Apuntes Unidad 2

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA II Estudio del trabajo I

ESTUDIO DEL TRABAJO I

Jesús Elías González Nájera, M.C. Agosto 2015 Página 1

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PROGRAMA

II Análisis de operaciones

2.1. Concepto, enfoque y método del análisis de operaciones 2.2. Finalidad de la operación 2.3. Diseño de la pieza 2.4. Tolerancias y tolerancias geométricas 2.5. Materiales 2.6. Proceso de manufactura 2.7. Preparación herramental 2.8. Condiciones de trabajo 2.9. Manejo de materiales 2.10. Distribución de equipo

REGLAS DE CLASE.

1. Al llegar los alumnos al salón deberán acomodar las butacas en filas y en su caso recoger los papeles tirados.

2. Deberán llegar a tiempo a clase, ya que después de iniciada la clase no podrán entrar al salón.

3. No se permite entrar con cachucha, sombrero u otros atuendos en la cabeza al salón de clase.

4. No se permite entrar con comida, ni comer en la clase.

5. No se permite salir de clase después de iniciada, excepto alguna urgencia.

6. Deberá apagar su celular al entrar a clase, no se permite contestar ni enviar mensajes.

7. Todo el alumnado deberá estar al frente, no se permite alumnos al final de las filas.

8. La clase tendrá exposición en el pizarrón y el alumno deberá realizar investigación para complementar sus apuntes ampliando el tema expuesto.

9. Al termino de las clases, el alumno entregara un trabajo de investigación final, el cual tiene valor para la última unidad, por lo que la no entrega en tiempo y forma de la investigación será factor para repetir curso ya que este no tiene derecho a regularización, por lo tanto, la falta de presentación de este trabajo, será motivo suficiente para reprobar la materia.

10. La calificación de cada unidad se obtendrá de acuerdo a lo siguiente:

La puntualidad y asistencia tendrá un valor de 20 puntos, de tal manera que quien acumule dos o más faltas en la unidad eliminara automáticamente esta puntuación.


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Al final de cada unidad, se fijara una fecha para la entrega de la investigación de los temas de la unidad, la cual tendrán un valor de 50 puntos; esta consiste en ampliar todos los puntos tratados, incluir ilustraciones, graficas, etc. y ejemplos prácticos en cada punto desarrollado.

Al final de cada unidad se fijara una fecha para la entrega de una aplicación práctica que abarque lo más representativo de la unidad el cual tendrá un valor de 30 puntos.

Las tareas para entregar, no acumulan puntos para la unidad, pero si reducen al no entregarse a razón de 10 puntos menos por cada tarea no entregada.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA:

1. Niebel Benjamin W., Freivalds Andris, Ingeniería Industrial; Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, Ed. Mc Graw Hill, Duodecima Edición, 2009.

2. Barnes M. Ralph, Estudio de Tiempos y Movimientos, Ed. Alfa Omega.

3. Salvendy Gabriel, Biblioteca del Ingeniero Industrial, Ed. Ciencia y Técnica s.a. editado en México.

4. Muther Richard, Distribución de Planta: ordenación racional de los elementos de producción industrial, Ed. hispano europea s.a.,1981.

5. Trujillo, del Rio Juan José, Elementos de ingeniería industrial, Ed. Reverte1990.

6. Hodson William K., Maynard; Manual del ingeniero industrial, Ed. Mc Graw Hill, Primera Edición, 2005.

7. Konz Stephan, Diseño de Sistemas de Trabajo, Ed. Limusa, México, 2006.

8. Oficina internacional del trabajo (OIT), Introducción al Estudio del Trabajo, Ginebra Suiza, Ed. Limusa, Cuarta edición revisada, 1996.

9. García Criollo, Estudio del Trabajo, Ed. Mc Graw-Hill, Segunda Edición, 2005.


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II ANÁLISIS DE OPERACIONES.

2.1. CONCEPTO, ENFOQUE Y MÉTODO DEL ANÁLISIS DE OPERACIONES.

Concepto:

Es un análisis que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operación, con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la plantación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

Los conceptos "son las unidades más y mucho mas básicas de toda las formas de conocimiento de la hu-

manidad"1construcciones o auto proyecciones mentales, por medio de las cuales comprendemos las ex-

periencias que emergen de la interacción con nuestro entorno. Estas construcciones surgen por medio de

la integración en clases o categorías, que agrupan nuestros nuevos conocimientos y nuestras nuevas ex-

periencias con los conocimientos y experiencias almacenados en la memoria.2

Es una definición de algún objeto o cosa.

Medición de la Productividad.

La productividad es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo, por lo tanto se puede tomar como la relación entre lo producido y los medios empleados para lograrlo.

Productividad = Cantidad B/S producidos Cantidad recursos utilizados

Es más importante mejorar la productividad que la producción.


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Hay interés en medir la productividad ante todo porque se re-

quiere de un indicador relativo de la efectividad con la que la orga-nización ha venido consumiendo los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados.

En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cómo lo están haciendo, en comparación con el desempeño de periodos anteriores. Surgiendo preguntas como:

¿Se está avanzando o se está retrocediendo? ¿Cuál es la magnitud de ese avance o de ese retro-

ceso? ¿Son eficaces los programas?

Aunque por sí mismos los índices de productividad por lo gene-

ral no muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la

Aunque por sí mismos los índices de productividad por lo gene-ral no muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fácilmente comprensible, sirven a la dirección para descubrir los problemas y su magnitud.

Productividad.


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La productividad se define como la relación entre la producción total y los insumos to-tales; esto es, la relación entre los resultados logrados y los recursos consumi-dos; o la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la orga-nización y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.

Una medida esencial muy conocida de la productividad es laproducción o rendimiento por hora.

La palabra productividad es muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que está detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.

La productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de co-mercialización; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

A principios del siglo XX el término productividad adquirió un significado más preciso, se definió: como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.

En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición más formal de la productividad.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción".

De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc.


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En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se fabricaron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

a) Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante. b) Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Ejemplo:

Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.

DATOS:

Producción = 10,000 calculadoras.

Recursos empleados:

Trabajadores = 50.Horas de trabajo= 8.Días = 25.

Productividad = 1 calculadora por hombre – hora.

Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabaja-dores más en consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la produc-tividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en


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los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la productividad.

Con frecuencia se confunden entre si los términos Productividad, Eficacia y Eficiencia.

Eficacia.

Alcanzar los objetivos, sin poner atención a los recursos que se utilizan.el latín efficacĭa, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una acción. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia (del latín efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo).

Por ejemplo: una persona desea romper un disco compacto que contiene información confidencial. Para esto, puede rayar la superficie del disco con una llave (una medida que será eficaz y eficiente) o dispararle con una ametralladora (una decisión eficaz, ya que logrará destruir el disco, pero poco eficiente, ya que utiliza recursos desproporcionados).

Eficacia = Resultados / Objetivos En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la Eficacia, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

Eficiencia.

a noción de eficiencia tiene su origen en el término latino efficientia y refiere a la habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto también suele ser equiparado con el de fortaleza o el de acción.

Por ejemplo: “Demuestra tu eficiencia para hacer este trabajo y te quedarás en la empresa”, “La efi-ciencia de este motor no puede ser discutida”, “Sin eficiencia, la existencia de esta oficina no tiene sentido”.


http://definicion.de/eficiencia/

http://definicion.de/accion

http://definicion.de/efecto/

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La eficiencia, por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera racional para lle-gar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo uso posible de los recursos, lo que supone una optimización

Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscó simplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administración científica y desarrollo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento reorganizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiency son los siguientes:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;2. Establecer el predominio del sentido común;3. Mantener orientación y supervisión competentes;4. Mantener disciplina;5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;7. Fijar una remuneración proporcional al trabajo;8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;11. Establecer instrucciones precisas;12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Harrington Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en la década de los años 60.

Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Para el “eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse”. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la producción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será la productividad.


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Eficiencia es alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos indispensables.

Eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr, mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Eficiencia = 120/180 = 0.6667 = 66.67 %

La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad está relacionada con el desempe-ño y la eficiencia con la utilización de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Factores que Afectan a la Productividad.

Factores externos

Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos facto-res pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas.

Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguros no se consideran contraproducentes. Cual-quier intento de reglamentar �reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

La calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

De producto.

Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.

No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación desarrollo está enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente más que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable


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que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

Proceso.

Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clien-tes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

Fuerza de trabajo

La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, está asociado a un gran número de sus factores: se-lección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.

�Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad?

Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de sala-rios.

De capacidad e inventarios.

La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.

Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; dema-siado inventario producir costos más elevados de capital y menor productividad.

La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Medición de la Productividad.

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles di-ferentes:


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1. Medición de la productividad a nivel internacional: los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales, conviniendo en la comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra.

Problemas de la medición de la Productividad a nivel Internacional:

A) La explicación de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecua-da ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polí -ticos, religiosos y condiciones económicas.B) Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados.


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2. Medición de la productividad a nivel nacional: es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.


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Productividad = P.I.B. / (M.O. + Capital)

La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decre-mento en la razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempos anuales o tri -mestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economía nacional. Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad, tales como:

a) A nivel nacional un incremento en la productividad crea más ingreso per cápita.b) La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación. (Si el crecimiento de

la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incre-mentos salariales son inflacionarios y únicamente 2% son reales.

c) Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la produc-tividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.

d) La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación avanza utilizando me-nos para producir más.

3. Medición de la productividad a nivel empresa: "los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la pro-ductividad en la función de operaciones; algunas de las áreas más importantes para mejorar la producti-vidad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productivi-dad debe considerarse como un asunto de toda la organización.


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Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las empresas es que tienen su pro-pia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

a) Ayuda a incrementar las utilidades.b) La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en

relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un

crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía eléctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

4. Medición de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial:


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Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria:

a. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.b. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerárquica.c. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la

medida de lo posible.d. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.

Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productivi-dad.

Problemas de mejoramiento de la productividad:

Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organi -zación.

Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser rea-listas.

Desarrollar planes para alcanzar metas. Poner en marcha el plan. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación periódi-

ca del progreso del alcance de los objetivos. Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de

la productividad consisten principalmente en la recopilación de la informa-ción y el aumento de la eficacia del trabajo.

Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:

§ El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico.

§ El método humano: métodos relacionados con el comportamiento. Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico. § Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas

el estudio de los métodos y la medición del trabajo- que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen en la efi-ciencia. Normalmente se emplea con la intención de aumentar la produc-ción de una cantidad dada de recursos con una pequeña o no ampliada in-versión de capital.

§ Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes

realmente ejecutan una tarea son con frecuencia los que están en mejor si-tuación de mejorarla. A menudo es preferible capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles incentivos para que introduzcan mejoras. La simplificación del trabajo consiste en tres elementos: los principios, la modalidad y el plan de acción.


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§ Análisis de pareto: A este análisis se le llama Pareto por un econo-mista italiano que señaló el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenían del 20% del esfuerzo. El princi-pio se utiliza en muchos sectores de la producción y la administración: la comercialización, el control de la calidad, el análisis de las existencias, las compras, el análisis de las ventas, los procesos de producción del desperdi-cio, etc.

§ Método justo a tiempo (jit): Es la producción (o entrega) de los

elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo de del método JIT es reducir los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de la organi-zación. Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone así al descubierto problemas de funcionamiento.

Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de

la producción para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto de-terminado en relación con sus costos, teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden medirse directamente en unidades monetarias. Puede emplearse también para hallar un medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de obtener el mayor valor posible a partir de un gasto dado.

§ La presupuestación de base cero (pbc): Es un procedimiento de

actuación, planificación y presupuestación que impone a todos los gerentes la obligación de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a partir de base cero.

Existe un programa para el análisis de indicadores de productividad llamado Promes el cual es una he-rramienta para la construcción y análisis de modelos de indicadores, mediante expresiones matemáti-cas, tablas y gráficos. Está basado en los fundamentos teóricos expuestos en el documento denominado "Medición de la Productividad de Valor Agregado", desarrollado en el marco del Programa Nacional de Homologación y Apoyo a la Medición de la Productividad.

Enfoques:


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Existen diez enfoques primarios para el análisis de las operaciones, los cuales se verán a detalle en los temas posteriores, a fin de comprender la relación directa de cada uno de ellos para las operaciones en los procesos industriales.

Enfoque es una palabra que se emplea en el idioma español para hacer referencia a la acción y la consecuencia de enfocar. Este verbo, a su vez, posee cuatro definiciones de acuerdo a la información proporcionada por la Real Academia Española (RAE): lograr que la imagen de un objeto que se produce en el foco de una lente sea captada con claridad sobre un plano u objeto específico; conseguir en el visor de una cámara fotográfica que la imagen que se busca capturar quede en el centro del plano; realizar la proyección de un haz de luz o de un número específico de partículas sobre un punto en particular; y conducir la atención hacia un tema, cuestión o problema desde unos supuestos desarrollados con anticipación a fin de resolverlo de modo acertado.

Método:Método es una palabra que proviene del término griego methodos (“camino” o “vía”) y que se refiere al medio utilizado para llegar a un fin. Su significado original señala el camino que conduce a un lugar.

El método de análisis de operación recomendado es tomar cada paso del método actual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntos claves. Con un enfoque claro y específico en las mejoras, se sigue


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este mismo procedimiento en las subsecuentes operaciones, inspecciones, movimientos, almacenamiento etc.

El análisis de la operación se logra por medio de la formulación de preguntas acerca de todos los aspectos ocupacionales de una cierta estación de trabajo, de otras estaciones dependientes de esta y del diseño del producto, se podrá proyectar un centro de trabajo más eficiente, Las preguntas preliminares son respecto al propósito, lugar, sucesión, persona y los medios utilizados en la operación o proceso.

Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y preferible remplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona y/o los medios.

Las preguntas de propósito son:

¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse?

Las preguntas de lugar son:

¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse?

Las preguntas de sucesión de operaciones son:

¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse?

Las preguntas acerca de la persona son:

¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?

Con respecto a los medios se tiene:

¿Cómo se hace?


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¿Por qué se hace de ese modo? ¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?

El análisis de valía, es un ataque sistemático a los costos de los componentes para aumentar los beneficios de las empresas y es otro procedimiento para el análisis de las operaciones.Éste es un nuevo instrumento de administración, que puede significar un ataque sistemático a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. Le están constando los elementos componentes de sus productos más de lo que debería costarle?. Tal vez un análisis de valía pueda serle de provecho.

En análisis de valía, o evaluación técnica, es un acercamiento sistemático a la reducción de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabricación son examinados para determinar su va-lor para el producto. La expresión valía (value) en el presente caso se define como el costo más bajo para la función o componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.

La diferencia principal entre el análisis de valía y la reducción en los costos corrientes, es que en el pri-mero se hace énfasis en la función. Cuando las funciones de un componente son claramente entendidas, la puerta está abierta para lograr economías mediante el descubrimiento de otros métodos de ejecutar las mismas funciones.

Al tomar en consideración los diversos métodos nunca debe sacrificarse en el funcionamiento la cali-dad y la seguridad del trabajador. El objeto principal del análisis de valía es conseguir un rendimiento de igual o mejor calidad a menor costo. Muchas veces el economizar en los componentes significa sim-plemente menoscabar la calidad del producto y éste no es el objetivo de un análisis de valía eficaz.

Una compañia no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el análisis de valía. La misma acti -tud indagadora y de determinación para hallar un medio mejor o más barato, puede resultar provechoso tanto para la pequeña empresa como para los colosos industriales.

Para el pequeño industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acercamiento es asignar a un ingenie-ro la responsabilidad de estudiar los productos nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la máxima valía de cada componente.


