Apunte Competencias Conductuales y Determinantes

7/25/2019 Apunte Competencias Conductuales y Determinantes

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Algunas precisiones sobre la idea decompetencia y sus determinantes en

el enfoque conductualVersin extensa del artculo aparecido en

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

Dr. Andrs Pucheu


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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

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El estudio del desempeo y los factores que lo condicionan es un tema central en gestin ypsicologa organizacional. En los ltimos decenios esto ha tomado la forma del llamado estudio delas competencias, concepto que ha llegado a ser una de las herramientas de gestin y consultorams aplicadas en estos momentos (Rodrguez et al., 2002). Ahora bien, tanto la heterogeneidad delos modelos tericos sobre las competencias como la variedad en su implementacin hacen que los

proyectos relacionados a competencias no tengan un substrato conceptual comn y que seevidencien lmites difusos con varias otras herramientas que se ocupan en la gestin de recursoshumanos, tales como mejores prcticas, benchmarking interno y gestin del conocimiento, entreotras. Adicionalmente, es posible decir que los desarrollos comerciales producidos por empresasconsultoras se mezclan con los modelos propiamente cientficos, dificultando an ms evaluar elverdadero alcance y aplicabilidad de la idea de competencia.

Considerando lo anterior, el objeto central de este documento es precisar el concepto tcnico decompetencia conductual, sugiriendo adicionalmente algunas mejoras que pueden ser efectuadas apartir de ms precisas y vlidas definiciones de sus determinantes. El fin ltimo de este esfuerzosera una mayor efectividad en la aplicacin de modelos de competencias y compatibilidad con otras

herramientas de gestin, como procesos calidad total y reingeniera.

Origen y contexto histrico de la idea de competencia

Si bien las crticas a los modelos de explicacin del rendimiento basados en un slo factor, ya seamotivacin, inteligencia o personalidad, se originan casi desde el mismo momento que fueronformulados (Nash, 1992) y es posible encontrar equivalentes del actual concepto de competenciaaplicada al anlisis de puestos de trabajo tan lejos como 1913 (Leplat, 2001), es comnmenteatribuido a David McClelland el haber sealado por primera vez que el rendimiento laboral no eraexplicado en relacin directa a un slo componente, en particular los asociados tradicionalmente ainteligencia, esto debido a su artculo Testing for competence rather than intelligence, de 1973

(Spencer et al., 1994, Rodrguez et al., 2002)1

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Los antecedentes histricos que llevaron a la difusin del concepto de competencia en las formaspueden ser agrupados en tres grandes reas: Las innovaciones tecnolgicas que posibilitaron laimplementacin de redes informticas y la automatizacin de procesos; la evolucin de la mayorparte de las economas desarrolladas desde una base industrial a servicios; y la expansin de lasprcticas y modelos tericos asociados a la idea de desarrollo organizacional.

El primer elemento, el desarrollo de la capacidad de implementar redes informticas y automatizar,es quizs el ms importante. En efecto, desde fines de los setenta hemos podido observar que losdesarrollos en hardware y software, incluyendo la masificacin de Internet, han posibilitado la

automatizacin de numerosas tareas y procesos. Esto ha generado importantes evoluciones en eldiseo de estrategias y estructuras (Evans & Wurster, 2000), as como en la evolucin de la culturaorganizacional (Seely & Duguid, 2000). Para ejemplificar estos cambios podemos decir que lacantidad de puestos diseados en base al modelo de Taylor ha disminuido de manera significativa yen estos momentos ms del 50% de la fuerza laboral estadounidense tiene el carcter deprofesional.

1 Claude Lvy-Leboyer (2001) plantea una opinin disonante, atribuyendo a R.E. Boyatzis el haber sido el primero enutilizar el concepto de competencia para diferenciar rendimientos laborales.


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Las nuevas posibilidades tecnolgicas se han expresado en la aparicin de una serie deherramientas conceptuales relacionadas al cambio de estructuras organizacionales, comoreingeniera, benchmarking y la implementacin de patrones en el rediseo de procesos (Barros,1994). En la enumeracin de estas herramientas es posible apreciar una evolucin desde

aplicaciones efectivamente adhocrticas hasta la masificacin de modelos estandarizados (Barros,2000). En efecto, las primeras implementaciones de redes permitieron el cambio de las estructurasfuncionales tradicionales, dando origen a la idea de reingeniera. El posterior reconocimiento de queciertos procesos, particularmente en lo relacionado a funciones de soporte administrativo, comocontabilidad, tienden a ser similares en la mayor parte de las organizaciones, deriv en la difusindel concepto benchmarking. Posteriormente, el desarrollo de software modulares de distribucinmasiva (ERP), como los proporcionados por Baan, Lotus, Solomon, Microsoft o SAP, ha generado elactual estado de la implementacin de mdulos de redes, donde las organizaciones especficasrealizan adaptaciones de diseos preestablecidos y universales para cada funcin organizacional.

Junto con la implementacin de los modelos recin mencionados, la difusin de redes informticas

ha generado un profundo cambio en las estructuras organizacionales. De manera ms evidenteaparecen las ideas de gestin por procesosy la disminucin de los niveles jerrquicos aparejada, vasistemas de control de gestin, a una gran ampliacin en el nmero de personas que un ejecutivopuede supervisar directamente. Esto ha llevado a cambios en los modelos de desarrollo de carrera,desarrollo profesional y empleo permanente, por mencionar tres ejemplos de impacto directo en elmbito de la gestin de recursos humanos2. Entre los numerosos autores que pueden serconsultados para la observacin de este proceso en el mbito organizacional se encuentranHesselbein et al. (1998), Lvy-Leboyer (2001) o Peters (1992).

Otros cambios estructurales tienen que ver con la disminucin del tamao relativo de las unidadesdedicadas a la funcin de administracin de informacin, como contabilidad o administracin de

ventas. Sin embargo, al analizar estos cambios podemos observar que estn asociados unfenmeno ms profundo, el cual es, en la categorizacin de Mintzberg (Mintzberg, 1992, Mintzberg &Quinn, 1993), la substitucin del predomino de la coordinacin por estandarizacin de procesos,propia de la burocracia mecnica, por el predominio de la coordinacin a travs de laestandarizacin de destrezas, que deriva en la generacin de burocracias profesionales.

