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7/29/2019 Apontamentos de CO

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Apontamentos de Comportamento Organizacional I

Motivao Sesses 4 e 5

A motivao a vontade de exercer elevados nveis de esforo para que a organizao alcance

os seus objetivos, esforo esse que condicionado pela forma como este satisfaz algumas das

necessidades dos indivduos.

A motivao um resultado soft da grh, um antecedente da produtividade.

Uma fora que impele a ao, est na base do comportamento.

Teo

ria

das

nec

essi

dad

es

(M

extrnseca (comportamentosque as pessoas tm com afinalidade de obter algumarecompensa material ou social)

intrnseca (comportamentosde trabalho que soestimulados pelo entusiamo

que o trabalho em si mesmosuscita naquele que o executa).

conceito de motivao

inclui sempre:

- estimulao

- ao e esforo

- movimento e persistncia

- recompensa

3 Valncias

- Direo

- Intensidade

- Persistncia

Teorias da motivao

Teorias de contedo: procuram

explicar a motivao atravs daanlise dos motivadores: o quemotiva as pessoas?

Teorias de processo: analisam amotivao de uma forma mais

dinmica, procurando sobretudoresposta a questo: como sedesenrola o comportamento

motivado?

Teorias decontedo

Teoria dasnecessidades

(Maslow)

Teoria bifatorial(Herzeberg)

Teoria dosmotivos

(Mcclealland)

Teorias de Processo

Teoria da equidade(Adams)

Teoria da definio deobjetivos (E. Locke e G.

Latham)

Teoria da Valncia -Instrumentalidade -Expetativa ( Vroom)


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aslow)

Para Maslow o nvel de autorrealizao um processo de evoluo permanente, que varia de

pessoa para pessoa.

Maslow identificou 5 nveis de necessidades humanas colocadas por ordem hierrquica.

H uma hierarquia de necessidades humanas em que s surgiram novas necessidades se as

necessidades de nvel inferior forem satisfeitas, pelo menos, na sua maioria.

As necessidades de nvel superior apenas so ativadas quando as necessidades de nvel

inferior esto satisfeitas.

A pirmide das necessidades do contexto profissional:

1. Recebimento de salrio a necessidademais bsica e intrnseca prpria noo de

trabalho.

2. A segurana no emprego associada aocontrato de trabalho.

3. Necessidades que as pessoas tm deestabelecer relaes positivas com os colegas de

trabalho, a chefia e as equipas em que esto

inseridas.

4. O reconhecimento contribui muito para a satisfao das necessidades de estima devalorizao do trabalho realizado.

5. Eu sentir que as minhas competncias esto a ser plenamente realizadas no meutrabalho necessidade de aceder ao seu verdadeiro potencial. A satisfao resulta do

exerccio de tarefas e de atividades profissionais que vo ao encontro dos interesses e

dos gostos da pessoa.

6. Qual a contribuio que aquela pessoa pode dar aquela organizao e comunidade em que aquela organizao est inserida? Perspetiva de

desenvolvimento, a pessoa est em desenvolvimento continuo noo de calling.

A pirmide das necessidades deve ser entendida como um instrumento de diagnstico para

identificar o que mais nos motiva no trabalho, e assim orientar a nossa carreira profissional,

em termos da escolha de carreira.

Em termos prticos esta teoria sugere que os gestores devem-se preocupar com a

identificao do nvel de satisfao das necessidades dos seus subordinados, para, dessa

forma, poderem responder questo: como motivar os trabalhadores?

6.Espirituais

5. Realizao

Pessoal

4. Estima

3. Sociais

2. Segurana

1. Fisiolgicas


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Callingo chamamento

A sexta categoria da pirmide corresponde a este conceito. Onde o trabalho pode ser

visto como um trabalho, uma carreira ou um chamamento.

O chamamento pode ser definido como, quando algum sente que corresponde ao

lugar na diviso profissional do trabalho. Quando socialmente cada um sente que est inserido

na atividade destinada, em virtude de uma particular dvida, talento ou acontecimento de

vida.

Segundo o estudo dos tratadores de animais, estes trabalhadores correspondem ao

que sentem ser o seu chamamento.

Atuar de acordo com o nosso chamamento implica atuar no sentido da nossa misso de vida,

de forma a contribuir para que o mundo se transforme num lugar melhor, implica vivermos

uma vida com significado.

Este estudo revela tambm as trs formas como podemos ver o nosso trabalho.O papel da gesto de recursos humanos diagnosticar o que que cada pessoa valoriza.

1Forma ver o trabalho como emprego uma relao transacional

2Forma ver o trabalho como uma carreira O meu grande objetivo progredir, aquilo que

mais se valoriza o reconhecimento.

3 Forma a pessoa gosta mesmo do trabalho v o trabalho como um chamado, faz a mais (fora

do expediente). Estava destinado a isso.

