1. ¿Cuáles cree usted fueron los factores/agentes que incidieron en el cambio organizacional de Alpina?. En general la globalización de los mercados y el constante incremento de la competitividad han motivado hoy en día a que las organizaciones generen un proceso de cambio e innovación, estos aspectos no solo son necesarios para empresas ya constituidas si no que son indispensables al crear una nueva empresa. La competencia las organizaciones empresariales grandes retos, los cuales tienen la necesidad de responder centrando la atención en la incursión de métodos novedosos que logren adaptar y concentrar mayor nivel de mercado superando las exigencias del entorno en el que se establece. Así mismo, las organizaciones “en virtud de mantener altos niveles de eficacia y eficiencia requieren hoy en día de la fusión de la figura del líder y del gerente. Lo anterior en razón a que la dinámica de las relaciones económicas producto de la globalización hace imperativo considerar a las empresas o grupos empresariales como “un todo que muestre un alto rendimiento con el mínimo de pérdidas” (Ramírez, 2012; p. 93). En este sentido, la figura del líder-gerente fusiona diversos estilos de liderazgo y de enfoques gerenciales, de manera vinculante “porque la tendencia laboral amerita que se combinen actitud, personalidad con habilidades para elaborar tareas y controlar procesos administrativos” (Semana, 2014; p. 36). Sin embargo no solo los factores anteriormente enunciados merecen especial relevancia a la hora de caracterizar el proceso de cambio e innovación al interior de ALPINA, sino que es menester considerar que las empresas en el mundo están redefiniendo su papel, pues se encuentran frente a la coyuntura mundial de que “la sociedad pide a gritos un cambio estructural sobre las forma como operan los negocios, los gobiernos y las instituciones sociales” (López, 2014; p. 7), es por esto lo anterior que es dable afirmar que ALPINA como unidad empresarial fue consciente de que los cambios que están llevando a cabo la vuelven más competitiva, innovadora y duradera en el tiempo, ya que “para generar valor no se requiere solo realizar una donación o un acto filantrópico, sino transformaciones fundamentales en su manera de pensar y ver el mundo” (López, 2014; p. 7). En suma la alta competitividad del mercado, el acceso a información a nivel mundial del consumidor, el entorno competitivo, la demanda creciente de innovación y el crecimiento de la industria aportaron para que Alpina evolucionara hacia el crecimiento a nivel financiero y organizacional maximizando cada una de las capacidades de liderazgo. 2. Explique a través de 4 ejemplos como la empresa Alpina logró mejorar la CVL en términos de valor para el colaborador y productividad para la compañía. En el artículo es claro que aún la empresa no ha llegado a desarrollar estrategias fehacientes que permitan afirmar que esta efectivamente logró mejorar en términos de valor para el colaborador, sino que por el contrario esto se presenta

como un reto de la compañía, necesaria para “fortalecer la contribución y la satisfacción de los Alpinistas por medio de la gestión del conocimiento, desarrollando comportamientos en los Alpinistas y capacidades en la organización, a través de la Universidad Alpina profundizando en el código de innovación permanente que vive la compañía, desde la perspectiva de retar, cuestionar, mejorar y asimismo evolucionar” (Fernández, 2013; p. 8). Si bien, en cuanto al talento humano “Alpina ha construido capacidades y competencias que le permitan a los colaboradores ser innovadores y emprendedores. Sin embargo, Alpina es consciente de que falta todavía desarrollar estrategias al respecto” (Fernández, 2013; p. 7). Es menester resaltar que en general ha desarrollado estrategias tales como las orientadas a saber: 2.1 Capacitación. En principio la capacitación puede ser entendida como uno de los procesos de talento humano que facilita adquirir y perfeccionar habilidades, destrezas, actitudes y conocimientos con respecto a actividades laborales, desarrollo de su labor, las oportunidades de crecimiento dentro y fuera de la organización para el mejoramiento de su calidad de vida. “En este sentido el capital humano es intangible que no puede administrarse de la misma manera en que la organización administra los puestos, los productos y las tecnologías” (Bohlander, Snell; 2009, p. 15), por lo tanto, las acciones que a este respecto están centradas en lograr potencializar a su gente en pro de los resultados de la organización y de los que se persiguen en todo proceso de cambio organizacional. 2.2 Fortalecimiento de valores y filosofía corporativos. Diversos autores afirman que para que se dé una transformación de la cultura debe ocurrir primero un cambio en la conducta de las personas, a través de la implementación de factores de motivación y compensación que estimulen al cambio de costumbres y actitudes entre sus diferentes negocios que integran la compañía, lo anterior, implica transferencia de valores a la nueva organización, y busca fortalecer las actividades colectivas, para lograr así una nueva identidad adaptada al entorno social actual. Ahora bien la estrategia en este punto es la consolidación de un sistema de valores compartidos que favorezcan el mantenimiento de un clima laboral adecuado y propicio que brinde el estímulo suficiente para avanzar en el camino de afrontar grandes retos, sin que las personas afecten su calidad de vida, y sin que pierdan el equilibrio entre su vida personal y el trabajo. 2.3 Fortalecimiento de la comunicación interna. Partiendo del hecho de que la cultura organizacional no es solamente lo que se expresa en las carteleras de la compañía, o en sus enunciados estratégicos de visión, misión, y demás principios fundamentales de las empresas. Sino que la misma es la expresión de cómo se vive, se siente y se expresa en las personas que la integran, en su forma de conducirse como miembros de ella, en los principios y valores de la compañía. Alpina en este punto le ha apostado al fortalecimiento de la comunicación interna pues ha creado diversos esquemas, tales como publicaciones impresas, reuniones periódicas entre áreas, videoconferencias, visitas habituales de empleados

corporativos a diferentes áreas y regiones, y además se soporta en una unidad de comunicaciones formalmente establecida dentro del área de recursos humanos. 3. ¿Cree usted que la empresa Alpina se ha visto enfrentada a un cambio divergente o por el contrario a uno convergente?.