Esta transformacin haca la burocracia profesional no slo es perceptible en las grandesburocracias mecnicas que actuaban dentro de los mercados de servicios profesionales yfinancieros, sino que tambin en las unidades administrativas y de staff de organizacionesindustriales. Esta afirmacin se justifica en la medida que observamos como la transformacin desdeestandarizacin de procesos a estandarizacin de destrezas es el complemento natural de los

procesos de reingeniera o alineacin de procesos, los cuales, a la vez que eliminan laboresautomatizables en operaciones y control, generan un aumento en la importancia relativa de procesosvariables, tales como planificacin, coordinacin, innovacin, servicio o ventas.

2 Ampliando la observacin desde el contexto organizacional al social, podemos sealar que Touraine, siguiendo aCastells, coloca a las tecnologas de informacin en un lugar determinante entre los factores que explican latransformacin cultural asociada a la globalizacin. Touraine, A. & Khosrokhavar, F. (2000) La Recherch de Soi.Fayard, France.


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Los procesos de implementacin de redes se han posibilitado, adems, con la generacin de todauna serie de nuevas herramientas y modelos de coordinacin organizacional, que incluyen desde elJIT y el marketing concurrente hasta la gestin del conocimiento. As mismo, se han generado unaserie de herramientas tcnicas y conceptuales para evaluar estos procesos, entre las que podemoscontar al anlisis de valor agregado por actividades, como el EVA, y los sistemas de desagregacin

y anlisis de costos, como el ABC.

Un segundo elemento histrico a considerar entre las causas del auge del constructo competenciaes la evolucin del sistema econmico, que ha derivado desde contar con el sector industrial comopolo generador de empleo a basarse cada vez ms en el sector servicios para el mismo efecto. Estecambio se encuentra ntimamente relacionado al punto anterior, en tanto que ha sido laimplementacin de redes informticas asociada a la automatizacin de procesos lo que ha permitidoaumentos en la productividad industrial y disminucin de puestos de trabajo en unidades funcionalesde apoyo administrativo. Obviamente, el aumento tanto porcentual como absoluto de los puestos detrabajo en procesos variables, asociado a su diversificacin en nuevas y ms complejas funciones,ha generado una impostergable necesidad de adecuar las herramientas de gestin general y de

recursos humanos, siendo el constructo de competencias uno de los aparentemente ms adecuadospara servir de base a un modelo de gestin que complemente las ideas fordianasde atomizacin ystandardizacin de las funciones.

Finalmente, no es posible obviar el impacto histrico de la popularizacin de los modelos tericos yprcticas asociados al Desarrollo Organizacional (DO). Esto se puede ilustrar al observar que, tantoen el sector pblico como el privado, se han legitimado valores asociados a las ideas de recompensapor mrito e igualdad de oportunidades. Esto no es de extraar en la medida que los primerostrabajos de McClelland sobre el tema de competencias se originaron, precisamente, en un intentopor aumentar la equidad en pruebas de ingreso a educacin superior.

En trminos concretos, es posible decir que la incorporacin de asignaturas dedicadas a psicologasocial, comportamiento organizacional y gestin de recursos humanos en las carreras dedicadas aadministracin, ingeniera industrial y temas afines, tanto en Chile como en el mundo entero, hacendifcil pensar que exista un administrador profesional menor de cincuenta aos que no haya sidoexpuesto a la influencia terica y tica de los modelos de DO.

Las principales lneas de pensamiento respecto a competencias

En el mbito de la gestin de recursos humanos, y las ciencias sociales en general, la nuevaimportancia dada a la estandarizacin de destrezas se ha expresado en la generacin de mltiplesmodelos de competencias. Lamentablemente, la falta de un sistema integrado de clasificaciones, o

siquiera una definicin universal del concepto de competencias, ha dificultado la integracin de estosmodelos (Lvy-Leboyer, 2001). De hecho, Guy Le Boterf (2001) se refiere a este constructosealando que cuenta con un extrao atractivo, ya que la dificultad para definirlo crece con lanecesidad de utilizarlo.

Esta falta de acuerdo ha llevado a que los modelos de competencias no hayan evolucionado con lamisma integracin del diseo de procesos y el software de soporte, los que como se mencionanteriormente, han pasado desde una etapa dedicada a modelos adhocrticos a la difusin de


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modelos estandarizados y de compatibilidad casi universal a travs de la aplicacin de constructoscomo los de mejores prcticas.

El mantenimiento de la tecnologa de competencias en la etapa adhocrtica se ha incentivadotambin en la medida que en muchos casos se aplican en su desarrollo metodologas cualitativas,

como la entrevista no estructurada y los grupos de discusin, de una manera poco rigurosa y conuna perspectiva constructivista que se orienta, precisamente, hacia las situaciones particulares. Estollevado a que la idea de competencia se diversifique segn los mbitos de aplicacin. Es as comohoy en da podemos observar que numerosos constructos, como la inteligencia emocional, elliderazgo transformacional o incluso la idea de espritu empresarial, estn relacionados y dependen,en su aplicacin, de la generacin de modelos de competencias derivados del anlisis dehabilidades sociales. Para ilustrar este punto basta con observar como los cuatro elementos delmodelo de liderazgo transformacional de Bass (En Turner et als., 2002), a saber, influenciaidealizada, motivacin inspiracional, estimulacin intelectual y consideracin individual, sesuperponen con competencias enunciadas en el diccionario Hay/McBer 1996 (En Lavezzo & Aguirre,2001), tales como impacto e influencia, direccin de personas, desarrollo de personas,

responsabilizar a las personas o preocupacin por el desarrollo. Esta y otras superposicionespermiten observar hasta qu punto los modelos utilizados en reas especficas del comportamientoorganizacional se asocian o pueden ser interpretadas desde la idea de competencia.

No obstante la diversidad mencionada y siguiendo a Lavezzo & Aguirre (2001), se debe sealar quees posible distinguir tres tendencias ms o menos definidas en el desarrollo de modelos decompetencias: la funcionalista, la conductista y la constructivista. De estas tendenciasmencionaremos algunos de sus ejemplos ms representativos.

La corriente funcionalista, originada en la revisin de los sistemas de formacin tcnica ingleses afinales de la dcada de los setenta y comienzos de los ochenta, se orienta a formalizar las

actividades implicadas en la ejecucin de procesos, utilizando una perspectiva de anlisis sistmicopara generar programas de formacin al nivel de industria. Sus aplicaciones ms recientes, como elDACUM, el SCID y el AMOD, se realizan a partir de la descripcin y anlisis de los procesos detrabajo y proporcionan guas para construir mallas de formacin y capacitacin, ordenando lascapacidades desde las ms sencillas a las ms complejas. Los productos de los modelosfuncionalistas son bastante similares a las antiguas descripciones de cargos, ya que en la medidaque intentan estandarizar las acciones, terminan describiendo procedimientos y tcnicas aplicablesde procesos estables. En este sentido, los modelos de competencias funcionalistas son uncomplemento de herramientas de gestin como calidad total o acreditacin ISO.

