El profesional de la información, v. 12, n. 4, julio-agosto 2003290

ArtículoAuditoría de la información, punto de

partida de la gestión del conocimientoPor Susana Serrano González y Mònica Zapata Lluch

Resumen: La auditoría de la información se posiciona comopaso indispensable para llevar a cabo una correcta y eficazgestión de la información y, en consecuencia, como requisitoinexcusable para gestionar el conocimiento, recurso estraté-gico cada vez más importante de una organización.

Palabras clave: Auditoría de la información, Gestión de lainformación, Gestión del conocimiento.

Title: The information audit: a starting pointfor knowledge management

A b s t r a c t :Information

auditing is becoming an essential step towards proper and efficient in-formation management. As a consequence, it is a basic requisite forknowledge management, an increasingly important strategic resource fororganisations.

Keywords: Information audit, Information management, Knowledgemanagement.

Serrano González, Susana; Zapata Lluch, Mònica. “Auditoría de la in-formación, punto de partida de la gestión del conocimiento”. En: El pro-fesional de la información, 2003, julio-agosto, v. 12, n. 4, pp. 290-297.

Artículo recibido el 30-01-03Aceptación definitiva: 03-05-03

Susana Serrano González, diplo-mada en biblioteconomía y docu-mentación, formación en gestióndel conocimiento. Trabaja en GTD,Ingeniería de Sistemas y de Soft-ware en el proyecto de gestión delconocimiento, responsable de laintranet y la web corporativa. Co-labora en la Fundación Iberoame-ricana para la Gestión del Conoci-miento como responsable de conte-nidos y de los “Encuentros con co-nocimiento en Barcelona”.

Mònica Zapata Lluch,diplomada en biblio-teconomía y docu-mentación, licenciadaen documentación ymaster en internetmanagement. Trabajaen la Fundación Ciu-tat de Viladecans co-mo responsable deproyectos internet yauditorías de la infor-mación.

Introducción

Hablar de gestión del conocimiento no es nadanuevo; en los últimos años son muchas las empresasque han implantado programas con el único fin de con-seguir este objetivo en su organización. Una vez más,han optado por las tecnologías de lainformación y las soluciones de soft-ware han vuelto a ser protagonistas.En poco tiempo ha podido valorarsecomo negativa esta opción, demos-trándose que, para gestionar cual-quier activo que posea una organiza-ción, hace falta algo más que tecno-logía, y que no todos los productosque se comercializan son válidos pa-ra todos los casos.

La mayoría de los programas se han basado en laimplantación de intranets que han intentado facilitar lacomunicación entre el personal, fomentar espacios dedebate, documentar todos y cada uno de los procedi-mientos de la organización, poner a disposición de los

empleados la política interna así como las estadísticase indicadores de evaluación, etc. No entraremos en es-te momento en valoraciones sobre si esto es gestióndel conocimiento o bien simplemente gestión de la in-formación. Lo que parece evidente es que el conoci-

miento en sí mismo difícilmente pue-de gestionarse y que, en cambio, lainformación de la que disponemossobre éste si puede ser gestionada.

En este contexto, la información to-ma un papel relevante como base detoda estrategia de gestión del conoci-miento, pues la organización disponede información sobre los conoci-mientos de sus empleados y debe

aprender a gestionarla antes de plantearse la implan-tación de cualquier solución de gestión del conoci-miento.

La correcta gestión de la información, entendidagenéricamente como las actividades orientadas a con-trolar, almacenar y recuperar la información que posee

“Nuestro tiempo se ca-

racteriza por la perfección

en los medios y la confusión

en los objetivos” (Albert

Einstein)

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una organización se presenta, en consecuencia, comoun elemento indispensable. Pero, ¿saben las organiza-ciones de qué información disponen?, ¿qué valor leotorgan a la información?, ¿quién es responsable de sugestión?, ¿qué relación hay entre el conocimiento, lainformación y el personal de una organización?, ¿es latecnología un medio para gestionarlos?

