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Karen Gimenez

A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING

NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

Uninove

São Paulo, 2013

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Karen Gimenez

A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING

NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

Uninove

MBA em Estratégia Empresarial

Professora: Marisa Todescan Dias da Silva

São Paulo, 2013

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A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING NO

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

Karen Gimenez

RESUMO

A busca, nas empresas, por líderes com habilidades para gerenciamento de pessoas vêm

trazendo demandas por competências que as formações acadêmicas técnicas nem sempre

oferecem. Tais demandas estão relacionadas à promoção de relacionamentos internos e

externos em nome das organizações. Esse perfil de líder é o resultado de mudanças

acontecidas nos últimos anos, tanto nos sistemas de gestão empresarial quanto na sociedade.

Nas empresas verificou-se que a valorização do capital humano poderia melhorar a

produtividade. Na sociedade, o cidadão comum passou a ter mais voz e a exigir mais das

empresas. Diante desse quadro, tanto empresas quando líderes começaram a procurar

conhecimentos que suprissem essa lacuna da formação acadêmica em relação à gestão de

pessoas. Os processos de Coaching apareceram com vantagens em relação a treinamentos ou

novas formações acadêmicas. Tais vantagens estão no curto período de aplicação, no trabalho

individualizado para cada profissional e nos resultados alcançados. Neste artigo será

apresentado como funcionam os processos de Coaching no desenvolvimento de lideranças,

utilizando argumentos teóricos e análises de pesquisas sobre a eficácia do processo.

PALAVRAS-CHAVE: Coaching.Liderança. Gestão de Pessoas.

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INTRODUÇÃO

Este artigo tem como proposta apresentar bases teóricas sobre como o uso de ferramentas de

Coaching no desenvolvimento de lideranças pode trazer resultados positivos para a Gestão de

Pessoas, no relacionamento com stakeholders e, consequentemente nos resultados de uma

empresa. Em se tratando de um estudo teórico, foram utilizadas como base apenas fontes

bibliográficas e pesquisas já publicadas, sem a necessidade de trabalho ou pesquisa de campo.

Desde 1990, as empresas vivem na chamada na Era da Informação, em que a estrutura

organizacional caracteriza-se pela fluidez, agilidade e flexibilidade com equipes

multidisciplinares. Os ambientes são constantemente mutáveis e os profissionais passam a ser

vistos como seres humanos proativos e que precisam ser motivados, sendo a liberdade e o

comprometimento os valores utilizados para motivar as pessoas.

No relacionamento com o ambiente externo, as empresas vêm cada vez mais se integrando à

sociedade em que estão inseridas deixando de ser meramente produtoras de determinado bem

ou serviço para se tornar parte da comunidade. Entende-se por integrar-se à comunidade a

promoção de relacionamentos mais sólidos e aprofundados com toda a sua cadeia de

stakeholders (públicos de relacionamento, em português), desde a implementação de projetos

sociais, ao controle ambiental e também desenvolvimento de fornecedores, entre outras ações.

Internamente, as empresas vêm olhando além de funções técnicas dos funcionários. Os

trabalhadores começam a ser vistos como pessoas únicas e com mais direito a emissão de

opiniões e participação nos rumos da empresa. A diversidade passou a ser valor para muitas

empresas.

Diante dessa valorização do capital humano, o papel do líder sofreu modificações. As

habilidades em gestão de pessoas classificadas até então como função da área de Recursos

Humanos passaram a ser competências necessárias para gestores de praticamente

equiparando-se ao conhecimento técnico referente à área comandada. Esse novo perfil de

líder vem sendo requisitado principalmente para os cargos de Gerência, Diretoria e no

comando geral das empresas.

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Tais conhecimentos e competências nem sempre fazem parte do currículo da formação

acadêmica desses líderes, boa parte deles oriunda de faculdades como Engenharia e Finanças

conforme veremos no decorrer deste artigo.

Essa formação técnica vem de encontro (em vez de vir ao encontro) às demandas do mercado

e ao novo perfil das organizações. Com isso abre-se uma lacuna entre a formação e as

exigências do mercado para a atuação dos líderes. Lacuna essa que pode ser preenchida com

uma formação adicional (MBA ou especialização, por exemplo) que na maioria das vezes

consume cerca de um ano e meio do profissional. Outras opções para a melhoria do

desempenho da liderança no que concerne à gestão de pessoas e relacionamento com o

público externo seriam treinamentos isolados – nem sempre com a eficácia esperada – ou

ainda a aplicação de ferramentas de Coaching, passando o líder por um processo de Coaching

e/ou aprendendo as ferramentas em cursos de Coaching para aplicá-las em sua equipe .

