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ASBSORfA A I,'NA EMPRESA COUUNTTARIA DEL SECTOR DB
AtIIt{ENTOS
IIALIÑOS EL TREBOL''
UBICADA EN BL BARRIO ALTO JORDAI¡ DB LA CIUDN) DB CALI
/rBI,ANCA PATRICIA GRISALBS MOIJNA
MÓNICA PEREZ RODRIGT'BZ
018 227
iqf 'sru,S$ore'
\\lll\IllN\llluluul\u
CORPORACIÓN UNTIüB|í5IAT,Rf,A AUTÓNOII{A DE OCGIDENTB
DIVISIÓN DE INGBNIBRfAS
PROGRAIIIA DE INGBNIBRfA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALT
ASESORfA A T'NA BMPRBSA COTIIT'NTTARIA DBL SECTOR DB
AIJI.TEHTOS
IIAIJÑOS EL TREBOLN
UBICADA EN BL BARRIO ALTO JORDAN DB I,A CIUDAD DB CALI
BI"ANCA PATRTCIA GRISALES IT{OLINA
HÓNICA PEREZ RODRIGI,'BZ
Trabqp de grado pnesentado crnorequisito para o¡rtar el Étulo de
Tngeniera IndustrialDirector: Dra. FRANCIA BLENA RAI{IRBZ
CORPORACIÓN UNN/ERSITARH AUTONOTTIA DB OCCTDENTB
DTYISIÓN DE TNGENIBRÍAS
PROGRAI,ÍA DE INGENIERÍA INDUSTRHL
SAIVTIAGO DE CAIJ
u
los mios
Dedico
Blanca Patricía
iíi
658. t6f*Sggq,@- .!
NOTA DE ACEPTACIÓN
Aprobado por el Comité de trabqio de Grado en cumplimiento de los
requísitos exígidos por la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente
para optar el Htulo de Ingeniero Industrial
Froni,o {\rn^ ?o.lrrl
Jurado
Director del Proyecto
1V
\,N)I
!v)b
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\lq{¡\
AGRADBCIMIBNTOS
$:
. \ Agradecemos sincernmente a la doctora Francia Elena Rqmírez por su gran..-Q\:I colaboracíón para realizar este trabajo.
rgualmente a la Famiempresa I'ALrños EL TREBOL" y sus propietarios por
su atención y colaboración para que este trabaio de asesoría se pudiera
llevar a cabo.
Y a todas aquellas personas que una u otra forma contribuyeron a la
realizaeión de este proyecto.
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RESUMEN
0
1
1.1_
1_.1.1
1..L.2
l-. l_.3
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1.l_.3.2
1.1.3.3
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L,2
L.2,L
L.2.2
l_.3
1_.3.1
L.3.2
TABI"A DE CONTENII}OS
INTRODUCCIÓN
MARCO GENERAL
DEFINICIÓN TEORICA DE EMPRESAS
COMUNITARIAS
Primacía de la Fuerza del Trabajo
Gerencia Democrática y Estructura Participativa
Esferas de Autogestión
Autogestión Económica
Autogestión Social
Autogestíón PoHtica
La propiedad Social y la Autonomía Comunítaria
DIFERENCIA ENTRE EMPRESA COMUNITARIA
Y I'IICROEMPRESA
Características de Empresas Comunitarias
Caracterísücas Microempresas
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivo Específico
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
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L,7,L,L2
1.7.1.1_3
L.7,L.1.4
1_.7.1_.15
1.7 . 1_. 16
METODOLOGIA DEL TRABAJO
JUSTIFICACION DEt ESTUDIO
PRESENTACION DE tA EMPRESA
Razón y Objeto Socia1
Locnlización Geogrlfi ca
Producción
Empleo
Mercado
VARIABLES CONSIDERADAS
Variables
Grado de Distribución de la Mediación
Tipos de Mediación
Presencia de Relaciones Horizontales
Presencia Institucional de Agencias
Imaginación del Logro
Responsabilidad Personal
Ríesgos moderados
Uso de índicadores de éxito
Sentimientos con Respecto a Objetivos
Identificación de Obstáculos Externos
Identificación de Obstáculos Internos
Identíficacíón de Ayudas Requeridas
Especificación de Acciones para Reqlizar el Logro
Envidia
Imágenes de bienestar limitado
fmágenes de explotación
7
8
8
8
9
9
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L0
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L2
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L.7.t.L7
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2,L
2.1..L
2.L,L.L
2 ,I,L,2
2.L.2
2. r_.3
2.1.3.1
2.L.3.2
2,L.4
2. t_.5
2.L.6
2.L.7
Conflictos vs integración de intereses
Capacidad comunitaria para identificar
alternativas organízacionale s
Grado de autoreflexión
Autoadministración
Capacidad de Planeación
Capacidad de Demanda Efectiva en los
Diferentes Servicios
Rentabilidad económica
Capacidad de pago
Autofinanciación
Grado de complejídad de las tareas comunitarias
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA FAMIEMPRESA
ALIÑOS EL TREBOL
AREAS DE MERCADEO Y VENTAS
Segmentación del Mercado
Cliente Intermediario
Comprador Final
Mercado
Productos
Línea de Producto
Empaque del Producto
Fijación de Precios
Canales de Dístribución
Publícidad
Competídores
15
L5
15
1_5
16
t6
L6
16
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L7
18
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25
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2.2.2
2.2,3
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2,2.4.L
2.2.4.2
2.2,4.3
2.2.4.4
2.2.4.5
2.2.5
2.2.6
2.2.6.1,
2.2.6.2
2.2.6.3
2.3
2.4
3
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3. r..1
3.L.2
3.2
3,2.1,
3.2.2
4
5
AREA DE PRODUCCIÓN
Disponibilidad de Maquinaria y Equípo
Mano de Obra
Materia Prima
Procesos de Producción
Descascareo
Astilleo
Molienda
Empaque
Sellado
Control de Inventario
Instalacíones
Iluminación
Ventílación
Seguridad
AREA DE CONTABILIDAD Y EINANZAS
AREA ADMINISTRATIVA
PTANEACIÓN E STRATEGICA
ANATISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Fortalezas
Debilidades
ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
Oportunidades
Amenazas
FORMUTACION DEL PLAN DE ACCIÓN
EJECUCIÓN DEt PI"AN DE ACCIÓN
26
26
27
28
28
28
29
29
29
29
30
30
32
32
32
32
33
34
34
34
35
36
36
36
37
44
lnricrsrCrd Aut6no¡n¡ da 0oc¡dültlsEcclot{ ElBLl0tEcAíx
5.1_
5. l_.1-
5.1_.1.1
5. L.1.2
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5.2
s.2.1
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s.2.3
5.2.4
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5.3.1_.l_
5.3.1.2
5.3.2
5.3.2. L
5.3.2.2
s.3.3
5.3.3. L
s.3.3.2
AREA DE MERCADEO Y VENTA
Estudio de mercado
Segmentación del mercado
Elección dd Tanaño de la Muestra
Elección del Método Estadístico
Diseño de la Encuesta
Pautas para Incrementar el Volumen de Ventas
Nuevos Canales de Distribución
Estrategías de Mercadeo
Estrategía de Promoción
Estrategia de Precio
AREA DE PRODUCCIÓN
Sistema de producción
44
44
44
45
45
45
46
47
47
47
48
49
49
Mejoras en los Procesos de Producción 49
Distribución en Planta 52
fullísis del Flujo de Materiales 52
AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS 55
Costo de los Principales Productos 55
Costos Variables 55
Costos Fijos 55
Margen de Contribución 61
Margen de Contríbución General de la Empresa 61
Margen de Contribucíón para Cada Producto 62
Punto de Equiübrio 65
Punto de Equilíbrio para Varias Líneas de Productos 66
Punto de Bquilibrio por Producto 67
Libros contables
Libros de Caja
Libros de Venta
Líbros de Cuentas por Cobrar
Libros de Compras
Libros de Gastos
Presentación de los estados financieros
Estados Financieros a la Fecha de Comenzat
la Asesoría
5.3.5.2 Estados Financieros a la Fecha de Terminar la
Asesoría
5.3.6 Implementación de un Flujo de Caja Proyectada
5.3.7 Indíces Financieros
5.3.7.1- Indices de Liquidez
5.3.7 . l-. 1 Indices de solvencia
5. 3.7 . 1.2 Indice Acido
5.3.7 .2 Indice de Actividad
5.3.7 .2. l- Rotaeión de Inventario Materia Prima
5.3.7 .2.2 Rotación de fnventario Producto terminado
5.3.7.2.3 Rotación de Cuentas por Cobrar
5 .3.7.3 fndices de Endeudamiento
5 .3.7.3.1 Indíce de Endeudamiento
5.3.7.3.2 Indice de Autonomía
5.3.7.4 Indices de Rentabilídad
5.3.7 .4.1 Rentabiüdad sobre las Ventas
5.3.7 .4.2 Rentabilidad sobre Acüvos
72
67
70
70
7L
7L
71.