Tecnología vs. información

En las últimas décadas las empresas han incorpo-rado nuevas tecnologías de la información como com-ponente eje de sus sistemas de información, hasta elpunto de acabar equiparándolo con el sistema o red in-formática de la empresa. Pese a que su implantación hasido progresiva, en contadas ocasiones ha sido llevadaa cabo de forma correcta, ya que la confusión existen-te entre información e informática ha conllevado mu-chos errores.

La importancia que se le ha otorgado a la tecnolo-gía la ha acabado convirtiendo en el objetivo a alcan-zar por la organización y con este razonamiento se hallegado al grave convencimiento de que la tecnologíade forma aislada puede mejorar el funcionamiento deésta, el control de sus procesos y la gestión de sus re-cursos. De este modo, la empresa mejor dotada tecno-lógicamente debería ser la que alcanzara resultadosmás óptimos, pues su gestión debería ser mejor. Latecnología se presenta por lo tanto como un evidentefactor de éxito.

Sin embargo, la mayoría de organizaciones quehan adoptado esta dinámica han podido comprobarque no todos los objetivos establecidos estaban en ma-nos de la tecnología y, en el peor de los casos, que elsistema de información diseñado no lograba alinearseni con la cultura de la organización ni con su política.En este sentido, los fracasos de los sistemas de infor-mación se han sucedido en los últimos años, demos-trando que la tecnología por sí sola sirve de poco, puesésta nunca debe ser la finalidad en sí misma, sino el

medio para que un sistema de información cumpla elpropósito para el que ha sido creado y optimice los re-sultados previstos. Contrariamente al paradigma quedurante años ha ido tomando fuerza, la tecnología in-dividualmente es incapaz de agregar valor.

Otro de los errores ha sido confiar en que una mis-ma tecnología puede funcionar en organizaciones dis-tintas, independientemente de su estrategia de negocio,del personal que las compone o de la información quegestionan. De esta forma, las aplicaciones se han co-mercializado de forma masiva independientemente dellugar en que fueran a utilizarse y de las funciones quequisieran asignárseles. Las malas experiencias se hansucedido y las pérdidas económicas que ello ha su-puesto son alarmantes.

«Contrariamente al paradigmaque durante años ha ido to-

mando fuerza, la tecnología in-dividualmente es incapaz de

agregar valor»

El desacierto que se produce pasa por desarrollarel sistema de información independientemente de lacultura organizativa. Una organización consta de unaestructura, una cultura, una política, una comunicacióny unas relaciones tanto internas como externas que ladiferencian del resto. Es decir, es una entidad tan su-mamente única que aplicar una solución genérica pue-de resultar un absoluto fracaso. Sólo cuando se desa-rrolla un sistema de información adecuado a la organi-zación a la que ha de servir puede ser considerado útil.

Aún así, no se han dejado de impulsar departa-mentos que bajo distintos nombres se han preocupadoúnicamente de implantar el mejor hardware y los másreconocidos estándares de software, así como de me-jorar las redes y comunicaciones internas. En la mayo-ría de ocasiones estos departamentos, dirigidos casi de

forma exclusiva por perfiles tecno-lógicos, han obviado el resto decomponentes que deberían confor-mar el sistema de información decualquier organización y en conse-cuencia han agravado aún más elproblema de base.

Además, pese a que se alardee deimplantar extraordinarios sistemasde información e invertir ingentescantidades de dinero para desarro-llarlos, la información raramente seconsidera en su diseño y planifica-ción. Esto nos lleva a considerardónde radica el problema: la finali-Figura 1

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dad del sistema de información raras veces es la mejo-ra de la gestión de la información. Confundir informa-ción con datos, pensar que es fácilmente almacenabley, en definitiva, considerar que la tecnología es la úni-ca vía para mejorar su gestión son algunos de las dis-funciones detectadas.

La solución pasa pues por invertir la estrategia dedesarrollo de sistemas de información que hasta el mo-mento se ha venido llevando a cabo (figura 1).

Información y organización

Es evidente que la información, a pesar de ser unrecurso vital para la organización, no está lo suficien-temente valorada por la estrategia empresarial. Es unactor imprescindible en la generación de negocio y enla transformación del mismo, ya que cambiar la situa-ción de negocio de una organización pasa siempre pormodificar también su entorno informativo. La visióntradicional de la información como un medio de con-trol y de coordinación interna en la empresa debeavanzar para pasar a ser vista como una fuente de ge-neración de valor para el negocio, añadiendo competi-tividad a los productos y logrando unos procesos máseficaces.