Os processos de Coaching vêm sendo indicados para líderes por contemplarem ferramentas

tanto de autoconhecimento quanto outras que possibilitam uma percepção mais profunda do

outro, dos públicos de relacionamento (interno e externo).

1. DEFINIÇÕES

1.1.Coaching

De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), Coaching (treinamento, em

português) pode ser definido como um processo multidisciplinar que utiliza elementos

teóricos e práticos de diversas áreas de conhecimento, principalmente psicologia, sociologia e

administração de empresas para conduzir pessoas e equipes para atingir suas metas pessoais e

profissionais por meio de autoconhecimento, revisão de comportamentos e de um plano de

ação. Ele é ministrado por um profissional devidamente capacitado e certificado que recebe o

nome de coach (treinador, em português). A pessoa que passa por um processo de Coaching

pode ser chamada de coachee (sem tradução) ou cliente. O processo consiste em um conjunto

de encontros pré-determinados entre coach e cliente, nos quais serão aplicadas ferramentas

comportamentais e administrativas no intuito de levar o cliente a atingir a meta para a qual o

processo de Coaching foi contratado. Diferentemente de um processo de consultoria, no

Coaching o próprio cliente é quem vai descobrir os caminhos e definir as ações e

comportamentos que quer adotar. O coach vai apenas conduzi-lo para essas descobertas.

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1.2. Liderança

Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) o conceito de liderança refere-se ao

comportamento exemplar dos comandantes de uma empresa ou de alguma área dela, a partir

de postura ética e transparente. Os líderes devem possuir competências ligada a planejamento,

comunicação e análise, bem como capacidade de sensibilizar os empregados em busca de

equilíbrio, comprometimento e harmonia em todos os relacionamentos da empresa, tanto no

âmbito interno quanto no externo.

1.3 Gestão de Pessoas

Segundo Chiavenato (2002) gestão de pessoas pode ser descrita como o conjunto de ações

que regem as relações de emprego e que influenciam diretamente a eficiência dos

funcionários nas empresas. Uma gestão de pessoas eficaz leva em conta as pessoas como

seres humanos, como recursos e como parceiros das organizações. Congrega uma série de

técnicas, práticas e políticas que visam gerir o comportamento dos funcionários e melhorar

seu desempenho nas empresas. Faz parte da área de Gestão de Pessoas todas as atividades

ligadas ao desenvolvimento e ao crescimento dos profissionais da organização.

2. METODOLOGIA

Este artigo terá como fonte de pesquisa materiais escritos provenientes de livros, documentos,

sites, periódicos e outros registros. Tais materiais vem, preferenciamente, das chamadas

“fontes de primeira mão” (ECO, 2002; p. 35-39), que são livros, artigos ou outros documentos

escritos pelo próprio pesquisador ou defensor do argumento ou da teoria. As chamadas

“fontes de segunda mão” (ECO, 2002, p. 35-39), textos que cujo conteúdo descreve ou debate

a obra ou a teoria de um terceiro autor não serão utilizados.

Foram usados dados provenientes de pesquisas também. Apesar de serem originários de

pesquisa, classifico tais dados como materiais escritos porque são provenientes de trabalhos

de terceiros e já publicadas. Ou seja, foram consultados relatórios e publicações que mostram

dados de pesquisas realizadas por instituições, universidades, ou pelo governo.

Para a elaboração do artigo, o método de pesquisa escolhido foi a Pesquisa Exploratória

Bibliográfica, com Abordagem Metodológica Qualitativa. O tipo de pesquisa mais adequado

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para a fundamentação do mesmo é a pesquisa exploratória que compreende estudo da

bibliografia, de documentos, bem como de casos.

Os materiais utilizados para a fundamentação deste artigo são basicamente bibliográficos,

livros, artigos científicos e reportagens de jornais e revistas que tratam da abordagem técnica

do objeto de estudo, bem como livros gerais sobre gestão empresarial. A coleta de dados foi

utilizada como referência para análise

3. A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com a classificação de Chiavenatto (1999) sobre as etapas das organizações no

decorrer do século XX, estamos, desde 1990, na Era da Informação, em que a estrutura

organizacional caracteriza-se pela fluidez, agilidade e flexibilidade e também por equipes

multidisciplinares. Os ambientes são constantemente mutáveis e os profissionais são vistos

como seres humanos proativos e que precisam ser motivados, sendo a liberdade e o

comprometimento, os valores utilizados para motivar as pessoas.

