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"INTEGRACIÓN DE PERSONAL PARA UNA UNIVERSIDAD PRIVADA UBICADA EN ELDEPARTAMENTO DE ZACAPA."
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"INTEGRACIN DE PERSONAL PARA UNA UNIVERSIDAD PRIVADA UBICADA EN EL DEPARTAMENTO DE ZACAPA."
TESIS DE GRADO
ANA MARCELA APARICIO CHACN
CARNET 21765-00
ZACAPA, ENERO DE 2014
CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"INTEGRACIN DE PERSONAL PARA UNA UNIVERSIDAD PRIVADA UBICADA EN EL DEPARTAMENTO DE ZACAPA."
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
HUMANIDADES
POR ANA MARCELA APARICIO CHACN
PREVIO A CONFERRSELE
EL TTULO DE PSICLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADA
ZACAPA, ENERO DE 2014
CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
RECTOR:
VICERRECTORA ACADMICA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIN
Y PROYECCIN: VICERRECTOR DE INTEGRACIN
UNIVERSITARIA: VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LPEZ, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MNDEZ GONZLEZ DE PENEDO
DR. CARLOS RAFAEL CABARRS PELLECER, S. J.
DR. EDUARDO VALDS BARRA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA:
VICEDECANO:
SECRETARIA:
DIRECTORA DE CARRERA:
MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIN
MGTR. OMAR ALEXANDER ALDANA PORTILLO
REVISOR QUE PRACTIC LA EVALUACIN
MGTR. MARIA DE LA LUZ DE LEN GUEVARA
AGRADECIMIENTOS
A Dios Creador del cielo y la tierra, por ser mi fuente de
sabidura y fortaleza que hoy me han permitido
culminar mis estudios con xito y reconociendo que
todo es producto de su gracia.
A mis Padres Esa y Dilia, quienes con su amor incondicional,
esfuerzos y sacrificios me han enseado el camino
del bien. Hoy les honro con este xito
agradecindoles su entrega y ejemplo.
A mis hermanos Eliseo y Josu, les comparto este triunfo con amor
fraterno, agradecindoles su cario y el tiempo que
juntos hemos compartido, los quiero y respeto
mucho.
A mis sobrinos y sobrinas Deseando fervientemente que esta meta culminada
sea un ejemplo a imitar.
A mi esposo Manuel, Dios me bendijo con tu amor.
A mi asesor Lic. Omar Aldana, por su apoyo y confianza.
A la Universidad Rafael Landvar Por su apoyo y contribucin a mi formacin
profesional.
A mi familia y amigos en general Por todo el cario que me han brindado, ofrezco este
xito para todos aquellos que deseen alcanzar sus
propias metas.
RESUMEN
El papel de recursos humanos es de vital importancia, pues apoya a las Direcciones Gerenciales a
formular y ejecutar las estrategias que permitan conocer e identificar las necesidades reales que
comprenden todas las funciones de esta rea. Debe apoyar los cambios y trabajar en conjunto
para poder desarrollar y cumplir con estas estrategias; contribuye tambin al logro de los
objetivos que se plantean, mediante el apoyo, agregando valor, facilitando la transformacin y el
cambio que contribuirn a la habilidad de una organizacin.
El rea de gestionar los recursos humanos en las empresas e instituciones es sumamente
imprescindible. Los colaboradores o empleados son el capital ms importante en todo tipo de
entidad, y por ello, es imposible aspirar al xito sin tener a los individuos capacitados para
desarrollar las estrategias de gestin de personal.
Por ello el objetivo de esta investigacin fue determinar cmo se lleva a cabo la integracin de
personal en una universidad privada ubicada en el departamento de Zacapa, misma que permiti
identificar cmo es que esta institucin realiza de manera parcial las distintas funciones y/o
etapas que son realizadas en el departamento de recursos humanos, tomando como elemento de
estudio la integracin de personal; los sujetos de estudio fueron los colaboradores que integran al
personal administrativo y acadmico de esta universidad, utilizando como instrumentos de
investigacin una entrevista semiestructurada para el Director y Coordinador Acadmico
Sectorial y un cuestionario para el resto del personal, que permitieron recaudar la informacin
respecto al tema en estudio.
De los resultados obtenidos se presenta una gua de integracin de personal como propuesta que
permita contribuir a mejorar los procesos en la planificacin de RRHH para esta universidad y
con ello se logre una ejecucin adecuada de cada una de las fases que integran la administracin
eficiente de personal.
NDICE
Contenido
I. INTRODUCCIN
1.1 Integracin de personal
1.1.1 Gestin de personal
1.1.2 Planeacin de recursos humanos
1.1.3 Reclutamiento de personal
1.1.4Seleccin de personal
1.1.5 Contratacin
1.1.6 Induccin
1.1.7 Capacitacin
1.1.8 Evaluacin de desempeo
Pgina
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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
2.1.2 Objetivos especficos
2.2 Elemento de estudio
2.3 Definicin del elemento de estudio
2.3.1 Definicin conceptual
2.3.2 Definicin operacional
2.4 Alcances y lmites
2.5 Aporte
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22
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24
24
III MTODO
3.1 Sujetos
3.2 Instrumentos
3.3 Procedimiento
3.4 Tipo de investigacin, Diseo y metodologa estadstica
26
26
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29
30
Contenido
IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
VI. CONCLUSIONES
VII. RECOMENDACIONES
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXOS
Anexo 1 Entrevista dirigida al Director y Coordinador Sectorial
Anexo 2 Cuestionario dirigido al personal acadmico y administrativo
Anexo 3 Propuesta de gua de integracin
I. INTRODUCCIN
En la actualidad el desarrollo e integracin de recursos humanos es una funcin fundamental e
importante dentro de una institucin o empresa, ya que no solamente consiste en realizar tareas
secundarias o de menor importancia como anteriormente se crea, el rol actual de esta direccin
es planear distintas actividades relevantes para el buen funcionamiento de la misma, que a travs
de objetivos previamente planeados y sistemticamente realizados y aplicados permitan cambios
relevantes y de desarrollo en la organizacin.
La integracin de personal dentro de una institucin es una de las funciones administrativas que
se encarga de dotar de personal a la estructura de la organizacin realizndolo de la manera ms
adecuada. Es decir, encontrar a las personas que posean las caractersticas que previamente son
establecidas para desempear un puesto y que la gerencia debe de estar consciente de los
elementos especficos que requiere la realizacin de una tarea o puesto para que la direccin de
recursos humanos puede identificar a las personas que puedan hacer frente de manera eficiente
todas las funciones, obligaciones y responsabilidades que requiere un puesto.
De igual importancia es cuando los empleados que ingresan por primera vez a la empresa, ya que
de esto depender que se adapte al ambiente de la misma, que se desarrolle y aplique eficiencia
tanto en el puesto que desempeara como dentro de toda la organizacin.
La responsabilidad de la integracin de personal depende de la gerencia dentro de las distintas
reas de una estructura organizacional, le corresponde al jefe o director general y a los integrantes
de los altos mandos establecer cules son las polticas de la organizacin. Estos deben hacer uso
de los distintos e importantes servicios de la direccin de recursos humanos para que a travs de
la intervencin de este equipo los procesos de planeacin, reclutamiento, seleccin, contratacin,
induccin, gestin de personal, evaluacin de desempeo, entre otros; puedan ser llevados a cabo
con eficiencia y eficacia.
El documento que a continuacin se presenta es una investigacin de tipo descriptiva en ella se
detallan y especifican los elementos de importancia que se establecen en el proceso de
1
integracin de personal para una universidad privada ubicada en el departamento de Zacapa;
plantendole como el objetivo general establecer cmo se lleva a cabo la integracin para esta
institucin.
A continuacin se describen algunos estudios realizados acerca del tema, tanto a nivel nacional
como internacional:
Lpez (2010) busc determinar cmo las universidades privadas de la ciudad de Quetzaltenango
utilizan la planeacin de recursos humanos para alcanzar sus objetivos organizacionales y del
logro del desarrollo organizacional en los procesos humanos; teniendo como sujetos de
investigacin a los directores de recursos humanos, los directores administrativos y tres
directores de sedes de cinco universidades privadas; utilizando como instrumentos de obtencin
de informacin una entrevista estructurada para una conversacin abierta y de un temario, de dos
pginas que incluye veintiocho preguntas; arrojando como resultado que el director de recursos
humanos es la persona que se encarga del departamento de recursos humanos y de todos los
procesos que este conlleva para la contratacin de personal administrativo de la universidad,
asimismo la directora administrativa es la persona que tiene a su cargo el seleccionar y contratar
el personal administrativos, tambin el director regional tiene a su cargo en la Sede de
Quetzaltenango seleccionar y contratar al personal tanto administrativo como acadmico y por
ltimo los dos coordinadores de las sedes a su cargo en Quetzaltenango se encargan de realizar el
proceso de seleccin y contratacin de personal del rea administrativa como acadmica.
