APROVECHAR LAS CAPACIDADES, Dave Ulrich y Norm Smallwood

14 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

i preguntáramos cuáles son lasempresas más admiradas, General

Electric, Starbucks, Nordstrom o Micro-soft estarían entre las más mencionadas.Si a continuación preguntáramos cuán-tos niveles directivos tienen estas em-presas o cómo establecen su estrategia,descubriríamos que casi nadie lo sabe,ni está interesado en saberlo. Lo que lagente respeta de las empresas no es laforma en la que están estructuradas osus métodos específicos de gestión,sino sus capacidades, su destreza a lahora de innovar o de responder a lascambiantes necesidades de los clientes.Estas capacidades organizativas, tal comonosotros las denominamos, son impor-tantísimos activos intangibles. No esposible verlos ni tocarlos; sin embargo,son los que establecen en la práctica lasdiferencias en cuestión de valor de mer-cado.

Estas capacidades (la pericia, habili-dad y experiencia de una organización)son el resultado de las inversiones enpersonal, formación, retribución, comu-

nicación y otras áreas de recursoshumanos. Representan la forma en laque se combinan los recursos y las per-sonas para realizar el trabajo. Forman laidentidad y la personalidad de la orga-nización, al definir lo que ésta sabehacer bien y, en última instancia, lo quees. Son estables a lo largo del tiempo yresultan más difíciles de imitar por par-te de la competencia que el acceso almercado de capitales, la estrategia deproductos o la tecnología. No son fáci-les de medir, por lo que es frecuente quelos directivos les presten mucha menosatención que a las inversiones tangibles,como, por ejemplo, las instalaciones yla maquinaria, pero estas capacidadesson la causa de que los inversores con-fíen en los beneficios futuros. Las dife-rencias en activos intangibles son lasque explican por qué, por ejemplo, lavaloración de mercado de la línea aéreaemprendedora JetBlue es el doble quela de Delta, a pesar de que JetBlue ten-ga unos ingresos y unos beneficios sus-tancialmente inferiores.

Aprovecharlas capacidadesDave Ulrich y Norm Smallwood

Los activos como el liderazgo,el talento y la velocidad sonlos factores que dan lugar aun valor de mercado superior.Una auditoría de capacidadespuede mostrarle cuál es sumedida en estas dimensionesy cómo puede potenciar suscapacidades intangibles.

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abarca las competencias técnicas esen-ciales de una empresa; por ejemplo,una firma de servicios financieros debesaber de qué manera se tiene que ges-tionar el riesgo. La celda organizativa-social (4) representa el ADN subyacen-te de la organización, su cultura y per-sonalidad; podría abarcar cuestionescomo la innovación y la velocidad.

Las capacidades organizativas surgencuando una empresa materializa lascompetencias y habilidades combinadasde los individuos que la integran. Queun profesional esté cualificado en elterreno técnico o que muestre aptitudesde liderazgo no significa que la empre-sa, en general, tenga necesariamenteque mostrar esas mismas virtudes (si lohace, los profesionales excelentes enesas dimensiones estarán muy motiva-dos; si no, lo más probable es que esténfrustrados). Adicionalmente, las capa-cidades organizativas hacen posible queuna empresa convierta en resultados suconocimiento técnico. Una competen-cia esencial en márketing, por ejemplo,no generará valor añadido si la organi-zación no puede promover el cambio.

No hay un listado mágico de capaci-dades adecuadas para todas las organi-zaciones. Sin embargo, hemos identi-ficado 11, que se enumeran a continua-ción, que las empresas bien gestionadassuelen tener (estas empresas, por logeneral, son excelentes hasta en tres deestas áreas, mientras que se mantienenal nivel de su sector en las demás).Cuando una organización queda pordebajo del nivel básico en cualquiera delas 11 capacidades, es muy probableque sufra disfunciones y desventajascompetitivas.

Talento: Sabemos atraer, motivar y con-servar profesionales competentes y compro-metidos. Los profesionales competentestienen las aptitudes necesarias para hacerfrente a los requisitos empresarialesactuales y futuros; los profesionales com-prometidos ponen en práctica estas apti-tudes habitualmente y de manera previ-sible. La competencia se genera a medi-da que los líderes compran (adquierennuevo talento), construyen (desarrollan eltalento existente), toman prestado (acce-den a los líderes del pensamiento a tra-

vés de alianzas o asociaciones), depuran(apartan a las personas que tienen unrendimiento deficiente) y amalgaman(mantienen al mejor talento). Los líderespueden conseguir el compromiso de losprofesionales asegurándose de que quie-nes más aporten reciban una mayor can-tidad de aquellas retribuciones que másles interesan. Los medios de evaluar estacapacidad organizativa son las medicio-nes de productividad, las estadísticas deretención (aunque sea buena señal quelos profesionales estén en el punto demira de las firmas de selección de per-sonal), las encuestas de empleados y laobservación directa.

