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Aplicar la
Administración yMejora de Procesos
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Una virtud esencial de toda persona u organización de calidad
es
reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que
el
cliente quiere, necesita y espera de ellas.
“El valor al cliente está nosólo en el conjunto de
funciones básicas con quecuenta un producto, sino
también en las que espera ydesea el cliente, incluso
aquellas inesperadas queinfluirán, de forma favorable,
en su satisfacción”- Albretch (1994)
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Características funcionales de un producto o servicio:
El precio
El tiempo de entrega Un trato de calidad durante el servicio de
comercialización El respaldo de una garantía de servicio
posventa.
El costo de adquisiciónEl tiempo de espera
El sacrifcio de no obtener en el producto algunasunciones que
requiereo contar con el producto en caso de allas!oportar en
algunos casos un trato inapropiado de
quien le presta el servicio
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En los tiempos actuales unaorganización o una persona ser"n
competitivas si est"n entre quienes#de acuerdo con los criterios
delmercado# proporcionan mayor
satisacción al cliente.
En la era de la direcciónestratéica de la calidad# se parte
del valor deseado y esperado por elcliente para defnir los
procesos quecrear"n y luego entregar"n ese valor.
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El cliente e$presa (muchasveces de forma indirecta y
no verbal) deseos#necesidades y
e$pectativas que sepueden satisacer con
ciertos productos oservicios% diversas
personas y organizacionestratan de captar lo que el
cliente quiere paraorec&rselo
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'orduples(i# de )*+*# plantea el valor alcliente como una
ecuación matem"tica
el valor percibido de los productos que laempresa orece a sus
clientes
,entre el valor que los consumidores perciben
que tiene la competencia
El ltimo eslabón de la cadena es el consumidor#quien impulsa el
resto de los procesos para
satisacer sus necesidades% así# el valor creado porla cadena es
mayor que la suma de los valores
creados individualmente /ouland# 01123.
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En general, los procesos mayores de que consta la cadena devalor
son los siguientes:
4El mercado de consumo4 5os canales de distribución y
comercialización4 5a elaboración o abricación4El abastecimiento de
insumos
6avis y 6illard# 01783
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6e acuerdo con el tipode industria# se deben
defnir estoseslabones con mayor
detalle o agregarotros.
9or ejemplo# para laindustria de
alimentos# la cadenade valor podría
representarse como semuestra en la fgura
2.0:
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Para Michael Porter (1986),la cadena de valores el conj!nto
de
actividades "!e se!tili#an paradise$ar%
prod!cir%comerciali#ar%entrear y darle
servicio alprod!cto% "!e debe
indicar cómo laempresa crea valor
para s!s clientes&
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;ejora continua
El mejoramiento puede ser de dos tipos<
'rad!al o adicalEl primero es mejor conocido como
mejoramiento continuo
Mejoramientocontin!o
Enfoque adoptado en el TQMdesde su inicio y para el cual
se han desarrollado mltiples
herramientas y procedimientos.
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El mejoramiento continuo =a sido un pilarundamental en el
desarrollo y evolución de loque se conoce como calidad total# cuyo
origense podría ubicar en el enoque de he*hart
+lmejoramientocontin!o se
orientaba haciala red!cción
constante de la
variabilidad delos rocesos
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!e consideraba a este actor el principalcausante de los
problemas relacionadoscon la alta de calidad cuando la
estandarización comenzaba a ser la
plataorma para el despegue de laindustria.
Esta idea fue reforzada después por Deming, Taguchi y
todosaquellos que an aplicado un enfoque estad!stico para el
control
de la calidad"
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9or otro lado# los japoneses dieron un granimpulso al concepto
del mejoramiento
continuo por medio del (aizen >mai# 01713
El kaizen es unconjunto de conceptos ,
procedimientos y
técnicas mediante loscuales la empresa busca
el mejoramientocontinuo en todos sus
procesos productivos yde soporte a la
operación"
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Entre éstos se pueden mencionar:
•
El control total de calidad• 5os círculos de calidad• 5os
sistemas de sugerencias• 5a automatización•
El orden en el lugar del trabajo• El mantenimiento total
productivo• 5os sistemas (anban• ?usto a tiempo y cero
deectos•
5as actividades en grupos peque@os• 5a relación cooperativa
entre los trabajadores y la
administración• El mejoramiento de la productividad•
El desarrollo de nuevos productos# etc.
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El mejoramiento continuo se logra al realizartodas las acciones
diarias por peque@as que
sean3 que permiten a los procesos y la
empresa ser m"s competitivos en lasatisacción del cliente.
