CINCO GRANDES RAÍCES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

CINCO GRANDES RAÍCES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

CINCO GRANDES RAÍCES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

COMO PROCESO DE CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO: UN PELIGRO MANEJABLE

LA GERENCIA DEL CAMBIO Y EL

COMPROMISO DE LA GENTE

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

EDITORIAL

Hoy en día, toda empresa o institución, pública o privada, debería estar en un proceso que permita mejorar el capital humano, ya sea porque está reorganizándose o mejorando sus procesos de desarrollo organizacional

En este contexto, las empresas deben estar estables, manejada dentro de un esquema de proyecto que incluya una estrategia fuerte de comunicación-retroalimentación-ajuste, entonces se puede decir que se trata de un desequilibrio estable. En caso contrario, será un desequilibrio inestable. La única manera de pasar exitosamente por la transición (o zona de desequilibrio) es apelando a la fuerza de la visión, que debe contener una promesa genuina de mejorar, así como también mostrar que el objetivo no es utópico y que es razonablemente posible de alcanzar. Además, debe apoyarse en un liderazgo sólido y continuo. La resistencia al cambio y la gerencia son responsables del cambio para imponerse como valor genuino. Es un mensaje para todos los que estamos estudiando.

RESISTENCIA AL CAMBIO: UN PELIGRO MANEJABLE

Ricardo Ciccotti

La resistencia es una reacción natural e inevitable ante la pérdida de control, muy influida por la percepción que cada cual tenga de ese cambio.

Puede expresarse en forma abierta o encubierta. Esta última es más peligrosa que la abierta, pues quita la posibilidad de adoptar mecanismos de recuperación, tal como se prevé que se haga en estos casos. No hay que perder de vista que un resistente encubierto puede incluso ser parte del equipo, y desde esa posición privilegiada afectar el éxito del proyecto. Atrasar es una manera de resistir.

Es bueno tener en cuenta que si bien la resistencia es inherente al cambio, las estrategias para enfrentarla y acompañarla dependerán de las causas que la originan. Por ejemplo:

Existe incertidumbre sobre el impacto e implicaciones del cambio.

La persona siente que no tendrá cabida después del cambio.

Tiene que asumir riesgos para los que no está preparado o le suenan incongruentes.

Si bien las mencionadas no son todas las causas posibles, dan una pista de cómo comenzar la tarea de identificar las fuentes de la resistencia.

Además de lo anterior, hay que tener en cuenta que la resistencia requiere de un ambiente especial para subsistir. Por ejemplo, la empresa o institución está cargada de negatividad o incertidumbre, se crea un clima propicio para que el resistente actúe; mientras que en un ambiente positivo, orientado a la solución de problemas y con reuniones constructivas, se logra que el resistente baje sus defensas y se encuentre con la fuerza de la visión.

Los ambientes favorables a la resistencia se dan cuando hay: Sentimientos de incompetencia no resueltos. Inconformidad con el curso que toma el proyecto. Falta de confianza en uno mismo o en los líderes del cambio. Estrés excesivo y pobre manejo de la ansiedad. Mayor frecuencia de situaciones de conflicto.

Siempre habrá individuos que resistan la necesidad del cambio (y luego al cambio en sí mismo) y se manifestarán de diferentes maneras, entre las cuales están: no llevar a cabo las acciones que le corresponden; ignorar las señales del entorno y del equipo de proyecto; hacer lo que les dicen pero de diferente manera o sin entusiasmo.

Considero que se debe trabajar en forma especial en el tema de la resistencia, y mucho más en el área público que en el privado. Para ello hay que:

Reconocer las tácticas que la gente usa para resistir el cambio. Identificar al resistente y sus actividades, tratando de no

determinar culpas. Crear “zanahorias” motivacionales y minimizar el uso del

castigo. Trabajar sobre cada caso con sus particularidades para

manejar la resistencia. Incentivar y motivar a la gente. Evitar las confrontaciones improductivas. Crear el ambiente para que las situaciones de resistencia se

resuelvan dentro del proceso mismo que la generó. Transformar a los resistentes en los más fervientes (y sinceros)

impulsores del cambio. Maximizar el uso de la combinación ganadora gerencia-

liderazgo. Estar preparados para hacer ajustes en el alcance si las

circunstancias lo requieren. Confiar en el poder de la visión y ser positivo y constructivo en

la aproximación a la gente. Preocuparse genuinamente por la gente y hacérselo saber. No hay que permitir que el ambiente se deteriore. Hay que actuar

con firmeza, evitar y rechazar a todos aquellos que induzcan rumores o creen situaciones ficticias de riesgo o de esfuerzos excesivos. He sido muy insistente con lo de “la fuerza de la visión”, pues es la única manera de separar lo importante de lo demás, aun en ambientes complejos o afectados por la desmotivación y la falta de fuerza política.

