finalidad es la de crear instrucciones para que los

trabajadores sepan qué y cómo realizar sus actividades laborales. (Ramos, 2007)

33

Teniendo en cuenta que la comunicación descendente es la más común en las

organizaciones, es importante tener en cuenta que se debe manejar de una

manera correcta con el fin de que exista armonía tanto a nivel gerencial como por

parte de los colaboradores.

Los objetivos en este tipo de comunicación son implantar y fortalecer la cultura de

la organización y reducir la incertidumbre del rumor para:

- Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la

organización.

- Lograr credibilidad y confianza.

- Extender la idea de participación.

- Agilizar los canales de transmisión de la información.

- Favorecer los roles jerárquicos.

- Favorecer y hacer operativa la comunicación.

Fundamentalmente suelen ser medios escritos los empleados en este tipo de

comunicación, la satisfacción de dichos objetivos depende de la veracidad y

objetividad de los contenidos. (Villafane, 2000)

Considero que no se debería imitar únicamente a los medios escritos, se debería ir

más allá y emplear nuevos canales de comunicación, de tal manera los resultados

serán mucho más satisfactorios.

- Comunicación Horizontal

La comunicación horizontal es el flujo de comunicación más informal y menos

improvisado de los tres flujos, su principio se basa en la comunicación entre

públicos internos de la misma jerarquía, es por eso que este flujo de

comunicación aparece como el menos normativo y reglamentado. (Ramos, 2007)

34

Por la misma razón que este tipo de comunicación es el menos normativo y

reglamentado se debe emplear de una manera correcta, se debe educar a los

colaboradores para el manejo de dicho tipo de comunicación.

El objetivo de la comunicación horizontal es implicar a todas las personas para:

- Favorecer la comunicación de individuos entre los distintos departamentos

y en el interior de estos.

- Facilitar los intercambios interdepartamentales.

- Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participación.

- Mejorar el desarrollo organizativo.

- Incrementar la cohesión interna.

- Agilizar los procesos de gestión.

En este tipo de comunicación, la figura del emisor adquiere naturaleza de

pedagogo, ya que este tipo de comunicación se basa fundamentalmente en dos

aspectos principales:

- El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestión como

productivos o de servicios por parte de los clientes y proveedores internos.

- El aprendizaje de técnicas que favorezcan la comunicación interpersonal.

Los soportes más adecuados para favorecer la comunicación horizontal se basan

en la formalización de reuniones, encuentros y eventos que permitan el diálogo y

el contraste de opiniones. (Villafane, 2000)

35

Para que la comunicación horizontal tenga buenos resultados no se debe dejar de

un lado los aspectos anteriormente mencionados, ya que de ello depende que la

misma genere resultados favorables para la organización.

2.5. Herramientas de Comunicación

Existe una gran cantidad de herramientas o medios de comunicación. Roberto

Hernández, en su extracto Medios de comunicación en las organizaciones, en el

texto “Comunicación en las Organizaciones” menciona las siguientes:

- Teléfono.

- Teléfono abierto.

- Dictado telefónico.

- Interfono.

- Fax.

- Correo electrónico.

- Redes Computarizadas (Intranet, Internet).

- Teleconferencia.

- Exhibiciones audiovisuales.

- Videos y películas.

- Audiocassetes.

- Radio

- Memorandos, cartas.

- Invitaciones a eventos formales o sociales.

- Buzón de sugerencias.

- Tablón de noticias.

- Reportes escritos.

- Manuales.

- Boletines Informativos.

- Revistas y periódicos.

- Circulares y panfletos.

36

- Instructivos y folletos internos.

- Altavoces.

- Entrevistas

- Discursos.

- Reuniones o juntas administrativas.

- Carteles y toda clase de desplegados gráficos.

- Mensajes enviados en cheques, artículos promocionales y obsequios.

- Red informal.

- Comidas, fiestas y eventos culturales.

- Recorridos por instalaciones de la empresa.

- Pruebas psicológicas.

- Investigaciones sobre el clima organizacional, auditorías de comunicación y

encuestas de actitudes.

- Artículos promocionales con mensajes inscritos.

2.6. Identidad

Existen varios autores que han definido lo que es identidad entre los cuales puedo

mencionar los siguientes:

Kotler y Keller (2005) definen la identidad como la manera en que una empresa

trata de identificarse o posicionarse a sí misma o a su producto.

Santesmases (2004) establece que la identidad es la dimensión que debe

distinguir a la marca a lo largo del tiempo, desarrollar sus promesas a los clientes

y definir asociaciones que aspita a obtener.

Kapferer (2004) concibe la identidad como lo que la empresa le dice a su mercado

que es, a partir de sus productos, acciones y comunicaciones. (Rodriguez

Jimenez, 2008)

37

Es importante tomar en cuenta este aspecto, ya que depende mucho de lo que le

digamos a nuestro mercado y como nos visualicemos hacia ellos, para el progreso

de la organización.

De tal manera que se puede definir la identidad como el conjunto de rasgos,

características y atributos más o menos estables y duraderos de la organización

que determinan su manera de ser, de actuar y de relacionarse. (Rodriguez

Jimenez, 2008)

Sin duda la identidad es la presentación de la organización, ya que envuelve toda

su razón de ser, por tal razón es importante saber manejarla de una manera

adecuada.

La identidad se fundamenta en la existencia de dos rasgos específicos:

- Rasgos físicos o visuales.- incorporan elementos y signos visuales

asociados a la empresa, y que son válidos para su identificación y

diferenciación en el entorno, siendo estos e logotipo y el símbolo.

- Rasgos culturales.- incorporan elementos relacionados con la orientación,

creencias y valores de la empresa.

Las dos dimensiones conforman la identidad corporativa y permiten que las

organizaciones establezcan ciertos rasgos que les permitan diferenciarse de las

demás. (Rodriguez Jimenez, 2008)

El buen manejo y creación tanto de los rasgos visuales y culturales de la

organización permitirá a la misma tener una ventaja competitiva con respecto al

resto de organizaciones.

38

2.6.1. Tipos de Identidad

Según Olins mencionado por Darío Ramos en el Manual básico de comunicación

corporativa presenta una clasificación de identificación:

- Identidad monolítica.- es aquella en la que la empresa utiliza un único estilo

visual. Ésta se reconoce inmediatamente y se utilizan los mismos símbolos

en todas partes. Tale organizaciones normalmente se desarrollan como

entidad completa dentro de un campo relativamente estrecho.

- Identidad respaldada.- En la que las empresas subsidiarias tienen su propio

estilo, pero se sigue reconociendo a la empresa matriz. Se pueden

identificar a las distintas divisiones, pero está claro cuál es la empresa

matriz. Se trata de organizaciones diversificadas, cuyas partes conservan

segmentos de sus propias culturas, tradiciones, y/o marcas.

- Identidad de Marca.- En la que las subsidiarias tienen su propio estilo, y la

empresa matriz no es reconocida por los iniciados. Las marcas no parecen

tener relación entre ellas ni con la empresa matriz, limita el riesgo de

fracaso del producto, pero también implica que la marca no puede

beneficiarse de la reputación favorable de la casa principal. (Ramos, 2007)

Existen varios tipos de identidad, por tal razón es importante desarrollar u

análisis en cada uno de ellos, con el fin de que la organización se sienta

respaldad por su identidad y que esta transmita fortaleza y seguridad hacia

los mercados.

2.7. Cultura empresarial

La cultura empresarial es un aspecto esencial para comprender la problemática de

la identidad de la empresa. Dada su complejidad y profundidad, la cultura

empresarial constituye un elemento clave que determina cómo piensa, siente y

actúa la empresa.

39

La cultura empresarial es lo que identifica la manera de ser de la empresa. Ésta se

manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de

gestión y adaptación a los cambios y requisitos tanto de orden externo como

interno. (Rodriguez Jimenez, 2008)

Considero que el buen manejo de la cultura empresarial permitirá a la

organización estar preparada ante cualquier crisis que se presente en el camino.

Jaworsk y Kolhi señalan que la cultura de la organización es en gran medida

resultado de un proceso de aprendizaje que se desarrolla constantemente a lo

largo de la vida de la empresa y por parte de todos los miembros de la

organización.

La cultura empresarial está determinada por los valores, la misión y la visión de la

organización.

Los valores constituyen el núcleo de la organización de toda cultura empresarial,

ya que definen el carácter fundamental de la organización y le crean un sentido

de identidad. Delimitan el marco general de actuación y determinan la manera en

que piensan e interactúan los miembros de la organización. En cuanto a la misión

recoge los objetivos de orden superior de la organización, definiendo de manera

precisa cuál es su propósito final o razón de ser en el momento presente.

Finalmente la visión, constituye la imagen del futuro que quiere conseguir la

empresa, muestra a donde se propone ir. Ésta sirve de guía estratégica a los

miembros de la organización, ya que les sugiere los caminos que se tendrán que

seguir para que en el futuro se consigan las metas propuestas. (Rodriguez

Jimenez, 2008)

Para que los valores de la organización brinden la funcionalidad requerida, es

importante que se dé a conocer hacia los colaboradores y principalmente que se

los practiquen constantemente, siendo así la organización tendrá una fortaleza

ante la competencia.

40

2.8. Imagen

Existen varios autores que aportan varias definiciones en cuanto a imagen, entre

ellas se pueden mencionar las siguientes:

La imagen es la representación mental que se hacen los públicos, en este caso

clientes, acerca de una organización o marca. (Costa, 2009)

Por tal razón es importante mantener una buena imagen, ya que de eso depende

como vean los clientes a la organización. Es importante tener en cuenta que la

primera imagen es lo que cuenta.

La imagen es la lectura que hacen los distintos públicos de la institución, es el

conjunto de opiniones, intereses, prejuicios y sentimientos que tiene el público

acerca de una organización. (Etkin, 2008) Acosta agrega que la imagen es al

mismo tiempo “Un fenómeno de percepciones y experiencias por parte de los

públicos, de comunicaciones, relaciones e interrelaciones entre ellos y la empresa,

de conducta y trayectoria de ésta en tanto que actor social”. (Costa, 2009)

Sin duda la imagen es uno de los aspectos más importantes de los que depende

la organización, no siempre los públicos tendrán la misma percepción ya que

existen diferentes criterios, sin embargo es importante que se busque complacer

a la mayoría con el fin de que la organización crezca y sea cada vez más fuerte.

Sanz de la Tajada (1994) establece que la imagen es el conjunto de

representaciones mentales, tanto afectivas como racionales, que un individuo o

grupo de individuos asocian a una marca concreta de un producto dado;

representación que es el resultado de las experiencias, creencias, actitudes,

sentimientos e informaciones que dicho grupo de individuos asocia a la marca en

cuestión. (Etkin, 2008)

Las percepciones que tenga el público de la imagen de la organización es el punto

de partida para analizar si lo que se está transmitiendo es lo correcto o es

necesario buscar cambios que permitan resultados más favorables.

41

La imagen constituye un conjunto de representaciones tanto de origen afectivo

como racional, cuyo origen reside en experiencias, creencias, actitudes,

sentimientos e informaciones que el sujeto tiene con respecto a la organización.

2.9. Públicos

Es el conjunto de las personas que participan de unas mismas aficiones o con

preferencia concurren a determinado lugar. Capriotti define al público como un

conjunto de individuos que se hallan en situación de “mutua integración”. (Suarez,

2008)

Es importante tener en cuenta que los públicos siempre tendrán una característica

en común, buscando un mismo fin, por tal razón hay que saber cómo llegar a

cada uno de ellos.

Sanz de la Tajada define a los públicos como un conjunto de individuos que

resisten una cierta homogeneidad, semejanza entre sí a efecto de su relación con

la organización, con los que la empresa desea comunicarse para la consecución

de un objetivo en términos de imagen. (Sanz, 1996)

Para que la organización pueda comunicarse con determinado público es

importante en primer lugar determinar sus características y posteriormente ubicar

las herramientas adecuadas para llegar de una manera efectiva.

Afirma también que cualquier organización que desee proyectar su identidad en el

público debe reflexionar y estudiar a sus públicos. “para el establecimiento de una

adecuada estrategia de comunicación al servicio de los objetivos propuestos, es

fundamental llegar a una precisa definición de los diferentes tipos de destinatarios

de las acciones”. (Sanz, 1996)

42

La identificación correcta d elos públicos permitirá a la organización su

crecimiento, ya que esta mantendrá sus estrategias dirigidas hacia el público

correcto lo mismo que significa una ventaja adicional y competitiva.

Existen algunos elementos para el reconocimiento de los públicos:

- Las organizaciones mantienen y cultivan relaciones con distintos tipos de

públicos al mismo tiempo.

- Los públicos son siempre construcciones que realiza la organización, al

identificar roles y status de sus públicos.

- El concepto de público es más abarcador y complejo que el concepto de

receptor. Los públicos no solo reciben mensajes de la organización.

- Los públicos son muy dinámicos.

- El estudio de los públicos debe ser repetido: cada organización en cada

situación particular define públicos.

- Ninguna estrategia de comunicación es posible sin una adecuada

identificación de los públicos. (Suarez, 2008)

Hay que tener en cuenta que se puede elaborar la mejor estrategia de

comunicación, pero si esta no es dirigida al público correcto no dará los

resultados esperados, lo que ocasionará una pérdida de tiempo y trabajo.

Capriotti (1999) habla de “públicos naturales”, que son los que nacen con la

organización y los primeros que se pueden identificar. Son los siguientes:

- Proveedores.- los cuales proveen algún material para que la organización

procese.

- Empleados.- Son aquellos que hacen algo dentro de la organización.

43

- Clientes.- Son aquellos que reciben lo que la organización creó. (Suarez,

2008)

Es importante identificar que existen diferentes tipos de públicos, por tal razón se

deben diseñar estrategias específicas para cada uno de ellos, sin descuidar a

ninguno, ya que todos son importantes para la organización y de ellos depende su

crecimiento.

Cuando se habla de públicos en cuanto a grupos de interés se suele usar el

término stakeholders, que intenta describir a “aquellas personas o grupos de

personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de

una organización” (Suarez, 2008)

Los públicos de una organización deben ser tomados en cuenta por su gran

importancia, ya que de ellos depende el progreso e la organización.

Capriotti (1999) propone cuatro tipos de vínculos que se establecen entre un

público y una organización:

- Vínculo permisivo.- es la relación que se establece con un público que

ejerce autoridad y control sobre la organización, es decir, aquellos públicos

que dan autorización para que la organización funcione.

- Vínculo funcional.- La relación que se establece mediante este tipo de

vínculos es muy similar a la establecida por los públicos naturales. Es decir,

son vínculos relativos a las acciones de la organización.

- Vínculo normativo.- este tipo de vínculo se establece con organizaciones

que comparten un marco normativo.

- Vínculo difuso.- podemos identificar como vínculos difusos aquellos

vínculos que no están organizados formalmente. (Suarez, 2008)

44

Se deben tomar en cuenta todos los vínculos que mantienen los públicos con la

organización y saber sobrellevarlos de una manera adecuada, para ello se debe

establecer estrategias adecuadas al público al que se dirige.

Capriotti (1999) clasifica a los públicos en:

- Permisivos.- son los lazos que se establecen con las organizaciones y

grupos sociales que ejercen autoridad y el control que permite la existencia

de la empresa, como el gobierno, los legisladores, los accionistas, los

líderes comunitarios, etc.

- Funcionales.- son aquellos que se establecen con organizaciones o

púbicos que proveen inputs, y que toman los outputs de la empresa, como

los proveedores, los empleados, los consumidores, etc.

- Normativos.- Son aquellos que se plantean con otras organizaciones o

públicos que comparten similares problemas o valores con la empresa,

como las asociaciones profesionales, centrales empresariales, etc.

- Difusos.- Son aquellos que surgen de la relación con públicos no

organizados formalmente, con individuos de fuera de la empresa, como

minorías, defensores del medio ambiente, etc. (Capriotti, 1999)

Los teóricos han dividido a los públicos de acuerdo con la cercanía y

trascendencia de la relación con la organización, así se identifican tres tipos de

públicos:

- Público Interno.- se integra por aquellos miembros de la organización.

- Público Mixto.- Son aquellos sectores cuyos intereses están ligados

estrechamente a la organización y que, en consecuencia, se ven vinculados

de modo directo a la organización y que, en consecuencia, se ven

afectados de forma directa por todo lo que ocurre en ella.

45

- Público externo.- está constituido por aquellos grupos cuya vinculación a la

empresa es indirecta y, por tanto, no se ven afectados de manera inmediata

por los acontecimientos que en ella se produzcan.

Ubicando a los públicos en un cuadro, la clasificación queda de la siguiente

manera: (Bonilla, 2001)

TABLA 2 : Clasificación de los Públicos

Público Internos

- Operarios

- Analistas

- Personal administrativo

- Mandos intermedios

- Directivos

- Accionistas

Público Mixto

- Accionistas

- Distribuidores

- Concesionarios

- Proveedores

Público Externo

- Clientes o usuarios (actuales y

potenciales)

- Vecinos de la zona de ubicación

de la organización.

- Competidores

- Organizaciones similares

- Organismos financieros

- Organismos representativos

- Organismos gubernamentales

- Medios informativos

- Instituciones científicas y

educativas

- La comunidad en general.

Fuente: (Bonilla, 2001)

46

2.10. Auditoría de Comunicación e Imagen

Una auditoría es un procedimiento que por medio del cual se puede describir y

analizar las comunicaciones de una organización. Sanz de la Tajada describe a la

auditoría como una serie de métodos de investigación y análisis con el objeto de

producir la revisión y evaluación profunda de la gestión efectuada. (Suarez, 2008)

Una auditoría sin duda es uno de los medios más efectivos para poder analizar a

una organización en cuanto a lo que se refiere a comunicación.

En términos generales una auditoría se define como un complejo sistema para

evaluar y controlar la gestión efectuada. Mediante la aplicación de una serie de

métodos de investigación y análisis, el desarrollo de una auditoría permite revisar

y evaluar en profundidad el contenido y el proceso de desarrollo de una función.

(Rodriguez Jimenez, 2008)

Para que una auditoría tenga buenos resultados se deben efectuar correctamente

los métodos de investigación, de tal manera se una auditoría será totalmente

efectiva y brindara soluciones positivas a la organización.

Una auditoría de comunicación puede utilizarse para medir la eficacia de los

sistemas de comunicación internos y externos y para identificar los factores que

afectan a su funcionamiento. (Rodriguez Jimenez, 2008)

Una auditoría bien aplicada sin duda generará muy buenos resultados y permitirá

a la organización identificar exactamente el punto del problema en cuanto a

comunicación.

La auditoría de comunicación aporta información relevante para conocer la

situación actual de la imagen, así como para establecer acciones destinadas a su

optimización. El análisis de las acciones emprendidas y de los canales utilizados

permitirá a la organización evaluar la eficiencia y eficacia de los programas de

comunicación emprendidos, y conocer la valoración que de la organización hacen

diferentes públicos objetivos. De esta forma, identificar las fortalezas y debilidades

47

comunicativas y señalar aquellas áreas que requieren el desarrollo de actividades

adicionales. (Rodriguez Jimenez, 2008)

Es importante reconocer que gracias a la auditoria de comunicación se puede

analizar área por área de una organización y por tal razón se puede identificar

las falencias y poder aplicar estrategias adecuadas a cada área.