Cuando se =abla de mejoramiento continuo
es necesario defnir qu& se quiere mejorar.
*odas las empresas se crean con algnpropósito o un
conjunto de propósitos y# para
medir si lo logran# pueden ser directos# esdecir# miden
directamente el logro de alguno
de los propósitos de la empresa% o
indirectos# si se mide alguna variable que
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5os indicadores de desempe@o de una organización
pueden ser de cuatro tipos<
, Económico-fnancieros
, 6e productividad en relación concada proceso de que consta
laoperación de la empresa
, 6e satisacción de los clientes, 6e satisacción de los otros
gruposde inter&s e inAuencia de la empresa
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;etodología de solución de problemas parael mejoramiento
continuo mediante el uso
del ciclo 9B)
!egn >s=i(aDa# con las siete =erramientas b"sicas se
puede resolver 9. de los problemas que presenta unaorganización#
sobre todo en el "rea productiva. 5as siete=erramientas b"sicas
para el control de la calidad son<
Bistograma. 6iagrama de 9areto. 6iagrama causa-eecto tambi&n
conocido como
diagrama de >s=i(aDa3. Bojas de comprobación o de c=equeo.
Fr"fcas de control. 6iagramas de dispersión. Estratifcación.
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En la literatura e$isten diversos procedimientospara la solución
de problemas% no obstante#
cabe decir que la mayoría de ellos consistenen !na serie de
pasos estr!ct!radossegn el concepto del ciclo de mejoramiento
de !=eD=art tambi&n conocido como círculo6eming3# que consta
de cuatro pasos<• Planear
• /acer
• 0ericar• Act!ar
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9lanear
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Bacer
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erifcar5as mismas t&cnicas utilizadas durante la asede
planeación para evaluar y detectar "reas deoportunidad para el
mejoramiento se pueden
emplear durante esta ase.
2os historamas% las r3cas de control olas r3cas de tendencia en
el tiempo
deben mostrar de manera c!antitativa elgrado de
mejoramiento alcanzado con laimplantación de las acciones aprobadas
en la
ase de hacer.
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)ctuarEsta ase consiste en incorporar al siguiente ciclo de
planeación los ajustes necesarios que se =ayanevidenciado en la
ase de verifcación. 2a mejora
contin!a consiste en resolver !n problema tras
otro sin interr!pción&
En esta ase es importante garantizar que lae$periencia adquirida
no sólo en el problema
analizado# sino tambi&n en la capacidad y=abilidad para
trabajar en equipo# sirva de basepara lograr mayor eectividad en la
solución de
problemas uturos.
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El mejoramiento radical<reingeniería de procesos
6esde la d&cada de 011G sepopularizó el t&rmino
reingeniería de negocios oreingeniería de procesos de
negocios3# debido sobre todo a
que algunas empresas =anvisto en este concepto lamanera de
mejorar con
rapidez los procesos quedeterioraban su
competitividad# pues el
Un an"lisis como elrealizado por lametodología dereingeniería
de
procesos da comoresultado un conjuntode acciones por
ejecutar durante unlargo periodo# algunas
de las cuales incl!yen cambiosdram3ticos y de
eectos tra!m3ticos
para laorani#ación# sobre
einenier5a
/einventar losprocesos a partir de
cero.
d Ch ( i
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#e acuerdo con Champy (1994$, e%isten cuatro aspectosque se
deberán considerar en un estudio de reingenier!a si se
desea tener é%ito:
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El modelo de reingenier!a de Lowenthal consta de cuatro
fases, en las que se incluyen
&' pasos
60& Evaluación del cambio. Es la ase en la que
sedetermina cierto tiempo# en general un a@o# para evaluar
el mejoramiento y defnir prioridades de cambio para losa@os
siguientes.
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7ase 6& 9reparación para el cambio
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7ase 66& 9laneación del cambio
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7ase 666& 6ise@o del cambio
Paso 11& 9oner en
pr"ctica general el proceso
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7ase 60& Evaluación delcambio
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8écnicas com!nes para elmejoramiento contin!o
A contin!ación se anali#ar3de orma res!mida cada !na
de las siete herramientasb3sicas prop!estas por
6shia*a
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/istoramas
Bistogramaepresentación r3ca de
ladistrib!ciónde !n
conj!nto de
datos&
9 0 Hbt l j t d d t
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9aso 0. Hbtener el conjunto de datosque se desea representar
mediante un
=istograma.
