ApuntesClaseEstudio Trabajo1.pptx

7/30/2019 ApuntesClaseEstudio Trabajo1.pptx

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Estudio del Trabajo 1Temario:

1. Introduccin al estudio del trabajo2. Anlisis de operaciones.3. Estudio de tiempos.4. Estudio de movimientos.

5. Diagramas de procesos.6. Muestreo del trabajo7. Calificacin de la actuacin


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Forma de evaluarExmenes: 40%

Practicas , tareas, avance proyecto: 60%

Avances, proyecto de aplicacin, real: (se deberentregar cada semana el avance del proyecto), el equipo

podr ser de mximo 3 integrantes.Todas las entregas de avance de proyecto deben ser enforma electrnica.


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Fechas:Inicio de clases24 de Agosto

Fin de clases14 de Diciembre, si es que no te queda a nivelacin oextraordinario.

1er. Examen 24 de Septiembre , Jueves

2do. Examen 05 de Noviembre , Jueves

3er. Examen 14 de Diciembre, Lunes


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Primer ParcialUnidad 1

Segundo ParcialUnidad 2 y 3

Tercer ParcialUnidad 4 y 5

Reprob Aprob Aprob Nivelacin Si en nivelacin repruebas estaunidad, te vas a extraordinario de

esta unidad

Reprob Reprob Aprob Nivelacin Si en nivelacin repruebas los dosparciales te vas a repite.

Si en nivelacin apruebas el primerparcial y repruebas el segundo te vas

a repite.

Si en nivelacin repruebas el primer

parcial y apruebas el segundo te vasha extraordinario del segundo

parcial.

Aprob Reprob Reprob Repite


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Libros recomendados

Introduccin al estudio del trabajo, Editorial

Limusa, OIT

Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo,Mc Graw Hill

Ingeniera Industrial: mtodos, estndares ydiseo del trabajo, Editorial Alfaomega,Niebel


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Entrega de trabajos, de preferencia de

forma electrnica

Lista de mails:A

B

Nombre del maestro:Ing. MII. Edgar Javier Silva.

Mail: [email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]


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Formacin de equipos para exposicin:Se deber entregar el trabajo de exposicin unasemana antes de exponerlo, para poder revisar y dar elvisto bueno o en su caso corregir o aumentar lo que

haga falta.Equipos de no mas de tres personas.Cada equipo deber traer ejemplos de aplicacin y unejercicio para realizarlo en clase y dejarlo de tarea.De preferencia traer fotos y videos

Hacer participar a los compaeros en clase, realizandolos ejercicios o realizando preguntas respecto a laexposicin.Traer un cuestionario de 5 preguntas que deberncontestar al final los alumnos y que debern contestarcon el material visto en su exposicin.


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Visita Industrial

Realizar una visita a alguna planta industrial, conun objetivo definido.


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Unidad 1

Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingenierade mtodos.Precursores:TaylorGilbreth.Otros.Relacin de la Ingeniera de Mtodos con otros departamentosde una organizacin.Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos.Definicin de estudio del trabajo.Definicin de produccin y productividad.Resistencia al cambio.


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Practica 1:

Conocer los instrumentos de medicin del laboratorio deingeniera de mtodos.

Conocimientos previos:Material necesario para la practica:


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Estudio del Trabajo

El estudio del trabajo es el examen sistmico de losMtodos para realizar actividades con el fin de mejorar lautilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de

rendimiento con respecto a las actividades que se estnrealizando.


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Estudio del TrabajoDefiniciones y Contexto del Estudio del Trabajo:

Estudio del trabajo = Gran Bretaa

Antes: Estudio de tiempos y movimientos (EE.UU.)Ahora: Ingeniera de Mtodos o Ingeniera del Trabajo.

Estudio de mtodos: Es el estudio del diseo detalladode estaciones de trabajo, y en grado menor de lasrelaciones entre estaciones de trabajo. Referente al diseo.

Medicin del Trabajo: referente al control.


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Estudio del TrabajoEvolucin de la Ingeniera del Trabajo (estudio del trabajo):

1. 1776 Adam Smith publica Wealth of Nations, especializacin del

trabajo, para mejorar la productividad.2. 1800. James Watt jr. Mejoramientos organizacionales en Soho.3. 1832. C. Babbage publica: On the Economy of Machinary and

Manufacturer. Divisin del trabajo.4. 1886. F. Taylor. Propuso disear, medir, planear el trabajo.

5. 1903. H. Ford y su montaje progresivo de automviles.6. 1920. Gilbreth anlisis de los movimientos fundamentales dela actividad humana.

7. 1930. Emergen y resurgen las teoras de Fayol, Weber y Herzberg.8. 1932. Alemania y su estandarizacin del producto.

9. 1940-45. II guerra mundial y la optimizacin de recursos.


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Estudio del Trabajo10. 1946-55. Posguerra y el boom en EUA.11. 1960. Japn y Alemania se incorporan al mundo comercial.12. 1965. Japn y sus tcnicas innovadoras de produccin.13. 1970. Inicia la competitividad internacional.14. 1973. Embargo petrolero rabe.15. 1980. Inicio de la globalizacin y nfasis en la Calidad.16. 1985. nfasis en la reduccin de costos.17. 1990. Fin de la guerra fra y apertura de europa del este.18. 1992. Fomento e impulso por los niveles de fabricacin.

19. 1993. Aplicacin de la reingeniera.20. 1995. Aplicacin de tcnicas japonesas adaptativas y nfasis

por control de la informacin (kaizen, TQM).21. 1997. cadena de abastecimiento22. 2000. uso de Internet.

23. 2005. Cadenas de Valor (paradigma chino).


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Estudio del Trabajo y la Productividad

de una Empresa

Disciplinas relacionadas:

1. Administracin.

2. Investigacin de Operaciones.3. Ingeniera de Sistemas.4. Estadstica.5. Ergonoma.6. Ingeniera de Manufactura.

Departamentos relacionados:

1. Calidad2. Produccin

3. Almacenes.


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de una Empresa

Produccin:

Creacin de un producto o servicio.

Productividad:

Es la relacin entre produccin e insumo (OIT)(terrenos, edificios, materiales, energa, mquinas, equipo, R.H.)

Hacer el mejor el trabajo con los mismos recursoso menos (administracin de Mundel).

Eficiencia: hacer bien las cosas.Eficacia: hacer las cosas correctas.

Exactitud vs. Precisin.


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Tarea:

Para la prxima sesin: preparar una exposicin sobre, losantecedentes de la ingeniera del trabajo, sus precursores, Taylor,Gilbreht, Ford, etc.

Tarea:

Realizar un mapa conceptual, sobre el tema anterior, realizarlo enhoja de rotafolio o en formato de electrnico, para su presentacin

en clase.


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de una Empresa

La Resistencia al Cambio

Implicaciones:

1. Aprender nuevos mtodos.2. Cambio de rutina.3. Mayor esfuerzo para realizarlos y adaptarse.

4. Estar sujeto a nuevas evaluaciones de desempeo.5. El ser humano trabajaba bajo la ley del menoresfuerzo.


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de una Empresa

Elementos de diseo del trabajo y mtodos de trabajo:

AMBIENTE Mercado Social Legal

EconomasDe

Produccin

Recursos yCapacidad

Tcnica

Capacidadesde organizacin

y capacidad

Metas de Organi-zacin y prio-

ridades

Individual yde grupo

Valores y nececidad

Productos que se generarny procesos que se usarn

Diseo de trabajo metas

estndares.Individual y de grupo

conocimientos habilidades

Satisfaccin del

Trabajo

Mtodos del trabajoIng. Del trabajo

economa de movimientos Medicin del trabajo


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Tcnicas del Diseo del Trabajo

Altamente Objetivo diseo del trabajo altamente cualitativo

Trabajo que se har: nfasis Trabajo que se har:

1. Escrito al detalle. Descripcin del trabajo 1. Contratacin individual2. Altamente especializado Asignacin de trabajo 2. Ampliamente diversificado

3. Especfico y limitado Capacitacin en el trabajo 3. General y continuo.

4. Altamente especif icado Mtodos de trabajo 4. No especif icado, mucha libertad

5. Medicin objetiva inmediata Eficiencia 5. Medicin a largo plazo.


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UNIDAD 2

Diagrama de proceso de operaciones.

Diagrama de proceso de flujo.

Diagrama de proceso de recorrido.

Diagrama hombre maquina.

Diagrama de proceso de grupo.

Elaboracin de un diagrama bimanual


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Diagramas de Ingeniera Industrial

Herramientas Bsicas para el estudio de mtodos:(Tcnicas de representacin Grfica)

a) diagrama de procesos de operacin.b) diagrama de flujo.c) diagrama de recorridod) diagrama hombre-mquinae) grfica de proceso de cuadrilla.f) grfica de mano izquierda y derecha.g) diagrama bimanual.


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Mtodo Actual

Mtodo Propuesto

Anlisis Sistemticode la Situacin

Retroalimentacin

estacin de trabajo


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Enfoques:

1. Propsito de la operacin.

2. Diseo de la parte o pieza.3. Tolerancias y especificaciones.4. Materiales.5. Proceso de fabricacin.6. Preparacin y herramental.

