Artículos sobre TOC

7/23/2019 Artculos sobre TOC

1/17

Artculos sobre TOC

Simplicidad en un Mundo Complejo:

El enfoque de la Teora de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope para la Manufactura

La Teora de las Restricciones (TOC)TOC (Theory of Constraints) se origin como una manera de administrar

los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias delas compaas en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanzaaumentando el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) almismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos.Las empresas exitosas como Dirona estn adoptando TOC paraayudarlas a tomar decisiones tcticas y estratgicas para la mejoracontinua.

La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejoconsiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes(mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de

ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida detoda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave delos cuellos de botella es el primer paso que las compaas queimplementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples ycomprensibles para sus complejos problemas.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) quedeterminan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores),ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo deun tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamadoDrum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la

forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresasindustriales.

Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR)DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento,programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC ala programacin de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecnica


2/17

de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar en laplanta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos concapacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo,que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de lasventas) de las interrupciones del da a da (generalmenteatribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor)nunca se quede sin material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados encantidades de material" los Buffer recomendados por TOC estn"basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener unacantidad adicional de material, se hace llegar el material llega alos puntos crticos con una cierta anticipacin.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cualaumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, lascompaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo enubicaciones estratgicas que se relacionan con restriccionesespecificas dentro del sistema.

El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas lasoperaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, esllamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).

La liberacin de materias primas y materiales a la planta, estentonces "atada" a la programacin del Drum, ningn materialpuede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de lasoga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga"a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones alritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido yuniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica.

El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar abeneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que laplanta est funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de

inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.


3/17

De qu color es su cadena de abastecimiento?

Informacin Empresarial en Tiempo Real? Planeamiento de Cadena de

Suminitro Integrado Globalmente? ?Planeamiento y ProgramacinAvanzados? ?Cmo puede usted saber lo que realmente necesita? Sinduda un sistema integrado puede ayudar. O tal vez el problema es consus proveedores. O quizs no est utilizando la capacidad que le proveesu planta industrial. Para determinar lo que realmente necesita, primerodebe comprender la administracin de su cadena de abastecimiento.

Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin.Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben seradministrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica escoordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los

productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible.Como muestra la Figura 1, el valor relativo agregado por varioseslabones es diferente para distintos mercados. Qu eslabones soncrticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Porejemplo, si usted fabricara productos como jabon o pasta dentfrica, eleslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la distribucin. Elobjectivo de la cadena de abastecimiento es tener los productoscorrectos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de unsupermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucincreada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Laspoliticas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas

fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Como esposible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porqueaunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad

An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que laplanta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este


4/17

problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red dedistribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica

El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, losproductos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de

distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin delos puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir estocon un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real.

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en elMontaje

Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo)tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP para planear yordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu

pasa cuando los proveedores no estn disponibles?. El sistema MRP selava las manos. Sin embargo, usted todava tiene que resolver elproblema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen lavelocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda entiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que laempresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en elsuministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de MRPen tiempo real con capacidad para programacin a futuro.

Administracin de Cadenas de Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, comoelectrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta.Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos ensu planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueranconfiables, usted todava tendra un problema de administracincompleja en sus manos.

Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de bajautilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas atiempo. Su inventario es grande, y an asi en los puntos de ensamblecrticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los

costos siguen siendo altos.

Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datosy los estandares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta sitoda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qu pasa sialgo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre estatento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es larespuesta, ya que generar an ms confusin en la planta.


5/17

Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que losmateriales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes deproduccin ms complejos e inestables, con demandas y suministrosvoltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma decontrolar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta

para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor deuna slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productoscomplejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa deprogramacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, hademostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas.

DBR - Ms que Programacin y Planeamiento Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacina su capacidad restringe la performance de los otros." La primera

enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es quelos recursos de produccin no son independientes, sino una cadena deeslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacerdinero. As como el eslabn mas dbil determina la resistencia de unacadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella)determinan la performance de una planta. Identificando y programandoprimero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos deesta fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar paraservir a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM(tambor).

"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener lamxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, ycuando la salida de material est controlada para mantener esaperformance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursosmenos restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Throughput(los productos producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo enproceso (WIP) y el inventario de productos terminados ser el mnimo; yel nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando sera elms bajo."

