Aprendizajes Negocios Sociales

7/29/2019 Aprendizajes Negocios Sociales

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Empresas Sociales

Aprendizajes Sobre la Prctica deEmpresas Sociales

Paula Cardenau / [email protected] 2013


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Algunas Cuestiones Generales 3

1.

Qu es una empresa social?2. Qu diferencia a una empresa social de una tradicional?3. Oportunidades y Barreras para los Negocios SocialesEl Financiamiento de Empresas Sociales 91. Inversin en Empresas Sociales. Cules son los desafos?2. Creatividad para Financiar Empresas Sociales3. Qu tipo de Capital se Necesita para Escalar Empresas Sociales?4. Los Emprendedores Sociales como Co Diseadores del Instrumento de Inversin5. Las empresas sociales tienen que llegar a ser un asset classEl Gobierno de una Empresa Social 21

Sistemas Productivos Inclusivos 251. El Arca2. Interrupcin3. El rol de las empresas sociales en la generacin de empleoDistribucin para el Acceso 311. La ltima milla" es la primera: Cadenas de Distribucin Inclusivas2. MicroConsignacin3. SolidariumEmpresas Sociales que generan protagonismo en las comunidades 41

El Desafo de Medir el Impacto en una ES 45redACTIVOS, una empresa social de La Usina

Escala 501. Cmo mantener la calidad de produccin y distribucin en la escala de un negocio

social?2. ASEMBIS3. Agencia MandallaCompras Inclusivas, Recomendaciones de redACTIVOS 56

Entrevistas a Empresas Sociales 59


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Algunas CuestionesGenerales


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1. Qu es un negocio social?Antes de llegar al encuentro habamos hecho un ejercicio entre todos: cada uno hizo su propia definicin de loque es un negocio social. Como si no sobraran ya definiciones en este abordaje que se est comenzando a

perfilar, que adems de definiciones distintas tiene nombres diversos: negocios sociales, empresas sociales,negocios inclusivos, y as seguimos. No es la definicin lo que importa, sino el comn de nominador, el puntoesencial en el que todos acordamos: un negocio o empresa social utiliza mecanismos de mercadoesto es,ofrece un bien o servicio por el cual recibe un pago que cubre sus costos y genera excedentes- para brindarmayores beneficios a sectores de la sociedad que hoy estn excluidos. O sea, un negocio social es unmedio, no un fin en s mismo.

De qu manera un negocio social logra generar estos mayores beneficios sociales? Puede hacerlo porque suproceso productivo o de distribucin genera oportunidades de empleo o de mejora de ingresos a personasen situacin de vulnerabilidad: pequeos productores, mujeres que sufren de violencia domstica, personas condiscapacidad intelectual, jvenes en situacin de riesgo u otros grupos que no tienen posibilidades reales deacceder al mercado de trabajo. En este grupo estn Agencia Mandalla www.agenciamandalla.org.br , El Arca

www.elarcamendoza.com.ar , Granja Andar www.productosdeandar.blogspot.com , Naidwww.espave.org.co,Instituto Papel Solidario www.papelsolidario.org.br, Lua Nova www.luanova.org.br, Aliana Empreendedorawww.aliancaempreendedora.org.br , o Interrupcin www.interrupcion.net.

Otra manera en la que un negocio social genera estos mayores beneficios es logrando que los sectores mspobres puedan acceder a productos y servicios que son crticos para mejorar su calidad de vida,vinculados con la salud, el acceso al agua, la energa, la vivienda y otros. As trabajan Community EnterpriseSolutions - CES www.cesolutions.org, ETV www.etvida.com.ar, ASEMBIS www.asembriscr.com, Ama - giwww.lausina.org, o Solar Ear www.institutocefac.org.br

Muhammad Yunus, en su libro Creando un Mundo sin Pobreza, menciona un tercer tipo de negocio social, en elcual el beneficio social no est dado por el producto, el servicio o la operacin del negocio, sino por su

propiedad. Por el hecho de que la propiedad de las acciones de este tipo de negocio es de personas pobres oen alguna situacin de vulnerabilidad, cualquier ganancia generada por las operaciones de la empresa se destinara mejorar la calidad de vida de sus dueos.

Negocios o empresas sociales, es un abordaje que ya est totalmente definido? No. Que tiene un potencial deimpacto muy alto, ya que intenta combinar lo mejor de las organizaciones sociales con la empresa privada? Sinduda, y para ello basta mirar la experiencia de estos y muchos otros emprendedores que se animaron a encarareste camino. Sin embargo, quedan por delante importantes desafos vinculados con la produccin, a lalegislacin, los indicadores, a la gobernanza o al acceso al financiamiento de estos negocios sociales, entre otrostemas. Sobre todos ellos hablaremos en estos das en este espacio.

2. Qu Diferencia a un Negocio Social de uno Tradicional?Como muchas veces lo hemos comentado en discusiones con emprendedores sociales de Ashoka y en otrosmbitos, cuando hablamos de negocios sociales, muchos creemos que estamos frente a un nuevo paradigma.Qu significa esto? Que un negocio social no es ni una organizacin social utilizando herramientas de mercadopara ser sostenible, ni una empresa con impacto social, sino que implica una nueva manera de hacer


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negocios, con elementos que lo hacen esencialmente diferentes de un negocio tradicional. Tenemos queensayar nuevas formas, insiste Pablo Ordez www.elarcamendoza.com.ar .

Por qu esta es una nueva forma de hacer negocios? La diferencia est marcada por la misin: en los negocios oempresas sociales, el beneficio social, la inclusin y la apertura de nuevas oportunidades es su raznde ser, y la generacin de excedentes econmicos, un medio para conseguirlo . Esto se dice simple,

pero a la hora de hacerlo realidad, modifica de manera esencial toda la operacin de una empresa social, incideen su forma de gobierno, en su cadena productiva, en su relacin con todos los grupos afectados por l, encmo define sus precios o en su manera de distribuir sus excedentes. Influye en los procesos de toma dedecisin y de distribucin de poder, el liderazgo y la formacin de equipos cobra una nueva dimensin. Algunosvan ms all, y promueven, incluso, una nueva conciencia de consumo.

Muchas veces, el hecho de que la empresa sea rentable, pero su objetivo social est por sobre el econmico,genera no pocas tensiones para quienes lo lideran, ya que en algunas ocasiones incrementar el lucro puedeperjudicar el beneficio social que est persiguiendo1. Un ejemplo simple pero muy grfico es un dilema que seplante hace muy poco a Granja Andar www.productosdeandar.blogspot.com , que brinda un servicio decatering en el que trabajan personas con discapacidad intelectual. Un cliente nuevo le pidi un servicio decatering un da domingo. La decisin de Ral Lucero no era fcil, por un lado, los ingresos que este cliente

generara para la organizacin y para los jvenes con discapacidad sin duda eran atractivos, y probablementeabrira puertas a otras oportunidades. Por otro, que los jvenes con discapacidad trabajen un domingo no esexactamente su idea de mejorar su calidad de vida que, en definitiva, es para lo cual el negocio se origin-. Coneste tipo de decisiones cotidianas y otras similares a nivel estratgico se enfrentan todo el tiempo quienesgerencian negocios sociales, que necesariamente tienen que tener el discernimiento y la visin necesaria comopara hacer el necesario balance entre la rentabilidad de la empresa y la transformacin positiva quebuscan con la empresa.

En una empresa social, es probable que el punto de equilibrio econmico se alcance ms tarde queen una empresa tradicional. Esto no est relacionado con la mayor o menor capacidad de una organizacinsocial para encarar un negocio, sino con cuestiones especficas del motivo para el que el negocio social fuecreado. Si en su cadena productiva emplea a personas con discapacidad o a personas que sufren de violencia

domstica usa el trabajo como un medio para incluirlas-, quin absorbe estos mayores costos de produccinque implica acompaarlas y capacitarlas para que sean realmente capaces de participar de un procesoproductivo? En otro sentido, Greg van Kirkwww.cesolutions.org mencionaba los mayores costos que tiene elser la primera empresa, desarrollar un nuevo mercado en donde no existe la competencia. Gustavo Gennusowww.etvida.com.ar, por su parte, comparti que en sus inicios, ETV distribuy las tecnologas sociales queproduce a travs de alianzas con organizaciones sociales que trabajan en el territorio; si bien esta estrategia fueclave para que hoy la a empresa est en condiciones de encarar un nuevo modelo de distribucin ms eficiente la microconsignacin-, de todas maneras el costo econmico del modelo inicial fue muy alto.

Otra caracterstica de los negocios sociales es su modelo de gobierno. En ellos, el poder de toma dedecisiones no est directamente vinculado a la titularidad del capital. Ms an, justamente porque entre losobjetivos explcitos de muchos de ellos se encuentra el generar protagonismo en las comunidades beneficiadas,

se caracterizan por involucrar activamente a los diferentes grupos afectados por el negocio clientes, socios,trabajadores- en las decisiones. Sergio Arango, de Naidwww.espave.org.co, que produce y comercializa pulpa

1 Es lo que en ingles se denomina trade-off model, para ms detalle sobre este modelo, leer The 3 Models of Social


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congelada de aca, est creando un modelo en el cual los recolectores de acai del Pacfico colombiano sonaccionistas de la empresa. La gobernanza es la espina vertebral de un negocio social y un factor crtico detransformacin efectiva de la sociedad, sostiene Vivianne Naigeborin.

Vinculado a este punto, definir un precio accesible de los productos y servicios tambin juega un rolclave. Cmo establecer un sistema de precios logrando que los nmeros del negocio cierren, y a la vez que

los productos sean realmente accesibles?. Cmo juega todo esto en la rentabilidad de un negocio social?.Quindecide el precio de un producto? El Arca www.elarcamendoza.com.ar , por ejemplo, desarroll un sistema deprecios abierto, en el cual tanto los productores como los consumidores saben cmo est compuesto el precio,y esto facilita el dilogo y la posibilidad de negociar un precio justo para todos los involucrados. ASEMBISwww.asembriscr.com, por su parte, maneja un sistema de tarifas diferenciadas segn las poblaciones queatienden y su capacidad de pago.