La auditoría de comunicación e imagen es una revisión orientada de todo el

sistema corporativo, cuyo objetivo primordial es conocer el estado de los recursos

de imagen de la organización y proceder a su optimización. (Villafane, 2000)

Gracias a la auditoría se podrán establecer objetivos de trabajo, ya que esta se

encarga de evaluar toda la organización y buscar sus falencias y fortalezas.

2.10.1. Desarrollo de la auditoría de comunicación e imagen

Para el desarrollo de una auditoría de comunicación es indispensable tener en

consideración los siguientes aspectos que deben cumplirse a cabalidad:

- La configuración de la personalidad corporativa de la entidad no es posible

sin una evaluación precisa del estado de la cuestión en la actualidad.

- Las auditorías constituyen el trabajo más específico del consultor de

imagen y, en ningún caso, esta tarea es transferible a otro equipo distinto

del que vaya a formalizar el proyecto para la gestión estratégica de la

imagen de la empresa.

- La fase auditora exige una precisión y concreción exhaustivas. Esto

significa que todas y cada una de las listas de control deben contener el

mayor número posible de datos.

- El procedimiento idóneo para llevar a cabo las auditorías es la presencia

continuada del consultor en cada uno de los departamentos auditables de la

empresa, teniendo en cuenta que toda auditoría contiene dos niveles

complementarios:

48

La recogida documental de información.

La obtención de respuesta de directivos empleados.

2.10.2. Objetivos de la auditoría

Los objetivos de una auditoría sirven como una guía a seguir, los mismos que

puede definirse como enunciados de los resultaos esperados, o como los

propósitos que se desean alcanzar dentro de un período determinado, a través de

la realización de determinadas acciones. (Suarez, 2008)

Después del análisis correspondiente y el uso adecuado de las herramientas de

investigación, se procede a establecieron objetivos, los mismo que deben ser bien

aplicados, ya que depende de estos para el mejoramiento de la organización.

Los objetivos son los señalamientos que guían el desarrollo de una investigación,

deben formularse de manera clara y sencilla, y en caso de que tengan carácter

general deben desglosarse en objetivos específicos. (Suarez, 2008)

Gracias a los objetivos que se planteen después del análisis respectivo la

organización podrá obtener muy buenos resultados.

En función de la auditoría los objetivos guiarán también la toma de decisiones

futuras y los aspectos fundamentales de la planificación comunicacional. Las

preguntas referentes a dichos objetivos pueden ser las siguientes:

- ¿Qué se quiere realizar con la auditoría y cuál es el alcance?

- ¿Cuáles son los objetivos generales y específicos?

- ¿En qué plazos se requiere lograr y con qué recursos?

- ¿Qué cambios se quieren lograr y con qué propósitos?

- ¿Están definidos los objetivos claramente? ¿Determinan el ámbito de

realización?

49

- ¿Son viables y factibles los objetivos propuestos?

2.10.3. Partes de la Auditoría de Comunicación

Autoimagen.- es la percepción que la institución tiene de sí misma.

Imagen institucional.- Es la imagen que quiere proyectar.

Imagen Publica.- Es aquella que se forman los públicos de la organización.

(Villafañe Justo, “Imagen positiva”).

2.10.4. Técnicas de valoración

Existe una serie de técnicas por medio de las cuales se podrá obtener resultados

más efectivos y reales de la auditoría realizada.

Gabriel Martínez manifiesta que existen tres tipos de métodos para realizar la

respectiva valoración de la auditoría:

- Valoración por deméritos

- Valoración porcentual lineal

- Valoración porcentual ponderada. (Martínez, 1994)

2.10.4.1. Valoración por deméritos

Consiste en adjudicar un determinado número de deméritos a los diferentes temas

o áreas de la auditoría.

Un demérito expresa incumplimientos en cierto grado o ausencia de aquello que

debería existir.

50

La escala es la siguiente:

0 deméritos Todo se cumple al 100%.

1 demérito Existen fallos puntuales y mejorables.

2 deméritos Existen fallos significativos o notables.

3 deméritos Grave incumplimiento o carencia absoluta de cosas que

deberían existir. (Martínez, 1994)

A partir de la suma obtenida por los deméritos, se procede a calcular un grado de

satisfacción o índice de cumplimiento, a través de la siguiente fórmula:

IC = Índice de cumplimiento.

N = Número de temas o áreas.

Dt = Número de deméritos. (Martínez, 1994)

51

ÍTEM DESCRIPCIÓN DEMÉRITOS

1 2

2 0

3 2

4 0

5 1

6 0

SUMA DE DEMÉRITOS 5

Aplicando la fórmula, siendo N = 6, DT = 5.

IC= 0.58= 58% de cumplimiento.

2.10.4.2. Valoración Porcentual Lineal

Consiste en otorgar puntos por aquellos aspectos de los que existe buen

cumplimiento.

El resultado final se expresará en forma de porcentaje o en puntuación directa.

52

La valoración se la puede realizar de dos formas:

- Puntuación de 0 a 10. (Martínez, 1994)

Puntuación Significado

0 No se cumple en absoluto o no existe

2 Se cumple o existe en alguna medida

4 Se cumple o existe en grado mínimo aceptable

6 Se cumple o existe en buena medida

8 Se cumple de forma satisfactoria

10 Se cumple de forma excelente o existe en su totalidad.

- Puntuación de 0 a 1 (Martínez, 1994)

Puntuación Significado

0 No se cumple en absoluto o no existe

¼ Se cumple o existe en alguna medida

½ Se cumple o existe en grado mínimo aceptable

3/4 Se cumple o existe en buena medida

1 Se cumple de forma excelente o existe en su totalidad

53

De rango 0 – 1

Área 1: XXX

Cuantificación:

1 x 1/4 = 0.25

1 x 1/2 = 0.50

2 x 3/4 = 1.50

3 x 1 = 3.00

TOTAL 5.25

5.25 puntos sobre un máximo de 7, equivale por tanto a 75% de cumplimiento.

GRADO DE VALORACIÓN ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 1/4 1/2 3/4 1

1 X

2 X

3 X

4 X

5 X

6 x

7 x

Total Frecuencias 0 1 1 2 3

54

De rango 0 – 10

Esta valoración admite puntuaciones intermedias, generalmente de dos en dos,

entre las puntuaciones extremas de:

- 0 puntos.- No se cumplen en absoluto con lo que se analiza o no existe.

- 10 puntos.- Se cumple de forma excelente con lo que se analiza o existe en

su totalidad.

Área 1: XXX

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 2 4 6 8 10

1

2

3

4

5

6

7

Frecuencias 0 1 1 3 1 1

Cuantificación:

1 x 2 = 2

1 x 4 = 4

1 x 6 = 18

1 x 8 = 8

1 x 10 = 10

Total 42

42 puntos sobre un máximo de 70 (7 ítems).

Equivale por tanto a (42/70) x 100 = 60% de cumplimiento.

55

2.10.4.3. Valoración Porcentual Ponderada

Es metodológicamente similar a la valoración porcentual lineal con la diferencia en

el proceso de cuantificación de que se da un diferente peso específico a algunos

de los ítems o alguna de las áreas. (Martínez, 1994)

Área 1: XXX

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM PONDER. DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 2 0

2 15

3 5

4 15

5 20

6 15

7 10

TOTAL 100 FRECUENCIAS 0 1 1 3 1 1

Cuantificación:

(20x8) + (15x4) + (5x10) + (15x6) + (20x6) + (15x2) + (10x6) = 570

Sobre un total máximo teórico de 700 (100x700), equivale a 81,42% de valoración

global.

Es superior al 60% alcanzado en la valoración lineal (por haber asignado

ponderaciones altas a ítems mal valorados).

56

2.10.4.4. Valoración Porcentual Ponderada

Finalmente se efectúa la valoración total después del empleo de las diferentes

tecnificas de valoración, con el fin de obtener un solo resultado y más global.

(Martínez, 1994)

Porcentaje Interpretación

Menos de 50% Muy deficiente. Requiere mejoras substanciales y urgentes.

De 50,1% a 60% Inferior a lo requerido. Adoptar acciones correctivas

inmediatas

De 60,1% a 70% Cumple los requisitos con resultados mínimos. Conveniente

mejoras.

De 70,1% a 80% Cumple los requisitos con los resultados aceptables.

De 80,1% a 90% Cumple los requisitos de forma satisfactoria (superior a la

media).

De 90,1% a 100% Cumple los requisitos de forma excelente

2.10.5. Perfil del Auditor

Uno de los temas más importantes en el proceso de una auditoría son las

características del auditor, ya que en el recae la responsabilidad de practicarla y

lograr que los resultados obtenidos sean lo más certeros posible, con el fin de

proponer medidas necesarias para elevar el desempeño y resolver las falencias

encontradas en la organización.

Es indispensable tomar en cuenta ciertas características del auditor como son las

siguientes:

Poseer gran profesionalismo en el trabajo que realiza.

Poseer carácter.

57

Comprensión, habilidad y destreza en la ejecución de las actividades

que realiza.

Experiencia necesaria para realizar el trabajo adecuadamente.

Demuestre interés por conocer a la organización.

Conocimiento en normas legales de la organización y sus procesos.

Capacidad de manejar excelentes condiciones de trabajo en equipo

para encarar eficientemente relaciones interpersonales con el grupo

de auditoría y la organización auditada.

Ser analítico, creativo, buen observador y sensato al momento de

generar juicios.

Tener la capacidad de comprender la realidad social que lo rodea,

como el de anticiparse a los hechos y dar las soluciones planteadas

en un momento determinado.

Contar con la suficiente capacidad y destreza para comunicarse de

manera oral y escrita como fundamento, rigor y clave de todas sus

actuaciones.

2.10.6. Ventajas y desventajas del Auditor interno y externo.

A continuación se presentará un cuadro en el cual se establecerán ciertas ventajas

y desventajas de un auditor interno y externo:

58

TABLA 3: Ventajas y desventajas del auditor interno y externo.

Ventajas Desventajas

Auditor Interno Conocimiento de la

organización, su núcleo

ideológico e historia.

Poca objetividad al

ejecutar la auditoría.

Auditor Externo Visión imparcial y

objetiva.

Poco conocimiento de la

organización.

Tomando en cuenta las ventajas y desventajas del auditor interno y externo, la

mejor alternativa para la ejecución de una auditoría de comunicación es aplicar un

sistema mixto.

2.11. Marco Legal

El presente trabajo de investigación está basado en varios principios para su

desarrollo entre los cuales puedo mencionar algunos objetivos del buen vivir, que

serán parte clave para el desarrollo de la misma.

Auspiciar la igualdad, la cohesión y la integración social y territorial en la

diversidad. (SENPLADES, 2013), el presente objetivo se encuentra relacionado

directamente ya que Unibanco en los últimos años es un actor importante de la

reactivación económica del país y de incorporación bancaria de muchas personas,

sin importar su cultura, nivel social, religión, orientación sexual, ni lugar de origen.

El aspecto primordial que toman en cuenta para contratar a su personal es que el

colaborador sea integro, responsable, comprometido con su trabajo, solidario y

brinde confianza.

También busca “Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía”

(SENPLADES, 2013), constantemente Unibanco fomenta a sus colaboradores la

59

posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa, brindando contantemente

capacitaciones y cursos que servirán para el desarrollo del personal.

Unibanco continuamente busca “Garantizar los derechos de la naturaleza y

promover un ambiente sano y sustentable”, incentivando a sus colaboradores

valor del reciclaje en cada una de las agencias y realizando actividades en pro

del medio ambiente. “Garantizar el trabajo estable, justo y digno, en su diversidad

de formas” (SENPLADES, 2013), es de las mayores metas que Unibanco se

propone, ya que brinda a sus colaboradores la tranquilidad de tener un empleo

totalmente estable cumpliendo con lo que manda la ley.

Los colaboradores se encuentran obligados a cumplir con las normas y

obligaciones que componen el Código de Ética y de Conducta de Unibanco, tanto

en la toma de decisiones, el cumplimiento de sus tareas, y en sus relaciones

personales, comerciales y profesionales.

Es importante conocer que el Código de Ética y de Conducta del Banco, ya que es

una guía de comportamiento, actuaciones, reglas y normas adicionales a las

contenidas en el Reglamento Interno de Trabajo que deben seguir todos y cada

uno de los colaboradores de la institución, con el fin de garantizar el adecuado

desempeño de las tareas asignadas mejorar la productividad y eficiencia de todas

las áreas en particular, y del Banco en general. (UNIBANCO, 2013).

60

CAPÍTULO III

Metodología de Investigación

3.1. Objetivo general

Diagnosticar la situación actual de Unibanco S.A. en el área de comunicación en

las agencias del sector Norte de Quito.

3.2. Propósitos de Investigación

Medir el grado de eficacia de las herramientas comunicacionales que

posee la organización.

Determinar el grado de identificación del público interno con la

organización.

Asesorar y buscar soluciones que permitan el mejoramiento de las falencias

encontradas un Unibanco S.A.

3.3. Tipos de Investigación

Para realizar el proceso de Auditoría de Comunicación e Imagen a Unibanco S.A.,

se tomaron en cuenta dos tipos de investigación que se detallan a continuación:

- Investigación descriptiva

Mediante la cual se llegará a conocer la situación actual de la organización,

mediante la recolección, descripción y análisis de los datos obtenidos con el fin de

establecer un diagnóstico en cuanto a comunicación en términos claros y precisos.

61

- Investigación observacional

Mediante la cual se podrá observar directamente el comportamiento de los

colaboradores, así como también sus actitudes y aptitudes en cuanto al uso de las

diferentes herramientas de comunicación. De tal manera se establecerá una idea

precisa y clara de aquellas falencias existentes.

3.4. Métodos de Investigación

En el proceso de dicha investigación se tomarán en cuenta los siguientes

métodos para su desarrollo:

- Método Inductivo

Se aplicará dicho método, el mismo que parte de lo general a lo particular por

medio de la recopilación de información de la empresa, la observación de los

hechos, la clasificación y estudio de los mismos. Registrando y analizándolos

para posteriormente poder llegar a las conclusiones finales.

- Método Deductivo

Se establecerán las conclusiones, en el cual se determinarán los aspectos

positivos de la organización con el fin de proporcionar un punto de referencia para

el respectivo análisis.

3.5. Fuentes de Investigación

En el desarrollo de dicha investigación se tomarán en cuenta dichas fuentes de

investigación:

62

- Primarias

Se aplicarán encuestas a todo el personal de la organización con el fin de conocer

el estado actual en cuanto a comunicación, entrevistas buscando recolectar

diferentes opiniones, las mismas que serán muy importantes en el respectivo

análisis.

- Secundarias

Recopilación de información en diferentes fuentes bibliográficas con

respecto a temas de auditorías de comunicación y relaciones públicas.

Uso de internet en cuanto a noticias actualizadas sobre la situación actual

del sector bancario en el Ecuador.

Archivos de la organización que proporcionaron información importante

para el desarrollo de dicha investigación.

Tesis que sirvieron de guía para el desarrollo de dicho trabajo.

3.6. Técnicas de Investigación

En el desarrollo de la presente investigación se aplicarán diferentes técnicas de

investigación que permitirán llegar a conclusiones valederas.

- Encuestas

Mediante esta técnica se recolectará la mayor cantidad de datos de los

colaboradores por medio de un cuestionario prediseñado.

- Entrevistas

Se realizarán entrevistas a los gerentes de cada agencia con el fin de obtener

información importante para el desarrollo de dicha investigación.

63

3.7. Población y Muestra

Se realizará un total de 61 encuestas, que suman la totalidad de los

colaboradores de las agencias ubicadas en el sector norte de la ciudad de Quito.

REPÚBLICA PRENSA QUICENTRO EKOGAR CCI PANANORTE CARAPUNGO

ASC 3 4 4 6 2 2 21 ASP 2 4 4 4 2 2 18

INVERSIONES 3 1 1 1 0 0 6

CAJ. GENERAL 1 1 1 1 0 0 4

JEF. OPERATIVO 1 1 1 1 1 1 6

GERENTE 1 1 1 1 1 1 6 TOTAL 61

64

CAPÍTULO IV

Análisis y tabulación de resultados

4.1. Tabulación de resultados

FRECUENCIAS A % B % C % D % E % F % TOTAL TOTAL

ASC 11 52% 7 33% 3 15% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 3 17% 4 22% 8 44% 3 17% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 0 0% 1 25% 2 50% 0 0% 1 25% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 0 0% 0 0% 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 6 100%

Of. Inversiones 0 0% 0 0% 2 34% 0 0% 2 33% 2 33% 6 100%

Gerente 0 0% 0 0% 1 17% 4 66% 0 0% 1 17% 6 100%

Figura 2: Tabulación de Resultados

Análisis:

Gracias a la tabulación de los resultados se pude evidenciar que una gran

cantidad del personal llevan en la organización más de 6 años, lo que determina

que hay muy poco personal nuevo, por ende lo colaboradores ya conocen todo el

funcionamiento de la organización.

52%

17%

33%

22%

15%

44% 50%

67%

34%

17% 17% 25%

33%

66%

25%

33% 33%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe Op. Of. Inversiones Gerente

Indique el tiempo que trabaja en la organización

a) Menos de un año b) De 1 a 5 años c) De 6 a 10 años

d) De 11 a 15 años e) De 16 a 20 años f) 21 o más

65

Interpretación:

El 52% del personal del área de servicios caja indica que trabaja en la

organización menos de un año, mientras que el 15% es parte de la organización

de 6 a 10 años.

El 44% del personal del área de servicios plataforma indica que trabaja en la

organización de 6 a 10 años, mientras que el 17% tiene menos de un año en la

organización.

El 50% de del personal del área de cajero general son parte de la organización de

6 a 10 años, mientras que el 25% laboran en la empresa de 1 a 5 años.

El 67% de los jefes operativos laboran en la organización de 6 a 10 años, mientras

que el 33% de 11 a 15 años.

El 34% de los oficiales de inversiones es parte de la organización de 16 a 20 años,

mientras que el restante de 6 a 10 años y 21 o más.

El 66% de los gerentes trabajan en la organización de 11 a 15 años, mientras que

el 16% de 6 a 10 años.

66

1. Señale su nivel de aceptación con las siguientes afirmaciones:

FRECUENCIAS DE ACUERDO % PARCIALMENTE % DESACUERDO % Total Total

ASC 14 66% 5 24% 2 10% 21 100%

ASP 8 45% 8 44% 2 11% 18 100%

Caj. General 4 100% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 4 67% 1 16% 1 17% 6 100%

Figura 3: Tabulación de Resultados

Análisis:

La gran cantidad del personal se sienten identificados con la organización, el

porcentaje que opina lo contrario es muy bajo, por ende sería más fácil llegar a la

minoría para conseguir un 100% de identificación.

Interpretación:

El 66% de los asistentes servicios caja se sienten identificados con la

organización, mientras que el 10% están en desacuerdo con dicha afirmación.

66%

45%

100%

83%

100%

67%

24%

44%

17% 16% 10% 11%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente

Me siento identificado con la organización

DE ACUERDO PARCIALMENTE DESACUERDO

67

El 45% de los asistentes servicios plataforma se sienten identificados con la

organización, mientras que el 11% están en desacuerdo con la misma.

