ESTRATEGIA Z

Carlos Bodríguez Contreras

Competitiveness.El Modelo ,47¿dlls¿s

Fuerzcts cle Porter e$t(i

Knowledg6@wharton

Becurso en llnea de aparición bjmestralque ofrece las últimas ideas denegocios, además de información e

investigación desde diversas fuentes,como análisis de las actuales tendenc¡asdel mundo de los negocios, entrevistascon directores de empresas, rectoresde diversas universidades; tambiénincluye artfculos sobre recientes¡nvestigaciones fi nancieras, revistas,conferencias e informes de seminarios.

Nlichael Porter y publicado en 1980 ensl) llbro Compet,¡ti.oe Strotegll: Tech-triques Jot- AncLLyzing Ind,ustr¡es aTLdC()ntpetitors, en éste se describen lascinco fuerzas que influyen en Ia estra-tegia competitiva cle una empresa y quedetelnrinan ias consecuencias de tenta-bilidad a iargo plazo de un mercaclo. Elpoder colectivo de las cinco fuerzas de-termina la capacidad de beneñcio de unsector. Éste puede ser inlenso en aigu-nos sectores donde la rentabilidad quela empresa reciba sobre la inversiórr nosea muy grande v suave en ot¡os secto-res donde existen rentabilidades eleva-das. El fui de la estrategia de una em-presa es encontrar un posicionamientocontra estas fuerzas o cambiarlas a sufavor

Las primeras cuatro fuezas se corn-binan con otras variables para crear unaquinta tuerza: el nivpl dp,"ompetenr-ia enun mercado.

Las cinco fuerzas1- Amenazo de qztradn de nueuos cr.¡m

petidotes. El mercado o el segmentono son atEctivos, dependiendo de si lasbarreras de entrada son fáciles o no deftanqueax por nuevos pafiicipartes, quepuedan lJegar con nuevos recursos y ca-pacidades pam apodera$e de lura por-ción del mercado. Un competidor queaccede por primera vez a un secior traeconsigo nuevas capacidades. un deseode adquúf uta porción del mercado yen algunas ocasiones cieúos recur-sossusta.nciaies. Las empresas nueyas quequieren entrar a un sector enfrentarcieftos obstáciios que pueden diflcultaxel desanollo de este proceso.

2. Poder de negociac,¡ón d,e Los proteedores. Un mercado o segmentodel mercado no será atractivo cuandoIos proveedores estén muy bien organizados gremialrnente, tengan fuertesrecursos y puedan imponer sus con_diciones de precio y tamaño del pe-dido. La situación se complica si iosinsumos que suministran son clavepara el sector del mercado, no tienensustitutos o son pocos y de alto costo.La situación se¡á más crÍtica si al proveedor le conviene estratégicamenteintegrarse. Los proveedores tienencierto nivel de negociación sobre unsector, ya que pueden usar diferentes heüamientas como el alunento deprecios o la reducción de calidad.

3. Poder d,e negaciación d,e Los cc»npnldores Un mercado o segmentono será atractivo cuando los clientesestián muy bien organizados, el pro-ducto tiene varios o muchos sustitutos.

de Las Cin.cctdiseñado por

El p_e_nsamiento estratég icode-M¡chael Porter

I

ste importante experto en el tema de estrategia nos da herra_mientas para desarrollar competencias, entender ta dinámicaque influye en la industria, y la posición estratégica para mejo_rar la empresa en el mercado. Toda esta información está vertida

en sus libros y en diversas conferencias.

Recientemente hemos notado ur1 cambio de dtección en el pensamiento de rnode los pdncipales expefios en estrategia de nuestros tiempos, nos relerimos aMichael Porter. Desde su apadción en laseccró\ S trateg ic Mctnag ement de la pu-blicación en lÍnea knorvledge@whafion,y posteriormente en conferencias dic-tadas en importantes escuelas de nego-cios como el IESE. de llspaña, porter, alpreguntarse por qué los buenos geren_tes producen malas estlategias, confle-sa que en sus comienzos. él pensaba quelos elrores se debían a factores externoscomo ias tendencias del consumidor olos cambios tecnológicos.

