“Desarrollo Humano en las Organizaciones de Trabajo”

“Desarrollo Humano en las Organizaciones de Trabajo”

Segunda Cátedra de Psicología del Trabajo Facultad De Psicología

Universidad de Buenos Aires

Lic. Marcela I. Schiumerini

Primer Cuatrimestre de 2011

Introducción

El propósito del presente trabajo es introducirnos en el análisis del concepto de desarrollo.

En esta aproximación, parece necesario comenzar diferenciando, el aspecto técnico herramental: el “desarrollo de los recursos humanos” como política organizacional, del sentido más amplio: el desarrollo como acción propia del ser humano en su devenir como sujeto productor

A la luz de la concepción de trabajo como constructo multidimensional , entendemos al desarrollo en primera instancia como acción ontológica antes que un domino del mundo empresarial.

Una acción propia de la capacidad de producir de la especie humana: al trabajar desarrollamos (tecnologías, productos, servicios, ideas, etc.) y nos desarrollamos (aprendemos de nuestras propias capacidades, nos aprehendemos.)

El sujeto se desarrolla por necesidad.

Abraham Maslow , en su teoría sobre la motivación humana, plantea una jerarquía de las necesidades, en donde el punto más alto está determinado por la necesidad de auto desarrollo y autonomía. Pero y además, en sí misma la teoría de Maslow encierra una visión evolutiva que pone de manifiesto la idea de desarrollo de las necesidades: desde un orden de inmediatez a un orden de abstracción mayor con saltos cualitativos más que cuantitativos.

Es interesante incluir aquí un concepto, a veces no considerado al leer los postulados de Maslow, y es la idea de andamiaje “holístico” de dichas necesidades, lo que determina que esa pirámide (cómo suele graficarse la jerarquía de las necesidades), no es plana sino que posee por lo menos una estructura tridimensional, de forma tal que, el sujeto no permanece estanco en un “peldaño” para recién tomar nota de su necesidades más “elevadas”.

Desde esta perspectiva, las necesidades superiores, entre las que se encuentra el auto desarrollo, forman parte de los motivadores propios del hacer humano, aún en las condiciones en donde lo que esté en juego sean las necesidades básicas.

La relación entre motivación y desarrollo es directa. El sujeto no se desarrolla por prescripción organizacional, el ser humano se desarrolla por la necesidad de constituirse como sujeto.

Bleger analiza la finalidad de la conducta, a la luz de la necesidad de mantener un equilibrio homeostático operativo en función de las variaciones del medio, menciona: “… se debe considerar que nunca se recupera totalmente el estado de organización y de equilibrio anterior, sino que en esta creación y regulación de la tensión van paulatinamente apareciendo nuevas formas de reacción y nuevas integraciones, de tal manera que en este proceso ocurre un aprendizaje. La finalidad que se logra con la conducta no es una finalidad mecánica, sino que ocurre o tiene lugar un verdadero proceso de aprendizaje y de adaptación, con creaciones nuevas”.

El desarrollo de sus propias capacidades es privativa del sujeto y se inscribe, junto a los conceptos de motivación y contrato psicológico, como factores subjetivos que plantearán, el desafío organizacional, de legislar políticas y diseñar procesos que den cuenta de la diversidad , al tiempo que refleje los requerimientos y necesidades organizacionales en términos de la gestión de sus recursos humanos.

El desarrollo como subproducto del trabajo

Podemos comprender entonces el desarrollo como un “subproducto” de la adaptación del sujeto a una realidad que le requiere y demanda, procesos de asimilación y acomodación.

Al trabajar, al vérselas con el mundo externo el sujeto se enfrenta no sólo con las limitaciones y posibilidades de acción de ese mundo circundante ( la materia) sino que se enfrenta con lo que es y puede llegar a ser y hacer, con sus propias potencialidades y limitaciones.

Hay un entrecruzamiento entre las dimensiones subjetivas e intersubjetivas que plantea la Psicodinámica del Trabajo como elementos constitutivos de la relación hombre – trabajo: es la experiencia de sí en el hacer lo que produce desarrollo, experiencia de sí que requiere de otro que la corrobore en un sentido de confirmación del ser.

En su dimensión psicológica, el trabajo es fuente de oportunidad de desarrollo de habilidades, destrezas. Requiere de un “saber hacer” que pone en juego el desarrollo de lo que el sujeto es “capaz de hacer”.