La conductista, posiblemente la lnea de pensamiento ms difundida en relacin a la idea de

competencia, cuenta con autores como McClelland, Spencer & Spencer y Boyatzis. Si bien el intentooriginal era describir los determinantes de las capacidades requeridas para manejar procesosvariables y complejos, agrupndolos en categoras estandarizadas diccionarios-, en la prctica hanincorporados acciones, determinantes e incluso resultados, lo que hace que la aplicacin de lamayor parte de los modelos disponibles en el mercado sea bastante compleja. Un ejemplo de lascategoras anteriores se encontrara en un diccionario que incluyera, en el mismo nivel de anlisis acompetencias como Fidelizacin, que es un resultado; con Manejo de Objeciones, una categoraconductual; con Empata, una atribucin de cualidad; con Abstraccin y Vocabulario, habilidades


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determinantes de las cualidades y acciones anteriores. La aplicacin tradicional de los modelosconductuales se basa en entrevistas de incidentes crticos, aplicadas en la comparacin de sujetosde rendimiento promedio con otros que hayan alcanzado desempeos sobresalientes, esto engeneral limita su aplicacin a mbitos de accin en los cuales los roles se han institucionalizado o almenos existe una adecuada representacin social.

Finalmente, la corriente constructivista, inserta dentro del enfoque del mismo nombre, intenta aclararlas relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo, incluyendoen esto a trabajadores con distintos niveles de rendimiento y en una perspectiva explcita decreacin colectiva. Si los enfoques anteriores se aplican, respectivamente, a la formalizacin deactividades y factores a la base de ejecucin de procesos variables, en el caso de las competenciasconstructivistas su mejor aplicacin es en el desarrollo de capacidades colectivas que implican unanegociacin contextual de los roles, como la generacin de estrategia o el trabajo en equipo. Esto yaque se metodologa, la discusin colectiva que integra a todos los niveles y funciones, permite lageneracin de consensos y confianza. La siguiente tabla muestra el tipo de procesos, mbito msadecuado de aplicacin y ejemplo de descripcin de las tres grandes escuelas.

ltimamente han aparecido nuevos modelos que reclaman la calidad de integrativos y que,efectivamente, presentan caractersticas u orientaciones mixtas que superponen los modelosanteriores de manera ms o menos sistemtica.

Sin la pretensin de proponer un modelo integrador, es posible sealar que las corrientes soncomplementarias en la prctica de gestin, ya que un anlisis de capacidades debe comenzar pordefinir los procesos y funciones crticos para el cumplimiento de la estrategia, tal como seala elenfoque funcionalista. Luego estas capacidades deben ser agrupadas y analizadas en funcin de lsoroles, mbitos de accin y factores determinantes, tal como aporta el enfoque conductual y, en elmomento de la implementacin, no es posible obviar la necesidad de generar una representacinconsensuada de cada capacidad y sus estndares, lo que constituye la especialidad del aporteconstructivista.

ConductualSe estandarizan losdeterminantes de la

capacidad individual enroles institucionalizados

Variable(recurrente)

Esquema adecuado EjemplosTipo de proceso

FuncionalSe estandariza la actividad

Limpiarel frenocuidadosamentede acuerdo a lasnormas de la empresa

Estable

(artificial)

Negociar en elmarco

organizacional

Motivacin

Caractersticas

Habilidad

Informacin

Conocimiento

Creer que puedeStatus, gnero

Abstraccin

Motivos de contrapartes

Modelo Fisher & Uri

ConstructivistaSe estandarizan lascondiciones de la

actividad grupal

Desarrollo de confianza interpersonal Informacin sobre los diversos ambientes

organizacionales Metodologas de trabajo en planificacin

Ad-hocratico

(creacin)

Desarrollo deestrategia


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Elementos para una definicin del constructo competencia conductual

Si bien es cierto que en estos momentos no contamos con un concepto universalmente aceptado decompetencia, es posible encontrar ciertos elementos comunes en las definiciones ms utilizadas alreferirse a las competencias individuales. Por ejemplo, Boyatzis (1992) seala que las competenciasseran el conjunto de caractersticas de una persona que la hace capaz de desempear un trabajoexcelente o de mantener perfectamente una funcin dada, haciendo que ella adopte loscomportamientos adecuados. McClelland (en Spencer & Spencer, 1991) seala que unacompetencia es una caracterstica subyacente en un individuo... Las caractersticas subyacentesquieren decir que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir la

conducta en amplias variedades de situaciones y tareas de trabajo. Woodrufe (En Gautier &Mardones, 2000) las define como la serie de comportamientos que hay que adoptar para llevar acabo eficazmente las tareas y misiones de un puesto, Allen (2002) las describe comodeterminantes del desempeo laboral y Lvy-Leboyer (1997) las define como repertorios decomportamiento que algunas personas dominan mejor que otras y que las hace eficaces en unasituacin determinada. En estas definiciones podemos observar un acuerdo en dos puntos: Primero,en que las competencias estn relacionadas a la capacidad de efectuar comportamientos y segundo,en que estos comportamientos estaran asociados a la calidad del desempeo en una situacindada.

Adems de estas dos semejanzas, tambin se puede sealar que los modelos de competencias

frecuentemente utilizan alguna forma de desagregacin de los factores que las componen. As,McClelland (Spencer & McClelland, 1990) establece que una competencia puede determinarse apartir de motivos, rasgos, auto conceptos, conocimientos y destrezas; Levy-Leboyer (1997) seala lainteraccin de personalidad, aptitudes y conocimientos; Cravino (1997) habla de conocimientos,habilidades, actitudes y valores; y Goleman (1999), por citar a un autor relacionado a la idea deinteligencia emocional, habla de aptitudes personales y sociales, entre las que se incluye alconocimiento de uno mismo, la motivacin, la autorregulacin, la empata y la destreza paramantener relaciones interpersonales.