El 100% de los cajeros generales se sienten identificados con la organización.

El 83% de los jefes operativos se sienten identificados con la organización,

mientras que el 17% se siente parcialmente identificado.

El 100% de los oficiales de inversiones se sienten identificados con la

organización.

El 67% de los gerentes se sienten identificados con la organización, mientras que

el 16% se siente parcialmente identificado.

68

FRECUENCIA DE ACUERDO % PARCIALMENTE % DESACUERDO % Total TOTAL

ASC 9 43% 10 47% 2 10% 21 100%

ASP 9 50% 9 50% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 2 33% 4 67% 0 0% 6 100%

Gerente 4 67% 1 17% 1 17% 6 100%

Figura 4: Tabulación de Resultados

Análisis:

El personal considera que juega un papel importante dentro de la organización,

existe un bajo porcentaje que opina lo contrario, sin embargo a pesar de que sea

un bajo porcentaje es importante tomar medidas y establecer estrategias para

lograr que todo el personal se sienta satisfecho en este aspecto.

Interpretación:

El 47% de los asistentes servicios caja consideran que juegan un papel importante

dentro de la organización, mientras que el 10% están en desacuerdo con dicha

afirmación.

43% 50% 50%

67%

33%

66%

47% 50% 50%

33%

67%

17% 10%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Juego un papel importante dentro de la organización

DE ACUERDO PARCIALMENTE DESACUERDO

69

El 50% de los asistentes servicios plataforma consideran que juegan un papel

importante dentro de la organización, mientras que el restante 50% lo sienten

parcialmente.

El 50% de los cajeros generales consideran que juegan un papel importante

dentro de la organización, mientras que el restante 50% lo sienten parcialmente.

El 67% de los jefes operativos sienten que juegan un papel importante dentro de

la organización, mientras que el 33% lo consideran parcialmente.

El 67% de los oficiales de inversiones se sienten identificados con la organización,

mientras que el 33% lo sienten parcialmente.

El 66% de los gerentes se sienten identificados con la organización, mientras que

el 17% se siente parcialmente y el restante 17% está en desacuerdo con la

afirmación.

70

2. De los siguientes ítems califique los beneficios que recibe usted por

parte de la empresa para su satisfacción personal

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO % NO

RECIBO % Total TOTAL

ASC 10 48% 8 38% 2 10% 1 4% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 6 33% 8 44% 4 22% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Of. Inversiones 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 4 66% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Figura 5: Tabulación de Resultados

Análisis:

En cuanto al seguro social y beneficios de ley existe muy bajo porcentaje de

satisfacción, incluso algunos consideran que no lo reciben, es necesario identificar

el motivo de dichos resultados, ya que es un beneficio que deberían gozar todos y

cada uno de los colaboradores y sentirse satisfechos con el mismo

.

48%

33%

50% 50%

67% 66%

38% 44%

50% 50%

33%

10%

23% 17%

4%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Seguro social y beneficios de ley

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO NO RECIBO

71

Interpretación:

El 48% de los ASC, consideran al seguro social y beneficios de ley muy buenos,

mientras que el 4% lo considera malo.

El 44% de los ASP consideran al seguro social y beneficios de ley bueno, mientras

que el 23% lo considera regular.

El 50% de los cajeros generales consideran al seguro social y beneficios de ley

muy bueno, mientras que el 50% restante lo considera bueno.

El 50% de los Jefes operativos consideran al seguro social y beneficios de ley muy

bueno, mientras que el 50% restante lo considera bueno.

72

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO % NO

RECIBO % Total TOTAL

ASC 5 24% 7 33% 6 29% 3 14% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 12 67% 5 28% 1 5% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Op. 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 5 83% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Figura 6: Tabulación de Resultados

Análisis:

En la mayoría de las áreas los colaboradores consideran que el seguro médico

privado es muy bueno, sin embargo en el área de cajas opinan todo lo contrario,

24%

67%

50%

83%

50%

83%

33% 28%

50%

33% 29%

5%

17% 14% 17% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Seguro médico privado

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

73

Interpretación:

El 33% de los ASC consideran que el seguro médico privado es bueno, mientras

que el 14% lo considera malo.

El 67% de los ASP consideran muy bueno al seguro médico privado, mientras que

el 5% lo considera regular.

El 50% de los cajeros generales creen que el seguro médico privado es muy

bueno, mientras que el otro 59% lo consideran bueno.

El 83% de los jefes operativos piensan que el seguro médico privado es muy

bueno, mientras que el 17% lo consideran regular.

El 83% de los gerentes consideran que le seguro médico privado es muy bueno,

mientras que el 17% no lo recibe.

74

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 2 10% 12 57% 4 19% 2 9% 0 0% 1 5% 21 100%

ASP 10 56% 4 22% 4 22% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 3 75% 0 0% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Op. 4 67% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 4 67% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 7: Tabulación de Resultados

Análisis

Según los resultados obtenidos, se puede mencionar que existe una gran cantdad

de personal que se siente acorde con el seguro de vida, sin embargo aún existe

un porcentaje que no se siente satisfecho con este beneficio.

10%

56%

75%

66% 66% 67%

57%

22% 17% 17%

33%

19% 22% 25%

17% 9%

5%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Seguro de vida

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

75

Interpretación.

El 57% de los ASC consideran al seguro de vida bueno, mientras que el 10% lo

considera malo y el 5% no lo recibe.

El 56% de los ASP creen que el seguro de vida es muy bueno, mientras que el

22% consideran que es bueno y el otro 22% cree que es regular.

El 75% de los cajeros generales consideran que el seguro de vida es muy bueno,

mientras que el 25% lo considera regular.

El 66% de los jefes operativos consideran muy bueno al seguro de vida, mientras

que el 17% lo considera bueno y el 17% restante no lo recibe.

El 66% de los oficiales de inversiones consideran que el seguro de vida es muy

bueno, mientras que el 17% lo considera regular y el restante 17% no recibe.

76

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 4 19% 3 14% 8 38% 1 5% 0 0% 5 24% 21 100%

ASP 7 38% 5 28% 1 6% 0 0% 0 0% 5 28% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 5 83% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 1 17% 0 0% 1 17% 0 0% 1 17% 3 50% 6 100%

Figura 8: Tabulación de Resultados

Análisis:

Teniendo en cuenta que el servicio odontológico es un servicio extra que se

brinda a los colaboradores los resultados evidenciados no son favorables, es

importante tomar medidas inmediatas.

Interpretación:

El 38% de los ASC consideran regular el servicio odontológico, mientras que el 5%

lo considera malo.

19%

38%

75% 83% 83%

16% 14%

28% 25%

17%

38%

6%

17%

5%

17% 24%

28%

17%

50%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Servicio odontológico

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

77

El 38% de los ASP piensan que el servicio odontológico es muy bueno, mientras

que el 6% cree que es regular.

El 75% de los cajeros generales consideran que el servicio odontológico, mientras

que el 25% cree que es bueno

El 83% de los jefes operativos consideran muy bueno al servicio odontológico,

mientras que el 25% lo considera bueno.

El 83% de los oficiales de inversiones consideran muy bueno al servicio

odontológico, mientras que el 17% no lo recibe.

El 50% de los gerentes no reciben el servicio odontológico, mientras que el 16%

muy bueno.

78

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 4 19% 2 10% 5 24% 0 0% 0 0% 10 47% 21 100%

ASP 6 33% 7 39% 0 0% 0 0% 0 0% 5 28% 18 100%

Caj. General 1 25% 1 25% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 4 67% 0 0% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 3 50% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 9: Tabulación de Resultados

Análisis:

Existe una variedad de opiniones en cuanto a la satisfacción del personal por el

acceso a préstamos, es importante tener en consideración este aspecto, a que al

ser un beneficio que se brinda al personal debería satisfacer las necesidades del

personal.

Interpretación:

El 47% de los ASC no tienen acceso a préstamos, mientras que el 10% lo

considera bueno.

19%

33%

25%

67%

50% 50%

10%

39%

25%

33% 33%

24%

50%

33%

17%

47%

28%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente

Acceso a préstamos

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

79

El 39% de los ASP creen que el acceso a préstamos e bueno, mientras que el

28% no lo reciben.

El 50% de los cajeros generales consideran al acceso de préstamos regular,

mientras que el 25% lo consideran muy bueno y bueno respectivamente.

El 67% de los jefes operativos consideran al acceso de préstamos muy bueno,

mientras que el 33% lo consideran regular.

El 50% de los oficiales de inversiones creen que el acceso a préstamos es muy

bueno, mientras que el 17% no lo reciben.

El 50% de los gerentes consideran que el acceso a préstamos es muy bueno,

mientras que el 17% lo consideran regular.

80

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 7 33% 6 29% 7 33% 0 0% 0 0% 1 5% 21 100%

ASP 11 61% 5 27% 1 6% 0 0% 0 0% 1 6% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 2 33% 4 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 3 50% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 1 16% 6 100%

Figura 10: Tabulación de Resultados

Análisis:

Existe una variedad de opiniones en cuanto a la afiliación de tarjetas, el personal

no se siente totalmente satisfecho con este beneficio.

Interpretación:

El 33% de los ASC consideran que la afiliación a tarjetas es muy buena, mientras

que el 5% no lo reciben.

El 61% de los ASP creen que la afiliación a tarjetas es muy buena, mientras que el

6% lo considera regular.

33%

61%

50%

33%

50% 50%

29% 27%

50%

67%

33%

17%

33%

6%

17%

5% 6%

17% 16%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Afiliación a tarjetas

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

81

El 50% de los cajeros generales consideran la afiliación a tarjetas muy buena y el

restante 50% cree que es bueno.

El 67% de los jefes operativos consideran que la afiliación a tarjetas es bueno,

mientras que el 33% lo consideran muy bueno.

El 50% de los oficiales de inversiones consideran muy buena la afiliación de

tarjetas, mientras que el 33% lo considera bueno.

82

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 11 51% 6 29% 2 10% 0 0% 0 0% 2 10% 21 100%

ASP 12 66% 4 22% 1 6% 0 0% 0 0% 1 6% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 11: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según el análisis realizado los colaboradores se sienten satisfechos con las

vacaciones que reciben por parte de la empresa, lo que sin duda genera un buen

ambiente laboral.

51%

66% 75%

83%

50%

83%

29% 22% 25%

17%

33%

10% 6%

17% 10%

6%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Vacaciones

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

83

Interpretación:

El 51% de los ASC califican muy bueno a las vacaciones que reciben por parte de

la organización, mientras que un 10% lo consideran pésimo y el otro 10% no lo

recibe.

El 66% de los ASP califican de muy bueno a las vacaciones recibidas por parte de

la empresa, mientras que el 6% lo considera regular y el 6% no lo recibe.

El 75% de los cajeros generales opinan que las vacaciones que la empresa

proporciona son muy buenas, mientras que el 25% cree que son buenas.

El 83% de los jefes operativos y gerentes consideran que las vacaciones

proporcionadas por parte de la empresa son muy buenas, mientras que el 17% lo

consideran bueno y regular respectivamente.

84

3. ¿Qué opinión tiene con respecto al clima interno de acuerdo a los

siguientes aspectos?

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 4 19% 12 57% 5 24% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 7 39% 7 39% 4 22% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 1 17% 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 4 67% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 1 16% 6 100%

Figura 12: Tabulación de Resultados

Análisis:

Existe muy poca satisfacción en cuanto a la oportunidad de desarrollo personal

dentro de la organización, es importante tomar en cuenta este pinto y tomar

medidas adecuadas.

19%

39% 25%

50%

17%

67%

57%

39%

75%

50% 50%

17% 24% 22%

33%

16%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Desarrollo personal

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE

85

Interpretación:

El 57% de los ASC, el 39% de los ASP, el 75% de los cajeros generales y el 50%

de los jefes operativos consideran que el desarrollo personal dentro de la empresa

es bueno, mientras que el 67% de los gerentes lo consideran muy bueno.

El 22% de los ASP consideran que el desarrollo personal dentro de la

organización es regular, mientras que el 16% de los gerentes consideran que no

existe.

86

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 7 33% 9 43% 5 24% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 6 33% 9 50% 3 17% 0 0% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 4 66% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 3 50% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 4 67% 1 16% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Figura 13: Tabulación de Resultados

Análisis:

La relación con los superiores debería ser excelente, sin embargo podemos

observar que hay una variedad de opiniones y en ninguna de las áreas se obtiene

el 100% en satisfacción.

33% 33% 25%

66%

50%

67%

43% 50%

75%

17%

33%

16% 24%

17% 17% 17% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Relación con los superiores

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE

87

Interpretación:

El 43% de los ASC, el 50% de los ASP y el 75% de los cajeros generales opinan

que la relación con sus superiores es buena, mientras que el 66% de los jefes

operativos, 50% de los oficiales de inversiones y 67% de gerentes califican a la

relación con sus superiores muy buena,

El 24% de los ASC y el 17% de los ASP califican a su relación con los superiores

como regular, mientras que el 17% de los oficiales de inversiones y gerentes

consideran que no existe ningún tipo de relación con sus superiores.

88

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 15 71% 6 29% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 12 67% 4 22% 1 6% 1 5% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 2 33% 4 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 4 66% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 1 17% 3 50% 1 16% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Figura 14: Tabulación de Resultados

Análisis:

Se puede observar muy buenos resultados en cuanto a la relación con

compañeros de la misma área, lo cual es un punto favorable para la organización.

Interpretación:

El 71% de los ASC, 67% de los ASP, 50% de cajeros generales y 66% de oficiales

de inversiones califican a su relación con sus compañeros de área como muy

buena. El 17% de los oficiales de inversiones, 16% de los gerentes consideran

que su relación con sus compañeros de área es regular, mientras que el 5% de

ASP la califican como mala.

71% 67%

50%

33%

66%

17%

29% 22%

50%

67%

17%

50%

6%

17% 16%

5%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Relación con sus compañeros de área

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE

89

FRECUENCIAS MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 13 62% 5 24% 3 14% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 8 44% 9 50% 0 0% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 15: Tabulación de Resultados

Análisis:

La relación con los compañeros de otras áreas tiene ciertas falencias que serían

importantes tomarlas en cuenta, ya que el personal no se siente totalmente

satisfecho.

Interpretación:

El 83% de los gerentes, 67% de los jefes operativos, 50% de cajeros generales,

44% de ASP y 62% de ASC califican muy buena a la relación con sus compañeros

de otras áreas. El 14% de los ASC y el 17% de gerentes consideran regular la

relación con sus compañeros de otras áreas.

El 6% de los ASC califican mala la relación con sus compañeros de otras áreas.

62%

44% 50%

67%

50%

83%

24%

50%

50%

33%

50%

14% 17%

6%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Relación con sus compañeros de otras áreas

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO EXISTE

90

FRECUENCIA SI % PARCIALMENTE % NO % TOTAL TOTAL

ASC 8 38% 8 38% 5 24% 21 100%

ASP 5 28% 11 61% 2 11% 18 100%

Caj. General 3 75% 0 0% 1 25% 4 100%

Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 5 83% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 0% 6 100%

Figura 16: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que existen ciertas áreas que

no están totalmente satisfechos con el sistema de evaluación de labor profesional

dentro de la empresa, por ende es importante tomar medidas para que todo el

personal se sienta satisfecho.

Interpretación:

El 83% de oficiales de inversiones, jefes operativos y gerente opinan que si existe

un sistema de evaluación profesional dentro de la empresa, mientras el 61% de

38%

28%

75% 83% 83% 83%

38%

61%

17% 17% 24%

11%

25% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

4. ¿ Existe algún sistema de evaluación de labor profesional dentro de la empresa?

SI PARCIALMENTE NO

91

ASP y el 38% de ASP consideran que es parcialmente dicho sistema de

evaluación.

El 11% de ASP, 24% de ASC, 25% de cajeros generales y 17% de oficiales de

inversiones opinan que no existe ningún sistema de evaluación de labor

profesional dentro de la empresa.

92

FRECUENCIA M.

INCORRECTA %

CONFUNDE MISION

% M

CORRECTA %

M. INCORRECTA

% NO

CONOCE % TOTAL TOTAL

ASC 1 5% 5 24% 11 52% 4 19% 0 0% 21 100%

ASP 5 28% 8 44% 4 22% 1 6% 0 0% 18 100%

Caj. General 1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 0 0% 1 17% 4 67% 0 0% 1 17% 6 100%

Inversiones 0 0% 0 0% 5 83% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 0 0% 1 17% 5 83% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 17: Tabulación de Resultados

Análisis:

La misión de la empresa es la razón de ser de la organización, por tal motivo es

importante que todo el personal la conozca, en este caso varios de los

colaboradores la desconocen, lo mismo que debe ser tomado en cuenta.

Interpretación

El 52% de los ASC, 75% de cajeros generales, 66% de jefes operativos, 83% de

oficiales de inversiones y 83% de gerentes seleccionan correctamente la misión de

la empresa, sin embargo un 44% de ASP confunde la misión.

El 17% de jefes operativos y oficiales de inversiones no conocen la misión de la

organización.

5%

28% 25% 24%

44%

17% 17%

52%

22%

75% 66%

83% 83%

19%

6% 17% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

5. ¿ Cuál de los siguientes enunciados identifica usted como la misión de la empresa?

M. INCORRECTA CONFUNDE MISION M. CORRECTA M. INCORRECTA NO CONOCE

93

FRECUENCIA SI % PARCIALMENTE % NO % TOTAL TOTAL

ASC 16 76% 3 14% 2 10% 21 100%

ASP 11 61% 7 39% 0 0% 18 100%

Caj. General 4 100% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 5 83% 0 0% 1 17% 6 100%

Oficial Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 6 100%

Gerente 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 18: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los resultados obtenidos son satisfactorios, ya que la mayoría de colaboradores

conocen los productos de la organización, lo mismo que ayuda a la empresa a

mantener un buen equipo de trabajo.

Interpretación:

El 76% de ACS, el 61% de ASP, el 100% de cajeros generales, 83% de jefes

operativos, 83% e oficiales de inversiones y 100% de gerentes afirman que

conocen todos los productos pioneros de la empresa.

El 10 de ASC y el 17% de jefes operativos afirman no conocer los productos

pioneros de la empresa.

76%

61%

100%

83% 83%

100%

14%

39%

17% 10%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente

6. ¿ Conoce los productos pioneros de la empresa?

SI PARCIALMENTE NO

94

7. Señale los productos que pertenecen a la empresa

FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL

ASC 19 90% 2 10% 21 100%

ASP 12 67% 6 33% 18 100%

Caj. General 4 100% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 6 100%

Figura 19: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los resultados obtenidos en la investigación realizada se puede determinar

que existen áreas que no reconocen a la cuotafácil como uno de los productos de

la empresa, teniendo en cuenta que es uno de los productos pioneros, es

importante una retroalimentación en este aspecto.

90%

67%

100%

67%

83% 83%

10%

33% 33%

17% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

COUTAFÁCIL

CONOCE NO CONOCE

95

Interpretación:

El 90% de los ASC reconocen a la tarjeta cuotafácil como uno de los productos

pioneros de la empresa.