Independientemente de que podamos analizar el grado de aprovechamiento y oportunidad de desarrollo que un trabajo en sí facilite, en todo caso, es en el trabajo mismo en donde el desarrollo se produce.

En su análisis de la Gestión por Competencias, Levy Leboyer propone el desarrollo como la “voluntad de uno mismo de intentar concretar las posibilidades (de desarrollo) y encontrar los medios que favorecerán ese desarrollo”

“Aprenderás lo heredado” Gohete

Desde el punto de vista del desarrollo como subproducto del hacer, son varios los autores que coinciden en comprender el desarrollo como el despliegue de lo que “hay” en el sujeto.

Dicho en otros términos, que el sujeto despliega su potencialidad y en ese despliegue aprende en el sentido de nivel II de Batson: “aprende a aprender” produciendo una apropiación de lo que hay en él para encontrar mejores respuestas en su interacción con el medio físico y social.

Centraremos el análisis en dos concepciones, el desarrollo de las competencias y el desarrollo de las Capacidades de Eliot Jaques.

Desarrollo de las Competencias

Las competencias laborales son el fruto de la experiencia, producto directo del desarrollo.

Representan la síntesis lograda, por el sujeto, con relación a las actitudes (como expresiones de valores y creencias), los conocimientos, las habilidades (motoras y cognitivas) y la coordinada de dichos factores, que se requieren para la resolución de una tarea.

Se observan en el repertorio de comportamiento (que expresa la síntesis mencionada) que una persona despliega al afrontar una tarea determinada. No se es competente en un sentido abstracto y generalizado, “Se es competente para”.

Podríamos sintetizar el concepto de competencias del siguiente modo:

Para Claude Levy Leboyer “representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo tareas precisas”

Tienen un carácter de localía dado que una persona puede ser competente dentro de una organización, incluso en un mismo puesto, y no serlo con idénticas tareas pero en otra organización.

Por otro lado, su adquisición es en términos de desarrollo. Es en la experiencia, y por tanto en el trabajo, donde el sujeto logra “adquirir” desarrollar, nuevas competencias:

“Se trata esencialmente de saber sacar partido de las propias experiencias adoptando una actitud crítica en relación con la manera como se perciben y resuelven los problemas y siendo capaz de analizar el propio comportamiento, identificar las fuentes de posibles problemas y, finalmente, saber aprovechar activamente esa observación”

En esta perspectiva, la acción de desarrollo implica una “reflexión en la acción”, es decir una mirada analítica sobre el propio repertorio de comportamiento.

No todas las experiencias son susceptibles de producir el desarrollo de la competencia.

Son las experiencias que enfrentan al sujeto con grados de complejidad mayores las que favorecen la ampliación o desarrollo del repertorio de competencias.

Para Leboyer la experiencia, es condición necesaria pero no suficiente, se requiere “una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia que permite la integración con éxito de los conocimientos y del savoire-faire a fin de construir competencias inéditas”

Las situaciones que enfrentan a dificultades, suponen una salida de una zona de confort donde el repertorio habitual de comportamiento no es suficiente para resolver la situación.

Desde esta perspectiva el desarrollo implica aprendizaje toda vez que por este comprendamos: “Un proceso de cambio adaptativo en los modelos mentales de las personas; se expresa a través de la conducta, tiende a perdurar en el tiempo y se produce como resultado de su interacción equilibrada con el medio físico y social”

Leboyer señala que el desarrollo de competencias implica un tipo diferencial de formación para el puesto de trabajo, pues justamente no lo no precede sino que lo acompaña.

Son las experiencias que el sujeto afronta en el trabajo con grados de dificultad mayores a los habituales las requieren nuevos repertorios que encierran nuevas competencias o combinaciones novedosas.

Person y McClaauley describen la implicancia del desarrollo en tareas tales como: poner en práctica un nuevo proyecto; resolver situaciones inéditas, asumir mayores o nuevas responsabilidades, integrar nuevos equipos de trabajo, y todas aquellas tareas que impliquen un salto cualitativo ya sea en la ejecución como en la visión que se deba adquirir en términos de complejidad de variables a analizar.