Los aspectos anteriormente mencionados son muy importantes ya que permitieron concluir que
de las universidades privadas entrevistadas de la ciudad de Quetzaltenango, una universidad
cuenta con un director de recursos humanos, otra universidad con un director regional, otra
universidad cuenta con una directora administrativa, y dos universidades cuentan con un
coordinador de sede de cada una; por lo tanto, se concluye que se aprueba la hiptesis alternativa,
la planeacin de recursos humanos contribuye al desarrollo organizacional de las universidades
privadas de la ciudad de Quetzaltenango, que la mayora de la universidades privadas de la
ciudad de Quetzaltenango no cuentan con planeacin de recursos humanos y que una universidad
privada est aplicando la mayora de los procesos que incluyen la planeacin de recursos
2
humanos, aunque no es un cien por ciento, conclusin que permite recomendar que los directivos
de las universidades privadas de la ciudad de Quetzaltenango orienten sus esfuerzo para planear y
aplicar los procesos de recursos humanos que ayuda a contribuir el desarrollo organizacional de
las universidades.
Tomando en cuenta el tema de este documento, Prez (2008) por medio de un trabajo de
investigacin tipo descriptiva, donde busc establecer cmo se lleva a cabo la integracin de
personal, en los colegios privados del nivel primario de la cabecera departamental de Zacapa,
donde los sujetos de estudio estuvieron integrados por siete colegios privados de nivel primario,
desglosados por el director departamental, los directores de los colegios y tres docentes de cada
uno de estos centros educativos por medio de una entrevista estructurada para los directores tanto
departamental como de los colegios y un cuestionario dirigido a los docentes; presenta como
resultados que todos los procesos de recursos humanos son realizados por los directores de cada
colegio y que estos a su vez tienen sus propias polticas para la realizacin de estos procesos;
concluyendo que los colegios privados del nivel primaria de la cabecera de Zacapa llevan a cabo
parcialmente la integracin de personal, donde recomienda efectuar como punto de partida del
proceso de integracin de personal un sistema de registro que facilite determinar la demanda
futura.
Por otra parte, Guerra (2008) por medio de una investigacin tambin descriptiva en la que busc
identificar las actividades de los diversos procesos de la gestin de personal que se deben
considerar en la creacin de un departamento de recursos humanos, tomando en cuenta como
sujetos de estudio a diez miembros del rea administrativa de una empresa denominada Pisos
Casa Blanca, S.A.; donde utiliz como instrumentos una encuesta estructurada dividida en siete
partes comprendida con interrogantes acerca de los procesos evaluados; esto dio como resultado
que no existe un departamento de recursos humanos y tampoco hay una persona experta para la
realizacin de esta rea; permitiendo as concluir que es necesario crear un departamento de
recursos humanos, recomendando as considerar la creacin de dicho departamento para la
centralizacin de las funciones relacionadas con la administracin de personal y mantener la
actualizacin de todos los procesos.
3
Milin (2007) a travs de una investigacin descriptiva donde busc determinar cmo se realiza
el proceso de integracin de personal en la Municipalidad de Salam, Baja Verapaz, tendiente a
mejorar la prestacin de servicios municipales, cuyos sujetos de estudio fueron la corporacin
municipal integrada por ocho elementos, cuatro jefes de departamento, personal que labora en
esta municipalidad y usuarios de la misma; utilizando una gua de entrevista directa,
cuestionarios y una gua de observacin; permiti identificar que no se cuenta con un
departamento o persona encargada de recursos humanos para que realice los procesos de
integracin de personal por lo que se realiza de manera emprica por una persona que en el
momento necesario es asignada para que realice estas tareas; concluye que en la Municipalidad
de Salam, Baja Verapaz, no se realiza un proceso tcnico de integracin de personal por lo que
recomienda implementar dicho proceso que permita obtener la fuerza laboral efectiva para
generar servicios de calidad y lograr la plena satisfaccin de los usuarios.
Por su cuenta, Cbar (2005) a travs de su investigacin descriptiva donde busc determinar los
cambios que se han dado en la integracin de personal de una empresa guatemalteca, a raz de la
certificacin ISO 9001:2000; donde los sujetos de estudio fueron los gerentes de las reas
certificadas, personal de mandos medios, personal de mandos operativos y las unidades de
anlisis, utilizando como instrumentos de investigacin una gua de entrevista dirigida a los
gerentes, dos cuestionarios para los mandos medios, dos cuestionarios para los mandos
operativos y un anlisis de medio ambiente (FODA) para la presentacin de los hallazgos de
investigacin; obtuvo como resultado que al realizar el diagnstico de evaluacin tomando como
base los requisitos de la norma ISO 9001:2000, surge la necesidad de crear un departamento
contemplado por recursos humanos que tenga influencia en la gestin de las otras reas de esta
direccin; para concluir que la transformacin de la gestin de la calidad dentro de la empresa,
dio origen al departamento de recursos humanos el cual implement procedimientos que no
existan y que han beneficiado a la empresa a travs de sus colaboradores, por lo que recomienda
unificar todos los procedimientos para que las personas reciban la informacin completa.
Por ello, Bran (2002) en su investigacin descriptiva, donde busc determinar si las empresas
maquiladoras textiles de Guatemala siguen los procedimientos para reclutar, seleccionar y
capacitar de su personal propiciando soluciones factibles para el mejoramiento de dichos
4
procesos, los sujetos de estudio fueron las empresas maquiladoras textiles guatemaltecas que
pertenecen a la comisin de vestuario y textil (VESTEX) cuyos entrevistados fueron las personas
que realizan los procesos de reclutamiento, seleccin y capacitacin para dichas empresas,
utilizando como herramienta de investigacin una entrevista estructurada que const de 22
preguntas; esto permiti identificar que existen diferencias entre los procesos tericos y las
prcticas administrativas aplicadas en estas empresas textiles, puesto que de todas las empresas
maquiladores tomadas en cuenta en esta investigacin nicamente tres tiene un departamento de
recursos humanos que realiza de manera parcial estas funciones lo que no hace confiable la
aplicacin de las tares en mencin; esto permiti concluir que las maquiladoras textiles
investigadas poseen un proceso de reclutamiento interno cuya fuente ms utilizada son las
recomendaciones personales, siendo la experiencia el aspecto ms importante para ser tomados
en cuento para un puesto de trabajo y quien se encarga de tomar la decisin final de contratacin
siempre es el gerente general.
Monterroso (2001), a travs de su investigacin de tipo descriptiva que tuvo como objetivo
disear un procedimiento para mejorar la comunicacin entre jefes y empleados para lograr
mejorar el clima organizacional, donde fueron tomados en cuenta como sujetos de estudio al
Gerente General, Gerente Financiero, Gerente de Mercadeo y Ventas y al Gerente de Recursos
Humanos de una empresa que vende productos para el hogar, utilizando como herramienta de
investigacin una entrevista abierta para cada uno de ellos, obteniendo como resultado final un
anlisis de la situacin actual de la empresa donde se describi que la misma no se encuentra en
condiciones ptimas, las ventas y el desempeo de los colaboradores han disminuido y los costos
han aumentado, no existe comunicacin entre jefes y subordinados lo cual crea un ambiente de
trabajo tenso y poco agradable, cada quien trabaja de manera individual y no existe el trabajo en
equipo, concluyendo que la evaluacin del desempeo puede ser utilizada como herramienta para
mejorar el clima organizacional dentro de la empresa, que es posible mejorar el clima
organizacional utilizando un procedimiento adecuado de evaluacin del desempeo, debiendo
realizarse cuando el rendimiento de los empleados no sea satisfactorio, cuando se realice un
proyecto o simplemente como parte de un proceso para mejorar el crecimiento y la mejora
continua.
5
De igual importancia es conocer algunos de las investigaciones que se han realizado sobre este
tema a nivel internacional:
Por ello, Latorre (2011) realiz un trabajo en la Universidad de Valencia cuyo objetivo fue hacer
tres estudios basndose en el modelo de Ostroff y Bowen, con el fin de analizar cmo las
percepciones, las expectativas y la satisfaccin laboral de los trabajadores influyen en la relacin
entre la gestin de recursos humanos y los indicadores de desempeo tanto a nivel individual
como a nivel organizacional; tomando como sujetos de estudio y participacin una muestra de
empleados y empleadores de las organizaciones seleccionadas en Espaa y los gerentes y
directores de recursos humanos de cada una de estas organizaciones; los instrumentos para
recolectar los datos fueron un cuestionario y una gua de recogida de muestra para establecer la
codificacin de los datos.
Los resultados presentados muestran que la presencia de una serie de prcticas de recursos
humanos orientadas al compromiso de los trabajadores influye positivamente en los empleados
y, a travs de sus percepciones y actitudes, en su desempeo laboral, por ello a la luz de este
trabajo se podra concluir que mostrar el apoyo organizacional bien a travs de prcticas de
recursos humanos, o bien a travs de los agentes organizacionales como los mandos intermedios
(supervisores, directores de departamento), puede ser un beneficio para que muestren mayor
desempeo e implicacin con su trabajo, ello aumentara considerablemente su satisfaccin
laboral y, por lo tanto, su desempeo, por lo que se recomienda el anlisis de este modelo para
integrarlo al funcionamiento de la organizacin.