Em suma

5 pontos para explicar o conceito de calling

(baseados no estudo dos tratadores de animais)

1Ponto Estes trabalhadores tm um forte sentimento deque j nasceram com dvidas e talentos para tratar dosanimais, sentem que as suas capacidades paradesempenhar a funo que tm

algo de inato.

3 Ponto Relatam umsentido de inevitabilidade

em fazerem aquilo quefazem. como se

tivessem descobertoaquilo a que estavam

destinados a fazer na vida,e disso no poderiam

fugir.

4 Ponto O chamamentoque estes profissionaissentem deriva de uma

ideologia que defendiam.H um significado profundo

no trabalho rduo quedesempenhavam.

2 Ponto Estes trabalhadoresexperienciam um sentido deself estvel e coerente

5 Ponto Os trabalhadoresrevelaram um forte

sentido de dever moral eobrigao social para

desempenhar as suasfunes. "Afirmavamsentir o dever de usar ostalentos com que tinham

sito afortunados parapromover o bem dos

outros"


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O trabalho como meio para uma vida com mais sentido Necessidades espirituais. Estas

necessidades (6 hierarquia da pirmide de Maslow) esto relacionadas com a partilha de uma

filosofia de vida, de um referencial de valores superiores que nos oriente e nos permita

compreender o nosso papel no mundo vasto em que vivemos.

A satisfao das necessidades espirituais implica a vivncia de uma vida com significado.

Teoria Bifatorial (Herzeberg)

Esta teoria faz a distino entre satisfao e motivao.

Herzeberg apresenta dois grandes tipos de necessidades:

- Fatores motivadores de natureza intrnseca ao trabalho, estes contribuem para a satisfao

no trabalho e os fatores higinicos de natureza extrnseca ao trabalho estes, estando

presentes, evitam as atitudes negativas mas no provocam atitudes positivas.

Em suma os fatores higinicos esto relacionados com a insatisfao no trabalho e os fatores

motivadores esto relacionados com a satisfao. Assim a presena dos fatores higinicos

uma expectativa normal do trabalhador, no gerando por isso satisfao. a sua ausncia que

conduz insatisfao.

Desta forma para motivar e satisfazer os trabalhadores necessrio atuar ao nvel dos fatores

motivadores.

Contribuem para a satisfao no

trabalho (por exemplo:

- Sentimento de realizao;

- Reconhecimento;

-Trabalho variado e desafiante;

- Desenvolvimento Pessoal );

. Para motivar os trabalhadores,

esta teoria introduziu uma nova

tcnica: Enriquecimento de

funes. O objetivo aumentar a

motivao intrinseca dos

trabalhadores.

Fatoresmotivadores

Estando presentes,evitam as atitudesnegativas, mas noprovocam atitudespositivas. Por exemplo:

- Relao com o chefe;

- Relao com oscolegas;

- Superviso tcnica;

- Condies de trabalho;

FatoresHiginicos


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Herzeberg vem reforar a ideia de que a ausncia de bem-estar nas relaes com os pares

superiores aos subordinados indutora de insatisfao, bem como evidenciar a necessidade

do reconhecimento e identificao com o contedo do trabalho, da responsabilizao como

meio de motivar e, assim, incrementar a produtividade nas organizaes.

Em termos prticos segundo esta teoria os gestores deveriam promover o enriquecimento de

funes. Este aumentava as obrigaes e responsabilidades do trabalho, proporcionando,

assim, o sucesso, o desafio e a satisfao, que a especializao numa s tarefa retira.

O desafio e a responsabilidade so mecanismos motivadores.

Trs pontos so necessrios para que o trabalho seja motivador:

A atividade tem que ser significativa para o trabalhador;

A pessoa saiba que responsvel pela qualidade do produto;

Ela saiba o resultado do seu trabalho o mais depressa possvel;

Teoria dos Motivos (Mcclealland)

A teoria apresenta 3 motivos para explicar a motivao, as necessidades de:

Em suma para o autor a necessidade de realizao caracteriza-se pela existncia de trs

situaes em que os indivduos preferem:

Estabelecer os seus prprios objetivos;

Optam em regra por metas moderadamente difceis, mas susceptiveis de serem alcanadas;

Preocupam-se mais com a gratificao interior do que com as recompensas externas que o

sucesso lhes possa trazer.

Os indivduos com elevadas necessidades de realizao preferem situaes de trabalho ondehaja responsabilidade pessoal, feed-back e um grau intermdio de risco. Quando tais

De realizao

Relaciona-se com anecessidade do individuotrabalhar de acordo como padro previsto de ter

sucesso.Aspira alcanar metaselevadas mas realistas.

Responde positivamente competio.

Toma iniciativa.

Prefere tarefas de cujosresultados possa serpessoalmenteresponsvel.