Leboyer agrupa tres categorías de experiencias que producen desarrollo:

Los cambios de función

Las carreras profesionales de rotación rápida

Los puestos que implican responsabilidades

Señala como “Las lecciones extraídas de las dificultades se sitúan en el ámbito de la justa percepción de las propias posibilidades y limitaciones, así como las propias capacidades para hacer frente a situaciones sobre las que se tiene poco control personal”

Aprovechar el reservorio de desarrollo que promueven estas experiencias, supone una reflexión que permita ir explorando, a la par que se afronta la situación, el propio territorio interno para identificar los puntos de apoyo (en términos de habilidades, conocimientos y actitudes) que van permitiendo resolver la situación en cuestión.

Para que la experiencia se constituya en oportunidad de desarrollo requiere de una movilización subjetiva, dicho en otros términos, la presencia plena de sujeto.

Para Bertullo , las competencias son equiparables a la capacidad real para lograr un resultado u objetivo. El autor entiende que el sujeto de las competencias es la persona, no el puesto de trabajo y por tanto la aportación se inscribe en el terreno de lo volitivo, es decir es imposible su prescripción siendo que ese “saber hacer” remiten a las formas de trabajo en colaboración.

En este sentido se inscribe el “Saber obrero” del que da cuenta Dejours, al analizar los ajustes que el obrero realiza sobre la prescripción de su trabajo a fin de resolver exitosamente una situación dada.

Desde la perspectiva de la Psicodinámica del trabajo, que el sujeto “este” en su trabajo, aportando la plenitud de su capacidad, cooperando y coordinando con otros para aportar su valor, depende del deseo (que implicará siempre una valorización de aquello que se hace) y supone:

Esfuerzo de inteligencia

Esfuerzo de elaboración tanto en el sentido de comprender aquello que se está prescribiendo (la tarea) como el análisis de cómo llevar a la operación lo que viene dado desde la ideación.

Esfuerzos para involucrarse, ya sea en los debates formales que la organización puede promover (células de trabajo, equipos de control de los circuitos de calidad, etc.) o incluso en los debates informales (los que se dan en los espacios de socialización: comedores, maquinas expendedoras de café; etc.) que se observan cotidianamente y suponen un esfuerzo por “estar” formando parte y aportando el propio juicio respecto de la tarea.

Este esfuerzo de involucrarse, de disponer la propia subjetividad supone y requiere de un reconocimiento que, Dessors, remite a un orden de naturaleza simbólica, requiriendo la elaboración de juicios: de utilidad y de belleza.

Reconocimiento que, si bien apuntan al trabajo realizado (al orden del hacer) constituyen y confieren una afirmación en términos de ganancias para la identidad del sujeto (en el orden del Ser).

Este reconocimiento, aporta a la construcción del sentido del trabajo, qué impactará sobre la identidad del sujeto con el consiguiente aporte para su salud mental y por tanto por sobre su posibilidad de apropiarse de su saber que facilitará el desarrollo de su capacidad.

La gravitación positiva que el reconocimiento supone es directamente proporcional a la posibilidad de que la experiencia se transforme en desarrollo.

Las teorizaciones respecto de la experiencia como campo propicio para el desarrollo de competencias, son coincidentes, también en este punto.

Para Leboyer los aprendizajes en la experiencia son facilitados cuando los comportamientos son reforzados, refuerzo que se produce cuando se obtiene “feedback”, como mirada respecto del hacer.

En este sentido se inscriben las practicas de feedback 306° y las función de coaching vinculada a la práctica de gerenciamiento del desempeño, que, a la luz de los aportes de la Psicodinámica del trabajo, deberían abandonar su destino instrumental para asumirse como practicas plenas de sentido en su impacto sobre el despliegue de subjetividad en el trabajo.

Las practicas de feedback, los proceso de Coaching, son facilitadores del desarrollo en tanto apuntan a la aparición del sujeto pleno (productor de sí mismo) y carecen de sentido cuando se esgrimen como procedimientos meramente utilitarios, en el mejor de los casos, cuando no se constituyen como procesos enajenados y enajenantes.

Descarnada de lo humano, como mero proceso administrativo, la Gestión por competencias, se desacredita y se deja sin efecto en su respuesta al desafío de gestionar la complejidad del talento humanos en una organización.

Desarrollo de capacidades. Los postulados de Jaques

Eliot Jaques, psicoanalista miembro de la Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, desarrolla la teoría de la Organización Requerida, como consecuencia de su trabajo profesional en la Glacier Metal Company.