72
73
74
76
76
78
78
79
79
80
81
81_
82
82
83
83
84
x1
5.3.7.4.3 Rentabilidad sobre Patrimonío
5.3.8 Tendencias sobre el Tiempo
5.4 AREA ADMINISTRATIVA
5.4.l- Misión
5,4.2 Objetívos
5,4.2.1- General
5.4.2.2 Especlfico
5.4.3 Filosoffa
5.4. 4 Estrategía
5. 4.5 Políticas
5.4.5.1 Polítícas de Ventas
5.4.5.2 Políticas de Comercínlización
5.4.5.3 Políticas de Compras
5.4.5.4 Políticas de Inventarios
5. 4.5.5 Políticas de Persond
5.4.5.6 Políticas de Promoción y publicidad
5,4,5,7 Políticas Financieras
5.4.6 Estructura Organizacional
5.4.6. L Administrador
5.4.6.1.L Objetivos del Cargo
5.4.6.L.2 Funciones
5 . 4. 6. 1.3 Requisitos
5,4,6.2 Operarios
5.4.6.2.1 Objetivos del Cargo
5 . 4. 6.2. 2 Funciones
5. 4. 6. 2.3 Requisitos
85
85
87
88
88
88
88
89
89
90
90
91
91
92
92
93
93
94
95
95
95
97
98
98
98
99
xíí
5.4.6.3
5.4.6.4
5.4.6.5
6
6.1_
6.2
7
BIBLIOGRAEÍA.
ANEXOS
Manuales Or ganizacíonales
Dirección
Control
RECOMENDACIONES
PARA LAS PERSONAS ENCARGADAS DEL
PROGRAMA DE EMPRESAS COMUNITARIAS
PARA LOS ASESORADOS
CONCLUSIONES
99
99
1_00
101
l_0L
L02
104
L06
107
xul
IJSTA DE ANBXOS
ANEXO l-. Cuestionario a consumídores
ANEXO 2. Control de Inventario de Materia Prima
ANEXO 3. Control de Inventario de Producto Terminado
ANEXO 4. Estados Financieros a la Fecha de Comenzer la Asesoría
ANEXO 5. Estados Financieros a la Fecha de Terminar la Asesoría
xlv
CUADRO 1.
CUADRO 2
CUADRO 3
CUADRO 4
CUADRO 5
CUADRO 6
CUADRO 7
CUADRO 8
CUADRO 9
CUADRO ]-O
CUADRO 11
CUADRO 12
CUADRO I-3
CUADRO I.4
ITSTA DB CUADROS
Maquinaria y equipos disponíbles 27
Plan de Accion. Area de Mercadeo y Ventas 33
Plan de Acción. Area de Producción 39
Plan de Accíón. Area de Contabilidad y Finanzas 40
Plan de Acción. Area Adminístrativa 41,
Costos Variables por Producto 56
Aporte de Cada Producto a la Venta Total 5g
Asignación de Costos Fijos a Cada producto 60
Costo Total Unitario por Productos 63
Margen de Cotribución de los productos 64
Punto de Equilibrio de los Productos 68
Uülidad tíquida de los Productos 69
Flujo de Caja Proyectada de IiALIñOS EL
TREBOLI' 77
Indices Financíeros al Iniciar y Terminar la
Asesoría 86
xv
Tabla 1-.
Tabla 2.
Tabla 3.
Tabla 4.
LISTA DE TABLAS
Venta Promedio Mes
Costo Paquete Promocíonal
Inventario de Matería Prima
Inventario de Producto Terminado
24
48
50
5t
xvl
Figura 1
Figura 2
Fígura 3
FIGURAS
Dístribución actual de la planta
Distribucíón en planta (propueste)
Flujo de materíales en U
3L
53
54
xvll
RESI'II{EN
La Corporación Universitaria Autónoma de Occidente y el Programa de
Ingenieríalndustrial crean como unaopción paralos estudiantes de últimos
semestres obtener el título Profesional, el Programa de Empresas en la
ciudad de Calí, con el propósíto de ofrecer apoyo en la creación y asesoría
de unidades económicamente productivas generadoras de empleo, en las
comunidades menos favorecidas.
"ALIñOS EL TREBOLT| es una famiempresa comunitaria ubicada en el barrío
Alto Jordán de la cíudad de Cali, dedicada al empaque y comercinlización
de condimentos, Ia cual ha sido escogída con el objetivo ds ¡sq'lizar un
diagnóstico y formular recomendaciones a problemas específicos que se
puedan presentar, para hallar el mejor camino hacia su bienestar y el de
sus propíetarios, utilizando como herramienta principal los conocimientos
adquiridos a lo largo de la carrera de Ingeníería Industrial.
La Asesoría toma como punto de partida un marco general en donde se
realizauna amplíación del concepto teórico de Empresas Comunitarias y sus
aspectos básicos, señalando a la vez, los objetivos y metodología de trabeio
y la raz6n que justifica el presente estudío.
Se continua con una presentación general de la famiempresa y un análisis
cualítatívo de las variables consideradas y su relación con ella.
Más adelante, se reeliza un diagnóstico interno para cada una de las áreas
funcionales identificando, y artnlizando su situación actual.
Luego se plantea el plan estratégico donde se hace un análisis interno y
externo de la empresa para determínar los pio y los contra que posee.
Se disefla un plan de accíón que permÍte al empresario tener la continuidad
del negocio.
En el área de Mercadeo y Ventas se realiza un estudio de mercados para
determinar la posición de los productos en cuanto a la calidad, precio,
presentación y competencia en el mercado, con el fin de tomar correcüvos
necesaríos que aumenten eI valor de sus ventas.
Luego en el área de Producción se analiz.an los procesos para el empaque de
los diferentes productos para mejorarlos y reducir los üempos de
producción. También se establecen niveles de inventario para el control de
materia prima y producto terminado.
En el área de contabilídad y Finanzas, se determinan los costos de
producción. se determina el margen de contribución y el punto de
equílibrio. Se organiza la informacíón contable de la emprese y sus estados
financieros (balance general y el estado de pérdidas y gan¿rncias). se
implementa un flujo de caja proyectado. Se annliz.an los índices financieros
para evaluar la condíción económíca y el desempeño del negocio.
Se sigue con el área Administraüva donde se definen la nisión, política,
filosoffa y objetivos, se propone una estructura organizacional con una
descripción breve de cada uno de los cargos con sus respectivas funciones
y requisitos.
Fínrlmente' se presentan las recomendaciones a los propietarios de la
famiempresa "Alrños EL TREBOL" y a los directivos del programa de
Empresas Comunitarias de la Universidad Autónoma de Occidente y se
establecen las conclusiones fínales del proyecto.
Univcrsidad Aut6mn¡ de Occ¡díbSECCION BIBLIOTECA
O.I¡TTRODUCCIÓN
En el modelo de desarrollo industrid y económico del país, la empresa
comunitaria surge como una alternativa de empleo para las clases de bqios
niveles económicos.
La empresa comunitaria es una forma asociaüva de producción en donde
participan todos los miembros de una organización en el control y
autogestíón de la misna, con el propósito de mejorar el nivel de íngresos de
sus integrantes.
Para los Ingenieros Industriales de la Uníversidad Autónoma, el ser parte
de la solucíón de un problema socio-económico actual, implica el generar
ideas que permitan un cambio total tanto en el modo de pensar de la
comunidad como en su forma de actuar, y enfrentar los obstáculos que
surgen al desarrollar y fortalecer una ídea de negocío.
2
l-. ITIARCO GEIüERAI
1.1 DBEINICION TEORICA DB BMPRESAS COMUNITARIAS.
La Empresa comunitaria ha sido definida por algunos como f'la forma
asociativa de pn en la que la propiedad de capital, la gestión de la empresa
y la distribucíón de utilidades están en manos de los obreros que la
trabajan.
Según esto, la Empresa Comunítaria es una forma autogestíonaria de
producción, donde la gente que particípa desde la fiiación de los objetivos
hasta la discusión del destino deban darse las utilidades.
Por ser la autogestión un eje fundnmental de la Empresa Comunitaría,
conviene señalar los siguíentes aspecto básicos:
1.1.1. Primacia de la Fuerza de Trabajo
La autogestión radica en la valoración fundamental del trabqio donde los
obreros son efectivamente duefios del capital y de los medios de
producción. Todos son trab4jadores, no se admíten renüstas que aporten
3
solo capítal, socios ausentes o inactivos. Exísteun capital que se pone al
servicío del trabajo.