1.Identificacin de procesos y actividadesclaves en la cadena de valor

2.Anlisis de los determinantes decada capacidad necesaria paraimplementar los procesos yactividades claves

3.Implementacin del modelo conel consenso de los miembros dela organizacin


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Lamentablemente, al intentar analizar las competencias a partir de factores cuyas definiciones seencuentran en diversos niveles de agregacin o desarrollo, se producen superposiciones quedificultan aun ms el logro de homologaciones entre los modelos. Por ejemplo, la distincin entremotivos y rasgos utilizada por McClelland hoy podra ser cuestionada en base a la evidencia de su

relacin en tanto orientadores de conducta (Ejemplos: Capozza & Brown, 2000; Hurtz, & Donovan,2000; Roberts & Robins, 2000). As tambin, la distincin entre rasgos y auto concepto cuenta conlmites difusos (Ejemplos: Cross et al., 2002; Fleeson, 2001), lo mismo que la de motivos yautoconceptos (Ejemplos: Duncan & Agronick, 1995; Vancouver et al., 2001) y la de destrezas ymotivacin (Ejemplos: Kanfer & Ackerman, 1989; Vitkus & Horowitz, 1987). Dado que el motivo yextensin de este artculo no permiten una revisin de los avances logrados en el anlisis eintegracin de constructos psicolgicos por el paradigma de la cognicin social desde la dcada delos ochenta, nos remitiremos a sealar que las mencionadas superposiciones no deben serentendidas como una falla de los modelos de competencias de McClelland y sus colegas, sino queson un reflejo del estado de avance de la ciencia a comienzos de los setenta, cuando fueronoriginados3.

Una propuesta de definicin e identificacin de determinantes

Resumiendo los elementos comunes sealados en el punto anterior, podramos decir que unacompetencia es, simplemente, la capacidad para ejecutar un procedimiento de maneraadecuada y que esta capacidad estara condicionada por la interaccin de algunos elementospropios del sujeto o su ambiente. La principal ventaja de esta definicin es que, al reconocer quela competencia es la capacidad y no los componentes que la determinan, podemos clasificarlas ycompararlas directamente con los criterios de clasificacin de acciones y procesos de trabajo4.

Ahora bien, reconocer la equivalencia entre una competencia y la capacidad de ejecutar un proceso

no soluciona el problema de identificar las categoras de elementos que generan esta capacidad.Tarea para lo cual se debe operar a partir de dos criterios mnimos: El primero es utilizar modelos deuso aceptado en los mbitos de la psicologa cientfica y la administracin, el segundo, es utilizarcategorizaciones mutuamente excluyentes. Ambos criterios son cumplidos al utilizar las categorascorrespondientes a los constructos de conocimiento, habilidad, valores & creencias, caractersticasde personalidad e informacin. En esta eleccin estamos siguiendo principalmente la lnea depensamiento de McCloy, Campbell & Cudeck (1994), quienes identificaron 3 factores determinantesdel desempeo: Conocimiento declarativo, conocimiento procedural y habilidades y, en tercer lugar,la eleccin motivacional. Posteriores publicaciones (Baum & Locke, 2004; Hurtz & Donovan, 2000;Salgado, 1997; Vinchur, Schippmann, Switzer & Roth, 1998), han agregado la categora de rasgosde personalidad a la lista de determinantes del desempeo.

A los cuatro factores anteriores es necesario agregar la categora de informacin, la cual est siendoampliamente estudiada en funcin del aumento de la complejidad y plasticidad de los contextos

3Para una revisin de la evolucin desarrollada entre los setenta y fines de los ochenta, revisar Devine, P. Hamilton, D& Ostrom, T. (1994) Social Cognition: Impact on Social Psychology. Academic Press, US.4Esta idea ha sido validada posteriormente. En 2005 Dave Bartram public una anlisis factorial donde determina quelos tipos de capacidades son slo 8, lo que cual es compatible con los modelos contemporneos de personalidad ymotivacin. Ver Bartram (2005) en la bibliografa y el esquema anexo.


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organizacionales (Bobillier, 2003; Seely & Duguid, 2000; Becker, Huselid & Ulrich, 2001). Acontinuacin describiremos los elementos especiales de estos cinco grupos de constructos.

Conocimiento Declarativo

Este elemento se refiere a los modelos mentales que las personas utilizan para procesarinformacin y tomar decisiones (Ver: Gopnik et al., 2004), incluyendo aqu desde las reglasaritmticas hasta los sistemas discursivos asociados a identidad y valores, pasando pormodelos como las 5 fuerzas de Porter o los criterios diagnsticos utilizados en pruebaspsicolgicas. Un ejemplo de modelo de procesamiento formalizado son los sistemas expertos,ampliamente utilizados en informtica.

Los modelos de procesamiento de informacin incluyen el anlisis de los contextos yfinalidades para los cuales son aplicados, lo cual los asocia a las normas culturales respecto aroles y sistemas organizacionales (Ver: Read, 1987).

Conocimiento Procedural & Habilidades

Las habilidades pueden ser identificadas a travs de los componentes de la capacidadintelectual. Si bien recientes artculos han replanteado la idea de que una Habilidad MentalGeneral (GMA) sera un componente central de las dems habilidades y que incluso estararelacionada a Conocimiento Declarativo (Schmidt & Hunter, 2004), las relaciones obtenidas enlo meta anlisis dejan espacio para el estudio y aplicacin de otras taxonomas (Kuncel,Hezlett & Ones). Considerando lo anterior es que es posible analizar las habilidades a travsde dos vas. La primera sera el modelo de evaluacin de la capacidad intelectual desarrolladopor Weschler (Tulsky et als., 2001), donde se discriminan elementos como memoria, amplitudde vocabulario, capacidad de abstraccin, sentido comn, capacidad de realizar operaciones

matemticas simples o capacidad de operar bajo tensin, entre otras. Es importante sealarque, analizadas de esta manera, las habilidades se pueden superponer con rasgos depersonalidad, tales como convergencia o resistencia a la ansiedad.

Una segunda posibilidad en la clasificacin de las habilidades es proporcionada por losmodelos de neurociencias. Por ejemplo, Estvez-Gonzlez et al. (2000) discrimina lassiguientes funciones a partir de un anlisis de diferentes publicaciones: Formacin deconceptos, flexibilidad, planificacin de tareas, previsin, monitoreo, codificacin de tiempo ylugar, resolucin de problemas, localizacin de recursos, formulacin de conceptos abstractos,autoconciencia y discurso social.

Un ltimo tema a considerar al analizar habilidades es la necesidad de discriminar losaprendizajes procedurales asociados a la idea de emocin, como las capacidades dereaccionar de una manera fisiolgica y cognitiva estandarizada diferencialmente ante una obrade arte o un insulto, de las llamadas habilidades sociales, concepto que alude a la capacidadde operar de acuerdo a los requerimientos de los roles o normativas sociales (Argyle, 1994) yque pueden ser analizadas de la misma forma que los procesos de trabajo. Esta diferencia esrelevante al evaluar la validez de conceptos como el de inteligencia emocional, cuyaoperacionalizacin y aplicacin tcnica son dudosamente vlidas (Fineman, 2004).


