76 | | enero 2012

La profesionalización de las familias empresarias

Fernando Nogales Lozano. Asesor familiar

Firmas

DECIR que las empresas fami-liares caen porque sus fami-lias empresarias no saben go-

bernarse internamente es una obviedad, pero hacemos poco por evitar sus causas. Por antonomasia, gobierno es el resultado de la acción política y, en toda empresa familiar, a partir del final de la generación fundadora, las familias empresarias funcionaban al estilo de microsocie-dades (ramas familiares, distintas generaciones, familiares políticos y consanguíneos). Ordenar todo ello de manera que además de ser e� caz sea aceptado es un desafío en toda política familiar.

Por tanto, enseñar a gobernarse a una familia empresaria implica ayu-darles a reflexionar al respecto de tres importantes ámbitos de actua-ción, a saber: prever las principales causas de posibles con  ictos; de� nir las normas y órganos de gobierno; y profesionalizar los componentes de estos órganos de gobierno.

En lo que re� ere al primer punto, las causas más frecuentes de con  ic-tos intrafamiliares hacen referencia a problemas relacionales (entre pa-dres e hijos, hermanos, primos, fami-liares políticos y consanguíneos), problemas con la incorporación de familiares, salariales, entre socios, sucesorios o hereditarios.

Por lo que re� ere al segundo apar-tado, hay que invitar a las familias empresarias a poner en marcha cuanto antes los posibles criterios de gobierno (Protocolo Familiar), con los que, además de consensuar las respuestas, sirvan para resolver los problemas antes mencionados. En cuanto a la estructura de los órganos de gobierno, si bien es cierto que en las pymes familiares, como propie-tarios que son, es lógico que haya

Junta de Accionistas, la toma de de-cisiones importantes suele delegarse en la mayoría de los casos en los equipos de gerencia, consejos de ad-ministración y de familia. En cual-quier caso, es muy importante que en ellos queden claramente diferen-ciadas sus funciones esenciales.

Por supuesto que en las pymes fa-miliares es frecuente que algunas personas estén presentes en distin-tos órganos de gobierno, pero lo im-portante es que no mezclen en sus reuniones pertinentes las diferentes funciones que tiene cada uno de ellos, a saber:

• El equipo de gerencia dirige to-das las operaciones de la empresa.

• El consejo de administración controla la marcha de la empresa y las acciones estratégicas de los ne-gocios familiares.

• El consejo de familia centra sus actuaciones en el ámbito familiar.

Por último, hay que recordar siem-pre que tener claros los criterios de gobierno y de� nidos sus órganos co-rrespondientes, no es garantía su� -ciente si las personas que componen los mismos no están su� cientemente profesionalizadas para realizar sus funciones respectivas. En este senti-do, siempre enfatizo la necesidad de que sus componentes tengan sufi-ciente base en los ámbitos del dere-cho (mercantil y de familia), de la

economía (� nanciera y de mercado) y, en psicosociología (ciencias socia-les, educación, arbitrajes y negocia-ción). Si unido a estas bases capaci-tadoras, además se autoexigen una evaluación anual por parte de expe-rimentados asesores externos, hay que decir, que las posibilidades de éxito en el gobierno de las familias suelen abrumadoras.

Como síntesis de todo lo expuesto diría, que dichas funciones de go-bierno son difíciles hacerlas e� caz-mente sin un conocimiento su� cien-te, no solamente del derecho y la economía, sino sobre todo, de la psi-cosociología de las familias empre-sarias. El gobierno de las empresas familiares no es solamente una fun-ción metodológica y técnica, es una tarea que por estar impregnada de un ambiente familiar, necesita desa-rrollar una empatía y sensibilidad personal para entender a las perso-nas más allá de sus problemas y de-safíos empresariales. Sin estas bases psicosociológicas, difícilmente po-demos hacer bien nuestra función política como componentes de nues-tros órganos de gobierno familiares.

Con el � n de profundizar en el go-bierno de las empresas familiares andaluzas, el Instituto de Estudios Cajasol pone en marcha por primera vez en Sevilla el curso de profesio-nalización de familias empresarias bajo el título: ‘Dirigiendo empresas familiares para garantizar su conti-nuidad’. Este curso de 100 horas se desarrollará durante los próximos meses de febrero a junio, teniendo como novedad, que en paralelo a las clases lectivas, los alumnos del mis-mo podrán hacer un diagnóstico de su propia realidad empresarial en contraste privado con los profesores del programa. ■

Hay que invitar a las familias empresarias a poner en marcha

cuanto antes los posibles criterios de gobierno (Protocolo Familiar)