En una organización, la mejora de plazos, costes ycalidad está presente en la cadena de valor a través deltratamiento eficiente de la información, ya que la dis-ponibilidad de determinada información influye deforma directa en el modo en que se desarrolla el traba-jo dentro de ésta.

Por otro lado, el valor añadido de los procesos deinteracción entre las personas que intercambian infor-mación en el entorno empresarial es el factor que de-termina el nivel de eficiencia en la utilización de la in-formación en la organización. De hecho, la comunica-ción interna (ascendente, descendente y horizontal)asegura la identificación de mejoras, ahorro de costesy, como consecuencia, es una fuente de generación deoportunidades para la organización.

Así pues, la aplicación de una estrategia empresa-rial teniendo en cuenta la información que fluye en elentorno de la organización, sirve no sólo como mediode detección de procesos que se dan en la empresa, si-no también como vía para su optimización y reducciónde riesgos, por lo que parece claro que los cambios or-ganizacionales pasan inevitablemente por tener la in-formación en cuenta. Sin embargo, no toda la infor-mación que discurre por una organización contribuyea la mejora de los elementos descritos. Para ello es im-portante determinar el valor de la información y enconsecuencia analizar su pertinencia, su precisión ogrado de focalización, su oportunidad, su singularidad,su puntualidad, su fiabilidad y evidentemente su apli-

cabilidad. Saber desechar aquella información no es-tratégica para la organización será, pues, otra de lasclaves de éxito.

Gestión del conocimiento vs. gestiónde la información

El conocimiento entra en juego en una organiza-ción cuando las personas aplican su saber y lo conju-gan con la información de que disponen para desarro-llar su trabajo. Por eso es necesario que las organiza-ciones busquen esa conexión perfecta entre el conoci-miento que poseen y los problemas a los que se en-frentan día a día, ya que si esto no ocurre, no conse-guirán explotar el conocimiento y por lo tanto, éste noserá productivo.

Es conveniente que el primer paso a realizar antesde desarrollar cualquier estrategia de gestión del cono-cimiento sea identificar aquél existente en la organiza-ción y dónde es necesario para apoyar sus decisiones yacciones. Sólo de este modo la organización será capazde valorar la importancia del conocimiento del quedispone como recurso.

El valor del conocimiento no es nuevo, aunque ac-tualmente está considerado como el activo más impor-tante a gestionar y a controlar pero, realmente, ¿se es-tá haciendo referencia al conocimiento o a la informa-ción? Esta dualidad ha sido planteada en incontablesocasiones y cabe hacer una vez más una distinción en-tre los dos tipos de conocimiento para entenderla:

—Tácito: resultado de la experiencia, la creativi-dad, la intuición; es intrínseco a cada persona.

—Explícito: saber que puede reflejarse, transmitir-se o compartirse entre las personas sin ninguna difi-cultad; son conocimientos técnicos que tienen capaci-dad de ser transmitidos a la organización.

Esto nos lleva a pensar que, con toda seguridad,gran parte del conocimiento explicito que comparta elpersonal de una organización acabará convirtiéndoseen información que fluya a través de ella y que indu-dablemente en estos casos estaremos refiriéndonos ala necesidad de una estrategia de gestión de la infor-mación.

Por otro lado, y partiendo de la idea de que el co-nocimiento tácito como tal no puede ser gestionado,desarrollar una estrategia de gestión del conocimientoque considere la gestión tanto del tácito como del ex-plícito será un error. Se debe centrar por lo tanto en lagestión del conocimiento explícito y en este sentidodebe abogar por:

—Mediar para que pueda ser formalizado y, enconsecuencia, reutilizado tantas veces como sea nece-sario independientemente de quién lo haya generado.

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—Fomentar la transmisión entre los miembros deuna organización mediante la comunicación.