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Elecciones volitivas (Creencias y valores que determinan la motivacin)

La idea de eleccin volitiva nos refiere a las teoras sobre los constructos Motivacin ySatisfaccin y su relacin con Desempeo. En lo que toca a la relacin entre eleccin volitiva y

motivacin, la teora vigente ms influyente es sin duda la del Comportamiento Planificado.Este modelo, desarrollado por Icek Ajzen (1985) en respuesta a crticas a la teora de laAccin Razonada, la cual fue desarrollada por el mismo Ajzen en conjunto con Martn Fishbein(Ajzen y Fishbein, 1980; Ajzen y Fishbein, 2000) seala que las conductas son el resultado deprocesos de toma de decisiones influidos por las percepciones que las personas realizansobre las consecuencias de una accin, las expectativas de agentes relevantes y el controlcon que cuentan sobre la ejecucin de la conducta. Este modelo es utilizado en mltiplescampos (Ej. Albarracn et al. 2001; Bansal & Taylor, 2002), donde ha demostrado capacidadpredictiva en la determinacin de comportamientos y la identificacin de las variablesincidentes en la determinacin de la intencin conductual.

De acuerdo al modelo, la intencin de una persona respecto de ejecutar o no ejecutar unaconducta depende fundamentalmente de tres grupos de creencias: El primero es denominadoActitud hacia la Conducta y se refiere a las creencias asociadas a la probabilidad percibidapara cada una de las consecuencias relevantes de una conducta y la evaluacin subjetiva dedichas consecuencias, asociada a los valores de cada sujeto. El segundo factor es la NormaSubjetiva, que se refiere a las creencias normativas atribuidas a referentes de opinin y laintensidad de la motivacin a complacer a estos referentes, tambin asociado a los valores.Finalmente, el tercer factor es el Control Percibido sobre la ejecucin de la conducta, que serefiere a las creencias asociadas a la evaluacin de capacidades y dificultad en relacin a laejecucin de la conducta.

La nocin de que los valores y creencias se asocian a las prescripciones y tabes en elsistema social no es un novedad y ha sido estudiada intensamente (Ver: Berger & Luckmann,1972; Touraine, 1973). En estos momentos dos de los modelos ms utilizados para el anlisisde los valores son la distincin entre valores instrumentales y terminales de Rokeach y elmodelo de valores humanos bsicos de Shalom Schwartz (Schwartz et al. 1994, Schwartz &Bardi, 2001, Schwartz, 2001 y Mayton; Ball-Rokeach; & Loges 1994).


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Modelo de 10 valores de Schwartz

Ahora, en lo que toca a la relacin entre satisfaccin y desempeo encontramos que laevidencia no es concluyente y que si bien podran existir relaciones que deben ser estudiadas,en general los resultados no han demostrado una relacin contundente (Judge, Thorensen,

Bono & Patton, 2001).

En la figura de la pgina anterior se observan los 10 grandes grupos de valores que, segnSchwartz, seran comunes en las diferentes culturas. Estos valores se podran agrupar en dosejes que, al igual que en el modelo de valores complementarios Robert Quinn (En Lagos,1994), actan como criterios que se equilibran mutuamente. Estos criterios pueden seragrupados a los largo de dos continuos: El primero es el que se alinea en las dimensionespolares de Apertura al Cambio y Conservadurismo y el segundo es el que se alinea a lo largode las dimensiones polares de Autodesarrollo y Autotrascendencia.

Caractersticas personales

La idea de caractersticas personales integra, adems de la atribucin de rasgos, a elementostales como gnero, temperamento, clase social y atribuciones situacionales, comoextranjero(a) o enfermo(a) (Paunonen & Jackson, 2000). En lo que se refiere a la atribucinde rasgos o estilos personales, el modelo utilizado de manera ms extensiva es el llamado 5grandes, que incluye a las dimensiones de alta-baja adecuacin social; alta-baja extraversin;alta-baja convergencia; alta-baja resistencia a la tensin; y alta-baja apertura a la experiencia(Ejemplos: De Miguel, 1996, Hurtz & Donovan, 2000). Estas dimensiones describen estilos

Autodireccin

Estimulacin

Hedonismo

Logro

Poder

Seguridad

Universalismo

Benevolencia

ConformidadTradicin


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caractersticos o valores prioritarios en el enfrentamiento de dilemas o la expresin de laindividualidad.

Resea general de los 5 Grandes

Dimensin de personalidad Resea en el polo alto

Alta-baja adecuacin social oconformidad

La persona tiende a asimilarse a los grupos y actuar de acuerdo alas normas sociales. Baja tendencia a la agresividad y el conflicto.

Alta-baja extraversinLa persona disfruta del contacto con otros y es influido por suambiente psicolgico y social.

Alta-baja convergencia u orientacin aresultados

La persona puede concentrarse en resultados con independencia dela opinin o estados afectivos de otras personas que lo rodeen.

Alta-baja resistencia a la tensinLa persona es tranquila y puede conservar la calma incluso antesituaciones de alta tensin.

Alta-baja apertura a la experiencia oinnovacin.

El sujeto tiende a buscar ambientes nuevos y variedad e intensidaden la estimulacin.

El uso de la categora caractersticas personales en lugar del uso comn de personalidad sedeben a que la teora ha ido modificando la concepcin sobre la estabilidad y propiedad delsujeto respecto a las atribuciones de identidad (Ver: Fleeson, 2001, Vitkus, & Horowitz, 1987),de tal modo que hoy se entiende que en las expresin de los rasgos influyen fuertemente loselementos contextuales.

Informacin

Finalmente, el quinto determinante del desempeo sera el monto, confiabilidad y atingenciade la informacin con la que el sujeto cuente para tomar decisiones. La idea de informacin serefiere a las estructuras de datos requeridas por los modelos de procesamiento para escogercursos de accin y, en tanto determinante de una capacidad, puede ser considerada unelemento externo al sujeto.