Como en cualquier negocio, el equipo que lo lleva adelante es crtico para su desempeo. Ahora bien, quperfil necesita una empresa que debe enfrentar el doble desafo de ser rentable y generar transformacin socialpositiva? Personas con amplia experiencia en generar mecanismos de inclusin y protagonismo de personas queestn en una situacin vulnerable? Si. Personas con perfil comercial, expertos en marketing, en finanzas, enadministracin? Tambin. Uno de los grandes desafos de los negocios sociales sumar gente con este

doble perfil. Otros optan por incorporar equipos con un perfil comercial al equipo social que ya vienetrabajando en la organizacin, y esto genera no pocas tensiones que deben ser resueltas necesariamente. Este esel caso de Fundacin Solidaridad http://www.fundacionsolidaridad.cl/ , que busca mejorar los ingresos depequeos productores a travs de su insercin en el mercado internacional. En ella trabajan profesionales condos perfiles diferentes. Por un lado estn los "sociales", que trabajan en el rea de produccin con losproductores, y por otra parte estn los "comerciales", abocados a vender los productos. Constantemente segenera una tensin entre ambos: mientras que unos defienden los ritmos y los hbitos ancestrales deproduccin de las mujeres sabiendo que mantener este proceso es clave para el impacto social de la iniciativa, elgrupo comercial presiona para que los tiempos de entrega sean ms cortos o los volmenes de produccin msaltos, o los precios ms bajos para atender la demanda, por ejemplo. En un momento el conflicto tue tan fuerteque el Consejo Directivo sugiri a Winnie Lira, fundadora de la iniciativa, que dividiera la Fundacin y creara unaempresa para el rea comercial. Para ella, esto es impensable "Yo necesito las peleas de las reuniones de los lunes;

son necesarias para que ambos grupos lleguen a un acuerdo y sean capaces de integrar el negocio a la organizacin conel sentido que verdaderamente tiene, que es la mejora en la calidad de vida de las productoras".

El campo de los negocios sociales est recorriendo un camino, muchas de sus formas deben ser todavarepensadas. Nada est totalmente definido. Las empresas sociales son un cambio en la concepcin total de algo, noslo de una parte; tienen que entrar actores distintos que aun desconocemos, comenta Gustavo Gennuso. Lo que ses un hecho es que si gerenciar una empresa o una organizacin social es complejo, liderar una empresa social loes an ms, por todos los aspectos que hemos analizado, adems de otros que continuaremos discutiendo. Yque todos aquellos emprendedores y sus equipos, que hoy estn transitando este camino, estn asumiendo elcosto de ser los que hacen punta de lanza, pero tambin estn probando que es posible un nuevo modelo dedesarrollo que genere mayores niveles de protagonismo, inclusin y oportunidades para todos.


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3. Oportunidades y Barreras para los Negocios Sociales2Por qu surgen los negocios sociales? Por qu muchas organizaciones sociales empezaron este camino decombinar herramientas de empresa para incrementar su impacto social? Hay una primera respuesta que es lams evidente, la que salta a primera vista: las organizaciones sociales necesitan generar sus propios ingresos deforma genuina, no pueden seguir dependiendo de donaciones. Sin embargo, hay otra razn, mucho ms

profunda, que es la que motiva a todos los emprendedores sociales que estamos acompaando en este camino:el mundo as como est no se sostiene, y necesitamos crear nuevos modelos. Schumajer sostiene quetenemos que evolucionar a un nuevo estilo de vida, con nuevos mtodos de produccin y nuevos esquemas deconsumo, un estilo de vida diseado para la permanencia3.

Hoy la pobreza es la amenaza global ms grande, con billones de personas apenas sobreviviendo con elequivalente de 1, 2 o 3 USD / da. Muchos de los problemas ms graves del mundo, como el Sida y otrasenfermedades infecciosas, el terrorismo, analfabetismo, desnutricin abuso de DDHH, trfico de drogas y depersonas, intolerancia ideolgica, entre otros, tienen sus orgenes en la pobreza.

Amartya Sen, Premio Nobel de Economa, plantea que la pobreza es una no libertad, y corre el enfoque deldesarrollo de una visin ms estrecha basada en ndices meramente econmicos, a una concepcin en la cual semide la libertad y capacidad efectiva que las personas tienen de participar en la vida social, poltica y econmica

de una comunidad4

. Creo que esta visin es absolutamente relevante y plantea una oportunidad para losnegocios sociales, ya que todos ellos, en mayor o menos medida, promuevan que las personas o lascomunidades puedan ejercer el control sobre su vida y participen de la sociedad en manerassignificativas.

Ahora bien, cules son las barreras o desafos, los dilemas que enfrentan los negocios sociales para sucrecimiento? Algunos de ellos, como el manejo de la tensin y el balance entre los beneficios sociales objetivoprimordial de un negocio social- y su bsqueda de rentabilidad econmica, la demora en alcanzar el punto deequilibrio econmico debido a los mayores costos que tiene una cadena de produccin inclusiva, o los desafosde formar liderazgos para implementar un negocio social, ya los discutimos en Negocios Sociales: qu losdiferencia de un negocio tradicional.

Sin embargo, hay barreras que estn vinculadas con factores ms estructurales, que necesitan ser removidas para

crear un entorno o ecosistema ms favorable al desarrollo de los negocios sociales:

acceso al financiamiento adecuado: este desafo tiene mltiples causas, entre las que podemosmencionar: a) el mercado emergente de fondos de capital de riesgo social aun no tiene parmetros claros, b)muchas de las instituciones que se estn creando no plantean una oferta de capital con mecanismosfinancieros flexibles a las necesidades especficas de las empresas sociales, c) las empresas sociales tienendiferentes figuras y modelos organizacionales, y se encuentran en distintos estados que van desde el startup hasta la expansin-; esta diversidad de situaciones requiere de una amplia flexibilidad en los mecanismosfinancieros de oferta de capital combinaciones de donaciones, capital paciente, prstamos blandos, aportesde capital, crditos subordinados- y esto es algo que muchas veces no es absolutamente comprendido ni porlos financiadores ni por las propias empresas sociales, d) existen diferentes expectativas entre los inversorespotenciales y las empresas sociales en relacin al retorno social y econmico de la inversin. As como

estamos discutiendo que las empresas sociales son modelos de trabajo relativamente nuevos que buscanmejorar la calidad de vida de los sectores de menores ingresos, entendemos que se deben crearmecanismos financieros diferentes a los que existen en el mercado, apropiados a sus necesidadesespecficas, para apalancarlos.

2Escritoen2009

3 Lo Pequeo es Hermoso, E. F. Schumajer4 El Desarrollo como Libertad, 1999, Amartya Sen


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Bastante ligado al punto anterior, est la necesidad de crear indicadores que permitan captar cmoimpactan los negocios sociales en la transformacin social que se proponen, y a su vez cmo generandesarrollo econmico. Por un lado, tener estos datos ms claro facilitar un dilogo necesario entrediferentes actores clave en este campo, entre ellos, los inversionistas. En el Dilogo entre Emprendedores eInversores, que tuvo lugar en Sao Paulo el 16 de Septiembre, Rodrigo Vieria, de Electrocooperativa

www.eletrocooperativa.org.br, plante a una cuestin bien interesante En mi experiencia comoemprendedor de negocios, una de las principales causas que origina tensiones entre el emprendedor y el inversor, escuando se negocia la valuacin de la empresa,ya que obviamente para el emprendedor es mejor que el valorsea ms alto, en tanto que al inversor le conviene que el valor sea ms bajo, as su nivel de participacin sube. Para

el caso de las empresas sociales, qu mecanismos de valuacin se estn pensando?Adems de losindicadores econmicos y de evaluacin de los equipos ms tradicionales, qu mecanismos se estn pensando paracaptar la enorme experiencia que traemos en abordajes y metodologas de combate a la pobreza, de inclusin depersonas, o el capital social clave sin el cual ninguna transformacin sera posible. Sin duda, una cuestinpendiente. Creemos que en este punto, el rol de la academia y la universidad es indispensable para poderapoyar en la investigacin a partir de la prctica y la construccin de indicadores.

Gerenciamiento de holdings: en Amrica Latina no hay una legislacin especfica que ampare alas empresas sociales. Incluso en diferentes pases, la legislacin y los beneficios impositivos para lasorganizaciones de la sociedad civil son diferentes en Costa Rica una entidad de bien pblico puede recibiraportes de capital, cosa que en Argentina o Colombia sera imposible-. Como consecuencia, lasorganizaciones sociales que inician negocios sociales adoptan diversas formas legales asociaciones civiles,entidades de bien pblico, empresas comerciales, otros- segn consideren que mejor les sirve para su doblepropsito social y comercial. Ms an, muchas se convierten en holdings que integran bajo un mismoparaguas dos o tres organizaciones diferentes y de distinto tipo con y sin fines de lucro-. Entre otrosejemplos de grupos podemos mencionar a Ciudad Saludable www.ciudadsaludable.org (Per WasteInnovation, empresa commercial / Ciudad Saludable, ONG / Fundacin Healthy Cities International); elHolding Social Agencia Mandalla www.agenciamandalla.org.br (3 ONGs: Agencia Mandalla, Alquimia yUnicenter Mandalla / 1 empresa Mandalla Social Trade); Interrupcin www.interrucion.net (2 empresas:Interrupcin S.A exportadora e Interrupcion Fair Trade LLC, distribuidora / Interrupcin Asociacin Civil);

o La Usina www.lausina.org (2 asociaciones civiles: La Usina y RedACTIVOS / 1 empresa: AmaGi). Estesistema de holdings tiene no pocas implicancias, tanto desde un costado gerencial cul es el rol decontrol social de la misin y los valores que tiene la organizacin original, cmo generar una dinmicasana y potenciadora entre las diferentes instituciones, cmo es el gobierno del holding, cmo minimizartensiones entre los equipos- pero tambin desde un lado comunicacional. Albina Ruizwww.ciudadsaludable.org sostiene que para ellos es un desafo muy grande comunicar a pblicos externosque somos una empresa pero no tenemos fines de lucro.

Estos y muchos otros son aspectos pendientes por resolver para el campo de los negocios sociales. No sonpocos, pero tampoco somos pocos quienes estamos aportando nuestros saberes y energa para que este campoavance. Como dicen nuestros socios de Avina, es clave consolidar un ecosistema para facilitar eldesarrollo de este nuevo modelo.


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El Financiamiento deEmpresas Sociales


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1. Inversin en Empresas Sociales. Cules son los desafos?En los ltimos dos meses5 particip de diferentes reuniones -en Sao Paulo, en Mexico DF, en Buenos Aires-entre emprendedores sociales y potenciales inversores en negocios sociales Vox Capital

http://www.voxcapital.com.br/ , Instituto Ventura www.ventura.org.br, IJPartners www.ijpartners.com, FundacinKellog www.wkkf.org, Ignia Fund www.ignia.com.mx, Banco Columbia, por mencionar algunos-. Si bien laspersonas y las organizaciones eran diferentes en cada reunin6, es notable chequear que cuando hablamos deinversin en negocios sociales en Amrica Latina, las preguntas, discusiones y tensiones entre emprendedores ypotenciales inversores se repiten.