7. Condiciones de trabajo8. Distribucin en la planta.9. Condiciones de seguridad.10.Principios de la economa de

movimientos.

Por qu(se hace

estaoperacin)

CulCmo

QuinDndeCundo



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Diagrama Procesos de OperacinCaractersticas:

Configuracin de lnea de montaje basado en unrequerimiento de produccin y otros atributos(almacenes, entregas, etc).

Flujos generales de produccin en la planta.

Visualizar con detalle el acomodo de la maquinaria. Incluyendo todo el trabajo realizado por un

trabajador o una cuadrilla en una ubicacin y en unmomento dado.


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Diagrama Procesos de Operacin

Es una representacin grfica de los puntos enlos que se introducen materiales en el proceso y

del orden de las inspecciones y de todas lasoperaciones, excepto las incluidas en lamanipulacin de las operaciones; puedeadems comprender cualquier otra informacin

que se considere necesaria para el anlisis,como puede ser el tiempo requerido, lasituacin de cada paso o si sirven los ciclos defabricacin.


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Diagrama Procesos de Operacin

Su objetivo principal es dar una imagen clara detoda la secuencia de los acontecimientos delproceso, estudiando las fases del proceso enforma sistmica.


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Simbologa

OPERACIN

INSPECCIN


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Diagrama de procesos


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Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita

en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para serarchivado, la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejorconvenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacinque distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso deoperacin.


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El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitudinquisitiva, en lo que respecta a su influencia en el costo y laproduccin del producto en estudio.La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear

cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Porqu?" Las preguntas tpicas que se deben hacer son:

"Por qu es necesaria esta operacin?""Por qu esta operacin se efecta de esta manera?"

"Por qu son tan estrechas estas tolerancias?""Por qu se ha especificado este material?""Por qu se ha asignado esta clase de operario paraejecutar el trabajo?"


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Trazar el diagrama de proceso de la operacin.

1. Eje2. Moldura de plstico3. Pernete de tope


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Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver(0.025 hr).

2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).3. Inspeccin.4. Fresar (0.070 hr).5. Eliminar rebaba (0.020 hr).6. Inspeccin del fresado.7. Desengrasar (0.0015 hr).

8. Cadminizar (0.008 hr).9. Inspeccin.


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Operaciones requeridas en la moldura de plstico:

10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).12. Inspeccin.13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje ytaladrar de lado para el pernete de tope. (0.020 hr).


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Operaciones a realizar en el pernete de tope:

14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en

torno revlver (0.025 hr).15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).16. Desengrasar (0.0015 hr).17. Cadminizar (0.006 hr).18. Inspeccin.

19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).20. Inspeccin.

Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso deoperacin.


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Diagrama de FlujoEs una representacin grfica de los pasos quese siguen en toda una secuencia de actividades,dentro de un proceso o un procedimiento,identificndolos mediante smbolos de acuerdocon su naturaleza; incluye, adems, toda

informacin que se considera necesaria para elanlisis, tal como distancias recorridas, cantidadconsiderada y tiempo requerido.


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Simbologa

INICIO/TERMINACIN DEMORA

ALMACENAMIENTO

INSPECCION

OPERACIN

TRANSPORTE

Simbologa: Diagrama de

flujo de proceso.


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Simbologa

SUJETAR

TOMA DEDECISION

Simbologa: Diagrama de

flujo de proceso.

OPERACIN/INSPECCIN

SE CREA UN REGISTRO

SE AGREGA INFORMACINA UN REGISTRO

UNA OPERACIN Y UNTRANSPORTE SE REALIZANAL MISMO TIEMPO.

SMBOLOS NO ESTNDAR

Diagrama de flujo


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Diagrama de flujo


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Ejemplo 1(Placas de acero)

En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente

para formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados

y constituirn un domo.

Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los

cilindros se presentan en el siguiente archivo: placas de acero


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Rolado de placa de acero, caso practico
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_10/Problem-DiagramaFlujoRolarPlacasAcero.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_10/Problem-DiagramaFlujoRolarPlacasAcero.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_10/Problem-DiagramaFlujoRolarPlacasAcero.doc


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Preguntas de comprobacin para acortar las distancias recorridas y reducir el

tiempo de manejo de material.

1.- Se est practicando la tecnologa de grupos deproductos, para reducir el nmero de preparaciones ypermitir mayores corridas o ciclos de produccin.

2.- Puede una instalacin reubicarse econmicamentepara reducir las distancias recorridas?3.- Qu puede hacerse para reducir el manejo demateriales?4.- Cul es el equipo adecuado para manipulacin de

materiales?5.- Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materialesde la estacin de trabajo?6.-Se debera considerar el agrupamiento de productosen vez del agrupamiento de procesos?


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Ejemplo 2

Realizar el diagrama de flujo, del caso practico, fabricacin decinturn de dama.

Ejemplo 3

Realizar el diagrama de flujo, del video, pegado de etiquetas.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.ulmacarretillas.com/imagenes/garantianichiyu.jpg&imgrefurl=http://www.ulmacarretillas.com/ggarantia%20de%20calidad.html&h=205&w=205&sz=11&hl=es&start=45&tbnid=4nnIuJy3g6s03M:&tbnh=105&tbnw=105&prev=/images?q=manipulaci%C3%B3n+de+materiales&start=36&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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7.- Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la

unidad de material manipulado a fin de reducir elmanejo, el desperdicio y los tiempos muertos?8.- Qu podra hacerse acerca de los pasadizos ypasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte?9.- Cul es la posicin ms apropiada en que debe

colocarse el material para reducir la cantidad demanipulacin requerida por un operario?10.- Cmo podra utilizarse la entrega o traslado porgravedad?
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.ulmacarretillas.com/imagenes/garantianichiyu.jpg&imgrefurl=http://www.ulmacarretillas.com/ggarantia%20de%20calidad.html&h=205&w=205&sz=11&hl=es&start=45&tbnid=4nnIuJy3g6s03M:&tbnh=105&tbnw=105&prev=/images?q=manipulaci%C3%B3n+de+materiales&start=36&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=Nhttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.samco-machinery.com/rollforming/rollformer-files/samco-material-handling-lg.jpg&imgrefurl=http://www.samco-machinery.com/esp/samco-material-handling.html&h=333&w=500&sz=62&hl=es&start=38&tbnid=uwGGuUpSMWxHhM:&tbnh=87&tbnw=130&prev=/images?q=manipulaci%C3%B3n+de+materiales&start=36&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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Diagrama de RecorridoEs una representacin objetiva y topogrfica de ladistribucin de zonas y edificios, en la que se indicala localizacin de todas las actividades registradas,mediante un plano de la distribucin existentes delas reas.

Complemento del Diagrama de Flujo.Utiliza la misma simbologa.


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Diagrama derecorrido


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Aunque el diagrama de flujo, suministra la mayor parte dela informacin pertinente relacionada con el proceso defabricacin, no es una representacin objetiva en el planodel curso de trabajo. Algunas veces esta informacin sirvepara desarrollar un nuevo mtodo.

Por ejemplo antes de que pueda acortarse un transporte esnecesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar

una instalacin o dispositivo que permita disminuir ladistancia.Asimismo, es til considerar posibles reas dealmacenamiento temporal o permanente.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.mandos.com.mx/uploads/pics/almacen.jpg&imgrefurl=http://www.mandos.com.mx/soluciones/wms-manejo-del-almacen.html&h=219&w=250&sz=24&hl=es&start=5&tbnid=D9-opP2oIr95bM:&tbnh=97&tbnw=111&prev=/images?q=almacen&gbv=2&hl=es&sa=G


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Practica software Visio/Excel/DaConstruir el diagrama de recorrido anterior conSoftware


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Diagrama PERT

Este diagrama es un medio de pronstico de planeaciny control que revela grficamente el camino optimo aseguir para llegar a un objetivo predeterminado, por lo

general en trminos de tiempo.


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Red con operaciones y tiempos, para la

produccin de cierto productoDiagrama

E F

1 4

D G

A 3 14

5

C H I Terminacin

4 12 2

Inicio

B

6


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Determinacin del camino crtico Empezaremos por encontrar cul es la fecha ms temprana

de inicio y cul la fecha ms tarda de inicio de todas lasactividades de la red. Supongamos que

ES=fecha ms temprana de inicio de una actividad EF=fecha ms temprana de terminacin de una actividad t= tiempo de actividad La fecha ms temprana de terminacin de cualquier

actividad es EF=ES + t


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E 5 6 F 6 10

1 4

D 5 8 G 10 24

A 0 5 3 145

C 5 9 H 9 21 I Terminacin

4 12 2

Inicio

B 0 6

6

Para la actividad H, podemos ver que tiene dos predecesoras, B y C, pero con diferentetiempo de terminacin, entonces tomamos la ms larga, en este caso, C, que termina

en 9 das, y esta ser la fecha de ms temprana de inicio de la actividad H.