L.\.2 Gerencia Democrática y Estnrctura participativa
Los integrantes de la organización social y empresari¿l etigen y controlan
a sus gerentes ' coordínadores y jefes, los cuales tienen que rendír cuenta
de sus actos, Y ffií como son nombrados pueden ser vetados y sustítuidos
1-.1.3 Esferos de Autogesüón
La participación autogestíonaria sg ¡seliz¿ en las esferas económicas social
y política. La empresa comunitaria se desenvuelve en cada una de las
esferas así:
L. 1. 3. 1. Autogestión Económica
La propiedad así como el manejo y control de los recursos y medios de
produccíón es común y exige una partícipación comunitaria. La autogesüón
económica permite que la Empresa Conunítaria se presente como una
alternativa no solo de producción, sino en la oferta de productos a los
sectores de menos recursosr pero se aspira a trascender este mercado
desarrollando una organización efíciente de la producción y
comercialización, apoyándose en una administración ¡Sil y experimentada.
La autogestión económica seña1a los pasos a seguír para distribuirurilidades y establecer un régimen de ingresos cada cierto período.
1. 1.3. 2 Autogestión social
Los socíos establecen el carácter de sus relaciones internas y fijan las
relaciones con el exterior. La base de la autogestión social sigue siendo la
propiedad comunítaria de la empresa, por ello, puede darse un régímen
interno de relacíones laborales, individuales, o familiares. A través de su
forma colectiva de la propíedad y gestión económica, la empresa comunitaria
estimula un proceso de iitegración Brupal, un alto grado de participación
en la vída de la empresa y una valoración del interés del trabaio
comunitario.
1. L. 3. 3 Autogestión Política
Mientras no está subordinada a la manipulación clientelísta del sistema
político, el trabajador de un Empresa Comunitaria tiene la oportunidad de
convertirse en agente de presión y negociador ante las diversas instancias
del poder regional y nacional, el cual se resiste a pesar de todo. Las
relaciones políticas a nivel de la Empresa Comunitaría necesita mucha
madurez, conciencia y discusión.
1.1.4 La propiedad Social y la Autonmía Conunitaria
La Propiedad Social es una condición necesaria de la existencia de la
Empresa Comunitaria y el punto de partida de la Autogestíón. La Autonomía
Comunitaria viene a ser la personalídad del orga¡rismo. La Autonomla para
organizar el proceso y las relacíones, y para diseñar una acción hacía el
mundo exterior, es innegociable.
I-.2 DIFERENCIA ENTRE EITIPRBSA COMT,JNITARIA Y MICROE}IPRBSA
I.2.1 Caracterlsücas Empresas Cmunitárias
Es de típo privada - social.
El lucro es para todos.
Todos son dueños.
Todos son sus trabajadores.
El trabqjo es un aparte, ya que se reparten las ganancias en proporción
al trabeio de cada uno.
Todos participan en la admínistración.
L.L, 2 Características Microempnesas
Es de típo ínformal y se rige por los principios básicos del capitalismo.
El lucro es de carácter indivídual
El trabajo no hace parte del aporte
6
No hay una clara diferencia entre la administración y Ia producción.
No hay una organización económica de subsistencía, por esto nacen y
mueren. Cuando empiezan a consolidarse p¿rsÍrn a ser empresa.
Tienen un promedío hasta 10 o 12 trabajadores.
Tíenen un capital de 12 millones de pesos.
1.3 oBJETrVOS
1.3.1Objetivo General
Asesorar a una empresa comunitaria del sector de qlimentos I'ALIñOS EL
TREBOL" del barrio Alto Jordán de la ciudad de Cati.
L.3.2 Objetivos BspecÍficos
Dar asesorla y capacitación en las áreas básicas par conformar una empresa
comunitaria:
Administracíón ( organización y personal)
Producción
Mercadeo
Contabilídad (general y Costos)
Fina¡rciera
Desarrollar las diferentes áreas básicas mediante la inplementación de los
módulos de una manera óptim¿ y ehcaz en la empresa.
Díagnosticar el estado inícial de la empresa con respecto a la características
socio-económicas que permitan desarrollarse como tal.
Realizar una organízación funcional que permita establecer funciones y
responsabilidades.
Apoyar al empresario en la toma de decísíones y en la manera de establecer
prioridades que permitan el buen funcíonamiento de la empresa.
1.4 METODOLOGIA DB TRABA^IO
la asesoría a la famiempresa sg rsalizf por medio de visitas periódicas, con
el objetivo de formular soluciones a los problemas que se presenten.
En la labor del campo se hieo la presentación de los estudiantes-promotores
al empresario y una breve descrípcíón acerca del progrzma de Empresas
Comunitarias en la Universidad.
Se realizó un diagnóstico inicial de la empresa y a partír de los problemas
detectados, promotores y empresario definieron las acciones a seguir.
Los estudiantes-promotores manejaron durante las
módulos de las áreas básicas de la asesoría en cada
visitas de campo los
visita, e igualmsn¡s
presentaron Ínformes semandes de avance con respecto al desarrollo de la
asesoría brindada aI empresario.
1..5 JUSTTETCACION DEt BSTI.'DIO
Con el proyecto de Empresas Comunitarias se pretende, además de obtener
el Título de Profesional de Ingeniero Industrid, aportar a la comunidad una
propuesta de solución para lograr su progreso y brindar d creador de
unidades productívas la asesoría requerida.
La responsabilidad socíal que se tienen con el grupo asesorado es aplicar
todos los conocímientos adquiridos al análisis y desarrollo de acciones para
minimizar los problem¿rs que se puedan presentar y lograr que la empresa
creada se desarrolle satísfactoriamente y mejore su nivel de vida de sus
propietarios.
1-.6 PRESENTACION DE I"A BTIPRESA
1.6.1 Razón y Objeto Sociat
La razón social de la empresa es
Carlos Alirio Rojas.
"ALIñOS Et TREBOL'I. Su propietarío es
Su objeto es el empaque y venta de
plásticas de diferentes gramos.
condimentos concentrados en bolsas
9
L. 6.2 lpcalización Geogrllfica
La famiempresa está ubicada en el área urbana de la ciudad de Cali' en la
carrera 93 N 3-1-0 oeste del Barrio Alto Jordán.
El hecho de encontrarse en un lugar muy retirado del centro de la ciudad
y carecer de unas vias de acceso en buen estado, no permite un mayor fluio
de consumidores finales.
1.6.3 Producción
Los productos se empacan en bolsas plásticas marcadas con el logo de la
empresa y el nombre de cada alimento.
Cuenta con una amplia línea de productos entre los que se destacan como
principales:
Azafrán
Pimienta (entera y molida)
Bicarbonato de Soda
Comino (entero y molido)
Nuez Moscada
Tres en Uno (Aio, pimienta y Comino entero)
Aio
Canela (entera y molida)
Clavos
10
Aceite
Cebada
El condimento se empaca para mantener inventario pero no se tiene un
control de este.
1.6.4 Empleo
A¡fuqlmgnte en la empresa trab4ian dos integrantes de la familia, el señor
Carlos Alirio Rojas y su esposa María Víctoria.
El empresarío es quien tealiza el manejo administraüvo y operacíonal del
negocio. Desarrolla al mismo tiempo actívidades de gerencia, distribución
y venta, y operario ocasional.
1.6.5lrlercado
En |IALIÑOS EL TREBOLII, las ventas son casí totnlmente de contado y unas
pocas con créüto de 8 días.
Sus clientes actuales son tenderos medianos de Jamundí, Yumbo y barríos
de estrato socíal bqio de la ciudad de Cali, donde el producto llega a ellos
por distríbución directa del empresario.
11
T.. 7 VARIABLES CONSIDERADAS
Las variables consíderadas y controladas se tuvieron en cuenta para
¡¿e1i2s¡ un diagnóstico sobre el progreso de la empresa comunitaria y el
cambio de mentalídad de su propietario con respecto a la unídad creada.
Desde d início de la asesoría se percibe por parte del asesorado un deseo
de superación y mucha motivación, 1o cual siempre ha sido aprovechado por
los promotores.
Se pretende dar a la empresa una proyección hacia el futuro con unos
objetivos claros que permitan satisfacer necesidades básícas en inmedíatas
y promover en el empresario la autoestima y el desarrollo personal.
1.7.1Variables
1.7 . 1.1 Grado de Distribució'n de la Me.líación
Se refiere a la medíasldn urilizada por la comunidad para la obtención de los
bienes y servicios. Se clasifica en términos de concentración, especíalidad
de la mediación y residencia del medindor.
L.7 .L.2 Tipo de Mediación
Se refíere a la dístintas formas de acción y legitrmación en que operan los
¡lifs¡gnfss agentes que medían la relacíón entre la periferia y el centro.
T2
L.7.1.3 Presencia de Relaciones Horizontales
Se refiere al grado en que existen relaciones colaborativas entre personas
de estatus y clases semejantes.