"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de

tamao fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacinconstante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones dela cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Senecesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccinqueda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta sedetiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una


6/17

inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger losrecursos crticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS (amortiguadoresde tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajosllegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sinembargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a

tiempo para que el recurso crtico siga funcionando.Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad claveen las plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una maneraextremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si lademanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgode que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambiosde diseo constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover elmaterial ms rapidamente a travs de la planta es la unica alternativasensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo

ocupa ms del 80%.

Como cualquier administrador de produccion puede aseverar, uninventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material.Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar slo en lo que seanecesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que serequiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas.Adems, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por loque los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffersapropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuellode botella mediante la cuerda (ROPE).

Controlando la Cadena de Abastecimiento desde Dentro de laPlanta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas deabastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda laplanta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material atraves de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda lacadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabnsignificativo.

Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsin msconfiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregasconfiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en lospedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada paraaumentar la respuesta an ms.

Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como lasincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el


7/17

efecto de fluctuacion de polticas de tamao de lote, tambin crearequerimientos estables para los proveedores - haciendo que lasrespuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos

complejos deben tener control local sobre la ejecucin y laprogramacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse enun determinado momento en una planta se ven bien en la teora, perofuncionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese algerente local control mientras asegura la coordinacin global.

Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)?

Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya odo hablar de laTeora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints). El libro "LaMeta", del Dr. Goldratt, es un best-seller traducido en varios idiomas que

se usa como libro de referencia en innumerables programas de grado yde postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo elmundo.

El objetivo de esta nota es comentar de forma muy sinttica qu es TOCy para qu sirve. En nuestros prximos nmeros escribiremos sobre sunacimiento, su evolucin, su presente y su futuro. TOC es unametodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocaspalabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero

de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de losclientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidadilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slounas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible teneruna cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que leimpide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo enrelacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restriccionesde forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para

gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresaPaso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restriccionesPaso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anteriorPaso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresaPaso 5 - Volver al Paso 1


8/17

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamentales: "Cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los recursos quetenemos?" en lugar de "Cmo podemos hacer con menos recursos lomismo que estamos haciendo ahora?".Quizs en este momento Ud. est pensando "Mi problema es el Mercado,

no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorarinternamente la empresa". Me he encontrado con gente que piensa deesa manera.Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello queresulta tan importante seguir sistemticamente los 5 pasos del procesode gestin y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIN es el Mercado ypor lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientespara EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restriccin. El procesoes siempre el mismo, independientemente de cul sea la restriccin. TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos losaspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios),

Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones,Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos.Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones seconsiguen mejoras significativas en poco tiempo.

Hay alguien que use TOC?S, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T;M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor;Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel; D'Agostino Supermarkets,Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; DupontEngineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney;

General Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation;Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; SaturnDevelopment Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; TexasInstruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; LockeedMartin; Western Textile Products; etc.Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC?Quizs la mejor respuesta a esta pregunta sea el libro de Victoria Mabiny Steven Balderstone titulado "The World of the Theory Of Constraints".Los autores de este libro recolectaron informacin de 82 empresas, entrelas que aparecen grandes empresas como Boeing y General Motors,organizaciones militares como U.S. Air Force y PyMEs.

El resumen de algunos resultados obtenidos es:

Reduccin del 50% en el lead time. Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reduccin del 49% en los inventarios. Incremento del 63% en ventas (Throughput). Incremento del 40% en las utilidades netas.


9/17

Otras fuentes revelan una importante reduccin del 47% promedio engastos indirectos de manufactura (activacin, fletes extraordinarios,horas extras).No es fcil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados.Por ejemplo, General Motors accedi a difundir parte de sus resultados

recin este ao, en oportunidad del TOC World 2000, siendo que yallevan ms de 10 aos usando esta metodologa.Tiene TOC soporte acadmico?S, tales como Auburn University; University Alabama at Birmingham;Colorado State University; University of Georgia; Drexel University;University of Louisville; E-R Aeronautical University; University ofManitoba; East Carolina University;University of Maryland; FloridaAtlantic University; University of Memphis; Francis Marion University;University of New Mexico; Grand Valley State University; University ofNo. Texas; Iowa State University; University of Pretoria; James MadisonUniversity; University of Richmond; Kansas State University; University

of So. California; Midwestern State University; University of Wisconsin;New Mexico State University; Washington & Lee University; NationalChiao Tung University; Washington State University; North Carolina StateUniversity; Wayne State University; Texas Tech. University; WesternCarolina University; etc.No quiero dejar de mencionar a la Universidad Tecnolgica Nacional(Facultad Regional Crdoba) pionera en este campo a travs de laasignatura "Teora de las Restricciones" que se dicta en el ltimo ao dela carrera de Ingeniera Industrial. Tampoco quiero olvidar a la Escuelade Ingenieros de la Universidad de Navarra, Espaa, donde se enseaTOC desde hace ya varios aos.

