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  • 7/29/2019 Apontamentos de CO

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    Apontamentos de Comportamento Organizacional I

    Motivao Sesses 4 e 5

    A motivao a vontade de exercer elevados nveis de esforo para que a organizao alcance

    os seus objetivos, esforo esse que condicionado pela forma como este satisfaz algumas das

    necessidades dos indivduos.

    A motivao um resultado soft da grh, um antecedente da produtividade.

    Uma fora que impele a ao, est na base do comportamento.

    Teo

    ria

    das

    nec

    essi

    dad

    es

    (M

    extrnseca (comportamentosque as pessoas tm com afinalidade de obter algumarecompensa material ou social)

    intrnseca (comportamentosde trabalho que soestimulados pelo entusiamo

    que o trabalho em si mesmosuscita naquele que o executa).

    conceito de motivao

    inclui sempre:

    - estimulao

    - ao e esforo

    - movimento e persistncia

    - recompensa

    3 Valncias

    - Direo

    - Intensidade

    - Persistncia

    Teorias da motivao

    Teorias de contedo: procuram

    explicar a motivao atravs daanlise dos motivadores: o quemotiva as pessoas?

    Teorias de processo: analisam amotivao de uma forma mais

    dinmica, procurando sobretudoresposta a questo: como sedesenrola o comportamento

    motivado?

    Teorias decontedo

    Teoria dasnecessidades

    (Maslow)

    Teoria bifatorial(Herzeberg)

    Teoria dosmotivos

    (Mcclealland)

    Teorias de Processo

    Teoria da equidade(Adams)

    Teoria da definio deobjetivos (E. Locke e G.

    Latham)

    Teoria da Valncia -Instrumentalidade -Expetativa ( Vroom)

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    Apontamentos de Comportamento Organizacional I

    aslow)

    Para Maslow o nvel de autorrealizao um processo de evoluo permanente, que varia de

    pessoa para pessoa.

    Maslow identificou 5 nveis de necessidades humanas colocadas por ordem hierrquica.

    H uma hierarquia de necessidades humanas em que s surgiram novas necessidades se as

    necessidades de nvel inferior forem satisfeitas, pelo menos, na sua maioria.

    As necessidades de nvel superior apenas so ativadas quando as necessidades de nvel

    inferior esto satisfeitas.

    A pirmide das necessidades do contexto profissional:

    1. Recebimento de salrio a necessidademais bsica e intrnseca prpria noo de

    trabalho.

    2. A segurana no emprego associada aocontrato de trabalho.

    3. Necessidades que as pessoas tm deestabelecer relaes positivas com os colegas de

    trabalho, a chefia e as equipas em que esto

    inseridas.

    4. O reconhecimento contribui muito para a satisfao das necessidades de estima devalorizao do trabalho realizado.

    5. Eu sentir que as minhas competncias esto a ser plenamente realizadas no meutrabalho necessidade de aceder ao seu verdadeiro potencial. A satisfao resulta do

    exerccio de tarefas e de atividades profissionais que vo ao encontro dos interesses e

    dos gostos da pessoa.

    6. Qual a contribuio que aquela pessoa pode dar aquela organizao e comunidade em que aquela organizao est inserida? Perspetiva de

    desenvolvimento, a pessoa est em desenvolvimento continuo noo de calling.

    A pirmide das necessidades deve ser entendida como um instrumento de diagnstico para

    identificar o que mais nos motiva no trabalho, e assim orientar a nossa carreira profissional,

    em termos da escolha de carreira.

    Em termos prticos esta teoria sugere que os gestores devem-se preocupar com a

    identificao do nvel de satisfao das necessidades dos seus subordinados, para, dessa

    forma, poderem responder questo: como motivar os trabalhadores?

    6.Espirituais

    5. Realizao

    Pessoal

    4. Estima

    3. Sociais

    2. Segurana

    1. Fisiolgicas

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    Callingo chamamento

    A sexta categoria da pirmide corresponde a este conceito. Onde o trabalho pode ser

    visto como um trabalho, uma carreira ou um chamamento.