Utiliza la técnica de investigación de actividades por penetración: trabajan en colaboración con miembros de la compañía con el fin de estudiar las fuerzas psicológicas y sociales que afectan la conducta de grupos.

Sus conclusiones son teorizaciones de las observaciones prácticas, lo cual enriquece el andamiaje conceptual, pues parte de la pregunta a partir de problemáticas comunes del mundo del trabajo tales como: ¿Qué significa una remuneración percibida como equitativamente justa? Pregunta, y abordaje desde el campo, que desencadena una concepción rica y profunda sobre los procesos que se ponen en juego en el trabajo humano y sobre la organización del trabajo requerida, entendiendo la misma como “natural “o filogenética.

Jaques describe el trabajo como lo que “una persona hace al llevar a cabo una tarea”.

En esta simpleza expresiva, pone de relieve que trabajo y tarea no son sinónimos, sino que en el mejor de los casos serán complementarios

Diferencia la tarea “establecida”, como aquella que sólo requiere una ejecución “mecánica” demostrando que, aún en las tareas altamente rutinarias, en alguna cuota parte, el trabajo requerirá de la toma de decisiones entre caminos alterativos.

Desde este punto de vista, trabajar es resolver los problemas que se presentan al desempeñar la tarea.

Jaques, definen el trabajo como: “el ejercicio de las discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos límites al realizar una tarea”. Este proceso es impulsado por valores y pone en juego las habilidades cognoscitivas del sujeto.

El trabajo requiere el desarrollo del procesamiento mental: “abarca todos los procesos mentales mediante los cuales se recoge información, se selecciona, se juega con ella, se la analiza, se la reúne, se la reorganiza, se razona y se juzga a partir de lo que ella ofrece, se sacan conclusiones, se formulan planes, se adoptan decisiones y, finalmente, se toma una determinada medida”

Al trabajar el sujeto dispone de su capacidad, la cual integra cuatro componentes:

1. “Complejidad de los procesos mentales: la máxima dimensión y complejidad del mundo que una persona es capaz de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar, incluida la cantidad y complejidad de información que debe procesar para ello”

2. Destrezas cognoscitivas: entendido como conocimiento práctico, que aparece como habito, y automatiza cierto nivel de repuesta.

3. Compromiso: se vincula con el nivel de motivación, entendida como la dedicación y persistencia para resolver un problema dado.

4. Valoración: se refiere a la habilidad para desempeñar conductas valoradas por la organización, supone una relación estrecha con lo vocacional y determina el componente axiológico de la capacidad.

Aldo Schlemenson, en su profundo estudio de la teoría de Jaques, señala la diferencia, en términos de desarrollo, del aporte de la teoría de Jaques, con relación a la noción de competencias: “Las habilidades y destrezas son susceptibles de desarrollo por medio del aprendizaje, a esto se refieren las competencias. Sabemos que la capacidad para resolver problemas estrictos puede desarrollarse, siempre y cuando exista como sustrato una complejidad básica del individuo, a la que denominamos complejidad de los procesos mentales, que se corresponde con el nivel de abstracción que puede desplegar en función de los problemas asignados”.

Dicho en otros términos, en el análisis de Jaques, lo que es susceptible de ser desarrollado es “La capacidad potencial”, entendiendo esta como lo que se actualiza en la “capacidad aplicada”.

Se entiende entonces el desarrollo, no tanto como la incorporación, por así decir de nuevas habilidades o destrezas sino como el despliegue de una capacidad que es propia del sujeto.

Así Jaques distingue “capacidad aplicada” y “capacidad potencial”

Capacidad aplicada:”el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja en un momento dado, cumpliendo una función que puede o no exigir el ejercicio de todo su potencial”

“La capacidad potencial: el más alto nivel en el cual una persona puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias” Determinada por la máxima complejidad de procesamiento mental.

La capacidad potencial, no es homogénea para todos los individuos, dichas diferencias no están dadas por razones sociales, sino que es dado y se inscribe en lo innato del individuo...

Critico de las metodologías de análisis del potencial que fragmentan la capacidad del sujeto analizando sólo las destrezas y habilidades cognoscitivas, y a lo sumo incluyen un análisis actitudinal, la metodología desarrollada a raíz de los conceptos de Jaques supone el estudio del potencial a través del “Análisis del discurso”.