En relación a este último punto, cabe destacar queen ocasiones el exceso de información existente puededificultar la comunicación y, en definitiva, la transmi-sión del conocimiento. En este sentido, la solución ra-dica en intentar dotar de contexto, orientar y dar senti-do a la comunicación para que las organizacionesaprovechen sólo aquella información que les es útil, yaque únicamente de éste modo se logrará su uso inteli-gente. Además, existen tantos factores que pueden ha-cer que la información se deteriore y llegue a descon-textualizarse que, para evitar que esto ocurra, uno delos revulsivos será una buena política de gestión de lainformación.

La estrategia de gestión del conocimiento tiene,por tanto, como pilares los recursos humanos (en cali-dad de generadores, poseedores y transmisores de co-nocimiento), los procesos y la tecnología entendidacomo medio, pero no puede olvidarse que la gestión dela información es la base que sustenta esta estrategia yla clave del éxito de un proyecto de gestión del cono-cimiento.

Pese a la evidencia de que la información es un re-curso elemental dentro de una organización, raramen-te se tiene conciencia de que como tal debe ser gestio-nada y evaluada del mismo modo que cualquier otro.Esto a menudo ha ocasionado que su gestión quedarareducida a almacenar y difundir los recursos informa-tivos, no teniendo en cuenta que también supone:

—ser consciente de para quién se está gestionando,

—conocer qué necesidades tiene cada uno de losmiembros de la organización para el desarrollo de susfunciones,

—analizar con qué información cuenta y el usoque hace de ella, y

—detectar posibles vacíos o carencias.

Pero además, una gestión de la información eficazfacilitará no sólo la consecución de estos objetivos o laalineación con la estrategia de negocio de la organiza-ción, sino también la generación de conocimiento,pues sólo si su personal dispone de información pun-tual (just in time) y de calidad podrá seguir generandoconocimiento útil para la organización.

El valor diferencial en las organizaciones consisti-rá cada vez más en dotar el conocimiento con una in-formación de calidad. Para ello será necesario realizarun análisis de la información que se posee. Sólo si serealiza una selección cualitativa se obtendrá un cono-cimiento de calidad. Sin embargo, no será posible de-sarrollar una buena estrategia de gestión de la infor-

mación sin analizar previamente aquella que tiene laorganización o, lo que es lo mismo, auditarla.

Auditoría de la información

Es un proceso que permite detectar, controlar yevaluar la información que existe en una organización,así como los flujos de información que en ésta discu-rren, el uso que se hace de ella y su adecuación a lasnecesidades de su personal y a los objetivos de la or-ganización. De esta forma resolveremos en primer lu-gar la incertidumbre sobre qué información tiene la or-ganización y dónde está situada, lo cual nos ayudará aidentificar:

—Duplicidades. Entre unidades de una misma or-ganización muchas veces se crea, mantiene y almace-na la misma información de forma independiente.

—Carencias. Del mismo modo que en el caso an-terior, en ocasiones, no compartir la información haceque detectemos vacíos que pueden perjudicar el co-rrecto funcionamiento de determinadas unidades denegocio dentro de la entidad.

—Inconsistencias. Mantener la misma informa-ción de modo independiente puede dar lugar a infor-maciones dispares o contradictorias.

En segundo término, la auditoría nos permitirádiagnosticar qué uso se hace de la información y endefinitiva la importancia que se le otorga. Además, es-to nos dará la posibilidad de saber quién la está usan-do en cada caso y, lo que es más importante, para qué,con lo que podremos detectar aquellos puntos críticosde la cadena de valor donde el uso de información esesencial. Con la auditoría podremos profundizar en de-finitiva en la organización, la estructura y la distribu-ción de la información, y lo que es más importante, encómo se procesa en cada unidad.

Paralelamente, nos permitirá detectar los inputs oinformación que procede del exterior, cómo discurrepor la organización y su relación con aquella generadainternamente y, finalmente, los outputs o informaciónproyectada hacia el entorno y en qué casos este flujogenera retorno (figura 2).

Figura 2

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Susana Serrano González y Mònica Zapata Lluch

Por otra parte, nos dará la posibilidad deconsiderar las necesidades concretas de infor-mación de los miembros de la organización, asícomo las de sus proveedores y las de sus clien-tes. En este sentido, siempre es recomendabledesarrollar reuniones colectivas e individualescon los distintos niveles de la organización, conel objetivo de detectar las necesidades que noquedan cubiertas, así como los requisitos quedebería cumplir la información y no cubre.