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Al hacer un análisis de valía es importante plantearse las siguientes 10 preguntas acerca de cada componente y función:

1. ¿Aporta algún valor su uso?2. ¿amerita su utilidad del consto?3. ¿Son necesarias todas las características que comprende?4. ¿Existe algo mejor para el uso proyectado?5. ¿puede fabricarse una pieza utilizable por algún método menos costoso?6. ¿Existe algún producto normal que sea adecuado?7. ¿Se emplea en la fabricación el herramental correcto considerando las cantidades usadas?8. ¿se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el cálculo del costo de cada

componente?9. ¿podría otro proveedor suministrarlo a un costo menor?10. ¿Lo está comprando alguien a un costo menor?

La ingeniería del valor o análisis del valor es una disciplina altamente conocida y utilizada principalmente por las compañías que desarrollan productos en los cuales los materiales y el proceso de fabricación son los elementos que más contribuyen al costo total del producto, ya que con esta disciplina se mejora el valor del producto.

El valor se considera como la relación de la suma de aspectos positivos y negativos de un objeto:

Valor= Suma(+) / Suma(-)Valor= Función / Costo


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El análisis del valor sigue el modelo general del método científico, utilizando la técnica de resolución de problemas junto con las características de la dinámica de grupos cuya secuencia se muestra a continuación:

Fase de información. ¿Qué es esto? Fase de análisis. ¿Para qué sirve? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto deberá costar? Fase de creación. ¿Qué lo haría mejor? Mediante la innovación, la optimización y la

simplificación. Fase de evaluación. Optimización y mejora. Selección del método de fabricación.

Comparación de las opciones del análisis del valor. Fase de verificación. ¿Quién compra esto? ¿Cuánto costara? ¿Cuáles son los riesgos? Fase de recomendaciones. Resumir el plan de actuación propuesto. Preparar el plan de puesta

en marcha. Fase de ejecución. Factores que condicionan la ejecución. Exigencias de la aceptación de los

clientes. Mecanismos de la ejecución.

Los diez enfoques primarios para el análisis de las operaciones son:

1. Finalidad de la operación.2. Diseño de la pieza.3. Tolerancias.4. Materiales.5. Procesos de manufactura.6. Preparación y herramienta.7. Condiciones de trabajo.8. Manejo de materiales.9. Distribución de equipo.10. Principios de la economía de los movimientos.

1. Finalidad de la operación. Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla.

Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el mo-mento de iniciar el trabajo, estas pueden originarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra que la sigue.

— —2. Diseño de la pieza. —Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importan-

cia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio. —Algunas indicaciones para diseños de costo menor: —Reducir el número de partes, simplificando el diseño. —Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricación uniendo mejor

las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble. —Utilizar mejor material.


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—Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones en vez de series de límites estrechos.

—3. Tolerancias y especificaciones —Es común que este punto se considere al revisar el diseño. Sin embargo, generalmente esto no es

adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias especificaciones independientemente de los otros enfoques en al análisis de la operación.

—Actualmente la "representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias" es un lenguaje grafo técnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos gu-bernamentales, como un medio para especificar la configuración geométrica o forma de una pieza en un dibujo en ingeniería, Esta técnica también proporciona información acerca de cómo debe ins-peccionarse dicha parte a fin de asegurar el propósito del diseño.

—Por consiguiente, las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11 características geométricas básicas: rectitud, planicie, perpendicularidad,a ngularidad, redondez, cillindricidad, per-fil, paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y posición real.

—Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de medidas correcti-vas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad.

—4. Material —Se deben tener en mente seis consideracioens relativas a los materiales directos e indirectos utili-

zados en un proceso: —Buscar un material menos costoso —Encontrar materiales más fáciles de procesar —emplear materiales en forma más económica —Utilizar materiales de desecho —Usar más económicamente los suministros y herramientas —Estandarizar los materiales —Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.

—5. Procesos de manufactura —Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cua-

tro aspectos: —al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones. —Mecanización de las operaciones manuales. —Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas. —Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones.

—6. Preparación yheramental. —El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es el

económico. la cantidad de herramental más ventajosa depende de: —La cantidad de piezas a producir —La posibilidad de repetición del pedido


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—La mano de obra que se requiere —Las condiciones de entrega —El capital necesario. — —7. Condiciones de trabajo —Esta comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan

en producción a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones de trabajo.

—Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo: —Mejoramiento del alumbrado —Control de la temperatura —Ventilación adecuada —Control del ruido —Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales. —Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas —Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de movimiento —Dotación del equipo necesario de protección personal —Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

—8. Manejo de materiales —Las consideraciones a tomar en cuenta aquí son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el

manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada opera-ción del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz ma-nejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la lle-gada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de mate-riales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningún daño en la cantidad correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.

— — —9. Distribución del equipo en planta —El objetivo principal de la distribución efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema

de producción que permita la fabricación del número de productos deseado, con la calidad también deseada y al menor costo posible. Básicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en lí-nea recta o por producto y el funcional o por proceso.

—Sin importar el tipo de distribución, se deben en cuenta las siguientes consideraciones: —Producción en serie: el material que se acumule al lado de una estación de trabajo, debe estar en

condiciones de entrar a la siguiente operación. —Producción diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del

operario. —El operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las seccio-

nes que requieren control.


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—Diseño de la estación, el operario debe poder cambiar de posición regularmente. —Operaciones en máquinas múltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario. —Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se ami-

noren la búsqueda y el doble manejo. —Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas de producción. —En las oficinas, se debe tener una separación entre empleados de al menos 1.5 m.

—10 . Principios de la económiade movimientos —Sí, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendra una oprtunidad de

mejoramiento. —¿Ambas manos trabajan simultáneamente y en direcciones simétricas u opuestas?¿Cada mano

efectúa los menos movimientos posibles?¿Está organizado el sitio de trabajo para evitar las distan-cias a alcanzar excesivas?¿Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?

2.2. FINALIDAD DE LA OPERACIÓN

Éste quizá represente el punto más importante de los nueve que conforman el análisis de operaciones.

La mejor manera de simplificar una operación es vislumbrar alguna forma de obtener los mismos o mejores resultados sin que ella implique costos adicionales. Una regla de gran importancia del analista es tratar de eliminar o combinar una operación antes de tratar de mejorarla. De acuerdo con nuestra experiencia, alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si se invierte suficiente tiempo en el estudio del diseño y del proceso. Ello también implica la eliminación de los desperdicios (muda) asociados con procesamientos inapropiados.

En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea o el proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por completo. La eliminación de una actividad ahorra dinero en la instalación de un método mejorado y no hay interrupción o retraso debido a que no se debe desarrollar, probar o instalar ningún método mejorado. Los operadores no necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo método y se minimiza la resistencia al cambio cuando se elimina una actividad o tarea innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes de que se desarrolle un formato para la transferencia de información, los analistas deben preguntarse si en realidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados por computadora pueden reducir la generación de formatos y el trabajo administrativo.


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Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efectúa en la actualidad en muchas empresas. En muchos casos, el trabajo o el proceso no se deben simplificar o mejorar, si no que se debe eliminar por completo.

Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Una vez establecidos los procedimientos de rutina es difícil efectuar cambio, aun si éste permitiera eliminar una parte del trabajo y hacer más fáciles las labores.

Por otra parte es posible dar lugar también a una operación innecesaria por haber pensado que daría mayor atractivo de venta al producto.La mejor manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es tratar de eliminar o combinar una operación antes de intentar mejorarla.

Al eliminar una operación se ahorra el costo de la instalación de un método mejorado y no hay interrupciones o retraso, pues no se desarrolla, prueba e instala tal método mejorado. Antes de desarrollar una forma de transferencia de información, el analista debe preguntarse ¿en realidad se necesita la forma?.

Al eliminar operaciones el analista se debe hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Se justifica una operación adicional por los ahorros que produciría en una operación subsecuente?2. ¿La herramienta o equipo de un proveedor externo permitiría ejecutar la operación más económica-

mente?