Eslo f,s de ¡Lmo inléres parr quic-nes estamos interesados en el tema deIa estrategia. Preguntaríamos si aiül tiene \.igencia el modelo que el misno polrer d"sarrolld en lg79 v qua sa pnspnd

en prácticamente todas las escuelas rlerrego.los dpl n undo. Es-a prco, upt.ionsurge porque Porter menciona dos de lascinco fuerzas que componen dicho modelo como aquellas que él "pensaba,' queeran crucia.les.

Particulamente, consideramos queel lvlodelo .4¿dl¿sis de las Cln,co F.LLerzes de Porter no pierde vigencia y quees complementado con las nuevas irleasque ahora 'los.ompaIp Fstp jnvesligador dp la Hanaro Busines. School rdirector del Institute for Strategy and

irr!:5i'iPYME¡ I > 39

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s Amen¿za

@lRepresentac ón gráfca delr¡ode o de P0r(er

Tomado de www degua€ com/infocenÍos/qerencia/mercadeo/mk l6 ht,n.

el producto no es muy diferenciadoo es de bajo costo pam el cliente, loque permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Amayor organización de los compradores, mayores serán sus exlgencias enmateda de reducción de precios, de

mayor caLidad y 5ervicios y por ronsiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.La situacjon se ha.p más cr.t',4 s' a

Ias organizaciones de compradoresIes conviene sindicalizarse. Los com-pradores pueden hacer que Ios pte-cios bajen y exigir mayor calidad en

Ios productos, lo que genera un cho-que entre todos los particlpanLes de

un secior que tennina por reducir losbenef,cios del sector a nivel global.

4. Amenaza d,e 'ingreso de praductassust'¿tutos. Un mercado o segmentono es atractivo si existen productossustitutos reales o potenciales. Lasituación se complica si los sustitu-tos están más avanzados tecnoló8i-ramente o pucden en-rar a pré.iñsmás bajos reduciendo los má'genesde utilidad de ia corporación y de laindustria. Los productos sustitutos li-mitan Ias posibilidades de un sector,debido a que generan un techo a losprecios de venta que el sector pue-da f,jar. Los productos sustitutos que

requieren mayor atención desde elpunto de vista estratégico son los que

manif,estan una tendencia favorableen la relación calidad-precio o los que

son fabricados por sectores que ob-tlenen beneñcios mayores al sectoren cuestión.

5. Rit:ctlidad, sntre los competid,ores.Para una corporación será más dificilcompetir en rur mercado o en uno de

sus segmentos donde los competidoresestén muy bien posicionados, sean

muy numerosos y los costos fljossean altos, pues constartemente es-lara cnlr"n¡ada a gupmas dc orp, io..campañas publicitañas agresivas, pro-mociones y entrada de nuevos produc-tos. Los competidores de un sectormanifiestan una Ívalidad que gene-

ralnpn¡e sp ,. e rpflojada pn un posi, ionaniento dentro del sector utüzandod i\ Frsdr I a.-i.a¡ como la comperpncia

de precios, introducción de nuevosproductos o programas de publicidad.

El X4odelo Andlisis de los CincaFtterzas cle Porter es útil cuando:

¡ Se desea desarrollar una \¡entaja com-petiti\¡a respecto a los rivales.

. Sp d, sea pnlerrd"r n ejor la dinamiraque influye en la industda y/o cuál es

Ia posición en ella.

. Se analiza la poslción estratégica y se

buscan iniciativas que sirvan para me-jorarla.