Essa etapa sucedeu duas outras. A primeira foi chamada de Era da Industrialização Clássica

(1900-1950), caracterizada pela burocracia, tradições, ambiente estático, ênfase nas regras e

controles rígidos, em que as pessoas eram vistas apenas como elementos produtivos

operacionais. Na sequência, veio a chamada Era da Industrialização Neoclássica, em cuja

estrutura organizacional a empresa já começa a ser vista por departamentos; o foco voltava-se

para o presente, começava-se a levar o ambiente em conta, e as pessoas são vistas como

recursos e não apenas como peças de uma grande engrenagem.

Preservação ambiental e social passam a ser valores considerados pelo consumidor, bem

como pelos profissionais em busca de emprego. A nova ordem mundial coloca as empresas

como agentes ativos na transformação da sociedade e não mais apenas fornecedoras de

produtos e serviços. Esse novo papel acontece em um cenário de intensas mudanças. Nessa

época as empresas de serviços começam a ganhar força e um novo perfil de liderança passa a

ser requisitado.

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3.1- Qualidade Total

No Japão, uma nova maneira de ver a indústria surgida logo após o fim da 2ª Guerra Mundial

influenciou fortemente o mundo todo em relação à gestão de pessoas. Necessitando se

reconstruir rapidamente, o Japão apostou em um sistema chamado Qualidade Total. Entre

outras inovações, esse modelo de gestão aumentou o destaque das pessoas nas organizações.

Os resultados positivos foram imediatos. Essa metodologia foi ganhando espaço no mundo,

mas, no Brasil, esse novo olhar das empresas sobre as pessoas demorou a chegar.

Nos anos 1980 houve uma tentativa de trazer a Qualidade Total para as indústrias brasileiras,

mas não deu certo. Isso porque o modelo brasileiro de industrialização demorou para absorver

as tendências internacionais de gestão. Nos anos 1950 uma empresa no Brasil considerada boa

para se trabalhar era aquela que registrava em carteira e pagava o que prometeu na data em

que prometeu. Apenas isso. No início do século nem isso, porque os direitos efetivos dos

trabalhadores brasileiros só surgiram com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) na

década de 1930.

Apesar de avanços registrados no decorrer das décadas, o Brasil manteve por muito tempo

características de gestão de pessoas ligadas ao início do século XX. Privilegiava-se o controle

das pessoas, inclusive com uma dose considerável de autoritarismo. Mostrávamos nas

relações trabalhistas uma cultura de dominação pela força. Talvez esse seja um dos motivos

pelos quais a Qualidade Total não tenha dado certo de imediato no País.

3.2 Abertura de mercado no Brasil

No final dos anos 1980, começo dos anos 1990, o Brasil passou por um momento muito

importante nas relações empresariais, que foi a abertura de mercado às importações. Com

isso, as empresas brasileiras precisaram se tornar mais competitivas tanto em produtos ou

serviços quanto para reter profissionais. Empresários brasileiros começaram a conhecer

melhor os sistemas de gestão internacionais, com iniciativas de intercâmbio, como as da

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entre outras. Os empresários brasileiros passaram a

conviver com a concorrência dos produtos importados, e também com a chegada de empresas

estrangeiras com aspectos atrativos para seus funcionários e também viram a possibilidade de

exportar mais.

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3.3 – Valorização das pessoas

Paralelamente a essa mudança de cenário brasileiro devido à abertura de mercado, os anos

1990 começaram a mostrar uma profunda transformação na sociedade, quando consumidores

passaram a ser vistos como seres com vozes e direitos adquiridos. Com mais acesso à

informação e aos meios de comunicação, os consumidores passaram a exigir mais das

empresas tanto em qualidade de produto, quanto me inovação, em atendimento e em postura

da organização na sociedade. O elemento humano foi ganhando força dentro e fora das

empresas, até mesmo porque esse poder crescente no consumidor aconteceu paralelamente a

um movimento de autovalorização profissional, pois mitos consumidores também são

trabalhadores e levaram a nova maneira de pensar também as empresas em que atuavam. Ao

exigir mais das empresas das quais consomem ou das quais são vizinhas, as pessoas também

passaram a exigir mais de seu ambiente de trabalho.

No século XXI, o modelo de gestão mais valorizado é chamado “modelo de aprendizagem”.

Nascido nos anos 1990, esse modelo foi sendo modificado, principalmente conforme o

avanço da internet. Essa comparação se dá porque ele proporciona a aprendizagem em rede e

não mais a partir da relação professor/aluno ou chefe/subordinado. O aprendizado pode partir

de um operário no Brasil diretamente para outro operário, no meio da África, por exemplo.