Estas son algunas: Cul es el retorno econmico que deberamos esperar de un negocio social? Si hablamos deun 30-40%, estamos frente a un negocio social o uno tradicional? No deberan los negocios sociales tener unretorno econmico menor? Otras voces son incluso ms radicales: un negocio social debera distribuirdividendos? O no?. Si consideramos la gobernabilidad: cmo se negocia el gobierno de un negocio social quetiene un 50% de participacin accionaria de un inversor externo? Ser posible, en este contexto, seguirrespetando las voces de todos los stakeholders?Se deberan instalar topes a la participacin externa para evitar

problemas de control sobre la compaa, y garantizar de esta manera el objetivo social del negocio? Una vez queacordamos el porcentaje de participacin, qu mecanismos usamos para valuar a la empresa social? Vamos ausar TIR/VAN o algn otro indicador financiero tradicional solamente, o tambin incluiremos variables paramedir el capital social que trae la empresa social a la negociacin, sus redes, su conocimiento, su capacidadefectiva para brindar servicios y productos a sectores de menores ingresos? Cmo seran esos indicadores?.

Y siguen las preguntas. Sin duda, no son fciles, ni tampoco tienen una respuesta nica, porque tanto del lado delos inversores como de los negocios sociales, el rango de actores que est emergiendo es altamente diverso.Como veremos ms adelante, no todos los inversores en negocios sociales tienen el mismo objetivo al invertiren este campo ni estn dispuestos a asumir el mismo nivel de riesgo mientras que unos buscan solamenterecuperar el capital, otros buscan rentabilidad-. Lo mismo se aplica a los negocios sociales: algunos distribuyendividendos a inversores externos, otros no; algunos estn dispuestos a ceder parte de la propiedad de la

empresa o la toma de decisiones, y otros no. Y as podramos seguir. Empezar a reconocer estas diferencias esun punto clave para desentraar las diferentes posibilidades de este mercado, como as tambin poder empezara construir un ecosistema efectivo

Veamos algunas cuestiones especficas

Volumen del financiamiento disponible: Existe una brecha entre la necesidad promedio de capital de lamayora de los negocios sociales liderados por organizaciones sociales entre 50 mil y 500 mil dlares,aproximadamente-, y los mnimos ofrecidos por fondos de capital de riesgo como Ignia Fund o la FundacinKellog, por mencionar algunos. Y si los emprendedores sostienen que es ms fcil conseguir 2 millones que 70 mildlares, por su parte los representantes de los fondos, como Alejandro Villanueva de Fundacin Kellog,sostienen no hemos encontrado demasiadas organizaciones en Amrica Latina que puedan recibir una inversin de USD

2 millones, y para nosotros es muy alto el costo de operacin de invertir US200 mil; an tenemos que encontrar lamanera de hacerlo sin que sea tan costoso. Un camino en este campo podra ser intentar una sindicacin, o enotras palabras, que una organizacin pudiera agregar la demanda de 10 negocios sociales que necesiten USD100,000,

5Noviembre2009

6 Dilogo entre Inversores y Emprendedores para la inversin en Negocios Sociales Ashoka Artemisia, Sao Paulo/16 Sept09; Foro de Negocios Sustentables/Mexico DF, 5 Nov 09; Desayuno Ashoka IJPartners/Mexico DF, 5 Nov 09; DesayunoAshoka IJPartners/Buenos Aires, 10 Nov 09; Reunin Fondo de Capital Paciente, Mendoza 12 Nov 09.


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y actuar como una suerte de intermediario, tal como propuso Rodrigo Britto de Alianza Emprendeedora. Opensar en algn tipo de plataforma que baje los costos de evaluacin y operacin de los fondos.

Diferentes tipos de inversores con distinta tolerancia al riesgo; en trminos muy generales, podramosdividir en dos tipos a los inversores sociales: aquel que invierte en este campo porque busca rentabilidad conimpacto social, y aquel a quien le interesa solamente recuperar su capital porque estima que su retorno ya est

implcito en el impacto social del negocio en cuestin. Daniel Gonzlez, de Avina, comenta que para l existentres categoras: inversor con nimo de lucrobusca una rentabilidad similar a la de un negocio tradicional-,inversor con nimo de retorno busca una rentabilidad menor a la de mercado, hasta un 10%-, e inversor sinnimo de retorno. Todos estos tipos de inversores conforman un mercado de oferta de capital que esnecesario para los diferentes estados de un negocio social. Alvaro Rodrguez, de Fondo Ignia, comenta que laclave es dejar de enfocarnos en la rentabilidad y en el retorno, y empezar a hablar de la toleranciaal riesgo de un inversor. En su presentacin desarroll un esquema interesante sobre los diferentes nivelesde riesgo que tiene un negocio social dependiendo su estado, o la industria en la que se desarrolla-,explicitando En trminos de nivel de riesgo, Fondo Ignia se ubica en un escaln anterior al de un fondo de capital deriesgo tradicional. Las inversiones de mayor riesgo en negocios sociales deberan ser hechas por inversores que nobusquen tanta rentabilidad, pero s retorno social, o incluso por fundaciones donantes. Ese es un rol que las fundaciones

donantes ms tradicionales deberan asumir en este mercado, el de mitigar el riesgo de la inversin. Un punto

importante, que aunque es obvio no siempre es considerado, es que tiene que estar muy claro el nivel de riesgodel negocio social. Desde el lado de los emprendedores, para saber a qu tipo de inversor acudir. Y desde losinversores, para poder tomar decisiones segn el nivel de riesgo que ellos mismos estn dispuestos a asumir.

Distintas herramientas financieras, dependiendo la etapa en la que se encuentra la empresa social:las empresas sociales tienen diferentes figuras y modelos organizacionales, y se encuentran en distintos estadosque van desde el start up hasta la expansin-; esta diversidad de situaciones requiere de una amplia flexibilidaden los mecanismos financieros de oferta de capital combinaciones de donaciones, capital paciente, prstamosblandos, aportes de capital, crditos subordinados-. Si bien hay inversores que estn incursionandocreativamente en este tipo de mecanismos financieros combinados, como Instituto Ventura o Fondo Inversorwww.compartamos.org, an hay mucho camino por andar en este sentido, y la estructura financiera msadecuada para cada negocio debe ser mejor comprendida tanto por los financiadores como por los propios

emprendedores.

El dilema de la propiedad y la toma de decisiones: Mientras que algunos fondos como Ignia compran un50% de una empresa social, otros, como Fondo Inversor, de Compartamos con Colombia se plantean nuncahacer aportes de capital que superen el 25% del negocio, como para no tener una participacin demasiado alta.Esta situacin, absolutamente vlida desde el lado de la inversin, muchas veces se ve como un riesgo por partede los emprendedores, sobre todo en la cuestin del gobierno del negocio: cmo se distribuir la toma dedecisiones bajo este nuevo esquema, cmo se garantizar que el objetivo social del negocio siga estando porsobre la maximizacin de la renta?. Otra cuestin vinculada a la participacin de un inversor externo es laestrategia de salida, ya que muchos emprendedores tienen claro que ellos hoy no tienen inters en vender laempresa social. Nuevamente, la clave est en hacerse todas estas preguntas y poder negociarlas desde elprincipio de la relacin con el potencial inversor. Cada uno tiene que tener claro qu aporta y que recibe y a

qu costo. La semana pasada conversaba con un emprendedor que suspendi sus negociaciones con un fondomuy interesado en invertir en su negocio porque mientras que l solicitaba el capital para mejorar la calidad desu producto, el inversor condicion la inversin a que l la utilizara para mejorar su estrategia comercial. Otromodelo en este sentido es el que est desarrollando el emprendedor Ashoka Sergio Oceransky, del GrupoYansa www.yansa.eu, una empresa social que producir turbinas elicas para que comunidades ruralesorganizadas puedan manejar parte del recurso renovable. Para financiarse, Yansa est creando dos Fondos de


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Inversin uno de mayor riesgo y otro de riesgo casi cero- que no tendrn participacin en la toma dedecisiones de la empresa.

La transferencia de conocimientos: Por lo general los inversores ofrecen, en conjunto con el capital,asesoramiento de alta calidad y valor agregado para enriquecer la gestin de los negocios sociales. Este es elcaso de Vox Capital. Este recurso es muy valorado por los emprendedores, ya que incorpora a sus propios

equipos herramientas que permiten dar escala al negocio social. Uno de los planteos que se genera en estesentido es que la transferencia de conocimiento debera hacerse tambin en el sentido contrario: que losnegocios sociales pudieran trasferir sus conocimientos en abordajes de combate a la pobreza a los fondos. Deesta manera se estara construyendo realmente un nuevo paradigma.

La valuacin de la empresa social. Ya he mencionado esto en otras ocasiones, pero es suficientementeimportante como para volver a traerlo. Rodrigo Vieria, de Electrocooperativa www.eletrocooperativa.org.br,plante a una cuestin bien interesante En mi experiencia como emprendedor de negocios, una de las principalescausas que origina tensiones entre el emprendedor y el inversor, es cuando se negocia la valuacin de la empresa,yaque obviamente para el emprendedor es mejor que el valor sea ms alto, en tanto que al inversor le conviene que el valorsea ms bajo. Para el caso de las empresas sociales, que mecanismos de valuacin se estn pensando?Adems

de los indicadores econmicos y de evaluacin de los equipos ms tradicionales, qu mecanismos se estn pensando para

captar la enorme experiencia que traemos en abordajes y metodologas de combate a la pobreza, de inclusin depersonas, o el capital social clave sin el cual ninguna transformacin sera posible?. Sin duda, una cuestin pendienteque facilitara mucho el dilogo entre inversores y emprendedores. Existen ya metodologas como el SROI paramedir el impacto de las empresas sociales, pero muchas veces su alto costo de aplicacin los hace inviables.Creemos que en este punto, el rol de la academia es indispensable para apoyarnos en la construccin deindicadores o parmetros que puedan definir estndares.