El 67% de los ASP señala a la tarjeta Cuotafácil como un producto de la empresa.

El 100% de los cajeros generales reconocen a la tarjeta Cuotafácil como un

producto de la empresa.

El 67% de los jefes operativos saben que la tarjeta Cuotafácil es un producto de la

empresa.

El 83% de los oficiales de inversiones reconocen a la Cuotafácil como un producto

de la empresa.

El 83% de los gerentes señalan a la Cuotafácil como producto de la empresa.

96

FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL

ASC 16 76% 5 24% 21 100%

ASP 12 67% 6 33% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 6 100%

Figura 20: Tabulación de Resultados

Análisis:

Existen áreas que no reconocen a la tarjeta visa como un producto de la

empresa, lo cual genera inestabilidad en cuanto a lo laboral ya que no existe

información suficiente para los clientes lo mismo que genera perdida para la

organización.

Interpretación:

El 83% de los gerentes saben que la tarjeta Visa es un producto pionero de la

empresa.

76% 67%

75%

50%

67%

83%

24% 33%

25%

50%

33%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

VISA

CONOCE NO CONOCE

97

El 67% de los Oficiales de inversiones reconocen a la tarjeta Visa como uno de

los productos pioneros de la empresa.

El 50% de los Jefes operativos señala a la tarjeta Visa como un producto de la

empresa.

El 75% de los cajeros generales reconocen a la tarjeta Visa como un producto de

la empresa.

El 67% de los ASP saben que la tarjeta Visa es un producto de la empresa.

El 76% de los ASC reconocen a la Visa como un producto de la empresa.

98

FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL

ASC 17 81% 4 19% 21 100%

ASP 17 94% 1 6% 18 100%

Caj. General 4 100% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%

Gerente 6 100% 0 0% 6 100%

Figura 21: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los resultados arrojados se puede evidenciar que existe muy poco

conocimiento por parte de ciertas áreas sobre los productos que mantiene la

empresa.

Interpretación:

El 81% de los ASC señala al Unicrédito como un producto de la empresa.

El 94% de los ASP reconocen al Unicrédito como un producto de la empresa.

81%

94% 100%

17%

67%

100%

19%

6%

83%

33%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

UNICRÉDITO

CONOCE NO CONOCE

99

El 100% de los cajeros generales saben que el Unicrédito es un producto de la

empresa.

El 17% de los jefes operativos encuestados reconocen al Unicrédito como un

producto de la empresa.

El 67% de los oficiales de inversiones saben que el Unicrédito es un producto

pionero de la empresa.

El 100% de los Gerentes reconocen al Unicrédito como uno de los productos

pioneros de la empresa.

100

FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL

ASC 16 76% 5 24% 21 100%

ASP 9 50% 9 50% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 6 100%

Figura 22: Tabulación de Resultados

Análisis:

El crédito Impulso sin duda es uno de los productos más importantes de la

organización, y por tal razón debería ser conocido por todos los colaboradores, en

este caso podemos evidenciar que existen ciertas áreas que no lo reconocen en

su totalidad, es importante capacitar al personal en este aspecto.

Interpretación:

El 76% de los ASC reconocen al crédito Impulso como producto de la empresa.

El 50% de los ASP afirman que impulso es uno de los productos pioneros de la

empresa.

76%

50%

75%

50%

83% 83%

24%

50%

25%

50%

17% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

IMPULSO

CONOCE NO CONOCE

101

El 75% de los cajeros generales confirman que impulso es un producto de la

empresa.

El 50% de los jefes operativos reconocen a impulso como uno de los principales

productos de la empresa.

El 83% de los colaboradores del área de inversiones reconocen a impulso como

parte de la empresa.

El 83% de los gerentes afirman que impulso es un producto pionero de empresa.

102

FRECUENCIA CONOCE % NO CONOCE % Total TOTAL

ASC 17 81% 1 5% 21 86%

ASP 18 100% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 6 100% 0 0% 6 100%

Figura 23: Tabulación de Resultados

Análisis:

Al observar los resultados obtenidos se puede evidenciar que existe un gran

porcentaje de colaboradores que desconocen al seguro de familia segura como

producto de la empresa, lo cual debe ser tomado en cuenta para difundirlo a todo

el personal.

Interpretación:

El 81% de los colaboradores del área de ASC afirman que el seguro familia segura

es uno de los principales productos de la empresa.

El 100% de los ASP reconocen al seguro familia segura como producto de la

empresa.

81%

100%

50% 50%

83%

100%

5%

50% 50%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente

SEGURO FAMILIA SEGURA

CONOCE NO CONOCE

103

El 50% de los cajeros generales saben que el seguro familia segura es un

producto pionero de la empresa.

El 50% de los jefes operativos reconocen al seguro familia segura como parte de

la empresa, el 83% de los oficiales de inversiones aseguran que el seguro familia

segura es un producto de la empresa.

El 100% de los gerentes afirman que el seguro familia segura es parte de la

empresa.

104

FRECUENCIA FRECUENTEMENTE % RARA VEZ % NUNCA % TOTAL TOTAL

ASC 7 33% 10 48% 4 19% 21 100%

ASP 7 39% 6 33% 5 28% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 6 100% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 24: Tabulación de Resultados

Análisis:

Existe una variedad de opiniones en cuanto a la frecuencia con que el personal

recibe información por parte de la organización, en ciertas áreas son resultados

negativos, lo cual no debería pasar ya que la información debe llegar a todos los

colaboradores sin distinción de áreas.

33% 39%

75% 67%

100% 100%

48% 33%

25% 33%

19% 28%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

8. ¿Con qué frecuencia recibe información de las actividades que realiza la empresa?

FRECUENTEMENTE RARA VEZ NUNCA

105

Interpretación:

El 100% de los oficiales de inversiones y el 100% de los gerentes afirman recibir

frecuentemente información de las actividades que realiza la empresa.

El 75% de los cajeros generales y el 67% de los jefes operativos afirman recibir

frecuentemente información de las actividades que realiza la empresa, mientras

que un 48% de los ASC reciben rara vez información de las actividades que

realiza la empresa.

106

9. ¿Qué tipo de información recibe por parte de la empresa?

FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL

ASC 14 67% 7 33% 21 100%

ASP 12 67% 6 33% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 6 100%

Figura 25: Tabulación de Resultados

Análisis:

El personal en su mayoría considera que recibe información sobre los procesos

que realiza el área de Recursos Humanos lo cual es muy satisfactorio, ya que de

esa manera los empleados se involucran más con la organización.

Interpretación:

El 83% de los gerentes consideran que la información que más reciben es

respecto a procesos de RRHH. El 67% de los oficiales de inversiones reciben

información de procesos de RRHH. El 50% de jefes operativos y cajeros generales

reciben información de procesos de RRHH.

El 67% de los ASP y ASC reciben información de procesos de RRHH.

67% 67%

50% 50%

67%

83%

33% 33%

50% 50%

33%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

PROCESOS RRHH

RECIBE NO RECIBE

107

FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL

ASC 5 24% 16 76% 21 100%

ASP 4 22% 14 78% 18 100%

Caj. General 4 100% 0 0% 4 100%

Jefe. Operativo 5 83% 1 17% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 4 67% 2 33% 6 100%

Figura 26: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según el análisis realizado se puede evidenciar que una gran cantidad de

personal recibe noticias de la organización lo cual es muy importante ya que de

esa manera los colaboradores están al tanto de lo que sucede con la organización.

Interpretación:

El 100% de los cajeros generales consideran recibir noticias constantemente,

mientras que tan solo un 22% de los ASP las reciben.

El 83% de los oficiales de inversiones y jefes operativos afirman recibir noticias de

la organización.

24% 22%

100%

83% 83%

67% 76% 78%

17% 17%

33%

ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente

NOTICIAS

RECIBE NO RECIBE

108

FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL

ASC 12 57% 9 43% 21 100%

ASP 10 56% 8 44% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe Operativo 2 33% 4 67% 6 100%

Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 6 100%

Figura 27: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los datos obtenidos se puede observar que la mayoría del persona recibe

información de los resultados de la empresa, es importante que este tipo de

información sea difundida a todos los colaboradores.

Interpretación:

El 83% de los gerentes afirman recibir información de los resultados de la

organización, mientras que los cajeros generales no reciben este tipo de

información.

El 57% de los ASC, 56% de ASP, 33% de jefes operativos y 50% de oficiales de

inversiones reciben información de resultados de la empresa.

57% 56%

33%

50%

83%

43% 44%

100%

67%

50%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

RESULTADOS

RECIBE NO RECIBE

109

FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL

ASC 10 48% 11 52% 21 100%

ASP 3 17% 15 83% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%

Gerente 2 33% 4 67% 6 100%

Figura 28: Tabulación de Resultados

Análisis:

Una gran cantidad de personal recibe información del cumplimiento de logros, lo

cual es muy importante ya que de esa manera los colaboradores pueden estar al

tanto del progreso de la organización.

Interpretación:

El 48% de los ASC aseguran recibir información con respecto al cumplimiento de

logros.

El 17% de ASP, jefes operativos y oficiales de inversiones afirman recibir

información de cumplimiento de logros de la organización.

El 33% de los gerentes reciben información de cumplimiento de logros.

48%

17% 25%

17% 17%

33%

52%

83% 75%

83% 83%

67%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

CUMPLIMIENTO DE LOGROS

RECIBE NO RECIBE

110

FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL

ASC 11 52% 10 48% 21 100%

ASP 9 50% 9 50% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 2 33% 4 67% 6 100%

Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 29: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los eventos corporativos con muy importantes ya que es el momento de

recreación de los colaboradores, en los resultados obtenidos se puede evidenciar

que una cantidad representativa del personal recibe información de los mismos.

Interpretación:

El 52% de ASC afirman recibir información de eventos corporativos y sociales,

mientras que los cajeros generales aseguran no recibir este tipo de información.

El 50% de ASP y oficiales de inversiones afirman recibir información de eventos

corporativos y sociales.

El 33% de los jefes operativos, 17% de gerentes aseguran recibir información de

eventos corporativos y sociales.

5% 11%

50% 50% 50%

0%

95% 89%

50% 50% 50%

100%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente

EVENTOS CORPORATIVOS/ SOCIALES

RECIBE NO RECIBE

111

FRECUENCIA RECIBE % NO RECIBE % Total TOTAL

ASC 1 5% 20 95% 21 100%

ASP 2 11% 16 89% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 30: Tabulación de Resultados

Análisis:

Por medio de los resultados obtenidos podemos observar que la gran cantidad del

personal recibe información de salud ocupacional, sin embargo existen ciertas

áreas que no reciben este tipo de información, por tal razón es importante buscar

la manera de difundir a todos los colaboradores.

Interpretación:

El 50% de cajeros generales, jefes operativos y oficiales de inversiones afirman

recibir información con respecto a salud ocupacional.

El 11% de ASP y el 5% de ASC aseguran recibir información con respecto a salud

ocupacional, mientras que los gerentes afirman no recibir este tipo de información.

5% 11%

50% 50% 50%

95% 89%

50% 50% 50%

100%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente

SALUD OCUPACIONAL

RECIBE NO RECIBE

112

FRECUENCIAS MUY BUENA % BUENA % REGULAR % MALA % Total TOTAL

ASC 7 33% 13 62% 1 5% 0 0% 21 100%

ASP 7 39% 5 28% 6 33% 0 0% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%

Oficial Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 31: Tabulación de Resultados

Análisis:

Existe una variedad de opiniones en cuanto a la valoración de la información

recibida por parte de la organización, algunas áreas la consideran regular, lo cual

no es favorable para la empresa y significa que es necesario buscar soluciones

inmediatas.

33% 39%

75% 83% 83%

50%

62%

28% 25% 17% 17%

50%

5%

33%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

10. ¿Cómo valora la información recibida?

MUY BUENA BUENA REGULAR MALA

113

Interpretación:

El 83% de los jefes operativos y oficial de inversiones consideran que la

información recibida por parte de la organización es muy buena, mientras que el

17% la consideran buena.

El 62% de ASC consideran buena la información recibida por parte de la

empresa.

El 39% de ASP afirman que la información recibida por parte de la organización es

muy buena.

El 50% de los gerentes aseguran que la información que reciben por parte de la

organización es muy buena.

114

11. ¿Qué tipo de información le gustaría recibir por parte de la empresa?

FRECUENCIA RECIIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 6 29% 15 71% 21 100%

ASP 2 11% 16 89% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe. Operativo 0 0% 6 100% 6 100%

Inversiones 3 50% 3 50% 6 100%

Gerente 4 67% 2 33% 6 100%

Figura 32: Tabulación de Resultados

Análisis:

Sin duda el personal desea recibir información de entretenimiento, es importante

tomar en cuenta este aspecto ya que de esa manera se podrá satisfacer en cierto

grado las necesidades de los colaboradores.

29%

11%

25%

50%

67% 71%

89%

75%

100%

50%

33%

ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente

Entretenimiento

RECIIR NO RECIBIR

115

Interpretación:

El 67% de los gerentes afirman que les gustaría recibir información de

entretenimientos y deporte, mientras el 11% de ASP les gustaría recibir este tipo

de información.

El 50% de oficiales de inversiones aseguran que les gustaría recibir información

de entretenimiento y deporte por parte de la organización.

116

FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 11 52% 10 48% 21 100%

ASP 5 28% 13 72% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 33: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los colaboradores manifiestan deseos de recibir información de ciencia y

tecnología, este es un punto favorable para romper con la rutina diaria, lo mismo

que generará muy buenos resultados.

Interpretación:

El 52% de ASC les gustaría recibir información de ciencia y tecnología por parte

de la empresa, mientras que a los gerentes no les gustaría recibir este tipo de

información.

52%

28% 25% 17%

33%

48%

72% 75% 83%

67%

100%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

RECIBIR NO RECIBIR

117

FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 7 33% 14 67% 21 100%

ASP 6 33% 12 67% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 2 33% 4 67% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 34: Tabulación de Resultados

Análisis:

En la mayoría de las áreas se puede observar que los colaboradores desean

recibir información con respecto a belleza y salud, lo cual permitirá a los

empleados tener un momento de distracción en medio de tanto trabajo.

Interpretación:

El 83% de oficiales de inversiones afirman que les gustaría recibir información de

belleza y salud, mientras que tan solo un 17% de gerentes les gustaría recibir este

tipo de información.

33% 33% 25%

33%

83%

17%

67% 67% 75%

67%

17%

83%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

BELLEZA Y SALUD

RECIBIR NO RECIBIR

118

FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 7 33% 14 67% 21 100%

ASP 7 39% 12 67% 18 106%

Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 0 0% 6 67%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 4 67% 2 33% 6 100%

Figura 35: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los colaboradores están de acuerdo con recibir información con respecto a

imagen personal, este es un punto favorable ya los empleados son la imagen del

organización.

Interpretación:

El 83% de los oficiales de inversiones afirman que les gustaría recibir información

con respecto a imagen personal.

El 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 67% de gerentes aseguran

les gustaría recibir información de imagen personal por parte de la organización.

33% 39%

75% 67%

83%

67% 67% 67%

25%

0%

17%

33%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

IMAGEN PERSONAL

RECIBIR NO RECIBIR

119

FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 3 14% 18 86% 21 100%

ASP 2 11% 16 89% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%

Gerente 2 33% 4 67% 6 100%

Figura 36: Tabulación de Resultados

Análisis:

Un gran porcentaje de colaboradores desean recibir información de noticias

corporativas los mismo que ayudará a la organización a involucrarse más con los

empleados.

Interpretación:

El 50% de los jefes operativos afirman les gustaría recibir información referente a

noticias corporativas por parte de la organización, mientras que los cajeros

generales no les gustaría recibir este tipo de información.

El 33% de los gerentes, 17% de oficiales de inversiones, 11% ASP y 14% ASC les

gustaría recibir información de noticias corporativas.

14% 11%

75%

50%

17%

33%

86% 89%

25%

50%

83%

67%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

NOTICIAS CORPORATIVAS

RECIBIR NO RECIBIR

120

FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 6 29% 15 71% 21 100%

ASP 7 39% 11 61% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 37: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los resultados obtenidos se puede observar que los colaboradores desean

recibir noticias del mundo actual, lo mismo que permitirá cambiar la rutina del

trabajo para que los empleados se sientan entretenidos.

Interpretación:

El 50% de cajeros generales desean recibir información referente a noticias del

mundo actual, mientras que los gerentes no están de acuerdo con recibir este tipo

de información.

El 39% de ASP, 17% de jefes operativos, 17% de oficiales de inversiones y 29%

de ASC les gustaría recibir información referente al mundo actual.

29% 39%

50%

17% 17%

71% 61%

50%

83% 83%

100%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

NOTICIAS DEL MUNDO ACTUAL

RECIBIR NO RECIBIR

121

FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 10 48% 11 52% 21 100%

ASP 3 17% 15 83% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 38: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los colaboradores en su mayoría están de acuerdo con recibir información de

publicidad y promociones, lo mismo que se debería tomar en cuenta para la

satisfacción de los empleados.

Interpretación:

El 48% de ASC les gustaría recibir información de publicidad y promociones,

mientras que los cajeros generales no se interesan por este tipo de información.

El 33% de oficiales de inversiones, 17% de gerentes, 17% de jefes operativos y

17% de ASP desean recibir información de publicidad y promociones.

48%

17% 17%

33%

17%

52%

83%

100%

83%

67%

83%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

RECIBIR NO RECIBIR

122

FRECUENCIA RECIBIR % NO RECIBIR % Total TOTAL

ASC 15 71% 6 29% 21 100%

ASP 15 83% 3 17% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%

Jefe. Op. 5 83% 1 17% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 2 33% 4 67% 6 100%

Figura 39: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los colaboradores manifiestan su deseo de recibir información sobre beneficios,

sin duda es un punto muy importante ya que de esa manera los empleados se

sentirán mas involucrados con la organización.

Interpretación:

El 83% de ASP, jefes operativos y oficiales de inversiones desean recibir

información sobre beneficios por parte de la organización.

El 75% de cajeros generales les gustaría recibir información referente a beneficios.

El 71% de ASC y 33% de gerentes les gustaría recibir información sobre

beneficios por parte de la empresa.

71%

83% 75%

83% 83%

33% 29%

17% 25%

17% 17%

67%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente

INFORMACIÓN SOBRE BENEFICIOS RECIBIR NO RECIBIR

123

12. Califique la eficacia de las siguientes herramientas

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 10 48% 7 33% 4 19% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 8 44% 9 50% 0 0% 0 0% 1 6% 0 0% 18 100%

Caj. General 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 4 66% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 40: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según el análisis realizado se puede evidenciar que los colaboradores consideran

que la reuniones formales no son un medio eficaz para la transmisión de la

información.

Interpretación:

El 100% de los cajeros generales, 83% de jefes operativos, 83% de gerentes y

66% de oficiales de inversiones consideran que las reuniones formales son una

herramienta muy buena para transmitir la información, mientras que el 6% de ASP

consideran que este tipo de herramienta comunicacional es pésima.