1,.7 .L. 4 Prescencia Institucional de Agencias
El grado con que diferentes agencías especinlizadas, publicas o privadas '
prestan de manera regular sus serr¡icios a la comunidad.
1.7.1.5 Imaginería del Logro
La frecuencia con la cual aparecen los elemento principales de la imagínería
del logro, como son estandares de excelencia, obietívos a largo plazo,
realizacíones únícas o excepcíondes gue, por su propia calidad reflqjan los
estandares de excelencia.
L. 7. 1. 6 Responsabilidad Personal
La frecuencia con la cual los objetivos que se persiguen, tanto individual
como comunítariamente, se describen como responsabilidad de quíen
responde y no como de otras personas.
1.7 .L.7 Riesgos Moderados
La medida por la cual el típo de acciones encaminadas a la re¡lizacíón de 1os
L3
objetivos ímplican riesgos moderados y aiustes en la toma de riesgos
basados en las experíencias gue se hayan ido teniendo.
1-.7.1.8 Uso de Indicadores de Exito.
Medída por la cual los miembros de la comunidad buscan encontrar
indicadores observables y concretos de éxito, para evaluar el logro de los
objetívos en el pasado y el establecímiento de ellos en el futuro.
L.7.1.9 Sentimiento con Res¡recto a Objetivos
Se refiere aI grado de elaboracíón de necesidades, prevísión de alegtaao
felícidad al lograr una meta o prescindir su realización.
1. 7. 1. 10 Identificación de Obstáculos Externos
La medida en la cual durante el proceso se identífican explícitamente y se
nombran dístintos obstáculos externos exístentes para la realización de las
metas tales como la falta de financiación, competencia exclusiva, falta de
apoyo.
1.7. 1. 11 Identificación de Obstáculos Internos
Alrededor de los objetivos se determinarí en que medida se presentan los
obstáculos de1 grupo o personales para la realización de los objetívos, si el
objetívo es individual; puntos tales como pereza, falta de conocimiento,
1.4
etc, son obstáculos internos.
Si el objetivo es de grupor puntos tales como la dívisíón interna, carencia
de conocimientos administratívos o falta de confianza, taobién son
obstáculos internos.
L.7.t,U Identificación de Ayudas Requeridas
La mediada en la cual, para subsanar los obstáculos existentes y lograr las
metas , se identifican y solicítan ayudas diferentes. Las ayudas no deben
ser accidentales sino dírectamente encaminadas al logro de la meta.
1.7.1.13 Especificaciones de Acciones por Realizar el Iogro
Se nombran las activíd.¿ss ¡snlizadas o por realizar independientemente de
los objetivos, pero enceminados a ellos.
1.7.1.14 Bnvidia
Se relaciona con el sentimiento de desconfianza, recelo y deseo de riqueza,
d bienestar y el éxito de los demás o de otras comunidades.
L.7.1.15 Inágenes de Bienestar r.imitado
Grado con el cual los indivíduos juzgan que todos aquellos bienes deseables
(amístad, confianza, riqueza) se encuentran en el mundo en cantidades
15
fijas y siempre escasas con respecto a ellos.
1.7.1.16 Imágenes de Explotació'n
Grado en que los índividuos perciben o conciben el proceso de mejoramiento
o acumulación como producto de la explotación de otros como a como
producto del esfuerzo personal.
I.7.L.17 Conflictos vs Integración de Intereses
1.7.1.18 Capacidad Comunitaria para Identificar Alternatives
Orgeniz¿sionales
Grado en que los míembros de la comunidad son capaces de ver, mencíonar
o identificar diferentes formas de organización que podrían servirles para
resolver sus propios problemas.
1.7.1.19 Grado de Autoreflexión
Grado en la comunídad que es capas de ídentifícar:
La naturaleza de los obstáculos que se han presentado para el éxito de
las actívidades comunitarias.
Las acciones que puedan ¡ealizarse.
16
Los factores objetivos que, en el sistema socíal, impiden 5s ¡s¡liz¿ción.
L. 7 . L. 20 Autosdministracíón
Esta variable se clasifica de acuerdo con el grado en que los miembros de
la comunidad ocupan cargos y se rdevan en su desempeño, así como las
posibilidades que üenen de gestar acciones y tomar internamente
decisíones.
L.7 .L.zL Capacidad de Planeación
se refiere al grado en que dentro de los grupos de trabajo, Ias asambleas
o los díferentes comités, es posible llegar a un concenso, sobre los
objetivos que han de lograrse, las acciones que deben ¡sqliz¿rse y, lacoordinación y división del trabajo requeridos para tales efectos.
L.7.I.22 Capacidad de Demanda Efectiva en los Diferentes Servicios.
Esta variable se califica observando como la comunidad ha logrado que los
diferente servicios se provean a la unidad.
I.7 .L.23 Rentabilidad Económica
Grado en que la organización comunitaria es capaz de producir rendimiento
económico, incrementar sus reservas y distribuir o capitnliz¿¡ sus
excedentes en la situación actual.
L7
L.7.L,24 Capacidad de Pago
Se refíere d manejo de dineros respecto el crédito, otorgase a laor garúzacíón comunitaria
I.7 .L.25 Autofinanciación
Grado en que la organizacíón comunítaria es capaz de sostenerse, de llevar
a buen término los planes económicos que ella misma ha decidido poner en
práctica, además de lograr construir, formar y acumular capital dentro de
la organización '
L.7 .L.26 Grado de Conpleiidad de las Tarees Comunitarias
Grado en que la comunidad ha progresado en la capacidad de atacar
comunitariamente problemas de complejidad cada vez mayor.
18
2. DHGNOSTICO INTERNO DE I.A FAI{IB}TPRBSA
IIAIJÑOS EL TRBBOLII
ps¡a ¡¿elizar el díagnostico de la empresa en cada área funcional se
desarrollaron distintas actividades con el objeto de aplicar nuevas
políticas.
Se hará una explícación de la situación actual de la empresa en las
diferentes áreas para solucionar los problemris que se presenten en cada
una de ellas.
2.I- AREA DE MBRCADEO Y VENTAS
Junto con el empresario de "ALIños EL TREBOL'i, se establecieron como
políticas del área de mercadeo y venta:
a. Productos de excelente calidad
b. CumPlimíento en sus entregas
c. Crédito de 8 días al consumidor que 1o necesite
d. Precios competítivos
L9
2.L.1 Segmentación de Mercado
Se definíó con los asesorados el segmento del mercado hacia el cual están
orientados sus productos. Para ello se distinguió entre el cliente
intermediario y el consumidor final.
2. l-. 1. 1 Cliente Intermediario
Constituye el 90f del total de clientes que tiene el negocio. Busca un buen
servicio y básicamente ganar dinero. El Cliente Intermeüario se definíó
así:
Actividad del negocío: venta de víveres, granos, abarrotes y
condimentos.
Loc¡lizseidin geogrlfica: se ubican en los municipíos de yumbo y
Jamundí y el sector sur-occidental de la cíudad de Cali, específicamente en
los barríos de Lourdes, Sí1oé, Cañaverales y el Jordán.
Tamafio: Mediano
2.I.I.2 Comprador final
Es la persona que busca los productos como complemento para satisfacer
una necesidad básica: la alim'entación
0nl¡¡'trJ;rl A,ri:,nom¿ dl Lccl0flrttsÉccloN slBL|oTE0A
20
- Edad promedio
- Sexo
- Ocupacíón
- Localízación Geográfica
- Nível de educación
Mayores de edad entre L8 y 70 años.
Femenino.
Amas de casa
Barrío Alto Jordán de la ciudad de Cali.
Primaría en su gran mayoría
2.L.2 Mercado
En eI caso de "ALIñOS EL TREBOL", el mercado lo constituyen en su
totalidad ' 87 tiendas medíanas del sector sur-occidental de la ciudad de
Cali y los munícipios de Jamundí y Yumbo distribuidos así:
9 Tiendas en Jamundí
2l- Tiendas en Yumbo
57 Tiend¿rs en el sector sur-oriental de la ciudad de Cali en los
síguientes barrios:
31- en Lourdes
7 en El Jordán
8 en Siloé
4 en Cañaverales
La forma más utílizada por el empresario para conseguir nuevos chentes el
Ia vísita personal.
21,
2.I-.3 Prductos
A continuacíón se hace una breve descripción de los productos que se
dístribuyen en "ALIñOS EL TREBOLT.
2.L.3.1 r.ínea de Productos
Aio: Es uno de los principales productos de la empresa, se distribuye
en tres presentaciones. Es unbulbo blanco, redondo y de olor fuerte que
además de ser un condimento, se utiliza como elemento curatívo en la
medicina natural. Se consígue del chileno y tiene una duración de útil de
25 días.
Canda: Es la corteza de las ramas del árbol Canela, originario de Sri
Lanka, de color rojo amarillento con un olor muy aromático y sabor
agradable se empaca en la empresa en dos presentaciones.