Isso pode acontecer com a simples troca de informações por meio da rede. Dessa maneira, a

relação de aprendizado se torna uma via de duas mãos, inclusive na relação chefe/

subordinado, além de incluir diversos elementos externos nesse processo de aprendizado.

Contatos que antes pareciam impossíveis se tornam corriqueiros e trazem ganhos para as

empresas. Daí a ênfase no líder eficaz saber ouvir de todas as fontes.

O papel da empresa muda e o das pessoas dentro dela também. Os funcionários deixam de ser

vistos pelas suas funções e se tornam indivíduos com diferenças e individualidades

respeitadas e valorizadas. São considerados seres únicos, inteligentes e que precisam ser

motivados. As relações, mais livres, passam a ser dar pelo comprometimento entre as partes.

A gestão de pessoas se torna um dos motores da empresa.

4. NOVO PERFIL DE LIDERANÇA

Diante desse novo cenário e das novas demandas, a postura das lideranças empresariais

precisou mudar. O chefe técnico começou a perder lugar para o líder, aquele que mais do que

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lidar com processos, sabe conduzir pessoas, dentro e fora de seu ambiente de trabalho. Essa

competência passou a ser valorizada e exigida. Daquele que fala e dá ordens, o antigo chefe,

agora líder, se torna aquele que ouve, concilia e articula, tanto dentro quanto fora da empresa.

Nas grandes indústrias, que tem unidades em locais remotos, esse papel fica ainda mais

evidente. Além de gerir seus funcionários diante dos novos parâmetros, o líder se torna

também o “embaixador” da empresa na comunidade. O líder da unidade, além de responsável

pela produção será aquele que promoverá a rede de relacionamentos da unidade, seja com

governo local, universidades, comunidade, entre outros. Segundo Morilhas (2008), dentre as

habilidades necessárias para um profissional se tornar CEO (Chief Executive Manager) de

uma organização, o principal requisito considerado é ser um líder reconhecido.

Segundo Senge (2000), o estilo de liderança encontrado nas empresas tradicionais não seria

mais adequado. O novo perfil do trabalhador não aceitaria mais estar sob a liderança de

alguém centralizador e sem visão sistêmica, limitado no entendimento do ser humano.

Para Costa, Samulski e Costa (2009), assim como com os treinadores de equipes esportivas, a

liderança empresarial prescinde de elementos que vão além do conhecimento técnico, pois

muitos jogos seriam decididos nos aspectos psicológicos. Considerando as equipes

empresariais como times, os líderes, sejam CEOS, diretores ou gerentes de unidades

necessitariam de dispor de conhecimentos psicológicos ou de habilidades comportamentais

para liderar suas equipes. Além de tais conhecimentos, os líderes de fato teriam de apresentar

congruência também com seu comportamento como líder.

4.1 – Perfil Técnico

A realidade empresarial brasileira mostrou líderes bastante distantes do conhecimento

humanístico, pelo menos no que se refere à sua formação técnica. Segundo pesquisa

divulgada pela Revista Época Negócios em maio de 2012, 53% dos CEOs das grandes

empresas brasileiras são formados em Engenharia. Uma pesquisa feita pela unidade

Brasileira Fesa – Global Executve Seach Transformation Leadership divulgada em 2012 pela

Revista Época Negócios, mostrou que dos novos CEOs, (Chief Executive Officer) ou

presidentes de empresas, aqueles empossados a partir de 2011, 21% são da área de finanças.

Os dados das duas pesquisas indicam o quanto a formação do líder brasileiro é técnica e

pouco voltada para a área humanística, já que na grade das principais universidades

disciplinas ligadas a gestão de pessoas não fazem parte dos cursos de Engenharia e Finanças.

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Os exemplos de pesquisas aqui citados são voltados para os CEOs, mas as demandas são

extensivas a todos os cargos do primeiro escalão das empresas.

Outro dado interessante em relação aos CEOs brasileiros é a taxa de rotatividade. Segundo

pesquisa mundial da Chief Executive Study, da Booz & Company, realizada em 2012 nas

2.500 maiores empresas de capital aberto em 67 países, a taxa de rotatividade de CEOS nas

empresas brasileiras passou de 22,8% em 2011 para 19,8% em 2013, mas mesmo assim

ficando 15% acima da média mundial.

Levando em conta que mais de dois terços dos CEOs e presidentes de empresas de médio e

grande porte no Brasil tem formação em engenharia ou finanças, é possível prever que os que

se em liderança o fazem ou por habilidade natural ou por formações complementares.

4.2 – Papel Social

O conhecimento em gestão de pessoas tornou-se fundamental no modelo atual de empresa.