Si el cambio es genuino y hay voluntad de consenso positivo, hasta los más resistentes terminarán participando.

A la larga, los cambios que tengan que ser, serán, pero si no se logran a la primera vez, la segunda será más difícil, y tal vez imposible.

LA GERENCIA DEL CAMBIO Y EL COMPROMISO DE LA GENTE

Ricardo Ciccotti

La gerencia del cambio es una técnica con enfoque holístico que se utiliza para aplicar cambios de gran escala que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su gente y su cultura. Está en todas partes y todo el mundo habla de ella. Pero no todos saben muy bien de qué se trata.

Es relativamente novedosa y ha llegado para quedarse; no como tantas modas gerenciales que llegaron, mostraron (o no mostraron) y desaparecieron. Se conoce como la parte soft de todo tipo de proyecto “duro” que involucre nuevas maneras de hacer las cosas.

Con sus raíces en el desarrollo organizacional, le da un sentido más práctico y realista a la participación del recurso humano en los procesos de negocio. No lo trata por separado, sino que lo inserta en el contexto real de su trabajo, mezclándolo con los procesos y con la tecnología, dentro del marco de la estrategia.

Consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente hacia otra futura, en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de una empresa (en las políticas, en la organización, en los procesos, en la tecnología o en todas las anteriores simultáneamente) o para gerenciar un país en vías de transformación como el nuestro.

Alcanza su punto culminante cuando se ha logrado el compromiso de las personas involucradas y afectadas, y se ha internalizado la nueva situación. Una regla de seguridad es enmarcar el proceso de cambio en un esquema de proyecto. Esto significa discretizar una situación continua, y pese a que el cambio seguramente había comenzado antes de que el proyecto se estableciera, hay que darle un “principio” y una fecha “final”; pese a que seguramente el proceso de cambio continuará aun después de que el proyecto haya terminado. Además, debe tener un gerente responsable (doliente), así como también unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.

Se pueden identificar varias fases por las que debe pasar un proyecto: contacto inicial, comprensión, instalación, aceptación, internalización y compromiso.

La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto ni por intenciones. Un cambio se logrará sólo cuando agrega valor y cuando la gente percibe ese valor. El gerente del proyecto de cambio es un facilitador que manejará y distribuirá información oportuna para que los verdaderos interesados tomen las decisiones apropiadas. La gente sólo se compromete con aquello en lo que cree; y esto es válido tanto para cambios dentro de una empresa, como para un país como el nuestro.

EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Francy Pérez

Las organizaciones nos proporcionan los medios para vivir, pues manejan y surten al mundo de alimento, salud y seguridad. Sin embargo, también nos pueden dar molestias o hacer que el ser humano se sienta incompetente e insatisfecho.Para reducir este impacto es que nace el Desarrollo Organizacional, un campo aplicado de

la ciencia social que busca ayudar a las organizaciones a mejorar la realización humana y productiva. Es una disciplina que apenas tiene cinco décadas y todavía se encuentra en proceso de evolución.

La evolución del Desarrollo Organizacional, comprende la naturaleza del cambio planeado y el modelo del diagnóstico de las organizaciones, así como las intervenciones estratégicas, humanas, tecno estructurales y de recursos humanos. Desarrollo Organizacional, es definido como “Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en sus procesos, las cuales amplían los conocimientos de las ciencias del comportamiento.” El Desarrollo Organizacional, es una importante ayuda para el ser humano, pues no sólo permite participar en diversos ámbitos de desarrollo de la organización, sino también crecer individualmente y causar impacto positivo en toda persona que interactúa con él.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO DE CAMBIO

Francy Pérez

Las organizaciones nos proporcionan los medios para vivir, pues manejan y surten al mundo de alimento, salud y seguridad. Sin embargo, también nos pueden dar molestias o hacer que el ser humano se sienta incompetente e insatisfecho.Para reducir este impacto es que nace el Desarrollo Organizacional, un campo aplicado de

la ciencia social que busca ayudar a las organizaciones a mejorar la realización humana y productiva. Es una disciplina que apenas tiene cinco décadas y todavía se encuentra en proceso de evolución.

Desarrollo Organizacional, es definido como “Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en sus procesos, las cuales amplían los conocimientos de las ciencias del comportamiento.” El Desarrollo Organizacional, es una importante ayuda para el ser humano, pues no sólo permite participar en diversos ámbitos de desarrollo de la organización, sino también crecer individualmente y causar impacto positivo en toda persona que interactúa con él.