Azafrán: Es utilízado por las amas de casa para dar color a las comídas,
se comercializa en tres (3)presentaciones.
Aceíte: se compra del ecuatoriano por su precio y calidad. Es el
producto que más se dificulte para empacar.
Clavos: Es un producto que se saca del capullo seco de las flores del
árbo1 tropical clavero, se utiliza para dar sabor a las comidas.
22
Comino: Es una semilla pequeña extraída del árbol que lleva su mismo
nombre, de color oscuro con olor aromáüco y sabor picante. En la
famiempresa se distríbuye entero (semilla y molído).
Bicarbonato de soda: se produce en colombia y se uriliza para
conservar comidas ¡ especlelmente las carnes.
Tres en uno: Bs un producto creado por el propietario de Alrños EL
TREBOL. contiene Comino, pimienta, y ajo entero.
Linazaz Semilla producída por elárbol de Líno, se utiliza como elemento
curativo a los problemas digestivos.
Míel de Abejas: Bs un líquído amarillo viscoso y dulce que producen las
abejas a partír del néctar de las flores. En la famiempresa se compra por
botellas para ser empacado.
cebada: semilla alargada y puntiaguda de la planta del mísmo nombre,
parecida al trigo que se utiliza como elemento medicinal.
Pimienta: Fruto del árbol Pimentero, procedente de América, que
cuando se seca toma un color negruzco, se utiliza para adobar las comidas,
entero o molído.
Uvas Pasas: Se utiliza en las panaderías y pastelerías o como golosína,
se produce en Chile y Colombia.
23
(Ver tabla No. 1).
2.1,.3,2 Empaque del Producto
En ''ALIÑOS EL TREBOL" se utilizan bolsas plásticas de polietileno de 0,002
pufuadas (calibre 21 ,las cuales llevan impreso el logo de la empresa y el
nombre del condimento empacado.
Este materíal de empaque se compra en rollos a la empresa Continental de
Plásticos r V s€ divíde en diferentes tamafros según la presentación del
producto:
Bolsas para L50 pesos de precio al publíco
Bolsas para 70 pesos de precio al publico
Bolsas para 40 pesos de precio al publico
Estas bolsas son enganchadas en una argolla de alanbre en paquetes de 50
unidades.
24
TABLA 1: Venta Promedío Mes
PRODUCTO IY-ENTA
(BN PESOS}
PORCBNTA.IB
(f).dio
Azafrán
Canela
Aceite
Comino
Clavos
Bicarbonato de soda
Tres en uno
Cebada
Linaza
Miel
yaíz pita
Pimienta
Nuez moscada
Total
259.840
252.250
208.400
1 89.200
s3.900
36.000
30.000
28.000
24.000
20.000
1_6.000
1_3.000
1_2.000
9.000
1'153.980
23
22
L8
16
5
3
3
2
2
2
1_
1
1_
1
10of,
Fuente: Cálculo de los autores con base en los datos
de la empresa
2.I.4 Fijación de los Precios
En "Alrños EL TREBOL" no existe una polítíca para fijar los precíos
debido a que estos están pre-establecídos en el mercado de los condimentos
por lo tanto hay que competir con calidad.
25
2.1,.5 Canales de distribución
El producto es distribuido dírectamente a los tenderos por el empresario,
el cual reeliza una visita semanal a cada uno de ellos para tomar sus pedidos
y así hacer una entrega oportuna.
2.I.6 Publicidad
Realmente la empresa no cuenta con un progrnma de publicídad bÍen
estructurado, debido a que su costo es muy alto para cubrirlo.
La publicidad en el momento se reaTiza a través de unos exhibidores de
madera, que a la vez sirven para colocar el producto, con el nombre de
t'Alrños EL TREBOLT', elaborado por el empresario y obsequíados ala
cliente.
El tendero también tiene la posibílidad de devolver el producto de se haya
añejado y a la vez hacer sugerencias que permiten mejorar la calidad del
producto.
2.I.7 Competidores
El conocímiento que tienen la empresa sobre la competencía es superficial,
pero hay dos empresas que son muy fuertes en el sector de los condimentos
y que comparten el mercado de "ALIñOS Et TREBOL":
26
Aliños Guisamar
Aliños Triguísal
2.2 ARBA DE PRODUCCIÓN
Los productos de lafamiempresa'|ALIñOS EL TREBOLT son los condimentos
los cuales se empac¿rn para mantener inventaríos en la mayoría de ellos; en
qlgunos como el sulfato, la nuez moscada, las uvas pasas, y el alpiste se
empacan por pedidos.
Para el almacenamiento de producto terminado se dispone de unas
estanterías de madera que tíenen unos tornillos de donde ss quelga el
condimento ya empacado. Este reduce al máxímo el espacio ocupado dentro
de la planta. La materia prima también se almacena en estanterías antes de
ser ufilizadas.
2.2.L Disponibitidad en la Maquinaria y Equipo
"Alrños EL TREBOLTT cuenta con gn sencillo equipo de trabqjo como se
puede apreciar en el cuadro No. 1.
La maquinaria, en general, presenta un estado bueno pues el empresario
le hace un mantenimíento prevenüvo.
(Ver cuadro 1).
27
CUADRO 1: trlaquinaria y Bquipos Disponibles
NOMBRE CA¡TTIDAI) uso ESTADO
Selladoras de plástico
Estantería de madera
Estantería metálica
Mesas de trabajo
Balanza
Pesa gramera
Asiento de madera
Tarros grandes y baldes
Tarros pequeños
Cucharas de empaque
2
2
l_
2't
L
L
4
10
5
6
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
2.2.2 Mano de Obra
La produccíón de la famiempresa está bajo la responsabilidad de sus
propíetarios, el señor carlos Alirio Rojas, también cuenta con lacolaboración de sus hijos en sus ratos libres.
El nível de Educación de los asesorados es baja, pues solo poseen estudíos
de básica primaria y nunca han recibido capacitacíón sobre técnicas
administrativas. El proceso de empaque de condimentos los conocieron
trabajando con un familiar hace muchos años y 1o han ido perfeccionando
a través de su experíencia.
28
2.2.3 Materia Prima
La empresa hace sus comp¡¿5 fsfalmente de contado, directamente al
proveedor mayorista, con el fin de evitar los intermediarios y disminuir el
costo de la materia prima.
El criterio para seleccionar sus proveedores es de acuerdo al precio y alacalídad
Sus principales proveedores son:
Aliños la Trece
Aliños la Esperanza
Aüños la Libertador
Jorge Acosta
2.2.4 Procesos de Producción
Para el empaque de los condimentos en la famiempresa se deben seguir las
siguíentes cinco (5) operaciones.
2.2.4.1 Descascareo
como su nombre lo indica, es quitar la cáscara a los productos que por su
naturaleza la tíenen. Esta operación es manual y se reali-a en condimentos
como el qio.
29
2.2.4,2 Astilleo
Esta operación ss ¡snliz¿ con la canela, debido a que cuando se compra, sus
asüllas son largas e impiden el empaque del producto en sus dos tamaños.
2.2.4.3lrlolienda
se aplica para hacer'variaciones en productos tdes como el qjo, la canela,
la pimienta y el comino, ss ¡saliz¿ con molinos metálicos caseros. Junto con
la operación de la molienda va d secado que se teab¡za en los condimentos
que 1o necesiten.
2.2.4.4 Empaque
Es la operación esencial y principal de la empresa. Incluye las actividades
de llenado y pesado. $s ¡geliz¿ msnuelmente utilizando cucharas adecuadas
para cada producto.
2.2.4.5 Sellado
Se utilizan las máquinas selladoras de plástico, la cuales son accíonadas con
un pedal que hace bajar una barra que al entrar en contacto con la
resistencia calienta la bolsa y la sella.
ütlrrnided Aut6noma de OaidentcSECCIOfi BIBLIOIECA
30
2.2.5 Control de Inventarios
La producción de la empresa se realiza para mantener inventarios pero, no
son f(ios ni se mantiene un control sobre ellos, la que ocasiona cuellos de
botella porque se tiene que correr para cumplir con los clientes.
No existe un adecuado control de inventarios de materia prima, los
inventarios stops se establecen de acuerdo a los pedídos o al dinero de que
dísponga el dueño.
2.2.6Instalaciones
El espacio donde funciona la empresa comunitaria hace parte de la
residencia del dueño y ahí tienen lugar los procesos de producción:
Descascareo
Asülleo
Molienda
Empaque
Sellado
El salón sg utilíz¿ tembién como bodega de Ia materia prima y el producto
terminado por tanto d espacio para trabajar es reducido.
(Ver figura 1).
31
F+tr
D
tr
Q-e-o.vg-ogig¡i.s.'A: EslonteriosB, SillosC, SellodorosD l McsogE: McsdnF: MolinoG: Pupitre
N-ol-q.,Medidos en centimelros.