Busca establecer la capacidad potencial de un sujeto, a partir de analizar la forma en que las personas organizan la información y argumentan sus puntos de vista

La metodología parte de analizar cómo: “el proceso mental del trabajo tiene que ver con la manera de procesar información que se obtienen y el conocimiento que se posee, las habilidades con que se cuenta en materia de procedimientos, la aplicación de energía comprometida, la focalización y dirección de la atención, todo ello en forma tal como para utilizar el mejor discernimiento y adoptar las mejores decisiones, con el fin de acercarse lo más posible a la meta perseguida”

Propone un esquema por el cual se establecen cuatro métodos de complejidad creciente, para el de procesamiento de la información, a través de los cuales las personas procesamos información:

1. Procesamiento Declarativo: “la persona expone su posición mencionando una cantidad de razones asiladas que la avalan” Cada aseveración no está conectada con las otras que el sujeto pueda esgrimir, pudiendo ser excluyentes formando un juicio cerrado en sí mismo. Posee una cualidad declarativa disyuntiva: “O esto o lo otro”.

2. Procesamiento Acumulativo: la posición se presenta mencionado una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales es suficiente pero en conjunto elaboran un juicio. Desde una idea el argumento se extiende cualitativamente (dado que se mantiene la misma línea argumental) posee un cualidad conjuntiva: “y esto y lo otro”

3. Procesamiento Seria: el juicio se forma por una secuencia de razones concatenadas entre sí, cada una lleva a la otra en una relación de tipo deductivo. Posee una cualidad condicional, dado que una afirmación es requisito para la siguiente: “Si A entonces B por ende C”.

4. Procesamiento Paralelo: Como su nombre lo está el lenguaje se estructura dando cuenta de que en el análisis se contemplan varias líneas argumentales en sonde “aparecen examinadas diversas opciones a cada una de las cuales se arriba en procesamiento en serie”. Tiene un carácter condicional doble “si A entonces y sólo entonces C pero si D entonces B”

Además de contemplar el tipo de procesamiento que el sujeto utiliza para manejar información, Jaques estudia el tipo de información que el sujeto puede procesar. Es decir por un lado estará el tipo de procesamiento al cuál se le agrega el tipo de información procesada.

Existen para Jaques, cinco ordenes de complejidad creciente de información:

a. Orden pre verbal: un orden concreto (el del lenguaje pre verbal de gestos y ademanes) requiere el contacto directo (físico) con el objeto al que se alude.

b. Orden verbal concreto: un orden de pensamiento y lenguaje simple que hace referencia a un objeto presente (o se presume presente)

c. Orden verbal simbólico: “Las ideas y palabras no necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y señalables” soportan el alejamiento de aquello que se nombra y su consiguiente simbolización que permiten un tratamiento de símbolos como si fueran la cosa misma.

d. Orden conceptual abstracto: las ideas y palabras remiten a otras ideas y palabras. jaques señala que “ una persona que realmente use ideas y palabras conceptuales abstractas debe ser capaz no sólo de formar con ellas preposiciones coherentes, sino también de ilustrarlas con ejemplos verbales y señalables concretos, a través de los conceptos verbales simbólicos que operan como intermediarios”

e. Orden Universal: implica la invención, reformula las ideas y palabras en uso.

Del entrecruzamiento del procesamiento de la información y los cinco ordenes de complejidad de la información, dan como resultado 16 categorías que tipifican la capacidad:

Desde la perspectiva teórica de Jaques, estas tipologías de las capacidades grafican los saltos de complejidad creciente por los que puede desarrollarse la capacidad potencial de un individuo.

La capacidad del sujeto madurará independientemente de aspectos de género, étnicos culturales, oportunidades educativas, laborales o sociales o económicas que cada uno posea.

Para Schlemenson: “solo los rasgos de personalidad patológicos limitan la capacidad o el desarrollo”

Desarrollo y Desempeño y Organización

“Las personas aborrecen ser despersonalizadas, ser

tratadas como una cosa, ser controlados por otros, ser

manipulados, no ser apreciados, recibir órdenes, ser

dominados, no ser respetados, ser forzados, ser

explotados, ser determinados por otros, no ser tomados

en cuenta, ser engañados, sentirse incapaces, sentirse

descartables.