Como palte de esta metodología deanálisis, Porter ideniiica seis ba[erasde entrada que pueden usarse para crearuna ventaja competitiva:

l. Economías de escdla. Implican dii-cultar a un nuevo competidor entraral mercado, debido a que los alios vo-Iúmenes de producción de quien do-mina el mercado permiten reducircostos. La caÍda de las barreras geo-gráficas y la reducción del ciclo de

üda de los productos, ob)iga a evaluarsi la búsqueda de economÍas de escala

en mercados Iocales resta fleibilidady auroenta Ia \.uherabüdad frente a

competidores más ágiles.2. Di,Jerencictcíón del praducto. Asrr-

me que si la empresa diJerencia y po-

siciona luertemente su producto, laempresa entrante debe hacer cuar-tiosas inversiones para reposicionax a

su rival. Hoy la velocidad de copia conla que reaccionan los competidoreso sus mejoras al producto existentebuscando crear la percepción de uracalidad más alta, disminuye esta ba-rIera.

3. Inrers'ianes de cüpitcll. Consideraque si la empresa tiene fuefies re-.r,r.sos financipros, lendra una mejorposición competitiva frente a compe-tidores más pequeños y Ie permitirásobreüvir más tiempo que éstos en

una gueffa de desgaste.4. Desl)entaja en costas, ¿ndepend'¿en-

temente de La escala. Se da cua¡rdo

empresas establecidas en el mercadotienen ventajas en costos que no pue-

den ser emuladas por competidorespotenciales, independientemente de

cuál sea su tamaño y sus econonfasde escala. Esas ventajas podúan serlas pafenres, el control sobrp fuen-tes de matedas primas, Ia localjzacióngeográflca, los subsidios del gobierno,y su curva de experiencia.

5. Acceso a Los cana,Les de distr¿bución.En la medida que los canales de dis-tribución estén bien atendidos por las

fumas establecidas, Ios nuevos com-petidores deben convencer a los dis-tdbuidores que acepten sus produc-ros médiarrF r"du(.ridn de precios yaumento de márgenes de utilidad, loque reduclrá en las utiüdades de laempresa entrante.

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Las políticas gubernamentalespueden limitar o hasta impedir la entradade nuevos competidores bxpidiendo leyes,normas y reqursrtos

6. Políti,ca gubernaTrrcntal. Las poltfrcasgubemamentales pueden limitar o has-ta impedf la entrada de nuevos co¡n-petidores expidiendo leyes, normasy requisitos. Los gobiemos fijan, porejemplo, normas sobre el control delmedio ambiente o sobre Ios requisitosde calidad y seguidad de los produc-tos que exigen gra¡des inversiones decapiral o de sofulicacidn tecnológjcay que además alerlan a las companiasexistentes sobre Ia llegada o las inten-ciones de potencÍales dvales.

Pofier ha expresado estas ideas porcasi tres décadas. A-firanaba que la fortale-za de una estrategia no está deteminadapor el movimiento inicia.l, sino consideran-do qué tan bien se aniicipan y enfrentanlas madobras y reacciones de sus compe-tidores y los cambios en las demandas deIos clientes a través del tiempo.

También expresaba que el éxito de laestrategia depende de qué tan efectiva-mente ésta pueda manejar los cambiosque se presenten en el ambiente compe_titivo. La giobalización y el cambio tec-nológlco crear nuevas formas de com-petencia, la desregularización cambialas reglas de la competencia en muchasindustrias, los me¡cados se \,uelven máscomplejos e impredecibles, ios flujos dehJormación en un mundo fuertementeinterconectado pemiten a las empresasdetectar y reaccionar frente a los cornpe-tidores más rápidamente.

Esta competencia acelerada indicaque ya no es posible esperar por la ac-ción del competidor para luego decidircómo se ya a reaccionar. El nuevo gri-to de guerra es articiparse y preparar-se para enfrentar cualquier eventuali-dad. Cada movimipn[o dp la competenniadebe enfrentarse con una rápida contra-maaiobra, puesto que cualquier ventajaes meramente temporal.

Es notoÍa Ia atención que pofier ha-bia presrado casi de manera exclusiva afactores extemos pa¡a la formulación deestmtegias en los últimos 25 años. Comoél mismo lo mencÍona, ahora está ciefioque la mayoría de los erores estratégicos

lVlichael Porter es un académico

norteamericano, autoridad en temas de

economla y administración de empresas,Actualmente es profesor en la Escuela deNegocios de Harvard lHarvard Business

School), donde conduce el lnstitulo para

la Estrategia y la Competitividad {lnstitutefor Strategy and Competitiveness).

residen en Ia foma en que los gerentespiensan sobre Ia competencia.