FIGURA t. D i str I buc lón Actua I la Planta.
32
2.2.6.1 Ilumin¿si6a
Se encontró una lámpara'de mercurío que proporciona una adecuada
ilumínacíón artífícial para el típo de trabqioi aunque debe ser utilizada
durante todo el üaya que no hay iluminación natural.
2.2.6.2 Ventilació'n
No posee un adecuado fluio de aire, ya que el locd está desprovisto de
lucetas o ventanas que permitan una círculación adecuada del aire.
2.2.6.3 Seguridad
Para los incenüos cuentan con un extintor tipo A dada la naturaleza deLa
mercancía.
El local es inseguro ya que tra puerta y la ventana son de madera y la
protección está dada solo por un candado.
2.3 AREA DE CONTABIIJDAD Y FINANZAS
lnigialmente el empresario no poseía ninguna organizacíón contable, ni
ejercía control sobre los stops de mercancíay las entradas y salidas de los
productos.
No llevaba registros de las ventas díarías, solo facturaba las ventas a
33
crédito y con esta información era que cobrada.
Los precios de venta eran colocados de acuerdo a la competencia y al
mercado (sus clientes), no se anelizaba su rentabilidad.
Nunca se habían realizado estados financieros de la empresa comunitaria
debido a la poca educación y capacitación del dueño.
2.4 AREA ADMIMSTRATTVA
La empresa comunitaria no posee.una estructura organizada definida, ya
que la parte administrativa es manejado totálmente por don Alirio y la parte
operativa por su esposa e hijos
La poca educacíón y capacitaqíón que poseen no les permite utilizar las
herramientas administrativas básicas necesarias para desarrollar y
fortalecer un negocio.
34
3. PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Antes de formular el plan de acción a seguir, se hará un análisis interno
y externo de la empresa para determinar cuales son los pro y los contra que
esta posee para trab4jar sobre ellos.
3.1. ANALISIS INTERNO DE I"A BIT{PRESA
3.1.1Fort¡lezas
Las personas ínvolucradas en la empresa comunítaria son gente abierta al
c"mbio, emprendedores y buenos trabqiadores, conscientes de que todo el
esfuerzo que se realice en pro de desarrollo de la empresa es para el
bienestar de ellos.
La empresa comunítaría posee un mercado estable que ha ganado en los
años de funcionamiento.
El lugar de funcionamiento de la empresa comunitaria es propiedad del
asesorado.
35
Los servicios públicos del sector son económícos 1o gue facilita también el
funcionamiento de la empresa, ya que los gastos de administración serán
bajos.
La empresa comunítariano posee trabajadores distintos a sus dueños lo que
permite que el costo de la mano de obra sea b4io, a pesar de que doña María
de Rojas se retribuye por el empaque del producto.
3.1,.2 Debilidades
La ubicación geografica de la empresa y el mal estado de sus vías de ecceso
hacen que el flujo de compradores finales sea beio.
No poseer un medio de transporte propio hace que el costo por este
concepto sea alto y se dificulte la entrega del producto.
El exceso de funciones administrativas recargadas en el empresario no
permite una mejor administración y desarrollo de la empresa.
El nível educativo de los asesorados es un factor negatívo que a largo
plazo limita d crecimiento de la empresa.
Por ser el asesorado cabeza de familia y dueño de |iALIñOS EL TREBOLTT,
" no tiene definido un salarío que le permita separar los gastos de la empresa
de los gastos personales; entonces el dinero se convierte en dinero de
bolsillo.
36
Falta de funcíonalidad de la empresa, debido al poco espacio en el sitío de
trabqio.
3.2 ANAIJSIS BXTERNO DB I.A BMPRBSA
3.2.L Oporhrnidades
El tener como proveedor un distríbuidor mayorista de alíños, hace que
el costo de la materia prima baie.
Aunque existe competencia los productos son de fácil venta.
Pago de bajos impuestos.
3.2.2 Amenazas
El hecho de compartir el mercado con competidores que tienen producciones
de condimentos, hace que estos reduzcan costos y aumenten la cantidad del
producto empacado, colocando en desventaja a "ALIñOS BL TREBOL".
El sistema impositivo del gobierno, hace que cu¿rndo la pequeña empresa
crece, aumentan los controles de la Admínistracíón de Impuestos lo que
genera un aumento en el costo de los productos,impidiendo competir en el
mercado.
37
4. FORMULACION DEt PLAN DE ACCIÓN
Corresponde a la etapa del proceso de asesoría en la cual tomando como
base el diagnóstico de la f^miempresa, se definen las actividades que se
vÍrn a ¡¿aliz6¡ para propender por el desarrollo V ehanzamiento de esta.
(Ver cuadros. 2, 3, 4, 5)
38
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44
5. RIECUCIÓN DEL PI.AN DE ACCIÓN
5.]- ARBA DB TI{ERCADEO Y VEI TAS
5.1-.1 ESTUDIO DB T.ÍBRCADOS
El estudío de mercados es la recopilación, registro y análisis sístemático de
los datos concernientes a problemas relacionados con el mercado de bienes
y servicios.
La investigacíón está dirígida d sector del ttComercio al por menor'r en el
renglón de Granos y Abarrotes para niveles socio-económicss medio-baío.
5.1. 1.1 Seg;mentacíón del Mercado
Estaría dirigida a sectores de estrato social medio-bajo, es decir, los
barrios del Distrito de Aguablanca específicnmente los barrios El Poblado
I y II, MarroquÍn I y II y el Diamante.
También a los barrios del sector sur-occidental específíc¡mente Lourdes,
Siloé, Cañaverales, y Alto Jordán.
45
5.1.1-.2 Elección del tamaño de la Muestra
Teniendo en cuenta la cantidad de tiendas que hay en cada uno de los
barrios r s€ tomará como muestra una proporción del total de
establecimientos ubicados en dichos lugares. Esta proporcíón
tentativamente sería 10f, .
5.1-.1.3 Elecclón del Método Estadístico
El método a utilizar es el de la investígación exploratoria, la cual busca los
hechos sin preocuparse por las relaciones existentes. Se diseña un
cuestionario estructurado para diligencíarlo persona a persona.
5.1.1.4 Disef,o de la Encuesta
El diseño de la encuesta se hízo con base en los siguíentes objetivos.
Identificar la imagen de la empresa ante el mercado cautívo y potencial.
Evaluar la competitividad en precios y calidad para los condimentos.
Evaluar la capacidad de respuesta a las necesidades y exigencias del
consumídor.
Mejorar candes de comunicación y establecer conductos regulares.
(Ver Anexo l-)
46
5. 1-.2 Pautas para íncrementar el volumen de ventas
Después de haberse identíficado los clientes potenciales de la empresa,
que son los tenderos del Distrito de Aguablanca, especlficamente Poblado
I y II, Marroquín I y fI, y el Diamante, se sugirió al empresario seguír las
siguientes pautas.
Es sano pensar que en lo posible se trate de reanudar los contactos con
clientes antiguos (Clientes buenos)
El empresario elabora una lista de clientes de acuerdo a la experiencia
que se tenga en el negocio.
Consulta a fuentes secundarías (directorio telefónico, directorio de
agremíaciones, industriales, comerciales o de servicios) con el propósito
de detectar nuevos clientes.
Envía cartas ofreciendo el (los) producto (s) a los clientes
potenciales. En estas comunicaciones se deben presentar las
característícas, cualidades y precios del producto.
Realiza visitas personales a los posibles clientes. en estas visitas el
empresario hará una amplia presentación de las características, precios dd
producto, al mismo tiempo que presentará muestra de los productos
47
5.1-.3 Nuevos Canales de Distribución
Se pretende mejorar y aumentar los canales de distribución para los
productos de la empresa.
La pregunta inicial es si se justifica hacer la inversión para contratar un
vendedor que se encargue de distribuír los productos en las tiendas
ubicadas en la cíudad de Cali, tanto las de mercado exístente como las de
mercado potencial.
Teniendo en cuenta que el empresario está encargado de todo el manejo
administrativo de la empresa, es viable disponer de una persona adicional
que se encargue de atender el mercado de la ciudad de Cali, con el fín de
que el asesorado se dedique a la atención única de los municipios de Yumbo
y Jemundí y amplíe el mercado en estos. Tanbién permitírle implementar
nuevas estrategías de manejo en el área administraüva.
5.1.4 Estrategias de Mercadeo
5. t-.4.1 Estrategia de prornoción
Se estableció con el empresario un sistema de promoción para el producto
en temporadas donde el volumen de ventas es bajo, por ejemplo, en los
meses de marzo, abril y agosto.