Nuevamente, son ms los dilemas que las respuestas. Muchos de los fondos de inversin que operan en AmricaLatina aun tienen que ganar experiencia en el financiamiento de negocios sociales y, citando a Alvaro Rodrgueznuevamente si para combatir la pobreza necesitamos una caja de herramientas, esto es slo una herramienta.Sin embargo, creo que este tipo de dilogos y reuniones son clave para que los inversores puedan conocer lasnecesidades y expectativas de los emprendedores y viceversa-, y entre ambos se pueda ir construyendo un

mercado de oferta de capital para negocios sociales que contribuya a escalar los modelos de una manera que seaefectiva para generar ms y mejores oportunidades para las comunidades que hoy estn excluidas.

2. Creatividad para financiar empresas socialesUno de los temas que se discutieron en Tech4Society 7 fue la necesidad de generar mecanismos financieroscreativos para los negocios sociales. Mathew Bishop, en su artculo La Curva del Capital para un Mundo Mejorhttp://tech.ashoka.org/innovations_hyderabad_2010 , argumenta que es clave entender cmo funciona la curvadel capital para negocios sociales, e insiste que Los desafos de los emprendedores sociales son mucho msdifciles que los de los emprendedores comerciales, en particular porque su objetivo principal no es generarbeneficios econmicos, sino retornos al capital que son menos tangibles financieramente pero de mayor valorsocial. David Green https://www.changemakers.com/es/user/2947 dice lo mismo, pero de otra manera Lo quediferencia a una empresa social de una tradicional es que maximiza la distribucin en lugar de maximizarbeneficios.

7EventoorganizadoporAshokayLemelsonFoundationenHydarabad,India,enFebrerodel2010


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Priorizar el impacto social sobre la maximizacin de ganancias tiene una relacin directa con el modelo de

negocios, y por ello una empresa social no puede obtener capital con la misma lgica que una empresatradicional. Necesitamos pensar en herramientas financieras que contemplen, entre otras cosas, retornosfinancieros menores que el mercado, estrategias de salida basadas en el flujo de caja y no en la venta de laempresa, colchones de prdida que mitiguen el riesgo y atraigan a inversores ms tradicionales.

Una mirada tpica de los inversores hacia las empresas sociales es que no estn listas para una inversin decapital. Sin embargo Mark Cheng Managing Director de Chelwood Capital, que trabaj con una decena deemprendedores sociales que buscan atraer capitales para incrementar su escala- aporta una nueva mirada: Nose trata solamente de cun lista est una empresa social para recibir inversiones, el problema tambin est en laestructura misma de un fondo de inversin. El fondo es un negocio en s mismo, y esto le genera barreras claraspara financiar a una empresa social: 1) necesita una estrategia de salida a los 5/7 aos, y es muy difcil que unaempresa social pueda madurar en ese perodo, 2) retorno: tpicamente, un fondo de esta naturaleza tendra untercio de las inversiones de su cartera que falla, un tercio que recupera capital pero no genera ganancias, y untercio que es exitoso. Con lo cual, el xito del fondo como negocio depende del xito de este ltimo tercio deinversiones. Esto ya es una presin grande para cualquier negocio, y lo es mucho ms en los negocios sociales. 3.Por ltimo, qu emprendedor social quiere vender su empresa?.

Es por eso que la estructura misma de un fondo de venture capital tpico, que pone una carga muy pesada enlas empresas sociales, hace inviable que puedan ser un mecanismo de financiamiento adecuado. Mark nos invitaa ser ms creativos a la hora de disear instrumentos financieros. Sostiene que ya estn empezndose a verrasgos de evolucin en este campo, y que una herramienta financiera de este tipo debera tener los siguienteselementos 1. Un horizonte de tiempo lo suficientemente extenso como para permitir que la empresa puedacomenzar a repagar; 2. Una estrategia de salida negociada en base al repago al inversor a partir del flujo de caja,y no a raz de la venta de la empresa; y 3. Retornos financieros menores a los del mercado. Un fondo que estestructurado con muchos de estos elementos es el Fondo Inversor, de Compartamos con Colombia.

David Green, que ha creado varias empresas sociales y adems est probando mecanismos de financiamientodiferentes, comparte que una estrategia interesante es usar el dinero de donaciones para impulsar iniciativas

con potencial de negocios. Nosotros estructuramos un Eye Fund (Fondo para la Visin) de 15 millones dedlares, en un proceso complejo que dur 3 aos. Lo empezamos con una donacin inicial para capacitybuilding/generacin de capacidades. Luego, el Deutsche Bank decidi entrar con capital, pero tomando unriesgo alto esperando un retorno de slo el 1%-; con ellos y con otros hemos construido un colchn deprdida de 2 millones de dlares. El hecho de que estos fondos participaran a un riesgo tan alto permiti quems tarde, otros inversores ms tradicionales se sumaran asumiendo un riesgo menor, un retorno del 4,5% oms. As, con la donacin inicial y el colchn de prdida lo que hicimos fue reducir el riesgo para otrosinversores, y la construccin final del fondo se termin pareciendo a un fondo tpico, atractivo para inversorestpicos.

Ms all de esta experiencia, David comparte su frustracin a la hora de conseguir capital para las empresassociales es relativamente fcil conseguir capital semilla o inversin ngel, y mezzanine 8; pero en el medio de eso

hay una brecha, es muy difcil acceder a capital cuando la empresa an no tiene ventas y necesita entrar en elmercado, y por eso necesita la inversin de manera crtica. Adems, incluye dos aspectos esenciales a la horade sumar a un inversor: 1. Es importante disear un modelo de gobierno de la empresa social que contine conla misin social por encima de la maximizacin de beneficios, y 2. Es clave encontrar al inversor adecuado, que

8 Un mecanismo de financiamiento hbrido que combina deuda y capital, tpicamente utilizado para financiar la expansin decompaas existentes.


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respete la misin social de la empresa y tenga expectativas de retorno financiero menores a las de mercado. Laconfianza del inversor es absolutamente clave, te permite permanecer juntos en los momentos complicados, yesto crea la resiliencia que se necesita para crear una empresa social. Yo comparto con los inversores desde elprincipio todas las cosas que pueden salir mal, porque quiero que se sumen los que realmente quieren hacerlo, yno se van a poner nerviosos o querer salir de repente, cuando la cosa se pone fea y se puede poner muy fea,particularmente en los primeros aos-. 3. Negociar con los inversores que en caso que decidan vender su

participacin, lo harn a inversores con un perfil comprometido similar al de ellos.

Otro mecanismo de financiamiento a empresas sociales que est surgiendo de a poco es el llamado ProgramRelated Investment(PRI), por el cual algunas fundaciones tradicionalmente filantrpicas como Lemelson,Kellog, Knight, Skoll, estn volcndose a realizar inversiones de riesgo a empresas sociales. Como para ello usanfondos que de otra manera donaran, pueden darse el lujo de asumir riesgos altos, y de esta manera serprimeros colchones de prdida para atraer a otros inversores ms tradicionales, del estilo de los quemencionaba antes David Green. Mayur Patel, Director de Estrategias de Fundacin Knight, comparte su visin:El PRI ha crecido en un 16% en los ltimos 5 aos, financiando reas como tecnologas limpias, microfinanzas odesarrollo comunitario, y eso es una muy buena noticia. Sin embargo, hasta ahora el PRI es muy espordico ytodava no est integrado a la estrategia de las fundaciones que lo implementan, ni tampoco hay una articulacinentre las pocas fundaciones que lo estn haciendo, como para compartir experiencias. Desde el punto de vista

de Mayur, hay varias cuestiones que hoy demoran el mayor desarrollo de esta estrategia al interior de lasfundaciones: Por una parte, an no tienen conocimiento especializado en inversiones de riesgo, y por el otro, aveces una cultura organizacional conservadora no acompaa estas innovaciones hay una creencia de queinvolucrarse con negocios sociales es ms riesgoso que dar donaciones, y esto es bastante paradjico, ya en unadonacin el dinero no se recupera, mientras que en una inversin de riesgo, la expectativa es que s. Adems,debido a la falta de intermediarios en este campo, todava los costos de transaccin de este tipo de inversionesson muy altos para las grandes fundaciones. Mayur sostiene que En definitiva, esto es un llamado de atencin alas fundaciones, tenemos que mejorar nuestra capacidad para aplicar este tipo de inversiones de alto riesgo quejuega un rol clave para atraer a donantes ms tradicionales a las empresas sociales. Patrick Maloney, deFundacin Lemeslon, propone deberamos juntarnos fundaciones y empresas sociales para determinar cul es laestructura de inversin adecuada. Una vez que le dediquemos tiempo a entender cmo funciona una empresasocial, entonces estaremos listos para financiar otras varias relativamente rpido. Julia Novy-Hildesley,

Directora Ejecutiva de la Fundacin Lemelson, agrega testear este tipo de nuevas herramientas financieras esmuy importante para nosotros, porque las empresas sociales hoy son punta de lanza para que ms adelantemuchas ms puedan entrar en el mercado; en ese sentido, estamos contribuyendo a construir un nuevo campo.

Estrechamente vinculado con el financiamiento de una empresa social est su figura legal. Sergio Oceransky,fundador del Grupo Yansa www.yansa.eu, cre una empresa social con una estructura legal integrada (una CIC9y una L3C10) que en teora facilitara el flujo de capital, pero comparte su preocupacin de que an a pesar deello, hasta ahora no ha tenido todo el xito esperado. Segn Mark Cheng, la CIC es un hbrido que no estfuncionando no tiene los beneficios de la exencin impositiva, y por otra parte no permite la distribucin dedividendos a los accionistas, con lo cual no es una figura atractiva para inversores ms tradicionales. En relacina la L3C supuestamente iba a facilitar el PRI de manera tal que se pudiera hacer casi en forma automtica, pero

9 L3C (low-profit limited liability company), una compaa de bajo nimo de lucro de responsabilidad imitada es una formajurdica empresaria en los Estados Unidos que se cre para cerrar la brecha entre la inversin sin y con fines de lucroproporcionando una estructura que facilite las inversiones en empresas rentables con objetivo social, y al mismo tiemposimplificar el cumplimiento de las normas de IRS (Servicio de Rentas Interno) para Program Related Investment.

10 CIC (Community Interest Companies), Compaas de Inters Comunitario es una figura legal empresaria en Inglaterracreada para empresas cuyo foco principal es el impacto social. Entre algunas caractersticas, no pueden distribuir beneficiosa sus accionistas, sino que ellos deben ser reinvertidos en la empresa social.