Fecha

ms

temprana

de inicio

Fecha ms

temprana determinacin


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E 5 6 F 6 101 4

D 5 8 G 10 24

A 0 5 3 14 24

5

C 5 9 H 9 21 I 24 26 Terminacin4 12 24 2 24 26

Inicio

B 0 66

Fecha

ms

tempranade inicio

Fecha ms

temprana de

terminacin

Fecha ms tarda

de inicio

Fecha ms

tarda de

terminacin

LS= fecha ms tarda de inicio de una actividad

LF= fecha ms tarda de terminacin de una actividad

LS = LF - t

24-14


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E 5 6 F 6 10

1 5 6 4 6 10

D 5 8 G 10 24

A 0 5 3 7 10 14 10 24

5 0 5

C 5 9 H 9 21 I 24 26 Terminacin4 8 12 12 12 24 2 24 26

Inicio

B 0 66 6 12

La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas

ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.

Fecha

ms

temprana

de inicio

Fecha ms

temprana de

terminacin

Fecha ms tarda

de inicio

Fecha ms

tarda de

terminacin

Fecha ms


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E 5 6 F 6 10

1 5 6 4 6 10

D 5 8 G 10 24A 0 5 3 7 10 14 10 24

5 0 5

C 5 9 H 9 21 I 24 26 Terminacin

4 8 12 12 12 24 2 24 26

Inicio

B 0 6

6 6 12

La fecha ms tarda de terminacin de una actividad es la ms pequea de las fechas

ms tardas de inicio que todas las actividades que le siguen inmediatamente.

Fecha

ms

temprana

de inicio

temprana de

terminacin

Fecha ms tardade inicio

Fecha ms

tarda de

terminacin

Actividad

Inicio ms

temprano

(ES)

Inicio ms

tardo

(LS)

Finalizacin

ms

temprana

(EF)

Finalizacin

ms tarda

(LF)

Holgura

(LS - ES)

Camino

crtico?

A 0 0 5 5 0 SI

B 0 6 6 12 6


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Programacin de proyectos con tiempos inciertos de

actividades.

En esta parte discutiremos los detalles de la

programacin de proyectos para un problema queinvolucra investigacin y desarrollo de nuevosproductos. Dado que muchas de las actividades deeste proyecto nunca se han intentado, eladministrador del proyecto desea tomar en

consideracin la incertidumbre en los tiempos de lasactividades.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.estudiantesdeciencias.com/ICONO-PROYECTOS.jpg&imgrefurl=http://www.lacoctelera.com/milano/post/2008/06/30/la-rueda-la-vida&h=366&w=298&sz=18&hl=es&start=3&tbnid=4060J3oDZipKQM:&tbnh=122&tbnw=99&prev=/images?q=proyectos&gbv=2&hl=es&sa=G


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Actividad DescripcinPredecesorinmediato

A Desarrollar diseo del producto *B Planeacin de la investigacin de mercado *

C

Prepare encaminamiento(ingeniera de ma

nufactura) AD Construir modelo prototipo AE Preparar folletos de mercadeo A

FPreparar estimaciones de costo (ingeniera

industrial) CG Efectuar pruebas preliminares del producto DH Finalizar la investigacin de mercado B, EI Preparar el informe de precios y de pronsticos HJ Preparar informe final F, G, I

LISTA DE ACTIVIDADES PARA EL PROYECTO PORTA-VAC


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Estimaciones de tiempo de actividades optimista, ms probable y

pesimista (en semanas) del proyecto porta-vac

Actividad Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b)

A 4 5 12B 1 1.5 5C 2 3 4

D 3 4 11E 2 3 4F 1.5 2 2.5G 1.5 3 4.5H 2.5 3.5 7.5I 1.5 2 2.5

J 1 2 3

t = (a + 4m + b) / 6


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Actividad Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b) Tiempo esperado Varianza

A 4 5 12 6 1.78B 1 1.5 5

C 2 3 4

D 3 4 11

E 2 3 4

F 1.5 2 2.5G 1.5 3 4.5

H 2.5 3.5 7.5

I 1.5 2 2.5

J 1 2 3

t =(a +4m+b)/6

Tiempoesperado

2 = ((b a)/6)2

Varianza

Aqu primero realizas b-a, despus lodivides entre 6 y despus este resultado

lo elevas al cuadrado


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C F 9 11

3 2

A 0 6 D G J

6 5 3 2 Terminacin

E H I

Inicio 3 2

B

2

Completa la siguiente tabla, esta red,pertenece al problema planteado de

PORVAC


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Actividad

Inicio ms

temprano

(ES)

Inicio ms

tardo

(LS)

Terminacin

ms

temprana

(EF)

Terminacin

ms tarda

(LF)

Holgura

(LS - ES)

Camino

crtico?

A S

B 7

CD

E

F

G 12

H

I

J 17

Completa la siguiente tabla con los datos delroblema de PORVAC


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Tiempo esperado, varianza y desviacin Standard Hagamos que T represente el tiempo total

requerido para terminar el proyecto. El valoresperado de T, es la suma de los tiempos esperadosde las actividades crticas.

E(T) = ta+te+th+ti+tj son 17 semanas? La varianza en el tiempo de terminacin del

proyecto es la suma de las varianzas de lasactividades del camino crtico:1.78+0.11+0.69+0.03+0.11=2.72

La desviacin estndar es la raz cuadrada de lavarianza esto es la raz de 2.72 es 1.65


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Cul es la probabilidad de que el producto se termine

en 20 semanas?

Media = 17

= 1.65

Z = (20-17)/1.65 = 1.82

Buscando este valor en la tabla de distribucin normal z, encontramos que lecorresponde un valor de 0.4656 y a esto le agregamos 0.5 que corresponde ala otra mitad de la campana nos da una valor de 0.9656, esto quiere decir que

existe un 96.56% de probabilidad de que el proyecto se termine en 20semanas.

Z = ( X - )/


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Construccin del diagrama de Pareto

Ejemplo:

Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementosestructurales en puertas. Durante una jornada laboral el equipo decontrol de calidad decidi hacer un conteo de los defectos que se

presentaban en los elementos estructurales para puertas que semanufacturaban dentro de la empresa recabando los siguientesdatos:


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Pasos:

1.- Ordenar de mayor a menor.2.- Obtener los porcentajes de los defectos con respecto al total3.- Obtener el porcentaje acumulado.4.- Realizar la grafica de lneas, donde el eje x, sean los defectos yen el eje y, se pongan los porcentajes acumulados.


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Obsrvese cmo el diagrama de Pareto pone de relieve que

relativamente pocos defectos son responsables de la mayor partede los defectos observados en la pieza. El diagrama de Pareto esuna parte importante de un programa de mejoramiento de lacalidad porque permite que administradores e ingenierosenfoquen su atencin a los defectos crticos en un producto o

proceso. Una vez que se identifican estos defectos crticos, debendesarrollarse e implantarse las acciones correctivas para reducir oestimar dichos defectos.

Lo anterior es ms fcil de hacer cuando nos aseguramos de estaratacando un problema legtimo, pues es mucho ms sencilloreducir o eliminar defectos que ocurren con frecuencia queaquellos que se presentan en raras ocasiones

3


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UNIDAD 3

Anlisis de las operaciones

Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin.Finalidad de la operacinDiseo de la piezaToleranciasMaterialesProceso de manufacturaPreparacin herramentalCondiciones de trabajoManejo de materialesDistribucin de equipo


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Anlisis de las operacionesEl segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la

operacin. En este caso se parte de la base de queen ella intervienen los siguientes elementos.

1. El hombre

2. La mquina

3. Las herramientas

4. El lugar de trabajo.Se puede decir que el objeto de analizar las operaciones

es racionalizar el uso de dichos elementos y elevar elnivel de eficiencia del trabajo desarrollado.


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Diagrama Hombre-Mquina

Diagrama empleado para estudiar, analizar ymejorar slo una estacin de trabajo a la vez.Indicando la relacin exacta en tiempo entre elciclo de trabajo de la persona y el ciclo de

operacin de su mquina.


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Diagrama de proceso hombre-mquina Este diagrama, que es la representacin grfica de la

secuencia de elementos que componen las operacionesen que intervienen hombres y maquinas, permite

conocer el tiempo empleado por cada uno; es decir,saber el tiempo invertido por los hombres y el utilizadopor las mquinas.


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Diagrama hombre-maquina, permite conocer el tiempo empleado por cada uno

de ellos, de tal manera de optimizar los tiempos.


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Pasos para la construccin de un diagrama hombre-mquina. 1.- Se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se

recomienda elegir aquellas importantes que puedan sercostosas, repetitivas y que causen dificultades en el

proceso. 2.- Se debe determinar dnde empieza y dnde termina el

ciclo que se quiere diagramar.

3.- Es necesario observar varias veces la operacin para

dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.


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Construccin del diagrama hombre-mquina1. Seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos

represente una unidad de tiempo. Esta seleccin se lleva a cabodebido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siemprea escala. Por ejemplo un centmetro puede representar un centsimo

de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin; es decirmientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin, menordebe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.