48% 44%

100%

83%

66%

83%

33% 50%

17% 17% 19% 17% 6%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Reuniones formales

MUY BUENO BUENO REGULAR PÉSIMO NO RECIBO

124

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 5 24% 4 19% 9 42% 2 10% 0 0% 1 5% 21 100%

ASP 6 33% 4 22% 3 17% 3 17% 2 11% 0 0% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 2 33% 3 50% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 2 33% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 1 17% 2 33% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 41: Tabulación de Resultados

Análisis:

Sin duda las reuniones informales no son el mejor medio para transmitir

información a los colaboradores, es importante tomar en cuenta otro tipo de

herramientas comunicacionales.

Interpretación:

El 100% de cajeros generales consideran que las reuniones informales es una

herramienta buena para transmitir la información.

El 42% de ASC califican como regular a las reuniones formales, el 33% de ASP y

jefes operativos consideran muy buenas las reuniones informales como

herramienta comunicacional.

24% 33%

33% 33%

17% 19% 22%

100%

50%

33% 33% 42%

17% 17% 17%

33%

10% 17%

17% 11% 5%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Reuniones informales MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

125

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 15 71% 2 10% 3 14% 0 0% 0 0% 1 5% 21 100%

ASP 8 44% 4 22% 5 28% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 5 83% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 4 66% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17% 6 100%

Gerente 3 50% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 42: Tabulación de Resultados

Análisis:

Las carteleras son un medio efectivo para transmitir información, es importante

tener en cuenta que es una herramienta a la cual todos los colaboradores tienen

acceso.

Interpretación:

El 83% de jefes operativos, 71% de ASC, 66% de oficiales de inversiones, 50% de

gerentes, 50% de cajeros generales y 44% de ASP afirman que las carteleras son

muy buenas para transmitir la información, mientras que el 6% de ASP lo califican

como malo.

71%

44% 50%

83%

66%

50%

10%

22% 25% 17%

33%

14%

28% 25% 17% 17%

6% 5%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Carteleras

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

126

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 16 76% 0 0% 4 19% 1 5% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 8 44% 5 28% 4 22% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Op. 2 33% 4 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 2 34% 2 33% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 43: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que los colaboradores

consideran que las revistas no son un medio efectivo para transmitir información,

ya que existen ciertas áreas que lo califican como regular lo cual no es un

resultado favorable.

Interpretación:

El 76% de ASC, 44% de ASP, 50% de cajero generales, 34% de jefes operativos,

50% de oficiales de inversiones y 33% de gerentes califican como muy buena a

las revista como herramienta comunicacional.

El 5% de ASC y el 6% de ASP califican como mala a las revistas como

herramienta comunicacional.

76%

44% 50%

33%

50%

34% 28%

50%

67%

50%

33%

19% 22% 33%

5% 6%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente

Revistas

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

127

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 13 61% 4 19% 2 10% 2 10% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 11 60% 3 17% 3 17% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Op. 4 67% 2 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 1 17% 4 66% 0 0% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 44: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los colaboradores manifiestan que los informes tienen cierto grado de eficacia,

son un medio adecuado para transmitir la información.

Interpretación:

El 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 61% de ASC y 60% de

ASP consideran que los informes son muy buenos para transmitir la información.

El 10% de ASC y 17% de ASP califican de regular a los informes como

herramienta comunicacional.

61% 60%

75% 67%

17%

50%

19% 17% 25%

33%

66%

50%

10%

17%

10% 6%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Informes

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

128

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 14 66% 4 19% 2 10% 0 0% 0 0% 1 5% 21 100%

ASP 8 44% 5 28% 4 22% 1 6% 0 0% 0 0% 18 100%

Caj. General 2 50% 1 25% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Op. 3 50% 2 33% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 45: Tabulación de Resultados

Análisis:

Se puede observar que los colaboradores califican al correo electrónico como un

buen medio para trasmitir la información, sin embargo existen áreas que afirman

no tener acceso a esta herramienta.

Interpretación:

El 83% de los oficiales de inversiones, 66% de ASC, 50% de cajeros generales,

50% de gerentes y 44% de ASP califican al correo electrónico como una

herramienta muy buena.

El 5% de ASC afirman no disponer de este tipo de herramienta comunicacional. El

10% de ASC, 17% de jefes operativos, 22% de ASP y 25% de cajeros generales

consideran regular al correo electrónico como herramienta comunicacional.

66%

44% 50% 50%

83%

50%

19% 28% 25%

33%

17%

50%

10%

22% 25% 17%

6% 5%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

Correo electrónico

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

129

FRECUENCIA MUY

BUENO % BUENO % REGULAR % MALO % PÉSIMO %

NO RECIBO

% Total TOTAL

ASC 18 85% 2 10% 1 5% 0 0% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 12 66% 4 22% 1 6% 0 0% 1 6% 0 0% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Op. 3 50% 3 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 2 33% 3 50% 0 0% 0 0% 1 17% 0 0% 6 100%

Figura 46: Tabulación de Resultados

Análisis:

Se puede observar que los colaboradores consideran que le intranet es medio

adecuado para transmitir la información, es importante tener en cuenta que todos

los colaboradores tienen acceso al mismo, por ende la información llega de

manera global.

Interpretación:

El 85% de los ASC, 83% de oficiales de inversiones, 66% de ASP, 33% de

gerentes y 25% de cajeros generales consideran al intranet como una herramienta

muy buena.

El 5% de ASC, 6% DE ASP califican como regular al intranet como una

herramienta comunicacional.

85%

66%

25%

50%

83%

33%

10%

22%

75%

50%

17%

50%

5% 6% 6% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente

Intranet

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO PÉSIMO NO RECIBO

130

13. De las siguientes herramientas de comunicación ¿Cuál considera que es la más utilizada para difundir información de la empresa?

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 5 24% 16 76% 21 100%

ASP 2 11% 16 89% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%

Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 47: Tabulación de Resultados

Análisis:

Se puede evidenciar que las reuniones formales es una herramienta que no es

usada muy frecuentemente para transmitir la información a los colaboradores.

Interpretación:

El 25% de cajeros generales consideran que las reuniones formales es la

herramienta comunicacional más utilizada para transmitir la información dentro de

la organización. El 24% de Asc, 11% de ASP, 17% de oficiales de inversiones y

17% de oficiales de inversiones consideran que las reuniones formales es la

herramienta comunicacional más utilizado.

24% 11%

25% 17% 17%

76% 89%

75%

100%

83% 83%

ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente

Reuniones Formales

UTILIZADA NO UTILIZADA

131

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 0 0% 21 100% 21 100%

ASP 6 33% 12 67% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 48: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los resultados se puede evidenciar que en cuanto a las reuniones

informales, son una herramienta que se usa con poca frecuencia.

Interpretación:

El 33% de ASP y el 17% de jefes operativos consideran que las reuniones

informales es la herramienta comunicacional más empleada para la transmisión de

la información.

33%

17%

100%

67%

100%

83%

100% 100%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Reuniones Informales

UTILIZADA NO UTILIZADA

132

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 6 29% 15 71% 21 100%

ASP 1 6% 17 94% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%

Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 49: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los colaboradores afirman que las carteleras con una herramienta que se utiliza

frecuentemente para transmitir información.

Interpretación:

El 29% de los ASC, 6% de ASP y 17% de oficiales de inversiones consideran que

las carteleras son el medio más utilizado por la organización para la trasmisión de

la información.

29%

6% 0% 0%

17%

0%

71%

94% 100% 100%

83%

100%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Carteleras

UTILIZADA NO UTILIZADA

133

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 1 5% 20 95% 21 100%

ASP 1 6% 17 94% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%

Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 50: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según la investigación realizada se puede evidenciar que los colaboradores

afirman que las revistas es una herramienta utilizada frecuentemente para la

transmisión de la información.

Interpretación:

El 17% de oficiales de inversiones, 6% de ASP y 5% de ASC consideran que las

revistas es la herramienta más empleada dentro de la organización, mientras que

el resto de áreas opinan todo lo contrario.

5% 6% 17%

95% 94% 100% 100%

83%

100%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Revistas

UTILIZADA NO UTILIZADA

134

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 2 10% 19 90% 21 100%

ASP 2 11% 16 89% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 1 17% 5 83% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 51: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que existe una división de

opiniones, ya que en ciertas áreas los informes son una herramienta que emplean

para transmitir la información, mientras que en otras áreas esta herramienta no es

empleada.

Interpretación:

El 50% de jefes operativos, 17% de oficiales de inversiones, 17% de gerentes,

11% de ASP, 10% de ASC consideran que los informes son el medio más

empleado por la organización para difundir la información a los colaboradores.

10% 11%

25%

50%

17% 17%

90% 89%

75%

50%

83% 83%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Informes

UTILIZADA NO UTILIZADA

135

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 14 67% 7 33% 21 100%

ASP 10 56% 8 44% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 3 50% 3 50% 6 100%

Figura 52: Tabulación de Resultados

Análisis:

La mayoría de colaboradores consideran recibir información por medio del correo

electrónico, lo cual es favorable ya que es una herramienta que permite que la

información que se envía es actualizada.

Interpretación:

El 83% de oficiales de inversiones, 67% de jefes operativos, 67% de ASC, 56% de

ASP, 50% de cajeros generales y el 50% de gerentes consideran que el correo

electrónico el medio más empleado para difundir la información.

67%

56% 50%

67%

83%

50%

33%

44% 50%

33%

17%

50%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Correo Electrónico

UTILIZADA NO UTILIZADA

136

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 14 67% 7 33% 21 100%

ASP 6 33% 12 67% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%

Inversiones 6 100% 0 0% 6 100%

Gerente 4 67% 2 33% 6 100%

Figura 53: Tabulación de Resultados

Análisis:

La mayoría de colaboradores afirman recibir información pro medio del intranet,

teniendo en cuenta que es un medio al cual todos los empleados tienen acceso.

Interpretación:

El 100% de oficiales de inversiones consideran que el intranet es el medio más

empleado por la organización para difundir la información.

El 67% de gerentes, 67% de jefes operativos, 67% de ASC, 50% de cajeros

generales y 33% de ASP consideran que el intranet es la herramienta de

comunicación más empleada para transmitir información.

67%

33%

50%

67%

100%

67%

33%

67%

50%

33%

0%

33%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente

INTRANET

UTILIZADA NO UTILIZADA

137

14. Señale 3 herramientas de comunicación por las cuales le gustaría recibir información

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 5 24% 16 76% 21 100%

ASP 4 22% 14 78% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 3 50% 3 50% 6 100%

Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 54: Tabulación de Resultados

Análisis:

Las reuniones formales son un medio que la mayoría de empleados utilizan para

transmitir la información, sin duda este tipo de herramientas a pesar de ser un

tanto antiguas no han dejado de ser utilizadas en las organizaciones.

Interpretación:

El 50% de cajeros generales y jefes operativos les gustaría recibir información por

medio de las reuniones formales.

El 33% de oficiales de inversiones, 24% de ASC, 22% de ASP y 17% de gerentes

les gustaría recibir información por medio de reuniones formales.

24% 22%

50% 50%

33%

17%

76% 78%

50% 50%

67%

83%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Reuniones Formales

UTILIZADA NO UTILIZADA

138

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 2 10% 19 90% 21 100%

ASP 6 33% 12 67% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 55: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según la investigación realizada se puede llegar a la conclusión que las reuniones

informales no son empleadas para transmitir información a los colaboradores.

Interpretación:

El 33% ASP, 17% de jefes operativos y 10% ASC les gustaría recibir información

por medio de reuniones informales.

10%

33%

17%

90%

67%

100%

83%

100% 100%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Reuniones Informales

UTILIZADA NO UTILIZADA

139

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 10 48% 11 52% 21 100%

ASP 4 22% 14 78% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe. Operativo 0 0% 6 100% 6 100%

Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%

Gerente 0 0% 6 100% 6 100%

Figura 56: Tabulación de Resultados

Análisis:

Se puede evidenciar que los colaboradores afirman que las carteleras son una

herramienta poco utilizada para la transmisión de la información, hay que tener

en cuenta que es una herramienta efectiva siempre y cuando esta sea bien

utilizada,

Interpretación:

El 48% de ASC y el 22% de ASP consideran que les gustaría recibir información

por medio de carteleras, mientras que el restante de colaboradores consideran

que no es necesario recibir información por medio de esta herramienta

comunicacional.

48%

22%

52%

78%

100% 100% 100% 100%

ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente

Carteleras

UTILIZADA NO UTILIZADA

140

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 2 10% 19 90% 21 100%

ASP 1 6% 17 94% 18 100%

Caj. General 0 0% 4 100% 4 100%

Jefe Operativo 0 0% 6 100% 6 100%

Inversiones 0 0% 6 100% 6 100%

Gerente 4 67% 2 33% 6 100%

Figura 57: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los colaboradores aseguran que las revistas no son un medio por el cual reciben

información, a este tipo de herramienta se lo puede sacar muchos beneficios

siempre y cuando sea bien utilizada.

Interpretación:

El 67% de gerentes, 10% de ASC y el 6% de ASP afirman que les gustaría recibir

información por medio de revistas, mientras que el resto del personal no desean

recibir información por medio de esta herramienta comunicacional.

10% 6%

67%

90% 94% 100% 100% 100%

33%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Revistas

UTILIZADA NO UTILIZADA

141

RECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 5 24% 16 76% 21 100%

ASP 2 11% 16 89% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 1 17% 5 83% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 58: Tabulación de Resultados

Análisis:

Se puede evidenciar que los informes son pocos utilizados, los colaboradores sin

duda reciben la información por medio de otro tipo d herramienta comunicacional.

Interpretación:

El 83% de oficiales de inversiones, 24% de ASC, 17% de gerentes, 17% de jefes

operativos y 11% de ASP afirman que desean recibir información por medio de

informes.

24%

11%

76%

89%

75%

100%

83% 83%

ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente

Informes

UTILIZADA NO UTILIZADA

142

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 17 81% 4 19% 21 100%

ASP 16 89% 2 11% 18 100%

Caj. General 1 25% 3 75% 4 100%

Jefe Operativo 5 83% 1 17% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 6 100% 0 0% 6 100%

Figura 59: Tabulación de Resultados

Análisis:

La mayoría de colaboradores afirman recibir información por medio del correo

electrónico, lo mismo es favorable ya que la información es actualizada e

inmediata.

Interpretación:

El 100% de gerentes afirman que les gustaría recibir información por medio del

correo electrónico.

El 83% de jefes operativos y oficiales de inversiones, 89% de ASP, 81% de ASC y

25% de cajeros generales les gustaría recibir información por medio del correo

electrónico.

81% 89%

25%

83% 83%

100%

19% 11%

75%

17% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Correo electrónico

UTILIZADA NO UTILIZADA

143

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 16 76% 5 24% 21 100%

ASP 18 100% 0 0% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%

Jefe Operativo 5 83% 1 17% 6 100%

Inversiones 5 83% 1 17% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 6 100%

Figura 60: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según el análisis se puede evidenciar que los colaboradores en su mayoría

afirman recibir información por medio del intranet, una herramienta efectiva ya que

proporciona a los empleados información actualizada y es interactiva.

Interpretación:

Al 100% de ASP les gustaría recibir información por medio del intranet.

El 76% de ASC, 75% de cajeros generales, 83% de jefes operativos, oficiales de

inversiones y gerentes afirman que desean recibir información por medio del

intranet.

24%

11%

25% 17% 17%

76% 75%

100%

83% 83%

ASC ASP Caj. General Jefe. Operativo Inversiones Gerente

Intranet

UTILIZADA NO UTILIZADA

144

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 6 29% 15 71% 21 100%

ASP 13 72% 5 28% 18 100%

Caj. General 2 50% 2 50% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%

Inversiones 2 33% 4 67% 6 100%

Gerente 1 17% 5 83% 6 100%

Figura 61: Tabulación de Resultados

Análisis:

Según el análisis se puede evidenciar que los colaboradores en su mayoría

afirman no recibir información por medio de los afiches, hay que tener en cuenta

que este tipo de herramientas comunicacionales normalmente son utilizados para

transmitir mensajes específicos.

Interpretación:

El 72% de ASP, 67% de jefes operativos, 50% de cajeros generales, 33% de

oficiales de inversiones, 29% de ASC y 17% de gerentes les gustaría recibir

información por medio de afiches.

29%

72%

50%

67%

33%

17%

71%

28%

50%

33%

67%

83%

ASC ASP Caj. General Jefe Operativo Inversiones Gerente

Afiches

UTILIZADA NO UTILIZADA

145

FRECUENCIA UTILIZADA % NO UTILIZADA % Total TOTAL

ASC 13 62% 8 38% 21 100%

ASP 10 56% 8 44% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 2 33% 6 100%

Inversiones 4 67% 2 33% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 6 100%

Figura 62: Tabulación de Resultados

Análisis:

Los trípticos son empleados para transmitir información con poca frecuencia, sin

embargo es una herramienta empleada por la empresa para informar.

Interpretación:

El 83% de gerentes, 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 67%

oficiales de inversiones, 62% ASC y 56% ASC les gustaría recibir información por

medio de trípticos.

62% 56%

75% 67% 67%

83%

38% 44%

25%

67%

33%

17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Inversiones Gerente

TRIPTICOS UTILIZADA NO UTILIZADA

146

FRECUENCIA JEFE

INMEDIATO % COMITÉ

INMEDIATO % RRHH Y

COMUNICACIÓN % TOTAL TOTAL

ASC 20 95% 1 5% 0 0% 21 100%

ASP 10 56% 8 44% 0 0% 18 100%

Caj. General 3 75% 1 25% 0 0% 4 100%

Jefe Operativo 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%

Oficial Inv. 4 67% 1 17% 1 17% 6 100%

Gerente 4 67% 2 33% 0 0% 6 100%

Figura 63: Tabulación de Resultados

Análisis:

En la mayoría los colaboradores afirman recibir la información por parte del jefe

inmediato, quien es el encargado de dirigir y guiar a los empleados ya que se

encuentra constantemente cerca.

Interpretación:

El 95% de ASC afirman recibir información sobre la empresa y sus actividades por

parte del jefe inmediato, mientras que el 5% asegura que reciben este tipo de

información por parte del comité inmediato.

El 56% de ASP, 75% de cajeros generales, 67% de jefes operativos, 67% de

oficiales de inversiones y 67% de gerentes aseguran recibir información por medio

del jefe inmediato.

95%

56%

75% 67% 67% 67%

5%

44%

25% 33%

17%

33% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. OficialInversiones

Gerente

15. ¿De quién recibe usted la información sobre la empresa y sus actividades?

JEFE INMEDIATO COMITÉ INMEDIATO RRHH Y COMUNICACIÓN

147

FRECUENCIA JEFE

INMEDIATO %

COMITÉ INMEDIATO

% RRHH Y

COMUNICACIÓN %

COMPAÑEROS DE ÁREA

% COMPAÑEROS

DE OTRAS ÁREAS

% TOTAL TOTAL

ASC 5 24% 5 24% 11 52% 0 0% 0 0% 21 100%

ASP 2 11% 11 61% 5 28% 3 17% 0 0% 18 100%

Caj. General

0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 4 100%

Jefe Op. 4 67% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%

Oficial Inv. 4 67% 1 17% 1 17% 0 0% 0 0% 6 100%

Gerente 5 83% 1 17% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%

Figura 64: Tabulación de Resultados

Análisis:

En cuanto a esta pregunta existe una variedad de opiniones según las diferentes

áreas, es importante analizar esta situación y determinar por medio de quien la

información llegara de una manera más certera y confiable hacia los

colaboradores.