Gomolan (2011) en su investigacin cualitativa como descriptiva sobre los problemas que
enfrenta el proceso de reclutamiento en grandes empresas consultoras de ingeniera de la ciudad
de Santiago de Chile, busc identificar estos problemas a travs de dos vertientes, por una parte
las aristas que rodean el reclutamiento en dichas empresas, y por otra parte, el acercamiento hacia
la conducta del profesional a la hora de buscar o aceptar una nueva oferta de empleo, tomando
como sujetos de estudio una poblacin de ingenieros de las menciones civil, mecnica, elctrica,
metalrgica e industrial que trabajaban actualmente en empresas consultoras de ingeniera.
6
Utilizando una tcnica de muestreo por juicio e instrumentos de investigacin que consisti en
una entrevista para los expertos (los ingenieros) y una encuesta virtual.
Los resultados describen que existe un comportamiento esttico en cuanto a los procesos de
reclutamiento, los medios utilizados son avisos en diarios y revistas, la disposicin web de la
empresa y las referencias otorgadas por los mismos profesionales de la organizacin y que hay un
intento de hacer el proceso lo ms formal y transparente posible; por lo que las principales
conclusiones frente a esta problemtica fueron: que se seala una tremenda escasez que dificulta
el trabajo, que las empresas consultoras de ingeniera que atienden al sector minero son pocas,
pero realizan servicios que implican altsimos costos montos de dinero, para otros pocos clientes
y los procesos de reclutamiento de cada empresa son casi iguales, habiendo poco espacio para la
innovacin, o para el surgimiento de una empresa que se distinga de las dems en la forma en que
busca y retiene a los mejores profesionales, por lo que se recomienda realizar una propuesta para
el mejoramiento del proceso de reclutamiento de ingenieros en empresas consultoras de
ingeniera que permita agilizar el proceso que cubra las necesidades de cada rea, potenciar los
medios, prestar atencin y prestar atencin a las variables que motivan a los profesionales a
cambiarse de empresa.
Ulloa (2008) busc disear una metodologa para evaluar cuantitativamente la implementacin
del Sistema de Gestin del Desempeo de CODELCO, particularmente en trminos de su
impacto en la productividad laboral y la calidad de sus procesos principales en su investigacin:
Diseo de una metodologa para la evaluacin del sistema de gestin del desempeo de
CODELCO Chile; es un trabajo exploratorio que arrojo los siguientes resultados: el modelo de
evaluacin tuvo como objetivos evaluar la calidad de la implementacin y medir el impacto de su
aplicacin definiendo dos puntos; la medicin de los elementos y los indicadores. Concluyendo
que uno de los desafos que enfrent fue la eleccin de los procesos y los elementos que
indicaran el funcionamiento adecuado del sistema.
Encontr que luego de aplicar la metodologa a CODELCO, se encontr con que no existe
evidencia para el logro de los objetivos, tambin encontr que las prcticas y sistemas de RRHH
no se encuentran alineados y no se pueden relacionar y los procesos involucrados en la
implementacin del Sistema de Gestin del Desempeo no se llevan a cabo con la calidad
7
necesaria para que se sucedan los impactos esperados, por lo que se recomienda incorporar
mtricas y revisiones peridicas que permitan asegurar los compromisos adquiridos por los
trabajadores relacionados con los objetivos corporativos, elaborar estndares de calidad de
compromisos que indiquen la descripcin, los elementos y las pautas de cumplimiento, mejorar el
funcionamiento del sistema de informacin que utiliza para gestionar el ciclo de desempeo,
mejorar el sistema de consecuencias asociadas a la participacin y resultados de modo que
existan beneficios asociados a los desempeos individuales y realizar calendarizacin que
permita el funcionamiento armnico de los sistemas involucrados.
Por su cuenta, Rutty (2007) en su investigacin de tipo cualitativa y cuantitativa busc realizar
un anlisis de experiencias de evaluacin de impacto de programas de capacitacin de recursos
humanos de larga duracin en los sectores pblico y privado y elaborar una metodologa de
evaluacin de impacto de la capacitacin de larga duracin a partir del anlisis y reformulacin
de datos primarios recabados, no procesados, teniendo como muestra a 37 organizaciones;
distribuidas segn tipo y lugar de la siguiente manera: en la Capital Federal de Argentina 12
organizaciones del sector pblico y 18 del sector privados, en Buenos Aires 1 del sector pblico y
4 del sector privado, en Rosario 1 del sector privado y en Santa Fe 1 del sector privado; la
metodologa de esta investigacin consisti en realizar un relevamiento de campo, posteriormente
se hizo el procesamiento de datos utilizando tcnicas metodolgicas diferentes, asimismo utiliz
tcnicas de recoleccin de datos: cuestionarios semiestructurados, entrevistas y relevamiento de
documentacin.
Se obtuvo como resultado que en los procesos de capacitacin desarrollados en el sector pblico
se realizan capacitaciones cortas y tambin de larga duracin que resultan satisfactorias para los
empleados pero recomiendan la continuidad de la experiencia de los programas de satisfaccin ya
que se detect que estos son discontinuados. Para el sector privado por el contrario que el sector
pblico si hay continuidad en los procesos de capacitacin pero se duda de la utilidad de la
evaluacin de impacto, por las tareas de seguimiento posterior demandan que no estn acordes a
los ritmos de las organizaciones. Se concluye que para la mayora de los encuestados y
capacitados tanto del sector pblico y privado encuentra conformidad en la calidad de las
capacitaciones, tanto en la expectativa de la informacin recibida como el prestigio de los lugares
8
donde las mismas fueron realizadas; expresando deseo de profundizar y dar continuidad a los
conocimientos recibidos. Por lo que se recomienda la incorporacin de nuevas tcnicas y
procedimientos para la realizacin de los proyectos de capacitacin.
Gmez y Tern (2005) buscaron a travs de una investigacin de campo analizar los
procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal en la gerencia de recursos humanos en
la empresa Edil Oriente Internacional ubicada en el Municipio de Maturn en el Estado de
Monagas, Venezuela; tomando como sujetos de estudio a todo el personal administrativo, obrero
y tcnico que labora en la empresa antes mencionada; y para la realizacin de este estudio se
hicieron uso de tres tcnicas: un cuestionario aplicado a trece personas que conforman la
poblacin de fuerza laboral de la empresa, una investigacin documental que proporcion los
fundamentaos tericos necesarios para comprender el tema y la observacin directa que permiti
conocer informacin facilitada por el personal administrativo de la organizacin; accin que
permiti obtener los resultados que a continuacin se describen: la empresa en mencin cuenta
con un personal que posee experiencia en su rea de trabajo, porque la mayora de los empleados
tienen muchos aos en la empresa, por ende la rotacin de personal es mnima. Esto se debe a
que cada uno de ellos conoce las actividades a realizar; no cuentan con polticas definidas de
reclutamiento y seleccin de personal, puesto que se aplica el proceso de acuerdo a los cargos que
ocupan los individuos; la mayor parte del personal ingres por solicitud espontnea y
recomendaciones del personal.
Esto llev a concluir que la empresa Edil Oriente Internacional no cuenta con una poltica de
reclutamiento y seleccin de personal que ayuda a elegir a los candidatos adecuados, que el
procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal se hace de manera acientfica, que la
calidad del proceso de reclutamiento y seleccin es bueno, a pesar de no tener polticas definidas,
se pudo detectar que la fuente de ingreso ms utilizada es la recomendacin de personas y
solicitudes espontneas, que la tcnica de seleccin ms usada por esta empresa es la entrevista y
por ltimo que la empresa cuenta con un personal que posee suficiente experiencia porque estos
tienen muchos aos laborando para la organizacin; por lo que se recomienda crear una poltica
de reclutamiento y seleccin que ayude al logro eficaz de los objetivos, asimismo crear un
manual de polticas, normas y procedimientos para realizacin de las tareas antes mencionadas,
9
aplicar fuentes de reclutamiento mixto, aplicar exmenes mdicos para conocer si la persona est
apta o no para el puesto de trabajo y que le gerencia de personal cumpla con el proceso
administrativo relacionado con el reclutamiento y seleccin personal para implementar la alta
calidad de todos los procesos.
A continuacin se describen y presentan algunas contribuciones tericas de autores renombrados
cuyos aportes mantienen relacin directa con el contenido de esta investigacin.
1.1 Integracin de personal
Para Dessler (2005) la integracin de personal tambin llamada administracin de recursos
humanos, se refiere a las polticas y prcticas que se requieren para cumplir con el personal o
recursos humanos, que competen a un puesto de administracin, que incluye reclutar, seleccionar,
capacitar, compensar y evaluar.
Significa garantizar que las funciones de la organizacin sean desempeadas por el personal
calificado. La cual consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional.
Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el
inventario de las personas disponibles, el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo. (Koontz, Weihrich
y Cannie, 2008).
Objetivos y fines de la integracin de personal
La funcin administrativa relacionada con la integracin de personal (staffing) se define como el
acto de cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura de la organizacin. Para este fin,
se identifican los requisitos de la fuerza de trabajo, se considera a las personas disponibles; se
recluta, selecciona, coloca, asciende, evala, planea las carreras, paga y capacita o desarrolla
tanto a los candidatos como a los titulares de los puesto actuales, de tal modo que hagan su
trabajo de una manera eficiente y eficaz. Est claro que la integracin de personal debe estar
vinculada estrechamente con la tarea de organizar, es decir, con el establecimiento de estructuras
intencionales de roles y puestos. (Koontz y Weihrich, 2007).