2. A la izquierda del papel se debe hacer una descripcin de loselementos que integran la operacin. En el extremo de lo hoja se

colocan las operaciones y tiempos del hombre y sus tiemposinactivos

3 El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea


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3. El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lneavertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo deocio, se representa con una lnea discontinua. Un poco mshacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas,que es igual a la anterior. Los tiempos de preparacin y descargade las maquinas se representan por una lnea punteada, pues lasmaquinas no estn en operacin pero tampoco inactivas.

4. Obtener los porcentajes de utilizacin:a) Ciclo total del operador= preparar +hacer+retirar

b) Ciclo total de la maquina=preparar+hacer+retirar

c) Tiempo productivo de la mquina=hacer

d) Tiempo improductivo del operador= espera

e) Tiempo improductivo de la mquina=ocio

f) Porcentaje de utilizacin del operador= Tiempo productivo deloperador/tiempo de ciclo total

g) Porcentaje de la mquina=Tiempo productivo de lamquina/tiempo de ciclo total


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Caso practico, diagrama hombre-mquina

Desarrolle el diagrama hombre-mquina del siguiente caso, realizarloen Excel.

Un operador tiene a su cargo dos taladros. El taladro 1 tiene una sola

broca para efectuar el proceso de barrenado y el taladro 2 es de doblebroca. La actividad que realiza el operador es: Carga y descarga del taladro1 : 0.53 min Carga y descarga del taladro2 : 0.78 min Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa: 0.07 min Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro: 0.10 min

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 minutos yel taladro doble tarda 0.63 minutos para efectuar la operacin; lostaladros se levantan automticamente al fin del ciclo.

Diagrama hombre-mquina


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Operacin

Maquina tipo

Departamento

Operador Maquina1 Mquina2

Descripcin linea

Escala

Tiempo Descripcin linea Descripcin linea

Cargar y descargar M1

0.53


0.530.53 0.53

Camino a mquina2 (0.07) 0.07

Taladro1

(0.5)

Limpia la pieza(0.10) 0.1


0.78


0.78

0.5

0.78

Camino a mquina1 (0.07) 0.07

Limpia la pieza(0.10) 0.1


0.53


0.53

0.78

Taladro 2

(0.63) 0.63

1.65 1.03 1.41


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Diagrama hombre mquina (observacin) El analista debe tener cuidado de no engaarse con lo que

parezca ser una cantidad apreciable de tiempo muerto dehombre. En muchos casos es mucho ms conveniente o

econmico que un operario est inactivo durante una partesustancial de un ciclo, que lo est un costoso equipo oproceso, an durante una pequea porcin de ciclo. Conobjeto de estar seguro de que su propuesta es la mejorsolucin, el analista debe conocer el costo de la inactividadde una mquina, as como el de la inactividad de un obrero.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://perso.wanadoo.es/ilpena/folixa/arbi8.gif&imgrefurl=http://perso.wanadoo.es/ilpena/folixa/reglamento_kayak_polo.htm&h=146&w=118&sz=3&hl=es&start=6&tbnid=k9Cxc5DPVVLmPM:&tbnh=95&tbnw=77&prev=/images?q=Tiempo+muerto&gbv=2&hl=es


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Diagrama de Cuadrilla

Es la ilustracin de la forma de cmo las

actividades elementales de los trabajadores queactan en cuadrilla o equipo se pueden analizarpara determinar un tiempo de ciclo mnimo parauna unidad de produccin.

Es un Diagrama Hombre Mquina con dos oms trabajadores interactuando entre s.


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Diagrama de cuadrilla(diagrama de proceso de grupo)

El diagrama de proceso de grupo se define como larepresentacin grfica de la secuencia de loselementos que componen una operacin en la que

interviene un grupo de personas. Se registran cada unode los elementos de la operacin y sus tiempos deocio. Adems, se conocen los tiempos de actividad y deocio de la mquina. Luego de conocer esos datospodemos hacer un balanceo que nos permita

aprovechar al mximo las personas y las mquinas.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://bp1.blogger.com/_bo8OmgViH44/R_phtDKlO-I/AAAAAAAABDA/hvpGiQEuzzY/s320/verImgMiniSeccion.jpg&imgrefurl=http://haciendovia.blogspot.com/2008_04_01_archive.html&h=206&w=250&sz=17&hl=es&start=36&tbnid=Tq42dz1B5jGiqM:&tbnh=91&tbnw=111&prev=/images?q=diagrama+de+cuadrilla,+o+proceso+de+grupo&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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Pasos para la construccin, diagrama de proceso de grupo.Paso 1: se selecciona una mquina de gran magnituddonde se sospeche que los operadores son ms de losnecesarios para manejarla con eficiencia.Paso 2: se determina dnde empieza y dnde termina elciclo de la operacin.Paso 3: se observa varias veces la operacin paradescomponerla en cada uno de sus elementos y seregistran todas las actividades de cada uno de losoperadores y ayudantes.Paso 4: una vez descompuesta la operacin y registradas

todas las actividades de los operadores, se procede amedir el tiempo empleado.Finalmente con los datos anteriores se procede a laconstruccin del diagrama.La elaboracin del diagrama se lleva a cabo de la misma

manera que el diagrama hombre-mquina.


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Anlisis de movimientosEl anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno delos movimientos de cualquier parte del cuerpo humano parapoder realizar un trabajo de la forma ms eficiente.

Para poder lograr este propsito es preciso dividir un trabajo entodos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellostratando de eliminar o, si esto no es posible, de simplificar susmovimientos.Herramientas para lograr esto:Diagrama bimanual de trabajoAnlisis de movimientos bsicos y los principios de la economade movimientos.


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Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha

Instrumento para el estudio de movimientos. Presenta todoslos movimientos y pausas realizadas por la mano izquierda yderecha, y las relaciones entre las divisiones bsicas relativas

de la ejecucin de trabajo realizada por las manos. Suobjetivo es poner de manifiesto una operacin dada con losdetalles suficientes, de modo que se pueda mejorar medianteun anlisis.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.nagares.com/imagenes/NuevaLineaBonding.jpg&imgrefurl=http://www.nagares.com/noticias.html&h=411&w=640&sz=153&hl=es&start=27&tbnid=DavDanyaPZqOwM:&tbnh=88&tbnw=137&prev=/images?q=operarios+de+linea&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=Nhttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.zunetotal.com/imagenes/noticias/linea-montaje-zune.jpg&imgrefurl=http://www.zunetotal.com/noticias/produccion-zune&h=480&w=321&sz=38&hl=es&start=16&tbnid=rWNaP1T-AcmjaM:&tbnh=129&tbnw=86&prev=/images?q=operarios+de+linea&gbv=2&hl=es


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Diagrama Mano Izquierda Mano Derecha

Objetivos:

1) Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir lafatiga.

2) Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos.3) Acortar la duracin de los movimientos productivos.

4) Adiestrar a nuevos operarios en el mtodo ideal.

5) Lograr que se acepte el mtodo propuesto.


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Diagrama Bimanual

Diagrama igual al de mano izquierda/mano derecha

pero con la caracterstica de incluir tiempos deejecucin y dividido en micromovimientos.


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Diagrama bimanualEste diagrama muestra todos los movimientos realizados por lamano izquierda y por la mano derecha y la relacin que existeentre ellos. El diagrama bimanual sirve principalmente para

estudiar operaciones repetitivas, en cuyo caso se registra un solociclo completo de trabajo.

Para representar las actividades se emplean los mismos smbolosque se utilizan en los diagramas de proceso, pero se les atribuyeun sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.


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Smbolos del diagrama bimanual

Actividad Definicin SmboloOperacin Se emplea para los actos de asir,

sujetar, utilizar, soltar, etc., unaherramienta-pieza o material

Transporte Se emplea para representar elmovimiento de la mano hasta eltrabajo, herramienta o material o

desde uno de ellos

Demora Se emplea para indicar el tiempoen que la mano no trabaja(aunque quiz trabaje la otra)

Sostenimiento oalmacenamiento

Con los diagramas bimanuales nose emplea el trminoalmacenamiento, y el smboloque le corresponda se utilizapara indicar el acto de sosteneralguna pieza, herramienta omaterial con la mano cuyaactividad se est consignando.


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Guas para elaborar los diagramas bimanuales

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes decomenzar las anotaciones.

2. Registrar una sola mano a la vez3. Registrar unos pocos smbolos cada vez4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un

ciclo de trabajo, se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la

que ejecuta ms trabajo. Es necesario fijar el mismo punto exacto de partida que se elija,

ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debefijarse con claridad

Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo querealiza la segunda mano.


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5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando se realizan

al mismo tiempo.6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarseen reglones distintos. Es necesario verificar si en el diagrama lasincronizacin en las dos manos corresponde a la realidad.

Nota: Procure registrar todo lo que hace el operador y evtese combinar lasoperaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente almismo tiempo.


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Ejemplo:

En el recargado de cartuchos calibre 32 se utiliza una serie deoperaciones. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora ybalas. Los fulminantes estn en una caja, los casquillos en otra ylas balas en otra. La plvora se encuentra en un recipiente y esnecesario pesarla antes de introducirla en el cartucho.

1. Fulminante2. Casquillo3. Bala4. Plvora5. Pesadora

R d d h


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Recargado de cartuchos

El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:1. La mano izquierda agarra el fulminante y la mano derecha el casquillo(0.5 s ).

2. La mano izquierda coloca el fulminante en el casquillo y la manoderecha sostiene el casquillo (0.8 s)

3. La mano izquierda agarra la plvora y la mano derecha coloca el

casquillo.4. La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y la derechaespera (1s).

5. La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo,mientras la izquierda sostiene el casquillo (2s)

6. La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y la mano derecha

agarra la bala (0.5s).7. La mano izquierda sostiene el casquillo y la mano derecha coloca labala y presiona (1.5s)

Elabore el diagrama bimanual actual.


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Practica:Formen equipos de 5 personas.

1.-Tomar las piezas de lego2.-Armar una pieza con tres sub-ensambles, cada sub-ensamble conpor lo menos 4 piezas.3.-Realizar completas 5 secuencias de la pieza anterior (arma 5

piezas como la del paso 2)4.-Tomar fotos a las piezas, para el reporte de la practica.5.-Realizar la secuencia de 5 veces, otra vez, (arma las piezas comolas del paso 2) y realiza el diagrama mano izquierda y manoderecha, en Excel.

Cada integrante del equipo deber enviar su propio reporte depractica, con el diagrama de proceso y el diagrama mano izquierda ymano derecha, con las fotos respectivas.


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UNIDAD 4

Definicin de los movimientos fundamentales Therblings.Clasificacin de los therblings.Efectivo.Inefectivo.Principios de economa de movimiento.Relativos al uso del cuerpo humano.Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo.Diseo de las herramientas y el equipo.Anlisis del diagrama bimanual.Anlisis de Therblings inefectivos.

Diseo de la estacin de trabajo



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de una Empresa

Estudio de Movimientos

El estudio de mtodos (movimientos) es el registro y

examen crtico Sistemtico de los modos de realizar lasactividades en una estacin de trabajo con el fin deefectuar mejoras.



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de una Empresa


a) Estudio visual de movimientos .- Uso ms amplio

debido a que no necesita justificar econmicamente suempleo. Comprende la observacin cuidadosa de laoperacin y la elaboracin de un diagrama de procesodel operario considerando las leyes de economa demovimientos.

b) Mtodo de estudio de Micromovimientos .- aplicaa trabajos de mucha actividad, cuya duracin yrepeticin son grandes.

P i i i d l d i i t


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Principios de la economa de movimientos:

Existen principios de economa de movimientos, los cualesfueron desarrollados por Gilbreth y completados por Barnes,estas leyes son aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero seagrupan en tres subdivisiones:1. Aplicacin y uso del cuerpo humano.2. Arreglo del rea de trabajo3. Diseo de herramientas y equipo


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Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

1) Las dos manos deben comenzar y terminar sus movimientos al

mismo tiempo.

2) Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo excepto

durante perodos de descanso.3) Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones

opuestas y simtricas, y se deben hacer simultneamente.

4) Los movimientos de manos y cuerpo deben confinarse a la

clasificacin ms baja en la cual sea posible realizar el trabajo bien.5) El impulso se debe aprovechar para ayudar al trabajador cuando sea

posible y se debe reducir al mnimo si es necesario superarlo con

esfuerzo muscular.


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6) Los movimientos curvados, continuos y uniformes de las manos

son preferibles a movimientos en lnea recta que impliquen

cambios repentinos y abruptos de direccin.7) Los movimientos de envi son ms rpidos, ms fciles y ms

exactos que los movimientos restringidos o controlados.

8) El trabajo debe disponerse de tal modo que permita un ritmo fcil

y natural siempre que resulte posible.

9) Las fijaciones a la altura de la vista deben ser contadas y estar

juntas unas de otras como sea posible.

10) Debe haber un lugar expreso y fijo para colocar todas las

herramientas y materiales.


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11) herramientas, materiales y controles debern estar ubicados

cerca del punto de uso.

12) Se debe usar alimentadores y recipientes accionados por

gravedad para entregar el material cerca del punto de uso.

13) Se deben usar entregas por cada cuando sea posible.14) Los materiales y las herramientas deben estar ubicados para

permitir la mejor secuencia de movimientos.

15) Se deben procurar condiciones buenas de visibilidad. La buena

iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual

satisfactoria.

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.alpiniequipamientos.com.ar/Fotos/art.101-b.jpg&imgrefurl=http://www.alpiniequipamientos.com.ar/art.101-b.htm&h=275&w=414&sz=27&hl=es&start=20&tbnid=8WQgSZVZLHppDM:&tbnh=83&tbnw=125&prev=/images?q=ubicaci%C3%B3n+de+herramientas+trabajo&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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p ( )

16) De preferencia la altura del lugar de trabajo y de la silla debe

Ajustarse de modo que sea posible sentarse y permanecer de pie

alternativamente.

17) A cada trabajador se le debe proporcionar una silla del tipo y

altura que permita una buena postura.18) Las manos deben estar libres de todo trabajo que se pueda hacer

ventajosamente mediante un soporte, una instalacin fija o un

dispositivo operado con pedal.

19) Dos o ms herramientas deben combinarse cuando sea posible.
http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/ergo/9-2.jpg


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20) Las herramientas y los materiales deben proporcionarse de

antemano cuando sea posible.

21) Cuando cada dedo realice algn movimiento especfico, comoen un teclado, la carga debe distribuirse de acuerdo con las

capacidades inherentes de los dedos.

22) Palancas, volantes y otros controles deben ubicarse en

posiciones tales que el operador pueda manipularlos con elcambio mnimo en la posicin corporal y con la mayor

velocidad y facilidad.


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Movimiento Smbolo Productivos

Alcanzar A Mover la mano hacia undestino o lugar general

Mover M Transportar un objeto a undestino

Coger C Conseguir suficiente controlsobre un objeto con losdedos de la mano

Posicionar P Alinear, orientar y montar

un objeto en otro.

Desmontar D Romper el contacto entredos objetos.

Soltar SC Abandonar el control quelos dedos de la mano ejercensobre un objeto.

Examinar E Identificar o inspeccionar unobjeto empleando cualquiersentido.

Hacer H Efectuar total oparcialmente los fines de laoperacin.


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Movimiento Smbolo Retardantes

Cambiar direccin CD Cambiar la lnea o plano a travsdel cual se realiza un A o un M

Posicin previa PP Preparar el objeto transportadopara el elemento bsicosiguiente.

Buscar B Localizar cualquier objeto

Seleccionar SE Escoger entre varios objetos.

Planear PL Retraso o vacilacin para decidirel mtodo a seguir.

Retraso nivelador RN Una parte del cuerpo se retrasapor la lentitud de la obra con laque debe realizar una operacin

simultnea.


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Movimiento Smbolo Improductivos

Sostener S Mantener con la mano uncontrol esttico sobre elobjeto mientras se ejecutaun trabajo sobre l.

Retraso evitable RE Atribuible a la desidia opereza del trabajador.

Retraso inevitable RI Atribuido al mtodo

Retraso por fatiga F Descanso para vencer lafatiga.


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Diseo de herramientas y equipo

Siempre que sea posible deben usarse guas, sostenes o pedalespara que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin sedebe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una yque junto con los materiales queden en posicin de ser utilizadosfcilmente.

Di d h i i
http://repositorio.masoportunidades.clarin.com/ARG01/200/61/1387105_2_254/fotos/2_1387105_2_2006629-14-7-24.jpg


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En un trabajo tal como escribir a mquina, en que cada dedoefecta un movimiento especfico, la carga debe ser distribuidade acuerdo con la capacidad inherente a cada uno
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.todoenofi.com/administracion/fotos/productos/36581.jpg&imgrefurl=http://www.todoenofi.com/index.asp?Accion=Filtro&Scategoria=193&Categoria=2&h=340&w=450&sz=24&hl=es&start=4&tbnid=j_UFCAX63DBSNM:&tbnh=96&tbnw=127&prev=/images?q=maquina+de+escribir&gbv=2&hl=es


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Ciertos mangos, como los usados en desarmadores grandes ymanivelas, deben disearse para permitir que la mano entre encontacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto esimportante ya que al usarlo se ejerce fuerza.Las palancas, los travesaos y manivelas deben colocarse en una

posicin que permita manejarlas con el menor cambio de postura delcuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://img.engadget.com/common/images/3060000000047051.JPG?0.7078233451651939&imgrefurl=http://www.alkon.com.ar/foro/hardware.7/242554-famosa_laptop_de_100_dolares/&h=356&w=425&sz=27&hl=es&start=53&tbnid=-vsUmr8w5Zm1yM:&tbnh=106&tbnw=126&prev=/images?q=mangos+de+manivelas&start=36&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=Nhttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.latiendadelnavegante.com/photos/020418.jpg&imgrefurl=http://www.latiendadelnavegante.com/productos.asp?c=0801410325&h=145&w=132&sz=4&hl=es&start=42&tbnid=Wwab972NtlrKJM:&tbnh=95&tbnw=86&prev=/images?q=mangos+de+manivelas&start=36&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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Las cinco clases generales de movimientos.

Debe considerarse que, para lograr el mximo aprovechamiento dellugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados porel operador sean los que menos lo fatigan.Por lo tanto, es conveniente relacionar las zonas de trabajosnormales y mximas con las siguientes clases de movimientos:

1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano.2. Movimiento en los que slo se emplean los dedos y la mueca3. Movimiento en los que slo se emplean los dedos, la mueca y

el antebrazo.4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca,

el antebrazo y el brazo.5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el

antebrazo, el brazo y el cuerpo.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.ergokprevencion.org/images/sentado.jpg&imgrefurl=http://www.ergokprevencion.org/diseno_puestos.htm&h=249&w=230&sz=6&hl=es&start=6&tbnid=d6eI7YrMhmvy7M:&tbnh=111&tbnw=103&prev=/images?q=brazo,+antebrazo,+mu%C3%B1eca&gbv=2&hl=es


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Descansa lamueca y elantebrazo
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://autosenlinea.com/autosenlineaimagesweb/BASTON%203502whd.gif&imgrefurl=http://www.autosenlinea.com/autos/index.php?pageid=8&PHPSESSID=b21c3160dbccea8dc1d5c59a90f17fb2&h=400&w=400&sz=91&hl=es&start=16&tbnid=30y5WtevBzy3hM:&tbnh=124&tbnw=124&prev=/images?q=brazo,+antebrazo,+mu%C3%B1eca&gbv=2&hl=es


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MujerTalla: 1.59 mPeso: 54 kg

HombreTalla: 1.68 mPeso: 68 kg

A 0.480 0.550

B 0.300 0.335

C 0.200 0.240

D 1.370 1.550

E 1.100 1.350

F 0.640 0.720

G 0.550 0.600

H 0.200 0.240


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MujerTalla: 1.59 mPeso: 54 kg

HombreTalla: 1.68Peso: 68 kg

A 1.400 1.550

B 1.100 1.350

C 0.680 0.770

D 0.720 0.880

E 0.630 0.700

F 1.260 1.400

G 0.730 0.800

H 0.430 0.500


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j y

de una Empresa


1 Seleccionar

2 Registrar

3 Examinar

4 Establecer

5 Evaluar

6 Definir

7 Implantar

8 Controlar


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Errores de diseo dela estacin de

trabajo. Cules son?


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1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.2. El pedal est demasiado alto.3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.

4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muyagudo.5. El codo queda ms abajo de su altura normal.6. El respaldo de la silla es incorrecto.7. La altura de la silla no es adecuada.8. El asiento de la silla no est curvado.9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulorecto.


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10. La mquina obstaculiza el paso.11. El pie izquierdo no est a la misma altura que elderecho, lo que produce una posicin no simtrica.

12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en formade pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo.13. La distancia normal para trabajos de precisin debeser de 25 a 30 cm.

14. La operacin se est ejecutando fuera del reanormal de trabajo.15. Las manivelas son muy pequeas.


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Diseo de plantillas y dispositivos.

Los dispositivos de produccin se caracterizan por sersencillos y relativamente baratos. Constituyen el fundamentopara la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, escomn que sean ideas originales; es decir que aunque estncompuestos por elementos conocidos como tornillos, placasde acero, etc., en conjunto son innovaciones.Alguna clasificacin:1. Dispositivos para soporte, colocacin y montaje.2. Gua o plantillas.

3. Dispositivos para depsito y alimentacin de material4. Conjuntos de cambio rpido.5. Pedales6. Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad)7. Dispositivos especiales.

Dispositivo para soldadura a tope con lser de
http://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.pnghttp://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.png


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p p pchapas metlicas, que comprende: dos tablerossubstancialmente coplanares (13, 14), parasoportar dos tableros respectivos (A, B) que se

deben soldar a tope, una plantilla de posicionado(29) para situar las chapas metlicas con precisin

Dispositivo para ensamblar.

http://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.pnghttp://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.pnghttp://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.pnghttp://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.pnghttp://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.pnghttp://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.pnghttp://www.cenit.gob.ve/cenitcms/imgnoticias/1704.JPGhttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.sapli.com/imatges/serveis/4.jpg&imgrefurl=http://www.sapli.com/es/servicios/4.html&h=220&w=330&sz=20&hl=es&start=27&tbnid=BOjkeap0pejuDM:&tbnh=79&tbnw=119&prev=/images?q=dispositivos+para+soldar&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=Nhttp://patentados.com/img/2004/dispositivo-para-soldadura-a-tope-con-laser-de-chapas-metalicas-chapa.png


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j y

de una Empresa

Movimientos fundamentales de las manos (Therblig):

1) Buscar (search)

2) Seleccionar (select)3) Tomar {asir} (grasp).

4) Alcanzar (reach)

5) Mover (move)

6) Sostener (hold)7) Soltar (release)

8) Colocar en posicin (position)

9) Pre-Colocar en posicin (pre-position)



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de una Empresa

Movimientos fundamentales de las manos (Therblig) cont:

10) Inspeccionar (inspect)

11) Ensamblar (assemble)12) Desensamblar (disassemble)

13) Usar (use)

14) Demora inevitable (unavoidable delay).

15) Demora evitable (avoidable delay)16) Planear (plan)

17) Descansar (rest to overcome fatigue)


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Estandarizacin de operaciones mediante, la aplicacin de la hoja

de mtodo de trabajo.

La hoja de trabajo pretende servir como base para:1. Cumplir y mejorar las operaciones2. Facilitar la capacitacin de los operadores.3. Servir como fuente de consulta durante la realizacin de las

operaciones4. Ser la base de la auditoras del proceso para elevar la eficiencia de la

operacin y de la lnea de trabajo.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.ambiente.gov.ar/archivos/web/PCCGDBM/Image/PNA/nivel_operador/PNA-12x250.jpg&imgrefurl=http://www.ambiente.gov.ar/?idarticulo=4691&h=188&w=250&sz=18&hl=es&start=22&tbnid=1mhm5_M99X63zM:&tbnh=83&tbnw=111&prev=/images?q=capacitaci%C3%B3n+de+operadores&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=Nhttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.romarointer.com/images/proyectos/thumbnails/capacitacion-operadores-ch.jpg&imgrefurl=http://www.romarointer.com/proyectos.php&h=98&w=150&sz=4&hl=es&start=21&tbnid=RbJ988c7h1x5JM:&tbnh=63&tbnw=96&prev=/images?q=capacitaci%C3%B3n+de+operadores&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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De la necesidad de unificar la forma de llevar a cabo lasactividades por parte de los generadores de un producto surge laestandarizacin, cuya finalidad es evitar desviaciones quepuedan ocasionar problemas en las actividades diarias.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.hytrol.com/casestudies/images/dairymen_a.jpg&imgrefurl=http://www.hytrol.com/spanish/casestudy.cfm?id=2&h=305&w=300&sz=16&hl=es&start=59&tbnid=oMldmS6UNODmJM:&tbnh=116&tbnw=114&prev=/images?q=estandarizaci%C3%B3n+de+operaciones&start=54&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=Nhttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.centrodecompetitividad.com/img/book5.jpg&imgrefurl=http://www.centrodecompetitividad.com/libros.html&h=290&w=190&sz=19&hl=es&start=3&tbnid=hER3N0WM9aFCXM:&tbnh=115&tbnw=75&prev=/images?q=estandarizaci%C3%B3n+de+operaciones&gbv=2&hl=es


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Influencia de las actividades de tiempos y

mtodos en las operaciones

Ventas: el costo est determinado principalmente por losMtodos de fabricacin.

Los estndares de tiempo son la base de los costos estndares

Produccin, los estndares proporcionan bases para medir la

Actuacin de los departamentos de produccin.Compras, el tiempo es comn denominador para compararequipos y suministros competitivos.


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Influencia Personal, se mantienen buenas relaciones laborales

haciendo uso de estndares equitativos y tasas justasde salarios.

Los mtodos y los procesos influyen en los diseos delos productos.

Los estndares establecen la base del mantenimientopreventivo.


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Influencia Los estndares dan fuerza a la calidad

La programacin de produccin, se basa en losestndares de tiempo.

Produccin, los mtodos y los estndares dicen comohay que hacer el trabajo y en qu tiempo se har.


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Cmo examinar o analizar una operacin

Objetivos del anlisis del trabajo1. Perfeccionar el mtodo de trabajo

2. Instruccin en el trabajo.

3. Diseo de tiles y herramientas4. Documentacin del mtodo de trabajo.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.alfaconsultores.cl/images/alfa/capacitacion2.jpg&imgrefurl=http://www.alfaconsultores.cl/files/home.htm&h=480&w=640&sz=75&hl=es&start=6&tbnid=InLgy429lXjbfM:&tbnh=103&tbnw=137&prev=/images?q=capacitaci%C3%B3n&gbv=2&hl=es


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Tcnicas para el anlisis del trabajo

Principales tcnicas: La tcnica de la actitud interrogante.

La lista de comprobacin de anlisis.

Tcnica de la actitud interroganteSea cual fuere el objetivo del anlisis del trabajo, el analistasiempre debe preguntarse: es necesaria la operacin? puedeeliminarse? , puede combinarse con otra?, puede cambiarse elorden? , puede simplificarse?
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://bp3.blogger.com/_NvPVSrTyHFM/R8SlFAR5HGI/AAAAAAAAAnc/kBbMjxfxa-I/s320/interrogante.jpg&imgrefurl=http://www.escritoresclub.com/2008/02/polticos-ni-con-ellos-ni-sin-ellos.html&h=298&w=301&sz=9&hl=es&start=2&tbnid=v76hmsM9qBh0AM:&tbnh=115&tbnw=116&prev=/images?q=actitud+interrogante&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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Lista de comprobacin de anlisis La siguiente gua es muy importante para apoyar la

tcnica de la actitud interrogante:

Comprenda Analice

Qu se logra? Es necesario?

Dnde se hace? Por qu ah?Quin lo hace? Por qu esa persona?

Cmo se hace? Por qu de esa manera?

Existen diversas formas de analizar una operacin pero en


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Existen diversas formas de analizar una operacin, pero entodas ellas es necesario:1. Ser cautelosos con lo que se ve.2. Colocar el trabajo en el banquillo de los acusados y que se

justifique de la siguiente forma:

S No

Con hechos Con palabras

Con causas Con efectos

Con razones Con excusas

Datos Preguntas Intencin


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g

Qu se hace? Por qu se hace?Es necesario hacerlo?Cul es la finalidad?Qu otra cosa podra hacerse para alcanzar el mismoresultado?

Eliminar

Dnde sehace?

Por qu se hace ah?Se conseguiran ventajas hacindolo en otro lado?Podra combinarse con otro elemento?Dnde podra hacerse mejor?

Cundo sehace?

Por qu se hace en ese momento?Sera mejor realizarlo en otro momento?El orden de las acciones es el apropiado?Se conseguirn ventajas cambiando el orden?

Combinar yreordenar

Quin lohace?

Tiene las calificaciones apropiadas?Qu calificaciones requiere el trabajo?Quin podra hacerlo mejor?

Cmo sehace?

Por qu se hace as?Es preciso hacerlo as?Cmo podramos hacerlo mejor?

Simplificar


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Requisitos para simplificar el trabajo

Tener una mente abierta. Un paracadas solofunciona cuando se mantiene abierta.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://wings.avkids.com/Book/Vehicles/Images/parachute.gif&imgrefurl=http://wings.avkids.com/Libro/Vehicles/advanced/parachutes-01.html&h=639&w=499&sz=126&hl=es&start=2&tbnid=LDSr3N_GpjH_HM:&tbnh=137&tbnw=107&prev=/images?q=paraca%C3%ADdas&gbv=2&hl=es


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Continuacin

Mantener una actitud interrogativa. Lainterrogacin en la simplificacin del trabajo, esuna de las herramientas mas tiles.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.transmes.es/info/imagenes/preguntas[1].gif&imgrefurl=http://mir-preguntasyrespuestas.blogspot.com/2007/06/preguntas-abiertas.html&h=209&w=300&sz=11&hl=es&start=9&tbnid=1F25KJR60MsoxM:&tbnh=81&tbnw=116&prev=/images?q=preguntas&gbv=2&hl=eshttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://blogs.elcomercio.com.pe/ruedasytuercas/preguntas.jpg&imgrefurl=http://blogs.elcomercio.com.pe/ruedasytuercas/2008/03/&h=316&w=287&sz=16&hl=es&start=4&tbnid=o6_tAd6hMf-g8M:&tbnh=117&tbnw=106&prev=/images?q=preguntas&gbv=2&hl=es


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Requisitos

Trabaje sobre las causas, no sobre los efectos.No se conforme con ver como la gente hace sutrabajo: analcelo y estdielo para simplificarlo.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.fundameca.org.mx/imagenes/herramientas/criterio7/diagishikawa.jpg&imgrefurl=http://www.fundameca.org.mx/Servicios/Herramientas/criterio%207/pmejora.php&h=239&w=328&sz=17&hl=es&start=3&tbnid=hS9Y2j616EQKBM:&tbnh=86&tbnw=118&prev=/images?q=causa+raiz&gbv=2&hl=es


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Requisitos

Trabaje sobre los hechos, no sobre las opiniones. Muchagente cree que un trabajo se hace de determinadamanera porque desde muchos aos antes se ha hecho

as, lo cual es slo una opinin, de ningn modo unhecho.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://blog.computeridea.net/images/trabajo.bmp&imgrefurl=http://unesrcursosanggy.blogspot.com/2007/11/el-blogfesor.html&h=420&w=385&sz=475&hl=es&start=2&tbnid=0-0hyjolkP5Z_M:&tbnh=125&tbnw=115&prev=/images?q=trabajo&gbv=2&hl=es


147/210

RequisitosAcepte las razones, no las escusas, pueseste. La

razn es sta.


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Requisitos

Elimine el miedo a la critica. Despjese de suamor propio y de su pereza mental, pues soloas lograra cambios que valgan la pena.

i i
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://comunicar.org/web/files/images/Lectura%20cr%C3%ADtica.png&imgrefurl=http://comunicar.org/web/?q=book/print/14&h=480&w=640&sz=380&hl=es&start=115&tbnid=vmkNw3UftalyHM:&tbnh=103&tbnw=137&prev=/images?q=Miedo+a+la+critica+en+el+trabajo&start=108&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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Requisitos

Logre vencer la resistencia la cambio. Todos, pornaturaleza, nos oponemos al cambio, pero l esel requisito necesario para el progreso.


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Procedimientos del estudio de mtodos

1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.

2. Registrar los detalles del trabajo.

3. Analizar los detalles del trabajo.

4. Desarrollar un nuevo mtodo para hacer eltrabajo.

5. Adiestrar a los operarios en el nuevo mtodo de

trabajo.6. Aplicar el nuevo mtodo de trabajo.


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1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.

A. Desde el punto de vista humano.

B. Desde el punto de vista econmico.

C. Desde el punto de vista funcional del trabajo.


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Desde el punto de vista humano

Los primeros trabajos cuyo mtodo debe mejorarse, sonlos de mayor riesgo de accidentes; por ejemplo, aquellosen los que se manejan sustancias toxicas, en donde haya

prensas, mquinas de corte e instalaciones elctricas.


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Desde el punto de vista econmico

En segundo lugar, se debe dar preferencia a lostrabajos cuyo valor represente un altoporcentaje del costo del producto terminado.

Desde el punto de vista funcional del


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trabajo.

Cuellos de botella

Ruta critica (PERT/CPM)


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Registrar los detalles del trabajo.

Para poder mejorar un trabajo, debemos saberexactamente en qu consiste.

Para registrar el proceso de fabricacin se utilizan

los diagramas de proceso de operaciones, deproceso de flujo de recorrido y de hilos.


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Analizar los detalles del trabajo.

Para poder analizar un trabajo de forma completa, elestudio de mtodos utiliza una serie de preguntas quedeben hacerse sobre cada detalle con el objeto de

justificar existencia, lugar, orden, persona y forma enque se ejecuta.

Por qu existe cada detalle?

Para que sirve cada uno de ellos?

Si contestamos afirmativamente, las anteriores


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,

preguntas, entonces.

Dnde debe hacerse el detalle?

Cundo debe ejecutarse el detalle?

Quin debe hacer el detalle?

Procedimiento sugerido para


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desarrollar un centro de trabajo.

1. Recopilar todos los hechos relacionados con eldiseo, como planos y dibujos, cantidadesrequeridas y plazos de entrega.

2. Se recomienda la elaboracin de diagramas deproceso.

3. Efectuar un anlisis, considerando los enfoquesprimarios del anlisis de operaciones y losprincipios del estudio de movimientos.

P di i t


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Procedimiento4. Idear un mtodo.

5. Presentar o formular ste.

6. Instalar el centro de trabajo.

7. Llevar a cabo un anlisis de trabajos en dicho centro.8. Establecer estndares de tiempo.

9. Seguir el mtodo.


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Cmo aplicar el nuevo mtodo

Esta fase del procedimiento, fundamental para simplificarel trabajo, quiz sea la ms difcil. Para llevarla a cabo senecesita por igual del respaldo activo de la direccin y delsindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o

analista ponga en juego todas sus cualidades personales.

La aplicacin del nuevo mtodo puede dividirse en cinco
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://galeriamasilvestre.iespana.es/not23.jpg&imgrefurl=http://www.miguelangelsilvestre.com/Noticias/not23.htm&h=190&w=200&sz=36&hl=es&start=120&tbnid=QbvDhnv6b-6XKM:&tbnh=99&tbnw=104&prev=/images?q=cualidades+personales&start=108&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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p p

etapas:

1. Vender las ideas propias relacionadas con el fin delestudio y las aportaciones y sugerencias de lostrabajadores relacionadas con el tema.

Durante el periodo de estudio pedir a los supervisores queemitan los puntos de vista propios. Dejar que el trabajadordesempee un papel lo ms amplio posible en la creacin ydesarrollo del nuevo mtodo, a fin de que tambin lo

considere como obras suya.