El análisis del comportamiento informacio-nal del personal servirá para reflejar la culturade la organización, y su radiografía nos ayuda-rá, en último término, a detectar las áreas demejora. De este modo, otra ventaja de desarro-llar la auditoría será la posibilidad que nos dará de ana-lizar hasta qué punto la cultura informacional de la or-ganización está alineada con sus objetivos.

«La información, a pesar de serun recurso vital para la organi-zación, no está lo suficiente-

mente valorada por la estrate-gia empresarial»

Finalmente, la auditoría nos permitirá evaluar loscostes y beneficios de la gestión de información queestá llevando a cabo la empresa en función de su ade-cuación con los parámetros descritos. Además, al finaltambién estaremos en condiciones de determinar el va-lor que se le concede a la información dentro de la or-ganización.

Fases para establecer la auditoría dela información

Aunque existen diferentes metodologías para lle-varla a cabo, a nivel general destacamos las siguientesetapas:

—Planificación. Supone la definición de los obje-tivos, saber cuál es el punto de partida y hasta dóndese pretende llegar. Entre sus tareas se encuentran las deidentificar las personas clave en la organización, la en-vergadura tanto física como informacional del proyec-to y la de localizar los recursos humanos, financieros,técnicos, etc. En esta fase habrá que decantarse poruna metodología y desarrollar un plan de acción parala implementación, un plan estratégico y de comunica-ción y un plan de negocio.

—Colección de datos. Prepararse para la informa-ción que se va a recibir, desarrollando bases de datos,cuestionarios, entrevistas, etc.

—Análisis de datos. En esta fase se preparan losdatos y los métodos de análisis.

—Evaluación de datos. Aquí se localizan vacíosy duplicados. Esto servirá para interpretar el flujo deinformación, evaluar los problemas, formular reco-mendaciones y desarrollar un plan de acción para elcambio.

—Una vez superada la etapa anterior, hay que co-municar recomendaciones para paliar las irregularida-des detectadas y dar difusión del trabajo realizado, conla finalidad de que el entorno organizacional y corpo-rativo tenga información sobre los resultados de untrabajo en el que ellos han participado activamente.

—Implantar las recomendaciones. Desarrollar unprograma de implementación, incorporar los cambiosdentro de los planes formales (marketing, negocios yestrategia), desarrollar una estrategia de post-imple-mentación y una política de información.

—Una vez realizados los cambios hay que serconsciente de la necesidad de un seguimiento conti-nuo, medir y valorar los cambios y planificar un ciclode auditoría de información cíclica.

Conclusiones

La auditoría de la información dará a las organiza-ciones, en definitiva, la posibilidad de conocer cómotrabajan en relación a la información y, en consecuen-cia, respecto al conocimiento. Proporcionará una ‘fo-tografía’ del uso de la información que permitirá a suvez la identificación de las áreas de la organizaciónque estén produciendo conocimiento y aquellas dondehaya una necesidad de implantación de mecanismospara la transferencia de los mismos.

Así, una vez realizada la auditoría la organización,se encontrará en disposición de desarrollar o mejorarsu estrategia de gestión de la información y será capazde sustentar el desarrollo de una correcta estrategia degestión del conocimiento que, además, le permitirá ac-ceder a sus fuentes de conocimiento, explotarlo me-diante unos valores, una cultura y un liderazgo trans-

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Auditoría de la información, punto de partida de la gestión del conocimiento

formador que lo potencie y dinamice, transferir o com-partir formalmente los conocimientos a través del tra-bajo en equipo, utilizar la tecnología como un instru-mento que facilita el aprendizaje y, por último, produ-cir nuevo conocimiento como consecuencia de ésteaprendizaje organizacional, ya sea individual o colec-tivo.

La auditoría de la información se presenta por tan-to como punto de partida de la gestión del conoci-miento o lo que es lo mismo, como medio para saberqué conoce una organización.

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Susana Serrano González, GTD, Ingeniería de Sistemas yde Software.susana.serrano@gtd.es

Mònica Zapata Lluch, Fundación Ciutat de Viladecans.monica@fundacionviladecans.org