Velocidad: Sabemos hacer cambiosimportantes rápidamente. La velocidadestá relacionada con la habilidad de laorganización para reconocer las opor-tunidades y actuar rápidamente, ya seaa la hora de explotar nuevos mercados,crear nuevos productos, establecer nue-vos contratos con los empleados o poneren práctica nuevos procesos operati-vos. La velocidad se puede comprobarde diversas maneras: cuánto tiempohace falta para pasar del concepto a lacomercialización, por ejemplo, o de larecopilación de datos de los clientes a loscambios en las relaciones con éstos.De la misma manera que las rotacionesde existencias indican que los activosmateriales están siendo bien empleados,el ahorro de tiempo demuestra mejorasen la productividad de la mano de obra,así como un mayor entusiasmo y capa-cidad de respuesta ante las oportuni-dades. Los líderes deberían considerarla posibilidad de crear un índice derentabilidad del tiempo invertido que lespermita controlar el tiempo que hace fal-ta para las diversas actividades y el valorque crean.

Mentalidad común e identidad demarca coherente: Sabemos asegurar quelos profesionales y los clientes tienen imá-genes positivas y coherentes de nuestraorganización, y que sus experiencias connuestra organización también son positi-vas y coherentes. Para calibrar la menta-lidad común, pida a cada uno de losmiembros de su equipo que respondaa la siguiente pregunta: ¿cuáles son lastres cosas más importantes por las que

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Aprovechar las capac idades

En este artículo nos centramos en lascapacidades organizativas y en la formaen la que los líderes pueden evaluarlasy potenciar las que necesitan para gene-rar valor intangible. Mediante casosprácticos, explicamos cómo se puederealizar una auditoría de capacidadesque ofrezca una imagen global de lospuntos fuertes de la organización y de lasáreas en las que debe mejorar. Hemosllevado a cabo y estudiado docenas deanálisis de este tipo, y hemos descubiertoque la auditoría es una forma muy efi-caz para evaluar los activos intangiblesy representarlos de una manera con-creta y susceptible de medición.

¿Qué son las capacidadesorganizativas?Aunque por lo general las palabras habi-lidad, competencia y capacidad se puedenemplear indistintamente, nosotros esta-blecemos algunas diferencias entreellas. En las áreas técnicas nos referimosa la competencia funcional de una per-sona o a las competencias esenciales deuna organización; en el terreno social,nos referimos a la habilidad de lideraz-go de una persona o a las capacidadesde una organización. Teniendo pre-sentes estas diferencias, comparemoslos niveles de análisis de una persona yde una organización, así como sus con-juntos de aptitudes técnicas y sociales:

En la tabla anterior, la celda indivi-dual-técnica (1) representa la compe-tencia funcional de una persona, comola pericia técnica en márketing, finan-zas o producción. La celda individual-social (2) se refiere a la habilidad de lide-razgo de una persona, por ejemplo, a lahora de establecer la dirección, de comu-nicar una visión o de motivar a losdemás. La celda organizativa-técnica (3)

Técn

ica

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Individual Organizativa1 3

Competencia Competencias funcional de eseciales de unauna persona organización

2 4Habilidad de Capacidades

liderazgo de una de una organización organización

queremos que nuestros mejores clien-tes nos conozcan en el futuro? Mida elnivel de consenso calculando el por-centaje de respuestas que coincidencon cada una de las tres cuestionesmencionadas más frecuentemente.Hemos llevado a cabo este ejercicio encientos de ocasiones y frecuentementehemos descubierto una mentalidadcomún de entre el 50% y el 60%. Lasempresas líderes obtienen una pun-tuación que está en la banda del 80% al90%. El paso siguiente consiste en invi-tar a los clientes más importantes aque nos comuniquen sus impresionessobre la identidad de la marca. Cuantomayor sea el nivel de coordinación entrelas mentalidades internas y externas,mayor será el valor de esta capacidad.

Responsabilidad: Sabemos obtener unelevado rendimiento de nuestros emplea-dos. La responsabilidad en el rendi-miento se convierte en una capacidadorganizativa cuando los profesionales seconciencian de que a la empresa leresulta inaceptable que no alcancen susobjetivos. Para comprobar la evoluciónen esta dimensión, se deben examinarlas herramientas que se utilizan paragestionar el rendimiento. Si se exami-na un formulario de evaluación, ¿esposible imaginar la estrategia de laempresa? ¿Qué porcentaje de emplea-dos recibe una evaluación cada año? ¿Enqué medida varía la retribución en fun-ción del rendimiento del empleado?Algunas empresas afirman que apli-can una filosofía de salario por rendi-miento y, sin embargo, ofrecen aumen-tos de retribución que oscilan entre el3’5% y el 4’5%. Este tipo de empresas noemplea el salario por rendimiento.Nosotros sugerimos que, con un incre-mento medio del 4%, la banda óptimapara reconocer tanto el buen como elmal rendimiento debería oscilar entre el0% y el 12%.

Colaboración: Sabemos trabajar sal-tándonos los límites de demarcación para

garantizar la eficiencia y el aprovecha-miento de los recursos. La colaboracióntiene lugar cuando una organización, enconjunto, obtiene eficiencias de explo-tación mediante la agrupación de ser-vicios y tecnologías, mediante las eco-nomías de escala o mediante la puestaen común de ideas y talento entre dife-rentes áreas o secciones. Se ha demos-trado que la puesta en común de servi-cios, por ejemplo, genera unos ahorrosde entre el 15% y el 25% en costesadministrativos, al tiempo que se man-tienen unos niveles de calidad acepta-bles. Teniendo en cuenta que la granempresa media destina aproximada-mente 1.600 dólares por empleado yaño a gastos de administración, noresulta difícil calcular los posibles aho-rros de costes producidos por los servi-cios compartidos. La colaboración sepuede controlar en toda la organiza-ción y entre los equipos. Se puede deter-minar si en una organización hay ver-dadera colaboración si se calcula suvalor desglosado. Calcule cuánto val-dría cada división de su empresa paraun comprador potencial, a continua-ción sume esas cifras y compare elvalor total con su actual valor de mer-cado. Como orientación básica, si elvalor desglosado es un 25% superior alvalor actual de mercado de los activos,la colaboración no es uno de los puntosfuertes de la empresa.