Lo que ansían es ser tratados como personas, poseer

autodeterminación, tener control sobre su destino, poder

planificar y llevar a cabo sus planes, triunfar, asumir

responsabilidad, tomar sus propias decisiones con

autonomía e iniciativa, y que los demás reconozcan sus

capacidades”A. Maslow

El desarrollo se ubica en el centro medular de las problemáticas actuales de la relación del Sujeto- Empleo, pone en primer plano el quiebre paradigmático respecto del concepto de Empleo y de los modos de organización de la producción: Si el sujeto moderno esperaba hacer “carrera” dentro de la organización, la posmodernidad deja a la “carrera organizacional” obsoleta y desacreditada.

Se “desengancha” la posibilidad de desarrollarse en el ámbito profesional de unos planes de carrera predecibles y estándar. El desarrollo se ubica entonces en el ámbito de las tensiones y paradojas propias de las organizaciones actuales.

Echeverría en su análisis de la crisis del modo tradicional de hacer empresa, señala que uno de sus orígenes radica en los cambios en el carácter del trabajo y la crisis del mecanismo de regulación del trabajo. Señalando que, la aportación de valor, no está dada mayoritariamente por la destreza física propia del modo de producción de la era Taylorista, sino que se origina en los aportes de sus capacidades Cognitivo-afectivas.

Estas no son prescribibles, no funcionan bajo el mecanismo de mando y control tradicional de la organización regida bajo el paradigma mecanicista, requiere otro tipo de gestión. El modelo de oficina de personal que administra carreras queda obsoleto en la compleja realidad organizacional actual.

Los aportes del sujeto a la organización, plasmados en su desempeño, como expresión del comportamiento laboral evidencian su potencial de desarrollo, no sólo porque, como describe Elliott Jaques, “El potencial futuro proyecta su sombra anticipadamente” , sino además porque es en el desempeño donde se expresa el grado de compromiso y confianza requerido para que el sujeto disponga de sus capacidades (las actuales y las potenciales) en beneficio de la organización.

Desempeño y desarrollo mediatizan y visibilizan el contrato psicológico, entendido como “conjunto de expectativas recíprocas en cuanto a derechos y obligaciones, en gran parte de naturaleza inconsciente, de carácter informal, dinámico y fuertemente relacionado con el reconocimiento recíproco que necesitan tanto las personas como la organización”

Esta idea de reconocimiento, asociada al contrato psicológico, es la punta del ovillo para comprender la relación entre desempeño y desarrollo: si el sujeto desarrolla su capacidad potencial a medida que despliega su desempeño (comportamiento laboral), el reconocimiento del desempeño, en el sentido propuesto por la Psicodinámica del trabajo, permitirá vislumbrar los caminos posibles para el despliegue de la potencialidad permitiendo otear el futuro de la relación laboral.

Desde esta perspectiva los procesos organizacionales, tales como la Evaluación del desempeño, que buscan ponderar el comportamiento laboral y determinar las aportaciones individuales de sus integrantes, son determinantes del desarrollo y por tanto de las aportaciones futuras, que el sujeto como miembro de la organización dispondrá.

El concepto de desarrollo echa por tierra la posibilidad de generar planes ómnibus que homogenicen los requerimientos. Al mismo tiempo que la realidad organizacional, por definición, desecha la posibilidad de generar modelos de desarrollo a medida de cada integrante.

El tratamiento del desarrollo humano se inscribe en las políticas que Gestión del Desempeño que la organización instrumente, y como propone Dejours, esta determinada por la cosmovisión respecto de tres componentes: hombre, trabajo y tecnología.

Ulrich, propone analizar los problemas de desempeño de las personas a la luz de tres componentes que integran el hacer: saber hacerlo, Querer hacerlo y Poder hacerlo.

Desde esta perspectiva, la gestión del desempeño, parte del diagnóstico de los factores determinantes del mismo. La necesidad de desarrollar determinadas capacidades para poder dar cuenta de una determinada tarea, supone el abordaje de los mismos factores: que el sujeto sepa hacerlo, quiera hacerlo y pueda hacerlo.

El desarrollo se da en la adaptación que el sujeto realiza desde su comportamiento para dar cuenta del desempeño requerido.

Implican por lo tanto la gestión de dos tipos de procesos paralelos

Instalado entre estos factores que no están necesariamente alineados, el desarrollo, pone de relieve la concepción de organización como sistema de tensiones.