10
El enfoque de sistemas en la administracin de los recursos humanos: panorama general de la funcin de integracin de personal
En la siguiente tabla se muestra la manera en la que la funcin administrativa de la integracin de personal se relaciona con el sistema de administracin total.
Fuente: Koontz y Weihrich (2007).
Un departamento de recursos humanos se organiza a partir de dos factores principales: el tamao
y la actividad de la empresa.
En este departamento puede haber uno o varios niveles jerrquicos, segn el nmero de personas
que lo compongan y del total de los trabajadores de la empresa.
Por lo general, existe un director de departamento del que dependen diferentes secciones, y cada
una de ellas est formada por personal especializado en funciones concretas.
11
Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varan de una empresa
a otra, dependiendo de la dimensin y de la actividad a la que se dedique la identidad.
En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y,
con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultoras, asesoras,
gestoras, etc.
En las empresas grandes, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo, y
dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.
1.2 Gestin de personal
Para Chiavenato (2009) la gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adaptada, los procesos internos
y otra infinidad de variables importantes.
Objetivos de la gestin del talento humano
La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin
eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Las
personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin
dependiendo de la manera como se trate.
1.3 Planeacin de recursos humanos
Bravo (2012) es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin (p.4). Esta permite al departamento de personal
suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por eso se convierte
en una actividad altamente prioritaria.
12
Propsitos de la planeacin de recursos humanos
Este proceso anticipa y previene el movimiento de personas, el principal de sus propsitos
es utilizar las metas de la organizacin; por lo que se describen de la siguiente manera:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a
los discapacitados.
Organizar los programas de capacitacin de empleados. (Bravo, 2012).
Ventajas de la planeacin de recursos humanos
La planificacin de recursos humanos es de vital importancia porque sin planes los
administradores no pueden saber organizar a la gente y los recursos. Sin las ventajas de
una planificacin los administradores tienen muy pocas probabilidades de lograr las
metas.
Mejorar la utilizacin de recursos humanos.
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organizacin.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.
(Bravo, 2012).
Se puede considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el
estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la
organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su
costo.
13
La planificacin de personal tiene los siguientes fines:
Utilizar lo mejor posible los recursos.
Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.
(Bravo, 2012).
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente
y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y
directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.
Para Puchol (2007) la planificacin de personal es la determinacin consciente de cursos de
accin destinados a lograr objetivos:
Logsticos; esto es, conseguir el nmero correcto de personas, con la cualificacin
necesaria, en el momento y lugares precisos, para que se realicen su trabajo de
manera ms eficiente posible y
Estratgicos; esto es, previendo de antemano los cambios internados que debern
efectuarse en la empresa para adaptarse a un entorno competitivo en constante
cambio.
Y todo ello con vistas a conseguir la optimizacin de los fines ltimos de la
empresa. (p. 44)
Se pueden considerar dos tipos bsicos de planificacin de personal:
La que, con carcter estimativo y provisional se realiza antes de poner en marcha una empresa, de
igual modo que se establece la planificacin de produccin, ventas, de financiacin, etc.
Y la que se lleva a cabo es una empresa ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la
realidad presente, establecer metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado,
suponiendo que en ese tiempo se producirn unos cambios en las condiciones internas y externas
de la empresa, cambios que la planificacin tiene que tener en cuenta.
14
Este ltimo tipo de planificacin, mucho ms frecuente, tiene como consecuencia el
establecimiento de unos medios para alcanzar dichos objetivos.
La planificacin de personal es la base para tomar decisiones en cuanto a:
Polticas de empleo: cuntas persona seleccionar y qu perfil deben tener. Y tambin
a qu y a cuntas personas se debe jubilar, despedir, descontratar.
Polticas de sustitucin, a travs del reclutamiento externo, promocin interna,
movilidad funcional y/o geogrfica.
Polticas de promocin: a cuntos colaboradores promover, para qu trabajos, en qu
momento.
Polticas de retribucin: qu remuneracin habr que pagar, y con qu
procedimientos para conseguir atraer y retener al tipo de personas deseadas.
Polticas de comunicacin interna, mediante el establecimiento de circuitos de
informacin, estudio y diagnstico del clima y mora empresarial.
Polticas de comunicacin interna. (Puchol, 2007:45)
1.4 El reclutamiento de personal
De acuerdo a la opinin de Mondy y No (2005) definen al reclutamiento es un proceso para
atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades
apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una
organizacin.
Es decir, que a travs del reclutamiento de personal la empresa podr entonces seleccionar a
aquellos aspirantes que tengan cualidades que se apeguen mejor a las descripciones de los
puestos.
El reclutamiento es el procesos por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de
candidatos que, en principio, renan las condiciones que afloraron en el estudio de necesidades y
en la ficha profesiogrfica. (Puchol, 2007).
15
Delgado y Ventura (2010) opinan que en la fase de reclutamiento es donde la empresa comunica
la necesidad de cubrir un determinado puesto de trabajo, y el comienzo del proceso de seleccin.
Si la seleccin va a realizarse de forma interna, se comunicara a aquellos trabajadores que renan
el perfil adecuado para dicho puesto de trabajo. En este caso el procedimiento ms utilizado es la
comunicacin directa de personal.
Proceso de reclutamiento
Mondy y Noe (2005) indican que las fuentes de reclutamiento son los espacios donde se
localizan los candidatos calificados, como las universidades o los competidores. Los mtodos
de reclutamiento son los medios especficos que se utilizan para atraer a los empleados
potenciales hacia la empresa, como el reclutamiento en lnea.
Mtodos de reclutamiento interno
Las herramientas de utilidad que se usan para el reclutamiento interno incluyen las bases de
datos de los empleados, los anuncios de puestos y los procedimientos de ofertas de puesto.
Las bases de datos de empleados permiten a las organizaciones determinar si los empleados
actuales poseen cualidades necesarias para ocupar los puestos vacantes, como instrumento de
reclutamiento, estas bases han demostrado ser extremadamente valiosas para las
organizaciones; los anuncios de empleos son un procedimiento para informar a los
empleados que se tienen nuevos puestos disponibles y las ofertas de empleo son un
procedimiento que hace posible que aquellos empleados que consideren que poseen
cualidades requeridas para un puesto anunciado presenten su candidatura para el mismo.
Mondy y Noe (2005).
Por otro lado (Puchol, 2007) describe que es poltica comn de muchas empresas el preferir
la promocin interna de un trabajador a un reclutamiento externo ya que, no slo es un
premio para los mejores, sino tambin una ocasin para recompensar la fidelidad. Incluso
aquellos que no han sido promovidos en una determinada ocasin, vivencian que en aquella
empresa existen posibilidades de ascenso para los mejores.
16
Fuentes externas de reclutamiento
El reclutamiento externo es necesario para:
Llenar los puestos de trabajo de nivel bsico.
Adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales.
Y contratar empleados con diferentes antecedentes para obtener as una diversidad de
ideas. (Mondy y Noe 2005).
1.5 Seleccin de personal
La seleccin de personal implica escoger entre los candidatos aquellos que cumplan mejor con
los requisitos del puesto. (Koontz, Weihrich y Cannie 2008).
Por su cuenta, Mondy y Noe (2005) describe esta etapa como el proceso de elegir, a partir de un
grupo de solicitantes, al individuo que mejor se adapte a un puesto en particular y a la
organizacin.
Entrevista preliminar
Tiene como objetivo eliminar a aquellos aspirantes que obviamente no renan los requisitos
del puesto.
Revisin de solicitudes de empleo
Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso inicial en el proceso de
seleccin. Esto precede o sigue a la entrevista preliminar.
Revisin de currculos
Un currculo es un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formacin
acadmica y capacitacin de un individuo; es un documento que se redacta para utilizarse en
un proceso de seleccin de personal.
Pruebas de seleccin
Estas pruebas evalan factores tales como aptitudes, personalidad, habilidades y motivacin
de los empleados potenciales, y permiten a los administradores elegir candidatos de acuerdo
17
con la manera en la que stos se ajustarn dentro de los puestos vacantes y la cultura
corporativa. (Mondy y Noe, 2005).
1.6 Contratacin
Para Byars y Rue (2004) la decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es conveniente comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados.
La funcin del proceso de contratacin consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura
organizacional. (Koontz, Weihrich y Cannie, 2008).
1.7 Induccin
Esta fase recibe distintos nombres: incorporacin, acogida, induccin, adscripcin, etc. Con
ligeras variantes semnticas todos ellos vienen a significar lo mismo: convertir a una persona que
viene de fuera (el nuevo) en un miembro ms de la organizacin.
Se dice que para que esta fase sea breve y no traumtica fundamentalmente puede hacer dos
cosas: informar e integrar.
Informar
Es conveniente se informe al recin llegado acerca de los puntos siguientes: historia y
evolucin de la empresa, la denominacin, funciones y horarios del puesto, la ubicacin y
utilizacin de los servicios y normas de seguridad.