Aprendizaje: Sabemos generar y gene-ralizar ideas que tienen consecuencias.Las organizaciones generan nuevas ideasmediante la evaluación comparativa (esdecir, observando lo que están hacien-do otras empresas), la experimenta-ción, la adquisición de competencias(contratando o preparando al personalcon nuevas aptitudes e ideas) y la mejo-ra continua. Esas ideas se generalizancuando se desplazan a través de loslímites del tiempo (de un líder al si-guiente), del espacio (de una ubicacióngeográfica a otra) o de la división (de



una entidad estructural a otra). En elcaso de las personas, el aprendizajesupone olvidarse de las prácticas anti-guas y adoptar otras nuevas.

Liderazgo: Sabemos distribuir líderespor toda la organización. Las empresasque generan de manera consistentelíderes eficaces suelen tener un clarodistintivo de liderazgo, un conceptocomún de lo que los líderes deberíansaber, ser y hacer. Los líderes de estasempresas se distinguen fácilmente delos de sus competidoras. Las personasque han trabajado en McKinsey, porejemplo, suelen abordar la estrategiadesde un especial punto de vista deconsultoría; McKinsey se enorgullecedel número de antiguos empleados dela empresa que llegan a ser consejerosdelegados de grandes empresas. Enoctubre de 2003, la revista The Econo-mist indicó que 19 antiguos profesio-nales estrella de General Electric habíanañadido inmediatamente la impresio-nante cifra de 24.500 millones de dóla-res (en conjunto) a la cotización de lasacciones de las empresas que los habíancontratado. Se puede comprobar el dis-tintivo de liderazgo de una organizaciónexaminando el conjunto de líderes futu-ros. ¿Cuántos sustitutos potenciales setienen para los 100 empleados princi-pales? En una empresa, la proporciónentre suplentes y figuras descendió deaproximadamente 3 a 1 a 0’7 a 1 (menosde un suplente cualificado por cadauno de los 100 empleados principales)después de un proceso de reestructu-ración y de la eliminación de ciertospuestos que promovían el desarrollode los profesionales. Después de perci-bir el daño que había sufrido el ban-quillo de liderazgo de la empresa, losdirectivos animaron a los líderes poten-ciales a que participaran en equipostemporales, cometidos multifunciona-les y actividades de formación práctica,con lo que consiguieron modificar laproporción entre suplentes y figurasde la empresa para que fuera aproxi-madamente de 1 a 1.

Capacidad de conectar con los clientes:Sabemos crear relaciones duraderas de con-fianza con clientes selectos. Habitualmen-te se suele dar el caso de que el 20% de

Dave Ulrich, en excedencia de la University of Michigan, es presidente de la CanadaMontreal Mission for the Church of Jesus Christ of Latter-day Saints. Norm Small-wood es co-fundador de Results-Based Leadership, una empresa de consultoría deProvo (Utah). Ulrich y Smallwood son co-autores de Why the Bottom Line Isn’t! Howto Build Value Through People and Organization.

los clientes representa el 80% de losbeneficios, por lo que la capacidad deconectar con los clientes selectos es unaauténtica virtud. La capacidad de conec-tar con los clientes puede provenir deunos equipos dedicados en exclusiva aciertos clientes, de la existencia de basesde datos que identifiquen las preferenciaso de la participación de los clientes enprácticas de recursos humanos como laselección de personal, la formación y laretribución. En los casos en los que unagran parte de la plantilla de la empresatiene una relación o un contacto signifi-cativo con los clientes, la capacidad deconexión aumenta. Para controlar estacapacidad, es necesario identificar a losclientes principales y examinar la evolu-ción de la proporción de estos clientesimportantes a lo largo del tiempo. Lasencuestas sobre el servicio realizadas a losclientes habituales permiten averiguarcómo perciben los clientes la capacidadde conexión de la empresa.

Unidad estratégica: Sabemos articulary compartir una perspectiva estratégica. Launidad estratégica se crea en tres nive-les: intelectual, de comportamiento y deprocedimiento. Para controlar esta uni-dad en el plano intelectual, es necesarioasegurarse de que los profesionales,desde el nivel superior hasta el inferior,saben cuál es la estrategia y los motivospor los que es importante. Se puedereforzar este tipo de entendimientocomún mediante la repetición de men-sajes sencillos y se puede medir cali-brando la consistencia que muestran losprofesionales cuando se les preguntasobre la estrategia de la empresa. Paracalibrar la congruencia estratégica en elplano de comportamiento, se les puedepreguntar cuánto tiempo dedican a ta-reas de apoyo de la estrategia y si se sue-le prestar atención –y poner en prácti-ca– a sus sugerencias de mejora. Por loque respecta al proceso, es necesarioinvertir continuamente en los procedi-mientos que sean esenciales para laestrategia. Por ejemplo, Disney debeprestar una constante atención a cual-quier práctica que esté relacionada conla experiencia de servicio del cliente: tie-ne que garantizar que sus parques deatracciones son en todo momento segu-

ros, que están limpios y que los visi-tantes pueden recibir orientaciones ade-cuadas de cualquier profesional.