2.3. DISEÑO DE LA PIEZA Con frecuencia, los ingenieros de métodos se inclinan a pensar que una vez que ha sido aceptado un di-seño, su único recurso es planear su fabricación de la manera más económica posible. Mientras que la introducción de un ligero cambio en el diseño puede ser difícil, un buen analista de métodos debe revi-sar cada diseño con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseños pueden modificarse y si dicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que implica realizar la tarea es considerable, se debe proseguir con el cambio.Para mejorar el diseño, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin de reducir el costo de los diseños de cada componente y subensamble:

1. Reducir el número de partes mediante la simplificación del diseño.

2. Reducir el número de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de manufacturaMediante la unión más eficiente de las partes y la simplificación del maquinado y del ensamblado.

3. Utilizar materiales de mejor calidad.


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4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisión, en lugar deconfiar en una serie de límites muy estrictos.

5. Realizar los diseños para mejorar la fabricación y el ensamblado.

Observe que las primeras dos ayudarán a reducir los desperdicios resultado de procesamientos inade-cuados, del transporte innecesario y del exceso de inventario

El contenido de un proyecto.

Los pasos que se siguen para la elaboración de un proyecto para el diseño de una pieza en su etapa de factibilidad son los siguientes:

Introducción: se debe explicar el motivo por el cual se hace el estudio, propósitos fundamentales, justificación del proyecto y las repercusiones que tendrá para satisfacción de necesidades o mejorar la calidad de vida. También deben mencionarse todos los aspectos que incluye el estudio de factibilidad, como el estudio de mercado, técnico y económico.


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En la introducción normalmente se describe el alcance del documento, y se da una breve explicación o resumen del mismo. También puede explicar algunos antecedentes que son importantes para el posterior desarrollo del tema central.

Resumen del Proyecto: se presenta un resumen que servirá para tener un criterio general del contenido del proyecto y servirá de base a los inversionistas, bancos y otras personas interesadas en el proyecto, para buscar más detalle del aspecto que más interesa y así tomar una decisión del mismo. Se debe mencionar en esta parte lo más importante del proyecto una vez realizado a nivel de estudio, con una redacción sencilla y fácil de comprender.

El resumen en términos generales debe contener:

Servicios o bienes a elaborar Costo por medida cuadrada Materiales y materia prima a usar Origen de las materias primas Producción anual pronosticada. Localización del proyecto. Recurso humano necesario. Valor Actual Neto (VAN). Tasa Interna de Retorno (TIR). Relación Beneficio Costo (B/C). Tiempo de recuperación de la inversión. Evaluación del impacto ambiental.

Entonces debe tomarse en cuenta cada proyecto, dependiendo el tipo de producto o servicio debe ajustarse el resumen.

Objetivo y Justificación: se deben especificar los propósitos por los cuales se llevará a cabo el proyecto. Algunos autores recomiendan establecer un objetivo general y varios objetivos específicos. Debe justificarse el estudio o tema a desarrollar haciendo alusión a la situación actual, y a las mejoras y beneficios que se tendrán con la implementación del mismo.


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Estudio de mercado:

El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El principal objetivo del estudio de mercado es obtener información que nos ayude para enfrentar las condiciones del mercado, tomar decisiones y anticipar la evolución del mismo.

Propósito:

El latín propositum, el propósito es la intención o el ánimo de hacer o dejar de hacer algo. En el habla cotidiana, se suele utilizar en la expresión a propósito como sinónimo del término adrede, para señalar una acción deliberada, generalmente perjudicial o molesta para un tercero.

Establecer si ocurre o no un déficit a satisfacer mediante la producción, con las características que la demanda exige que deba tener el bien y/o servicio.

El estudio de Mercado depende de la naturaleza del producto, es decir, que la profundidad del estudio varía de acuerdo al producto o servicio que se esté analizando en el mercado. Por ejemplo un proyecto de producción y comercialización de apartamentos, es diferente a un programa de mantenimiento de carreteras en un programa de beneficio social por parte del Gobierno.

Mediante el estudio de mercados se determina las preferencias, gustos, tamaño de la población, generando posteriormente aspectos que inciden en todas las fases siguientes, ya sea en la ingeniería o en el aspecto económico.

En el desarrollo del estudio de mercado, es necesario considerar algunas variables sociales que inciden en la demanda de un producto o servicio tales como:


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Población: definir el universo, tasa de crecimiento anual, estructura en base a: edad, sexo, población económicamente activa, tamaño promedio por familia, toda la información a obtener depende de la naturaleza del proyecto. Si el proyecto es de introducción de artículos femeninos entre determinada edad tendría otro tipo de demanda.

El concepto de población proviene del término latino populatĭo. En su uso más habitual, la palabra hace referencia al grupo formado por las personas que viven en un determinado lugar o incluso en el planeta en general. También permite referirse a los espacios y edificaciones de una localidad u otra división política, y a la acción y las consecuencias de poblar.

Ingreso Per cápita: estas variables deben ser analizadas en un estudio de mercado, ya que su omisión podría echar a perder un proyecto en algunos casos. En un programa de Gobierno podría estimarse la población beneficiaria aquella cuyos ingresos promedios oscilan por mil dólares al mes o la población de una determinada área donde va dirigido el bien o servicio.


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El ingreso per cápita o renta per cápita, como también se lo denomina, es el concepto que denomina a aquella variable económica que indica la relación que existe entre el Producto Bruto Interno (PBI) y la cantidad de habitantes de una nación. A instancias de la macroeconomía, el PIB es una medida que expresa el valor monetario de la demanda final en lo que respecta a la producción de bienes y de servicios, en una región o país, durante un lapso de tiempo determinado, que normalmente es de un año. Cabe destacarse que al PIB se lo utiliza para tener una noción de la medida del bienestar material presente en una sociedad y que mide siempre la producción final.

Recolección de Información: la información de un estudio de mercado, se puede obtener, a través de fuentes primarias y secundarias.

La información primaria se obtiene a través de los compradores, consumidores, vendedores y datos de la propia empresa, muchas veces esta información se obtiene a través de encuestas.

La fuente secundaria, se obtiene a través de libros, publicaciones especializadas, estadísticas oficiales, estudios de institutos o Universidades privadas y Gubernamentales.

Esta etapa consiste en acudir a diversos lugares informativos como archivos, bibliotecas, hemerotecas, librerías, videotecas, filmotecas, museos, institutos de investigación, Internet, etcétera. Para ello es importante tener presentes las diversas fuentes que nos pueden ser útiles en la tarea de recabar información para nuestra investigación.


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Contenido del Estudio de Mercado:

Los aspectos que se analizan en el mercado son:

El producto o Servicio Identificación del bien o servicio (con características, tanto para el productor como para el con-

sumidor). Área de mercado (nacional e internacional, destacando la producción, importación, exportación,

etc.). Demanda (análisis de la demanda, elasticidad de la demanda, etc.) Oferta (Ley de la Oferta y la Demanda) Proyecciones de oferta y demanda. Investigación de campo (cuestionario, muestreo, tabulaciones, etc.) El precio. Productos sustitutos. Sistema de cuotas. Plan de Comercialización (canales de distribución). Promoción y publicidad. Política y régimen económico. Marco legal (difieren de país en país). Conclusiones y recomendaciones del estudio de mercado.

Diseño de la pieza.

Con frecuencia, los ingenieros de métodos se inclinan a pensar que una vez que ha sido aceptado un diseño, su único recurso es planear su fabricación de la manera más económica posible. Mientras que la introducción de un ligero cambio en el diseño puede ser difícil, un buen analista de métodos debe revisar cada diseño con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseños pueden modificarse y si dicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que implica realizar la tarea es considerable, se debe proseguir con el cambio.

Cuando se plantea la creación de una pieza, el diseñador debe tener especial cuidado en considerar todas las variables cuya influencia puede ser importante en el desarrollo del proyecto. Estas variables son las involucradas en cada uno de los pasos intermedios existentes entre la aparición del concepto inicial del producto y su fabricación. Por lo tanto, el diseñador debe conocer las particularidades de los materiales con los que trabaja, las condiciones operativas de la pieza, las que impone el método de fabricación y la viabilidad económica del proyecto.