En un proceso se pueden obtenerb"sicamente
c!atro tipos de datos<
• 9ara an"lisis• 9ara control del proceso
• 9ara regular alguna variable delproceso
• Con el propósito de aceptar o
rec=azar un lote.
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(ara ejemplificar la elaboración
de un istograma, suponga quelos datos siguientes se tomaron
de un proceso de llenado debolsas de un )ilogramo de arroz y
que representan el peso de labolsa llena y cerrada"
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9aso I. >dentifcar el dato m"s grande y el m"speque@o#
y calcular siete rangos entre estos dos valores.
En el ejemplo# el valor mayor es m"$ J 0 GGG# y elvalor mínimo
mín J 17G gramos# por lo que elrango total ser" de IG gramos# y
cada subrango
sería de IGK: J 8 gramos apro$imadamente.
Entonces# los siete subrangos son<
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9aso 8. Contar cu"ntos datos se ubican en cadarango y
representar estas recuencias mediante
una barra cuya altura sea proporcional al nmerode datos
e$istente en el rango correspondiente#que a su vez se grafcan en
una escala =orizontal.
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6iagrama de 9areto
:iarama de Pareto
Lsta es otra de las=erramientas utilizadas en
programas demejoramiento de la calidadpara identifcar y
separar
de orma crítica los pocosproyectos que generan lamayoría de los
problemas
de calidad.
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Ejemplo
El departamento de servicio de un fabricante derefrigeradores
tiene registrada una lista de las quejas que a
recibido del mercado durante el *ltimo mes"
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+e construye al listar las causas de un problema en el
ejeorizontal a partir de la izquierda para colocar aquellas que
tienen mayor efecto sobre el problema
El lado izquierdorepresenta la
magnitud delefecto propiciadopor las causas
El ladoderecorefleja el
porcentajeacumulado
de efecto delas causas, apartir de la
de mayormagnitud
En el diagrama e o!er"a #ue lo de$ecto #ue
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En el diagrama e o!er"a #ue lo de$ecto #uecontri!uyen a %&'
de la #uea de lo cliente on tre)por ello, i e pretende reducir de
manera e$icaz el ni"el
de inati$acci*n del cliente, er+ neceario centrar el
inter en proyecto relacionado con la eliminaci*n deeo tre
de$ecto m+ importante-
/ j d i ió
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Boja deverifcación
/ojas de vericaciónMormato que acilitalevantar datos de
manera ordenada y deacuerdo con el est"ndarrequerido en el
an"lisisque se realice. *ambi&n
se conocen como =ojasde comprobación o de
c=equeo.
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)lgunos de los usos de las =ojas de c=equeoen procesos
productivos son los siguientes<
erifcar la distribución del proceso deproducción
/egistrar la ocurrencia de deectos erifcar las causas de los
deectos /epresentar la localización de los deectos
sobre determinada pieza )segurar que se =an realizado las
actividades programadas de ciertaoperación
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El esquema general de las =ojas deverifcación es el
siguiente<
En la parte superior se anotan los datos generales delproceso y
variables que se miden, y en la parte inferior
se transcriben los resultados de dicas mediciones"
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6iagramascausa-eecto
:iaramas ca!sa-eecto
/epresentación gr"fcadel conjunto de causasque podrían provocar
elproblema estudiado o
inAuir en determinadacaracterística de calidad.
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>s=i(aDa recomienda que las causaspotenciales se clasifquen
en seis
categorías# de ordinario conocidas como lasseis ;<
o
;aterialeso ;aquinaria
o ;&todos de trabajoo
;edicióno ;ano de obra
o medio ambiente
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Un ejemplo sencillo para ilustrar dic=at&cnica es el
siguiente<
El problema consiste en que en una oficina el café estan malo
que ya nadie quiere tomarlo
6i d
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6iagramas dedispersión
:iaramas dedispersión
écnica estad!sticautilizada para estudiar la
relación entre dosvariables"
5 l ió t d i bl t
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5a relación entre dos variables se representamediante una gr"fca
de dos dimensiones enla que cada relación est" dada por un par
de
puntos uno para cada variable3.
-a variable del ejeorizontal .%$ normalmente
es la variable causa
-a variable del ejevertical .y$ es lavariable efecto
La relaci*n entre do "aria!lepuede er poiti"a o
negati"a
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+i es positiva significará que unaumento .disminución$ en la
variable causa .%$ producirá unaumento .disminución$ en la
variable efecto .y$
/ si es negativa denotará queun aumento .disminución$
en
la variable % generará unadisminución .aumento$ en la
variable y
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El índice que se utiliza para medir el grado de cercaníade los
puntos respecto a la línea recta es la correlación.