48
TABLA 2: Costo Paquete Promocional
PRODUCTO COSTO PRECIO DE PRECIO DEVEIüTA PROTT{OCIÓN
Azafrfin L2
Comino entero Lz
Pimienta molida 12
Aio
1-60 L20
18
40 30
40 30
40 30
40 30
*Costo paquete promocional
La estrategia consiste en organízar un paquete que contenga los
princípales condimentos utilieados por los consumidores tales como:
azafrán, comino, pimienta y ajo.
5.I.4,2 Estrategia de precio
Como los precios de venta al público están pre-establecidos de acuerdo al
mercado, se debe implementar una estrategia manejando la cantidad de
producto empacado en cada bolsa de condimento.
Esta cantidad estará determinada por el condimento, el precio de la materia
prima y el margen de contribución de cada producto.
El producto como eL azafrán, el ajo, la pimienta, la canela y el bicarbonato
de soda por su margen de contribucíón se puede realizar un aumento en la
t$
cantidad empacada.
5.2 AREA DE PRODUCCIÓN
5.2.L Sistemas de Producción
Se estableció un sistema de inventarios para materia prima y producto
terminado con las cantidades mínimas para cealizar un pedido y las
cantidades máximas que se deben tener en inventario.
Se hizo énfasis en la conveniencia que para la enpresa constituye realizar
un efecüvo control de inventarios con elfin de lograr una mejor planeacíón
de la producción, para esto se realizúla presentación y explicación de los
formatos rrControl de inventaríos de materia primafr y I'Control de
inventarios de productos terminados" (Anexos 2 y 3).
La implementación de los formatos para el control de inventarios se ejecutó
al final de la asesoría.
El manejo del sistema de inventarios de máxÍmos y mínímos se estableció de
una forma sencilla tomando como base el promedio de venta mensual.
(Ver Tablas 3 y 4) .
5.2.2 Mqioras en los Pmcesos de Froducción
Después ds anqlizar cada uno de los procesos que se desarrollan en el
50
empaque de los condimentos y las herramientas usadas se hicieron las
siguíentes mejoras:
Se implementaron cucharas dosificadoras del producto que se va a
empacar de acuerdo a la cantidad de condimento que debe llevar cada
bolsa, esto se realiza con el propósito de disminuir los tiempos de empaque
y el desperdicio de la materia prima.
Se estableció el empaque de aceite por medio de jeringas para evitar el
contacto del mismo con la boca de la bolsa y facilitar el selladoade más de
reducir tiempos de empaque.
TABLA 3: Inventario de Materia Prima.
PRODUCTO VBNTA(EN PESOS)
PORCENTA.]B(¡)
AjoAzafránCanela
Aceíte
Comino
Clavos
Bicarbonato de soda
Tres en uno
Cebada
LinazaMiel
Pimienta
Nuez moscada
24.500
140.000
l_1 .500
34.000
1_9.000
3.000
L0.000
5.000
120.000
8.000
10.000
5.000
2.500
23
22
18
1_6
5
3
3
2
2
2
l_
t_
1
51-
TABLA 4: Inventario Producto Terminado
PRODUCTO APRBCIO DEVENTA
Ir{fNII}tO Ir{{)ilUO(Funto de pedido) rfgNTa
TOTALAzafrán
Ajo entero
fio molído
Canela
Canela Molida
Comino enteroComino molido
Cebada
Bicarbonato de soda
Aceite
Ivtiel
Línaza
Pimienta entera
Pimienta moüda
Nuez moscada
Clavos
Tres en uno
l'laiz píra
40
70
1_50
40
80
40
40
80
40
40
40
70
40
75
1_50
40
40
80
50
40
40
40
40
40
40
200
500
s00
250
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
300
250
500
500
500
500
500
500
500
500
500
160
2.500
2.500
1.000
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
1_.000
L.000
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
1.000Fuente: CáIcuIo del autorcon baseen la informaciónobtenida enla asesoría
rPrecio de venta se coloca para díferencíar las presentaciones de cadacondimento
52
5.2.3 Distribución en Planta
Después de analizar la dístribución actual de la planta se propone construir
una bodega de materia prima que pennita liberar espacio al local actual.
La ejecución de la propuesta solo se llevará acabo cuando el empresario
posea los recursos económícos necesarios.
Con respecto a la ventílación se propone ampliar la ventana de modo que
permita mayor ilumínación deliocal y mayor flujo de aire en el mismo.
La estructura de la puerta como de la ventana propuesta debe ser metálica
para aumentar Ia seguridad del local.
(Ver fígura 2l .
5.2.4 Análisís del Flrrio de Materiales
El flujo de materiales actual es en forma de rrurt ya que la entrada de estos
es la misma selid¿, pero debido al espacio reducido se presenta¡r cruces.
Con la dístribución propuesta el flujo de materiales seria en ilLrf ya que la
entrada no será la misma salida, esto permitirá que halla mayor espacio y
no se presenten cruces
(Ver figura 3)
s3
PATI O LOCAL
ALCO BA coctNA
PATIO POSTERIOR
LAVADERO
FfGURA 2. Distrlbución en planta (propuesta)
54
F IGURA 3. Fl uJo de |ta ter la I es en rur t
55
5.3 AREA DE CONTABILIDAD Y EINANZAS
5-3-1 Coatoc de los prineipales productos
En los costos de cada unidad de productos están involucrados los costos
fijos y los costos variables, es decir cada producto tíene un componente de
materia prima, mano de obra, arrendamiento y demás gastos generales del
negocio, por lo tanto el costo total unitario del producto es la suma del
costo fiio unitario nás el costo unitario variable.
5. 3. 1. 1 Costos Variables
En los costos variables estará relacionado el costo de la materia prina y del
empaque utilíeado incluyendo además el costo de la rnano de obra.
(Ver cuadro 6).
5.3.1.2 Costos Frjos
En el cuadro síguiente se presenta un resumen de la venta promedio
mensual por producto para I'ALIñOS EL TREBOL".
(Ver cuadro 7).
Del cuadro anterior se concluye que de un total de $1'326.670 de venta
total.
El producto que aporta más a esta es el ajo entero de $40, con $263.7@ que
56
ttqt8.8:8.8.qtqd d á É Á d d d d ¿
8_ g. r.dÉ
rov.|C'rCh@Éattv.l
v) rn rñ v.¡ v1 v't rñ v't v1 v.| v't v.| rñ v1 v'| v1 rñot or q q q q q q. ol q ot oI q q o: q qdÉddÉÉÉÉÉddÉ-É
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58
CUADRO 7 : Aporte de Cada Producto a la Venta Total
P IOD UC TO PIBCIO DB
YB¡TA
{1}
UIID[DB$
PAOilBOIO AI,
HB$
(2t
YBITI TOTAI
{l}x(2}={31POTCBITAJB DB
VBITA DB
c/Pt0DUct0NBSPBCTO AtT0TAL {il
Aza f rln
Ajo entero
Ajo rolido
Canela
Canela tolide
Corino entero
Corino rolido
Ceb ed¡
Bicarbonato de
Aceite
üiel
Iinrz¡
Pirie¡ta entera
Piriente rolida
luez roscada
Cl¡vos
Tres eo uno
llaíe pire
TOTAT
5.565,00
737,00
96,00
6.59q,00
186,00
220 ,00
5.018,00
100,00
tE0,00
1.338,00
1.175,00
175,00
32E, oo
256,00
77,00
930,00
3.197,00
330,00
388,00
128,00.
359,00
228,00
25{,00
936,00
765,00
62,00
30.522,00
222.600,00
51.590,00
1t.t00,00
263 .760,00
1t.8E0,00
8,800,00
200 . 720 ,00
32.000,00
19 . 200 ,00
53.520,00
{7.000,00
12.250,00
13 . 120, oo
19.200,00
l1.55o,oo
37 .200 ,00
127.880,00
26.t00,00
19 , {00,00
17.120,00
l{.360,00
9.120,00
10.1ó0,00
37.il0,00
30.600,00
12.400,00
1.326.670,00
so d¡
10,00
70,00
150,00
{0,00
80,00
40,00
{0,00
80,00
{0,00
{0,00
{0,00
70,00
{0 | 00
i5,00
150,00
10,00
{0,00
80,00
50,00
l0,00
t0,00
40,00
{0,00
10,00
{0,00
200, oo
17,00
{ ,00
1,00
20,00
I ,00
1,00
15,00
2,00
1,00
i,00
{,00
1,00
1,0o
l,0o
1r 00
3,00
10,00
2,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
3,00
2,00
1,00
100,00
59
corresponde a un 20fl del total. Le siguen en su orden el azafrán de $40 con
$222.600 (t7'l y la canela de $40 con $200.720 (15r).
La relación de costos fiios mensuales de iiALIñOS EL TREBOL'| es así:
cosTos
Servícios púbücos
Transporte
Sueldos
Prestacíones sociales (41- r22X)
Arrendamientos
Gastos de oficina
Otros
Totd 205.220
Teníendo en cuenta la información anterior encontramos la asignación de
costos fijos por producto.