    O chamamento pode ser definido como, quando algum sente que corresponde ao

    lugar na diviso profissional do trabalho. Quando socialmente cada um sente que est inserido

    na atividade destinada, em virtude de uma particular dvida, talento ou acontecimento de

    vida.

    Segundo o estudo dos tratadores de animais, estes trabalhadores correspondem ao

    que sentem ser o seu chamamento.

    Atuar de acordo com o nosso chamamento implica atuar no sentido da nossa misso de vida,

    de forma a contribuir para que o mundo se transforme num lugar melhor, implica vivermos

    uma vida com significado.

    Este estudo revela tambm as trs formas como podemos ver o nosso trabalho.O papel da gesto de recursos humanos diagnosticar o que que cada pessoa valoriza.

    1Forma ver o trabalho como emprego uma relao transacional

    2Forma ver o trabalho como uma carreira O meu grande objetivo progredir, aquilo que

    mais se valoriza o reconhecimento.

    3 Forma a pessoa gosta mesmo do trabalho v o trabalho como um chamado, faz a mais (fora

    do expediente). Estava destinado a isso.

    Em suma

    5 pontos para explicar o conceito de calling

    (baseados no estudo dos tratadores de animais)

    1Ponto Estes trabalhadores tm um forte sentimento deque j nasceram com dvidas e talentos para tratar dosanimais, sentem que as suas capacidades paradesempenhar a funo que tm

    algo de inato.

    3 Ponto Relatam umsentido de inevitabilidade

    em fazerem aquilo quefazem. como se

    tivessem descobertoaquilo a que estavam

    destinados a fazer na vida,e disso no poderiam

    fugir.

    4 Ponto O chamamentoque estes profissionaissentem deriva de uma

    ideologia que defendiam.H um significado profundo

    no trabalho rduo quedesempenhavam.

    2 Ponto Estes trabalhadoresexperienciam um sentido deself estvel e coerente

    5 Ponto Os trabalhadoresrevelaram um forte

    sentido de dever moral eobrigao social para

    desempenhar as suasfunes. "Afirmavamsentir o dever de usar ostalentos com que tinham

    sito afortunados parapromover o bem dos

    outros"

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    O trabalho como meio para uma vida com mais sentido Necessidades espirituais. Estas

    necessidades (6 hierarquia da pirmide de Maslow) esto relacionadas com a partilha de uma

    filosofia de vida, de um referencial de valores superiores que nos oriente e nos permita

    compreender o nosso papel no mundo vasto em que vivemos.

    A satisfao das necessidades espirituais implica a vivncia de uma vida com significado.

    Teoria Bifatorial (Herzeberg)

    Esta teoria faz a distino entre satisfao e motivao.

    Herzeberg apresenta dois grandes tipos de necessidades:

    - Fatores motivadores de natureza intrnseca ao trabalho, estes contribuem para a satisfao

    no trabalho e os fatores higinicos de natureza extrnseca ao trabalho estes, estando

    presentes, evitam as atitudes negativas mas no provocam atitudes positivas.

    Em suma os fatores higinicos esto relacionados com a insatisfao no trabalho e os fatores

    motivadores esto relacionados com a satisfao. Assim a presena dos fatores higinicos

    uma expectativa normal do trabalhador, no gerando por isso satisfao. a sua ausncia que

    conduz insatisfao.

    Desta forma para motivar e satisfazer os trabalhadores necessrio atuar ao nvel dos fatores

    motivadores.

    Contribuem para a satisfao no

    trabalho (por exemplo:

    - Sentimento de realizao;

    - Reconhecimento;

    -Trabalho variado e desafiante;

    - Desenvolvimento Pessoal );

    . Para motivar os trabalhadores,

    esta teoria introduziu uma nova

    tcnica: Enriquecimento de

    funes. O objetivo aumentar a

    motivao intrinseca dos

    trabalhadores.