Es un cambio convergente por cuanto un plan estratégico, “es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente” (Rosero, 2014; p. 12). Por su parte, una definición cercana a la cultura organizacional como un mecanismo adaptativo y regulador se encuentra en la cultura corporativa, “e muestra un enfoque instrumental de la cultura, que busca fortalecer la integración y la motivación entre los empleados, enfocándose en conceptos estructuro-funcionalistas planteados hace mucho tiempo por Radcliffe- Brown (1952), y posteriormente por algunos autores como Ouchi (1982) y Peters y Waterman (1982)” (Rosero, 2014; p. 12).

Por lo anterior es dable afirmar que el cambio se ha debido a procesos estratégicos definidos en suma el plan estratégico de la compañía no solo se centró en producir sus productos de la mejor calidad, sino en lograr que estos tuvieran componentes nutricionales adecuados, que sus proveedores contaran con buenas prácticas y que, finalmente el proceso de producción fuera eficiente energéticamente. Potenciando sus principales ventajas competitivas como los son la distribución, las marcas y su liderazgo, el talento humano, el clima laboral, la capacidad para capturar sinergias y lo más importante a criterio del investigador: la claridad y coherencia estratégica con buena ejecución. 4. ¿Cuáles son las acciones que Alpina tuvo que realizar con algunos Stakeholders en virtud de su cambio en la organización?.

4.1 Proveedores. Alpina se ha enfocado en transmitir no solo a sus trabajadores y colaboradores su filosofía basada en el desarrollo sostenible, sino que también articula un proyecto de abastecimiento sostenible que busca identificar y reducir los riesgos sociales, ambientales y económicos en la cadena de abastecimiento. Por ello, todos los gentes de la cadena de producción, comercialización final, son parte activa del cambio.

4.2 Sociedad. En este punto a partir de Disponibilidad de recursos para incorporación de nuevas tecnologías, se pretende “fortalecer el proceso de innovación abierta a nivel nacional e internacional con diversos actores externos (academia, Gobierno, instituciones de salud, empresas del sector y el consumidor). Generación de conocimiento propio en ciencia y tecnología para fortalecer las innovaciones en proceso y producto a través del Instituto Alpina” (Fernández, 2013; p. 6).

4.3 Colaboradores. Por las razones arriba expuestas.

Referencias.

Bohlander, G. y Snell, S. (2009). Managing Human Resources, 16th Edition. En PDF recuperado en http://issuu.com/cengagelatam/docs/administracion_de_recursos_humanos_16a._ed._scott_

Fernández, J. (2013). Alpina: un caso de innovación para la competitividad. Revista de Ingeniería. Universidad de los Andes. ISSN. 0121-4993. Enero - junio de 2013, pp. 78-85. Recibido 30 de junio de 2013, aprobado 19 de julio de 2013. Bogotá.

López, M. (2014). En: Revista Semana. Sostenible: Estas son las 20 más sostenibles empresas que están cambando la mentalidad empresarial del país. Bogotá.

Ramírez, M. (2012). Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación teórica-metodológica para el análisis de la dirección organizacional. Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XVIII, núm. 1, enero-marzo, pp. 89-98, Universidad del Zulia Venezuela.

Revista Semana. (2014). Sostenible: Estas son las 20 más sostenibles empresas que están cambando la mentalidad empresarial del país. Bogotá.

Rosero, A. (2014). Liderazgo transformacional. (s.e).

Andrea. Buen día. Leí su aporte y me parece que tiene unas ideas básicas pero

las cuales es menester sustentar, verbigracia: en general, la estrategia de Alpina

está dirigida a obtener el máximo valor de la compañía por medio de las ventas y

la rentabilidad, sin embargo, el plan estratégico de la compañía no solo se centró

en producir sino en lograr que estos productos tuvieran componentes nutricionales

adecuados, que sus proveedores contaran con buenas prácticas y que, finalmente

el proceso de producción fuera eficiente energéticamente.

Así, se tiene que las principales ventajas competitivas del grupo son: la

distribución, las marcas y su liderazgo, el talento humano, el clima laboral, la

capacidad para capturar sinergias y lo más importante a criterio del investigador: la

claridad y coherencia estratégica con buena ejecución. Pero este proceso no solo

es interno los factores externos que influyeron para el cambio son básicamente el

contexto competitivo y la creciente demanda de innovación, así mismo a nivel de

la arquitectura del negocio se hacía necesaria una toma de decisiones más rápida

por tanto la jerarquía debía cambiar en pro de la eficiencia en la comunicación

interna.

Ahora bien, se debe tener en cuenta que la misión de nuestra empresa es la

creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las inversiones,

superior al costo del capital empleado. Así mismo, que en los negocios de

alimentos busca siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso

de la gente. Así mismo, busca el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio

superior y una excelente distribución nacional e internacional con UN BUEN

talento humano; innovación sobresaliente, y un comportamiento corporativo

ejemplar.

Con estas anotaciones espero pueda replantear su aporte en cuanto a contenido,

profundizando y sustentando sus argumentos. Muchas gracias.