Nacimiento y evolucin de la Teora de lasRestricciones (TOC)

Esta nota est dedicada a analizar el Pasado: cmo naci y evolucionTOC.En prximos nmeros analizaremos cada uno de los elementos quecomponen esta filosofa de gestin, cmo deben usarse y cmo evitarlos errores ms comunes que se suelen cometer al intentar

implementarla. Curiosamente, el tema de esta nota es quizs el aspectoms difcil de explicar en lo que se refiere a TOC. Como veremos, hayms de una interpretacin posible. En este sentido, estimado lector, meapoyar en lo que aprend de mis profesores en la Universidad deNavarra, en mi paso por el Goldratt Institute y en la cada vez msabundante bibliografa sobre TOC.


10/17

Primera interpretacin: TOC fue creada por el Dr. EliyahuGoldratt.Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, se interes por los negocios aprincipios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara amejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto

a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacinde la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser mslenta que las compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldrattvolvi a trabajar a la universidad.

A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,empresa que desarroll un software para la programacin y control de laproduccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento deesta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientesGrumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General

Motors usa TOC.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodoexiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exigacambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que anexisten en las empresas. Naci la idea de escribir "La Meta", novela denegocios que explica cmo se deben gestionar las Operaciones de unaempresa.

El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute

(AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En esemomento comenz la investigacin que permiti generalizar TOC atodas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin,Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos). Tambinse cre un conjunto de herramientas para el anlisis yresolucin sistmicos de situaciones problemticas (Los Procesos dePensamiento).

Numerosos libros del Dr. Goldratt y de otros autores permiten queactualmente el conocimiento desarrollado en la dcada pasada por el

AGI est a disposicin del pblico.Menos frecuente es encontrar en la bibliografa quines lo usan, y CMOdebe implementarse, ya que muchas empresas lo consideran unaherramienta para la ventaja competitiva.Siguiendo con General Motors, ahora se puede contar que el sistema dedistribucin comercial de Cadillac en USA fue desarrollado por elGoldratt Institute (toda la supply chain, desde la fbrica hasta losconcesionarios).


11/17

El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea deOperaciones hace que an ahora no pocas personas crean que TOC es"... slo una cosa de Produccin".

Segunda interpretacin: TOC fue creada por un equipo dirigido

por el Dr. Eliyahu Goldratt.Durante toda su trayectoria, el Dr. Goldratt ha trabajado en equipos quefueron liderados por l mismo. Es natural pensar que los otrosintegrantes hayan aportado ideas para el desarrollo de TOC.

Tercera interpretacin: TOC fue creada, sin saberlo, porinvestigadores de todo el mundo.Revisando la bibliografa especializada sobre Investigacin deOperaciones, Matemtica e Ingeniera, podramos concluir que:

TOC est basada en el Pensamiento Sistmico, que no fue

inventado por el Dr. Goldratt. Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de

Proyectos se basan en la Teora de Colas y la teora estadstica dela Agregacin, que no fueron inventadas por el Dr. Goldratt.

Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones sonesencialmente el mtodo "Direct Costing" llevado a su expresinms pura, que aparece en los libros de gestin de los aos'50, yque no fue inventado por el Dr. Goldratt.

a solucin que TOC propone para Distribucin es bsicamente laaplicacin de la teora de la Agregacin, que no fue inventada porel Dr. Goldratt.

La palabra Throughput aparece en los libros de los aos '50, por loque el concepto tampoco fue inventado por el Dr. Goldratt. Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente la

verbalizacin del sentido comn. Etc.

En definitiva, ni el Dr. Goldratt ni su gente del Goldratt Instituteinventaron nada.Cuarta interpretacin: Todas las interpretaciones anteriores sonigualmente vlidas.Es cierto, Pensamiento Sistmico, Teora de Colas, Simulacin, "Direct

Costing", Teora de la Agregacin, etc., existan antes de que aparecieraTOC.Ahora bien:Ud. ha visto que estas herramientas se estn usando en algunaempresa?Le parece que NO son necesarias?No ser que la mayor parte de los problemas de una empresa, inclusive


12/17

la falta de liquidez por una cada en el Mercado, son consecuencia de nousar estas herramientas correctamente?Suponga que Ud. decide empezar a usarlas, con todo respeto:Sabra cmo hacerlo de forma que la empresa maximice sus utilidadesy retorno de la inversin?.