Las políticas de desarrollo no sólo no escapan, sino que muchas veces visibilizan, por el impacto de los conflictos que puede acarrear, la multiplicidad de lógicas que pueden coexistir, contraponerse, superponerse y entrar en conflicto en la vida organizacional

Schvarstein propone para comprender la multiplicidad de lógicas subyacentes a todo conflicto organizacional, encontramos que en sí mismo el desarrollo es susceptible de cristalizar y sintetizar cada uno de las dimensiones:

Racionalidad política, el desarrollo pone de manifiesto las estructuras de poder toda vez que se relaciona con los movimientos internos y se vincula de manera directa con las políticas de reconocimiento.

Racionalidad afectiva, central en el desarrollo dado que materializa las intenciones por parte, de la estructura organizacional, de que los miembros permanezcan ligados a la organización. A la vez que evidencia la intención de continuidad, por parte del sujeto, dentro de la organización. Las políticas de desarrollo son factor de alto impacto en la percepción del clima de una organización, como es mal visto en muchas organizaciones el rechazo de las ofertas de promoción o las llamadas “oportunidades de desarrollo” sentidas como afrentas afectivas.

Racionalidad técnica la organización como sistema socio técnico requieren de un adecuado equilibrio entre las necesidades de desarrollo de sus recursos técnicos y tecnológicos. Dicho equilibrio es susceptible de entrar en conflicto, poniendo de relieve el peso específico de las necesidades técnicas al momento de coordinar y diseñar los panes de desarrollo del llamado capital humano.

Racionalidad económica como puesta en evidencia de la materialidad de aquello que se anuncia como intención.

Racionalidad ideológica como sustento de toda política y acción de desarrollo, supone un marco axiológico que lo significa.

Racionalidad estructural que manifiesta las oportunidades y limitaciones de las estrategias de desarrollo desde lo operacional.

En su Texto “Hacia una Tecnología de la Motivación”, Claudio Alonzo nos propone “entender los cambios estructurales en la organización del trabajo, las modificaciones sustanciales en las reglas de juego de los intercambios entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas” Entendiendo desarrollo del capital humano como una política organizacional determinada por el tipo de gestión motivacional que el sistema de liderazgo de una organización dada realice.

La necesidad de desarrollar sus recursos humanos, entendiendo estos como el verdadero diferencial de cara al mercado, supone el desafío hacerse cargo de la gente a cargo, que impacta directamente sobre el rol del Mando Medio: al igual que la motivación, el desarrollo de los recursos humanos requiere un tipo de liderazgo con capacidad de inspirar, accionar, negociar y visualizar las necesidades de desarrollo de las personas a su cargo.

Definir la Misión y Visión de las organizaciones, determinar su decálogo de valores, es requisito pero no suficiente para alinear la capacidad de desarrollo de los sujetos con lo que la organización requiere.

Gratton , señala que a la hora de definir la misión organizacional y su estrategia existen cualidades y capacidades humanas que deberían integrarse en la medida en que se pretenda sumar al “talento humano” para coordinar y cooperar:

Esta perspectiva supone que, las capacidades asociadas a las cualidades humanas son las que traccionan el desarrollo y posibilitan u obturan la aportación de dichas capacidades a la consecución de objetivos organizacionales.

En línea con esta idea, Schvarstein, desarrolla el concepto de Organización Inteligente: “una organización es inteligente si es capaz de promover reflexiones de sus integrantes sobre la adecuación de sus acciones a los requerimientos de cada situación y, generar acciones flexibles y creativas en respuesta a dichos requerimientos (Morgan 1986)” vinculándola directamente con el concepto de “organización que aprende” esbozada por Peter Senge como aquella organización que es capaz de recolectar, aprovechar y generar un aprendizaje adaptativo que le permita sobrevivir, de manera articulada con un aprendizaje generativo, que le permita crear y mantenerse competitiva en su entorno.

Las políticas de desarrollo se inscribe dentro de esta lógica de aprendizaje de la organización para la organización (en el sentido de mantenerse coordinada y cooperante)

Para Jaques, “el arte de la buena sociedad y de la buena organización (la organización requerida) es asegurar que toda su gente tenga la oportunidad de utilizar a pleno su potencial. Esto, y no los empeños por arruinar a la competencia o la reingeniería de las empresas, es el mejor estímulo a la innovación, la creatividad y un sano espíritu de grupo”.