La tarea es a menudo compleja y, en muchas ocasiones, los resultados no siempre concuerdan con la idea original o bien esta idea debe ser replanteada ante la imposibilidad de su puesta en práctica.

La forma tradicional de abordar el diseño de una pieza de plástico inyectada parte de una propuesta básica junto con la elección de un determinado material. A continuación, y siguiendo etapas secuenciales, el modelo se depura a fin de conseguir las características de rigidez y consistencia deseadas.


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Para mejorar el diseño, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin de reducir el costo de los diseños de cada componente y subensamble:

1. Reducir el número de partes mediante la simplificación del diseño.2. Reducir el número de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de manufactu-

ra mediante la unión más eficiente de las partes y la simplificación del maquinado y del en-samblado.

3. Utilizar materiales de mejor calidad.4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisión, en lugar de

confiar en una serie de límites muy estrictos. 5. Realizar los diseños para mejorar la fabricación y el ensamblado.

Observe que las primeras dos ayudarán a reducir los desperdicios resultado de procesamientos inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de inventario.

Un buen analista de métodos debe revisar todo diseño en busca de mejoras posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse; y si resulta una mejora y la importancia es significativa, entonces se debe realizar el cambio.


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2.4. TOLERANCIAS Y TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS. El tercero de los nueve puntos del análisis de operaciones se refiere a las tolerancias y especificacio-nes que se relacionan con la calidad del producto, esto es, su capacidad para satisfacer determinadas ne-cesidades. A pesar de que las tolerancias y especifi caciones se consideran siempre cuando se revisa el diseño, en general esta medida no es sufi ciente: se deben considerar de manera independiente los dife-rentes aspectos de los métodos del análisis de operaciones.Los diseñadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones más rígidas de lo necesa-rio cuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede deber a una falta de conocimiento acerca del costo y a la idea de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más cercanas de las que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura produzcan dentro del rango de tolerancia realmente requerido.Los analistas de métodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar conscientesde cómo las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos innecesarios impactan al precio de venta.Si los diseñadores son innecesariamente estrictos cuando establecenlas tolerancias y especificaciones, la gerencia debe implantar un programa de entrenamiento en elque se prueben de manera clara las economías de las especificaciones. El desarrollo de productos de ca-lidad de una manera que reduzca los costos representa el postulado principal del método de calidad ins-tituido por Taguchi (1986). Este método involucra la combinación de métodos de ingeniería y estadísti-cos con el fin de alcanzar mejoras en costo y calidad mediante la optimizan del diseño del producto y de los métodos de manufactura. Este paso tiene por objetivo reducir el desecho que representa un pro-cesamiento inapropiado.

Las tolerancias y especificaciones, se refiere a la calidad del producto de acuerdo con la American Society for Quality Control (ASQC). Asociación Americana de control de la calidad, es la totalidad de los elementos y características de un producto o servicio que se fundan en su capacidad para satisfacer necesidades específicas.


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Por consiguiente las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las once características geométricas básicas:

1. Rectitud 2. Planicie 3. Perpendicularidad 4. Angularidad5. Redondez 6. Cilindricidad 7. Perfil 8. Paralelismo 9. Concentricidad 10. Orientación localizadora 11. Posición real

Los diseñadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones más rígidas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede deber a una falta de conocimiento acerca del costo y a la idea de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más cercanas de las que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura produzcan dentro del rango de tolerancia realmente requerido.

Los analistas de métodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar conscientes de cómo las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos innecesarios impactan al precio de venta.

Si los diseñadores son innecesariamente estrictos cuando establecen las tolerancias y especificaciones, la gerencia debe implantar un programa de entrenamiento en el que se prueben de manera clara las economías de las especificaciones. El desarrollo de productos de calidad de una manera que reduzca los costos representa el postulado principal del método de calidad instituido por Taguchi (1986). Este


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método involucra la combinación de métodos de ingeniería y estadísticos con el fin de alcanzar mejoras en costo y calidad mediante la optimizan del diseño del producto y de los métodos de manufactura. Este paso tiene por objetivo reducir el desecho que representa un procesamiento inapropiado.

2.5. MATERIALES.

Una de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando está en proceso de diseñar un nuevo producto es qué material debe utilizar. Debido a que la elección del material correcto puede ser compleja en razón de la gran variedad de productos disponibles, a menudo es más práctico incorporar un material mejor y más económico en un diseño existente.

Un material es un elemento que puede transformarse y agruparse en un conjunto. Los elementos del conjunto pueden tener naturaleza real (tangibles), naturaleza virtual o ser totalmenteabstractos. Por ejemplo, el conjunto formado por cuaderno, témperas, plastilinas, etc. se le puede denominar materiales escolares. Al conjunto de cemento, acero, grava, arena, etc. se le puede llamar materiales de construcción. Se habla de material educativo refiriéndose a elementos como pinturas, lienzos, papel, etc.; pero también contener elementos abstractos como el conocimiento divulgado en los libros, la didáctica, apoyo multimedia y audiovisual. El material puede ser simple o complejo. Y también heterogéneo.

Los analistas de métodos deben considerar las posibilidades que se presentan a continuación para obtener los materiales directos o indirectos que utilizarán en un proceso:

1. Buscar un material más ligero y menos costoso.2. Buscar materiales que sean fáciles de procesar.3. Utilizar materiales de manera más económica.4. Utilizar materiales recuperables.5. Utilizar materiales y herramientas de manera más económica.6. Estandarizar materiales.7. Buscar al mejor proveedor desde el punto de vista del precio y de la disponibilidad.

El analista de métodos debe tomar en cuenta la posibilidad de estandarizar los materiales al minimizar el número de tamaños, formas y grados y sus ahorros típicos son: el nivel de inventario es menor; necesitan realizarse menos registros de inventario; se requieren menos espacios para los materiales en el almacén; la inspección por muestreo reduce el número total de piezas de inspeccionadas y se requieren menos presupuestos y órdenes de compra.

Consideraciones sobre los materiales.

Se deben seleccionar materiales que posean las propiedades adecuadas para satisfacer las condiciones de diseño, economía y servicio. Generalmente, el cliente marca las especificaciones en un documento que resume los requisitos a satisfacer por el producto, así como una serie de normas. Conviene tener en cuenta al seleccionar un material, que los plásticos dependen de la temperatura más que los demás materiales, con lo que se debe considerar el material final.


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Para ello, se usan diferentes métodos utilizados en la selección de materiales, desde convencionales, gráficos o con ayuda de software (bases de datos).

Consideraciones para la selección de materiales:

Consideraciones medio ambientales: las condiciones físicas, químicas y térmicas del entorno resultan muy importantes al diseñar un producto, por lo que se debe considerar:

Consideraciones de factores mecánicos: los factores que se incluyen en este apartado son la resistencia a fatiga, a tracción, a torsión, resistencia a esfuerzos cortantes. Los productos en los que se requieran estabilidad dimensional exigen una atenta selección del material.

Consideraciones económicas: no es aconsejable considerar el costo del material en la selección preliminar de los materiales candidatos, ya que podría dar lugar a desechar candidatos potencialmente adecuados para la aplicación en cuestión. El aspecto económico también debe prever tanto el método de producción como las limitaciones de diseño del producto. La inversión en nuevas herramientas, equipos o espacios, pueden dar lugar a considerar diferentes materiales y /o tratamientos. Por último, destacar que el volumen de las ventas es un factor muy importante que debemos considerar.

Consideraciones de aspecto: el color, la forma y la textura del material pueden hacer que un producto sea atractivo o no para el consumidor. Para un diseño correcto es necesario de una compenetración entre los encargados de compra, los fabricantes, y los que llevan a cabo la producción. Además es necesaria una reflexión profunda para conseguir la mejor combinación de propiedades.