De Poder

Liga-se necessidade decontrolar ou influenciaroutras pessoas edominar os meios que

lhe permitar exercer essainfluncia.

Tenta assumir posiesde lideranaespontaneamente.

Necessita/ gosta deprovocar impacto

Preocupa-se com oprestigio.

Assume riscos elevados

De afiliao

Prende-se com anecessidade de terrelaes interpessoaisamigveis.

Procura relaoesinterpessoais fortes; Fazesforos para conquistaramizades e restaurarrelaes;

Atribui mais importncias pessoas do que starefas;

Procura a aprovao dosoutros para as suasopinies e atividades.


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condies esto presentes, os indivduos com este tipo de necessidade encontram-se

altamente motivados.

Teoria da equidade (Adams)

Esta teoria defende a necessidade de justia no local de trabalho.

H equidade quando duas pessoas so recompensadas em funo dos esforos, do mrito, do

empenho e das competncias.

Os trabalhadores comparam os seus contributos para a organizao com aquilo que dela

recebem.

A equidade um fenmeno preceptivo e no um dado objetivo. Resultante das percees

do trabalhador.

Em termos prticos a teoria importante na medida em que demonstra que a motivao

maior quando as pessoas se apercebem da existncia de uma relao de contingncia entre osseus ganhos e investimentos.

As pessoas esto dispostas a esforar-se mais se perceberem que um maior esforo conduzira

com mais probabilidade a uma melhor recompensa. Por outro lado se esta perceo de

contingncia no existir, a tendncia ser para as pessoas que se sentem injustiadas sarem

da organizao, ou, em alternativa, reduzirem os seus investimentos passando a trabalhar o

mesmo que as pessoas que, tendo menor desempenho, no so penalizadas por isso.

"Equidade Percebida"

Os trabalhadores tmdiferentes refernciaspara avaliarem a justiada relao entre osseus investimentos eganhos,

"Equidade Externa"

Acontece porcomparao compessoas fora daorganizao, porexemplo umadvogado que secompara comadvogados de outrasfirmas.

"Equidade Interna"

Refere-se comparao que o

trabalhador faz comos outros membros

da mesmaorganizao.


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Investimentos/ Contributos

Formao; conhecimentos especficos;

experincia; empenhamento; esforo; tempo

e tudo o que o individuo considere contributo

para o trabalho.

Ganhos

Salrio; recompensas; estatuto;

oportunidades de formao e promoo;

segurana de emprego.

Considera-se existir uma situao de equidade quando o rcio de ganhos e investimentos do

sujeito semelhante ao rcio de ganhos e investimentos da pessoa com quem se est a

comparar.

Na prtica esta noo de contingncia mostra que as organizaes devem ser capazes de

discriminar os contributos das pessoas para a organizao e que as devem recompensar de

acordo com esses contributos.

Teoria da definio de objetivos (E. Locke e G. Latham)

Esta teoria baseia-se no efeito motivador da existncia de metas que as pessoas tentam

alcanar atravs das suas aes.

Esta teoria procura identificar o tipo de objetivos capazes de produzir nveis de desempenho

mais elevados. A lgica desta teoria, decorre da constatao de que a nossa vida de algummodo uma sucesso de objetivos.

Os objetivos mais eficazes so os que combinam um conjunto de caractersticas reunidas no

acrnimo SMART.

S: Specific (especficos) Streched (esticados);

M: Measurable (mensurveis);

A:Agreed (acordadas); Attainable (alcanveis);

R:Realistic (realistas mais difceis);

T:Timed (com prazos);

Mais do que apresentar aos colaboradores objetivos vagos, os empregados devem ser

desafiados com objetivos moderadamente difceis percecionados como difceis mas

alcanveis e especficos, desejavelmente quantitativos.

Implicao para a gesto nas organizaes?

A definio de objetivos SMART exerce um efeito motivador sobre os empregados, porque

compromete-os a alcanarem as metas pr-estabelecidas, levando-os a acionar todos os

mecanismos de esforo, direo e persistncia.


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Os objetivos tendem a diminuir a possibilidade da procrastinao, por terem que ser atingidos

em perodos temporalmente delimitados.

Teoria da Valncia Instrumentalidade Expetativa (Vroom)

uma abordagem de base cognitiva que considera que o comportamento e o desempenho

resultam de uma escolha consciente por parte do individuo.

O comportamento escolhido , em regra, aquele que conduz a maiores ganhos para a pessoa.

Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivao, que geralmente aceite pelos

especialistas. O nvel de produtividade do individuo depende das seguintes trs foras bsicas:

. Desejo de atingir objetivos individuais;

. Perceo da relao existente entre o alcance desses objetivos e a produtividade;

. Capacidade de influenciar o seu nvel de produtividade na medida em que acredita poder

influenci-lo;

Este tipo de objetivos atua graas aos seguintesprocessos no quadro ao lado:

Dirige a ateno para aes relevantes do ponto de

vista do alcance dos objetivos.Conduz a nveis de esforo mais elevados;

Estimula o desenvolvimento de planos para oalcance dos objetivos;

Estabelece prazos temporais para o alcance dosobjetivos;

Aumenta a persistncia face a obstculos oudificuldades;

A aceitao uma condio decisiva para osucesso de definio de objetivos. Quando umindividuo aceita uma meta pr-estabelecida,aciona todos os mecanismos (esforo, direo;persistncia) que lhe permitiro alcana-la

3 modos sao aplicados para aumentar aaceitao

. A Participao os subordinados e superioresestabelecem os objetivos em conjunto

. a transmisso de Feedback O trabalhador informado sobre o progresso que tem alcanadoe a existncia de recompensas associadas aoalcance dos objetivos, facilita a sua aceitao.

Objetivos SMART

A motiv aode produzir

funo de

Fora do desejo de alcanarobjetivos individuais

Relao percebida entreprodutividade e alcance de

objetivos individuais

Recompensas

Capacidade percebida deinfluenciar o seu prprio

nivel produtivo

Relao entreexpetativas erecompensas

Expetativas


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chama valncias. Uma valncia positiva indica um desejo de alcanar determinado resultado

final, enquanto uma valncia negativa implica um desejo de o evitar.

A produtividade adquire uma valncia quando est associada com o desejo de o individuo

obter um determinado resultado final para si.

Essa relao de causa efeito entre o dar e o receber, isto , entre a produtividade e o resultado

final, denominada Instrumentalidade.

Em suma

Se a pessoa no considerar interessante a recompensa que a organizao tem para lhe

oferecer, se o esforo for desproporcional em relao s capacidades percebidas, ou se o

resultado obtido no se revestir de valor instrumental para outro resultado desejado, a

probabilidade de a pessoa se sentir motivada para aumentar o seu esforo fica seriamente

diminuda.

Em termos prticos esta abordagem sugere que:

. A organizao deve avaliar os sentimentos de autoeficcia dos trabalhadores em relao s

metas traadas: se as pessoas tm baixas percees de autoeficcia, as suas expetativas

tendero a ser baixas.

. As chefias devem gerir as expetativas dos subordinados, de forma a melhorar a sua

motivao.

. Deve ser considerada a possibilidade de pessoas diferentes poderem escolher prmios

diferentes, aquilo que em gesto de recursos humanos designa-se sistema de recompensas.

Valncia Elevada, a pessoa valoriza aquiloque a organizao tem para lhe oferecer.

Instrumentalidade elevada, o empregadopercebe que tem de alcanar um nivelelevado de desempenho para obter os

resultados que pretende.

Expetativa elevada, consiste em acreditarque um esforo elevado permitir o alcance

do resultado desejado.

Concluso:

Se o valor de algum destes elementos for 0,a motivao ser nula.

O nivel de motivao dapessoa depende dasatisfao destas 3

condies

Motivao = F (expetativa x Instrumentalidade x valncia)


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. Deve-se considerar em que medida os sistemas de compensa da organizao ajudam a

resolver os principais problemas das pessoas, deve-se determinar o respetivo grau de

Instrumentalidade.

Estas seis teorias de contedo e de processo respondem a duas questes colocadas pela

professora em aula:

O que motiva as pessoas no seu trabalho?

Como motivar as pessoas no seu trabalho?

Resumo Conclusivo da Motivao

Basicamente podemos definir a motivao como a fora que surge dentro do individuo e

inicia e dirige o seu comportamento, a motivao um tema central no estudo do

comportamento organizacional, o conceito divide-se em duas reas: a motivao intrnseca,

que so o conjunto de comportamentos de trabalho que so estimulados pelo entusiasmo que

o trabalho em si mesmo suscita no trabalhador e a motivao extrnseca, que so os

comportamentos relacionados com a finalidade de obter alguma recompensa material ou

social.

Para se compreender melhor a motivao usamos os modelos de processo que procuram

compreender como se processa o comportamento motivado, surgindo trs teorias: Teoria da

equidade (Adams); Teoria da definio de objetivos (E. Locke e G. Latham) e a Teoria da

valncia-instrumentalidade-expetativa (Vroom)

E os modelos de contedo que procuram explicarem as razes que motivam as pessoas. Tendo

trs teorias que explicam o que que motiva as pessoas a Teoria das necessidades (maslow), a

Teoria bifatorial (herzeberg) e a Teoria dos motivos (McClealland).

A motivao a chave para o desempenho na organizao, trabalhadores motivados so mais

produtivos a motivao no apenas um fenmeno individual, com efeito as dinmicas

motivacionais so influenciadas pelas caractersticas dos grupos a que os indivduos

pertencem.

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