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Relacin entre causas de dficit en una capacidad y ejemplos de acciones correctivas

Causas

Falta deconocimientos

(modelos deprocesamiento):

Falta de

informacin

Falta de desarrollo

en habilidades

Personalidadincongruente con

las exigencias deltrabajo

Valores o criterios

incongruentes conel trabajo

Tipos de Acciones Correctivas

Capacitacin

Educacin

Mentoring

Anlisis de

productos ycompetencia

Anlisis de

clientes Mejora del

sistema decontrol degestin y/o lasupervisin

Mentoring

Mejorar

reclutamientoy seleccin

Entrenamiento

Mejorar

reclutamientoy seleccin

Coaching

especial

Induccin

Mejorar

liderazgo Comunicacion

es de lacompaa,

Climaorganizacional

Estos cinco componentes actuaran de manera integrada, de tal modo que es necesaria la presenciade todos los elementos requeridos por una capacidad especfica para que esta se actualice. Estaidea se puede ilustrar al observar que si una persona no reconoce el valor de implementar unproceso no lo ejecutar a pesar de contar con las capacidades o, en el caso inverso, no es posible

ejecutar aquello para lo cual no se cuenta con los conocimientos, informacin, habilidades ocapacidades personales adecuadas. Esta idea es relevante en la medida que sirve de base paraconcluir que las capacidades se presentan de manera dicotmica, es decir, se es o no se es capaz.Y no como plantean algunos modelos, de manera gradual (Ejemplos: Alles, 2002; Gaete & Pino,2001; Gautier & Mardones, 2000; Spencer et als., 1994). Error que se origina al confundir lasdiferentes complejidades de diferentes procesos en una sola competencia. Por ejemplo, al utilizar lacategora conductual negociar como una competencia, puedo incluir procesos de negociacin dediferente complejidad o efectuados con relacin a diferentes contrapartes, lo que para todos losefectos implica confundir procesos distintos como si fueran el mismo.

Tambin se puede sealar que, adems de cumplir con los requisitos de validez y mutua exclusin,

estas categoras cuentan con la ventaja de que es posible ligarlas directamente a reas especficasdentro de la gestin de recursos humanos. En efecto, el conocimiento declarativo puede seradquirido por capacitacin o especializacin tcnico profesional; la informacin puede ser distribuidaa travs de diversos sistemas de control de gestin y comunicaciones, adems de ser evaluadacomo requisitos de experiencia en un cargo; las habilidades pueden ser desarrolladas a travs deentrenamiento o evaluadas en la seleccin de personal, lo mismo que las caractersticas depersonalidad; en quinto y ltimo lugar, lo valores son el objeto de los programas de induccin, la


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labor de liderazgo y las nuevas orientaciones de gestin de las comunicaciones y la imagencorporativa interna.

En resumen, al observar las definiciones ms utilizadas del constructo competencia individual esposible concluir que, pese a las variaciones semnticas o de nfasis en los diversos autores, una

competencia es bsicamente la capacidad para ejecutar una accin o proceso. Al mismo tiempo, esposible proponer que el anlisis de los determinantes de estas capacidades se realice en base acinco tipos mutuamente excluyentes y cientficamente validados de componentes, los quecorresponderan a conocimiento declarativo, habilidades, valores & creencias, caractersticas depersonalidad e informacin.

El uso de esta definicin permite relacionar directamente las competencias con el diseo deprocesos de trabajo, as como identificar los dominios tcnicos en los cuales implementar los planesde mejoramiento necesarios para cada uno de los elementos determinantes.

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Anexo 1: Tipos de competencias conductuales (Ambitos de desempeo) Identificados porBartram, 2005

Ttulo deldominio de

competenciaDefinicin

Relaciones quesera posible

hipotetizar conBig 5, motivacin

y habilidades

Liderar &Decidir

Toma el control y ejercita el liderazgo. Inicia acciones, entrega direcciny toma responsabilidad.

Necesidad delogro y poder,extroversin

Apoyar &Cooperar

Apoya a otros y muestra respecto y cuidado por los dems ensituaciones sociales. Prioriza el bienestar de las personas, trabajandoefectivamente con grupos e individuos (clientes y subalternos). Secomporta de manera consistente a sus valores, los cuales son claros ycoherentes con los de la organizacin.

Adecuacin a lasnormas sociales

Interactuar &Presentar

Se comunica efectivamente y estable relaciones. Es capaz de persuadire influenciar. Se relaciona de una manera segura y relajada.

Extroversin,habilidad

intelectual general

Analizar &Interpretar

Evidencia un pensamiento analtico sistemtico. Identifica los elementosesenciales de los problemas y aplica su propia experiencia de maneraefectiva.

Habilidad mentalgeneral, aperturaa la experiencia

Crear &Conceptualizar

Trabaja bien en situaciones que requieren apertura a nuevas ideas yexperiencias, busca oportunidades para aprender. Maneja situaciones yproblemas con innovacin y creatividad. Piensa de manera amplia yestratgica, apoyando procesos de cambio organizacional.

Habilidad mentalgeneral, aperturaa la experiencia

Organizar &

Implementar

Planifica de manera anticipada y trabaja en una manera sistemtica yorganizada. Sigue orientaciones y procedimientos. Se orienta a

satisfacer clientes y entrega productos o servicios con la calidadacordada.

Dureza emocional,

habilidad mentalgeneral

Adaptarse &Superar

Se adapta bien al cambio. Maneja la presin de manera adecuada ymaneja bien los inconvenientes.

Estabilidademocional

Desarrollarproyectos &

Logrardesempeos

Se orienta a resultados y logra sus objetivos individuales de trabajo.Trabaja mejor cuando sus acciones estn relacionadas a resultadas y elimpacto de su esfuerzo es evidente. Demuestra comprensin de losnegocios, comercio y finanzas. Busca oportunidades para su desarrollopersonal y avance en su carrera.

Necesidad delogro, baja

orientacin a laconformidad


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Anexo 2 : Ejemplo de mbitos de desempeo, niveles de evaluacin y determinantes

1. Liderar & Decidir (Supervisin)

Capacidad para influir en los valores y creencias de otros, afectando tanto su motivacin para el

cumplimiento de metas como el desarrollo de las competencias requeridas para lograrlas.Pregunta clave: Cmo el evaluado aporta al desarrollo de los dems?

Escala de Evaluacin

3

Sistemticamente establece conversaciones personales con sus colaboradores, en las cuales es capazde reconocer explcitamente sus puntos de vista y ayudarlos en la revisin de sus supuestos y planes.Junto a sus colaboradores desarrolla planes de desarrollo de competencias al menos orientados a dos

aos plazo.

2

Planifica, ensea y orienta el desarrollo de capacidades de sus colaboradores, con quienes mantienerelaciones respetuosas. Interviene para solucionar en los conflictos interpersonales que puedan existir

en su grupo de colaboradores. Reconoce pblicamente el aporte de colaboradores o pares yproporciona retroalimentacin de manera privada y aludiendo a conductas claramente identificables.