2.6. PROCESO DE MANUFACTURA.

DEFINICION DE PROCESO DE MANUFACTURA: Un proceso de manufacturo, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas. Dichas características pueden ser de naturaleza muy variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamaño o la estética. Se realizan en el ámbito de la industria. Se da la siguiente dirección

Un proceso industrial, proceso de fabricación, manufactura o producción es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas. Estas características pueden ser de naturaleza muy variada como la forma, la densidad, la resistencia, el tamaño o la estética. Se realizan en el ámbito de la industria.

En la inmensa mayoría de los casos, para la obtención de un determinado producto serán necesarias multitud de operaciones individuales de manera que, dependiendo de la escala de observación, se puede denominar proceso tanto en el conjunto de operaciones desde de la extracción de los recursos naturales necesarios hasta la venta del producto como las realizadas en un puesto de trabajo con una determinada máquina/herramienta.


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La manufactura (del latín manus, mano, y factura, hechura) describe la transformación de materias primas en productos terminados para su venta. También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados. Es conocida también por el término de industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el término de fabricación.

El término puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala.

La fabricación se produce bajo todos los tipos de sistemas económicos. En una economía capitalista, la fabricación se dirige por lo general hacia la fabricación en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una economía colectivista, la fabricación está frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economías modernas, la fabricación discurre bajo algún grado de regulación gubernamental.

La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la producción y la integración de los componentes de un producto. El sector industrial está estrechamente relacionado con la ingeniería y el diseño industrial.

El proceso puede ser manual (origen del término) o con la utilización de máquinas. Para obtener mayor volumen de producción es aplicada la técnica de la división del trabajo, donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción de la tarea. Así, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de producción.

Aunque la producción artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolución industrial británica, expandiéndose a partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a América del Norte y finalmente al resto del mundo.

La manufactura se ha convertido en una porción inmensa de la economía del mundo moderno. Según algunos economistas, la fabricación es un sector que produce riqueza en una economía, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.

Categorías para la fabricación:

1. Industria química 2. Farmacéutica3. Construcción4. Electrónica 5. Semiconductores6. Industria de la energía7. Alimentos y Bebidas 8. Industria cervecera9. Procesamiento de alimentos


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10. Diseño industrial11. Piezas intercambiables12. Industria del acero (metal) 13. Herrería14. Máquinas herramienta15. Fabricante de herramientas y matrices16. Plásticos17. Telecomunicaciones18. Fabricación de textiles 19. Industria de la confección20. Fabricación aeroespacial21. Fabricación de automóviles22. Fabricación de autobuses23. Fabricación de barcos24. Otros

A medida que la tecnología de manufactura del siglo XXI elimina la manufactura de trabajo intensivo a favor de los procedimientos que requieren inversiones masivas de capital, el ingeniero de métodos se debe enfocar en el maquinado y ensamblado multieje y multifuncional. Los equipos modernos pueden cortar a velocidades más elevadas en máquinas más precisas, rígidas y flexibles que utilizan controles avanzados y grandes herramientas. Las funciones de programación permiten la calibración durante y después del proceso en el que se prueba la sensibilidad y la compensación de la herramienta, lo cual permite un control de calidad fiable.

El ingeniero de métodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso de manufactura se divide en tres pasos:

1. Control y plantación de inventarios, 2. Operaciones de configuración 3. Manufactura del proceso.

Además, no es nada raro encontrar que la suma de estos procedimientos representa sólo cerca de 30% de eficiencia desde el punto de vista de la mejora.

Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar:

1. La modificación de las operaciones; 2. La mecanización de las operaciones manuales; 3. La utilización de recursos más eficientes en las operaciones mecánicas; 4. La operación de los recursos mecánicos de manera más eficiente; 5. La fabricación cercana a la forma final (manufactura de forma neta); 6. La utilización de robots; todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un

procesamiento inapropiado.


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Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos:

1. Cambio de la operación, 2. Considerar los posibles efectos sobre otras operaciones; 3. Mecanización de las operaciones manuales; 4. Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas y operación más

eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas,

Antes de modificar una operación, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operación pude originar el encarecimiento de otras operaciones.

En la actualidad, cualquier analista de métodos en ejercicio debería considerar el uso de herramientas y equipo de propósito especial y automático, especialmente si la producción es a gran escala. Los ofrecimientos a la industria son las máquinas y otros equipos con control por programa, numéricamente controlados (NC) y controlados por computadora (CNC)

2.7. PREPARACIÓN HERRAMENTAL

La estimación de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta los siguientes aspectos:

La capacidad de producción de la maquinaria. Los días hábiles de trabajo. El número de turnos. Las horas legales y horas efectivas por turno.

Los requerimientos de maquinaria y equipo se pueden estimar considerando:

La hoja de ruta. Las necesidades mensuales del producto.

Una vez establecida en forma analítica la maquinaria y equipo a necesitar, de acuerdo a los requerimientos de producción, deberá elaborarse en resumen de la maquinaria y equipo.

Esto se puede realizar completando la siguiente tabla:

EQUIPO / MAQUINARIA CANTIDAD ESPECIFICACIONES

En este cuadro debe detallarse el nombre del equipo o maquinaria a emplear, la cantidad que se necesitará de cada equipo, así como las especificaciones técnicas tales como capacidad, voltaje, caballos de fuerza, espacio físico que utiliza, etc.


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Como complemento a las especificaciones técnicas de las maquinas y equipos, debe describirse la función básica de la maquinaria principal, y de ser posible, debe presentarse los planos de ésta.

Uno de los elementos más importantes de todas las formas de elementos de sujeción, herramientas y configuraciones del trabajo es la economía. La cantidad de herramental más ventajosa depende de:

1. La cantidad de la producción, 2. Las acciones repetidas, 3. La mano de obra, 4. Los requisitos de entrega, 5. El capital que se requiere.

El error más usual del personal que se encarga de la planeación y de los fabricantes de herramientas es invertir dinero en instalaciones o accesorios que generan un ahorro significativo cuando están en uso pero que muy rara vez se utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en costos directos de mano de obra en un trabajo que se realiza de manera constante probablemente justifique un mayor gasto en herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeño trabajo que sólo aparece en el calendario de programación algunas veces al año. La ventaja económica de menores costos de mano de obra es el factor de control para determinar el herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de guías para fabricar piezas idénticas y accesorios, aun cuando sólo estén involucradas pequeñas cantidades. Otras consideraciones, tales como un mayor intercambio, una mayor precisión o la reducción de problemas de mano de obra pueden ser las razones dominantes para emplear herramental elaborado, aunque éste generalmente no es el caso.

Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el herramental ya existe, una vez que la cantidad ideal necesaria se ha determinado), se deben evaluar las consideraciones específicas para producir los diseños más favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista de verificación para evaluar la configuración y el herramental.

La configuración va de la mano con el herramental, ya que éste invariablemente determina los tiempos de configuración y arranque. Cuando hablamos del tiempo de configuración, generalmente incluimos aspectos tales como ponerse de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar instrucciones, diagramas, herramientas y material; preparar las estaciones de trabajo de tal manera que la producción pueda comenzar de la manera prescrita (configurar herramientas; ajustar los topes; configurar los alimentadores y la profundidad de corte; y así sucesivamente); desmontar la configuración; y devolver las herramientas a su caja.

Flexibilidad de la maquinaria.

Existen equipos o maquinas que además de elaborar el producto para el cual fue comprado, adaptándole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos.A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el productor, ya que si no la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para otro.


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Requerimientos de agua potable y energía.

En toda empresa existen necesidades de agua y energía, tanto para el consumo interno como para el consumo externo.

Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energía eléctrica y combustible, de ser posible, diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mínimos indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera, esto será de utilidad al momento de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del consumo de éstos elementos se tendrán datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento del proyecto.

2.8. CONDICIONES DE TRABAJO.

El analista de métodos debe acepta como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de trabajo que sean apropiadas, seguras y cómodas. Las condiciones de trabajo ideales elevarán las marcas de seguridad reducirán el ausentismo y la impuntualidad, elevarán la moral del trabajador y mejorarán las relaciones públicas, además de incrementar la producción. Las siguientes son algunas consideraciones para lograr las mejores condiciones de trabajo:

1. Mejoramiento del alumbrado2. Control de la temperatura3. Ventilación adecuada4. Control de ruido5. Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales6. Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, vapores, gases y nieblas.7. Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y transmisión de movimiento8. Dotación del equipo necesario de protección personal.

Las condiciones de trabajo son de gran importancia para el patrón y el trabajador, por que repercuten económicamente tanto en uno como en otro. En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente planeada puede producir la necesidad de que esta se prolongue constantemente, obligando al patrón al pago de tiempo extraordinario, sobre la base de salario doble y en ocasiones hasta triple. Además, es necesario conocer las distintas formas de pactar el salario que autoriza la ley, para escoger la que más convenga a las necesidades concretas del negocio y del trabajador. De la misma manera si el salario no está fijado de tal manera que el trabajador se sienta motivado a recibirlo, puede producir malos resultados para la productividad en el centro de trabajo.

Las condiciones de trabajo están formadas por la jornada de trabajo y el salario. La jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador está a la disposición del patrón para desarrollar sus labores. La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador está listo para iniciar el desempeño de sus labores hasta que concluye la duración fijada para el turno que le corresponde.

Tipos de jornadas de trabajo:


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Diurna : la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duración máxima es de 8 horas. Por ejemplo, será diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas con dos horas de interrupción para tomar alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para terminar a las 18:00 horas. Otro ejemplo es la jornada que se inicia a las 7:00 y termina a las 15:00 horas. También es diurna la jornada que se inicia a las 10:00, se interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar y se reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00 horas.

Nocturna: es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duración máxima es de siete horas. Por ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de la noche hasta las 6 de la mañana del día siguiente. La duración máxima de siete horas para esta jornada obedece a que por razón natural, en este horario el trabajo es más severo.

Mixta: es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre y cuándo, esta última no llegue a tres y media horas. La duración máxima de la jornada mixta es de siete y media horas. Si llega a ese límite, y con más razón si lo rebasa, será jornada nocturna y no jornada mixta. Ejemplo de jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00 horas para tomar alimentos. Reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas. También es jornada mixta (para un panadero por ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la mañana, se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se reanuda a las 10:00 y termina a las 11:30 de la mañana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30 de la mañana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no sería mixta si no nocturna y su duración máxima sería de 7 horas y no de siete y media, Jornada nocturna.

Organización de la empresa.

Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:

1. Que el proyecto constituye una ampliación o mejoramiento de una empresa instalada: en este caso, el problema simplemente queda en la definición de la creación de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen y establezcan relaciones dentro de la empresa.

2. Que el proyecto constituya una empresa nueva: cuando el proyecto constituye una empresa nue-va, será necesario establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del proyecto.

Deberá investigarse los aspectos legales en relación al tipo de empresa a constituir, ya sea una Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una de estas figuras.

Ahora bien, otros aspectos que deben irse detallando y definiendo en ésta etapa del ámbito organizativo del proyecto son:

• Manual de Organización.• Manual de Procedimientos Administrativos.• Manual de Descripción de Puestos.• Canales de información y comunicación.


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• Instrumentos y mecanismos de control (contable-financieros, de producción, etc.).

Para establecer las necesidades del recurso humano se deben tomar en cuenta:

• Plan orgánico de la empresa.• Estrategia y objetivos de gestión para la explotación de la fábrica.• Especializaciones requeridas.• Disponibilidad nacional y extranjera.

Además, debe presentarse un presupuesto del personal necesario, es decir, de mano de obra directa, indirecta y personal administrativo.

2.9. MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que las partes, materia prima, materiales en proceso, productos terminados y materiales sean desplazados periódicamente de un lugar a otro. En segundo, puesto que cada operación requiere de materiales y productos en un momento determinado, debe garantizar que ningún proceso de producción o individuo sea entorpecido por el arribo temprano o tardío de materiales. En tercero, el manejo de materiales debe garantizar que éstos sean entregados en el lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales sean entregados en el lugar adecuado sin que hayan sufrido daños y en la cantidad correcta.

Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales son: reducción de costos de manejo; aumento de capacidad; mejora en las condiciones de trabajo y mejor distribución de planta.

El entarimado y el manejo de materiales mecanizado traen como economías las siguientes:

1. Reducción en 66% del costo de mano de obra correspondiente al almacenamiento de productos terminados

2. Reducción del 30 al 65 % del costo de mano de obra al ensamble y remisión de productos ter-minados

3. Reducción del 80% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento de materias pri-mas.

4. Reducción en 40% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento en otras materias primas.

El manejo de materiales se rige por 10 principios los cuales se enumeran enseguida:

1. Planeación2. Estandarización3. Trabajo4. Ergonomía5. Carga Unitaria


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6. Utilización de espacio7. Sistema8. Automatización9. Principio Ambiental10. Costo de ciclo de vida

Por último, se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como permanente. Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales reveló que entre 30 y 85% del costo de introducir un producto al mercado está asociado con el manejo de materiales. De manera axiomática, la parte mejor manejada es la que menos se manejó de manera manual. Ya sea que las distancias de los desplazamientos sean grandes o pequeñas, los movimientos deberán ser analizados con mucho detalle.

Los cinco puntos siguientes deben tomarse en cuenta para reducir el tiempo empleado en el manejo de materiales son:

1. Reducir el tiempo invertido en recoger los materiales; 2. Utilizar equipo mecanizado o automático; 3. Hacer un mejor uso de las instalaciones existentes para el manejo de materiales; 4. Manejar el material con más cuidado; 5. Considerar la aplicación del código de barras en los inventarios y aplicaciones relacionadas.

Un buen ejemplo de la aplicación de estos cinco puntos es la evolución del almacenamiento: el antiguo centro de almacenamiento se ha convertido en un centro automático de distribución. En la actualidad, la bodega automatizada utiliza un control computarizado para administrar el movimiento de materiales, así como el flujo de información a través del procesamiento de datos. En este tipo de bodega automatizada, la recepción, el transporte, el almacenamiento, la recuperación y el control de inventarios se realizan como una función integral.

Presupuesto de costos.

Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para implementar y poner en marcha el proyecto, se desarrolla el presupuesto de ingresos y gastos, para analizar las operaciones de la nueva empresa o ampliación de esta, o podría ser los costos de funcionamiento durante la vida útil, de un proyecto o programa social.

Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos (según el tipo de proyecto) y egresos. Algunos proyectos de carácter social no originan ingresos, solamente costos. Alguna estructura de costos podría ser la siguiente:

Costos de producción.

El establecimiento de los costos totales, representa los egresos o gastos en que incurrirá la empresa en el desarrollo normal de sus operaciones.

Entre algunos gastos tenemos:


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1. Costos y Gastos de Fabricación: en este rubro se toman en cuenta todos los elementos que inter-vienen en lo que refiere a la producción, es decir, materia prima o materiales, ya sean directos o in-directos, mano de obra directa, o los que hacen el producto o servicios, la mano de obra indirecta, como supervisores, depreciación del equipo, agua, energía, etc., todo lo relacionado con la produc-ción.

Pueden detallarse dentro de este rubro los siguientes:

Materia Prima o Materiales Directos: es el que forma parte del producto, como por ejemplo, en un calzado, la suela que lo compone, así como la cinta y el cuero, además de otros materia-les que lleva internamente y que son necesarios para su elaboración. Los materiales indirec-tos son aquellos que no constituyen parte del producto para su funcionamiento, tales como bolsas y cajas que se emplean para darle presentación al empaque.