Nesse cenário, o papel do líder é bem diferente daquele em períodos anteriores. Daquele que

fala e dá ordens, ele se torna aquele que ouve, concilia e articula tanto dentro quanto fora da

empresa. Nas grandes indústrias, que têm unidades em locais remotos, esse papel fica ainda

mais evidente. Além de gerir seus funcionários diante dos novos paradigmas, o líder se torna

também o “embaixador” da empresa na comunidade. O líder, anteriormente responsável

apenas pela produção, passa a ser também aquele que promove a rede de relacionamentos da

unidade, seja com governo local, universidades, comunidade, entre outros.

Kofman (2002) coloca o comportamento da liderança como um dos problemas mais críticos

enfrentados pelas organizações.

Para gerenciar a produção e atingir os resultados esperados pela empresa, o líder hoje precisa,

acima de tudo, gerir talentos. Para Alecrim (2011) a gestão de talentos é composta por:

Mapeamento de talentos: definição das competências individuais e de grupo

necessárias para a boa produtividade da equipe; definição dos perfis necessários para a

composição da equipe; mapeamento dos pontos fortes de cada integrante da equipe e

da equipe em si.

Mensuração de talentos: identificação das lacunas em relação a perfis e

potencialidades que precisam ser desenvolvidas.

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Aproveitamento dos talentos: utilização dos talentos nas atividades em que

mais se destacam, aproveitando-os ao máximo; criação de um banco de talentos e

competências para projetos futuros; validar os planos de desenvolvimento tanto

individuais quanto da equipe.

Seleção e desenvolvimento

Avaliação de desempenho – preparação dos profissionais para esse processo

Meritocracia – definição de recompensas por mérito

Plano de aproveitamento e de desenvolvimento desses talentos

A empresa passa a exigir desse líder um papel com foco social e humano, além do perfil

técnico. Papel esse que a maioria, originária de formação técnica não está preparada, como já

foi dito. Aparecem então como alternativas, cursos de pós-graduação nas áreas de humanas ou

treinamentos, atividades essas nem sempre disponíveis, seja por horários em que são

disponibilizadas ou pelos locais, lembrando que o ensino on line ainda não estava disponível

quando esse movimento começou. É nesse momento que, no Brasil, os processos de Coaching

começam a ganhar espaço por se tratarem de trabalhos personalizados, com horários flexíveis

e de curto prazo (a média de duração de um processo de Coaching é de cinco meses). Os

resultados alcançados entusiasmam as áreas de Recursos Humanos das empresas para investir

nessa opção para o desenvolvimento de lideranças.

5. COACHING

Os processos de Coaching aparecem em destaque como opções para preparação de lideranças

no contexto do século XXI pelo papel que o coach tem diante de seu cliente, que é o de

despertar todo o potencial já existente nesse líder, mas ainda não acessado por ele. Segundo a

base da psicologia jungiana, as pessoas possuem dentro de si todas as potencialidades, a

diferença está no acesso que conseguem ter a elas. Algumas ferramentas de Coaching são

semelhantes à utilizadas em terapia, facilitando esse acesso. Com acesso a um numero maior

de potencialidades, o cliente tende a desenvolver talentos até então desconhecidos – como

para relacionamentos e negociações –, aumenta a segurança emocional e a autoestima já que o

coach atua no amadurecimento desse profissional além do plano de ação.

5.1 – Resultados de Coaching em lideranças

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Conforme reportagem da Folha de S.Paulo em dezembro de 2011, 90% dos líderes

(presidência, diretoria e gerência) que passaram por processos de Coaching tiveram melhorias

em sua produtividade; 80% se mostraram mais abertos para as mudanças organizacionais e

70% conseguiram implementar melhorias no ambiente de trabalho. Os números divulgados

pelo Public Personal Management Journal, em outubro de 2011 para a mesma reportagem,

são semelhantes, colocando a melhoria de produtividade em 88% entre os líderes que

passaram por processos de Coaching. A revista Fortune, nos Estados Unidos, divulgou em

setembro de 2011, que 40 mil líderes passavam por processos de Coaching.