1Reacciona a los problemas en las relaciones y desempeo de sus colaboradores a medida que se

hacen evidentes, manteniendo una relacin formal.

0Sus relaciones con los miembros de su equipo son formales y slo enfrenta problemas de desempeocuando se hacen crticos. No proporciona retroalimentacin fuera de los sistemas formales de gestin

de recursos humanos.

Principales Determinantes Individuales

HabilidadesIntelectuales

Conocimientos InformacinCaractersticaspersonales yatribuciones

Valores &Creencias

3!Idnticas a las delnivel 2

!Idnticas a las delnivel 2

!Idnticas a lasdel nivel 2

!Reconocer

errores esadecuado!Debopreocuparme delos resultados delargo plazo

2

Idnticas alos del nivel 1

!Planificacin!Desarrollo decompetencias!Tcnicas bsicas decoaching!Tcnica de refuerzo

!Capacidades yobjetivos de suscolaboradores

!Percibido comoconfiable

!Es importantedesarrollar lascapacidades delos colaboradores!Es importanteplanificar

1

!Alto control

de laansiedad!Vocabularioamplio!Altaabstraccin

!Prcticas desupervisin!Tcnica de feedback

!Objetivos, polticas

y procedimientos dela empresa y suunidad!Comportamientode sus subalternos

!

Es importante nodejar pasaracciones fuera deestndar

0El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.


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2. Apoyar & cooperar

Mantener relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza y colaboracin.Pregunta clave: Cmo el evaluado contribuye con el trabajo en equipo?

Escala de Evaluacin

3Apoya a los dems antes de que se lo pidan, implementando sistemticamente actividades paraevaluar y mejorar las buenas relaciones con las personas con las que colabora al interior de la

empresa.

2Previene conflictos a travs de conversaciones sobre las causas de problemas y cmo solucionarlos

con sus clientes, proveedores y pares.

1Si bien trata a los dems de manera respetuosa, no realiza acciones para prevenir conflictos o mal

entendidos.

0No demuestra compromiso personal con los resultados o los afectos de los dems, sus relaciones

interpersonales manifiestan conflictos debidos a su trato.



Conocimientos InformacinCaractersticaspersonales y

atribuciones

Valores &Creencias

3

!Debo ayudar alos dems!Debo realizaractividades quemejoren el climalaboral

2

!Idnticas a lasdel nivel 1



!Idnticas a lasdel nivel 1 !

Los problemasse pueden evitaro minimizar atravs deconversacionesprevias

1

!Control de laansiedad!Vocabularionormal

!Normas sociales!Diferenciarprocesos deatribuciones

!Objetivos del grupoy las personas

!Nivelsocioculturaladecuado a lacultura de laempresa

!Debo tratar a losdems de manerarespetuosa



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3. Interactuar & Presentar

Es capaz de influenciar a clientes internos y externos y se relaciona de una manera que demuestraseguridad en si mismo.

Pregunta Clave: Cmo describira al evaluado en su rol de proveedor de servicios?

Escala de Evaluacin

3Su comprensin de las personas y el negocio de sus clientes internos y externos le permiten anticiparse a

las peticiones de sus clientes, diferenciando el servicio de la empresa del de sus competidores.

2Mantiene un sistema sistemtico de evaluacin de su servicio y se involucra personalmente en la

bsqueda de soluciones o recursos que le permitan mantener satisfechos e influenciar a sus clientes.

1Es capaz de presentar informacin y escuchar las necesidades que le plantean sus clientes. Busca

soluciones en funcin de los recursos a su disposicin.

0 Sirve a sus propios intereses o no demuestra consideracin por las necesidades de sus clientes.




Valores &Creencias

3!Idnticas a las del

nivel 2

!Tendencias en elmercado, su reade trabajo las

necesidades de susclientes

!La anticipacinalas necesites delos clientes es

factible y clavepara el banco

2

!

Clculomatemticobsico

!Tcnicas bsicaspara mejoramiento deprocesos

!Causas de error oproblemas

!

Idnticas a lasdel nivel 1

!Es importante ypuedo prevenirerrores

1

!Alto controlde laansiedad!Vocabularioamplio!Alta

abstraccin

!Manejo deprocedimientos de laempresa y su unidad!Tcnicas de reflejo yescucha activa

!Objetivos, polticasy procedimientos dela empresa y suunidad!Necesidades delcliente!Contactos quepueden apoyarlo en

la solucin deproblemas

!Estar validadopor el clientecomo confiable

!La satisfaccinde los clientes esbeneficiosa parael banco y param



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4. Analizar & Interpretar

Generar soluciones ptimas y oportunas.

Pregunta clave: Cmo describira la capacidad de anlisis de problemas del evaluado?

Escala de Evaluacin

3Implementa modelos de mejoramiento y anlisis que le permiten asegurarse de identificar las causas

originales de los problemas, integrando a otros en el proceso de anlisis.

2Comprende el impacto inmediato de sus acciones en clientes finales y otras unidades. Su anlisis de los

problemas abarca las causas evidentes y temporalmente cercanas.

1Toma decisiones en funcin de los intereses de su rea de responsabilidad, pero no considera los

impactos que sus decisiones tienen sobre otras unidades o los clientes finales.

0 El evaluado participa en decisiones colectivas pero no asume responsabilidad individual.



Conocimientos InformacinCaractersticaspersonales y

atribuciones

Valores &Creencias

3!Tcnicas bsicasde mejoramientocontinuo


!Ser percibidocomo confiabley capaz deconvocar al

trabajo enequipo

!Es necesarioimplementaraccionessistemticas pararecopilarinformacin ymejorar la toma

de decisiones.!Al trabajar enconjunto setoman mejoresdecisiones

2


!Idnticos al nivel 1

!Objetivos, polticas yprocedimientos de lasdems con las que serelaciona en el banco.!Necesidades eintereses de losclientes finales

!Debo considerarel impacto enotras unidades olos clientes alevaluar lasacciones

1

!Control de laansiedad!

Vocabularioamplio!Altaabstraccin!Clculomatemticobsico

!Anlisis causal!Objetivos, polticas yprocedimientos de suunidad.

!Es importantecumplir misobjetivos yresolverproblemas!Tengo unaresponsabilidadindividual con losobjetivos



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5. Crear & Conceptualizar

Genera anlisis con una perspectiva global y sistmica que permite la innovacin en las ideas.

Pregunta clave: Cmo describira la capacidad de pensamiento estratgico del evaluado?