Funcionamos en el tiempo

Tenemos Alma

Buscamos Significados

Capacidad de Visión

Capacidad de previsión

Capacidad Estratégica

Capacidad de diagnostico

Capacidad sistémica

Capacidad adaptativa

Capacidad emocional

Capacidad de crear confianza

Capacidad de establecer el contrato psicológico

� Véase lo expuesto por Pichón Riviere, Enrique. “El proceso grupal”. Nueva Visión, Buenos Aires, 1980

� Alonzo, Claudio: “Los distintos enfoques acerca del trabajo” Ficha de Cátedra, 2008

� Maslow, Abraham: “Motivación y personalidad”, Díaz de Santos , 1991

� Bleger, José: “Psicología de la conducta” Biblioteca Piscología General Ed. Paidos,1973

� Dejours, Christophe. “Trabajo y Desgaste Mental: una contribución a la psicopatología del trabajo” – Ed.

Humanitas

� Salanova, Peiró, Prieto “el significado del trabajo y su medida”, Valencia, 1993

� “Gestión de las Competencias” Claude Levy-Leboyer- Gestión 2000 (1997)

� Levy Leboayer, Claude Op Cit.

� Claude Levy Leboyer, Cap 4 Op. Cit.

� Comprendido como “saber hacer”

� Capra, Julio “ Gestión de la Capacitación Empresaria” Ficha de Cátedra

� Pearson, A.W- McCauley: #Job demands and managerial learning in the research and development function” Human Resource Development Quarterly, n°. 2, 1991.

� Bertullo, Jorge: Calificaciones Laborales, empleo y la nueva nomenclatura (Trabajo y Subjetividad – Capitulo 6 – Compiladores: Leonardo Schvarstein y Luis Leopold – Paidos Tramas Sociales)

� Dessors, Dominique, y otros: ”Organización del trabajo y salud: de la psicopatología a la Psicodinámica del trabajo” Lumen, 1998

� Dessors, Dominique y otros: OP cit. Pág. 44, 45, 46, 47

� Jaques, Elliott “La organización requerida. Un sistema integrado para crear organizaciones eficaces y aplicar el liderazgo gerencial en el siglo XXI”. Granica

� Es interesante notar cómo, tanto Jaques como Dejours en su Psicodinámica del trabajo, ponen énfasis en la distinción entre lo que se prescribe (la tarea) y lo que se realiza (el trabajo) y la dinámica que se establece entre ambos conceptos, ubicando en ese intersticio la unidad de análisis para comprender la complejidad de lo que denominamos genéricamente “trabajo”

� Valores que intervienen en el recorte perceptual del campo determinado la trama del mapa mental con el cual el sujeto “filtra” la realidad que aborda.

� Schlemenson, Aldo “ La estrategia del talento: alternativas para su desarrollo en organizaciones y empresas en tiempos de crisis” Ed. Paidos , 2003

� Jaques Elliott op.cit

� jaques Elliott, op.cit.

� Esta metodología desarrollada en Argentina por Aldo Schlemenson, parte del análisis de la estructura del discurso, más que de un análisis de los postulados axiológicos que puedan estar involucrados.

� Jaques Elliott, OP Cit.

� Schlemenson Aldo, Op Cit. Y agrega “El estilo personal es un aspecto que incumbe a la propia persona, y en la mayoría de los casos forma parte de su privacidad. La organización, por lo tanto, no tiene derecho a inmiscuirse en ése ámbito. Es parte de la responsabilidad individual mantener un control sobre los inevitables aspectos patológicos o rasgos de carácter negativos que cualquiera puede tener, para que no afecten las relaciones de trabajo”.

� En el sentido de la pérdida del pleno empelo

� Aldo Schlemenson OP CIT

� En el sentid de que están, ya en el sujeto, sus capacidades potenciales en estado de “latencia” para ser desarrolladas. Ver Elliott Jaques OP Cit.

� Ulrich Op CIT

� Schvarstein, Leonardo “psicología social de las organizaciones” Paidos, 1991

� Schlemenson Aldo, OP Cit

� Alonzo, Claudio “ Hacia una tecnología de la Motivación” Ficha de Cátedra

� Gratton, Lynda “Estrategias de Capital humano. Cómo situar a las personas en el corazón de la empresa”, Prentice Hall, 2001

� Schvarstein, Leonardo “La inteligencia Social de las organizaciones” Paidos 2003

� Senge, Peter M. “ La quinta Disciplina. El arte y a práctica de la organización abierta al aprendizaje” Granica, 1992

� Jaques Elliott, Op Cit

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