Innovación: Sabemos poner en prácti-ca novedades, tanto de contenido como deproceso. La innovación, ya sea en pro-ductos, procesos administrativos, estra-tegias empresariales, estrategias decanal, extensión geográfica, identidad demarca o servicio al cliente, se centra enel futuro más que en los aciertos delpasado. Incita a los profesionales, delei-ta a los clientes y genera confianzaentre los inversores. Esta capacidad sepuede examinar mediante un índicede vitalidad (por ejemplo, uno que regis-tre los ingresos o los beneficios gene-rados por productos o servicios creadosen los tres últimos años).

Eficiencia: Sabemos gestionar los costes.Aunque no es posible alcanzar la pros-peridad mediante el ahorro en costes,no es muy probable que los líderes que

no son capaces de gestionar los costestengan la oportunidad de incrementarsus ingresos. Es posible que la eficien-cia sea la capacidad más fácil de super-visar. Las existencias, la mano de obradirecta e indirecta, el capital empleadoy los costes de los bienes vendidos apa-recen reflejados en los balances y en lascuentas de resultados.

Realizar una auditoríade capacidadesDe la misma manera que la auditoría seencarga de supervisar la evolución de losflujos de efectivo y que la evaluación de360 grados examina los comporta-mientos de los líderes, la auditoría decapacidades puede servir para controlarlos activos intangibles de la empresa.Pondrá de relieve cuáles son los másimportantes a la vista del historial y laestrategia de la empresa, medirá qué

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actuación está teniendo la empresa conrespecto a estas capacidades y conduci-rá a un plan de actuación para mejorar.Este ejercicio puede ser útil para laorganización en su conjunto, para unaunidad de negocio o para una región.De hecho, cualquier parte de una em-presa que tenga una estrategia paragenerar resultados financieros o resul-tados relacionados con el cliente puedellevar a cabo una auditoría, siempreque cuente con el apoyo del equipo deliderazgo. A continuación examinare-mos las diversas etapas del proceso y lasiremos describiendo a medida que exa-minemos las experiencias de dos em-presas que han llevado a cabo reciente-mente auditorías de ese tipo –BostonScientific (un fabricante de aparatosmédicos) e InterContinental HotelsGroup– y las acciones que pusieron enpráctica como consecuencia de lo quedescubrieron.

La empresa Boston Scientific, consede en Massachusetts, ha disfrutado deun sólido crecimiento durante los últi-mos 25 años. En particular, su divisióninternacional genera aproximadamen-te el 45% de los ingresos de la empre-sa y el 55% de sus beneficios. Sin em-bargo, en el año 2003, los directivosseguían interesados en descubrir for-mas de mejorar el éxito de la división,por lo que Edward Northup, presiden-te de Boston Scientific International,decidió que su equipo de liderazgo lle-vara a cabo una auditoría de capaci-dades.

El primer paso consistió en identifi-car las áreas que eran esenciales paraalcanzar los objetivos del grupo. Utili-zando como punto de partida las 11capacidades genéricas que se han des-crito anteriormente, los líderes de Bos-ton Scientific adaptaron las formulacio-nes para que se ajustaran a las necesi-dades de su empresa (sea cual sea la for-ma en la que se ha creado el listado, lascapacidades de la auditoría deben ser unreflejo de las que hacen falta para cum-plir las promesas estratégicas de laempresa en cuestión). A continuación,para evaluar los resultados alcanzadospor la organización en esas capacidades,los directivos de la división internacional,

junto con sus jefes y colaboradores y ungrupo de colegas directivos de otras divi-siones, completaron una breve encues-ta on-line. La encuesta, que era una adap-

tación del cuestionario genérico que semuestra en el recuadro “Cómo llevar acabo una auditoría de capacidades”,estaba compuesta por 20 preguntas,



Cómo llevar a cabo una auditoría de capacidades

Una auditoría de capacidades le ayudará a determinar –y, en última instancia, a potenciar–el valor intangible de su organización. En primer lugar, seleccione una unidad de negocio(fábrica, división, región, zona, sector, etc.). Después, utilizando como guía las preguntasque sugerimos a continuación y teniendo en cuenta su estrategia empresarial general,evalúe el rendimiento de la unidad en cada una de las capacidades organizativas (0 = elpeor; 10 = el mejor) y clasifique las capacidades por orden desde el punto de vista de lamejoría que se necesita (1 = máxima prioridad; 2 = prioridad de segundo nivel, etc.).

Capacidadesorganizativas

Talento

Velocidad

Mentalidadcompartida eidentidad demarca coherente

Responsabilidad

Colaboración

Aprendizaje

Liderazgo

Capacidadde conectarcon los clientes

Unidadestratégica

Innovación

Eficiencia

EvaluacionesClasifica-ciones

Preguntas

¿Tienen nuestros profesionales lascompetencias y el compromisonecesarios para materializar la estrategiaempresarial en cuestión?

¿Somos capaces de actuar con celeridadpara lograr que se produzcan cosasimportantes rápidamente?

¿Tenemos una cultura o identidad querefleje lo que defendemos y nuestraforma de trabajar? ¿Es compartida porlos clientes y los profesionales?

¿Es importante el alto rendimiento hastael punto de que podemos garantizar laejecución de la estrategia?