Integrar
Es un proceso de fusin que consiste en que una persona le acompae los primeros das,
presentarle al resto de sus compaeros o a los jefes, mostrarle las instalaciones y, en general,
familiarizarle con la cultura de la organizacin. (Puchol, 2007).
18
1.8 Capacitacin
Mondy y Noe (2005) Indican que son actividades diseadas para impartir a los empleados los
conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleos actuales. Existe capacitacin formal,
que se refiere a la actividad de capacitacin planeada, estructurada y que ocurre cuando las
personas son requeridas fuera de sus lugares de trabajo para participar en ellas y la informal, es
aquella en la que no se busca un desarrollo por su propia cuenta.
La capacitacin ayuda a los miembros de la empresa a desempear su trabajo actual, los
beneficios se prolongan a toda vida laboral y contribuyen al desarrollo de la persona para cumplir
futuras responsabilidades con la organizacin donde presta servicios. (Dessler, 2005).
Asimismo, Pinto (2000) comenta que la preocupacin fundamental de cualquier empresario es el
crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos, su supervivencia. Las empresas
estn compuestas por tres subsistemas: el tecnolgico, el administrativo y el social humano. El
equilibrio que se establece entre estos tres subsistemas permite que la organizacin avance hacia
el logro de los objetivos. Al realizar un cambio en uno de los sistemas, hay que realizar los
ajustes necesarios a los dos restantes para restablecer el equilibrio. Unos de los medios para
lograrlo es la capacitacin.
1.9 Evaluacin de desempeo
Certo (2001) define a la evaluacin del desempeo como el proceso de revisar la anterior
actividad productiva individual a fin de evaluar la contribucin que hayan hecho haca el logro de
los objetivos del sistema administrativo. Como en el caso del adiestramiento, la evaluacin del
desempeo es una actividad continua, y se centra en los recursos humanos relativamente nuevos,
as como en los que tienen cierto tiempo dentro de la organizacin. Unos de los principales
propsitos es proporcionar retroalimentacin a los miembros de la organizacin, acerca de cmo
pueden volver ms productivos.
Por otra parte, Mondy y Noe (2005) indica que la evaluacin del desempeo es un sistema formal
de revisin y evaluacin peridica del desempeo de un individuo o de un equipo de trabajo.
19
Tomando en consideracin las concepciones de los diferentes autores que aqu se nombran,
queda claro que todos ellos coinciden en el rol importante que juega la integracin de personal en
cualquier institucin u organizacin, asimismo concluyen que el desempeo tanto a nivel
individual como organizacional es el que asegura el xito del recursos humano, que llevar a
mantener en estndares equilibrados la estructura organizacional.
20
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los niveles de importancia de un departamento o rea de recursos humanos dentro de una
empresa o institucin han ido creciendo de manera rpida, significa mantener a las personas y/o a
los colaboradores dentro de la misma, representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organizacin.
El departamento de recursos humanos es un rea de servicio, sus funciones y operaciones van
dirigidas a todo el personal de la organizacin con el fin principal de contribuir al desarrollo del
empleado colaborando as al xito de la institucin.
Esta universidad es una institucin educativa, y tiene como misin primordial contribuir al
desarrollo integral y sostenible por medio de sus funciones de investigacin, docencia y
proyeccin social.
Actualmente presta servicios acadmicos y administrativos a ms de 1,700 estudiantes, 150
catedrticos y personal administrativo-acadmico integrado por 21 empleados, ofreciendo 16
carreras de pregrado a toda la regin Nor-Oriental del pas.
La institucin en mencin tiene un sistema centralizado de recursos humanos por lo que de
manera parcial tiene participacin de las distintas funciones de este departamento, quedando
limitada la intervencin activa en las tareas esenciales de esta rea como lo son: la correcta
planificacin del recurso humano, cuando hay vacantes disponibles y se necesita de un correcto y
eficiente proceso de reclutamiento y seleccin, cuando se incorpora un nuevo colaborador y hay
que transmitir la cultura institucional (induccin), cuando se requiere de la formacin adicional
de los individuos (capacitacin), entre otras acciones importantes que competen a RRHH; que
por carecer de un proceso de descentralizacin de este departamento para esta universidad se
desencadenan acciones y situaciones adversas para la organizacin.
21
As mismo no existe un banco de datos de candidatos elegibles para puestos administrativo-
acadmico, adems de una planeacin del recurso humano adecuada y de un proceso de
reclutamiento que permita atraer a candidatos idneos.
Las personas que son contratadas se encuentran limitadas a recibir y obtener la informacin
propia del desempeo para el cargo que fueron nombrados, se carece de una unidad delegada del
departamento de Recursos Humanos y tampoco existe un enlace directo con esta; no hay quien
permanentemente mantengan los controles de calidad referente a esta unidad.
En consecuencia, hay inexistencia de pruebas y entrevistas de seleccin, que ayuden a seleccionar
al personal de manera objetiva. No hay un seguimiento para monitorear y evaluar el rendimiento
de los colaboradores, mismo que ayudara para generar planes de capacitacin y mejorar las
capacidades de cada individuo.
Por otro lado se presenta la deficiencia en lo concerniente a la gestin de personal,
especficamente en la elaboracin de las constancias de inscripcin al Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social (IGSS), que nicamente son extendidas en el Campus Central de esta
universidad y para cualquier emergencia este servicio no est disponible de forma inmediata,
tambin las constancias laborales son emitidas en el Campus Central.
Por todo lo antes planteado es necesario estudiar la forma en que aplican las etapas del proceso
de integracin de personal en esta universidad.
Por ello, es necesario responder la siguiente pregunta:
Cmo se lleva a cabo la integracin de personal en una universidad privada, ubicada en el
departamento de Zacapa?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Establecer cmo se lleva a cabo la integracin de personal en una universidad privada, ubicada en
el departamento de Zacapa.
22
2.1.2 Objetivos especficos
Determinar si en la universidad objeto de estudio se realiza una adecuada planeacin de
recursos humanos para verificar que los distintos procesos que se realizan en esta rea son
los adecuados a las necesidades de la institucin.
Describir la manera en que la universidad realiza el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal para conocer si cumplen con los estndares acordes a las necesidades requeridas de
la institucin.
Indicar el proceso de contratacin y los aspectos legales contemplados para los empleados de
puestos administrativo-acadmicos de esta universidad que permitan el cumplimiento de la
legislacin nacional e internacional de estos aspectos.
Conocer cmo se aplica el proceso de induccin al personal de esta universidad para
determinar si se est cumpliendo con el apropiamiento del colaborador hacia la institucin.
Establecer como se realizan las gestiones de personal en la universidad objeto de estudio en
cuanto a trmites internos para saber si el departamento de recursos humanos conoce cules
son estas gestiones y la manera de divulgarlo al resto del personal.
Describir la forma y periodicidad en que se realiza el proceso de capacitacin a los empleados
de la universidad objeto de estudio.
Explicar cmo se aplica en esta universidad el proceso de evaluacin de desempeo y la
forma en que realizan el seguimiento de dicho proceso.
2.2 Elemento de estudio
Integracin de personal.
2.3 Definicin de los elementos de estudio
2.3.1 Definicin conceptual
a) Integracin de personal:
Rodrguez (2007) El proceso de integracin de personal requiere identificar las necesidades de
recursos humanos y de conservar la forma de la estructura organizacional con personas
competitivas. (p. 636)
23
2.3.2 Definicin operacional:
Integracin de personal:
Para los efectos de esta investigacin se entiende que el proceso de integracin consiste en
detectar especficamente las necesidades de recursos humanos vinculadas a la organizacin con el
fin de conservar a las personas competitivas que generan o puedan generar productividad en esta
universidad, tenindose en cuenta como indicadores la planeacin de recursos humanos, el
reclutamiento de personal, seleccin de personal, contratacin, induccin, la gestin de personal,
capacitacin y la evaluacin de desempeo.
2.4 Alcances y lmites
La presente investigacin se llev a cabo en una universidad privada ubicada en el departamento
de Zacapa, para identificar necesidades actuales y futuras del personal administrativo as como la
determinacin de los procesos y funciones generales de la unidad de recursos humanos para esa
misma institucin y mismo lugar.
Siendo una investigacin tipo descriptiva, sus sujetos de estudio son, un director y un
coordinador sectorial, ambos de mando alto; catorce colaboradores de mandos medios y cinco
colaboradores de mandos bajos.
En esta investigacin no sern tomados en cuenta como sujetos de estudio los docentes pues estos
no sostienen una relacin dependencia con la universidad, ya que son contratados por periodos
limitados por servicios profesionales. Asimismo no sern sujetos de estudio todo el personal
operativo de la universidad pues estn contratados por medio de outsourcing.
2.5 Aporte
Con este estudio se pretendi visibilizar la necesidad del proceso de integracin, para dar
respuesta a las demandas de los colaboradores que ejercen en esta universidad, de tal manera que
la planeacin de recursos humanos, el reclutamiento y seleccin de personal, contratacin,
induccin, gestin de personal, capacitacin y evaluacin de desempeo sean actividades
coordinadas a travs del departamento de Recursos Humanos de Campus Central con esta
universidad.