Mano de Obra: se divide en mano de obra directa e indirecta. La mano de obra directa es aquella que realiza el trabajo físico, además participa activamente en la elaboración del pro-ducto, verbigracia: pegado de ladrillos, perforación de material, ensamblado, etc. La mano de obra indirecta está constituida por supervisores, vigilantes, secretarias, asistentes administra-tivos, personal de mantenimiento, etc.

Otros gastos de fabricación: acá se pueden incluir gastos como útiles de aseo, papelería de ofi-cina, combustible y lubricantes, repuestos y accesorios, agua y energía, alquileres, seguros, impuestos, depreciación, mantenimiento, y otros.

2. Gastos de Venta: son aquellos que se utilizan para impulsar las ventas de la empresa y se encuen-tran conformados por publicidad, propaganda, salarios y comisiones de vendedores, embarques y entrega de mercadería, transporte, etc.

3. Gastos de Administración: estos gastos están compuestos por las erogaciones para la administra-ron de la empresa. En ese rubro se encuentran los salarios del personal administrativo, depreciación de equipo de oficina, pagos por alquiler, luz, teléfono, correo, telégrafo, gastos de aseo, papelería y artículos de escritorio.

4. Gasto Financiero: estos gastos e refieren a las operaciones llevadas a cabo con el fin de estimular las actividades de la empresa.

2.10. DISTRIBUCIÓN DE EQUIPO

El objetivo principal de la distribución eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número deseado de productos con la calidad que se requiere y a bajo costo. La distribución física constituye un elemento importante de todo sistema de


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producción que incluye tarjetas de operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación, enrizamiento y despacho. Todos estos elementos deben estar cuidadosamente integrados para cumplir con el objetivo establecido. La pobre distribución de las plantas da como resultado elevados costos. El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos, retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte, son característicos de una planta con una distribución costosa y anticuada.

Tipos de distribución.

¿Existe un tipo de distribución que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una determinada distribución puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin embargo, puede ser pobre en otra. En general, todas las distribuciones de la planta representan una o la combinación de dos distribuciones básicas: distribución por producto o en línea recta y distribución por funciones o por procesos. En la distribución en línea recta, la maquinaria se ubica de tal manera que el flujo de una operación a la siguiente sea el mínimo para cualquier clase de producto. En una organización que utilice esta técnica, sería poco usual ver un desbastado de superficie ubicado entre una máquina fresadora y un torno de torreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el área intermedia. Este tipo de distribución es muy popular en cierto tipo de manufactura de producción masiva, debido a que los costos asociados con el manejo de materiales son menores a los que genera el agrupamiento por procesos.

La distribución por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que en un área relativamente pequeña se encuentra gran variedad de ocupaciones, es posible que el nivel de insatisfacción de los empleados aumente. Esta insatisfacción es particularmente notable cuando diferentes oportunidades conllevan un diferencial significativo en cuanto a nivel salarial. Debido a que están agrupadas instalaciones diferentes, el entrenamiento del operador puede ser más ineficaz, especialmente si en las inmediaciones no está disponible un empleado con experiencia para entrenar al nuevo operario. El problema que representa encontrar supervisores competentes es enorme debido a la gran variedad de equipos y tareas que deben ser supervisadas. Entonces, también, este tipo de configuración invariablemente necesita de una inversión inicial más elevada debido a que se requieren líneas de servicio duplicadas como, por ejemplo, aire, agua, gas, petróleo y energía eléctrica. Otra desventaja de la distribución por productos es el hecho de que este arreglo tiene tendencia a parecer caótico y desordenado. En estas condiciones, a menudo es difícil promover una buena economía interna. Sin embargo, en general, las desventajas de la agrupación por productos son más que sobrepasadas por las ventajas, si los requerimientos de producción son sustanciales.

La distribución por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto, todos los tornos de torreta deben agruparse en una sección, departamento o edificio. Las máquinas de fresado, las prensas de taladro y la prensas de perforado también tienen que estar agrupadas en sus respectivas secciones. Este tipo de distribución proporciona una apariencia general de limpieza y orden y tiende a promover una buena economía interna.

Otra ventaja de la distribución funcional es la facilidad con la que un nuevo operador puede entrenarse. Rodeado de empleados experimentados que trabajan con máquinas similares, el nuevo operario tiene mejor oportunidad de aprender de ellos. El problema que representa encontrar supervisores


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competentes es menor, ya que las demandas de trabajo no son tantas. Puesto que estos supervisores sólo necesitan estar familiarizados con un tipo o clase general de equipos, sus antecedentes no tienen que ser tan estrictos como los de los supervisores de las empresas que utilizan agrupación por productos. Asimismo, si las cantidades de producción de productos similares son limitadas y existe “trabajo” frecuente u órdenes especiales, la distribución por procesos resulta más eficiente.

Si el objetivo de la distribución efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseado, con la cantidad también deseada y al menor tiempo posible.

Entonces la planeación sistemática de la distribución de Muther. La meta de esta planeación es localizar dos áreas con alta frecuencia de interrelacionadas lógicas cercanas una de la otra, usando un procedimiento de seis pasos:

1. Relaciones en la gráfica. Se establecen las relaciones entre las diferentes áreas.2. Requerimientos de espacio. Aquí se establecen los requerimientos de espacio en pies o metros

cuadrados.3. Diagrama de relaciones de las actividades. El analista comienza con las relaciones absolutamente

importantes (A) y usa cuatro líneas paralelas cortas para unir las dos áreas.4. Distribución según la relación de espacio. A continuación se crea la representación del espacio y

se dibujan las áreas a escala en términos de su tamaño relativo.5. Evaluación de arreglos alternativos. Con las numerosas distribuciones posibles, es común que va-

rias parezcan alternativas adecuadas.6. Distribución seleccionada e instalación. Es la implantación del método

Requerimiento de espacio.

Ya establecido el plan de producción que involucra el proceso productivo, maquinaria, equipo y recurso humano, se tiene que conocer la distribución física de estos, requiriéndose de espacios que permitan la eficiencia y seguridad en los accesos a toda la planta.

Para un mejor análisis de las áreas del edificio se realiza la siguiente división:

a) Área de servicios de producción: se deben establecer las áreas de la Unidad de Producción, tanto en bodegas, recepción y despacho, oficinas, etc. Esto debe realizarse partiendo de las especificaciones, dimensiones y sistema de operación de la maquinaria y equipo, espacio necesario para circulación, movimientos y otros factores.

b) Área de servicios generales: compuesto por las áreas de servicios de oficinas generales, tales como la Gerencia General, Departamento de Ventas, Unidad de Contabilidad, Administración, etc.

c) Área de servicios de personal: compuesta por las áreas donde se les brinda servicio al recurso humano del proyecto, verbigracia: aseos, camerinos, cafetín, estacionamiento, etc.


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d) Área de servicios físicos de la planta: se encuentran las áreas donde se les brinda servicio al personal de la planta, por ejemplo: caseta de vigilancia y reloj marcador.

Cuando se han establecido todas éstas áreas, es importante que se presenten en un cuadro resumen general.

Distribución en planta.

Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.

Cualquiera que sea la forma en que esté realizada una distribución de la planta, influye en el manejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles de inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicación de grupo y la moral de los empleados. El tipo de distribución está determinado en gran medida por:

• El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseño del producto y los estándares de cali-dad).

• El tipo de proceso productivo (tecnología empleada y tipo de materiales que se requieren).• El volumen de producción (tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y bajo volu-

men de producción).

La distribución en planta se determina haciendo uso de las técnicas apropiadas tales como: la carta de actividades relacionadas, el diagrama de actividades relacionadas y el diagrama de bloques, de tal forma que quede una distribución óptima y la secuencia del proceso quede en línea recta o en forma de “U”. Es recomendable que ésta distribución se vea reflejada en un plano del diagrama de recorrido.

A continuación se presenta un cuadro dónde se puede reflejar el resumen de los espacios:

Nº Actividad Requerimiento (M 2 )

TOTAL

Entonces, en esta matriz se pueden establecer las actividades, así como el espacio en metros cuadrados requerido para su ejecución.


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Apuntes Unidad 2