Conforme pesquisa feita em 2009 pela Federação Internacional de Coaches (Coach

International Federation), divulgada pela Folha de S. Paulo, 86% das empresas no mundo

que utilizaram processos de Coaching obtiveram resultados financeiros maiores do que 100%

do dinheiro investido

A referência aos processos de Coaching para o desenvolvimento de lideranças vem sendo

considerado eficaz, principalmente por ser um modelo que estimula a aprendizagem, pois atua

em cada indivíduo de maneira única, propondo que se inicie o trabalho pela percepção de si,

com melhoria de desempenho, amadurecimento de competências, adaptação a processos e,

principalmente, a percepção mais apurada das diferenças existentes no grupo que esse líder

comanda. No Brasil, os processos de Coaching também atuam na fixação do executivo à

empresa, já que a taxa de rotatividade brasileira nos cargos mais altos é maior que a média

mundial como já citado. Em um processo de Coaching, o líder consegue tanto olhar mais para

si quanto implementar algumas ferramentas do próprio Coaching no seu dia a dia. Alguns se

aprofundam fazendo cursos de formação de Coaching para gerir melhor suas equipes e outros

públicos. Tornam-se “leaders coach” (líderes treinadores).

5.2 Leader Coach

O leader coach tem com premissa analisar o ambiente em que atua, bem como as atitudes e as

opiniões de seus liderados para que a, partir de gestão individual de cada membro da equipe,

ele possa desenvolver sua capacidade de liderança. Espera-se dele boa capacidade de

influência e dominância. A proposta é que, com o aumento da capacidade de relacionamento e

influência social da liderança, a produtividade da equipe também melhore e,

consequentemente, o faturamento da empresa e a detecção de oportunidades de negócio.

Para Cruz (2011) um leader coach se destaca por:

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Desenvolver visão de curto, medio e longo prazos

Orientar-se para resultados em equipe

Ter senso de realidade

Manter-se flexível

Treinar e reconhecer a equipe

Conhecer a si mesmo

Assumir responsabilidades.

Já Souza (2011), classifica esse líder em si com outras características, mas também com foco

em gestão de pessoas:

Saber influenciar

Ter iniciativas e comprometimento

Entender e compreender os outros

Ser comprometido em resolver as reclamações dos clientes

Ter autoconfiança

Relacionar-se com facilidade

A utilização do Coaching para o desenvolvimento de lideranças começou a crescer nos

Estados Unidos nos anos 1980. No Brasil o método passou a ser mais conhecido a partir da

segunda metade dos anos 1990.

5.3 – O processo de Coaching

O processo de Coaching pode ser considerado uma parceria entre coach e cliente. Ela começa

quando o líder se sente em um dilema que não sabe como sair e, por isso, precisa de ajuda.

Essa ajuda pode ser buscada pelo próprio profissional ou sua necessidade pode ser percebida

pela empresa. O processo de Coaching pode ser contratado tanto pelo próprio profissional

quanto pela empresa onde ele trabalha e que quer investir no seu desenvolvimento. A opção

pelo Coaching em vez de um treinamento se dá por diversos motivos.

Ao passar por um processo de Coaching, o profissional se submeterá a um trabalho

personalizado, específico para suas necessidades e de acordo com necessidades da empresa,

neste segundo caso, quando o Coaching é contratado pela empresa e não pelo profissional.

Sua personalidade, características, valores e metas serão levados em conta. Ele será o tempo

todo estimulado para encontrar as suas soluções para os problemas no lugar de simplesmente

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copiar modelos já existentes sem qualquer congruência com sua identidade profissional. Faz

parte do papel do coach motivar o seu cliente o tempo todo para buscar mais recursos dentro

de si e conhecimento fora. Os recursos internos do cliente serão fortemente incentivados,

inclusive por meio de ferramentas de acesso ao inconsciente. No processo de Coaching, a

mudança de comportamento pode ser notada, mensurada e avaliada a partir dos resultados

obtidos com ela. Tal mudança costuma ter impacto direto no desempenho final da empresa,

quando falamos de um líder de primeiro escalão. O fornecimento de feedback (comentários

sobre atitudes ou desempenho, em português) também é constante, fazendo com que o próprio

cliente consiga, com o tempo, avaliar seu desenvolvimento. Desse modo, sua autoestima é

incentivada, bem como suas competências. O processo trabalha com problemas específicos,

mas visa buscar questões pessoais da vida do cliente que possam influenciar no seu

desempenho profissional, direta ou indiretamente.

Parte do sucesso do processo de Coaching se dá pelo alto nível de observação e de diálogo

necessários. Diferentemente de um treinamento em que o cliente “importa” modelos

comportamentais, uma liderança desenvolvida por meio de um processo de Coaching leva o

profissional a compreender seus próprios comportamentos equivocados e, a partir deles,

desenvolver outros que sejam adequados especificamente para as situações que vive e aos

stakeholders com quem lida. A proposta do Coaching é transformar ideias em mudança de

comportamento observável e congruente, a partir do desenvolvimento de competências.