24
Se pretendi que la calidad y la excelencia de los servicios tanto acadmicos como
administrativos que la universidad expresa en su visin y misin, se vean reflejados en los
diferentes desempeos que corresponde a cada uno de los colaboradores.
Con el cumplimiento de los objetivos y los resultados de esta investigacin se pretende aportar
cules seran las ventajas y beneficios de eficientar los procesos y funciones del departamento de
recursos humanos para esta universidad.
Tambin este documento pretendi aportar un precedente informativo para cualquier empresa o
institucin que tenga la misma o similar problemtica que aqu se describe.
Y por ltimo se espera proporcionar un documento de consulta a los estudiantes de esta
universidad como apoyo a otras investigaciones relacionadas con el tema.
25
III.
3.1 Sujetos
MTODO
Para recabar la informacin necesaria en esta investigacin, los sujetos de estudio son los
empleados administrativos y acadmicos de esta universidad, distribuidos de la siguiente manera:
10 hombres y 11 mujeres, ubicados en los siguientes puestos:
Tabla No. 1
Consolidado de sujetos de estudio
Puesto que
Mando Sujetos Gnero Edad Estado
Civil
Alto
Alto
1
1
masculino
masculino
60
61
casado
casado
Director
Coordinador
Sectorial
Asistente
Medio 1 masculino 28 casado Administrativo
Financiero
Coordinador
Medio 1
Ocupa
femenino 42 soltera Acadmico
Ciencias de la
Salud/Enfermera
Coordinador
Medio 1 femenino 30 soltera Acadmico
Ciencias de la
Salud/Fisioterapia
Coordinador
Acadmico
Medio 1 masculino 28 casado Ciencias
Ambientales y
Agrcolas
26
Puesto que
Mando Sujetos Gnero Edad Estado
Civil
Coordinador
Acadmico
Medio 1
ocupa
masculino 34 casado Ciencias
Ambientales y
Agrcolas/Lic.
Ciencias
Hortcolas
Coordinador
Medio 1 femenino 46 soltera Acadmico
Ciencias Polticas
y Sociales
Coordinador
Acadmico
Medio 1 masculino 36 unido Ciencias
Econmicas y
Empresariales/
Administracin
Coordinador
Acadmico
Medio 1 masculino 36 casado Ciencias
Econmicas y
Empresariales/
Mercadotecnia
Coordinador
Medio 1 masculino 36 casado Acadmico
Ingeniera
27
Puesto que
Mando Sujetos Gnero Edad Estado
Civil
Coordinadora
Medio 1
ocupa
femenino 48 viuda Acadmico
Facultad de
Humanidades
Medio
1
Coordinadora
femenino 66 viuda Educacin
Continua
Medio 1 femenino 28 soltera Promotora
Institucional
Medio 1 femenino 34 soltera Psicloga
Orientadora
Medio 1 femenino 28 casada Encargada de
Becas y Crditos
Bajo 1 femenino 32 casada Asistente de
Becas y Crditos
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
1
1
1
1
masculino
femenino
femenino
masculino
24
32
45
32
casado
casada
casada
unido
Soporte Tcnico
Secretaria
Cajera
Bibliotecario
Fuente: Elaboracin propia
a) Sujeto 1: Mando Alto
Planifica, organiza, dirige y evala las actividades de la direccin a su cargo, buscando la
mxima eficiencia en cada una de ellas, para beneficio del desarrollo de la organizacin.
28
b) Sujeto 2: Mando Medio
Define, promueve, supervisa, coordina y evala los campos de docencia, investigacin y
proyeccin del rea a su cargo.
c) Sujeto 3: Mando Bajo
Realizar las labores a fines al rea en que se desempea, brindando soporte en atencin interna y
externa.
3.2
Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaron para este estudio fueron dos:
Entrevista semiestructurada al Director y al Coordinador Acadmico Sectorial de una
universidad privada de Zacapa
Esta entrevista cuenta con 17 preguntas de tipo abierta y cerrada, con el fin de conocer la forma
en que se lleva a cabo la integracin de personal. (Ver anexo 1).
Cuestionario dirigido a los mandos medio y bajo de una universidad privada de Zacapa
Este cuestionario consta de 17 preguntas de tipo abierta y cerrada, con la finalidad de la conocer
la aplicacin del proceso de integracin de personal. (Ver anexo 2).
3.3 Procedimiento
Para la elaboracin del presente estudio se llevaron a cabo las siguientes actividades:
a. Se elaboraron los instrumentos.
b. Se validaron los instrumentos por parte de expertos en el tema.
c. Se realizaron una prueba piloto con el 10% de los colaboradores.
d. Se contactaron citas con los diferentes sujetos.
e. Se aplicaron los instrumentos a los tres diferentes mandos: Directivo, Altos y Medios.
f. Se tabularon los resultados en base a promedios.
g. Se hizo una presentacin y anlisis de resultados.
h. Se discutieron los resultados.
i. Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones.
29
j. Se redact una propuesta sobre la integracin de los procesos y funciones a fines al
departamento de recursos humanos.
k. Se hizo una presentacin del informe final.
3.4 Tipo de investigacin, Diseo y metodologa estadstica
La presente descripcin es de tipo descriptiva, segn Del Cid, Mndez y Sandoval (2007)
definen a este tipo como un estudio descriptivo, al igual que los dems tipos de investigacin,
slo que con ms especificidad, empieza por determinar el objeto de estudio; supone una
adecuada familiarizacin con el objeto de estudio para poder saber qu y cmo se va a medir lo
que nos interesa, quiere decir que nicamente se relatar y describir el fenmeno mencionado
excluyendo toda manipulacin de variables.
Se analizaron y graficaron resultados, utilizando cdulas, tablas y porcentajes y grficas de
pastel para que sean interpretados fcilmente.
30
IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
4.1 Resultados de la entrevista aplicada al Director y Coordinador Sectorial.
Elemento de estudio: Integracin de personal
Indicador: Planeacin de recursos humanos
Cdula # 1
Quin realiza los procesos de recursos humanos en la universidad?
Director Dos niveles: Campus Central (decide) y
Campus Regional (propone).
Coordinador Sectorial El departamento de RRHH de la
universidad ubicado en el Campus Central.
Las dos autoridades entrevistadas coinciden en que es el departamento de RRHH de la
universidad en Campus Central quien se encarga de realizar todos los procesos relacionados a
esta unidad; indicando, el Director, que en algn momento l tiene incidencia en los procesos a
fines al departamento.
Indicador: Planeacin de recursos humanos
Tabla # 1
Realizacin de la planeacin de RRHH
Opcin de respuesta
Por recisin de contrato
Renuncias
Total
Cantidad
2
2
4
De acuerdo a la tabla que se presenta, tanto el Director como el Coordinador Sectorial confirman
que la planeacin de RRHH es realizada de dos maneras: por recisin de contrato y por
renuncias.
31
Indicador: Reclutamiento de personal
Tabla # 2
Manera de atraer a los candidatos
Opcin de respuesta
Otros (Consnso entre
colaboradores)
Total 2
Cantidad
2
Ambas autoridades coinciden e indican que la forma que la universidad utiliza para atraer a los
mejores candidatos cuando existe un puesto a ocupar es a travs del consenso, consulta y
socializacin de las oportunidades con otros colabores de la misma universidad.
Indicador: Reclutamiento de personal
Cdula # 2
Conoce cules son los requerimientos que deben presentar los candidatos para aplicar a
una vacante en la universidad?
Director S: Curriculum vitae, DPI, dos cartas de
recomendacin y tres referencias laborales.
Coordinador Sectorial S: Curriculum vitae y cartas de
recomendacin.
Se logra establecer que principalmente es el curriculum vitae uno de los requerimientos que los
candidatos deben presentar al momento de aplicar a una vacante, sin embargo, al momento de la
entrevista, el Director indica que las cartas de recomendacin y las referencias laborales son
requisitos obligatorios para completar el trmite de aplicacin al puesto.
32
Indicador: Seleccin de personal
Cdula #3
Quin realiza la etapa de seleccin para ocupar una vacante en la universidad?
El Director Regional con el apoyo del rea
Director y/o unidad en la que se requiere ocupar un
puesto. Posteriormente se elige una terna
para la seleccin que se hace en el
departamento
Central con
de
la
RRHH del Campus
que vicerrectora
corresponda.
El Director, el departamento de RRHH del
Coordinador Sectorial Campus Central
que
y por ltimo
al
la
dependencia
colaborador.
contratar nuevo
A travs de la informacin descrita en esta cdula se manifiesta que principalmente es el Director
quien tiene una incidencia en la seleccin, pues previamente es l quien elige a los posibles
candidatos y posteriormente el departamento de RRHH en Campus Central paralelamente con la
unidad o vicerrectora a fin al puesto que quiere ocuparse, se encargan de realizar el resto de las
actividades afines a esta tarea.