En este orden de ideas# se dice que la correlación ser"muy uerte
si la dispersión es baja y ser" d&bil e incluso
nula si la dispersión es alta.
' 3 d t l
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Fr"fcas decontrol
'r3ca de control;ecanismo para detectarcon anticipación la
alta
probabilidad de que en elproceso surja una uentede variación
ajena a &l#
lo cual aectar" sucapacidad para cumplircon las
especifcaciones
del producto.
!=eD=art sugiere que si se establecen límites
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g qde control a N8 veces la desviación est"ndar
del proceso respecto a la mediaCuando el proceso opere uera de
&stos o tienda a
=acerlo# la probabilidad de que ello se deba a causasde
variación in=erentes al proceso es muy baja< G.I:O.
(or ello, lo más probable
es que algo e%tra0osuceda, de manera que sise detecta la causa y
seestablecen las acciones
correctivas apropiadas, sepodrá impedir la
elaboración de unproducto defectuoso"
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9rograma !eis !igma
En la d!cada de "#$%, &hilip 'ros(y
difundió el concepto de cero
defectos
)nterior a esto, en la era del control
estad*stico de calidad, ha(*a surgido el
concepto de nivel de calidad
aceptable
Un nivel de calidad acepta(le de ##+
significa(a que el proceso pod*a
generar "+ de producto defectuoso
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&ara ciertos procesos nunca ha sido acepta(le tenerun
nivel de calidad diferente de "%%+.
9or ejemplo# si =ubiera un nivel aceptable de calidad de11.1O#
=abría<
&1 bebés por d!a que seentregar!an a padres que no
corresponden
123 455 neumáticos
defectuosos
4 455 555 cajas de
refrescos sin gas
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En la d&cada de 017G Paunque no ue sino =asta lade 011G
cuando tuvieron sumayor diusiónP surgieronlos programas !eis
!igmacomo !na metodolo5aapropiada para lorar
niveles calidadpr3cticamente de cero
deectos&
eis imaEnfoque disciplinado que se basa
en el uso de la estad!stica paramejorar el desempe0o de los
negocios, al eliminar defectos en losproductos, procesos y
transacciones de una organización,al disminuir el costo de
operación y
el de los productos vendidos, y alincrementar la satisfacción
del
cliente final"
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;etodología !eis !igma
Esta metodología est" enocada a mejorar losprocesos de la
organización% se aplica en el diseño como en la
calidad del producto o servicio y en su
entrega.
5a base de la metodología !eis !igma es unprocedimiento llamado
:MA6C por sus siglas eningl&s3# que constituye un sistema
para resolver
problemas.
El nombre proviene de las iniciales del proceso de
Denir – Medir – Analizar – Mejorar - Controlar
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Defnir
• El problema" En principio debe defnirse elproblema# así como
detectar y priorizar lasoportunidades de mejoramiento.
+iempre debe tenerse en cuenta que definir de forma correcta un
problema casiasegura en 456 su solución"
• El proceso" !e defnen los elementos del proceso#
sus pasos# entradas y salidas# así como suscaracterísticas.
7onocer esta información permite al equipo saber con mayor
precisión la causa que
origina el problema y definir soluciones más adecuadas"
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Medir
5a tarea de medir persigue dos objetivosundamentales<
a Tomar datos para validar y cuantificar el pro(lema o
laoportunidad.
( &ermite y facilita identificar las causas reales del
pro(lema.
En esta etapa, inicialmente se eval*an la capacidad y la
estabilidad delos sistemas de medición mediante estudios de
repetiti"idad,
reproduci!ilidad, linealidad y e.actitud "
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Analizar
Tiene como propósito inicial evaluar la esta(ilidad y la
capacidad del proceso
-i el proceso no es eficaz, se de(er optimizar para
reducir
su variación.El anlisis permite descu(rir la causa de origen/
para ello, se
emplean las distintas herramientas de calidad.
El diagrama de (areto se utiliza para dar prioridad alos
factores que mayor importancia tienen en la
generación de fallas o errores
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Mejorar
En esta ase de dise@o es muy importante elbenchmarkin para
ubicar en otras unidades de
la misma empresa o de otras competidoras ono3 maneras m"s
eectivas de llevar a cabo un
proceso.