Há diversos modelos de processos de Coaching. Tais modelos podem variar as ferramentas

utilizadas e sua ordem, conforme o perfil do cliente. Em todos eles, é necessário o

estabelecimento de confiança entre coach e cliente, com comunicação honesta e transparente

e também feedback. Confiança estabelecida, o coach faz um detalhado processo de avaliação

comportamental de seu cliente. Mais do que observar comportamentos, o coach detecta a

origem dos mesmos e também como seu cliente processa, filtra e interpreta a as informações

que recebe, bem como a percepção que ele tem das outras pessoas. Para isso, são utilizadas

ferramentas especificas de análise comportamental e de acesso ao inconsciente.

A partir daí, estabelece-se um plano de ação para mudança comportamental para se meta

atingir a meta estabelecida. Para Koortzen e Oosthuizen (2010), esse plano de ação deve se

concentrar em sete pontos principais:

1. Mapeamento dos pontos fortes e fracos do cliente

2. Áreas a serem desenvolvidas.

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3. Passos a serem dados ou ações de melhoria.

4. Escolha de ferramentas e de treinamentos específicos para o desenvolvimento

desse cliente.

5. Aprendizagem ativa, iniciativa do cliente em aplicar as ferramentas.

6. Rede de ajuda e patrocínio

7. Acompanhamento tanto do coach quanto da empresa em que o cliente trabalha

em relação às mudanças

Um dos pontos principais que demonstram a eficácia do processo de Coaching é a

possibilidade de o cliente olhar profundamente para si mesmo para se desenvolver a partir

dessa percepção. O ponto de comparação do cliente de Coaching é ele mesmo, ou seja, o

ponto em que ele está em relação ao ponto em que quer chegar. Isso permite uma noção mais

exata do seu desenvolvimento do que quando simplesmente comparado a outros profissionais

com condições mais ou menos favoráveis que o cliente em questão. Diferentemente dos

processos de terapia, o Coaching tem como foco atingir uma meta, o que vai além do simples

autoconhecimento, como mostram Koortzen e Oosthuizen (2010).

É definida a meta e, a partir dela, verifica-se como ela pode ser alcançável e que

comportamentos e ações serão necessários para que se chegue ao objetivo. Essa meta não é

necessariamente ligada à produtividade e também não é necessariamente volta a ativos

tangíveis. Ela pode ser focada em ativos intangíveis como, por exemplo, melhoria de clima ou

de relacionamento impactando indiretamente em temas tangíveis como vendas, produtividade

ou queda do número de reclamações. Para facilitar, a meta é subdividida em outras menores

que vão sendo alcançadas e analisadas uma a uma, enquanto coach e cliente vão discutindo

cada ação e cada resultado. Dessa maneira, o cliente pode enxergar a situação tanto do ponto

de vista de quem está dentro dela quanto do ponto de vista de quem está fora da situação,

aumentando assim a percepção sobre os outros envolvidos, bem como sobre sua própria

postura e atividades. Dessa maneira, torna-se possível perceber os desvios do caminho e

corrigir rumos durante o processo.

A metodologia usa ferramentas que buscam respostas em profundidade no cliente. Uma das

características do Coaching que ajuda na aproximação entre cliente e coach é o fato de não

haver julgamento durante o trabalho. O coach não determina se o cliente está certo ou errado,

tem ou não culpa. Ele apenas direciona o trabalho mostrando as possíveis consequências das

atitudes que foram ou que serão tomadas em relação ao objetivo, facilitando assim que o

cliente tenha visão sistêmica de todo o processo em que está envolvido e possa analisar as

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consequências dos seus comportamento e atitudes. O processo de Coaching pode acontecer

paralelamente a treinamentos, inclusive sobre gestão de pessoas.

Como exemplo, podemos citar Ciliers (2011). Ele realizou um trabalho de Coaching com 26

executivos financeiros, entre 24 e 41 anos na África do Sul e percebeu como resultados:

Mais respeito e empatia com as equipes

Mais demonstrações de felicidade e otimismo

Aprimoramento da Inteligência emocional

Aumento da resistência a trabalhar sob pressão

Mais curiosidade e vontade de aprender

Redução da ansiedade por resultados rápidos

Aumento da eficiência e da eficácia de seu trabalho.