Actualrnente, en sus conferencias,Porter apunta al hecho de que ,,Es inútilcompett sólo para ser el número ruro, esnecesado ser único". Affma que ,,Los di-rectivos piensan qup sj tienen Io mcjor,el éxilo esrá asegurado. Pero... ¿alguipnsabe cuál es el mejor coche? La respues-ta variará dependiendo de qüén respon-da, una mujerjoven, Lura familia con rnu-chos hijos... Competf por ser el mejor esinútii, hay que ser único."

AI mencionar a Jack Welch, ex pre-sidente de General Etectric y uno de 1os

hombres más venerados en el mundo delmanage'nlen\ Porter asegura que nofue un buen estratega, "é1 creía que laaspiración de cualquier compaiúa es serel número uno. Eso no es estrategia, essimplemente un sueño".

¿Entonces, qué es Io más impoftanteen rura empresa? Porter aclara que sietede cada diez directivos responderían quees dar lalor al ac.jonista. Y da su opinjdndetenninante al respecto: "Es absurdoviür pendiente de la cotización bursátil.porque nunca refleja Ia realidad."

Recipntempnle, pn sus inrervencio-nas. Por-er esta manejando cuatro pdn-cipios para el diseño de una estrategiaefectiva:

. Pr[mro: una propuesta de va]or úni-ca. Para ejempliflcarlo, Porter men-ciona a la empresa Rent a Car. ,,Na-

die ha oÍdo hablar de ella porque nocotiza en bolsa, pero es la más renta-ble de su sector en Estados Unidos,más que Heltz y Avis." Lo es porque5e r-cn ró Pn cliénles que no üajan

y que necesitan rur coche de fotnupuntual, clientes de los que se olvidansus competidores. Abrió of,cinas pe-queñas en el centro de las ciudades,con horarios fáciles para ese tipo depúblico. Y triurJó.Segund,o: tener una cadena de valora la medida. "Son esas diferencias lasque nos pelrrtiten hacer algo bueno.,,?ercero: tener altemativas claraspara decidir 10 que ??o hay que hacer.Como ejemplo, Porter menciona iasremrncias, que a regañadientes estándispuestos a aceptar los directivos deuna empresa para tene¡ una buena es_trategia. "Algunas veces hay que pa-gar mejor a los empieados para ofre-cer algo distinto", comenta porter.Cuarto: conti¡tidad. "Se puede serbrillante, pero si se está cambia¡rdo cada ano, no sirve. Las propues-tas deben dura¡ al menos cinco años.Deli lleva mucho tiempo ofreciendocomputadoras a compradores que noquieren intermediarios y que prefie-ren diseñarlos a medida, según susnecesidades. Eso fue hace 2b años, ylo siguen haciendo."

La consolidación de una estrategiaque considera Ias cinco fuerzas, asÍ comolos nuevos cuatro principios, se logra me-diante la interrelación vigorizante de es-tos factores, que se consigue embonandounos con otros en una efectiva irterre-lación.

B tBLloG RAFía

P artet, M. Competí| tue StrategA : fechnieues lorAnalgzing lwhl\tries and CampefiÍors, Frce prcss,

E.U., 1980.

Mbhael, Parter, Asks and, Ansuers:lW da Gaod

Manaqers Set Bad Stratel¿¿s?, published,

November 01, 2006 in knoÍ,ledge@wharton

knowledge.rvharton.upenn edu

Ramítez, G. PartE 5 fuerzcls A diamante d¿ La

campetíliLtulad,. Disponible en línea:

sabanet.unisabana.edu.co :'

C. os Bodrigu€r Conrrolas es académm de tnsiilúto de nvestigacones en ¡.IatenáticasAp cadas yen S¡stemasde a UNA[4. pro-

,esor de posgrado en adminstrac¡ón de ta UNAM.

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