    Fatoresmotivadores

    Estando presentes,evitam as atitudesnegativas, mas noprovocam atitudespositivas. Por exemplo:

    - Relao com o chefe;

    - Relao com oscolegas;

    - Superviso tcnica;

    - Condies de trabalho;

    FatoresHiginicos

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    Herzeberg vem reforar a ideia de que a ausncia de bem-estar nas relaes com os pares

    superiores aos subordinados indutora de insatisfao, bem como evidenciar a necessidade

    do reconhecimento e identificao com o contedo do trabalho, da responsabilizao como

    meio de motivar e, assim, incrementar a produtividade nas organizaes.

    Em termos prticos segundo esta teoria os gestores deveriam promover o enriquecimento de

    funes. Este aumentava as obrigaes e responsabilidades do trabalho, proporcionando,

    assim, o sucesso, o desafio e a satisfao, que a especializao numa s tarefa retira.

    O desafio e a responsabilidade so mecanismos motivadores.

    Trs pontos so necessrios para que o trabalho seja motivador:

    A atividade tem que ser significativa para o trabalhador;

    A pessoa saiba que responsvel pela qualidade do produto;

    Ela saiba o resultado do seu trabalho o mais depressa possvel;

    Teoria dos Motivos (Mcclealland)

    A teoria apresenta 3 motivos para explicar a motivao, as necessidades de:

    Em suma para o autor a necessidade de realizao caracteriza-se pela existncia de trs

    situaes em que os indivduos preferem:

    Estabelecer os seus prprios objetivos;

    Optam em regra por metas moderadamente difceis, mas susceptiveis de serem alcanadas;

    Preocupam-se mais com a gratificao interior do que com as recompensas externas que o

    sucesso lhes possa trazer.

    Os indivduos com elevadas necessidades de realizao preferem situaes de trabalho ondehaja responsabilidade pessoal, feed-back e um grau intermdio de risco. Quando tais

    De realizao

    Relaciona-se com anecessidade do individuotrabalhar de acordo como padro previsto de ter

    sucesso.Aspira alcanar metaselevadas mas realistas.

    Responde positivamente competio.

    Toma iniciativa.

    Prefere tarefas de cujosresultados possa serpessoalmenteresponsvel.

    De Poder

    Liga-se necessidade decontrolar ou influenciaroutras pessoas edominar os meios que

    lhe permitar exercer essainfluncia.

    Tenta assumir posiesde lideranaespontaneamente.

    Necessita/ gosta deprovocar impacto

    Preocupa-se com oprestigio.

    Assume riscos elevados

    De afiliao

    Prende-se com anecessidade de terrelaes interpessoaisamigveis.

    Procura relaoesinterpessoais fortes; Fazesforos para conquistaramizades e restaurarrelaes;

    Atribui mais importncias pessoas do que starefas;

    Procura a aprovao dosoutros para as suasopinies e atividades.

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    condies esto presentes, os indivduos com este tipo de necessidade encontram-se

    altamente motivados.

    Teoria da equidade (Adams)

    Esta teoria defende a necessidade de justia no local de trabalho.

    H equidade quando duas pessoas so recompensadas em funo dos esforos, do mrito, do

    empenho e das competncias.

    Os trabalhadores comparam os seus contributos para a organizao com aquilo que dela

    recebem.

    A equidade um fenmeno preceptivo e no um dado objetivo. Resultante das percees

    do trabalhador.

    Em termos prticos a teoria importante na medida em que demonstra que a motivao

    maior quando as pessoas se apercebem da existncia de uma relao de contingncia entre osseus ganhos e investimentos.

    As pessoas esto dispostas a esforar-se mais se perceberem que um maior esforo conduzira

    com mais probabilidade a uma melhor recompensa. Por outro lado se esta perceo de

    contingncia no existir, a tendncia ser para as pessoas que se sentem injustiadas sarem

    da organizao, ou, em alternativa, reduzirem os seus investimentos passando a trabalhar o

    mesmo que as pessoas que, tendo menor desempenho, no so penalizadas por isso.

    "Equidade Percebida"

    Os trabalhadores tmdiferentes refernciaspara avaliarem a justiada relao entre osseus investimentos eganhos,

    "Equidade Externa"

    Acontece porcomparao compessoas fora daorganizao, porexemplo umadvogado que secompara comadvogados de outrasfirmas.