¿Hasta qué punto colaboramos paraconseguir eficiencia y aprovechamiento?

¿Se nos da bien generar ideas nuevasque tengan repercusión y generalizaresas ideas de modo que se superen losdiferentes límites de demarcación?

¿Tenemos un distintivo de liderazgo queoriente a los directivos con respecto alos resultados que deben conseguir y elmodo de conseguirlos?

¿Creamos relaciones de confianzaduraderas con clientes selectos?

¿Comparten nuestros profesionales unaagenda intelectual, de comportamiento yde procedimientos con respecto anuestra estrategia?

¿Qué tal se nos da innovar en materia deproducto, estrategia, canal, servicio yadministración?

¿Reducimos los costes gracias a laatenta gestión de los procesos, laspersonas y los proyectos?

con espacio para realizar comentarios.Con relación a cada capacidad, se pidióa los encuestados que calificaran, enuna escala del uno al cinco, los resulta-dos actuales del grupo, así como el nivelque tendría que alcanzar la división parapoder cumplir sus objetivos. Este ejer-cicio puso de manifiesto las divergenciasentre las capacidades actuales y las capa-cidades que se deseaba alcanzar. Porejemplo, en la dimensión de unidadestratégica –la medida en la que losempleados conocían y estaban de acuer-do con la estrategia–, la puntuación quese había alcanzado en la práctica era 0’91puntos inferior a la puntuación que sedebía alcanzar para tener el rendimien-to deseado. Los encuestados tambiéntenían que indicar las dos capacidadesque más afectaban a la capacidad delgrupo para cumplir sus promesas rela-cionadas con el cliente y sus promesasfinancieras.

Los líderes examinaron los resultadosde la encuesta en una convención quetuvo lugar fuera de las instalaciones dela empresa. Para abordar la divergenciaen el terreno de la unidad estratégica,formularon un enunciado de estrategiamás claro que acentuaba el interés delgrupo por el servicio y la rentabilidad.Después, antes de elaborar un plan demejora general, definieron las capaci-dades que resultarían más importantespara poner en práctica la estrategia. Nooptaron obligatoriamente por las capa-cidades que habían obtenido puntua-ciones más bajas en cuanto al rendi-miento actual. Por ejemplo, aunque elgrupo había mostrado una relativa debi-lidad en el aspecto de aprendizaje einnovación, los líderes no creyeron queesas capacidades fueran esenciales paraalcanzar los objetivos del grupo, porquela división era básicamente una secciónde ventas, márketing y distribución de laempresa. Sin embargo, aunque la divi-sión había obtenido una puntuaciónelevada en talento (véase el recuadro“¿Genera resultados el talento?”), loslíderes decidieron invertir para desa-rrollar más esta capacidad, ya que eraesencial para el éxito; en concreto, secentraron en reforzar las aptitudes demárketing y en generar unas capacida-

des que les permitieran dirigirse a ungrupo más amplio de clientes. Tambiénlanzaron un proyecto con el fin de gene-rar un distintivo de liderazgo, para locual tomaron como punto de partida unnuevo modelo de alto rendimiento. Porúltimo, empezaron a evaluar la solidezdel banquillo que tenía que servir de apo-yo a ese distintivo de liderazgo y para elloempezaron con los tres presidentesregionales de la organización.

Lo que se pretende, en pocas pala-bras, no es potenciar las capacidades enlas que se tienen peores resultados,sino identificar y potenciar las capaci-dades que vayan a tener la repercusiónmás intensa y más directa en la puestaen práctica de la estrategia.

El InterContinental Hotels Group(IHG), con sede en Berkshire (Inglate-rra), llevó a cabo su auditoría en toda laempresa. A finales de 2002 y principiosde 2003, la organización mundial, re-cientemente escindida del Bass Group,

se enfrentaba a unos costes generalessobredimensionados en el competitivosector hotelero, sufría el declive de losdesplazamientos de negocios y de ocioa causa de la recesión económica mun-dial y de la difusión de la gripe asiática,llevó a cabo un cambio de marca (de laanterior Six Continents) y tuvo quelibrar una batalla ante el intento deabsorción hostil por parte del empren-dedor británico Hugh Osmond. MarkFinnla, analista de Deutsche Bank, indi-caba en su informe de enero de 2003que los hoteles “están afectados poruna incapacidad crónica para alcanzarel rendimiento debido [...] y generanmenos de un tercio de lo que deberíangenerar”. En un esfuerzo por mejorar elrendimiento, el consejero delegadoRichard North inició una “revisiónorganizativa”.

Al igual que en el Boston ScientificInternational, el proceso de auditoríacomenzó con una recopilación de im-

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¿Genera resultados el talento?

En una encuesta on-line diseñada para evaluar las capacidades de su división,los directivos de Boston Scientific International pidieron a los encuestados querespondieran a la siguiente pregunta aplicando una escala del uno al cinco, enla que uno significaba “no, en absoluto” y cinco significaba “claramente sí”:“¿Se aseguran los líderes internacionales de que cuentan con el mejor talentonecesario para llevar a la práctica su estrategia?”. Las respuestas fueronpositivas; no obstante, revelaron que había espacio para la mejora en esta áreafundamental.

Este ejercicio convirtió en tangibles los puntos fuertes y los puntos débilesintangibles del grupo internacional. Puso en conexión las diferentesconcepciones que tenían los directivos de diferentes partes de Boston Scientific–integradas y no integradas en el grupo internacional– acerca de lascapacidades de la división y proporcionó una línea de referencia con respecto ala cual se podía medir la incidencia de futuras inversiones en esas capacidades.Los líderes tienen pensado repetir la operación dentro de un año, paradescubrir si sus inversiones han servido para algo.

EncuestadosComité directivo

Comité de operacionesLíderes senior de márketing

Personal senior internacionalOtros líderes funcionales

Puntuación media

Puntuacionesde talento

4’003’504’004’603’67

3’95

1 3 5

presiones de múltiples fuentes: directi-vos, profesionales de todos los niveles ytitulares de franquicias que gestionabany eran propietarios de los hoteles encuestión. La información fue recopila-da por un equipo de diseño y de revisiónorganizativa compuesto por profesio-nales de gran potencial de todas las re-giones. Con el apoyo de asesores exter-nos, los miembros del equipo trabaja-ron con dedicación exclusiva en el pro-ceso de revisión durante varios mesesantes de presentar sus recomendacio-nes al comité ejecutivo de IHG. Aten-diendo a esta revisión, la eficiencia, esdecir, la reducción de costes, se con-virtió rápidamente en una prioridad.Los costes de la empresa eran entre un15% y un 20% superiores a la mediadel sector, por lo que IHG adoptó rápi-damente medidas para optimizar susoperaciones en diferentes regiones,creando un centro de servicios comu-nes y coordinando las funciones finan-cieras, de recursos humanos y corpo-rativas.

Los directivos de IHG también ana-lizaron las capacidades que serían esen-ciales para alcanzar el éxito en el futuro,evaluando las capacidades que existíanactualmente y las que se deseaba teneren el futuro en función de las áreas enlas que la empresa tenía que contar conunas aptitudes excelentes a escala inter-nacional, aquéllas en las que tenía queser superior al sector y aquéllas en lasque tenía que alcanzar el nivel medio delsector para disfrutar de una eficiencia entérminos de coste de nivel óptimo (en elrecuadro “Una instantánea de los resul-tados de la auditoría de capacidades deIHG” se muestra un desglose visual delas áreas examinadas).

Las capacidades que se revisaron sir-vieron de apoyo a la prioridad general dela eficiencia. Los líderes decidieron, porejemplo, que la empresa tenía quealcanzar un nivel de excelencia inter-nacional en el ámbito de la colaboración.En el marco de este impulso estratégi-co, IHG renunció a su estructura des-centralizada, en función de la cual cadaregión operaba de manera indepen-diente y era responsable de su propiopresupuesto y régimen de explotación,

y se convirtió en una entidad empresa-rial unificada cuyas regiones tenían quecooperar para resolver los déficit pre-supuestarios, los problemas plantea-dos por las tecnologías de la informa-ción y otras cuestiones similares.Mediante la colaboración entre dife-rentes regiones y hoteles, IHG optimi-zó sus operaciones y pudo ahorrar másde 100 millones de dólares al año. Alcentrarse en la divergencia existenteentre las capacidades que existían enaquel momento y las capacidades que sedeseaba tener para el futuro, los líderesde la empresa pudieron determinar quéáreas iban a recabar la atención delliderazgo.

Este nuevo enfoque hizo posible queIHG rechazara el intento hostil deadquisición, se escindiera con éxito,incrementara la cotización de sus accio-nes un 71% desde abril de 2003 hastafebrero de 2004 y superara los resulta-dos del FTSE en una proporción dedos a uno, al tiempo que dotaba denuevas energías a la cultura de laempresa. Una encuesta mostró unespectacular aumento de los ánimosde los profesionales y de la confianzaentre los líderes de la empresa. Asi-mismo, la calidad de la gestión ha deja-do de ser objeto de debate público.

Lecciones aprendidasNo hay dos auditorías que sean exacta-mente iguales, pero nuestra experiencianos muestra que, en general, existen

formas correctas e incorrectas de abor-dar el proceso. Se irá por el buen cami-no si se tienen en cuenta unas cuantasindicaciones generales.

Centre su atención. Es mejor alcan-zar la excelencia en unas cuantas capa-cidades selectas que diluir la energía delliderazgo entre muchas capacidades.Los líderes deberían elegir un máximode tres capacidades a las que deberíandedicar su tiempo y su atención; debe-rían aspirar a conseguir, por lo menosen dos de ellas, una categoría excelen-te a escala mundial. Esto significa iden-tificar las capacidades que tienen másprobabilidades de generar repercusióny que van a ser más sencillas de poneren práctica, y establecer las prioridadesen consecuencia (Boston Scientific eli-gió el talento, el liderazgo y la velocidad;IHG se centró en la colaboración y lavelocidad, ya que los líderes de la empre-sa tenían la impresión de que trabajarmás deprisa contando con la colabora-ción de varias funciones les permitiríaalcanzar sus objetivos estratégicos yfinancieros). Las restantes capacidadesidentificadas en la auditoría deberíanalcanzar un nivel de paridad con el sec-tor. Los inversores raramente se con-forman con que una organización alcan-ce o supere levemente el nivel prome-dio en todas las áreas; por el contrario,quieren que tenga una identidad dis-tintiva que esté coordinada con su estra-tegia.

Sea consciente de la interdependen-cia de las capacidades. Aunque es nece-



Una instantánea de los resultados de la auditoríade capacidades de IHG

Los directivos de InterContinental Hotels Group eligieron las capacidades que seríanmás importantes para el éxito futuro de la empresa y después se dedicaron arecopilar impresiones sobre los resultados que obtenía IHG en ellas. El gráficoadjunto indica los niveles reales y los niveles que se deseaba alcanzar. En lascapacidades que se señalaron como esenciales para alcanzar la excelencia decategoría internacional, IHG tenía que llevar a cabo sustanciales inversiones enmejoras. En las áreas que exigían un rendimiento de categoría superior, tenía querealizar inversiones, aunque no tan cuantiosas. En lo tocante a las capacidades en lasque IHG únicamente tenía que alcanzar el nivel medio del sector, la empresa ya dabala talla y, por tanto, podía centrarse en la eficiencia y en la reducción de costes.

sario estar centrado, también es impor-tante comprender que las capacidadesdependen unas de otras. Aunque sedeba elegir un máximo de tres paracentrar en ellas la máxima atención,con frecuencia será necesario combinarlas más importantes. Por ejemplo, lavelocidad no será suficiente por sí sola;probablemente será necesario un apren-dizaje rápido, una innovación rápida ouna colaboración rápida. A medida quemejore cualquier capacidad, esa mejo-ra generará mejoras en otras capacida-des. Partimos de la base de que ningu-na capacidad se puede potenciar sinlíderes, por lo que potenciar cualquierade las capacidades permitirá a su vezpotenciar el liderazgo en general. Amedida que mejore la capacidad deliderazgo, irán surgiendo diferentescuestiones relacionadas con el talento yla colaboración, y, en el proceso deresolver estas cuestiones, la empresasuele reforzar su responsabilidad y sucapacidad de aprendizaje.

Aprenda de los mejores. Compare suorganización con empresas que hayanalcanzado un nivel de categoría mundialen las capacidades que ha elegido comoobjetivo. Es muy posible que estasempresas no pertenezcan al mismosector al que pertenece su organiza-ción. Por tanto, normalmente es útilbuscar sectores análogos en los que lasempresas hayan desarrollado una soli-dez extraordinaria en las capacidadesque desea usted potenciar. Por ejemplo,los hoteles y las líneas aéreas tienen

muchas diferencias, pero son compa-rables en lo relativo a diferentes facto-res: aprovechar al máximo los activos decapital, agradar a los viajeros, empleara profesionales que ofrecen serviciosdirectamente, etc. La ventaja de centrarla atención en empresas de otros sec-tores a la hora de identificar modelos esque resulta posible imitarlas sin com-petir con ellas. Esto hace que sea muchomás probable que se muestren muchomás dispuestas que sus competidores acompartir sus teorías con usted.

Genere un ciclo virtuoso de evalua-ción e inversión. Una evaluación rigu-rosa hace posible que los directivos dela empresa determinen cuáles son lascapacidades necesarias para alcanzarel éxito, lo que a su vez les permite deci-dir en qué áreas se deben realizar lasinversiones. A lo largo del tiempo, lasrepeticiones del ciclo de evaluación-inversión generarán una línea de refe-rencia que será útil a efectos de eva-luación comparativa.

Compare las percepciones de capa-cidad. Al igual que el feedback de 360grados en las evaluaciones de liderazgo,las auditorías de capacidades en oca-siones revelan percepciones divergentesde la organización. Por ejemplo, esposible que los empleados o los clientesno coincidan con la impresión de la altadirección con respecto a la existencia deuna mentalidad compartida. Consigaque los interesados participen en los pla-nes de mejora. Si los inversores ofrecenunas calificaciones deficientes en diver-

sas capacidades, por ejemplo, es posibleque al consejero delegado o al directorfinanciero le interese reunirse con ellospara abordar planes específicos de actua-ción que permitan avanzar.

Combine las capacidades con la ma-terialización de resultados. Los líderesno pueden limitarse a hablar sobre lascapacidades; tienen que ponerlas enpráctica. La retórica no debe ir más alláque la acción. Las expectativas de mejo-ra deben quedar explícitamente expues-tas en un plan detallado. Una manera delograrlo consiste en reunir a los líderesdurante medio día para poner de mani-fiesto las cuestiones que deben ser abor-dadas en el plan: ¿qué resultados sus-ceptibles de medición queremos alcan-zar con esta capacidad?, ¿quién es res-ponsable de la materialización de esosresultados?, ¿cómo vamos a comprobarlos progresos que obtenemos a la horade potenciar o de adquirir esta capaci-dad?, ¿qué decisiones podemos adoptarinmediatamente para promover la mejo-ra?, ¿qué acciones podemos adoptar ennuestra condición de líderes para pro-mover esta capacidad?, etc. Estas accio-nes pueden consistir en el desarrollo deprogramas educativos o de formación,en el diseño de nuevos sistemas degestión del rendimiento o en la puestaen práctica de cambios estructuralespara poder albergar las capacidadesnecesarias. Los mejores planes de capa-cidades especifican las acciones y losresultados que se van a producir en unmarco temporal de 90 días. Es posible

SEPTIEMBRE 2004 21


Necesita una sustancial inversiónen capacidades

Necesita una moderada inversiónen capacidades

Puede centrarse en la eficienciay en la reducción de costes

Estadoactual

Estadodeseado

Excelenciade categoría

internacional

Superioridadsectorial

Igualdad conel sector

Colaboración Velocidad Ejecución Liderazgo Talento Aprendizaje Mentalidadcompartida

Responsabilidad

que los profesionales de recursos hu-manos sean los arquitectos, pero losdirectivos son los jefes de obra respon-sables de que sus planes se hagan rea-lidad.

No cometa el error de invertir insufi-cientemente en los aspectos intangi-bles de la organización. Frecuentemen-te los líderes caen en la trampa de cen-trarse en lo que más fácil resulta demedir, en lugar de fijarse en lo quemás se necesita corregir. Examinanbalances que recogen los beneficios, elvalor económico añadido u otros datoseconómicos, pero se desentienden delos factores organizativos subyacentesque pueden añadir valor. En ocasiones,los objetivos de capacidad pueden sermuy específicos, como ocurría con elinterés que tenía IHG por la eficiencia.

No confunda las capacidades conlas actividades. Una capacidad organi-zativa surge de un conjunto de activi-dades, no de un cometido aislado. Portanto, la formación en materia de lide-razgo, por ejemplo, debe ser interpre-tada desde el punto de vista de las capa-cidades a las que contribuye, no única-mente de la actividad que tiene lugar.En lugar de preguntar qué porcentaje delíderes ha recibido 40 horas de forma-ción, pregunte qué capacidades ha crea-do la formación en materia de lideraz-go. Para potenciar la velocidad, los líde-res de IHG introdujeron cambios en laestructura de la empresa, en los proce-sos de elaboración de presupuestos, enel sistema de retribución y en otrasprácticas de gestión. Prestar atención alas capacidades hace posible que loslíderes no traten de identificar solucio-nes simplistas y aisladas para problemasempresariales complejos.

• • •Pocas personas dudarán de que los

activos intangibles son importantes. Noobstante, puede resultar muy compli-cado medirlos e incluso más difícilcomunicar su valor a los interesados.Una auditoría es una forma de conse-guir que las capacidades sean visibles ysignificativas. Ayuda a los directivos aevaluar los puntos fuertes y los puntosdébiles de la empresa, permite que loslíderes principales definan la estrategia,

sirve de apoyo a los directivos de nivelintermedio a la hora de poner en prác-tica la estrategia y hace posible que loslíderes de primera línea se encarguen dehacer realidad los planes. Además, ayu-da a los clientes, a los inversores y a losempleados a reconocer el valor intan-gible de la organización.



Exposición paso a paso del proceso de auditoríaAunque los aspectos específicos de la auditoría de capacidades serán diferentes deuna empresa a otra, los líderes deberían seguir estas cinco etapas básicas:

Determinar qué parte de la empresa debe someterse a auditoría.Puede ser una división, una región o toda la empresa (cualquier unidad quesea responsable de la materialización de una estrategia).

Crear el contenido de la auditoría. Adaptar las 11 capacidades genéricasque se han señalado en este artículo a los requisitos de la organización (talvez sea necesario añadir la “calidad”, por ejemplo). Una plantilla de auditoríaelaborada a medida ofrecerá la información más precisa.

Recopilar datos de múltiples grupos sobre las capacidades actuales ylas que se desea alcanzar. Esta información se puede recopilar endiferentes grados.

• Si se desea únicamente una evaluación de 90 grados, será necesariorecopilar datos únicamente del equipo directivo de la unidad que sea objetode auditoría. Este método es rápido, pero frecuentemente resulta engañoso,ya que los auto-informes de los líderes pueden carecer de objetividad.

• Si se desea una evaluación de 360 grados, será necesario recopilar datos demúltiples grupos de la empresa. Es posible que los diferentes gruposindiquen cosas muy diferentes, como ocurrió en Boston ScientificInternational, por lo que esta técnica puede ofrecer percepciones que enotro caso se pasarían por alto.

• Si se desea una evaluación de 720 grados, será necesario recopilar informaciónno sólo del interior de la empresa, sino también de grupos exteriores. Entre losasesores externos pueden estar los inversores, los clientes o los proveedores.Estos grupos son importantes porque son los más interesados en los activosintangibles de la organización. InterContinental Hotels Group llevó a cabo encierta medida una evaluación de 720 grados, al incorporar a los titulares dealgunas franquicias a su muestra de datos.

Sintetizar los datos para identificar las capacidades más importantesa las que debe prestar atención la dirección. Se debe tratar de identificarpautas en los datos y centrar la atención de los líderes en un máximo de trescapacidades que sean necesarias para materializar los objetivos de laestrategia. Habrá que identificar las capacidades que tengan mayorrepercusión y que sean más fáciles de mejorar.

Estructurar un plan de actuación con etapas claras y con medidas quese puedan supervisar, y nombrar a un equipo que se encargue de latarea de materializar las capacidades esenciales. Entre las acciones puedenestar la coordinación de las actividades educativas o de formación, elestablecimiento de normas de rendimiento, la creación de equipos especiales ode otras unidades organizativas en las que se integren los que estén llevando acabo el trabajo, o la inversión en tecnología que sirva de base a la capacidad.Habrá que establecer un calendario de 90 días para la ejecución del plan.

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«Aprovechar las capacidades». © 2004 HarvardBusiness School Publishing Corporation. All rightsreserved. Todos los derechos reservados. Este artículoha sido publicado anteriormente en Harvard BusinessReview con el título “Capitalizing on Capabilities”.Referencia n.° 2360.

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APROVECHAR LAS CAPACIDADES, Dave Ulrich y Norm Smallwood