Escala de Evaluacin

3Es capaz de producir estrategias de accin novedosas que responden a las necesidades especficas de

la empresa y sus clientes.

2En la medida que enfrenta problemas, busca y adapta soluciones o prcticas que han sido

implementadas en otras unidades o empresas.

1 En su trabajo aplica los modelos y polticas de la empresa.

0Es incapaz de reflexionar sobre sus acciones o modelos o escuchar sugerencias, por lo que aplica

reiteradamente esquemas de accin que contribuyen a generar conflicto, ineficacia o prdida de recursos.


Habilidades

IntelectualesConocimientos Informacin

Caractersticas

personales y

atribuciones

Valores &

Creencias

3

!Conocimiento delos clientes,procesos,colaboradores yotras fuentes deinformacin para

buscar soluciones

!Es necesariogenerarsoluciones nicasy de alta calidad

2


!Modelos de tcnicasde benchmarkinginterno o mejoresprcticas

!Fuentes deinformacin y apoyo

!Es posibleobtenersoluciones quemejoren losresultados de miunidad

1

!Alto controlde laansiedad!Vocabularioamplio!Alta

abstraccin

!Modelos de anlisispropios de su rea detrabajo

!Objetivos, polticasy procedimientos dela empresa y suunidad

!Es importantesolucionar losproblemas



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6. Organizar & Implementar

Establecer planes de accin, garantizando el logro de los objetivos bajo su responsabilidad.

Pregunta clave: Cmo describira la capacidad de cumplimiento de compromisos del evaluado?

Escala de Evaluacin

3Planifica en horizontes al menos mensuales, incluyendo la identificacin de las acciones que permitirn

enfrentar fallas en coordinacin u otros problemas. Solicita informacin a sus clientes, proveedores ysuperiores.

2Planifica orientado al corto plazo (una semana), por lo que, en caso de enfrentar una contingencia, cumple

con sus compromisos a travs de aumentar su propia carga de trabajo o asignar la tarea a uno de suscolaboradores.

1Avisa en las ocasiones en que no va a poder cumplir un compromiso, pero no planifica de manera

autnoma.

0Ha faltado a sus compromisos sin avisar previamente de ello a superiores o clientes. No cuenta con la

capacidad de controlar los procesos a su cargo.


Habilidades

IntelectualesConocimientos Informacin

Caractersticas

personales yatribuciones

Valores &

Creencias

3!Idnticos al nivel 2 !Idntica a las del

nivel 2

!Ser percibidocomo confiabley capaz deconvocar al

trabajo enequipo

!La planificacines una accinprioritaria y a laque hay quededicar tiempo!

La planificacinimplica labsqueda deconsensos

2


!Modelos deplanificacinoperativa y porescenarios!Gantt y Pert/CPM!Anlisis deprocesos

!Objetivos, polticas yprocedimientos de lasdems con las que serelaciona en el banco.!Necesidades eintereses de susclientes y jefaturas!Capacidades y cargade trabajo de suscolaboradores

!Debo planificar ycumplir objetivos

1

!

Control de laansiedad!Vocabulario!Abstraccin!Clculomatemticobsico

!Anlisis causal!Objetivos, polticas yprocedimientos de suunidad.

!Es necesarioprevenir a losdems anteimprevistos



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7. Adaptarse & Superar (Liderazgo)

Actuar y expresarse en concordancia con su / la visin tica, aportando el sentido que permitesuperar las dificultades que se presentan en el trabajo propio y de los dems.

Pregunta clave: Cmo describira el nivel de compromiso personal del evaluado hacia el banco y susresponsabilidades?

Escala de Evaluacin

3Influye en los dems a travs del uso de argumentos ticos y tcnicos que le dan sentido a los sacrificiospersonales en funcin de los objetivos y valores de BancoEstado, a travs de esto contribuye a que los

dems puedan sobreponerse a las dificultades.

2Su conducta se adapta a los estndares profesionales y ticos de BancoEstado. Es capaz de explicar sus

orientaciones y metas y asumir sus responsabilidades.

1No manifiesta opiniones personales en relacin a sus responsabilidades e influye en los dems a travsdel uso de su poder formal. Sus intereses manifiestos se atienen al cumplimiento de las metas y tareas

formales.

0Manifiesta opiniones crticas en relacin a los valores deseados o sus expectativas de logro, manteniendo

relaciones que pueden caracterizarse como laissez-faire o displicencia.




Valores &Creencias

3! Tcnicas de

liderazgotransformacional

!Creo en el rolsocial y polticode BancoEstado!Creo en laestrategia de laempresa y en lanecesidad devincularla altrabajo diario

2

!Valores y polticasestablecidas en elbanco

!Validado comoun interlocutorconfiable atravs de suhistoriapersonal !Es necesario ser

congruente.!Creo en losvalorares yobjetivos de laempresa.

1!Objetivos y tareaspersonales

!

Nivelsocioculturaladecuado a lacultura de laempresa!Adecuacinsocial



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8. Desarrollar proyectos & Lograr desempeos

Buscar el mximo logro personal y colectivo posible, implementando acciones sistemticas paraasegurar la sustentabilidad de sus acciones.

Cmo describira la orientacin al logro del evaluado?

Escala de evaluacin

3Persiste en sus planes pese a imprevistos, ya que establece objetivos contrastables y asume la existencia

de importantes contratiempos y dificultades como una parte natural del proceso de implementacin decualquier idea.

2Manifiesta confianza en sus propias capacidades para enfrentar los problemas previsibles y cree que es

conveniente persistir hasta alcanzar los resultados deseados, persiste mientras se mantiene en escenariosconocidos o previstos.

1Implementa los planes y procedimientos que se le indican. Esta abierto a escuchar sugerencias o a

reconocer errores. Sin embargo, no realiza acciones de manera autnoma.

0El evaluado no manifiesta motivacin para mejorar sus procesos o privilegia otras motivaciones propias o

de los dems. Frente a crticas o sugerencias manifiesta que todo lo que hace est bien realizado o que noes posible hacer ms.




Valores &Creencias

3

!Yo cuento con la

capacidad parasuperar obstculosimprevistos.!Los problemas sonparte del procesonormal de cualquiertrabajo

2

! Idnticas alos del nivel 1

! Idnticos a losdel nivel 1

!Debo persistir y a lalarga obtendrresultados

1

!Control de laansiedad!Abstraccin

!Anlisis causal! Estar sano y sin

perturbacionesafectivas

!Es necesarioobedecerinstrucciones


Documents

Apunte Competencias Conductuales y Determinantes