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estoy escuchando que las inversiones de riesgo en L3C estn siendo tan burocrticas como cualquiera, con locual esa figura entonces no representa ningn beneficio adicional. Estas nuevas figuras legales no son tanefectivas como se pensaba que iban a ser, con lo cual hasta ahora, constituir una empresa comn (LLC, etc.)sigue siendo lo mejor, en parte porque los inversionistas lo comprenden mejor. En definitiva, una de las manerasms efectivas para potenciar una empresa social es constituir dos organizaciones independientes, tambinllamado holding social integrado por una organizacin social y una empresa; esto te da mucha mayor

flexibilidad para tomar capital o donaciones dependiendo de las necesidades especficas. Luego el desafo esconstruir una relacin sana entre ambas organizaciones.

Ahora bien, si miramos a los negocios sociales y a estos nuevos mecanismos de financiamiento desde un lugardiferente, existe un riesgo que muchos emprendedores sociales mencionan, y Alice Freitas puso claramentesobre la mesa en la Miami SVC SE Conference el pasado marzo: yo cre una empresa social que va a serrentable dentro de dos aos, y creo en ella como una herramienta de generar impacto social. Sin embargo, meda mucho miedo que ahora todos pensemos que la nica solucin al desarrollo son las empresas sociales, yentonces las fundaciones que antes hacan donaciones dejen de donar, o los gobiernos dejen de dar subsidios.En su libro Small Change, Why Business wont Save the World, Michael Edwards justamente pone enperspectiva el valor de los negocios sociales como una herramienta ms para contribuir al impacto social y laescala, pero no como generadores de transformacin social o cambio sistmico en s mismos.

Estas experiencias y comentarios son slo una pequea muestra de algunas discusiones que se estn dando entorno a nuevos mecanismos de inversin en negocios sociales. Con riesgos, con potencialidades, con desafos.No est dicha la ltima palabra, y la mayora de os involucrados estn haciendo camino al andar. Nosotroscreemos en el poder de la inspiracin que se genera al compartir experiencias y aprendizajes. Por lo tanto, sitienes alguna experiencia vinculada con este tema para compartir, te invito a que lo hagas a [email protected]

3. Qu tipo de Capital se necesita para Escalar empresas de ImpactoComunitario?11

"En una empresa social, el impacto en las comunidades es lo prioritario", fue una de las ideasfundamentales que surgi de la primera reunin de CIDG -Community Impact Development Group*-12, y unade las reivindicaciones esenciales que los miembros de este grupo quisieron expresar en el campo emergente dela inversin de impacto. Pero, qu entendemos por impacto en las comunidades? Por qu estan importante para el cambio sistmico? Cules son las estrategias que mejor lologran? Qu tipo de capital se necesita para escalar este modelo de empresas sociales?

Despus de un rico debate en el cual los participantes compartieron sus diferentes perspectivas trabajando concomunidades de bajos ingresos, el grupo lleg a una definicin consensuada sobre qu es una empresa social confoco en la comunidad: "El impacto comunitario deseado permite a las propias comunidades identificar sus necesidades yesperanzas, desarrollar soluciones auto sustentables, y movilizar los recursos necesarios. Empodera a la comunidad para

11Nota: Este post fue escrito con Renee Manuel, en base a los aprendizajes construidos por los miembros del CIDG -Community

Impact Development Group-, por socios referentes, y por los equipos de Siemens Stiftung y Ashoka, en Noviembre de 2011.12El"Community Impact Development Group (CIDG)" es una colaboracin entre Siemens Stiftung y Ashoka. Trabajando

bajo el lema "La tecnologa para las necesidades humanas". Los emprendedores sociales seleccionados utilizan las tecnologas para

desarrollar productos y servicios para mejorar las condiciones de vida en sus pases de origen. La red les ofrece la oportunidad de

compartir sus experiencias y aplicar los conocimientos adquiridos para avanzar en el desarrollo de sus propias empresas.


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que se apropie de la solucin, aumenta capacidades y asegura dignidad. Esta apropiacin garantiza un impactosustentable, de largo plazo, y puede ser activada e institucionalizada de diferentes maneras, dependiendo de lanaturaleza y la visin del negocio social"

Es claro entonces, que la empresa social es una herramienta que no solamente habilita el acceso de lascomunidades a productos y servicios crticos y deseados, sino que estimula su protagonismo y las habilidades

necesarias para que, en el mediano plazo, la comunidad se fortalezca y sea capaz de mejorar su situacin por suspropios medios. De manera muy concreta, cmo se genera este protagonismo?

Los miembros del CIDG implementan una amplia variedad de estrategias para estimularlo, que van desdedistribuir los dividendos y activos generados por la empresa social en las comunidades, o abrir oportunidadesgerenciales o de emprendimiento para miembros de las comunidades, o transferir tecnologas y conocimiento, oincluir a las comunidades como co-creadoras de la solucin, entre otros ejemplos. Una combinacin de todas oalgunas de estas estrategias garantiza la transferencia de recursos y poder a las comunidades, genera nuevashabilidades, dignidad y protagonismo, y promueve resultados positivos en el largo plazo.

El papel que juega la comunidad tiene importantes implicancias para el modelo de negocio que un emprendedorsocial elige. Una pregunta que un emprendedor debe resolver es: cmo crear un modelo de negocioque maximice los beneficios sociales para la comunidad de la manera que seaeconmicamente ms viable?. Una estructura tpica combina dos tipos de organizaciones - unaencabezada por el emprendedor social y una (o ms), operada por la o las comunidades. La forma ms comnde escalar este modelo es creando una organizacin "paraguas" que trabaja con varias organizacionescomunitarias diseminadas en diferentes lugares siguiendo el modelo de Hub and Spoke.

En un modelo Hub and Spoke, la organizacin del emprendedor social se asocia -brinda activos, capacitacin,tecnologa y financiamiento- a las organizaciones ubicadas en las comunidades. En este modelo, el emprendedorsocial debe tener en cuenta fundamentalmente dos aspectos: la financiacin y el crecimiento. En cuanto alfinanciamiento, es necesario tener bien en claro para cul de las organizaciones est buscando fondos. Es para laorganizacin paraguas? Es para la o las organizaciones comunitarias? En cada uno de los casos, los inversores, eltipo de capital necesario -y hasta las dimensiones del modelo a resaltar- son diferentes.

En relacin a la escala de las empresas sociales de impacto comunitario, el reto es cmo disearestratgicamente la transicin de trabajar en una o dos comunidades a ampliar el impacto a otrasgeografas. Esto por lo general incluye adaptar el modelo al contexto local sin comprometer su esencia, yencontrar los socios locales adecuados para compartir con ellos los esfuerzos de recaudacin de fondos y losriesgos de implementacin. Con el tiempo, esto podra convertirse en una fuente de ingresos para laorganizacin "paraguas" a travs de la creacin de franquicias o de acuerdos de transferencia de conocimiento.

Qu pasa con el tipo de capital necesario para que una empresa social de impactocomunitario crezca? Aqu no hay una receta mgica y, a lo largo del ciclo de una empresa social, senecesitan diferentes tipos de financiamiento -donacin, deuda, deuda convertible o quasi-equity, capital- Hayalgunos indicios, sin embargo, que pueden facilitar las decisiones que un emprendedor social debe tomar enrelacin a esto. Un elemento fundamental a considerar es el papel de la comunidad en el modelo de negocio. Si

la empresa busca a reinvertir una parte significativa de sus ganancias en la comunidad, lo ms probable es quetomar capital externo - y tener que distribuir los beneficios entre los accionistas- no sea la mejor opcin, ya quegenerar tensiones evitables relacionadas con los temas de gobernabilidad y control.Otro elemento a considerar es la capacidad de la empresa social para devolver ganancias en su etapa inicial. Paraactividades como la creacin de prototipos, la transferencia de capacidades, o el proof of concept, es ms seguroconsiderar las donaciones. Adems, las subvenciones pueden desempear un papel importante como"colchones de riesgo" para atraer a inversores ms conservadores o con mayor aversin al riesgo


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La deuda, por otro lado, hace sentido cuando la propiedad de la empresa sea fundamental para elemprendedor social o para la comunidad, o en una etapa de crecimiento en la que hay un gasto de capital con unretorno muy claro. En estos casos, es importante que lo acuerdos con los inversores incluyan condicionesflexibles que no ahoguen a la operacin del negocio social -tasas de inters por debajo de mercado, unhorizonte de ms largo de repago, o un sistema de reembolso basado en el flujo de caja, en lugar de cuotas fijas-.En este sentido, las inversiones vinculadas al PRI (Program Related Investment) de algunas fundaciones,

pareceran ser una opcin interesante para obtener deuda flexible, sin embargo an se encuentran en una etapatemprana de desarrollo.

Si el inversor quiere asumir un riesgo alto y el negocio social no tiene una estrategia clara de salida, elemprendedor debera considerar alguna herramienta de cuasi-equity, tal como una deuda convertible o unacuerdo de ingresos compartidos. Las inversiones de capital (o "equity) podran ser considerados para losproyectos con un riesgo y un potencial de retorno altos; aqu el principal desafo es encontrar un socio que estalineado con la misin social de la empresa y que sea capaz de aportar sus conocimientos y habilidadesgerenciales para complementar los del emprendedor.

En cualquier caso, un aspecto crucial en cualquier estrategia de financiacin de una empresa social es el desalvaguardar su misin social mediante la creacin de una slida estructura de gobierno corporativo que asegure

al emprendedor social el control mayoritario de la organizacin, incluso en pocas de crecimiento. No menosimportante es involucrar a inversores que estn alineados con sus valores y estn dispuestos a participar comoco-creadores de la empresa social en lugar de como accionistas externos.

A medida que los emprendedores sociales se vuelvan ms estratgicos en la creacin de sus modelos de negocioy en su planificacin financiera, estarn mejor preparados para cumplir su cometido de cambiar los sistemas eincluir dentro de ellos a ms cantidad de personas que hoy no lo est

4. Los emprendedores sociales como CoDiseadores del Instrumento deInversin

Cmo crear instrumentos financieros que sean realmente adecuados para acompaar a una empresa social hasido objeto de discusiones muy intensas en los ltimos meses; para mencionar algunas, la reunin delCommunity Impact Development Group organizada por Ashoka y Siemens Stiftung en Munich en Octubrepasado13, http://www.siemens-stiftung.org/en/basic-services-social-structures-encourage/community-impact-development-group/technology-for-human-needs.html , la reciente discusin virtual que se dio en Social EdgeRecuperando el Dilogo de la Inversin para los Emprendedores Socialeshttp://www.socialedge.org/discussions/success-metrics/investment-dialogue , o algunas sesiones de SoCaphttp://www.nextbillion.net/blog/2011/06/02/tough-love-for-impact-investors--the-europe-session-at-socap

En estos intercambios, siempre est la tensin entre las necesidades especficas de los emprendedores sociales menor capital que el que en general estn pensando los grandes fondos de inversin de impacto, mayorflexibilidad, capital paciente, estrategias de salida que no contemplen la venta de la empresa, un menor retornofinanciero balanceado con un mayor impacto social-, y las expectativas de retorno econmico de los inversoresde impacto. Cmo lograr, entonces que la Inversin de Impacto realmente acompae el impacto? Lisa Kleissner,fundadora de la KL Felicitas Foundation, coment en SoCap Europa Necesitamos brindar a la empresa social la

13Octubrede2010


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herramienta que sea la adecuada para habilitar el cambio social que ella quiera lograr. Impresionante. Ahora bien,cmo se llega, en una negociacin, a la herramienta ms adecuada?. Un elemento clave para lograrlo es que losemprendedores sociales sean ms proactivos en la negociacin de los acuerdos de inversin, trayendo a laconversacin nuevas ideas o conocimientos que le permitan al potencial inversor entender la complejidad y laespecificidad de la empresa social no solamente por la industria en la que se desarrolla, sino tambin por elhecho de ser una empresa social y estar, en la mayora de los casos, creando nuevos mercados-. En definitiva, los

emprendedores sociales necesitan posicionarse como CoDiseadores de la herramienta de Inversin.

Y esto, cmo se hace? Me gustara compartir con ustedes la historia que hay detrs del acuerdo entre GustavoGennuso (Emprendedor Ashoka que fund Emprendimientos de Tecnologas para la Vida www.etvida.com.ar,una empresa social que distribuye tecnologa apropiada en comunidades rurales aisladas), y Equitas Ventureswww.equitasventures.com, la administradora de fondos de inversin en proyectos sustentables pionera enArgentina.

En sus primeras reuniones con Equitas Ventures, Gustavo percibi que su enfoque de inversin era muy similaral de otros inversores sociales con los que l haba estado en conversaciones en sus esfuerzos de levantar capitalpaciente para ETV. "Ellos estaban dispuestos a innovar, pero en ese momento su enfoque era bastante tradicional:esperaban un 20% de retorno sobre la inversin; estaban ms interesados en invertir en capital (equity), cosa que no era

til para ETV, ya que no distribuimos beneficios a accionistas; con una estrategia de salida tpica de venta de la empresaque no es algo que yo tenga en mente para ETV-. Sin embargo, el equipo de Equitas demostr una enormeflexibilidad y creatividad para desarrollar nuevas soluciones14 y, al cabo de seis meses, ambas partes habancerrado un acuerdo a la medida de las necesidades financieras de ETV: un prstamo de USD120K sin garanta,con una estructura de pago basado en en un porcentaje fijo (5%) de las ventas brutas, a partir del ao de haberrecibido el primer desembolso.

Cmo se dio este cambio? Cul es la historia detrs de l? Hubo varios elementos clave que, en su conjunto,permitieron a ambas partes encontrar una solucin mutuamente beneficiosa. Uno de estos elementos fue elhecho de que Gustavo les hizo una contrapropuesta para cambiar, de una inversin en capital, a un prstamo deriesgo, posicionndose como co-creador de la herramienta financiera y, de manera muy proactiva, puso sobre lamesa sus conocimientos especficos y puntos de vista, en lugar de tener una actitud pasiva.

Cules son las principales lecciones de este proceso exitoso que Gustavo puede compartir con nosotros?

Ponerse en los zapatos de los inversionistas: es clave que, al negociar con un potencial inversor,en determinado momento seamos capaces de ponernos en sus zapatos y tratemos de entender susrestricciones o su situacin. "En el caso de Equitas, comprend que a pesar de que estaban totalmentedispuestos a ofrecer el mejor acuerdo posible para ETV y para ello flexibilizar lo ms posible las condiciones, detodas maneras deban cobrar una tasa de inters por dos razones: el contexto inflacionario en la Argentina, y elhecho de necesitaban cubrir sus costos".

Ser proactivo y aportar datos especficos sobre sus propias necesidades, pero al mismotiempo, tener una disposicin a escuchar y aprender: "El nuestro fue un proceso de colaboracinmutua, que fuimos construyendo hasta que llegamos a una situacin de mutuo beneficio. Gustavo fue clarodesde el principio respecto del hecho de que ETV no poda ofrecer un equity tradicional, pero s eracapaz de ofrecer un instrumento financiero que brindara un retorno del 30% nominal (equivalente aalrededor del 5% de rentabilidad real despus de ajustar por inflacin) con el repago vinculado a lasventas una estructura flexible pero justa para ambas partes-.


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Generar confianza Ambas partes estuvimos dispuestas a tomar el riesgo, no fui solamente yo. Setrata de un riesgo compartido, y esto hace toda la diferencia. En particular, porque es la primera vez quetomamos deuda de este tamao; por otra parte, como nuestra experiencia est basada enorganizaciones sin fines de lucro, estamos ms acostumbrados a recibir donaciones o subsidios. Este tipode financiacin tiene un mayor riesgo. Por eso es tan importante saber que no estamos solos"

Ser abierto y transparente "A pesar de que Equitas no es parte de nuestro consejo -como habrasido si hubieran hecho una inversin de capital-, de todas maneras tienen acceso a toda nuestrainformacin financiera. Construimos con ellos parte de nuestro plan de negocios.

5. Las empresas sociales tienen que llegar a ser un asset class15A fines del ao pasado16, Ashoka organiz un evento Construyendo el Ecosistema de la Inversin Social enMxico y Centroamrica, en el cual se generaron discusiones muy interesantes sobre la inversin social en laregin. Uno de los participantes fue David Greenhttp://www.changemakers.com/user/2947 , a quien ya muchosde ustedes conocen. David es de las pocas personas que, cuando hablamos de inversin social y sus desafos,tiene la legitimidad para hablar desde los dos lados del mostrador: por una parte, fund varias empresas

sociales, y por otra, desarroll dos fondos de inversin para empresas sociales vinculadas con la energa solar ycon la atencin oftalmolgica.

David, cules son las limitaciones o barreras a tu entender ms crticas que enfrentan hoy lasempresas sociales?

Estas son algunas de mis ideas si son correctas o no, eso est por verse!- sobre las limitaciones que hoy debenencarar las soluciones a problemas sociales basadas en el mercado. Todava hay muy pocos ejemplos deorganizaciones que maximicen su distribucin en pos de un beneficio social, y al mismo tiempo sean rentables.La mayora de las corporaciones se enfocan en el retorno econmico de la inversin, ms an, tienen unaresponsabilidad tica/legal/fiduciaria de hacer eso. En el otro extremo del abanico estn las agencias dedesarrollo o los organismos multilaterales, que se financian a travs de donantes o contribuyentes para generar

desarrollo, pero los fondos a menudo no llegan a sus beneficiarios, y por lo general no logran solucionessustentables en el tiempo. El centrarnos en empresas sociales que sean rentables al mismo tiempo quesocialmente transformadoras, va a ayudar a expandir la conciencia del mundo respecto de una manera dealcanzar un mayor desarrollo.

Muchas empresas anuncian al mundo su "responsabilidad social corporativa". Sin embargo, en su mayor parte noes nada ms que filantropa corporativa disfrazada, incorporando adems prcticas que no daen al medioambiente o perjudiquen a sus empleados.

Hay otro tipo de negocio que est emergiendo que va mucho ms all de la RSE y que se puede definir como"socialmente transformador. Esta nueva entidad usa sus activos y competencias esenciales, en primer lugar, paragenerar impacto social, pero a la vez son rentables. El impacto social no es un aspecto secundario que se utiliza

con objetivos de marketing, sino que es esencial al sistema de valores y a la operacin diaria del negocio.15 Asset class se traduce al espaol como clase de activos, que son los valores que presentan caractersticas parcidas, se comportan demanera similar en el mercado, y estn sujetos a las mismas leyes y regulaciones. Las tres clases de activos principales son las acciones, losbonos y los equivalentes a efectivo. Algunos profesionales de las finanzas tambin incluyen al desarrollo inmobiliario y a las commodites.Cada clase de activo ofrece una expectativa de retorno en la inversin y un riesgo diferentes, y reacciona de distinta manera a loscambios en la economa.162010


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Sin embargo, para que la empresa social adquiera identidad a nivel global, necesita convertirse en s misma en unasset class. Y para que esto suceda, deben ocurrir dos cosas fundamentales: las empresas sociales tienen quetomar la forma de empresas comerciales (for profit) con un modelo de gobierno adecuado que garantice sufidelidad a su misin social, y tienen que poder acceder financiamiento adecuado. El eslabn que falta es elfinanciamiento, particularmente el financiamiento A Round, para aumentar los ejemplos de negocios que son

socialmente transformadores, a la vez que son rentables.

El sector social se ve frenado en su crecimiento por el hecho de que la mayor parte de los esfuerzos son sinfines de lucro, y por lo tanto no tienen la ventaja de apalancarse en un incremento en su valuacin como lohacen las empresas comerciales (por ejemplo, Google tena un capital de $25M pre-IPO, y rpidamente seconvirti en una compaa de $66B luego de su IPO). Por lo tanto, hay una necesidad de que las empresassociales sean capaces de escalar a un volumen suficiente como para crear un nuevo asset class de lo que yollamo empresas de impacto social, o empresas socialmente transformadoras (para diferenciarlas de la RSE).

Las empresas sociales se caracterizan por no depender de donaciones para sus operaciones (aunque s precisancapital proveniente de donaciones para su etapa de start-up). Su mandato organizacional no es maximizar elretorno de la inversin a los accionistas, sino maximizar la distribucin de productos y servicios que generen

beneficios sociales, a la vez que son rentables y logran un retorno razonable para sus inversores.

Cules son los principales desafos para que emerja este nuevo asset class de empresas sociales?

Las empresas de impacto social necesitan ayuda en su valuacin cuando estn levantando fondos en elmercado comercial, y en saber cunto y qu tipo de financiamiento es el indicado para estar capitalizadosadecuadamente en cada etapa. Por lo general, deben caminar en la cuerda floja o el delgado equilibrio entreestar capitalizados adecuadamente en cada etapa, y al mismo tiempo minimizar la dispersin con unavaluacin slida que evite la prdida del control en una etapa muy temprana de la empresa.

Es clave disear adecuadamente los tipos de controles y modelo de gobierno y toma de decisiones queasegure la fidelidad a los objetivos de impacto social de la compaa.

Necesitan del tipo de inversores apropiados, que estn plenamente convencidos de los objetivos sociales dela empresa, y que tengan expectativas de retorno a la inversin similares a las del emprendedor socialfundador de la empresa.

Financiamiento no tradicional, que es casi siempre una combinacin de donaciones, PRI y MRI equity, yequity tradicional.

El acceso a financiamiento "A" round es otro obstculo importante. En general, hay fondos disponibles parafinanciamiento semilla o ngel (cuando los fondos son pequeos, y por lo tanto el monto en riesgo no essignificativo), o financiamiento mezzanine (cuando ya se estn generando ingresos por ventas). Sin embargo,la financiacin para el start up de una compaa cuando ya est lista para salir al mercado (el producto y elsistema de distribucin ya han sido testeados en un piloto y estn en instancia de prototipo), pero an nogenera ingresos, es muchsimo ms difcil de consumar porque el monto necesario es ms alto que unainversin semilla o ngel, y los inversores ven un alto riesgo en estos start ups pre-ingresos.

Por lo tanto, sugiero que las agendas se enfoquen en cmo hacer crecer un nueva asset class de empresassociales que est emergiendo, junto a nuevos tipos de instrumentos financieros para hacer crecer el campo.


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El Gobiernode una Empresa Social


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1. La Gobernanza en los Negocios Sociales17Uno de los grandes desafos de los emprendedores que se lanzan en el campo de los negocios sociales es definirsu modelo de gobernanza, o sea, sus procesos, acuerdos, polticas y leyes que regularn la forma en la que suinstitucin (sea empresa u organizacin social) ser dirigida, la relacin con eventuales socios y las premisas de

distribucin de poder entre los diversos stakeholders. Entre las ideas compartidas por el grupo, podemosdestacar:

La gobernanza es la espina vertebral de un negocio social y un factor crtico de transformacinefectiva de la sociedad. Esto significa que no basta solamente con incluir personas en la cadena productiva ogarantizar productos y servicios accesibles a personas de baja renta. Igualmente importante es crearmodelos innovadores de gobernanza que realmente garanticen una distribucin equitativa de poder yriqueza a lo largo de la cadena.

Los negocios sociales deben buscar generar bienestar y calidad de vida, a partir de lo que laspropias comunidades desean para s. Para que esto suceda,es importante crear espacios formales detoma de decisin que conecten e integren, en forma virtuosa, a todos aquellos involucrados en el negocio.La Comercializadora El Arca, www.elarcamendoza.com.ar , creada por el emprendedor argentino Pablo

Ordez, tiene una experiencia bastante exitosa en la creacin de una comunidad de prosumidores(productores-consumidores) que, en conjunto, definen los atributos de los productos y servicios a sercomercializados, su forma de distribucin, y los precios ms justos. Adems de garantizar que lasnecesidades e intereses de ambos lados sean entendidas y atendidas, este modelo tambin estimula labsqueda de soluciones de inters colectivo, contribuyendo a la promocin del desarrollo local.

Los modelos jurdicos e impositivos existentes muchas veces restringen la creacin demodelos de gobernanza ms inclusivos. Tiago Dalvi, de la red de Artemisia y emprendedor que est alfrente de Solidarium, una empresa social de comercio justo www.solidarium.com.br, coment el desafo deformalizar a los productores como socios en el momento de la creacin de su empresa, una sociedadlimitada (Ltda.). Para hacer esto, el tendra que optar por el modelo de sociedad annima (S.A), queimplicara un aumento sustancial en los impuestos y hara inviable el negocio econmicamente. La salida

elegida en esta situacin fue la elaboracin de un plan de metas para ampliar las ventas, aumentar lafacturacin y buscar un modelo financiero que torne ventajoso el cambio para el formato de SA en el cortoplazo, y de esta manera posibilitar la inclusin de los productores como socios.

La creacin de modelos intersectoriales debe ser una de las alternativas a ser considerada enel desarrollo de los negocios sociales. Uno de los secretos del xito de esta alianza es permitir quecada una de las instituciones se haga responsable por lo que sabe hacer mejor, a partir de un modelo denegocio diseado y definido con la participacin de todos. De esta forma, las empresas pueden, porejemplo, ocuparse de la comercializacin de los productos, mientras que las organizaciones de la sociedadcivil se ocupan del acompaamiento de los productores y del desarrollo de la comunidad. An as, lasociedad con empresas tradicionales para la creacin de un negocio social ha sido un desafoenorme para los emprendedores sociales. Sergio Arango, emprendedor de Ashoka Colombia(www.espave.org.co), cre Naid S.A., empresa de produccin y comercializacin de pulpa congelada de aa

para exportacin, que tiene como accionistas una organizacin de la sociedad civil, recolectores de aa yuna empresa privada. Sergio remarca la importancia de trabajar continuamente en quebrar preconceptosentre las partes, y de preparar a la comunidad para el dilogo con las empresas para asegurar que el poder

17 Este tema fue discutido en uno de los dos grupos de trabajo en los que se trabaj durante la maana del da 15 de Septiembre de 2009,en el Encuentro de Emprendedores Sociales Ashoka Lemelson Artemisia, en Sao Paulo. La sistematizacin fue realizada por VivianneNaigeborin.


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sea ejercido realmente en forma compartida. Y apunta como principal desafo, la necesidad de integrarritmos y lgicas distintas, e intereses que no siempre son convergentes.

Es importante traer a los clientes y a representantes de las comunidades beneficiadas por elnegocio a la comisin directiva de las instituciones. Beatriz Pellizari, emprendedora argentina ycreadora de Ama-gi (www.lausina.org), empresa argentina de diseo y comercializacin de ropa adecuada

para personas con discapacidad motriz a precios accesibles, opt por constituir una comisin directiva queincluye, adems de personas con experiencia en negocios, una persona con discapacidad. La presencia depotenciales clientes en la comisin directiva fue fundamental para sensibilizar a los dems miembros con lacausa y contribuy a que las discusiones no se limitaran solamente a la rentabilidad del negocio. El resultadoes la creacin de un diseo de negocio que consigue equilibrar la bsqueda de lucro y el impacto social.Beatriz refuerza que fue importante enfatizar que el compromiso del negocio es prioritariamente con elimpacto social. Esto disminuye el riesgo de que el negocio, que tiene un buen potencial de rentabilidad, sedistancie, a lo largo del tiempo, de sus principios y valores originales.

Es fundamental y, al mismo tiempo, desafiante, transferir el liderazgo y la responsabilidad delnegocio para los beneficiarios. Raquel Barros, emprendedora de Ashoka Brasil y fundadora de laAsociacin Lua Nova www.luanova.org.br, percibi, al planear el cambio en el control de los pequeosnegocios que ayud a crear (produccin de muecas, panadera, etc.), que eran las jvenes madres, ya

involucradas en los negocios, quienes deberan sucederla en el liderazgo y en la toma de decisiones. Sinembargo, se dio cuenta que muchas de ellas, a pesar de tener experiencia en los procesos de produccin,distribucin y ventas, no queran o no se sentan capaces de liderar la gestin del negocio. A partir de estaexperiencia, Raquel percibi que era necesario prepararlas no solamente para las funciones inherentes a laimplementacin del negocio, sino tambin para su gerenciamiento ms estratgico. Para ello, Lua Nova estactualmente involucrada en la creacin de una escuela de negocios sociales para personas de bajaescolaridad.

La contratacin de personas jvenes, acompaada por la inversin en su formacin personal yprofesional, puede ser una solucin eficiente para emprendedores que estn planeando susucesin. Rebeca Villalobos, fundadora da ASEMBIS red de Clnicas de Especialidades Mdicas en CostaRica (www.asembiscr.com) y emprendedora de Ashoka, opt por seleccionar jvenes talentosos y capaces,

pero sin tantos aos de experiencia, apostando a la idea de formarlos y capacitarlos llevndolos de lamano, como ella misma dice. El objetivo de este proceso muy cuidadoso, y casi individualizado, es asegurarque la visin de la institucin, lder en el marcado de Costa Rica, se mantenga (un modelo de salud a nivelinternacional, en el que todas las poblaciones, especialmente aquellas en condiciones de pobreza, tenganacceso a servicios mdicos de alta calidad). En el 2009, Rebeca est finalmente experimentando la transicin;ha seleccionado como su sucesor a uno de los jvenes contratados, adems de incluir a otros dos en lacoordinacin de reas estratgicas.

El fomento del emprendedorismo y la formacin de liderazgos locales es fundamental para elxito de un negocio social. Si, en la mayora de los casos, un emprendedor asume el liderazgo de unnegocio social en la fase de su creacin, es importante que su modelo tenga como visin y estrategia crear,desde el inicio, espacio para el desarrollo de nuevos emprendedores y liderazgos locales. Greg van Kirk,fundador de Community Enterprise Solutions CES (www.cesolutions.org), con actuacin en Guatemala,sostiene que el desarrollo es, sobre todo, hacer que las personas crezcan. Por eso, su modelo identifica ydesarrolla liderazgos locales que asumen diferentes instancias de toma de decisiones del negocio,garantizando una gobernanza descentralizada. Refuerza la importancia de delegar poder para crear unnegocio eficiente.

Finalmente, los emprendedores concluyeron que un negocio social puede ser realmente consideradoun modelo exitoso cuando, adems de presentar resultados sociales, ambientales y


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econmicos relevantes, su credibilidad viene de la mano no ya del emprendedor que la cre,sino de la gobernanza y de la visin de desarrollo social que el propio negocio ayud aconvertir en realidad. Un objetivo osado e inspirador a ser perseguido por todos.


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Sistemas ProductivosInclusivos


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Algunas de las preguntas que quisimos responder en esta discusin estuvieron vinculadas con los sistemasproductivos de los negocios sociales. Por ser un negocio social, tienen diferencias con un negocio convencional?Cmo se organiza la produccin, cmo se trabaja en capacitacin y asistencia tcnica? Cmo se organiza lalogstica? Cmo una cadena productiva inclusiva apunta a mejorar la calidad de vida de las personas involucradas?Qu desafos tiene gestionar una cadena productiva inclusiva? Cmo es la relacin de los productores con losconsumidores?. Muchos emprendedores vinculados a Ashoka y a Artemisia tienen experiencia en este sentido. A

modo de disparadores de la discusin, pedimos a Pablo Ordez de El Arca y Diego Carvajal, de Interrupcinque compartieran sus aprendizajes en este sentido.

1. El ArcaPablo Ordez cre El Arca www.elarcamendoza.com.ar , una comercializadora no tradicional que permite lainteraccin virtuosa entre pequeos productores que no tienen acceso al mercado y consumidoresresponsables. Cuenta18 con 5 reas de produccin: Textil, Agrcola, Alimentos, Artesanas y Servicios. Lacomercializacin est a cargo de El Arca, que coordina las operaciones entre los productores y los

consumidores, y obtiene un 15% del valor de las transacciones para mantener la estructura y fomentar nuevosnegocios. Los canales de venta son: una red de familias (300 permanentes) para el rea agrcola y alimentos, yuna red de empresas (15) para las reas textil y de servicios. La estrategia de El Arca es poder llegar al punto deequilibrio en el ao 2010. Para ello debe incrementar su facturacin actual en un 35%. Una vez alcanzado estepunto, los excedentes sern reinvertidos en proyectos de la comunidad definidos por los mismos productores.

Principales aprendizajes

El Arca es una comercializadora no tradicional, una gran constructora de tejido social de la cual participandiferentes redes para facilitar una red prosumidora. Los excedentes se invierten en las necesidades

de la comunidad. Su cadena de produccin es parte de un sistema que fomenta relaciones potenciadorasentre productores y consumidores y tambin con los inversionistas-. Estas relaciones inciden de unamanera positiva en el sistema productivo. Un ejemplo, entre muchos, de esto, es el InverSol: una personainvierte USD25 y compra una lnea de tomate; al cabo de la cosecha se devuelve el dinero ms inters ensalsa de tomate. El inversor puede ver la movilizacin de recursos que su dinero produjo toda la cadenadesde la produccin de los plantines, hasta el trabajo en la chacra, la cosecha, la elaboracin de la salsa, lacomercializacin en el Arca-. Se siente parte. La idea es visibilizar el todo, pero a la vez generar una red detejido social.

Es muy importante generar confianza con los potenciales productores. Se trata de sectores muyvulnerables que no creen que se puede salir de esa situacin a partir del trabajo y educacin. Entonces, elprimer escaln es que la gente decida participar, salir adelante a partir del trabajo. Es un proceso productivocomo cualquier otro, pero sgenera confianza y dilogo entre gente que nunca hubiera tenidocontacto. Es una nueva forma de integracin econmica en la cual, como el productor y el consumidor sonpartes del mismo sistema, a los consumidores les importa que a los productores les vaya bien y viceversa. Segeneran nuevas reglas de mercado. Si no hay confianza, este sistema no se logra. Al inicio no hay

18EstainformacinsobreElArcaProductoresmsConsumidores,esdelao2010


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lenguajes comunes; la energa tiene que estar en concentrar enchufes o sea, cul es la manera concretaen la cual cada uno puede participar del sistema a partir de su inters-.

La organizacin juega un rol clave. En muchos casos El Arca opera como una empresa tradicional,pero en otras cuestiones es diferente. No se trata simplemente de resolver el tema del trabajo de laspersonas, sino que hay muchos otros aspectos a tener en cuenta, por la particular situacin de

vulnerabilidad que tienen esas personas: cmo transferir conocimiento que mejore su produccin desde lotcnico pero a la vez respete su saber hacer, su cultura; cmo desarrollar tecnologas adecuadas para queesa produccin, que no es masiva, sea eficiente; cmo facilitar el acceso a financiamiento o crdito paracapital de trabajo; cmo lograr una calidad sostenida y que esto sea un bien no negociable. El objetivo esproducir algo de valor econmico, que satisfaga necesidades reales, y esto sucede ocurre a partir de unescenario de confianza entre todos.

un negocio en s mismo, es replicable. Para nosotros, la escala no tiene que ver con enormes estructuras, sino conla suma de lo pequeo.

Para El Arca, la transparencia en todo el proceso es un valor fundamental, pero tambin una forma degenerar poder en todos los involucrados: por ejemplo, se trabaja con el sistema de presupuesto abierto cuyainformacin es construida y conocida tanto por los pequeos productores como por los consumidores. Las

reglas de juego tienen que estar consensuadas entre todos, sobre todo en lo relacionado a cmo segenera el ingreso y cmo se redistribuye.

Los sistemas de calidad son clave para generar la confianza de los consumidores. Se trabaja entonces conlos productores para formarlos en forma gradual para alcanzar los niveles de calidad adecuados. Elconsumidor tambin participa en este proceso de calidad, su devolucin es clave.

El sistema busca respetar los cdigos culturales, las expectativas de los grupos de productores. Querealmente para ellos participar de este sistema sea una mejora a su calidad de vida con indicadores quemiden ms que el incremento en sus ingresos, como una mayor participacin, capacidad de tomar decisionesy autogestin-. Las formas de diseo y las cadenas productivas van a variar segn las industrias, pero en algunosnudos le tenemos que poner cabeza para mejorar la calidad de vida de las personas que participan del sistema.

Promueve sistemas productivos asociados: En sus aos iniciales, El Arca sostuvo una relacin directacon cada uno de los productores, tanto en lo vinculado a la capacitacin o el apoyo al desarrollo delproducto, como al proceso productivo y a la asignacin de trabajo a tal o cual grupo de productores cuandollegaba una orden de compra. A medida de que el nmero de productores fue creciendo, encar una nuevaestrategia organizar cada rea productiva en una pequea unidad de negocios o clusters-, con el objetivo depotenciar la gestin asociada en lo comercial y e incrementar los espacios de participacin y la toma dedecisiones. Cada una de las cinco reas de produccin -textil, servicios, alimentos, agrcola, servicios, yartesanas-, funciona como una unidad de negocios, formada por los productores y por un coordinador.Cuando reciben una orden de compra de El Arca, entre ellos mismos toman la decisin acerca de quinrealiza el prototipo y cmo comprarn los insumos, elaboran el presupuesto y acuerdan cmo ser ladistribucin del trabajo. Este sistema descentralizado de toma de decisiones potencia un crculo virtuoso enel cual los grupos se autorregulan, en lugar de que exista un externo tomando decisiones por ellos; se instalaun espritu de asociacin entre los productoresno siempre es el ms fuerte el que logra el trabajo, sino quetodos tienen la posibilidad de participar-; se rompe el monopolio natural de que los grupos consolidadossean los que toman los pedidos de compra de mayor volumen porque son quienes tienen la capacidad dehacerlo-: el sistema permite que ante una orden de compra de gran volumen, los grupos ms fuertes tomenlos trabajos de mayor complejidad, y los grupos nuevos tomen las tareas ms simples; se genera un crculovirtuoso en el cual los grupos nuevos aprenden de los errores de los ms antiguos, se da una transferenciade conocimientos horizontal para la mejora de la calidad de la produccin; se genera escala.


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2. sustentable: son los productores que estn en transicin hacia el comercio justo y la certificacinorgnica. Sus productos se comercializan a precios de mercado, y se trabaja con ellos paraacompaarlos en el proceso de mejora de prcticas y calidad para que puedan certificar. Utilizan unsistema de microfinanzas o microcrditos rurales -adelantos de cosecha para disponer de capital detrabajo, que se repagan con mercadera-.

3. Fair Trade/de comercio justo: cuando los productores llegan a certificar comercio justo, cobranun precio de mercado + USD3 por caja de manzanas/peras

4. Orgnico: Si adems de comercio justo tiene la certificacin orgnica, se cobra, adems de esosUSD3, una prima por produccin orgnica

En el 2008 tuvieron USD: 140,000 de primas. Cmo se reinvierten esos USD3 de comercio justo?

o 90 ctvos en proyectos de salud y educacin, lo deciden los productores en asamblea,todos los aos la comunidad tiene un presupuesto que va creciendo y van mejorandosus proyectos

o 90 ctvos en produccin orgnica, cultivos orgnicos, impacto de uso de agroqumicos en chacras;ambiente de productores por ejemplo, se descontaminan canales de irrigacin-

o 90 ctvos en campaa de consumo responsable;o 30 ctvos a desarrollo de nuevos productores y certificacin.

Para ver parte de la presentacin http://www.emprendedor.tv/video763.html

3. El Rol de las Empresas Sociales en la Generacin de EmpleoLas empresas sociales son actores claves en la generacin de empleo de empleo digno. Por qu? Como primerpunto, recordemos qu es una empresa social? Ms all de las definiciones diversas y debates apasionados que

se dan acerca de qu es y qu no es una empresa social, como ya he comentado muchas veces, lo que importano es la definicin, sino el comn de nominador, el punto esencial en el que todos acordamos: un negocio oempresa social utiliza mecanismos de mercadoesto es, ofrece un bien o servicio por el cual recibe unpago que cubre sus costos- para brindar mayores beneficios a sectores de la sociedad que hoy estnexcluidos. De qu manera una empresa social logra generar estos mayores beneficios sociales? Podemosidentificar dos tipos de empresas sociales en este sentido. Por un lado, estn aquellas que bajan las barrerasde acceso a productos y servicios crticos para personas pobres o excluidas; son empresas queinstalan mecanismos de acceso a la salud, la educacin, la vivienda digna, la energa, el agua potable y otros.

Por otro lado y estas son las que juegan un rol ms crtico en la generacin de empleo-, estn las empresassociales que a lo largo de su proceso productivo o de distribucin generan oportunidades de empleo o demejora de ingresos a personas en situacin de vulnerabilidad. Y qu diferencia tienen en trminos de brindar

empleo- con PyMEs u otras empresas ms tradicionales? Es una diferencia esencial: su punto de partida no es elnegocio en s mismo; su prioridad es brindar oportunidades y mejorar la calidad de vida de personas en situacinde exclusin: pequeos productores, recicladores, mujeres abusadas, personas con discapacidad, jvenes enriesgo, personas privadas de su libertad, y otros grupos que no tienen posibilidades reales de acceder almercado de trabajo. Y esto tiene consecuencias en el tipo de empleo que generan. Retomar ese punto msadelante.


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Por mencionar slo algunos ejemplos de este tipo de empresas en Amrica Latina, encontramos a Interrupcinwww.interrupcion.net, que mejora los ingresos de ms de 11,000 pequeos productores en Argentina, Chile,Colombia y Mxico; Granja Andar www.granjaandar.org.ar, que genera un empleo permanente y digno a 70personas con discapacidad mental; Lua Nova www.luanova.org.br, que incuba empresas para que 100 madresadolescentes se conviertan en dueas de empresas; Ciudad Saludable http://www.ciudadsaludable.org/ , quepromovi la creacin de 35 microempresas y ms de 40 asociaciones de recicladores informales; RedActivos

www.re

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