(Ver cuadro 8) .
Los $205,220 de costos fijos mensuales son cubíertos en gran parte por el
4o de $40 en $41-.044, el azafrán de $40 en $30.783.
Tanbién se observa como la mayor contribución unitaria al costo fljo esta
dada por el maíz pita que es de $33,10; esto se debe a que es un producto
que se empaca por pedido en poc¿rs cantídades y su costo fijo unitario sea
alto.
vAroR ($)
8.000
9.000
100.000
4L.220
45.000
2.000
4.000
60
CUADRO 8: Asignación de Costos Fijos a Gada Producto
tt0¡t¡gI0 PUCI()
DB
tB|ll
c{}srus
TIJ(l$(1t
P0rc[mJB m$mt milfB$ c0sfl]DB ilJ0$ t{}l n0ruclils tIJ(}c0mnucr0r norElo ({l urilr0l u nm (llrlzl=ltl (31/(rlmr$ l¡l
Azafrán
Ajo entero
Ajo rolido
Canela
Canela llolida
Corino eatero
Corino rolido
Cebada
Bic¡rbonato de soda
Aceite
lliel
Iiua¿a
Pirient¡ entera
Pi¡iente rolid¡
Iuez roscada
Clavos
Tres en u¡o
llaía pira
t0t$
{0 , 00 205220 ,00
70 ,00 205220 ,00
150,00 205220,00
40,00 205220,00
80,00 205220,00
{0,00 205220,00
t0,00 205220,00
80 ,00 205220 , 0o
{0,00 205¿20,00
10,00 205220,00
t0,00 205220,00
70,00 205220,00
{0,00 205220,00
75,00 205220,00
150,00 205220,00
{0,00 205220,00
f0,00 ¿05220,00
80 ,00 205220 ,00
50 ,00 205220 ,00
40,00 205220,00
{o,oo 205220,00
t0,00 205220,00
t0,00 205220,00
t0 , 00 205220 ,00
{0,00 205220,00
200,00 205220,00
17,00
t,00
1 ,00
20 ,00
I ,00
1,00
15 ,00
2,00
1 ,00
1 ,00
{ ,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
3 ,00
10,00
2,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
3 ,00
2 ,00
1 ,00
100,e3
3 t887 , t0
8208,80
2052,20
il0t{,00
2052,¿0
2052,20
3 0783 ,00
410t , 10
2052 ,20
8208 , Eo
8208 ,80
2052,20
2052 , ¿0
?052,20
2052,20
6156,60
20522,00
t10l,t0
2052, 20
u052,20
2052, ¿0
2052,20
2052 ,20
6i56,60
{10i,t0
2052,24
205220 ,00
5.565,00
737,00
96,00
6 . 59t ,00
186 ,00
220 ,00
5.018,00
{00,00
{ 80 ,00
1 .338 ,00
1.175,00
175,00
32E,00
256, 00
77 ,00
930,00
3 . 197 ,00
330 ,00
388 ,00
{28,00
359,00
228,00
251 ,00
936 ,00
165 i 00
6¿ ,00
30522,0C
6,21
ll,il21 ,38
6,22
11 ,03
9 ,33
6,13
10,26
t ,2g
6,11
ó,99
11,73
6,26
8 ,02
26,65
6 ,62
6,tu
l2,ll5,29
i,79
5,72
9
8 ,0t
6, 58
5,37
33,1
6rl2
61
Con los Costos Fiios y Costos Variables por producto se puede encontrar
el Costo Total Unitario de cada producto
Cooto Total Unitario = Coeto Filr Unit¿rio + Costo Varieble Unitarlo
(Ver cuadro 9)
De esta forrna se determinó el costo de producir una unidad (bolsalde
condimentos que distribuye i|ALIñOS Et TREBOL|I.
Se concluyó que hay productos que con su precio de venta no cubren su
costo total, esto sucede en condimentos cmo el comino molido de $70, el
aceite de $40 y la car¡ela $80.
Aunque una proporción de Costo Totel por cubrir es poce en algún
momento puede afectar en forma considerable Ia rentabilidad de l,a eupresa.
5.3.2 Dlargen de Cmtribución
5.3.2.1llargen de Contribucilh Geúer¡l de le Blprece
Se deteroínala contribución total que general los productos ala empresa,
teniendo en cuente el Totel de Ventas al mes y d Total de Costos Variables
al mes.
62
Margen de Contríbucíón : Ventas del mes - Costos Variables
: $1. 1-53. 480 - 791.683
: $361.797
Todos los productos de la empresa generÍrn un total de contribución ígual
a $361.797 que equívale a un 3l-.3I como porcentqie de ventas.
5.3.2.2 Margen de Contribución para cada producto
Determina la contribución de cada producto relacionando el margen de
contribución total o general con el número de unídades producidas.
(Ver cuadro l-0)
63
CUADRO 9 :Costo Toüal Unitarío por Producto
n0tuct0 ntcl0 ftYIITI
c0tt0 tIJouilillt0
tll
c0t?0llll¡tLtElIltlt0
t2l
c0fi0 nrrrEilillI0Irlrltl
l¿rfrfu
ljo ertero
Ajo rolido
C¡rel r
Cr¡cl¡ tolidrCori¡o ¿¡tero
Corieo rolido
Cebrdr
lic¡rboreto de
lc ei tc
iic I
Lhr¿r
Pirieatr c¡tcr¡
Pi¡íe¡tr rolíd¡
l¡e¿ roscrdr
Clrvos
lre¡ ct ulo
I¡í¿ pir¡
rodr
t0,00
70,00
150,00
10,00
80 ,00
{0,00
{0,00
80,00
{0,00
10,00
10,00
10,00
t0,00
15,00
l Í0 ,00
10,00
{0,00
80,00
50,00
t0,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
200,00
6,21
11,11
2l,3E
6 t22
11,03
9,33
6, 13
10,26
1 ,28
6,1{
6,99
11,73
6,26
E,02
26,65
6 ,62
6,12
12,11
5 ,29
{,lg
5 tl29,00
t,0E
6,5E
5,31
33,10
11,95
5t,90
106,85
20,17
19,67
20,61
21 ,95
69 ,90
2l,51
17,17
30,12
60,10
18,95
11 ,90
l06,tt16,17
21,33
50,65
3{,95
11 ,9'It,lt11,67
13,11
11,11
2l,57
1t2,95
21,22
66,01
128,23
26,39
t0,10
30,00
3{,0E
t0,16
31,95
23,91
t7,ll72,13
21,21
62t92
133,50
22,19
33,75
63 ,09
{ 0,21
19,16
19,89
23,67
21,2'
18,3 5
29,9t
186,05
64
CUADRO 10: Margen de Contribucíón de los Productos
n|ltuct0 n[cl0 DlYBITI
UIGBI TB
c0rltIilfcI0l]|In|} ¡B rtt8Bf tlInlttft$ cfl¡ilIiltcI0I
n0¡uclu$ r0l lloEuct(l
Aza frán
Ajo eatero
Ajo rolido
Cane I a
Canela llolid¡
Corino entero
Corino rolido
Ceb adl
B ic arbona t'o de soda
Aceite
lliel
Iina¿r
Pirienta entere
Pirientr rolida
Xuez roscada
ClaYos
Tres e¡ uao
llaíe pira
l0lil,ll
361,79i,00
36i,797,00
361.797,00
361.197,00
361.797,00
361.797,00
361.797,00
361.797,00
361,797,00
361.797,00
361.79i,00
361.797,00
361.797,00
361,797,00
36i.797,00
361,797,00
361.797,00
361.797,00
361.797,00
361,797,00
361.797,00
361.797,00
361.797,00
361.79I,00
361.797,00
361.797,00
65.965,51
8.736,1{
1,137,95
78.162,95
2.201,78
2.607,8o
59.{81,60
t.7t1,16
5.689,75
15 ,860,18
13.928, o3
2.0It,39
3 . 888,00
3.03t,53
912,73
11.023,89
37.896,11
3.911,70
{.599,21
5.013,36
1.255,t6
2.702,63
3.010,83
11.095,01
9 .068 ,0{
73f,93
361. l9t I e0
{0
70
150
40
80
40
10
80
40
{0
t0
70
{0
75
150
{0
{0
80
50
40
40
{0
10
{0
t0
200
5.565,00
737,00
96,00
6.59t,00
I 86 ,00
220,00
5.01E,00
{00,00
{80,00
1.338,00
1.175,00
115,00
3 28 ,00
256,00
77,00
930,00
3.197,00
330,00
388,00
128,00
359,00
22E,00
251,00
936,00
765,00
62,00
30.5t2,00
65
Se pude observar que el moíz pira es uno de los productos que mayor
margen de contribucíón tiene el cual se eüpeca solamente por pedido, por
que su vida ritil es muy corta y atrae muchos insectos.
Le siguen en su orden :
- