Serie de Monografas Aportaciones desde la Psicologa a la Prevencin de Riesgos LaboralesCoordinadores de la Serie:

Dra. D Lourdes Munduate Jaca D. Manuel Lucas Sebastin Crdenas

Reservados todos los derechos.No est permitida la reproduccin parcial o total de este libro, ni su tratamiento por cualquier medio informtico, ni la trasmisin en ninguna forma ni por ningn medio, ya sea mecnico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia o por cualquier otro, sin el permiso explcito de los titulares del copyright.

Edita: Colegio Ofi cial de Psicologa de Andaluca OccidentalColabora: Consejera de Empleo de la Junta de AndalucaFotomecnica e impresin: ImpresinSurMaquetacin: iMultivex DiseoInformacin y pedidos: Colegio Ofi cial de Psicologa de Andaluca Occidental. C/ Carlos de Cepeda, 2, 2-D. Sevilla. 41005. Telfono: 954 66 30 76Fax: 954 93 46 03I.S.B.N.: 84-609-9113-XDepsito legal:

Prevencin de Riesgos Psicosociales:Acoso Psicolgico en el Trabajo

Coordinadores de la serie:

Dra. D. Lourdes Munduate JacaCatedrtica de Psicologa Social y de las Organizaciones

Universidad de Sevilla

D. Manuel Lucas Sebastin CrdenasErgnomo del Servicio de Prevencin del

Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF)

Responsables de la monografa:

Dra. D Herminia Muoz FloresEscuela Andaluza de Salud Pblica

Dr. D. Miguel Barn DuqueProfesor Titular de Psicologa de las Organizaciones

Universidad de Sevilla

Dra. D. Ins Martnez CortsProfesora Ayudante de Psicologa Social

Universidad Pablo Olavide

Dra. D Lourdes Munduate JacaCatedrtica de Psicologa Social y de las Organizaciones

Universidad de Sevilla

ndice

Prefacio ............................................................................................................7Prlogo .............................................................................................................9PRIMERA PARTE1.- Introduccin ...............................................................................................112.- Qu es el acoso laboral? ........................................................................123.- Caractersticas del acoso psicolgico en el trabajo ..................................134.- Con qu frecuencia y duracin se produce acoso en el trabajo? ...........145.- Incidencia por sectores del acoso psicolgico en el trabajo .....................146.- Efecto del gnero en el acoso psicolgico en el trabajo ..........................157.- Quin acosa a quin? .............................................................................178.- Tipos de conductas de acoso ....................................................................189.- La evolucin del proceso ..........................................................................19

SEGUNDA PARTE10.- Diferentes enfoques en el estudio del acoso psicolgico en el trabajo ...2411.- Incidencia de variables grupales y organizacionales en el acoso psi-

lgico en el trabajo ..................................................................................2512.- Desarrollo de estrategias de deteccin y prevencin del acoso laboral

en pymes .................................................................................................3113.- Referencias bibliogrfi cas .......................................................................36

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Prefacio

Casi sin avisar, los riesgos psicosociales considerados hoy da como emer-gentes han saltado de la esfera de investigacin social a la de la realidad labo-ral ms inmediata. De este modo, fenmenos como el Mobbing o el Burnout se constatan hoy da no slo como entidades de estudio sino como dos grandes retos de la Prevencin de Riesgos Laborales en un panorama sociolaboral con-fuso y cambiante.

Desde el ao 2001 el Colegio Ofi cial de Psicologa de Andaluca Occidental viene trabajando de manera conjunta con la Consejera de Empleo de la Junta de Andaluca en la investigacin acerca de la Prevencin de Riesgos Labora-les, cooperando con dicho organismo en la necesidad de conseguir su objetivo de promover en nuestra CC.AA. un empleo estable, seguro y saludable.

Estos estudios se han materializado con la publicacin de esta serie de mo-nografas que se agrupan bajo el nombre de Aportaciones desde la Psicologa a la Prevencin de Riesgos Laborales, coordinada por Da. Lourdes Munduate Jaca, Presidenta de la Seccin de Recursos Humanos y de las Organizaciones del COPAO y Catedrtica de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Se-villa, y D. M. Lucas Sebastin Crdenas, ergnomo, experto en fallo humano y miembro de las Asociaciones Espaola e Iberoamericana de Ergonoma.

Esta serie se centra en investigaciones sobre Acoso psicolgico en el trabajo, Confl icto y sndrome del quemado y Anlisis de necesidades de formacin en Prevencin de Riesgos Laborales.

Resulta innegable que afrontar este reto supone el conocimiento de tales fenmenos desde todos los prismas posibles (epidemiologa, clnica, repercu-sin sociolaboral y econmica, marco legal, etc...). No obstante, es el campo de la intervencin (slo hay que ver las cifras estadsticas que salen con regulari-dad a la luz) el que ms urgentemente necesita de atenciones.

En esta lnea, el sistema preventivo actual no slo requiere profesionales conocedores de la importancia de la multiplicidad de factores de riesgos er-gonmicos y psicosociales que afectan a las personas en el mundo laboral. Adems, estos profesionales deben sistematizar y aplicar procedimientos de intervencin que modifi quen las condiciones laborales, de forma que al menor coste de recursos logren el mayor benefi cio posible para la salud de los/as trabajadores/as.

El trabajo que aqu se presenta pretende aportar un punto de vista prctico a esta problemtica, de modo que la rueda de toma de datos, conocimiento,

intervencin y nueva toma de datos siga girando hasta que alcancemos los resultados de salud que todo/a trabajador/a se merece.

Esperamos que sea de utilidad a las personas que trabajan en este campo, y que estimule la necesaria investigacin sobre estos campos, cada vez ms inseparables desde una perspectiva ecolgica de la salud laboral.

Margarita Laviana CuetosDecana del Colegio Ofi cial de

Psicologa de Andaluca Occidental

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Prlogo

Llamamos riesgos psicosociales a los que se derivan de una organizacin del trabajo inadecuada, de una organizacin que no tiene en cuenta las capaci-dades, limitaciones, necesidades o expectativas de sus trabajadores y que, por tanto, carece de la fl exibilidad necesaria para adaptarse a ellas.

Desde luego, no hay ningn motivo para pensar que los riesgos psicoso-ciales no hayan existido siempre. Sin embargo, hasta muy recientemente, casi ayer, no han sido reconocidos como tales, recibido el nombre genrico que los identifi ca y, con ello, adquirido carta de naturaleza.

Pese a esta condicin de riesgos emergentes y a la escasez de datos sobre su frecuencia en la poblacin laboral o sobre la incidencia de los daos a ellos asociados, no cabe duda de que son ya objeto de una amplia preocupacin social. Fenmenos como el acoso psicolgico en el trabajo, el estrs laboral o el sndrome del quemado son hoy de dominio pblico, ocupan con asiduidad las pginas de la prensa generalista y los espacios informativos de radio y tele-visin, y amenazan con producir, en el futuro inmediato, una revolucin similar a la que han protagonizado los trastornos musculoesquelticos en los ltimos veinte aos, que, de no aparecer en las estadsticas, han pasado a constituir el 70% de las enfermedades profesionales declaradas en Espaa.

Por todo ello, hoy da resultara totalmente inaceptable, por incompleta, e incluso inefi caz, cualquier actuacin preventiva sobre los riesgos laborales que no los tuviese en cuenta. Pero no se nos oculta el hecho de que, frente a lo que ocurre con otras tcnicas preventivas, como la Seguridad en el Trabajo o la Higiene Industrial, que tienen una larga historia detrs y, por tanto, metodo-logas bien asentadas y un nmero sufi ciente de tcnicos con conocimientos y experiencia, en el campo de la Psicosociologa Aplicada a la Prevencin, nuestros recursos, tanto para el anlisis como para la intervencin son an muy limitados. De ah que sean especialmente bienvenidas todas las aportaciones serias que contribuyan a incrementar ese bagaje. Y no cabe ninguna duda de que la serie de monografas que ahora presentamos, avaladas por el Colegio Ofi cial de Psicloga de Andaluca Occidental, con el sugestivo ttulo de Apor-taciones desde la Psicologa a la Prevencin de Riesgos Laborales, rene sobradamente los requisitos necesarios para cumplir ese papel y constituir una referencia de autoridad en la materia.

La eleccin de los tres ttulos que inician la coleccin: Acoso Psicolgico en el Trabajo, Confl icto y Sndrome del Quemado y Anlisis de necesidades de formacin en Prevencin de Riesgos Laborales son tambin un acierto por el inters intrnseco y la actualidad de los temas.

La Consejera de Empleo, que se ha propuesto como tarea principal de esta legislatura la promocin del empleo de calidad en Andaluca, es decir, de un empleo estable, seguro y saludable, no poda dejar de colaborar en esta iniciativa que, estoy segura, va a resultar de gran utilidad para todos los impli-cados en la actividad preventiva.

Sevilla, Diciembre de 2005

Esther Azorit JimnezDirectora General de Seguridad y Salud Laboral

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1.- Introduccin

El Acoso Psicolgico en el trabajo (Mobbing) est considerado como uno de los riesgos emergentes que mayor preocupacin genera en la actualidad, tanto en las administraciones pblicas como en las organizaciones privadas. Recientes estudios realizados en nuestro pas muestran un preocupante incre-mento en las cifras de afectados por este tipo de riesgos. As, por ejemplo, la Asociacin Nacional de Entidades Preventivas Acreditadas (ANEPA), patronal de las empresas privadas que prestan servicios de proteccin, ha evaluado recientemente en ms de 300.000 el nmero de trabajadores afectados por acoso psicolgico en el trabajo.

A pesar del aparente desinters que tradicionalmente ha producido este tipo de riesgos en el desarrollo legislativo de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (LEY 31/1995, de 8 de noviembre), tanto la administracin pblica como los agentes sociales estn mostrado una especial sensibilidad por el es-tudio de este tipo de riesgos. Actualmente, el acoso psicolgico en el trabajo ha sido descrito como el tpico de investigacin de los aos 90 (Hoel, Rayner y Cooper, 1999), y tanto la relevancia del concepto como la investigacin al respecto no ha disminuido con la entrada del siglo XXI (Barn, Munduate y Blanco, 2003). Sin embargo, son todava escasos los estudios y profesionales cualifi cados para hacer frente a este tipo de situaciones. Adems, a pesar de la escasa atencin legal prestada a los riesgos psicosociales, y concretamente al mobbing, son numerosos los datos que sugieren la importancia de considerar este riesgo psicosocial para reducir los ndices de negligencia, absentismo y bajas por enfermedad (Zapf y Einarsen, 2001).

En esta obra de divulgacin, en primer lugar, se defi ne el acoso psicolgico en el trabajo a partir de las conceptualizaciones realizadas por autores relevan-tes en esta materia. A continuacin se determinan algunas caractersticas del acoso que permiten diferenciarlo de otros riesgos laborales como el estrs. Pos-teriormente, se analizan los factores a considerar para determinar la frecuencia y duracin de los procesos de acoso, as como su incidencia por sectores labora-les. En esta obra tambin se hace una revisin del efecto del gnero tanto en el acosador como en las vctimas y se analizan las distintas posiciones jerrquicas en las organizaciones, que pueden acoger a vctimas y a acosadores. Con el objetivo de profundizar en el proceso de acoso, se revisan diferentes tipos de conductas de acoso y se describe su evolucin. Por ltimo se destaca, entre dife-rentes enfoques en el estudio del acoso, la relevancia de considerar las variables organizacionales en dicho proceso. Para apoyar este tipo de enfoque se presen-tan los resultados de un estudio realizado en una pyme andaluza. La informacin extrada de este estudio ha permitido conocer tanto la situacin existente en el seno de la organizacin como desarrollar un conjunto de carcter preventivo.

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2.- Qu es el acoso laboral?

En 1976, Brodsky, en su obra titulada Harassed Worker, describe por pri-mera vez en la literatura cientfi ca lo que hoy se denomina acoso laboral, ms conocido como mobbing. Centrado en las agresiones que las personas sufren en el ambiente de trabajo, Brodsky identifi ca cinco formas de agresin o acoso: chivo expiatorio, insultos, uso de la fuerza fsica, acoso sexual y lo que l denomina la tctica del date prisa. Una de las aportaciones ms relevantes de este estudio sugiere que la diferencia entre las bromas pesadas o la molestia continua y el acoso totalmente desarrollado, con frecuencia es slo una dife-rencia en intensidad.

A pesar de que los resultados obtenidos por Brodsky no causaron gran im-pacto entre la comunidad cientfi ca ni social de los aos 70, aparecen de nuevo en los estudios que surgen a partir del trabajo del psiclogo sueco Leymann en la dcada de los 80. En 1976, el gobierno sueco aprueba una nueva ley de sa-lud laboral, la cual propicia la aparicin de ayudas nacionales para investigar en el campo de la psicologa del trabajo. Como consecuencia de estas actuacio-nes, en 1982, Heinz Leymann inicia sus investigaciones sobre el acoso laboral, al que denomina mobbing. Leymann defi ne el mobbing como la interaccin social, a travs de la cual, un individuo es atacado por uno o ms individuos (rara vez ms de cuatro), casi diariamente y durante periodos de varios meses, llevando a la persona a una posicin casi de desamparo, con un alto riesgo potencial de expulsin (Leymann, 1996, p. 168).

Hasta la fecha son varios los pases e investigadores que se han ido intro-duciendo en este campo de trabajo, Suecia (Leymann 1990), Noruega (Einar-sen y Skogstad 1996), Finlandia (Bjrkqvist, sterman y Hjelt-Bck 1994), Ale-mania (Zapf, Knortz y Kulla 1996), Austria (Niedl 1996), Estados Unidos (Price Spratlen, 1995), Reino Unido (Rayner, 1997), Dinamarca (Mikkelsen, Einarsen, 2001) y Espaa (Piuel, 2001).

Actualmente no hay un trmino nico para identifi car este fenmeno, aunque el ms popular es mobbing. En espaol, otros trminos utiliza-dos son: acoso moral en el trabajo, hostigamiento psicolgico, psicote-

rror laboral y acoso laboral. .

No parece que se haya adoptado una defi nicin internacional de acoso psicolgico en el lugar de trabajo. No obstante, las defi niciones que se han ido elaborando por parte de diversos investigadores y organismos internacio-nales, han ido circunscribiendo progresivamente este fenmeno. Partiendo de

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las conclusiones elaboradas por autores como Einarsen (2000), Einarsen y Skogstad, (1996) y Leyman (1996), parece que el fenmeno se puede descri-bir como una conducta hostil o intimidatoria que se practica hacia un trabajador desde una posicin jerrquica superior o desde un grupo de iguales hacia los que ste mantiene una subordinacin de hecho. Dicha conducta hostil es reite-rativa y persistente en el tiempo, llegando a adoptar mtodos de infl uencia muy diversos, que van desde la infravaloracin de las capacidades del trabajador, hasta su desbordamiento por la asignacin de tareas irrealizables, pasando por agresiones como la ocultacin de informacin, la difamacin o el trato vejatorio (Barn, Munduate y Blanco, 2003, p.72).

3.- Caractersticas del acoso psicolgico en el trabajo

Podemos identifi car las siguientes caractersticas como propias de una si-tuacin de acoso psicolgico:

a) Es un confl icto asimtrico. Para considerar una situacin como acoso, se parte de un confl icto en el que, necesariamente, el poder est dis-tribuido de manera desigual entre las partes implicadas. Un elemento clave en el mobbing es la incapacidad para defenderse del acosador. As, si las partes se encuentran en condiciones similares para defen-derse, podremos hablar de una situacin de confl icto grave, pero no de mobbing. Por tanto, el acoso laboral implica la relacin de un actor, que es el instigador y de un receptor, que no puede responder a ese proceso instigador, o puede hacerlo en un sentido limitado, que no le protege de las conductas del acosador (Keashly y Novell, 2003).

b) Es una forma caracterstica de estrs laboral. Su incidencia no se debe nicamente a caractersticas del trabajo o de la organizacin, sino que tiene su origen en las relaciones interpersonales.

c) Se enmarca en el mbito de la gestin de prevencin de riesgos psi-cosociales. Se diferencia de la violencia fsica y el acoso sexual.

d) No es una manifestacin nicamente de relaciones interpersonales. Se desarrolla a partir de un conjunto de caractersticas de la organizacin del trabajo y de los criterios que se den en cuanto a poltica de recursos huma-nos. A pesar de que en numerosas organizaciones existen pautas de pre-vencin y de accin contra el acoso psicolgico en el trabajo, la fi losofa y los diversos elementos que componen las polticas de recursos humanos pueden crear un entorno en el que se permita su permanencia e incluso su desarrollo, aunque sea de manera indirecta (Lewis y Rayner, 2003).

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4.- Con qu frecuencia y duracin se produce acoso en el trabajo?

a) FrecuenciaLa relevancia de considerar la frecuencia con la que se produce el acoso

laboral en las organizaciones se relaciona con el modo como se evala dicho acoso y por tanto con el concepto de mobbing que se utilice (Zapf, Einarsen, Hoel y Vartia, 2003). Siguiendo el Criterio de Leymann (Leymann, 1996) la vctima debe contestar un cuestionario de cuarenta tems relacionados con conductas de acoso, y puntuar, al menos uno de ellos de manera elevada, indicando que padece acciones del acosador al menos una vez a la semana y durante al menos seis meses. Segn este criterio, la frecuencia de las personas que admiten estar padeciendo acoso oscila entre el 3 y el 7%. Sin embargo, si se pregunta directamente Has padecido acoso laboral en los ltimos seis meses?, la incidencia aumenta entre el 10 y el 25% debido a que las personas informan de que han sido objeto de acciones negativas de manera ocasional. En este sentido, en numerosas organizaciones, ms del 20% de los emplea-dos son expuestos ocasionalmente a acciones socialmente negativas como la humillacin, sin que esto implique acoso laboral (Hoel y Cooper, 2000; Hubert y van Veldhoven, 2001; Mikkelsen y Einarsen, 2001; Zapf, 2001). Por ltimo, otra estrategia consiste en proporcionar una defi nicin de mobbing y preguntar al sujeto si se considera vctima del acoso laboral. El empleo de este mtodo supone una incidencia de mobbing del 1-4%.

b) DuracinEn diversos pases europeos se identifi can como mobbing los confl ictos y

pequeas discusiones diarias sobre el trabajo. Por ello, analizar la duracin del acoso laboral puede ser un criterio relevante para diferenciar el acoso de otros confl ictos cotidianos en las organizaciones. El acoso en el trabajo se considera un confl icto que implica un largo proceso de deterioro de la vctima que puede durar ms de un ao (Zapf, Einarsen, Hoel y Vartia, 2003).

5.- Incidencia por sectores del acoso psicolgico en el trabajo

Los resultados de diversos estudios (Piirainen y co., 2000; Zapf, 1999;Salin, 2001) muestran que el mayor riesgo de padecer acoso corresponde a las or-ganizaciones pblicas relacionadas con aspectos sociales, de salud y de edu-cacin. Estos resultados se explican por diversos motivos. Como indican Zapf, Einarsen, Hoel y Vartia (2003), en primer lugar el acoso laboral parece ser menos frecuente en empresas familiares como por ejemplo empresas hotele-ras y de restauracin, as como en el sector de la construccin. En este tipo de organizaciones se desarrollan relaciones personales entre los trabajadores y los dueos de la empresa, de modo que si surgen confl ictos con un elevado

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nivel de intensidad una de las partes debera dejar la familia. Adems, en estas organizaciones prevalecen los contratos de corta duracin y por tanto, es poco probable que se produzcan confl ictos de una duracin sufi ciente para que puedan ser considerados acoso, porque los empleados decidiran fi nalizar su contrato.

La mayor incidencia de acoso se produce enorganizaciones pblicas de servicio.

Por otra parte, trabajar en una organizacin pblica implica tener un trabajo seguro y duradero. En este caso es ms complicado dejar el trabajo cuando se produce el acoso porque implicara renunciar a la seguridad de dicho trabajo, que en muchas ocasiones es uno de los principales determinantes para elegir este tipo de empleo. Adems, resulta difcil encontrar otro trabajo en el sec-tor privado porque los conocimientos requeridos para desempear un puesto de trabajo en la administracin pblica pueden ser demasiado especfi cos y no aplicables a la empresa privada. Tambin resulta difcil cambiar de empleo dentro del sector pblico porque suele constituir una misma organizacin en la que todos se comunican y estn informados de las incidencias ocurridas en otros departamentos.

Otro aspecto que explica la mayor incidencia de acoso en estas organiza-ciones pblicas de servicios, sobre todo en organizaciones relacionadas con aspectos sociales y de salud, se relaciona con el propio trabajo a desempear. En numerosas ocasiones, se requiere un elevado nivel de implicacin personal que supone sentir y expresar emociones, as como crear relaciones interper-sonales. Sin embargo, en otros empleos por ejemplo un trabajo de manufac-tura-, ms instrumentales, resulta sufi ciente una adecuada actitud. A mayor nivel de implicacin interpersonal, ms informacin personal se requiere y por tanto mayor probabilidad de ser atacado. Adems resulta difcil evaluar este tipo de trabajos y esto tambin contribuye a facilitar el acoso. Por ejemplo, si un trabajador de la produccin es acusado de realizar mal su trabajo, ste puede defenderse fcilmente mostrando los resultados del mismo. Sin embargo, un profesor o una enfermera tendr muchas ms difi cultades para demostrar que est haciendo un buen trabajo.

6.- Efecto del gnero en el acoso psicolgico en el trabajo

A pesar de que existen numerosos datos sobre el gnero del acosador y de la vctima, no se han elaborado teoras ni estudios empricos que aporten conclusiones sobre este tema (Vartia y Hyyti, 2002).

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a) Gnero de la vctimaEn relacin al gnero de las vctimas, no existen argumentos estables que

permitan diferenciar una mayor incidencia de acoso en los hombres o en las mujeres. Sin embargo, numerosos estudios consideran que, en primer lugar, puede existir cierta relacin entre los procesos de socializacin femenina y el rol de la vctima. La educacin de las mujeres puede resultar menos agresiva y tender a la obediencia en mayor medida que la de los hombres (Bjrkqvist, 1994). Por tanto, las mujeres parecen tener menos capacidad para defenderse cuando se producen episodios de acoso laboral. En segundo lugar, el acoso implica un desequilibrio de poder y se da principalmente en direccin des-cendente, es decir, de superior a subordinado. En este sentido, las mujeres suelen ostentar puestos de menor poder en las organizaciones por ejemplo, hay un menor nmero de mujeres directivas que hombres directivos (Davidson y Cooper, 1992) y esto contribuira a considerar al colectivo femenino una po-blacin de riesgo.

Sin embargo, cuando se analiza la incidencia de acoso en organizacio-nes, considerando la ratio hombre/mujer, se observa que cuando la ratio es predominantemente femenina, como por ejemplo organizaciones del sector servicio y especialmente organizaciones sanitarias, no parece que las mujeres constituyan una poblacin de riesgo para el acoso, como consecuencia de su socializacin. En este sentido, como se deduce de estudios sobre salud y estrs, las mujeres estn ms preparadas para resolver situaciones que im-plican problemas personales (Kasl y Cooper, 1987). Por el contrario, estudios que analizan organizaciones predominantemente masculinas, como la polica (Nuutinen, Kauppinen y Kandolin 1999), observan una mayor incidencia de vc-timas femeninas que masculinas.

A modo de conclusin, se puede considerar que aquellos grupos minorita-rios en las organizaciones, pueden ser una poblacin de riesgo para el acoso, siendo socialmente excluidos del grupo (Schuster, 1996). Por ello, en numero-sas organizaciones, dominadas mayoritariamente por una cultura masculina, las mujeres pueden resultar ms propensas a padecer acoso laboral. Del mis-mo modo, en aquellas organizaciones donde predomine una cultura femenina, los hombres podran constituir una poblacin de riesgo.

Las diferencias de gnero de las vctimas de acoso, se relacionan con la pertenencia o no a grupos minoritarios en las organizaciones.

b) Gnero del acosador/aEn relacin al gnero del acosador/a, en primer lugar, numerosos estudios

aportan evidencias empricas de que la conducta de los hombres se caracteriza por ser ms agresiva -gritos y humillaciones- que la de las mujeres, quienes

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prefi eren formas ms indirectas de agresin como la exclusin social o los rumores (Bjrkqvist, 1994). Adems, como ya indicamos anteriormente, los superiores desempean un papel dominante en el acoso laboral y los hombres ocupan en mayor medida que las mujeres dichos puestos en las organizacio-nes. Estos resultados explican el hecho de que en la mayora de las ocasiones sean los hombres los que ejercen el acoso laboral.

En segundo lugar, diversos estudios muestran que, los hombres son aco-sados por hombres y las mujeres por mujeres (Einarsen y Skogstad, 1996; Hoel, Cooper y Faragher, 2001; Mackensen von Astfeld, 2000). Sin embargo, tambin hay que considerar que, debido a las diferentes posiciones de poder ocupadas por hombres y mujeres, las mujeres tambin son acosadas por los hombres.

7.- Quin acosa a quin?

a) Varios acosadoresA pesar de que el acoso puede ser un confl icto entre dos personas, algunas

vctimas informan de que son acosadas por toda la organizacin. Este hecho se puede explicar como consecuencia de la duracin del acoso. En este senti-do, parece que cuanto ms prolongado es un proceso de acoso, ms personas se implican en l, como consecuencia de la difi cultad de las personas que ro-dean a la vctima y al acosador de permanecer neutrales.

Tambin hay que considerar la defi nicin de acoso laboral que se utilice para diagnosticar una situacin de mobbing. Cuanto ms restrictiva en relacin a la duracin del acoso y a la intensidad sea dicha defi nicin, menos personas parecen estar implicadas en el proceso de acoso. Por ejemplo, mientras que un acosador puede, aunque ocasionalmente, acosar a todos los miembros de un grupo de trabajo durante meses o aos, es menos frecuente que acose a cada uno de ellos, con la misma intensidad, al menos una vez a la semana.

El nmero de personas implicadas en un proceso de acoso psicolgico en el trabajo se relaciona con la defi nicin de acoso empleada para su

evaluacin y con la duracin de dicho proceso.

b) Un superior acosa a un subordinadoEste tipo de acoso -acoso descendente- puede tener su origen en: - La necesidad del superior de destacar frente a sus subordinados.- Mantener la posicin jerrquica. - Utilizar una estrategia empresarial cuyo objetivo es conseguir que el su-

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bordinado abandone voluntariamente la organizacin para evitar proceder a su despido legal, ya que ste acarreara un coste econmico para la empresa.

c) Un subordinado o varios subordinados acosan a un superiorEste tipo de acoso -acoso ascendente- est determinado por:- La incorporacin a la empresa de una persona del exterior con un rango jerrquico superior y sus mtodos no son aceptados por los trabajadores que se encuentran bajo su direccin, o porque ese puesto es requerido por alguno de ellos.- El ascenso de una persona a un puesto de responsabilidad que le per-mite organizar y dirigir a sus antiguos compaeros. La incidencia de acoso puede aumentar si no se ha consultado previamente el ascenso al resto de trabajadores y stos no se muestran de acuerdo con la eleccin.- La falta de objetivos claros dentro del departamento.- La intromisin en las funciones de alguno o algunos de los subordina-dos.- Por la arrogancia y conductas autoritarias del superior.

d) Compaeros del mismo nivel jerrquicoEste tipo de acoso -acoso lateral- se puede producir por:- Problemas puramente personales.- La incompetencia de los superiores para gestionar los confl ictos y por apoyar a unos miembros del equipo y a otros no.- Sentimiento de envidia de alguien que tiene algo que los dems no po-seen.- La competitividad.- Porque alguno de los miembros del grupo no acepta las pautas de fun-cionamiento.

8.- Tipos de conductas de acoso

Leymann (1996) ha clasifi cado cinco tipos de conductas de acoso relacio-nadas con la manipulacin de:

1. La reputacin de la vctima: Se recurre a los rumores, cotilleos, bur-las, motes, injurias, ridiculizacin; se le atribuye a la vctima alguna enfermedad mental o problema psicolgico; se le obliga a realizar un trabajo o unas tareas humillantes; se cuestionan todas sus decisio-nes.

2. La posibilidad de la vctima de relacionarse con sus compaeros: Se

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le impide las oportunidades de comunicarse; se le interrumpe conti-nuamente cuando habla impidindole expresarse; se le grita, insulta, critica, amenaza verbalmente o por escrito; se rechaza el contacto con la vctima y se ignora su presencia.

3. Las relaciones sociales de la vctima: Se evita establecer contacto alguno con la vctima y se le asigna un puesto de trabajo aislado de sus compaeros; se prohbe a los compaeros hablar con la vctima; se niega la presencia fsica de la vctima.

4. La calidad de la situacin laboral de la vctima: Se le priva de cual-quier ocupacin o se le asignan tareas intiles, humillantes, inferiores o superiores a su capacidad o a sus competencias profesionales; se le asignan continuamente tareas nuevas.

5. La salud de la vctima: Se le obliga a realizar trabajos peligrosos; se le amenaza y/o agrede fsicamente; se le causan daos materiales en su puesto de trabajo o en su domicilio.

La identifi cacin de las actividades hostiles nos ayuda a entender la estruc-tura del propio proceso de acoso laboral. Cuando las identifi camos, vemos que usadas frecuentemente y durante un largo periodo de tiempo, su signifi cado cambia convirtindose en herramientas de un proceso de mobbing. Para cono-cer si un sujeto padece acoso laboral, Leymann le pregunta si ha sufrido alguna de las 45 conductas que agrupa en estas cinco categoras durante un periodo de tiempo determinado (durante al menos seis meses) y con una frecuencia determinada (al menos una vez a la semana).

9.- La evolucin del proceso

Desde el punto de vista organizacional Leymann (1996) refl eja cuatro eta-pas tpicas en el desarrollo del acoso en el trabajo, al que se adscriben, en gran medida, las pautas de desarrollo de la mayora de los procesos de acoso.

- La aparicin de algn incidente crtico.- La persecucin sistemtica.- La intervencin de los superiores.- El abandono del trabajo.

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A continuacin describiremos, desde la perspectiva de la vctima, las dife-rentes fases del desarrollo del acoso psicolgico en el trabajo.

Primera fase: Se inicia el acoso psicolgicoAnte las presiones iniciales de hostigamiento psicolgico en el trabajo, el

primer sntoma de las vctimas es la desorientacin. Las personas que esperan el apoyo y el acogimiento de la organizacin, de su empresa, no se explican el por qu de la presin, pero no actan contra ella, confi ando en que ms tarde o ms temprano la presin pasar y contarn con la buscada integracin en el proyecto de la organizacin.

Si el hostigamiento, el acoso, contina, la persona o el grupo objeto del mobbing, comienza a preguntarse en qu ha fallado, qu tiene que hacer para que el hostigamiento cese. Empieza a refl exionar sobre sus propios errores y a insistir reiterativamente en el anlisis de los mismos. La excesiva preocupa-cin tiende a producir trastornos del sueo e ideacin recurrente en muchas de estas personas. En este punto puede que se manifi esten los primeros signos de ansiedad en relacin con el mantenimiento del estatus laboral y algunos alteraciones de los hbitos alimenticios.

1 FaseIncidente crtico

2 FaseMobbing oestigmatizacin

3 FaseIntervencin desdela organizacin

4 FaseMarginacin oExclusin

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A estas alturas, la vctima -tanto si es una persona aislada o un grupo de trabajo- ya ha identifi cado a su acosador, aunque no necesariamente a la ver-dadera fuente de infl uencia. En un intento de cese de la presin, casi con toda probabilidad se ha dirigido a dicha fi gura, esperando un entendimiento, una rectifi cacin o una solucin no demasiado llamativa, con idea de no verse per-judicada por una especie de pulso o juicio pblico contra el acosador.

En su encuentro con el acosador se ver sometido al dilema de ceder a las seguramente inadmisible pretensiones del acosador o tener que enfrentarse a un acoso de mayor intensidad y persistencia, con frecuentes amenazas condi-cionadas por parte del hostigador ante una denuncia pblica del asunto.

La vctima se encuentra en un impasse, buscando la manera de resolver el problema, sin que se perjudiquen sus intereses en la organizacin, esto es, su puesto de trabajo o estatus laboral. Para ello tiende a recurrir a sus relacio-nes ms cercanas, esperando la ayuda necesaria y encontrando una incom-prensin del problema o una falta de contribucin en la direccin resolutiva del mismo. En este momento se siente totalmente aislada, ante el acosador y ante su responsabilidad para con la organizacin laboral, temiendo adems que di-cha relacin con su organizacin se deteriore, con el consiguiente perjuicio que ello puede ocasionarle.

La persona acosada se debate entre dos alternativas. Por un lado, la ne-gacin del problema, por su incredulidad ante la situacin ( Cmo me est pasando esto a m?, Ser cuestin de dejar pastar un tiempo?...) . Esta alternativa muestra una tendencia a no ampliar la puesta en conocimiento del problema, fuera del crculo de personas que se considera exclusivamente ne-cesaria, y que normalmente se cifra en los mnimos posibles. Por la esperanza que an mantiene la persona o grupo acosado de resolver la situacin en un breve plazo y del modo ms discreto posible, la segunda alternativa considera la necesidad de un enfrentamiento abierto hacia el acosador, con el riesgo implcito de que el confl icto se generalice a la opinin pblica del resto de la organizacin. Ser sta la primera tela de araa en la que se ver atrapada la persona o el grupo acosado, y ste uno de los momentos cruciales para acabar con el acoso sin que todava se produzcan daos difciles de reparar.

Segunda fase: Se abre el confl icto.Como sucede en la primera fase del hostigamiento, la siguiente fase tam-

bin es propiciada por el acosador, y se caracteriza por una graduacin ms incisiva del acoso psicolgico hacia la vctima, con el objetivo de intimidar a la misma y hacerle notar que cualquier movimiento por defenderse de su acosa-dor slo conseguir acrecentar el hostigamiento. A veces estas reacciones de

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incremento de la presin, se acompaan incluso de amenazas condicionadas, de carcter punitivo, dirigidas explcitamente hacia el estatus o a la seguridad laboral del acosado.

Tercera fase: La intervencin de los superiores.Ante este incremento de la presin, la persona o el grupo acosado puede

recurrir a algunas personas de la organizacin que pudieran ayudarle a afron-tar el problema -generalmente personas con cierta capacidad de infl uencia en la organizacin como otros superiores, representantes de personal, represen-tantes sindicales, etc-. Todava, y con el objeto de que no le reporte perjuicios laborales, la vctima busca que el asunto no sea de conocimiento pblico, lo que suele ser argumento justifi cativo sufi ciente como para que las respuestas de estos nuevos participantes del problema sean de acogida positiva, pero inoperantes.

Comienzan los primeros sentimientos de rechazo y de marginacin; el aco-sado individualmente, o con las personas con las que comparte la experiencia de mobbing comienza a sentirse aislada y a los iniciales sntomas de ansiedad, se suceden los primeros sentimientos de culpa y con ello algunos brotes depre-sivos. Poco o poco se va rninando su fortaleza, ante la persistente presin del acoso y la falta de medios para afrontarlo.

Si la persona se repliega en si misma y se dispone a aguantar todo lo que sea necesario la vctima se ha dejado atrapar por una segunda tela de araa y que con ello ha entrado directamente en la espiral Mobbing (Fiq. 2). Esta espiral se caracteriza por un bucle de retroalimentacin negativa en el que, la presin del acoso, incidiendo en los sntomas patolgicos, y stos en la inefi -cacia de la respuesta laboral, justifi can y refuerzan el hostigamiento de manera progresiva, llegando a agravar el problema hasta hacerlo insostenible (Baron, Munduate y Blanco, 2003)

En esta etapa, la vctima comienza a perder inters por su tarea, precisar-nente aquello que le ha hecho aguantar el acoso, permutando este inters por la preocupacin por su salud. Ante esta situacin se inicia, habitualmente, un via crucis por las consultas de los diversos profesionales sanitarios, comen-zando normalmente por el mdico de familia, el mdico de empresa o algn conocido que pueda proporcionar algn remedio para una crisis puntual. Esta etapa puede concluir en la consulta del psiquiatra o del psiclogo dada la im-precisin del cuadro fi siolgico presentado.

En esta fase del proceso, la vctima resulta ser un candidato idneo para la elaboracin de sndromes psico-patolgicos (trastornos obsesivos, bipolar, de-presin, ansiedad,...), provocados por el mobbing o reactivados por el mismo.

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La persona acosada u hostigada, sin fuerzas ya para afrontar el proble-ma, comienza a preocuparse por un problema mayor, su deteriorado estado de salud, cuya evolucin se hace contingente con el comienzo del deterioro de su plano social (confl ictos familiares, prdida de amistades,), adems de manifestar un rendimiento laboral o profesional totalmente inadecuado a lo que se espera de su puesto de trabajo, y cierta propensin a conductas de tipo distractorio y adictivo (abuso del consumo de alcohol, del tabaco, consumo de drogas y psicofrmacos, etc.). El recurrir a una incapacidad laboral transitoria resulta casi inevitable.

Cuando se llega o esta situacin, se puede decir que el acosador dispone de una oportunidad perfecta para conseguir su objetivo de perjudicar a la vcti-ma, ya que el acosado se est autolesionado, sin que ste primero tenga que desgastarse personal o pblicamente. En este momento del hostigamiento, la vctima, que ya lo es, necesita verdadera ayuda, una ayuda de impacto y una ayuda urgente. De no producirse, las consecuencias llegan, en el mejor de los casos, al abandono del puesto de trabajo con el agravante de una enfermedad aadida, o a consecuencias todava ms graves, debido a ese progresivo de-terioro fsico, psquico y social que produce la espiral del Mobbing, en la que la persona acosada se encuentra atrapada.

fi gura 2. La espiral del Mobbing

Cuarta fase: La huida.Tanto la presin, como el deteriorado estado de salud del acosado, pueden

llegar a hacer insostenible su presencia en el entorno laboral. La simple idea de

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volver al trabajo en un contexto laboral despus de una baja mdica, de volver a experimentar las presiones que le llevaron o su estado actual, llega a ser una idea terrorfi ca. La vctima del mobbing opta ya, cada vez con ms seguridad, por buscar soluciones fuera del dominio de la organizacin laboral a la que todava pertenece. En el caso de que su historia laboral refl eje una dedicacin de varios aos a su organizacin, su ofi cio o su profesin, o bien considere que ya es tarde para volver a empezar un nuevo camino profesional, su carrera tiende a concluir en una amarga prejubilacin del mundo del trabajo. En los casos de personas ms jvenes, seguirn aguantando la presin algn tiempo, hasta que su trabajo se vuelva puramente instrumental, mientras les llega una oportunidad para poder marcharse, lo que suele ser infrecuente dadas las con-diciones de precaria salud en la que tienden a encontrarse.

En defi nitiva, los mltiples sistemas de aplicacin del acoso en el trabajo, si se mantienen de forma sostenida sobre una persona o un grupo de personas que no tiene los recursos sufi cientes para amortiguar sus infl uencias, pueden llegar a deteriorar su salud, con manifestaciones de diversos sntomas como conductas de evitacin, ideacin recurrente, desarrollo de fobias, alteraciones del sueo, etc. La investigacin llevada a cabo en este mbito ha mostrado la aparicin de diferentes afecciones patolgicas asociadas a situaciones de mo-bbing como las siguientes: alteraciones, del estado de nimo como el trastorno obsesivo, el trastorno bipolar, la depresin y la ansiedad (Agust y Beas, 2001), conductos asociales tendentes a adicciones relacionadas con el uso de las dro-gas, el consumo de tabaco y el abuso del alcohol (Prez de Heredia, Gonzlez y Ramirez, 2001) y conductas autolesivas, como confl ictos familiares, divorcios e incluso suicidios (Bobes, Gonzlez y Sainz, 1998) y hasta afecciones fi siol-gicas como la hipertensin, trastornos dermatolgicos, alteraciones digestivas y cierta propensin a incluir a sujetos en grupos de riesgo de accidentes vascu-lares y coronarios (Bruziches y Rinaldi 2000).

Nos encontramos, por tanto, ante situaciones laborales que se caracteri-zan por elevados costes humanos, econmicos y sociales, y cuyos indicadores ms relevantes se pueden concretar en los siguientes aspectos: a) una prdida de potencial profesional para las organizaciones, b) un dao difcil de reparar en el estado de salud de la vctima, c) un probable deterioro de sus relaciones personales y familiares, y d) un inmenso costo de asistencia sanitaria y de pensiones asociadas.

10.- Diferentes enfoques en el estudio del acoso psicolgico en el trabajo

Segn Quine (1999) el estudio sobre el acoso se puede realizar desde tres

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enfoques diferentes: Enfoque individual. Los estudios que parten de este enfoque tratan

de identifi car el papel del individuo en funcin de su vulnerabilidad a ser acosado o su propensin a acosar. Tambin analizan la relacin acosado-acosador.

Enfoque descriptivo y epidemiolgico. Otro grupo de estudios analiza la prevalencia del acoso, el tipo de experiencias que implica, las dife-rencias por edad y sexo, las acciones emprendidas por el acosador y el acosado, etc.

Enfoque organizacional. Este ltimo enfoque se orienta al estudio de las interacciones entre el individuo y la organizacin, as como en as-pectos de la estructura de la organizacin y del clima de trabajo que fomentan el desarrollo de una cultura de acoso laboral.

En la segunda parte de este trabajo abordaremos el estudio del acoso psi-colgico en el trabajo desde este ltimo enfoque, ya que como han indicado recientes estudios (e.g. Hubert y Van Veldhoven, 2001) considerar los aspec-tos organizacionales es una estrategia muy adecuada para analizar el acoso psicolgico.

11.- Incidencia de variables grupales y organizacionales en el aco-so psicolgico en el trabajo.

A continuacin se describen como las variables organizacionales y grupa-les pueden afectar a las condiciones laborales, favoreciendo o protegiendo la aparicin de conductas de acoso psicolgico. Posteriormente se ofrecen pau-tas bsicas de actuacin en el mbito organizacional a partir de los resultados derivados del reciente trabajo realizado por Muoz, Guerra, Barn, Munduate y Martnez (2005).

11.1.- Clima organizacional

Como indica Einarsen (1999) cuando se observan las causas de acoso laboral, hay que ser conscientes de que estamos hablando de un grupo de si-tuaciones y contextos diferentes, en los cuales repetidas conductas agresivas pueden comenzar a ocurrir. En este sentido Brodsky (1976), en su estudio de mil casos de acoso laboral en los Estados Unidos, concluy que para que el acoso existiera, ste tiene que habitar en una cultura que permita o incluso

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recompense tales tipos de comportamientos.

Einarsen, Raknes y Matthiesen (1994) realizan el primer estudio sobre el impacto del ambiente laboral en la ocurrencia de acoso laboral. Detectan que estar en un trabajo montono y frentico, no es causa per se de confl ictos interpersonales. Para estos autores, el acoso laboral difcilmente puede ser explicado slo en trminos de condiciones de trabajo, no ms del 24% de la varianza en el acoso laboral se explica por los factores del trabajo. Es decir, son las caractersticas organizativas y de gestin las que provocan la aparicin de acciones de acoso laboral y no el contenido del trabajo en s. As, observan co-rrelaciones positivas entre la incidencia de acoso laboral y diferentes aspectos del clima organizacional y social del trabajo como el liderazgo y el control sobre el trabajo. Dada la alta correlacin que hallan entre acoso y liderazgo, sugieren que el acoso laboral es sntoma de un inadecuado liderazgo, incluso cuando los agresores son compaeros o colegas.

A su vez, Vartia (1996) encuentra que un modo autoritario de solucionar las diferencias de opinin, la falta de discusin sobre las tareas y metas, la existen-cia de poca informacin, y tener pocas posibilidades de infl uir sobre los temas que afectan al propio sujeto en su trabajo, son aspectos que defi nen el clima organizacional y que, a su vez, propician las situaciones de acoso laboral.

Por tanto, los resultados de las distintas aproximaciones de estudio sugieren que es improbable que el acoso laboral pueda ser explicado slo en trminos de condiciones de trabajo. Hay una amplia gama de variables organizacionales que guardan relacin con los confl ictos interpersonales en el trabajo como las variables culturales (Van de Vliert, 1984). Algunos de estos aspectos pueden infl uir en la aparicin de los confl ictos, otros en la forma, duracin o gravedad de los mismos. Estas variables organizacionales, pueden estar interactuando con variables personales produciendo variaciones en la percepcin de acoso y en los resultados en salud y bienestar del individuo (Einarsen, 2000).

Unas condiciones de trabajo insatisfactorias y un clima social empobrecido son potentes predictores de situaciones de acoso. Una de las aproximaciones conceptuales ms utilizadas, a la hora de abordar el estudio del clima organi-zacional en los ltimos aos, es la propuesta europea desarrollada por el equi-po multinacional FOCUS (First Organizacional Climate Unifi ed Search). Desde este enfoque, se propone la existencia de cuatro orientaciones que nos permi-ten describir el clima de las organizaciones. Estas 4 son: innovacin, metas, reglas y apoyo. El modelo conceptual para el anlisis del clima organizacional utilizado en los ltimos estudios se basa en la aproximacin de valores en com-petencia de Quinn (1983) que sugiere dos dimensiones o ejes que permiten

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caracterizar a las organizaciones y los modelos organizacionales: fl exibilidad vs control y orientacin interna vs orientacin externa.

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Figura 3 .Modelo de Clima Organizacional de Quinn (1983)

En relacin con el modelo de Quinn (1983), diversos estudios muestran que los supervisores juegan un papel crtico en crear un clima de apoyo. As, la relacin que se establece entre los supervisores y los integrantes de un grupo de trabajo puede tener un fuerte impacto sobre el bienestar de los empleados, ms que las relaciones con los compaeros. En sentido contrario, el clima de reglas se relaciona negativamente con el acoso psicolgico y con la salud de los trabajadores. As, el aumento del grado de formalizacin de los procesos se relaciona con una reduccin de comportamientos de acoso y con una re-duccin de los sntomas somticos y de los trastornos de ansiedad e insomnio (Muoz et al., 2005).

11.2.- Tipos de confl icto.

Los resultados de diversos estudios (Jehn, Northcraft y Neale, 1999; Ro-llinson, 2002) han indicado la utilidad de distinguir, dentro del mbito organi-zacional, entre confl ictos de tarea y confl ictos relacionales o centrados en la persona. Ambos tipos de confl ictos parecen tener consecuencias diferentes tanto para los implicados como para el desarrollo de la dinmica grupal. As, el confl icto de tarea parece tener algunas consecuencias benefi ciosas, mientras que el confl icto relacional parece tener consecuencias perjudiciales.

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En este sentido, el confl icto de tarea parece producir, por ejemplo, un au-mento de la calidad e innovacin de las decisiones, incrementa el debate cons-tructivo, facilita una utilizacin ms efectiva de los recursos y la prestacin de un mejor servicio, los sujetos se encuentran ms comprometidos con las deci-siones que se adoptan y aumenta el deseo de permanecer en el grupo.

En el sentido contrario, el confl icto relacional se relaciona, por ejemplo, con el rechazo de las decisiones adoptadas, la reduccin del compromiso con la organizacin, el descenso de la obediencia laboral, menor comunicacin entre los miembros, insatisfaccin laboral y un incremento de la tensin dentro del grupo.

Los efectos negativos asociados al confl icto relacional se ven an ms re-forzados con los resultados del trabajo de Muoz et al. (2005) que muestran como el confl icto relacional se relaciona positivamente con el acoso psicolgi-co. As, el aumento en los niveles de confl icto relacional se relaciona con un aumento de los comportamientos de acoso psicolgico.

Estos resultados son congruentes con las propias declaraciones de los afectados que describen su ambiente de trabajo como estresante y altamente competitivo, lleno de confl ictos interpersonales, sometido a cambios organiza-cionales y gestionado con un estilo de liderazgo autoritario (Seigne, 1998).

11.3.- Estilos de gestin del confl icto.

Los efectos negativos asociados al confl icto relacional hacen necesaria una gestin adecuada de los confl ictos cotidianos que surgen en el mbito laboral. Si los confl ictos son parte de la vida diaria de las organizaciones y cuando es-tos son relacionales pueden favorecer el desarrollo de situaciones de acoso.

Segn la teora del confl icto, el acoso laboral es un confl icto social no re-suelto que ha seguido un proceso de escalada (Einarsen 2000). Conocer si las vctimas de acoso emplean con mayor frecuencia un estilo de gestin del confl icto que el resto, nos puede ayudar a conocer el proceso por el que el confl icto deriva en acoso.

En la fi gura 4 se pueden observar diferentes estilos de gestin del confl icto en funcin de la preocupacin que se tenga por los propios intereses y por los propios intereses.

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Figura 4 . Modelo bidimensional de estilos de gestin del confl icto de Rahim (1995)

Zapf et al. (2001), observa que las vctimas de acoso emplean con mayor frecuencia la evitacin como estrategia de solucin del confl icto. Como han indicado Muoz et al (2005) El estilo de gestin de evitacin se relaciona nega-tivamente con el acoso psicolgico. As, la utilizacin de este estilo de gestin se relaciona con una reduccin de comportamientos de acoso.

El estilo de servilismo, es decir ceder a los intereses de los dems renun-ciado a los propios, parece estar tambin relacionado con una reduccin de los comportamientos de acoso (Muoz et al., 2005).

En el sentido contrario, la utilizacin de estrategias activas de solucin de problemas en confl ictos que haban llegado a cotas altas de escalada, podan aumentar los niveles de acoso (Aquino, 2000).

11.4.- Bases de poder

Como sugieren diversos autores (Einarsen, 1996; Liefooghe et al., 2001; Olweus, 1993), el punto central de cualquier defi nicin de acoso es el poder y la desigualdad de ste entre las partes (Baron, Munduate y Blanco). En este sentido, adems de una institucin incompetente para resolver confl ictos, Iri-goyen (1999) identifi ca el abuso de poder y la manipulacin perversa por parte del agresor como factores presentes en el acoso laboral.

Como ya se indic anteriormente, las situaciones de confl icto son inheren-tes a los grupos humanos y por tanto inherentes a las relaciones en el trabajo. Las situaciones de confl icto sobre aspectos de la tarea pueden derivar hacia

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duros confl ictos personales, en los que la eliminacin y la destruccin del otro son el nico objetivo (Van de Vliert, 1984). Si en un caso de escalamiento del confl icto, una de las partes queda en desventaja respecto al otro, puede llegar a ser una vctima de acoso laboral. Por tanto, el poder y su desequilibrio cons-tituyen un elemento esencial en la comprensin del acoso psicolgico en el trabajo (Barn, Munduate y Blanco, 2003).

Podemos diferenciar dos tipos principales de poder: el poder formal y el poder informal. El poder formal se encuentra ligado a la estructura jerrquica formal de las organizaciones. Mientras que el poder informal depende de las capacidades, habilidades y experiencias atribuidas al supervisor.

Estudios previos han mostrado los benefi cios que el uso de bases de poder informales tiene en el bienestar de los empleados y para el logro de las metas grupales (e.g. Podsakoff y Schriesheim, 1985). As, los empleados se sienten ms satisfechos y se encuentran ms comprometidos, existe mayor confi anza y obediencia hacia el supervisor en el grupo se desarrollan conductas coope-rativas, la implicacin en el trabajo es mayor y los confl ictos tienen carcter constructivo. La percepcin de este tipo de bases de poder facilita tanto las relaciones con el supervisor como con el resto de compaeros, permitiendo el intercambio de diferentes puntos de vista y su anlisis constructivo. Sus efec-tos sobre el acoso psicolgico han sido analizado por Muoz et al. (2005) los cuales indican que el poder informal se relaciona negativamente con el acoso psicolgico y con la salud de los trabajadores. As, el aumento en los niveles de poder informal se relaciona con una reduccin de comportamientos de acoso y con una reduccin de los sntomas somticos y de los trastornos de ansiedad e insomnio que suelen presentar los implicados.

En cambio, las bases de poder formal, no parecen tener un efecto tan be-nefi cioso como parecen mostrar de bases de poder informales. As, por ejem-plo, cuando el ejercicio del poder se basa en la capacidad de castigo que se tiene dentro de la organizacin se incrementan los confl ictos interpersonales, se reduce la satisfaccin, el nivel de compromiso y aumenta la incidencia de estrs laboral (Elangovan y Xie, 1999). Adems las sensaciones asociadas a la aplicacin del castigo, producen malestar e insatisfaccin a todas las partes implicadas en dicha situacin. Los supervisores son percibidos como menos competentes, los empleados emiten respuestas ms negativas, disminuye el nivel de cooperacin, y aumentan las rotaciones. Como consecuencia indirecta sobre el acoso psicolgico se reducen los efectos benefi ciosos derivados del ejercicio del poder informal.

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12.- Desarrollo de estrategias de deteccin y prevencin del acoso laboral en pymes.

El anlisis de las caractersticas grupales y organizacionales, as como, la evaluacin de los factores de riesgo psicosocial, nos aportan informacin relevante para la puesta en marcha de medidas preventivas dentro del mbito de las PYMES.

Las medidas preventivas deben formar parte de la cultura de la propia or-ganizacin, por lo que su aplicacin debe ser progresiva y contando con todos los agentes implicados en la misma.

A continuacin se enumeran algunas de las medidas que se derivan del estudio realizado por Muoz, Guerra, Barn, Munduate y Martnez, (2005), y cuyos resultados ms relevantes se han expuesto anteriormente.

12.1.- Gestin del clima organizacional.

Los resultados muestran cierta relacin entre los niveles del clima de reglas y los niveles de acoso psicolgico, de tal manera que la existencia de este tipo de reglas parece poner cierto freno a los comportamientos de acoso psico-lgico para este tipo de organizaciones. Para potenciar este tipo de clima se pueden seguir algunas de las siguientes recomendaciones:

Desarrolle y difunda, por escrito, procedimientos para la resolucin de confl ictos. Asegrese que dichas reglas son conocidas por todos.

Realice una buena planifi cacin de las tareas. Especifi que claramente que personas o reas son responsables de su realizacin.

Desarrolle procedimientos para la socializacin de los nuevos miem-bros.

Promueva que todos cumplan con las reglas establecidas. Trate de establecer canales efi caces de comunicacin, Evite la forma-

cin de nudos que puedan bloquear la informacin.

Las Pymes muestran un clima con orientacin interna, por lo que es nece-sario potenciar tambin el clima de apoyo. En este sentido algunos estudios precedentes (Guerra et al., 2005; Medina y Guerra, 2003) han encontrado re-lacin entre el clima de apoyo y la mejora de la satisfaccin laboral. Por lo que la estimulacin de este tipo de climas mejora por una parte la afectividad de los trabajadores y disminuye la posibilidad de que se produzcan comportamientos de acoso.

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Para potenciar el clima de apoyo se pueden seguir algunas de las siguien-tes recomendaciones:

Valore pblicamente la importancia que los esfuerzos dentro de cada rea tienen para la organizacin.

Proporcione oportunidades para que se pueda aprender de los erro-res.

Entrene a sus mandos para que favorezcan las relaciones de apoyo y diseen acciones comunes.

Favorezca espacios comunes que permitan la integracin de los nue-vos miembros.

Ofrezca ayuda a aquellas personas con problemas personales. No agrave la situacin hacindoles sentir que son una carga.

12.2.- Tipos de confl icto intragrupal.

Los resultados muestran cierta relacin entre los niveles del confl icto rela-cional y el acoso psicolgico, as, la existencia de confl ictos personales dentro del grupo facilita que se produzcan comportamientos de acoso hacia algn/os del mismo. Estos resultados concuerdan con la literatura precedente al asociar la existencia de confl ictos personales con un deterioro grave del clima de traba-jo y un aumento de los problemas de salud laboral (e.g. Cisneros et al., 2002; Guerra, 2004).

Para reducir los niveles de confl icto relacional se pueden seguir algunas de las siguientes recomendaciones bsicas:

Trate de reducir las murmuraciones y anime a las personas con las que trabaja a expresar sus quejas de manera constructiva. No deje frentes abiertos.

Resalte la existencia de objetivos y metas comunes. Fomente la exis-tencia de indicadores de desempeo grupal. Recuerde que en los grupos cohesionados son menos frecuentes los confl ictos entre sus miembros.

Proporcione espacios de encuentro adecuados para facilitar un acer-camiento afectivo entre los miembros de los diferentes equipos y sec-ciones.

Desarrolle programas de deteccin temprana de confl ictos personales que permitan su eliminacin en sus primeras etapas de desarrollo.

Disee y difunda por escrito protocolos de actuacin frente a confl ictos interpersonales. Forme a sus mandos tanto para su deteccin como para su correcta gestin.

Utilice la mediacin como estrategia para la resolucin de los con-

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fl ictos de relaciones. Disee procedimientos sencillos para acceder a dichos procesos de mediacin.

Realice programas de acogida para los nuevos miembros. De esta manera podr asegurarse que se reducen los malentendidos sobre los procesos de trabajo o en la interpretacin de las normas cultura-les.

Adems, si se estimula la existencia de confl ictos de tarea dentro del grupo, tenga cuidado que dichos confl ictos no tengan una duracin excesiva. Como han indicado estudios previos, niveles elevados de confl icto de tarea pueden fomentar la aparicin de confl ictos de carcter relacional (e.g. Jehn y Mannix, 2001; Guerra 2004).

12.3.- Estilos de gestin del confl icto intragrupal.

Los resultados muestran que los estilos de servilismo y evitacin reducen los niveles de comportamientos de acoso. As, cuando los sujetos renuncian a sus propios intereses no ofrecen resistencia a las exigencias del acosador, el cual no necesita incrementar el nmero de conductas de acoso para lograr sus propios fi nes. Aunque la utilizacin de este tipo de estilos de gestin se en-cuentran asociados con una menor presencia de comportamientos de acoso, sin embargo, estudios previos han sealado que aquellos sujetos que utilizan estilo de evitacin del confl icto son ms propensos a sufrir acoso en el traba-jo, por lo que se muestran como estilos disfuncionales a la hora de abordar la situacin.

El mantenimiento de la tensin dentro del grupo de trabajo no parece sin embargo una estrategia funcional a la hora de abordar estrategias de carcter preventivo, ya que como han sealado algunos autores las consecuencias de un episodio de confl icto relacional puede persistir en el tiempo (e.g. Guerra 2004). En este sentido, parece ms apropiado, como han apuntado reciente-mente Medina et al. 2004) responder de manera complementaria a los confl ic-tos que surgen en el entorno laboral, adaptando nuestra respuesta a la conduc-ta que nos ofrece la otra parte.

A continuacin indicamos algunas conductas bsicas identifi cativas de los diferentes estilos de gestin de confl ictos:

1) Estilo de integracin:

Analizar el problema con la otra persona para encontrar una solucin aceptable para ambos.

Trabajar con la otra persona para encontrar soluciones que satisfagan

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las expectativas de ambos. No juzgar las ideas de la otra parte. Pedir, a la otra parte, toda la infor-

macin que se pueda necesitar. No esconder los propios intereses.

2) Estilo de servilismo: Ajuste a los deseos a los de la otra persona. Hacer concesiones sin recibirlas. Dar marcha atrs en sus pretensiones para adaptarse a los deseos de

la otra persona. Actuar como si la opinin de la otra parte tuviese ms importancia.

3) Compromiso: Negociar hasta el fi nal para alcanzar un acuerdo intermedio. Proponer un camino consensuado para desbloquear los desacuer-

dos. Buscar que ambas partes alcancen, al menos parcialmente, sus obje-

tivos. Ambas partes aceptan renunciar a parte de sus intereses.

4) Dominacin: Se busca sobre todo ganar. Imponer a la otra parte su propia visin de

la situacin. Se utilizan diferentes medios con el fi n de que favorezcan los propios

intereses. No se presta atencin a las opiniones que no coincidan con los intere-

ses que se defi enden.

5) Evitacin: Intentar evitar a toda costa el enfrentamiento. No se demuestra desacuerdo con las opiniones o intereses de la otra

parte. No se exponen abiertamente ideas u opiniones por si entran en con-

fl icto con los de otra parte. Se huye de la discusin.

12.4.- Bases de poder.

Los resultados han mostrado la importancia de estimular la existencia de

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bases de poder informales, as la utilizacin de este tipo de bases se encuentra relacionado con un descenso de los comportamientos de acoso psicolgico. Las bases de poder informales se encuentran vinculadas con caractersticas de los sujetos mientras que las bases formales se encuentran asociadas a la estructura jerrquica de la organizacin. A continuacin se describen algunas pautas bsicas sobre como fomentar las bases de poder informal:

Razone sus decisiones, no utilice como nico argumento su puesto en la organizacin.

Utilice su experiencia y conocimiento para facilitar el desarrollo profe-sional del resto de trabajadores. Su crecimiento ser muestra de su vala como supervisor.

Busque canales que le faciliten la comunicacin con los trabajadores que supervisa.

No utilice la amenaza de sanciones como el nico medio de lograr que se realicen las tareas.

Facilite el desarrollo de programas formativos tendentes a mejorar sus habilidades sociales y de comunicacin.

Fomente, entre sus mandos estilos de direccin que promuevan el crecimiento y la autonoma laboral.

Recuerde que es mejor para todos que: No lo haga, muestre como lo pueden hacer por ellos mismos.

En defi nitiva, parece ms apropiado fomentar el mayor uso de las bases de

poder informal sobre las bases de poder formal. En este sentido, es necesario que los mandos doten de poder informal a sus subordinados, ya que como sugiere la teora del empowerment (Conger y Kanungo, 1988), para conseguir el crecimiento de poder es necesario facilitar el crecimiento de la otra parte. Es decir, si un mando facilita el crecimiento del poder de un trabajador, reconocien-do sus capacidades y recursos, tambin aumenta el poder que se le reconoce por parte de sus trabajadores y se mejoran las relaciones, el respeto y el apoyo mutuo.

Esta concepcin se aleja de la concepcin del poder como un recurso li-

mitado o de suma cero, ya que se considera como un recurso con posibilidad de crecimiento o de suma variable (Martnez, Guerra y Munduate, 2004). No se trata, tampoco de una delegacin de poder sino de un proceso motivacional que aumenta la auto-efi cacia entre los sujetos implicados (Munduate & Medina 2004).

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13.- Referencias bibliogrfi cas.

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