El bencmar)ing es una forma de determinar quétan bien se
desempe0a una empresa .o una unidadde esta$, comparado otras
empresas .o unidades$"
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Controlar
0efinirse con claridad indicadores que permitan visualizar la
evolución del
efecto de la mejora en el desempe1o del proceso.
Mostrarn los puntos pro(lemticos del negocio y ayudarn a
caracterizar,comprender y confirmar los
procesos.
Mediante el control de resultados se sa(r si se satisfacen las
necesidades y
e2pectativas de los clientes.
)simismo, es primordial verificar mediante el control la
esta(ilidad de los
procesos.
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Entre los indicadores que se deben monitorear están los
siguientes:
a3 >ndicadores relacionados con los costos
operaciones#materias primas# desperdicio y reciclaje#
comercialización ydesarrollo de productos# entre otros3.
b3 >ndicadores vinculados con el tiempo de los ciclos
productivosy comerciales# así como de cumplimiento en
laimplementación de las mejoras.
c3 >ndicadores relacionados con aspectos económicos y
fnancieros# como participación de mercado# cotización de
lasacciones# imagen de la empresa# niveles de satisacción delos
clientes y consumidores# participación de los empleadoscantidades
de sugerencias por periodos y niveles de a=orroso benefcios
subsecuentes3# etc.
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Equipo de mejora !eis !igma
5a conormación de los equipos de mejora !eis !igma pasa por seis
ases# a saber<
1- /denti$icaci*n y elecci*n de proyecto-
• 5a dirección selecciona los proyectos m"s prometedores
enunción de posibilidades de implementación y de los
resultados potenciales. El proyecto debe arrojar unbeneficio
tanto para el negocio como para los clientes" El diagrama de
(areto es una erramienta *til para realizar dica selección"
1" 8ormación de los equipos"
• 5os equipos se integran por el líder del grupo blac(
belt3 ypor los colaboradores que tengan las cualidades
necesariaspara aportar valor al proyecto en cuestión.
0 Dearrollo del documento marco del proyecto
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0- Dearrollo del documento marco del proyecto "
• El documento marco es clave como elemento en torno
delcual se suman las aportaciones de los miembros del grupo ysirve
de guía para evitar desvíos y contradicciones% adem"s#
debe ser claro, as! como fijar con precisión los l!mites en
recursos yplazos y, sobre todo, el objetivo supremo por lograr"
4- Capacitaci*n de lo miem!ro del e#uipo-
&- E(ecuci*n del D2/C e implementaci*n de olucione-
• 5os miembros del equipo se deben capacitar si an nocuentan con
conocimientos yKo e$periencia en !eis !igma
• 5os equipos deben desarrollar los planes de los
proyectos# lacapacitación a otros miembros y los procedimientos
para lassoluciones# adem"s de ser responsables tanto de ponerlos
enpr"ctica como de asegurarse de que uncionan para lo cual
medir"n y controlar"n los resultados3 durante un tiempo
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• 5uego de cumplir los objetivos para los cuales secrearon
los equipos# se disuelven &stos y sus
miembros vuelven a sus trabajos regulares o integranequipos
correspondientes a otros proyectos.
2" (osterior a la solución"
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Procesos.pptx
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!istema de cintas y líderes !eis !igma
• 2a cinta nera (blac belt) es para laspersonas que dedican
tiempo completo adetectar oportunidades de cambios y a conseguirque
se logren resultados.
• 5a cinta verde green belt3 se asigna a alguienentrenado en la
metodología !eis !igma y queparticipa como miembro de equipo.
• +l cinta nera maestro (master blac belt)es entrenador# mentor
y consultor para los QcintanegraR que trabajan en diversos
proyectos.
&
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Procesos.pptx
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S9or qu& implantar un programa !eis !igmaT
;uc=as razones justifcan la implantación o despliegue de un
programa !eis !igma. ) continuación se muestran algunas de
ellas< 9ara mejorar la orma como opera el negocio. !olución de
problemas. )dministración y toma de decisiones con datos. /educir
costo de allas# deectos# etc.
>ncrementar la productividad de la uerza de trabajo
sinnecesidad de contar con nuevos recursos. )umentar el valor de
las inversiones en capital. ;ejorar el retorno de capital. 9ara
superar las e$pectativas del cliente.
Cuando se dice que un proceso tiene un nivel de calidad
V#signifca que potencialmente tiene la capacidad de generar no
m"sde tres a cuatro deectos por cada millón de intentos. 5a
metodología !eis !igma se basa en un procedimiento llamado6;)>C
por sus siglas en ingl&s< defnir-medir-analizar-mejorar-