Interpretación:

El 52% de ASC les gustaría recibir información por parte de RRHH y

Comunicación de la empresa. El 61% de ASP y 100% de cajeros generales les

gustaría recibir información por parte del comité inmediato. El 83% de gerentes,

67% de oficiales de inversiones y jefes operativos afirman desean recibir

información por parte del jefe inmediato.

24% 11%

67% 67%

83%

24%

61%

100%

17% 17% 17%

52%

28% 17% 17% 17%

ASC ASP Caj. General Jefe. Op. Oficial Inversiones Gerente

16. ¿De quién le gustaría recibir información sobre la empresa y sus actividades?

JEFE INMEDIATO COMITÉ INMEDIATO RRHH Y COMUNICACIÓN COMPAÑEROS DE ÁREA

148

4.2. Entrevistas

Gerente Agencia Quicentro

¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?

Actualmente existen mecanismos comunicaciones dentro de la organización, sin

embargo no todos los colaboradores los conocen por ende aún se presentan

falencias a nivel comunicacional.

¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la

organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros

métodos de comunicación?

Todas las herramientas con las que cuenta la organización son válidas siempre y

cuando sean utilizadas de manera correcta. La única sugerencia seria la

implementación de correo electrónico a todo el personal, ya que de esa manera se

evitaría distorsión en la información ya que llegaría directamente a todos os

colaboradores.

¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en

cuenta?

Si, efectivamente todas las sugerencias son válidas, se busca dar solución a las

mismas de manera inmediata.

¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?

Actualmente lo calificaría como excelente, ya que existe bastante compañerismo y

cooperación.

¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la

organización?

149

Creo que aún faltan más incentivos para que los colaboradores se sientan 100%

parte de la organización.

¿Qué debilidades cree que presenta la organización?

Considero que existe un gran problema en cuanto a la transmisión de la

información, ya que no llega directamente a todos los colaboradores, por tal razón

varias veces se distorsiona la misma.

¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?

Pienso que debería existir algún tipo de compensación por el trabajo bien hecho,

de esa manera los colaboradores realizarían el trabajo con mayor interés.

Gerente Agencia CCI

¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?

La comunicación dentro de la organización la calificaría eficiente, porque todas las

vías comunicacionales cumplen con su funcionalidad adecuadamente.

¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la

organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros

métodos de comunicación?

Si, son correctos y suficientes, sin embargo considero debería facilitar el uso de

todas las herramientas comunicacionales para todos los colaboradores de la

organización, de esa manera la comunicación sería más eficaz.

¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en

cuenta?

Si son tomadas en cuenta, es más las puertas siempre están abiertas para

cualquier sugerencia que puede surgir por parte de los colaboradores.

150

¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?

En este momento lo calificaría regular porque han existido algunas rotaciones de

personal, lo que ha ocasionado cierto grado de inestabilidad de todos los

colaboradores.

¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la

organización?

Aun considero que no, hay una gran falencia de identificación de los empleados

con la organización, he observado que no se sienten totalmente parte del banco.

¿Qué debilidades cree que presenta la organización?

Como lo mencione anteriormente considero que la principal falencia es la falta de

identificación de los empleados con la organización, buscar solucionar este tipo de

problemas creo que sería muy importante ya que de esa manera los

colaboradores realizarían un excelente trabajo, lo mismo que beneficiaría al

banco.

¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?

Un método que seguramente no fallará sería empezar por involucrar a los

empleados con las actividades que realice la empresa y también motivar el trabajo

que realizan.

151

Gerente Agencia República

¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?

Sinceramente regular ya que a pesar de que poseemos las herramientas

comunicacionales suficientes, no se les da el uso adecuado.

¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la

organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros

métodos de comunicación?

Bueno como anteriormente le menciones poseemos buenas herramientas

comunicacionales, que a pesar de ser buenas no son usadas adecuadamente,

teniendo en cuenta esto considero que sería mucho mejor saber utilizar las

herramientas ya existentes, de esa manera la empresa iría por mejor camino a

nivel interno.

¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en

cuenta?

Si, en caso de esta agencia es muy importante la opinión de los colaboradores, ya

que considero son el pilar fundamental para el crecimiento y buen desempeño de

la organización.

¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?

Lo calificaría excelente, ya que personalmente promuevo el compañerismo y

respeto, existe bastante unión entre todos los colaboradores.

¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la

organización?

Sí, todos somos un equipo que trabajamos con el fin de que el banco siga

creciendo, en otras palabras todo mi equipo de trabajo están puestos la camiseta

de la empresa.

152

¿Qué debilidades cree que presenta la organización?

Actualmente ninguna.

¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?

El incentivo económico por alcanzar y superar las metas propuestas, creo que

sería la mejor manera de motivar a los colaboradores.

Gerente Agencia Prensa

¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la organización actualmente?

La calificaría de buena, existe un flujo comunicacional aceptable, sin embargo

considero se deberían establecer mejoras porque a veces la comunicación es

confusa.

¿Considera que todos los métodos de comunicación que emplea la

organización son los correctos o piensa que deberían implementar otros

métodos de comunicación?

Considero que son muy bueno y n o es necesario implementar ninguno, sería

bueno darles un mejor uso a los métodos actuales.

¿Cuándo un colaborador hace alguna sugerencia es escuchado y tomado en

cuenta?

Siempre y cuando sean sugerencias válidas y con fundamentos las mismas son

tomadas en cuenta por parte de la gerencia y en caso de que sea necesario

transmitirla al resto de departamentos.

¿Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de su agencia?

Lo calificaría excelente, existe un muy buen ambiente de trabajo.

153

¿Considera que los colaboradores se sienten identificados con la

organización?

En realidad considero que falta bastante para que todo el equipo de trabajo se

sienta totalmente parte de la organización.

¿Qué debilidades cree que presenta la organización?

Falta de motivación al personal, creo que es la primera debilidad, teniendo en

cuenta que si mantenemos a los empleados contentos la organización ira de

pique y se verán buenos frutos en el futuro.

¿Propone algún método para motivar a los empleados de la organización?

.Incentivar a los empleados para que realicen bien su trabajo y principalmente

hacerles sentir importantes dentro de la organización.

154

4.3. Auditoría de Comunicación e Imagen

Se realizó dicha auditoría con el fin de identificar falencias en cuanto a la

comunicación dentro de UniBanco S.A., teniendo en cuenta que jamás se ha

realizado dicho análisis. Es importante determinar los puntos débiles de la

comunicación interna, ya que de esa manera se podrá satisfacer las necesidades

de los colaboradores, generando un buen ambiente de trabajo y aplicando las

herramientas comunicacionales correctamente, de tal manera que permita el

desarrollo y crecimiento de la organización.

Para realizar dicha Auditoría se aplicará cierta valoración, la misma que está

dividida por áreas lo cual permitirá filtrar la información de una manera más

precisa con el fin de identificar las falencias existentes y poder establecer

acciones directas en el área determinada. Las tres áreas que se emplearán son

las siguientes; Clima, Identidad y Comunicación.

Se aplicarán dos tipos de valoraciones que permitirán determinar los puntos

positivos y negativos de las áreas anteriormente mencionadas.

La Valoración por Deméritos que consiste en adjudicar un determinado número

de deméritos a los diferentes temas, teniendo en cuenta que el demérito expresa

incumplimiento en cierto grado o ausencia de aquello que debería existir en las

áreas antes mencionadas. Y la Valoración Porcentual Lineal de 0-10 que consiste

en otorgar puntos por aquellos aspectos en los que existe un buen cumplimiento,

reflejando el resultado final en forma de porcentaje.

Finalmente aplicando dichos métodos se obtendrán resultados más precisos, ya

que se identificará el índice de incumplimiento, así como también el cumplimiento

satisfactorio, que permitirán detectar en que un puntos está fallando la

organización a nivel comunicacional y se podrán tomar medidas correctivas

inmediatas.

155

4.4. Valoración por áreas

Área: Clima

Asistentes Servicios Caja

TABLA 4: Valoración por áreas – Clima – ASC

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el

personal. (2.1 al 2.6)

1

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1

3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de

área. (3.3)

0

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras

áreas. (3.4)

1

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación

profesional. (4)

1

TOTAL DEMÉRITOS 5

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-5/2(6)

IC= 58% de cumplimiento de las manifestaciones de clima de UniBanco, lo que

significa que existen serias falencias, ya que no se están cumpliendo de una

manera aceptable.

156

Área: Identidad

Asistentes Servicios Caja

TABLA 5 Valoración por áreas –Identidad – ASC

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por

parte del personal. (5)

1

2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por

parte del personal (6 y 7)

1

3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0

TOTAL DEMÉRITOS 2

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)

IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad lo que significa que

se cumplen de manera aceptable, por ende es necesario un control inmediato.

157

Área: Comunicación

Asistentes Servicios Caja

TABLA 6: Valoración por áreas – Comunicación – ASC

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 1

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 2

3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras

(12.3) 1

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 1

5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 1

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1

7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por

parte de la empresa. (8)

2

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte

de la empresa. (10)

0

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2

TOTAL DEMÉRITOS 11

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-11/2(10)

IC= 45% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que

significa que existen deficiencias en esta área.

158

Área: Clima

Asistentes servicios plataforma

TABLA 7: Valoración por áreas – Clima – ASP

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el

personal. (2.1 al 2.6)

1

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1

3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de

área. (3.3)

0

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras

áreas. (3.4)

2

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación

profesional. (4)

1

TOTAL DEMÉRITOS 6

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-6/2(6)

IC= 50% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que

esta área es muy deficiente y requiere mejorar inmediatas.

159

Área: Identidad

Asistentes Servicios Plataforma

TABLA 8: Valoración por áreas – Identidad – ASP

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por

parte del personal. (5)

2

2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por

parte del personal (6 y 7)

1

3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 1

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0

TOTAL DEMÉRITOS 4

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-4/2(4)

IC= 50% de cumplimiento de las manifestaciones del área de identidad lo que

significa que hay serias falencias, lo cual requiere un cambio inmediato.

160

Área: Comunicación

Asistente servicios plataforma

TABLA 9: Valoración por áreas – Comunicación – ASP

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1

3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras

(12.3) 1

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 1

5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 1

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1

7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 1

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por

parte de la empresa. (8)

1

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte

de la empresa. (10)

1

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2

TOTAL DEMÉRITOS 10

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-11/2(10)

IC= 45% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que

significa que existen ciertos aspectos que es necesario mejorar ya que presentan

falencias.

161

Área: Clima

Cajero general

TABLA 10: Valoración por áreas – Clima – Cajero General

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el

personal. (2.1 al 2.6)

0

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1

3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de

área. (3.3)

1

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras

áreas. (3.4)

0

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación

profesional. (4)

1

TOTAL DEMÉRITOS 4

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-4/2(6)

IC= 66% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que se

cumple, pero existen ciertas falencias.

162

Área: Identidad

Cajero general

TABLA 11: Valoración por áreas – Identidad – Cajero General

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por

parte del personal. (5)

1

2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por

parte del personal (6 y 7)

1

3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0

TOTAL DEMÉRITOS 2

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)

IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que

existen pequeñas falencias que hay que tomar en cuenta.

163

Área: Comunicación

Cajero general

TABLA 12: Valoración por áreas – Comunicación – Cajero General

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 0

3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras

(12.3) 1

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 0

5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 0

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1

7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por

parte de la empresa. (8)

0

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte

de la empresa. (10)

0

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2

TOTAL DEMÉRITOS 4

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-4/2(10)

IC= 80% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales lo que

significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.

164

Área: Clima

Jefe Operativo

TABLA 13: Valoración por áreas – Clima – Jefe Operativo

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el

personal. (2.1 al 2.6)

0

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 0

3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de

área. (3.3)

0

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras

áreas. (3.4)

0

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación

profesional. (4)

0

TOTAL DEMÉRITOS 1

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-1/2(6)

IC= 91% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que se

encuentra en condiciones óptimas y se cumplen de manera satisfactoria.

165

Área: Identidad

Jefe Operativo

TABLA 14: Valoración por áreas – Identidad – Jefe Operativo

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por

parte del personal. (5)

1

2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por

parte del personal (6 y 7)

1

3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0

TOTAL DEMÉRITOS 2

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)

IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad lo que significa que

se cumple, sin embarga existen ciertos aspectos que aún tienen falencias.

166

Área: Comunicación

Jefe Operativo

TABLA 15: Valoración por áreas - Comunicación – Jefe Operativo

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1

3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras

(12.3) 1

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 0

5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 0

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 1

7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por

parte de la empresa. (8)

0

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte

de la empresa. (10)

0

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 1

TOTAL DEMÉRITOS 4

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-4/2(10)

IC= 80% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que

significa que se cumplen de manera aceptable.

167

Área: Clima

Oficial de Inversiones

TABLA 16: Valoración por áreas – Clima – Oficial de Inversiones

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el

personal. (2.1 al 2.6)

1

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1

3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de

área. (3.3)

1

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras

áreas. (3.4)

0

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación

profesional. (4)

1

TOTAL DEMÉRITOS 5

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-5/2(6)

IC= 58% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo cual significa que

existen serias falencias en esta área, por lo cual es necesario tomar medidas

inmediatas.

168

Área: Identidad

Oficial de Inversiones

TABLA 17: Valoración por áreas – Identidad – Oficial de inversiones

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por

parte del personal. (5)

1

2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por

parte del personal (6 y 7)

1

3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 0

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 0

TOTAL DEMÉRITOS 2

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-2/2(4)

IC= 75% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo cual significa

que se está cumpliendo de una manera satisfactoria, sin embargo que existen

ciertos puntos que se deben tomar en cuenta.

169

Área: Comunicación

Oficial de Inversiones

TABLA 18: Valoración por áreas – Comunicación – Oficial de Inversiones

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMERITO

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 1

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1

3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras

(12.3) 1

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 0

5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 1

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) 0

7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 0

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por

parte de la empresa. (8)

0

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte

de la empresa. (10)

0

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2

TOTAL DEMÉRITOS 6

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-6/2(10)

IC= 70% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que

significa que existen ciertas deficiencias ya se cumplen los requisitos con

resultados mínimos.

170

Área: Clima

Gerente

TABLA 19: Valoración por áreas – Clima – Gerente

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el

personal. (2.1 al 2.6)

1

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la empresa (3.1) 1

3 Grado de relación que mantiene con su superior. (3.2) 1

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de

área. (3.3)

1

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras

áreas. (3.4)

1

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación

profesional. (4)

0

TOTAL DEMÉRITOS 5

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(6)-5/2(6)

IC= 58% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que

existen áreas con deficiencias, por ende es indispensable un análisis d las

mismas.

171

Área: Identidad

Gerente

TABLA 20: Valoración por áreas – Identidad – Gerente

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por

parte del personal. (5)

1

2 Grado de conocimiento de los productos de la empresa por

parte del personal (6 y 7)

0

3 Nivel de identificación con la organización (1.1) 1

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2) 1

TOTAL DEMÉRITOS 3

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(4)-3/2(4)

IC= 62% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad lo que significa

que se cumplen, sin embargo existen ciertos aspectos que requieren de un

cambio.

172

Área: Comunicación

Gerente

TABLA 21: Valoración por áreas – Comunicación – Gerente

ÍTEM DESCRIPICIÓN DEMÉRITO

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1) 0

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales (12.2) 1

3 Grado de eficacia de la información emitida en carteleras

(12.3) 1

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4) 1

5 Grado de eficacia de los informes (12.5) 0

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6) O

7 Grado de eficacia del intranet (12.7) 1

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por

parte de la empresa. (8)

0

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte

de la empresa. (10)

0

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13) 2

TOTAL DEMÉRITOS 6

IC= 2N-Dt/2N; IC=2(10)-6/2(10)

IC= 70% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que

significa que se cumplen los requisitos con resultados mínimos.

173

4.5. Valoración Porcentual lineal

Área: Clima

Asistentes Servicios Caja

TABLA 22: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASC

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)

X

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la

empresa (3.1) X

3 Grado de relación que mantiene con su

superior. (3.2) X

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)

X

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)

X

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X

Total Frecuencias 0 0 0 1 4 1

IC= (48/60) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de manera aceptable.

174

Área: Identidad

Asistentes Servicios Caja

TABLA 23: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASC

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)

X

2 Grado de conocimiento de los productos de

la empresa por parte del personal (6 y 7) X

3 Nivel de identificación con la organización

(1.1) X

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)

X

Total Frecuencias 0 0 0 1 1 2

IC= (34/40) x100 IC= 0.85*100% = 85% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los requisitos de forma satisfactoria.

175

Área: Comunicación

Asistentes Servicios Caja

TABLA 24: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASC

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)

X

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales

(12.2) X

3 Grado de eficacia de la información emitida

en carteleras (12.3) X

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)

X

5 Grado de eficacia de los informes (12.5)

X

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)

X

7 Grado de eficacia del intranet (12.7)

X

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)

X

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)

X

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)

X

Total Frecuencias 0 0 3 0 5 2

IC= (80/100) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.

176

Área: Clima

Asistentes Servicios Plataforma

TABLA 25: Valoración Porcentual Lineal – Clima – ASP

GRADO DE VALORACIÓN

ITEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)

X

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la

empresa (3.1) X

3 Grado de relación que mantiene con su

superior. (3.2) X

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)

X

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)

X

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X

Total Frecuencias 0 0 0 0 5 1

IC= (50/60) x100 IC= 0.83*100% = 83% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de forma satisfactoria.

177

Área: Identidad

Asistentes Servicios Plataforma

TABLA 26: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – ASP

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)

X

2 Grado de conocimiento de los productos de

la empresa por parte del personal (6 y 7) X

3 Nivel de identificación con la organización

(1.1) X

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)

X

Total Frecuencias 0 1 0 0 2 1

IC= (28/40) x100 IC= 0.70*100% = 70% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados mínimos, es conveniente mejoras.

178

Área: Comunicación

Asistentes Servicios Plataforma

TABLA 27: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – ASP

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)

X

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales

(12.2) X

3 Grado de eficacia de la información emitida

en carteleras (12.3) X

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)

X

5 Grado de eficacia de los informes (12.5)

X

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)

X

7 Grado de eficacia del intranet (12.7)

X

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)

X

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)

X

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)

X

Total Frecuencias 0 1 1 3 5 0

IC= (64/100) x100 IC= 0.64*100% = 64% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos mínimos es indispensable correcciones inmediatas.

179

Área: Clima

Cajero General

TABLA 28: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Cajero General

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)

X

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la

empresa (3.1) X

3 Grado de relación que mantiene con su

superior. (3.2) X

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)

X

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)

X

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X

Total Frecuencias 0 0 0 0 1 5

IC= (58/60) x100 IC= 0.96*100% = 96% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de forma excelente.