2. Preparar un informe que contenga: El diagrama propuesto con las firmas de aprobacin
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.bjghw.gov.cn/forNationalStadium/b01/moxing/B0114.jpg&imgrefurl=http://cubiloscuro.blogspot.com/2007/06/y-las-olimpiadas-son-en-china.html&h=1001&w=1000&sz=539&hl=es&start=4&tbnid=NJCYN-cnOjlwuM:&tbnh=149&tbnw=149&prev=/images?q=estadios+china+olimpiadas&gbv=2&hl=eshttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.tvcamaguey.co.cu/imghtml/Olimpiadas_2008/beijing1.jpg&imgrefurl=http://www.tvcamaguey.co.cu/olimpiada_2008_Beijing_China.php&h=305&w=419&sz=28&hl=es&start=6&tbnid=PyuAkAbvRiX-cM:&tbnh=91&tbnw=125&prev=/images?q=estadios+china+olimpiadas&gbv=2&hl=es


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El diagrama propuesto con las firmas de aprobacin

El costo de materiales, mano de obra y gastos generales de los mtodos.

Las economas esperadas.

El aumento de produccin.

La reduccin de desperdicios

El aumento de la calidad y la seguridad industrial

Necesidades de inversin

El costo de implantar el nuevo mtodo.

La accin ejecutiva que se necesitar para implantar el nuevo mtodo.

El calendario de su implantacin

3. Examinar el informe juntos con el supervisor y la direccin en sucaso.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://miscellanneous.files.wordpress.com/2007/04/produccion.jpg&imgrefurl=http://miscellanneous.wordpress.com/2007/04/15/una-breve-estadia-por-el-mundo-de-la-produccion-artesanal/&h=508&w=765&sz=77&hl=es&start=2&tbnid=dr5R4Jk6rj0RWM:&tbnh=94&tbnw=142&prev=/images?q=aumento+de+producci%C3%B3n&gbv=2&hl=es


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4. Lograr la aprobacin de los cambios por parte de los trabajadores y la

direccin.5. Preparar las normas de ejecucin por escrito. En esta fase se deben

elaborar hojas con instrucciones para el operador y carta dedescripcin del mtodo, o carta de fabricacin con objeto de: Registrar todos los detalles del nuevo mtodo.

Explicar el mtodo a los afectados. Preparar el equipo necesario.

Ayudar al adiestramiento o readiestramiento.

Tener la base para el estudio de tiempos.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.uab.es/Imatge/importanciaplantes.gif&imgrefurl=http://www.uab.es/servlet/Satellite?cid=1096481466568&pagename=UABDivulga/Page/TemplatePageDetallArticleInvestigar&param1=1096482268986&h=228&w=325&sz=64&hl=es&start=163&tbnid=iDSA3IvbZwjlOM:&tbnh=83&tbnw=118&prev=/images?q=nuevo+m%C3%A9todo+de+trabajo&start=162&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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Carta de descripcin del mtodo

Este importante documento, imprescindible para laaplicacin del mtodo, rene las siguientes caractersticas yfunciones:1. Es una gua para indicar los procedimientos por seguir en el

perfeccionamiento de mtodos.2. Es una ayuda para el anlisis y el estudio de tiempos y

movimientos.

3. Puede emplearse para organizar la distribucin de planta.

4. Puede emplearse como la forma escrita oficial del mtodoque se sigue en cada operacin. Un libro que contenga todaslas cartas de descripcin de mtodos formara el Manual deOperacin de Instruccin (M.O)

5. El M.O. ser la base para capacitar a todo el personal.


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6. El M.O. ser la norma que regular las operaciones

para facilitar la labor de supervisin y la normalizacinde los procedimientos, es decir, ser la base para exigirque se cumplan los mtodos establecidos.

7. Cuando se desarrolle un nuevo mtodo de trabajo, se

har inmediatamente la carta de descripcin delmismo y se colocar en el M.O. en sustitucin de lacarta de descripcin antigua, si existe.

Consideraciones al aplicar un nuevo mtodo:
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.drcalderonlabs.com/PressReleases/Fotos_TAS_986/Instruction_Manual.jpg&imgrefurl=http://www.drcalderonlabs.com/News.htm&h=304&w=250&sz=16&hl=es&start=22&tbnid=ecO2M7sP1ASh-M:&tbnh=116&tbnw=95&prev=/images?q=manual+de+operaci%C3%B3n&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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Informar con anticipacin al personal sobre los cambios que le

afectarn. Tratar al personal con la dignidad que se merece por su calidad

humana.

Promover que todos aporten sugerencias.

Reconocer la participacin de quien lo merezca.

Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas.

Explicar las razones del rechazo de una idea sugerida.

Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo comn pormejorar las condiciones de trabajo de la fbrica.

Capacitar al trabajador que va ha aplicar el nuevo mtodo.

Simplificacin del trabajo y relaciones humanas.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.lacoctelera.com/myfiles/yaestaellistoquetodolosabe/sugerencias.png&imgrefurl=http://www.lacoctelera.com/yaestaellistoquetodolosabe/categoria/caballos-famosos&h=368&w=238&sz=24&hl=es&start=12&tbnid=Uuuk6-kNmTqHNM:&tbnh=122&tbnw=79&prev=/images?q=sugerencias&gbv=2&hl=eshttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.lacoctelera.com/myfiles/yaestaellistoquetodolosabe/sugerencias.png&imgrefurl=http://www.lacoctelera.com/yaestaellistoquetodolosabe/categoria/caballos-famosos&h=368&w=238&sz=24&hl=es&start=12&tbnid=Uuuk6-kNmTqHNM:&tbnh=122&tbnw=79&prev=/images?q=sugerencias&gbv=2&hl=es


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Principios bsicos de las relaciones humanas:1. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo a

travs de los hombres. Los resultados sern malos si lostrabajadores no cooperan con l y sern excelentes si el

grupo colabora de manera entusiasta.
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://akbal.imp.mx/revisagaceta/ph/sindicatoimp2.jpg&imgrefurl=http://akbal.imp.mx/revisagaceta/nota.asp?nt=vi004.asp&h=277&w=502&sz=63&hl=es&start=1&tbnid=JPlijBdziPLY9M:&tbnh=72&tbnw=130&prev=/images?q=cooperacion+de+los+trabajadores&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=Nhttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.adrformacion.com/udsimg/riesgos/2/trabajadores2.gif&imgrefurl=http://www.adrformacion.com/cursos/riesgos/leccion2/tutorial2.html&h=165&w=248&sz=30&hl=es&start=27&tbnid=uXKtcLZroAoDYM:&tbnh=74&tbnw=111&prev=/images?q=cooperacion+de+los+trabajadores&start=18&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=N


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2. Cada persona debe ser tratada como individuo, esdecir, considerando ciertas caractersticas que lo hacendiferente a de los dems.

Resistencia al cambio
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.aldeaeducativa.com/images/justicia-001.gif&imgrefurl=http://www.aldeaeducativa.com/aldea/Documentos2.asp?which=100&h=300&w=300&sz=16&hl=es&start=9&tbnid=WskpZfQsStnMWM:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/images?q=dignidad+de+la+persona&gbv=2&hl=es


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Son pocos los individuos que no perciben la necesidad demejorar los mtodos. Muy pocos desaprobarn losobjetivos. Sin embargo, ellos pueden ver en esta tcnica unpeligro para su status quo, razn por la cual resistirn con

determinacin a cualquier cambio.

Causas de la resistencia al cambio
http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://bp2.blogger.com/_7jIYLA5FMFI/SBzgZQSTBTI/AAAAAAAAATk/foFw-rGCblA/s400/7.JPG&imgrefurl=http://delcampovillares.com/2008/05/03/11-mentalidades-para-preveer-el-futuro/&h=373&w=400&sz=30&hl=es&start=4&tbnid=8CYQlb4wat81XM:&tbnh=116&tbnw=124&prev=/images?q=resistencia+al+cambio&gbv=2&hl=eshttp://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.omeganet.cl/ima/capacitacion.jpg&imgrefurl=http://www.omeganet.cl/capacitacion.php&h=212&w=200&sz=62&hl=es&start=13&tbnid=UYIGH_Pe5gdDRM:&tbnh=106&tbnw=100&prev=/images?q=resistencia+al+cambio&gbv=2&hl=es


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Temor a lo desconocido.

Inercia de los viejos mtodos.

Incertidumbre.

No entender lo nuevo. Sentimiento de obsolescencia.

Por diferencias personales entre quien cambia y quiendebe ser afectado por el cambio.

Rechazo a la ayuda exterior

Por falta de tacto de quien hace la proposicin.


171/210

Causas de la resistencia al cambio

Falta de confianza de quien propone el cambio.

Inoportunidad de los cambios.

Por relaciones sociales.

Resentimiento contra las rdenes nuevas y contra unmayor control de las actividades.

Por actitudes sindicales.

Por factores econmicos.


172/210

Disminucin de la resistencia a los cambios.

Alicientes econmicas.

Comunicacin en ambos sentidos.

Acuerdos tomados en grupo.

Actitudes para romper el hielo. Negociaciones.

Hacer cambios por va de ensayo.
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