5.4 – Principais pontos de trabalho

Entre os principais pontos a serem trabalhados em um processo de Coaching para o

desenvolvimento de lideranças são a quebra de resistência, saber ouvir, ter a percepção do

outro e delegar. A resistência do cliente pode vir ou de uma formação muito técnica ou de

questões culturais. Afinal, estamos falando de um profissional que recebeu como herança a

cultura do chefe e passa a ser exigido dele a cultura do líder. Seja por lidar como

desconhecido, seja pelo medo da mudança, seja pela cultura arraigada, no início do processo,

há uma grande possibilidade de o cliente oferecer resistência, tentando justificar as atitudes

que tomou até hoje. Daí a importância de duas das principais características de um processo

de Coaching que é o não julgamento e a empatia. Saber ouvir também é uma competência que

costuma ser necessária ser desenvolvida no cliente, pois estamos falando de uma mudança de

paradigma, de um histórico em que era sempre o chefe que falava e agora uma das principais

características do líder é saber ouvir. As principais posições de chefia nas indústrias eram

ocupadas por engenheiros que não demonstravam entender e muito menos aceitar bem ideias

e soluções propostas por operários. Para Zaharov, (2010), mesmo aquelas que se dispunham a

ouvir quase dificilmente sabiam o que fazer e como lidar depois com a ideia recebida. A

cultura arraigada era de que aquele que precisasse da opinião do subordinado estaria falhando

como chefe.

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O terceiro entre os principais pontos que aparecem para ser trabalhados nos processos de

Coaching no desenvolvimento de lideranças é a percepção do outro. Alguns clientes se

surpreendem durante o processo, pois chegam com a falsa impressão que, durante um

processo de Coaching, conhecerão ferramentas e técnicas para se impor sobre o outro, para

que o outro se adeque a ele e o que acontece é justamente o contrário. O cliente verá

mudanças que precisa fazer em si para se adequar ao ambiente em que se encontra.

Delegar também se mostrou outra dificuldade dos líderes brasileiros, alegando,

principalmente que não havia ninguém preparado na equipe. Até porque, também segundo

Zaharov, (2010), para conseguir delegar seria necessária outra mudança anterior na cultura

empresarial brasileira: foco na prevenção e no planejamento. Boa parte dos executivos

brasileiros ainda tem dificuldades para fazer planejamento em longo prazo abordando

cenários, possíveis riscos etc. A prevenção até mesmo relacionada a acidentes de trabalho por

ainda não ser compreendida em sua totalidade, deixa a desejar em muitas empresas

brasileiras.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os processos de Coaching têm se tornado cada vez mais eficazes no desenvolvimento de

lideranças conforme mostrado no decorrer deste artigo. Mas há alguns aspectos que precisam

ser levados em conta ao se decidir pelaa contratação de um profissional da área de Coaching

para trabalhar no desenvolvimento de lideranças. O primeiro deles é o líder – cliente - estar

plenamente de acordo em se conduzido em um processo que também vai explorar aspectos

pessoais para que o seu perfil de líder possa ser mapeado antes de ser desenvolvido. O

profissional de Coaching precisará estabelecer uma relação de confiança muito forte com o

líder, já que o coach foi escolhido pela empresa e não pelo profissional que vai passar pelo

processo e com quem o coach precisará desenvolver uma relação muito próxima.

Para processos de Coaching tão específicos como o desenvolvimento de lideranças é

considerado um diferencial positivo quando o coach (profissional que aplica o processo de

Coaching) tem, ao menos, um conhecimento básico (mesmo que minimamente teórico a partir

de leitura de jornais) da área de trabalho e do setor desse líder para direcionar o trabalho. É

importante ressaltar também que, diferentemente dos processos de consultoria, o Coaching

não trará fórmulas ou receitas prontas. O coach vai trabalhar com esse líder para que ele

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desenvolva habilidades latentes, pensamento sistêmico e equilíbrio emocional baseados em

seus valores, crenças e coerência entre pensamento, discurso e atitude para que, a partir daí,

esse líder tenha condições, inclusive, de buscar mais conhecimento sobre técnicas de

gerenciamento ou outros subsídios que usará nos seu cotidiano. Tais subsídios serão usados

para desenvolver relacionamentos eficazes tanto dentro da empresa quanto fora dela, em

ocasiões que terá o papel de porta-voz da organização para a qual trabalha.

O investimento em processos de Coaching tem mostrado custo-benefício compensador e

resultados rápidos como já demonstrado. Para o líder, a opção pelo Coaching no lugar de uma

nova formação ou treinamentos longos também vem com vantagens, com destaque para a

relação de confidencialidade e confiança e o atendimento individual, focado nas reais e

detalhadas necessidades do líder e da empresa que ele representa.

A comunicação interpessoal é um dos desafios a ser vencido pelas lideranças nesse novo

modelo de gestão, o que também pode ser trabalhado nos processos de Coaching. Lembrando

que quando se fala em comunicação a mensagem transmitida representa menos de 10% dessa

comunicação. Os outros 90% estão em postura, linguagem corporal e entonação de voz.

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