El Desarrollo Organiacional, es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento. La mayoría de los profesionales convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de Desarrollo

Organizacional son tres: Modelo de la investigación de la acción Modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y

recongelación) para el cambio de sistema y

Las fases de cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley

INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN: En este modelo se lleva a cabo, primero la investigación, después se emprende la acción como resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación. La investigación de la acción procede de dos fuentes independientes: John Collier, quien trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó decididamente a favor de conducir la investigación que determinará “las áreas centrales de la acción necesria” dio a esta clase de investigación el nombre de Investigación de la Acción y Kurt Lewin, unió todo cuando afirmó que “no hay acción sin investigación y no hay investigación sin acción”. El modelo Lewin de tres pasos: descongelación, avance y recongelación)

o Descongelación: Consiste en una serie de sesiones de capacitacion gerencial, en las que el objetivo del cambio fuese un modelo de proceder más participativo.

o Avance: Emprender la acción que cambiará el sistema social, llevandolo de su nivel original de comportamiento o funcionamiento hasta un nuevo nivel.

o Recongelación: Implica el establecimiento de un proceso que hará que el nuevo nivel de comportamiento sea “relativamente seguro contra el cambio”

LAS FASES DE CAMBIO PLANEADO

Amplia los tres pasos de Lewin a cinco fases:o Desarrollo de la necesidad de un cambio.o Establecimiento de una relación de cambio.o Trabajo para lograr el cambio:

Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente.

Examen de los caminos y metas opcionales.

Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio.

o Generalización y estabilización del cambio.o Logro de una relación terminal.

CINCO GRANDES RAÍCES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

* ENTRENAMIENTO EN EL LABORATORIO:Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en evolución respecto a cosas como

las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.* INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN/RETROALIMENTACIÓN POR ENCUESTA: Kurt Lewin participó además en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de la acción y a la retroalimentación por encuesta.* ENFOQUES NORMATIVOS: Los avances intelectuales y prácticos del entretenimiento en el laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía "una forma óptima" de administrar las empresas.Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administración, los cuales son:

Sistemas autoritarios explotadores Sistemas autoritarios benevolentes Sistemas consultivos Sistemas de grupos anticipados

* CALIDAD DE LA VIDA LABORAL: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseñados en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después. Con bbase en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la seguna definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comités de administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.* CAMBIO ESTRATÉGICO:  Este precedente ha influido recientemente en la evolución del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico, políti co y social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

Willanthony Vargas

El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabras con todo propósito, puesto que paso connota una acción o hechos discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente:

Sus cinco fases son:

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio

Tiene lugar según en alguno de estos tres modelos:• Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema; • Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia, • El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.2. Establecimiento de una relación de cambio• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema del cliente.• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto. Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.63. Trabajo para lograr el cambio (avance) Esta tercera fase principal encierra tres sub-fases:• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas problema.• Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al interior de la institución.

• Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores. Este proceso de institucionalización recibe dos nombres:

Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas.

Soporte estructural para el cambio. puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es:• Vigilar y orientar la efectividad de la organización.• Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas de la organización.• Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el diagnóstico de problemas.• Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios.• Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno. Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio como un modo de vida organizacional. Hornstein y sus colegas siguen diciendo:Inicialmente, suele desempeñar este papel un consultor ajeno a la organización, que a menudo intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la organización. Si esta persona interna no está capacitada en DO, por lo general el consultor independiente

alentará a la persona, o personas, internas y a otros individuos clave de la organización para que desarrollen recursos propios en esta área.En otras palabras, cuanto más pueda lograr el consultor que las personas versadas en DO sean miembros permanentes de la organización, tanto más probable será que el cambio iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida. 5. Logro de una relación terminal

Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es;

“Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente”

Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.

El CAMBIO es un proceso que implica la unión de todos los procesos y actividades que se utilizan para ayudar a una organización a adaptarse o adoptar nuevas actitudes, tecnologías, ambiente, estructura y personal. Es importante que para que se lleve a cabo el cambio en una empresa haya un compromiso por parte de la administración y de los empleados.

Hay distintos tipos de cambios que se pueden dar en una organización.

Según Jaqueline Morris y María A. Vargas (2005) estos tipos de cambio son:

Coercitivo - se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas, desequilibrio de la proporción de poder e intencionalidad unilateral.

Emulador – el cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con las figuras de autoridad.

Indoctrinación – se utilizan metas establecida por mutuo acuerdo. Se instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder.

Por Interacción – se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y repartición justa del poder, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado.

Natural – incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intención deliberada y establecimiento de metas.

Por Socialización – cada individuo se adapta a las necesidades sociales.

Tecnócrata – se efectúa por medio de la recolección e interpretación de datos.

Planificado – incluye el establecimiento de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la proporción de poder.