180

Área: Identidad

Cajero General

TABLA 29: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)

X

2 Grado de conocimiento de los productos de

la empresa por parte del personal (6 y 7) X

3 Nivel de identificación con la organización

(1.1) X

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)

X

Total Frecuencias 0 0 0 0 2 2

IC= (36/40) x100 IC= 0.90*100% = 90% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados de manera excelente.

181

Área: Comunicación

Cajero General

TABLA 30: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Cajero General

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)

X

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales

(12.2) X

3 Grado de eficacia de la información emitida

en carteleras (12.3) X

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)

X

5 Grado de eficacia de los informes (12.5)

X

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)

X

7 Grado de eficacia del intranet (12.7)

X

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)

X

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)

X

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)

X

Total Frecuencias 1 0 0 0 2 7

IC= (86/100) x100 IC= 0.86*100% = 86% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos de forma satisfactoria.

182

Área: Clima

Jefe Operativo

TABLA 31: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Jefe Operativo

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)

X

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la

empresa (3.1) X

3 Grado de relación que mantiene con su

superior. (3.2) X

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)

X

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)

X

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X

Total Frecuencias 0 0 0 0 2 4

IC= (56/60) x100 IC= 0.93*100% = 93% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos de forma excelente.

183

Área: Identidad

Jefe Operativo

TABLA 32: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Cajero General

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)

X

2 Grado de conocimiento de los productos de

la empresa por parte del personal (6 y 7) X

3 Nivel de identificación con la organización

(1.1) X

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)

X

Total Frecuencias 0 0 0 1 0 3

IC= (36/40) x100 IC= 0.90*100% = 90% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados de manera excelente.

184

Área: Comunicación

Jefe Operativo

TABLA 33: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Jefe Operativo

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)

X

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales

(12.2) X

3 Grado de eficacia de la información emitida

en carteleras (12.3) X

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)

X

5 Grado de eficacia de los informes (12.5)

X

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)

X

7 Grado de eficacia del intranet (12.7)

X

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)

X

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)

X

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)

X

Total Frecuencias 0 1 0 0 3 5

IC= (76/100) x100 IC= 0.76*100% = 76% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos de manera aceptable.

185

Área: Clima

Oficial de Inversiones

TABLA 34: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Oficial de Inversiones

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)

X

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la

empresa (3.1) X

3 Grado de relación que mantiene con su

superior. (3.2) X

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)

X

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)

X

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X

Total Frecuencias 0 0 0 1 4 1

IC= (48/60) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos con resultados aceptables.

186

Área: Identidad

Oficial de Inversiones

TABLA 35: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Oficial de Inversiones

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)

X

2 Grado de conocimiento de los productos de

la empresa por parte del personal (6 y 7) X

3 Nivel de identificación con la organización

(1.1) X

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)

X

Total Frecuencias 0 0 0 0 2 2

IC= (36/40) x100 IC= 0.90*100% = 90% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los resultados de manera excelente.

187

Área: Comunicación

Oficial de Inversiones

TABLA 36: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Oficial de Inversiones

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)

X

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales

(12.2) X

3 Grado de eficacia de la información emitida

en carteleras (12.3) X

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)

X

5 Grado de eficacia de los informes (12.5)

X

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)

X

7 Grado de eficacia del intranet (12.7)

X

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)

X

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)

X

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)

X

Total Frecuencias 0 0 1 2 2 5

IC= (82/110) x100 IC= 0.82*100% = 82% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.

188

Área: Clima

Gerente

TABLA 37: Valoración Porcentual Lineal – Clima – Gerente

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de satisfacción sobre los beneficios que recibe el personal. (2.1 al 2.6)

X

2 Nivel de crecimiento personal dentro de la

empresa (3.1) X

3 Grado de relación que mantiene con su

superior. (3.2) X

4 Nivel de relación que mantiene con los compañeros de área. (3.3)

X

5 Grado de relación que tiene con compañeros de otras áreas. (3.4)

X

6 Grado de conocimiento del sistema de evaluación profesional. (4) X

Total Frecuencias 0 0 0 1 4 1

IC= (48/60) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de clima, lo que significa que cumple con los requisitos con resultados aceptables.

189

Área: Identidad

Gerente

TABLA 38: Valoración Porcentual Lineal – Identidad – Gerente

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de conocimiento de la misión de la empresa por parte del personal. (5)

X

2 Grado de conocimiento de los productos de

la empresa por parte del personal (6 y 7) X

3 Nivel de identificación con la organización

(1.1) X

4 Grado de pertenencia hacia la organización (1.2)

X

Total Frecuencias 0 0 0 0 4 0

IC= (32/40) x100 IC= 0.80*100% = 80% de cumplimiento de las manifestaciones de identidad, lo que significa que cumple con los requisitos con resultados aceptables.

190

Área: Comunicación

Gerente

TABLA 39: Valoración Porcentual Lineal – Comunicación – Gerente

GRADO DE VALORACIÓN

ÍTEM DESCRIPCIÓN 0 2 4 6 8 10

1 Grado de eficacia de las reuniones formales (12.1)

X

2 Nivel de eficacia de la reuniones informales

(12.2) X

3 Grado de eficacia de la información emitida

en carteleras (12.3) X

4 Nivel de eficacia de las revistas (12.4)

X

5 Grado de eficacia de los informes (12.5)

X

6 Nivel de eficacia del correo electrónico (12.6)

X

7 Grado de eficacia del intranet (12.7)

X

8 Nivel de eficacia percibida de la información emitida por parte de la empresa. (8)

X

9 Grado de satisfacción con la información emitida por parte de la empresa. (10)

X

10 Nivel de empleo de las herramientas informativas (13)

X

Total Frecuencias 0 1 0 3 2 4

IC= (73/100) x100 IC= 0.73*100% = 73% de cumplimiento de las manifestaciones comunicacionales, lo que significa que cumple los requisitos con resultados aceptables.

191

4.6. Valoración Global

TABLA 40: Valoración Global - Clima

ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN % CALIFICACIÓN INTERPETACIÓN

Asistente Servicios Caja 6 60 48 80% Bueno Cumple los requisitos

de forma satisfactoria.

Asistente Servicios Plataforma 6 60 50 83% Bueno Cumple los requisitos

de forma satisfactoria.

Cajero General 6 60 58 96% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.

Jefe Operativo 6 60 56 93% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.

Oficial de Inversiones 6 60 48 80% Bueno Cumple los requisitos

de forma satisfactoria.

Gerente 6 60 48 80% Bueno Cumple los requisitos

de forma satisfactoria.

TOTAL 36 360 308 85% Bueno Cumple los requisitos

de forma satisfactoria.

192

TABLA 41: Valoración Global - Identidad

ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN % CALIFICACIÓN INTERPETACIÓN

Asistente Servicios Caja

4 40 34 85% Bueno Cumple los requisitos de forma satisfactoria.

Asistente Servicios Plataforma

4 40 28 70% Aceptable

Cumple los requisitos con resultados

mínimos. Conveniente mejoras.

Cajero General

4 40 36 90% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.

Jefe Operativo

4 40 36 90% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.

Oficial de Inversiones

4 40 36 90% Excelente Cumple los requisitos de forma excelente.

Gerente

4 40 32 80% Bueno Cumple los requisitos de forma satisfactoria.

TOTAL 24 240 202 84% Bueno Cumple los requisitos de forma satisfactoria.

193

TABLA 42: Valoración Global - Comunicación

ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN % CALIFICACIÓN INTERPETACIÓN

Asistente Servicios Caja 10 100 80 80% Bueno Cumple los requisitos con

resultados aceptables.

Asistente Servicios Plataforma 10 100 64 64% No aceptable Cumple los requisitos con

resultados mínimos. Conviene mejoras.

Cajero General 10 100 86 86% Bueno Cumple los requisitos de

forma satisfactoria. (Superior a la media)

Jefe Operativo 10 100 76 76% Aceptable Cumple los requisitos con

resultados aceptables.

Oficial de Inversiones 10 100 82 82% Bueno Cumple los requisitos de

forma satisfactoria. (Superior a la media)

Gerente 10 100 73 73% Aceptable Cumple los requisitos con

resultados aceptables.

TOTAL 60 600 461 77% Aceptable Cumple los requisitos con

resultados aceptables.

194

4.7. Tabla Global

TABLA 43: Tabla Global

ÁREAS N° ÍTEMS PUNT. MAX. PUNTUACIÓN PORCENTAJE INTERPETACIÓN

Área Clima

36 360 308 85%

Cumple los requisitos de forma

satisfactoria. (superior a la media)

Área Identidad

24 240 202 84%

Cumple los requisitos de forma

satisfactoria. (superior a la media)

Área Comunicación

60 600 461 77%

Cumple los requisitos con

resultados aceptables.

195

CAPÍTULO V

Conclusiones y Recomendaciones

5.1. Conclusiones cualitativas y cuantitativas

- Se concluye que existe un gran porcentaje de personal nuevo que forma

parte de la organización, en un rango de cero a un año.

- Existe un gran porcentaje de empleados que actualmente no se sienten

identificados con UniBanco S.A., a pesar de ser parte de ella por varios

años.

- A nivel general se identifica que los colaboradores no se sienten

importantes para la organización y las actividades q realiza la misma.

- Varios de los beneficios proporcionados por la organización, no satisfacen

en su totalidad a los colaboradores, como por ejemplo el seguro privado,

seguro de vida, servicio odontológico y acceso de préstamos.

- De la investigación realizada se concluye que existe una gran cantidad de

herramientas comunicacionales que posee la empresa, las cuales no son

aprovechadas en su totalidad.

- El personal se siente conforme con el sistema de evaluación que emplea la

organización, gracias a que mediante dicho sistema existe la oportunidad

del crecimiento de los colaboradores dentro de UniBanco S.A.

196

- Teniendo en cuenta los resultados del nivel de conocimiento de la misión de

UniBanco S.A. por parte del personal, se llega al resultado que es

deficiente, ya que existe un gran porcentaje que desconoce la misma.

- Un gran porcentaje del personal concluye que actualmente existe un buen

ambiente laboral dentro de la organización.

- El personal encuestado que labora en UniBanco S.A, concuerda en que les

gustaría recibir otro tipo de información por parte de la empresa.

- En cuanto a nivel gerencial recomiendan la implementación de correo

electrónico a todo el personal con el fin de que la información siempre sea

precisa y oportuna.

- No existe un adecuado conocimiento de los productos de la organización

por parte de un gran porcentaje del personal.

5.2. Recomendaciones:

- Es recomendables que se dé la utilidad adecuada a las herramientas de

comunicación, es decir explotar todo el potencial de las mismas, con el fin

de obtener muy buenos resultados.

- Es importante tomar en cuenta las opiniones de los colaboradores, ya que

de esa manera se podrá satisfacer sus necesidades y por ende se

obtendrán resultados favorables para la organización.

- Se recomienda incluir a los colaboradores en las decisiones que tome la

organización, para que estos sientan pertenencia con la misma y se sientan

identificados.

197

- La comunicación es lo más importante dentro de la organización, por ende

es necesario que exista una buena comunicación que esta sea confiable,

certeza y precisa.

198

CAPÍTULO VI

La Propuesta

Después de la investigación realizada y los resultados que arrojó la auditoría

de comunicación e imagen de UniBanco S.A., es importante tomar en cuenta el

estado comunicacional en el que se encuentra la organización, y tomar

medidas inmediatas que permitirán el mejoramiento continuo dentro de la

organización, por tal razón se proponen las siguientes sugerencias:

- Dar a conocer e incentivar la importancia de la misión de la empresa a todo

el personal, para que por medio de este punto exista mayor grado de

identificación del personal con la organización.

- Es necesario que todo el personal este totalmente informado de los

productos que oferta UniBanco S.A., para evitar la incertidumbre e

involucrar al personal con la organización.

- Establecer propuestas continuas enfocadas hacia el personal, lo cual

permitirá la satisfacción y superación del mismo.

- Explotar y mejorar en su totalidad las herramientas comunicacionales que

posee la organización, para mantener bien informado a todo el personal

sobre todas las actividades y procesos que realice la empresa.

- Educar al personal sobre el buen uso de las herramientas

comunicacionales para que estás sean eficientes.

- Crear un plan de incentivos hacia el personal para lograr la satisfacción del

mismo.

199

- Elaborar un plan comunicacional con el fin de fortalecer todos los aspectos

comunicacionales, para elevar la satisfacción de los colaboradores, lo

mismo que permitirá a la empresa contar con una comunicación eficiente

que van de la mano con los lineamientos de la empresa.

6.1. Diseño de propuesta de comunicación interna

Por medio de la investigación realizada, en el siguiente capítulo se presenta un

plan de comunicación interna, el mismo que permitirá implementar estrategias y

tácticas, por medio de las cuales se solucionaran los problemas existentes a nivel

comunicacional en UniBanco S.A.

El propósito principal del plan de comunicación interna es brindar acciones

adecuadas que estén acorde a la situación actual de la organización, las mismas

que permitirán mantener a la empresa estable en cuanto a lo que respecta a

comunicación, por medio de la elaboración de objetivos, estrategias, tácticas y

finalmente el control del cumplimiento de las mismas.

200

6.2. Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Existe buen ambiente laboral.

- Empleados conformes con el

sistema de evaluación que

emplea UniBanco S.A.

- Existe apertura y buena

relación con los superiores.

- UniBanco S.A. tiene buena

imagen ante el público interno.

- Cuenta con una filosofía

corporativa.

- La organización se encuentra

abierta a nuevas propuestas

para su mejoramiento interno.

- Falta de reuniones frecuentes con

los colaboradores.

- Mal uso de las herramientas

comunicacionales.

- Desconocimiento de la misión por

parte de los colaboradores.

- Falta de capacitaciones

constantes.

- Desconocimiento de productos que

posee la organización por parte de

los colaboradores.

- Mala comunicación entre áreas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Agencias ubicadas en lugares

estratégicos.

- Servicios y productos atractivos

hacia el público objetivo.

- Sistema tecnológico avanzado.

- Página web actualizada,

atractiva e interactiva.

- Rapidez y agilidad en procesos.

- Mala reputación de algunos

productos por parte del resto de

públicos.

- Falta de posicionamiento en el

mercado.

- Escases de publicidad.

- Gobierno, debido a que sus

mandatos pueden perjudicar al

sector bancario.

- Competencia a nivel nacional.

201

6.3. Matriz causa y efecto

MATRIZ CAUSA Y EFECTO

CAUSA EFECTO PROBLEMAS

COMUNICACIONALES

1

Falta de interés por usar adecuadamente

las herramientas comunicacionales.

Poca aceptación de las herramientas

comunicacionales.

Las herramientas comunicacionales no son

empleadas adecuadamente, no se aprovecha su

funcionalidad.

2

No se prioriza a los colaboradores, no

existe motivación por parte de la

organización.

Falta de interés de los colaboradores al

desempeñar el trabajo.

No se incentiva de la mejor manera a la participación,

motivación e integración de los empleados.

3

Escases de difusión de los productos que posee la organización

hacia el púbico interno.

Bajo nivel al promocionar los productos que posee la empresa hacia el público

externo.

Los empleados desconocen los productos que se

ofertan en la organización.

4 Falta de difusión de la misión de la empresa

hacia los trabajadores.

El público interno desconoce la misión de la

empresa.

Falta de una identidad institucional que permita

conocer a los trabajadores hacia donde se dirige la

organización.

5

No existe una inducción al personal

nuevo que ingresa a la organización.

El personal desconoce o confunde la misión de la

empresa.

La misión de la organización es desconocida por una

gran parte de los empleados.

202

6.4. Objetivo General

Diseñar un plan de comunicación para UniBanco S.A., con el fin de mejorar la

comunicación interna y su cultura corporativa en el lapso de 9 meses.

6.5. Objetivos Específicos

- Fortalecer y optimizar las herramientas comunicacionales existentes en

UniBanco S.A., para lograr el uso eficaz de las mismas en un lapso de 3

meses.

- Difundir la filosofía corporativa y los productos que oferta UniBanco S.A.

hacia el público interno en un lapso de 3 meses.

- Motivar a los colaboradores con el fin de lograr su satisfacción personal y

sentido de pertenencia con la organización, en un lapso de 3 meses.

203

6.6. Plan de Comunicación Interno

- Objetivo Específico: Fortalecer y optimizar las herramientas comunicacionales existentes en UniBanco S.A.,

para lograr el uso eficaz de las mismas en un lapso de 3 meses.

Estrategias Tácticas Actividades

1.1. Informar al público interno sobre

las herramientas

comunicacionales existentes en

UniBanco S.A., y el uso

apropiado de las mismas.

1.2. Creación y reestructuración de

herramientas comunicacionales

para generar interés en el

personal.

1.1.1. Difusión de las herramientas de

comunicación existentes, sus

beneficios y políticas de uso.

1.2.1. Reestructuración del intranet.

1.1.1.1. Exposición por parte de

recursos humanos sobre el

uso adecuado de las

herramientas

comunicacionales hacia el

personal.

1.1.1.2. Ubicar en el intranet las

herramientas

comunicacionales

existentes.

1.2.1.1. Insertar en el intranet

noticias actualizadas del

mundo y de la organización.

204

1.2.2. Implementar una cartelera

informativa.

1.2.3. Insertar un buzón de

sugerencias interno.

1.2.1.2. Crear una dirección de

correo electrónico para todo

el personal con el fin de

mantenerlos informados,

con sus restricciones

correspondientes.

1.2.1.3. Rediseño de la página

web.(ANEXO 1)

1.2.2.1. Colocar en cada agencia una

cartelera que sea accesible para todo

el personal, en la cual se incluirá

información importante y actualizada.

(ANEXO 2)

1.2.2.2. Actualizar la información de

las carteleras semanalmente y

seleccionar un responsable.

1.2.3.1. Implementar en cada agencia

un buzón de sugerencias, en el cual

los empleados podrán escribir sus

205

1.2.3. Realizar reuniones informativas

y de trabajo.

comentarios, los mismos que serán

revisados mensualmente, con el fin de

conocer la opinión de los

colaboradores y mejorar los aspectos

señalados. (ANEXO 3)

1.2.3.2. Seleccionar un encargado

para dicha actividad.

1.2.3.1. Programar reuniones

mensuales en cada agencia, para

solucionar problemas existentes y

mejorar procesos.

1.2.3.2. Permitir que todos los

colaboradores sean partícipes activos

de las reuniones con el fin de recopilar

la mayor cantidad de información y

sugerencias.

206

- Objetivo Específico: Difundir la filosofía corporativa y los productos que oferta UniBanco S.A. hacia el público

interno en un lapso de 3 meses.

Estrategias Tácticas Actividades

2.1. Difundir los productos que

maneja la organización hacia el

público interno.

2.2. Dinamizar el núcleo ideológico

de UniBanco.

2.1.1. Realizar inducciones a todo el

personal nuevo y antiguo de

UniBanco.

2.2.1. Difundir a nivel interno la

misión, visión y valores de la

organización.

2.1.1.1. Programar inducciones en

las cuales se dará a conocer

los productos que posee la

organización y sus

beneficios.

2.1.1.2. Entregar un folleto a los

colaboradores con

información básica de los

productos de la

organización. (ANEXO 4)

2.2.1.1. Implementación de

protectores de pantalla con

la misión y visión de la

organización. (ANEXO 5)

2.2.1.2. Desayuno en el cual se dará

a conocer a los empleados

207

el núcleo ideológico de la

organización.