    "Equidade Interna"

    Refere-se comparao que o

    trabalhador faz comos outros membros

    da mesmaorganizao.

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    Investimentos/ Contributos

    Formao; conhecimentos especficos;

    experincia; empenhamento; esforo; tempo

    e tudo o que o individuo considere contributo

    para o trabalho.

    Ganhos

    Salrio; recompensas; estatuto;

    oportunidades de formao e promoo;

    segurana de emprego.

    Considera-se existir uma situao de equidade quando o rcio de ganhos e investimentos do

    sujeito semelhante ao rcio de ganhos e investimentos da pessoa com quem se est a

    comparar.

    Na prtica esta noo de contingncia mostra que as organizaes devem ser capazes de

    discriminar os contributos das pessoas para a organizao e que as devem recompensar de

    acordo com esses contributos.

    Teoria da definio de objetivos (E. Locke e G. Latham)

    Esta teoria baseia-se no efeito motivador da existncia de metas que as pessoas tentam

    alcanar atravs das suas aes.

    Esta teoria procura identificar o tipo de objetivos capazes de produzir nveis de desempenho

    mais elevados. A lgica desta teoria, decorre da constatao de que a nossa vida de algummodo uma sucesso de objetivos.

    Os objetivos mais eficazes so os que combinam um conjunto de caractersticas reunidas no

    acrnimo SMART.

    S: Specific (especficos) Streched (esticados);

    M: Measurable (mensurveis);

    A:Agreed (acordadas); Attainable (alcanveis);

    R:Realistic (realistas mais difceis);

    T:Timed (com prazos);

    Mais do que apresentar aos colaboradores objetivos vagos, os empregados devem ser

    desafiados com objetivos moderadamente difceis percecionados como difceis mas

    alcanveis e especficos, desejavelmente quantitativos.

    Implicao para a gesto nas organizaes?

    A definio de objetivos SMART exerce um efeito motivador sobre os empregados, porque

    compromete-os a alcanarem as metas pr-estabelecidas, levando-os a acionar todos os

    mecanismos de esforo, direo e persistncia.

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    Apontamentos de Comportamento Organizacional I

    Os objetivos tendem a diminuir a possibilidade da procrastinao, por terem que ser atingidos

    em perodos temporalmente delimitados.

    Teoria da Valncia Instrumentalidade Expetativa (Vroom)

    uma abordagem de base cognitiva que considera que o comportamento e o desempenho

    resultam de uma escolha consciente por parte do individuo.

    O comportamento escolhido , em regra, aquele que conduz a maiores ganhos para a pessoa.

    Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivao, que geralmente aceite pelos

    especialistas. O nvel de produtividade do individuo depende das seguintes trs foras bsicas:

    . Desejo de atingir objetivos individuais;

    . Perceo da relao existente entre o alcance desses objetivos e a produtividade;

    . Capacidade de influenciar o seu nvel de produtividade na medida em que acredita poder

    influenci-lo;

    Este tipo de objetivos atua graas aos seguintesprocessos no quadro ao lado:

    Dirige a ateno para aes relevantes do ponto de

    vista do alcance dos objetivos.Conduz a nveis de esforo mais elevados;

    Estimula o desenvolvimento de planos para oalcance dos objetivos;

    Estabelece prazos temporais para o alcance dosobjetivos;

    Aumenta a persistncia face a obstculos oudificuldades;

    A aceitao uma condio decisiva para osucesso de definio de objetivos. Quando umindividuo aceita uma meta pr-estabelecida,aciona todos os mecanismos (esforo, direo;persistncia) que lhe permitiro alcana-la

    3 modos sao aplicados para aumentar aaceitao

    . A Participao os subordinados e superioresestabelecem os objetivos em conjunto

    . a transmisso de Feedback O trabalhador informado sobre o progresso que tem alcanadoe a existncia de recompensas associadas aoalcance dos objetivos, facilita a sua aceitao.