En mi opinin, estimado lector, TOC es una respuesta a estas preguntas.El mrito del Dr. Goldratt es haber encontrado una forma para que estasherramientas puedan ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestrasempresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.Y, aunque muchas personas que trabajaron con el Dr. Goldratt sostienenque es un genio, me es difcil creer que colaboradores brillantes comoDonn Novotny, Dale Houle, Dee Jacobs, Oded Cohen, etc., hayan sidomeros espectadores durante estas dos dcadas.

La Asignatura Pendiente en las Organizaciones

Qu Meta persiguen las organizaciones, ganar dinero oahorrarlo?

En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofasde gestin empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera,Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quiz lasms conocidas.Pero... Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? En miopinin, la respuesta a estas preguntas es: "S y No". Usted sepreguntar por qu. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 aos deaplicacin de la "Teora General de los Sistemas", estamos habituados aor y a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistemainformtico", "sistema elctrico" y dems. El desarrollo de las disciplinascientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico, hasido espectacular.

Paradjicamente, tambin se suele afirmar "la empresa es un sistema",

aun cuando en el comn denominador de los casos, las estructurasempresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al PensamientoSistmico. En la mayora de las empresas, las polticas defuncionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas,maquinara, etc.) estn basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es,la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la TeoraGeneral de los Sistemas.Un ejemplo sencillo nos permitir deducir la diferencia entre


13/17

Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistmico . Supongamos que laproduccin de nuestra empresa se basa en un proceso en el queintervienen solamente dos recursos (A y B) y elabora un nico producto.Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est encondiciones de producir.

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20unidades por da). En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza elproceso de produccin, (a una velocidad de 12 unidades por da). Unavez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por suparte, nuestros proveedores estn en condiciones de entregarnos, en

forma instantnea, toda la materia prima necesaria para la fabricacin. A qu velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el

mximo rendimiento de esta empresa?Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por da.Carecera de sentido que "A" funcione al mximo de su capacidadya que "B" no podra terminar de procesar el material elaboradopor "A", producindose as una situacin que conllevara a laacumulacin de productos semielaborados entre ambasoperaciones.

Cul es la eficiencia de "A" trabajando a razn de 12 unidades

diarias?Tan slo 60%. Qu suceder con "A", al notar el supervisor a cargo, que su

eficiencia es tan baja?Se le "sugerir" que mejore, que d lo mximo de s.

Qu consecuencias tendra para la empresa si el recurso "A",aceptando la "sugerencia" del supervisor, da lo mejor de s?Se acumulara trabajo en proceso entre "A" y "B" a razn de8 unidades diarias, pero no se vendera ni una sola unidadms.

Qu consecuencias tendra para "A" no acatar las rdenes de su

supervisor?

Qu es lo que est ilustrando este sencillo ejemplo? Nuestratendencia a medir a cada recurso en funcin de lo que es capazde dar y no en funcin de lo que es mejor para el sistema en suconjunto. Solemos partir de la suposicin de que el mximorendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionanal mximo. Esto es lo que conocemos como Pensamiento Cartesiano, o


14/17

Paradigma Cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundohasta mediados de este siglo. El Pensamiento Sistmico, o ParadigmaSistmico, en cambio, sostiene que el mximo rendimiento de unsistema NO se consigue mediante el mximo rendimiento individual decada uno de los recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al

mximo para obtener todo lo esperable del sistema.Resulta obvio que nuestras organizaciones son sistemas. Tambin sonevidentes y fructferos los logros obtenidos en otras disciplinas quevienen aplicando este Paradigma. Por qu entonces no logramosgestionar conforme al Pensamiento Sistmico? Ser tal vez porque lasorganizaciones son sistemas conformados por personas? Qu senecesita para provocar un cambio de pensamiento en una organizacin?Cambiar el pensamiento de las personas que lo componen.Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones yOrganizaciones Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmicoy pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a

este paradigma . Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar elcambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por logeneral, complementarias entre s.En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puededividirse en dos grupos:

El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas quefacilitan el anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas parasituaciones problemticas.

Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico ymtodos de la Investigacin de Operaciones: Produccin,

Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma deDecisiones, etc.

En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restriccionesse basa en las siguientes premisas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dineroen forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de losclientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias enforma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: susrestricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas

restricciones que le impiden ganar ms dinero. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos;

es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Lasrestricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar sums alto desempeo en relacin a su Meta, son polticaserrneas.

La nica va real para mejorar el funcionamiento de unaorganizacin, es pues, identificar y eliminarsus restricciones.


15/17

La aplicacin de la Teora de las Restricciones aumenta la capacidad delsistema. La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta,entonces, es cmo lograr ms y disponer mejor de los recursosexistentes y no cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo queestamos haciendo en la actualidad

El Proceso de Focalizacin

En la nota anterior se us un ejemplo sencillo para mostrar la diferenciaentre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistmico. Se descubri,adems, que la regla de gestin utilizada en nuestras empresas "elmximo rendimiento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursosfuncionan al mximo" es una consecuencia de usar el PensamientoCartesiano.

Es decir, estimado lector, que la regla "el mximo rendimiento delsistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al mximo"NO ES una ley de la Naturaleza, o una verdad sagrada, sino el resultadode nuestra forma de ver el mundo hasta antes de que apareciera laTeora General de los Sistemas. Es un ejemplo de hasta que punto elPensamiento Cartesiano est arraigado en nosotros.Si bien se acepta cada vez ms el hecho de que nuestras empresas sonsistemas, la mayora de las reglas formales e informales que usamospara la toma de decisiones de todo tipo (gestin, mejora, etc.) y nivel(directivo, gerencial, operativo, etc.) est basada en el PensamientoCartesiano.

Quizs podamos, entonces, obtener mayor rentabilidad de una empresacambiando la forma de "verla" y, en consecuencia, gestionarla. Pero ...... cmo gestionar una organizacin segn el Pensamiento Sistmico?.TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar losesfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El Proceso deFocalizacion", consiste en los siguientes pasos:Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresaPaso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.Paso 5 - Volver al Paso 1.

Recordemos que una RESTRICCION es "aquello que le impide a unSISTEMA alcanzar un mejor desempeo en relacin a su META".Por lo tanto, antes de utilizar el Proceso de Focalizacin debemos definircul es el sistema en estudio y qu meta persigue. En esta notaconsideraremos que el sistema es toda la empresa y que su meta esganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidadesde los clientes, empleados y accionistas.Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.


16/17

Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema.En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente,falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio,polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora

General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y sumeta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad,sin importar cun complejo o complicado sea.Cmo identificar esos elementos?Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso.Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamentedos tipos de restricciones:

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargaga, gentecon una habilidad determinada, el Mercado, etc.Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sidoeliminadas las restricciones polticas.

Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o enconflicto con la meta del sistema.

Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestrasempresas: polticas o fsicas? Cules cree Ud. que son ms fciles deidentificar?En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es,reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejordesempeo en relacin a su meta.Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no sepuede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la

empresa.Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin perotienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizacionesson sistemas y que no las estamos gestionando como tales.El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticiaya que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramosaumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sininversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aunno respondida:Cmo identificar las restricciones del sistema?TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una

tcnica que permite explicitar las interdependencias que existen en elsistema en estudio y encontrar los problemas medulares (Orestricciones).Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) esconsiderar que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocksdentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende delas interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:


17/17

En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podrapensar, apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando lasinterdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente alconsultorio, el mdico est varios minutos esperando que le llegue lahistoria clnica correspondiente. Cul es la restriccin? Es una

restriccin fsica o poltica?. En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de lamquina A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar,apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando lasinterdependencias se descubri que la mquina A abastece al puesto Bde uno de los componentes necesarios para realizar la operacin deensamblaje y que delante de la mquina B hay stock de todos loscomponentes excepto del proveniente de la mquina A y de otrocomponente comprado a un proveedor externo. Compras dice que elproveedor en cuestin no le entrega el componente por falta de pago.Cules son las restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o

polticas?.Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todaslas interdependencias que existen en un sistema ya que de este modose puede descubrir cmo impactan las decisiones de un rea odepartamento sobre las otras reas o departamentos. Es fundamental,entonces, hacer el Arbol de Realidad Actual del sistema.

Documents

Artículos sobre TOC