2.1.1.3. Uso de la cartelera en la

cual se presentará un valor

mensualmente.

2.1.1.4. Entrega de jarros al personal

con los valores corporativos

escritos en los mismos.

(ANEXO 6)

208

- Objetivo Específico: Motivar a los colaboradores con el fin de lograr su satisfacción personal y sentido de

pertenencia con la organización, en un lapso de 3 meses.

Estrategias Tácticas Actividades

3.1. Creación de actividades

motivadoras hacia el público

interno.

3.1.1. Programar charlas y talleres

motivacionales.

3.1.2. Realizar actividades deportivas

y sociales para lograr la

integración del público interno.

3.1.1.1. Realizar charlas y talleres

motivacionales en los cuales

se tomarán temas de

liderazgo, innovación,

creatividad, desarrollo

personal y manejo de estrés.

(ANEXO 7)

3.1.2.1. Organizar una mañana

deportiva, la misma que será

el inicio de una serie de

campeonatos de las

diferentes disciplinas: fútbol,

básquet y ecuavoley.

(ANEXO 8)

3.1.2.2. Organizar un paseo

institucional que servirá para

209

3.2. Desarrollar un plan de

incentivos hacia el personal

3.2.1. Reconocimientos hacia el

público interno por desempeño

laboral y fechas especiales.

la integración del personal.

3.2.1.1. Elección del empleado del

mes y entrega de un

reconocimiento.(ANEXO 9)

3.2.1.2. Incentivos económicos por

cumplimiento de metas.

3.2.1.3. Publicación de cumpleaños

de los colaboradores en

Intranet/carteleras y entrega

de un presente. (ANEXO 10)

3.2.1.4. Reconocimiento hacia los

colaboradores por años de

labor en la organización

3.2.1.5. Entrega de presentes en

días especiales como el día

de la madre, día del padre,

navidad. (ANEXO 11)

210

6.7. Matriz de Evaluación

Objetivo Tipo de Objetivo

Táctica Nivel de

Evaluación

Mecanismo de

Evaluación Indicadores

Fortalecer y optimizar las herramientas

comunicacionales existentes en

UniBanco S.A., para lograr el uso

eficaz de las mismas en un

lapso de 3 meses.

Informativo

Difusión de las herramientas de comunicación existentes, sus beneficios y políticas de uso.

Básico

Observación. Porcentaje

de aceptación.

Reestructuración del intranet Sondeos de

Opinión y encuestas.

Nivel de Acogida por

parte del público interno.

Implementar una cartelera informativa.

Sondeos de Opinión

Porcentaje de

satisfacción del

personal.

Insertar un buzón de sugerencias interno.

Sondeos de Opinión

Nivel de Aceptación.

Realizar reuniones informativas y de trabajo.

Conteo de Asistentes

Número de asistentes a

las reuniones.

211

Difundir la filosofía

corporativa y los productos que

oferta UniBanco S.A. hacia el

público interno en un lapso de 3

meses.

Persuasivo

Realizar inducciones a todo el

personal nuevo y antiguo de UniBanco

Intermedio

Asistencia del personal.

Porcentaje de

participación del

personal.

Difundir a nivel interno la misión, visión y valores de la organización.

Sondeos de Opinión para medir el nivel de retención del personal.

Nivel de acogida.

Motivar a los colaboradores con el fin de

Motivacional Programar charlas y talleres

motivacionales. Avanzado

Seguimiento y asistencia del personal.

Número de asistentes.

212

lograr su satisfacción personal y sentido de

pertenencia con la organización, en un lapso de 3

meses.

Realizar actividades deportivas y sociales para lograr la integración del

público interno.

Percepción del personal y sondeos de

opinión.

Cambios de actitud.

Reconocimientos hacia el público interno por desempeño laboral y

fechas especiales.

Encuestas y sondeos de

opinión.

Cambios de actitud.

213

6.8. Cronograma

TÁCTICA MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1.1.1. Difusión de las herramientas de comunicación existentes, sus beneficios y políticas de uso. X X

1.2.1. Reestructuración del intranet. X

1.2.2. Implementar una cartelera informativa. X X

1.2.3. Insertar un buzón de sugerencias interno. X

1.2.3. Realizar reuniones informativas y de trabajo. X X

2.1.1.Realizar inducciones a todo el personal nuevo y antiguo de UniBanco X X X

2.2.1. Difundir a nivel interno la misión, visión y valores de la organización. X X

3.1.1. Programar charlas y talleres motivacionales. X X X

3.1.2.Realizar actividades deportivas y sociales para lograr la integración del público interno X X

3.2.1. Reconocimientos hacia el público interno por desempeño laboral y fechas especiales. X

214

6.9. Conclusiones y Recomendaciones

- La comunicación es el pilar fundamental dentro de una organización, ya

que juega un papel muy importante en el desarrollo de la misma, permite al

público interno interactuar entre sí y mantenerse informado

constantemente.

- La variedad de herramientas comunicacionales con las que cuenta

UniBanco son de gran importancia ya que permiten transmitir los mensajes

por varios medios y por ende mantiene a todo el personal bien informado.

- Se ha podido evidenciar que el clima laboral juega un papel muy importante

dentro de la organización, ya que de ello depende el desempeño dentro de

la organización.

- Gracias a la auditoría de comunicación que se ha realizado en UniBanco

se han podido evidenciar varias falencias en cuanto a comunicación, una

de las principales es el mal uso de las herramientas comunicacionales, que

a pesar de poseer una gran variedad, no se les brinda la utilidad necesaria.

- Los empleados son la base de la organización, por tal razón es importante

hacerlos sentir parte de la misma, dentro de esta investigación hemos

podido observar que los trabajadores desean estar involucrados con las

actividades que realice la empresa.

- Se recomienda que se dé la importancia necesaria a la comunicación, ya

que de esta manera se podrá manejar la empresa de una mejor manera y

se obtendrán mejores resultados laborales.

- Es importante la retroalimentación acerca de los productos y la identidad de

la organización, con el fin de que los empleados se encuentren informados

constantemente y se sientan parte de UniBanco

215

ANEXOS

ANEXO 1: Rediseño de la página web.

216

ANEXO 2: Carteleras

Carteleras ubicadas en todas las agencias.

217

ANEXO 3: Buzón de sugerencias

218

ANEXO 4: Folleto con información básica de los productos.

219

220

221

ANEXO 5: Protectores de pantalla

222

ANEXO 6: Jarros con filosofía corporativa

223

ANEXO 7: Charlas Motivacionales

PROPUESTA DE CHARLA TALLER CONFERECIA DE MOTIVACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL

Duración: 2 horas

Lugar : A convenir

Fecha : A convenir

OBJETIVOS:

1_ Revisar cómo están las relaciones interpersonales: clima laboral, estrés, absentismo, trabajo en

equipo, quejas, reclamos, utilización del tiempo, utilización de los equipos de computación-celular-

teléfono. Realizar un análisis a todos los componentes de la empresa.

2_ Indicar a cada participante que el trabajo en equipo tiene un fin el cual beneficiara a todos los

integrantes propiciando una motivación que conduzca a sus colaboradores a altos niveles de

desempeño, evitando posteriormente despidos por su baja colaboración.

3_ Incrementar sus potencialidades y capacidades, generando una comunicación más asertiva y

propositiva, formando de tal manera grupos de trabajo maduros y solidarios en su quehacer

laboral. Propiciar una integración en base a sus aptitudes y actitudes, e indicarles que el objetivo

primordial de la empresa es satisfacer las necesidades de sus ciudadanos en general.

4_ Desarrollar un taller en donde se muestra que la problemática interna la pueden solucionar sus

propios integrantes en base a la utilización de herramientas (diapositivas, documentación ,juegos

didácticos, lecturas, reflexiones. etc.)

5_ Crear personas capaces de tomar decisiones positivas que puedan mejorar las relaciones

interpersonales, restaurando niveles motivacionales tanto en su entorno laboral como personal. CONTENIDO:

LECTURA DE UN TEMA "EL SER HUMANO".

DINÁMICAS GRUPALES PARA AUMENTAR EL COMPAÑERISMO, DESENVOLVIMIENTO Y LA

PARTICIPACIÓN.

LECTURA DE UN TEMA "EL PODER DE LA PALABRA".

REFLEXIONES SOBRE LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA.(EVALUACIÓN 360 GRADOS)

DINÁMICA GRUPAL SOBRE LOS VALORES

224

LOS VALORES EN LA EMPRESA O GRUPO DE PERSONAS.

EL PROBLEMA SOY YO Y EL CAMBIO EMPIEZA AHORA.

DINÁMICA GRUPAL " EL BARCO SE UNDE"

MANEJO DEL ESTRES, LA SOLUCIÓN ESTÁ EN TÍ.

TRABAJO EN EQUIPO COMO CONSEGUIRLO.

EL SECRETO DE LA VIDA

METÁFORA "ERES UN MILAGRO".

DINÁMICA GRUPAL "EL CHISME"

TRABAJO GRUPAL FINAL.

CLIMA LABORAL PERSONAL.

EL ALAGO PARA CADA PERSONA

225

ANEXO 8: Mañana deportiva

Programa de Inauguración:

1) Entrada de los Equipos participantes

2) Himno Nacional del Ecuador

3) Palabras de Bienvenida a cargo del Vicepresidente Ejecutivo de UniBanco.

4) Inauguración del Campeonato a cargo del gerente de Recursos Humanos

de UniBanco.

5) Toma del Juramento a cargo de los participantes en el campeonato interno

de indoor-futbol

6) Elección de la Señorita

Confraternidad (Coloca la banda el Gerente de la Agencia

Quicentro )

Simpatía (Coloca la banda el Gerente de la Agencia Pananorte)

Deportes (Coloca la banda el Gerente de la Agencia CCI)

7) Elección del Equipo mejor uniformado

8) Elección del Nombre más original

9) Despedida

10) Salida de los Equipos

226

CAMPEONATO DEPORTIVO

Básquet Mixto.- 5x5, 4 tiempos de 10 minutos (debe haber en la cancha

al menos 2 hombres ó 2 mujeres de los 5)

Voley femenino.- 4x4, set de 25 cambios.

Ecuavoley masculino.- 4x4, set de 25 puntos sin cambios.

Indoor Fútbol

Lugar: Bombonerita (Quito)

NOTA: Los uniformes de los equipos serán asumidos por cada equipo.

Equipos: En el Campeonato participaran Diez equipos (Un equipo por cada

agencia de UniBanco del sector Norte)

Instalaciones:

Cancha

Césped ergonómico y sintético, las medidas son 61 x 26 metros con protección de

aredes de 2,40 metros de alto y encerrada por una malla que se encuentra a 8

mts. de altura.

227

Graderías:

Estratégicamente diseñados en dos pisos y de hierro reforzado para mejorar la

visibilidad y seguridad de los seguidores del Indoor Soccer. Con capacidad

máxima de 1000 espectadores

Parqueadero:

Estacionamiento vigilado e iluminado con capacidad para 100 vehículos

aproximadamente.

Camerinos:

4 camerinos dotados con: duchas eléctricas, casilleros de seguridad baño privado

228

Reglamento del campeonato

Art. 1 Las inscripciones se realizará desde el 01 de Julio hasta el 20 de Julio del

2014. Fecha luego de la cual no se aceptarán ninguna inscripción, como

tampoco complementación de jugadores en los equipos ya inscritos, bajo

ningún tipo de justificación.

Art. 2 Solicitud de inscripción dirigida a la Comisión de Fútbol de UniBanco, la

misma que debe ser suscrita por el representante oficial del equipo.

Art 3 La nómina de jugadores deberá estar integrada máximo 10 y mínimo 7

jugadores.

Art 4 La nómina de jugadores, debe contener los siguientes datos:

- Nombres completos.

- Fotocopia de la C.I.

- Número de cada jugador

- Firma oficial

- Dos fotos a colores tamaño carnet, actualizadas

- Además el nombre completo del Director técnico y/o representante

oficial (Presidente) del equipo, con sus respectivas firmas, copia de

cédula de ciudadanía, dos fotos tamaño carnet a colores.

229

- Finalmente, indicar el color y más características del uniforme que va

usar el equipo.

Art 5 El campeonato se jugará con máximo 10 equipos.

Art 6 El campeonato se divide en tres etapas:

a) Etapa preliminar o eliminatoria.

b) Etapa semifinal

c) Etapa final.

Art 7 El tiempo de espera para el inicio de un partido será máximo de 15 minutos

reglamentarios, en caso de no ingresar algún equipo en dicho tiempo,

perderá el partido.

Art 8 El jugador expulsado con tarjeta roja no podrá jugar el siguiente partido.

Art 9 El jugador que tenga tres tarjetas amarillas, no podrá jugar el siguiente

partido.

230

ANEXO 9: Empleado de mes y reconocimientos

Entradas al cine Tarjetas de consumo

231

ANEXO 10: Presentes a cumpleañeros

232

ANEXO 11: Presentes en días especiales

Canasta navideña

Día de la madre Día del padre

233

ANEXO 12: Modelo de Encuesta

ENCUESTA AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN E IMAGEN DE UNIBANCO S.A.

Buenos (días/ tardes) la presente encuesta tiene como objetivo analizar las diferentes herramientas de comunicación que

posee su empresa (UNIBANCO) y su sentido de pertenencia hacia la misma.

Escoja su respuesta y marque con una X

¿Qué cargo ocupa?

ASISTENTE SERVICIOS CAJA

GERENTE ASISTENTE SERVICIOS PLATAFORMA

JEFE OPERATIVO

INVERSIONES

CAJERO GENERAL

Indique el tiempo que trabaja en la organización

Menos de un año

De 1 a 5 años

De 6 a 10 años

De 11 a 15 años

De 16 a 20 años

21 ó más

Clima

1. Señale su nivel de aceptación con las siguientes afirmaciones:

A) DE

ACUERDO B) PARCIALMENTE C) DESACUERDO

1.1 ME SIENTO IDENTIFICADO CON LA ORGANIZACIÓN

1.2 JUEGO UN PAPEL IMPORTANTE DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN

2. De los siguientes ítems califique los beneficios que recibe usted por parte de la empresa para su satisfacción personal.

A) MUY

BUENO B) BUENO C) REGULAR D) MALO E) PÉSIMO

F) NO

REICBO

2.1 SEGURO SOCIAL Y BENEFICIOS DE

LEY 2.2. SEGURO MÉDICO PRIVADO

2.3 SEGURO DE VIDA

2.4 SERVICIO ODONTOLÓGICO

2.5 ACCESO A PRÉSTAMOS

2.6 AFILIACIÓN TARJETAS

2.7 VACACIONES

234

3. ¿Qué opinión tiene con respecto al clima interno de acuerdo a los siguientes aspectos?

A) MUY

BUENO

B)

BUENO

C)

REGULAR

D)

MALO

E)

PÉSIMO

F) NO

EXISTE

3.1 DESARROLLO PERSONAL

3.2 RELACIÓN CON LOS SUPERIORES

3.3 RELACIÓN CON SUS COMPAÑEROS DE ÁREA

3.4 RELACION CON SUS COMPAÑEROS DE

OTRAS ÁREAS

4. ¿Existe algún sistema de evaluación de labor profesional dentro de la empresa?

A) SI B) PARCIALMENTE C) NO

IDENTIDAD

5. ¿Cuál de los siguientes enunciados identifica usted como la misión de la empresa?

A) AYUDAR A QUE LA VIDA DE LAS PERSONAS MEJORE, POR MEDIO DE UN SISTEMA DE CONFIANZA Y

ATENCIÓN CONSTANTE. B) CONTRIBUIR A REDUCIR LA POBREZA Y MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS CLIENTES, POR

MEDIO DE LA SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES. C) CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS, A TRAVÉS DE UNA ATENCIÓN

OPORTUNA Y CONFIABLE A SUS NECESIDADES, EN LAS ÁREAS DE MICROFINANZAS, AHORRO E

INVERSIÓN

D) NINGUNA DE LAS ANTERIORES E) NO CONOZCO

6. ¿Conoce los productos pioneros de la empresa? Si su respuesta fue NO pase a la pregunta 8.

A) SI B) PARCIALMENTE C) NO

7. Señale los productos que pertenecen a la empresa

A)CUOTAFACIL

B)VISA

C)TARJETA EXPERTA

D)UNICREDITO

E)OLLA DE ORO

F)MASTERCARD

G)IMPULSO

H)SEGURO FAMILIA SEGURA

8. ¿Con qué frecuencia recibe información de las actividades que realiza la empresa? Si su respuesta es NUNCA pase a la pregunta 14.

A) FRECUENTEMENTE B) RARA VEZ C) NUNCA

235

9. ¿Qué tipo de información recibe por parte de la empresa?

A) PROCESOS RRHH

B) NOTICIAS

C) RESULTADOS

D) CUMPLIMIENTO DE LOGROS

E) EVENTOS CORPORATIVOS/ SOCIALES

F) SALUD OCUPACIONAL

10. ¿Cómo valora la información recibida?

A) MUY BUENA B) BUENA C) REGULAR D) MALA E) PÉSIMA

11. ¿Qué tipo de información e gustaría recibir por parte de la empresa?

A) ENTRETENIMIENTO/CULTURA/DEPORTE

B) CIENCIA Y TECNOLOGÍA

C) BELLEZA Y SALUD

D) IMAGEN PERSONAL

E) NOTICIAS CORPORATIVAS

F) NOTICIAS DEL MUNDO ACTUAL

G) PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

H) INFORMACIÓN SOBRE BENEFICIOS

I) OTROS

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

12. Califique la eficacia de las siguientes herramientas

13. De las siguientes herramientas de comunicación ¿Cuál considera que es la más utilizada para difundir información de la empresa?

A) REUNIONES FORMALES

B) REUNIONES INFORMALES

C) CARTELERAS

D) REVISTAS

E) INFORMAES

F) ICORREO ELECTRÓNICO

G) INTRANET

A) MUY BUENO

B) BUENO C) REGULAR D)MALO E) PÉSIMO F) NO USO

12.1 REUNIONES FORMALES

12.2 REUNIONES INFORMALES

12.3 CARTELERAS

12.4 REVISTAS

12.5 INFORMES

12.6 CORREO ELECTRÓNICO

12.7 INTRANET

236

14. Señale 3 herramientas de comunicación por las cuales le gustaría recibir información

A) REUNIONES FORMALES

B) REUNIONES INFORMALES

C) CARTELERAS

D) REVISTAS

E) INFORMALES

F) ICORREO ELECTRÓNICO

G) INTRANET

H) AFICHES

G) TRIPTICOS

15. ¿De quién recibe usted la información sobre la empresa y sus actividades?

A) JEFE INMEDIATO

B) COMITÉ EJECUTIVO

C) RRHH Y COMUNICACIÓN

16. ¿De quién le g 17. ustaría recibir información sobre la empresa y sus actividades?

A) JEFE INMEDIATO

B) COMITÉ EJECUTIVO

C) RRHH Y COMUNICACIÓN

D) COMPAÑEROS DE ÁREA

E) COMPAÑEROS DE OTRAS ÁREAS

GRACIAS

POR SU COLABORACIÓN

237

Bibliografía

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