33
Indicador: Seleccin de personal
Grfica #1
Actividades que se realizan en la etapa de seleccin
Llenado de solicitud de empleo
Pruebas escritas y/o prcticas
2 Entrevista de seleccin
Verificacin de referencias labores
2
Verificacin de referencias personales
Otros
1
1
1
2
Ambas autoridades confirman que durante el proceso de seleccin se cumplen con tres funciones:
las pruebas escritas y/o prcticas, la entrevista de seleccin y la verificacin de las referencias,
defiriendo en que el Coordinador Sectorial indica que cuando alguien desea ocupar una vacante
llena una solicitud de empleo y el Director agrega que nicamente se hace una anlisis del
curriculum vitae.
34
Indicador: Contratacin
Cdula #4
Quin es la persona que toma la decisin final para contratar a un nuevo colaborador?
Director
Coordinador Sectorial
Rectora.
El Director despus de haber seleccionado
dos o tres candidatos.
Se comprende en esta pregunta que previamente el Director es quien toma una decisin final que
es confirmada y/o aceptada por la Rectora de la universidad.
Indicador: Contratacin
Cdula #5
Quin comunica al candidato la decisin final acerca de su contratacin?
Director
Coordinador Sectorial
El departamento de RRHH.
El Director despus de que RRHH le ha
notificado dicha contratacin.
Se puede distinguir que es el departamento de RRHH que notifica tanto al Director como al
nuevo colaborador que ha sido contratado para ocupar una vacante.
35
Indicador: Contratacin
Tabla #4
Medio utilizado para comunicar una contratacin
Opcin de respuesta
Llamada telefnica
Correo electrnico
Total
Cantidad
2
1
3
Tanto el Director como el Coordinador Sectorial coinciden que el medio que la universidad
utiliza para comunicar a un nuevo colaborador que ha sido elegido, es a travs de una llamada
telefnica, pero de acuerdo al Director tambin lo hace por medio de un correo electrnico.
Indicador: Contratacin
Cdula #6
Conoce usted la documentacin que formaliza la contratacin de un nuevo colaborador?
Director S: Notificacin de contratacin donde se
detallan firmas del nuevo colaborador y el
Vo.Bo. del Director.
Coordinador Sectorial S: Formato de contrato de tiempo
indefinido y formato bianual para lograr un
mximo de seis periodos aplicable a puestos
altos y medios.
Consolidando ambas respuestas se logra confirmar que la universidad formaliza una contratacin
por medio de un documento escrito, una notificacin, donde se describen detalles del tipo de
contratacin y las firmas a fines para su valides.
36
Indicador: Induccin
Tabla # 5
Dan a conocer la informacin necesaria al colaborador
Opcin de respuesta
S
Total
Cantidad
2
2
De acuerdo a la tabla, ambas autoridades confirman que s se da a conocer informacin necesaria
y relacionada a la institucin y al puesto a un nuevo colaborador, RRHH se encarga de dar la
induccin general respecto a la institucin y la jefatura inmediata superior se encarga de dar la
informacin relacionada a las funciones y tareas inmediatas del puesto.
Indicador: Gestin de personal
Cdula #7
Quin es la persona que se encarga de realizar y coordinar la gestin de personal en la
universidad?
Director El jefe inmediato, quien lo traslada al
departamento de RRHH.
Coordinador Sectorial El departamento de RRHH en el Campus
Central.
Segn lo descrito en esta cdula se logra confirmar que la persona que realiza y coordina la
gestin de personal est en el departamento de RRHH de la universidad en el Campus Central,
con la observacin del Director indicando que previamente el colaborador inicia un proceso de
gestin de personal con el jefe inmediato del campus regional, quien a su vez lo traslada a RRHH
del Campus Central.
37
Indicador: Capacitacin
Tabla # 6
Frecuencia de capacitacin
Opcin de respuesta
Mensual
Otros
Total
Cantidad
1
1
2
Segn la tabla uno de los entrevistados indica que la capacitacin se hace de manera mensual,
pero la otra autoridad nos indica que la periodicidad de la capacitacin se define de acuerdo a la
deteccin de necesidades.
38
Indicador: Capacitacin
Grfica # 2
Manera de identificar necesidades de capacitacin
Resultados de diagnostico de necesidades de capacitacin (DNC)
1 1
Resultados de evaluaciones de desempeo efectuadas con anterioridad
1 Sugerencias del personal
2
1
Programacin obligatoria de la universidad
Otros
De acuerdo a la informacin facilitada en la entrevista, el Director indica que la universidad
utiliza muchas formas para identificar necesidades de capacitacin, agregando que tambin se
utilizan aprendizajes horizontales de los otros colaboradores como forma de identificacin;
difiriendo con el Coordinador Sectorial quien manifiesta que las capacitaciones son identificadas
nicamente por los resultados anteriores de las evaluaciones del desempeo.
39
Indicador: Evaluacin del desempeo
Tabla # 7
Realizacin de evaluacin del desempeo
Opcin de respuesta
S
Total
Cantidad
2
2
Se confirma por medio de esta tabla que la universidad s realiza evaluacin del desempeo,
teniendo como motivos no slo la promocin de una mejora continua sino que ir midiendo los
avances de los planes operativos y estratgicos de la universidad.
Indicador: Evaluacin del desempeo
Tabla # 8
Frecuencia de la evaluacin desempeo
Opcin de respuesta
Trimestral
Semestral
Anual
Total
Cantidad
1
1
1
3
Ambas autoridades coinciden que la evaluacin del desempeo es anual para todo el personal,
tanto administrativo como acadmico, pero que para las reas acadmicas y otras unidades
tambin se evala de manera semestral y mensual.
40
Indicador: Evaluacin del desempeo
Cdula #8
Cmo es la evaluacin del desempeo que se aplica al personal que labora en la
universidad?
Director
Coordinador Sectorial
Escala grfica.
Escala grfica para los administrativos y
acadmicos en general.
Aparte se realizan consensos acadmicos a
travs de herramientas vaciadas en matrices
para los coordinadores acadmicos.
Por medio de la informacin descrita en esta cdula se logra definir que la universidad utiliza el
mtodo de escala grfica para evaluar el desempeo de todos los colaboradores, con la
observacin de que tambin son utilizadas otras herramientas aplicadas de forma mensual y
semestral en las reas acadmicas.
41
4.2 Resultados del cuestionario aplicado a los coordinadores acadmicos y colaboradores del
personal administrativo
Elemento de estudio: Integracin de personal
Indicador: Planeacin de recursos humanos
Grfica # 3
Conocimiento de la realizacin de la planeacin de recursos humanos
11%
S
No
89%
Casi la totalidad del personal administrativo y acadmico que labora en la universidad indica que
no conocen si la universidad realiza planeacin de recursos humanos, argumentando que no se ha
dado a conocer esta informacin, que no existe una unidad de recursos humanos en el campus
regional y que todo lo relacionado a ese departamento se realiza en el Campus Central.
42
Indicador: Reclutamiento de personal
Grfica # 4
Conocimiento de quien realiza el reclutamiento de personal
32%
S
No
68%
De acuerdo a la grfica ms de la mitad del personal encuestado indica que es el Director de la
universidad es quien se encarga de reclutar cuando hay una vacante disponible.
43
Indicador: Reclutamiento de personal
Grfica # 5
Conocimiento si promueven o no promueven a los colaboradores
37% S
No
63%
Ms de la mitad de los colaboradores afirman que la universidad si tiene abierta la opcin para
optar o ascender a un mejor puesto, los otros que contestaron que no, argumentan no tener
informacin que indique que la universidad promueve y que no hay identidad clara que vele por
esta accin; asimismo que no hay puestos disponibles para ascender.
44
Indicador: Reclutamiento de personal
Grfica # 6
Manera de enterarse de una vacante disponible
0% 0% 0% 0%
0%
Carteles o avisos
Aviso en el peridico
Aviso en la radio
Aviso en la televisin
Aviso en correo electrnico y/o internet
74% Amigos
Colaborador de la universidad
26%
En su mayora el personal encuestado expresa que se enteraron de una vacante disponible a travs
de un colaborador de la misma universidad, indicando tambin que nunca han escuchado en los
medios de comunicacin una convocatoria para optar a algn puesto.
45
Indicador: Reclutamiento de personal
Grfica # 7
Documentos presentados previos a la contratacin
Formato de solicitud de empleo
Curriculum vitae
Constancia de estudios terminados
12% Fotocopia de cdula o DPI
Cartas de recomendacin
13% 12%
Cartas de referencias laborales
12% 12%
12% Antecedentes penales recientes
Antecedentes policacos recientes
Fotografa
Otros
5% 3% 6%
13%
El personal encuestado coincide en que la documentacin presentada previa a su contratacin
bsicamente consiste en: Curriculum Vitae, constancia de estudios terminados, fotocopia de
documentos de identificacin, cartas de recomendacin y cartas de referencias labores; mientras
que la minora indic haber llenado una solicitud de empleo y hubo uno de los encuestados que
argumenta que no present ningn documento previo a su contratacin.
46
Indicador: Seleccin de personal
Grfica # 8
Acciones que realizaron para solicitar el puesto que actualmente ejercen
4%
28% 36% Entregar papelera
Entrevista
Aplicacin de pruebas
Otros
32%
Se puede observar que a dos terceras partes de la poblacin de los encuestados al momento de
solicitar el puesto que en la actualidad ejercen, fueron sometidos a una entrevista y entregaron
papelera; una pequea poblacin indica que participaron de aplicacin de pruebas y uno de los
colaboradores argumenta que no realiz ninguna de estas acciones.