    Objetivos SMART

    A motiv aode produzir

    funo de

    Fora do desejo de alcanarobjetivos individuais

    Relao percebida entreprodutividade e alcance de

    objetivos individuais

    Recompensas

    Capacidade percebida deinfluenciar o seu prprio

    nivel produtivo

    Relao entreexpetativas erecompensas

    Expetativas

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    Apontamentos de Comportamento Organizacional I

    chama valncias. Uma valncia positiva indica um desejo de alcanar determinado resultado

    final, enquanto uma valncia negativa implica um desejo de o evitar.

    A produtividade adquire uma valncia quando est associada com o desejo de o individuo

    obter um determinado resultado final para si.

    Essa relao de causa efeito entre o dar e o receber, isto , entre a produtividade e o resultado

    final, denominada Instrumentalidade.

    Em suma

    Se a pessoa no considerar interessante a recompensa que a organizao tem para lhe

    oferecer, se o esforo for desproporcional em relao s capacidades percebidas, ou se o

    resultado obtido no se revestir de valor instrumental para outro resultado desejado, a

    probabilidade de a pessoa se sentir motivada para aumentar o seu esforo fica seriamente

    diminuda.

    Em termos prticos esta abordagem sugere que:

    . A organizao deve avaliar os sentimentos de autoeficcia dos trabalhadores em relao s

    metas traadas: se as pessoas tm baixas percees de autoeficcia, as suas expetativas

    tendero a ser baixas.

    . As chefias devem gerir as expetativas dos subordinados, de forma a melhorar a sua

    motivao.

    . Deve ser considerada a possibilidade de pessoas diferentes poderem escolher prmios

    diferentes, aquilo que em gesto de recursos humanos designa-se sistema de recompensas.

    Valncia Elevada, a pessoa valoriza aquiloque a organizao tem para lhe oferecer.

    Instrumentalidade elevada, o empregadopercebe que tem de alcanar um nivelelevado de desempenho para obter os

    resultados que pretende.

    Expetativa elevada, consiste em acreditarque um esforo elevado permitir o alcance

    do resultado desejado.

    Concluso:

    Se o valor de algum destes elementos for 0,a motivao ser nula.

    O nivel de motivao dapessoa depende dasatisfao destas 3

    condies

    Motivao = F (expetativa x Instrumentalidade x valncia)

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    Apontamentos de Comportamento Organizacional I

    . Deve-se considerar em que medida os sistemas de compensa da organizao ajudam a

    resolver os principais problemas das pessoas, deve-se determinar o respetivo grau de

    Instrumentalidade.

    Estas seis teorias de contedo e de processo respondem a duas questes colocadas pela

    professora em aula:

    O que motiva as pessoas no seu trabalho?

    Como motivar as pessoas no seu trabalho?

    Resumo Conclusivo da Motivao

    Basicamente podemos definir a motivao como a fora que surge dentro do individuo e

    inicia e dirige o seu comportamento, a motivao um tema central no estudo do

    comportamento organizacional, o conceito divide-se em duas reas: a motivao intrnseca,

    que so o conjunto de comportamentos de trabalho que so estimulados pelo entusiasmo que

    o trabalho em si mesmo suscita no trabalhador e a motivao extrnseca, que so os

    comportamentos relacionados com a finalidade de obter alguma recompensa material ou

    social.

    Para se compreender melhor a motivao usamos os modelos de processo que procuram

    compreender como se processa o comportamento motivado, surgindo trs teorias: Teoria da

    equidade (Adams); Teoria da definio de objetivos (E. Locke e G. Latham) e a Teoria da

    valncia-instrumentalidade-expetativa (Vroom)

    E os modelos de contedo que procuram explicarem as razes que motivam as pessoas. Tendo

    trs teorias que explicam o que que motiva as pessoas a Teoria das necessidades (maslow), a

    Teoria bifatorial (herzeberg) e a Teoria dos motivos (McClealland).

    A motivao a chave para o desempenho na organizao, trabalhadores motivados so mais

    produtivos a motivao no apenas um fenmeno individual, com efeito as dinmicas

    motivacionais so influenciadas pelas caractersticas dos grupos a que os indivduos

    pertencem.