47
Indicador: Contratacin
Grfica # 9
Froma de enterarse de que fueron seleccionados para ocupar una vacante
11%
15%
52%
22%
Llamada telefnica
Correo electrnico
Comunicado por escrito
Otro
A ms de la mitad de los colaboradores se les inform que seran contratados va telefnica,
seguido de quienes adems de una llamada telefnica recibieron un correo electrnico donde se
les notifica la contratacin, unos pocos se les comunic por escrito, dos de los encuestados
indicaron que fueron notificados de manera personal y uno de los colaboradores argumenta que
se comunic telefnicamente al departamento de recursos humanos del campus central para
conocer si fue contratado o no para ocupar el puesto que ejerce.
48
Indicador: Contratacin
Grfica #10
Formalizacin escritra de la contratacin
0%
S
No
100%
Se puede observar que la totalidad de los encuestados indica que la universidad s formaliz por
escrito la contratacin al puesto que ejercen.
49
Indicador: Induccin
Grfica #11
Informacin recibida el primer da de trabajo
Presentacin de compaeros y jefes
Recorrido por las instalaciones
Descripcin de las funciones del puesto
Misin 9%
7%
4%
9%
7% 10%
7% 7% 10%
Reglamento interno
Organigrama
Beneficios
Otros
Polticas
13% Plan estratgico
Normas de convivencia
11%
6% Visin
De acuerdo a la grfica se puede identificar que no existe un programa de induccin uniforme
para los nuevos colaboradores, sin embargo el porcentaje ms alto define que la informacin
recibida en el primer da de labores consiste en la descripcin de las tareas y funciones a fines al
puesto que ejercen y la minora de los colaboradores encuestados indicaron que no recibieron
ningn tipo de informacin.
50
Indicador: Gestin de personal
Grfica #12
Conocimiento de quien realiza y coordina la gestin de personal
37% S
No
63%
Ms de la mitad de los colaboradores del personal administrativo y acadmico indic no tener
conocimiento de quien es la persona que se encarga de realizar la gestin de personal para esta
universidad manifestando que no se ha dado a conocer esta informacin, que no existe una
persona asignada para realizar esta funcin y que todos los trmites relacionados con este tema se
hacen en el departamento de RRHH del Campus Central.
51
Indicador: Capacitacin
Grfica #13
Otorgar capacitacin
16%
S
No
84%
La mayora de los colaboradores encuestados indica haber recibido capacitacin por distintas
unidades que integran la universidad: el departamento de educacin virtual, el departamento de
seguimiento acadmico y para los coordinadores acadmicos; la facultad a la que pertenecen.
Tres de los encuestados indica no haber recibido capacitacin, slo directrices generales de
procesos que se aplican y realizan.
52
Indicador: Capacitacin
Grfica #14
Frecuencia de capacitacin
22% 28%
Anualmente
Semestralmente
Otros
50%
De acuerdo a la grfica la mitad de los colaboradores indica que recibe capacitacin de manera
semestral, un poco ms de la cuarta parte manifiesta que se le capacita de manera anual y una
mnima parte de los sujetos de estudio indicaron que se les capacita de manera constante. Tres de
los encuestados indicaron que no existe frecuencia de capacitacin ya que no la ha recibido.
53
Indicador: Capacitacin
Grfica #15
Duracin ltima capacitacin
0%
13%
Horas
Medio da
De uno o dos das 31% 56% De dos das o ms
Otros
0%
Ms de la mitad de los encuestados manifestaron que la ltima capacitacin recibida tuvo una
duracin de tiempo de horas, ms de la cuarta parte indica que ha tenido capacitacin de uno o
dos das y una mnima parte de los encuestados ms de dos das o ms, lo que confirma que la
universidad no tiene directrices uniformes de capacitacin para los empleados.
54
Indicador: Evaluacin del desempeo
Grfica #16
Realizacin de evaluacin del desempeo
37%
S
No
63%
Del total de los colaboradores encuestados ms de la mitad afirma que ha realizado evaluacin
del desempeo, tres de los empleados indican que no aplican a la evaluacin del desempeo por
el tipo de contratacin que los une a la universidad y el resto que indic que no ha hecho
evaluacin del desempeo es porque son colabores nuevos. Ello nos confirma que la universidad
s realiza evaluacin del desempeo a todos los colabores contratados por tiempo indefinido y
aquellos que no tienen dependencia laboral con la universidad por ser contratos con tiempo
definido no aplican a esta funcin.
55
Indicador: Evaluacin del desempeo
Grfica #17
Direccin de la evaluacin del desempeo
16%
5%
11%
68%
Director
Coordinador sectorial
Representante de recursos humanos
Otros
De acuerdo a la grfica descrita se puede identificar que ms de la mitad de la poblacin de los
colaboradores acadmicos y administrativos encuestados indican que es el Director de la
universidad quien dirige la evaluacin del desempeo; los coordinadores acadmicos indican que
aparte del Director tambin dirigen y reciben evaluacin del desempeo de parte del Coordinador
Sectorial y la direcciones a las que pertenecen sus facultades.
56
Indicador: Evaluacin del desempeo
Grfica #18
Frecuencia de la evaluacin del desempeo
13% 0% 12%
Trimestral
Semestral
Anual
Otros
75%
Casi toda la poblacin de los encuestados indica que la frecuencia de la evaluacin del
desempeo es anual, una mnima parte indica que tambin reciben una evaluacin del desempeo
semestral de parte de las facultades y/o unidades oferentes a los puestos que ejercen.
57
Indicador: Evaluacin del desempeo
Grfica #19
Seguimiento de los resultados de la evaluacin del desempeo
14%
Lo entrevistan
Lo felicitan 22%
57%
7%
Lo sancionan
Otros
Segn esta grfica ms de la mitad de los colaboradores que fueron encuestados indicaron que
desconocen que es lo que sucede luego de la realizacin de la evaluacin del desempeo y la
obtencin de los resultados de la misma, una mnima parte de los sujetos de estudio afirman que
s hay un seguimiento pues han recibido notificaciones por escrito, felicitaciones y entrevistas de
seguimiento.
58
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
De acuerdo a los resultados previamente presentados en grficas, tablas y cdulas; y obtenidos de
la investigacin realizada se origina la siguiente discusin:
Para Bravo (2012), la planeacin de recursos humanos es una tcnica que se usa para determinar
en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin, pues al
determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de RRHH
puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms; concepto que
concuerda con la forma en que la institucin en mencin realiza esta etapa, pues se logr
establecer que la planificacin de recursos humanos para esta universidad es una tarea que s se
realiza, con la particularidad de que nicamente es efectuada en el Campus Central de la
institucin, es un dato que nicamente conocen las autoridades, pues de acuerdo al resultado casi
la totalidad de los colaboradores desconocen si se realiza o no esta funcin en la universidad as
como se ignora quin es la persona o la unidad que se encarga de hacerla.
Segn Puchol (2007), el reclutamiento es el proceso por el que se trata de conseguir suficiente de
candidatos que, en principio, renan las condiciones para cubrir un puesto, se afirma que el
reclutamiento es tanto ms positivo cuando la persona encargada de llevarlo a cabo conoce bien
la empresa, los requerimientos y el mercado de trabajo; este fundamento difiere con el objeto de
estudio pues se ha detectado que el proceso de reclutamiento es bastante dbil, pues cuando es
necesario cubrir un vacante o puesto disponible la persona que se encarga de reclutar es el
Director, y aunque el Director conozca la institucin no es una funcin oferente a su puesto y no
se cumple el objetivo de tratar de atraer a los mejores candidatos porque no se utilizan tcnicas
estndares para hacerla, como por ejemplo: los avisos en los medios de comunicacin. De
acuerdo al Director se hace un consenso entre todos los colaboradores y estos son los que se
encargan de informar la disponibilidad de un vacante; dato que se confirma en la grfica donde
ms de la mitad de los encuestados indicaron que es el Director quien se encarga de reclutar.
De acuerdo a Koontz, Weihrich y Cannie (2008) la seleccin de personal implica escoger entre
los candidatos aquellos que cumplan con los requisitos del puesto y segn los resultados
obtenidos se afirma que en esta funcin donde han sido elegidos los posibles candidatos, se
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asigna una terna que analiza quien es la persona que mejor califica para el puesto. Sin embargo se
detecta un desfase en el proceso de seleccin porque no hay uniformidad en los requerimientos
para el xito de la misma, pues no todos los colaboradores cumplieron con las acciones para la
solicitud del puesto que actualmente ejercen; algunos aplicaron a pruebas otros no, lo mismo para
la entrevista y la entrega de la papelera, de hecho hay un colaborador que indica que no hizo
ninguna de las acciones anteriormente mencionadas para ser seleccionado, entonces cmo se
cumple con la accin de escoger a aquellos individuos que hayan cumplido con los requisitos si
estos no son aplicados de igual forma para todos los candida
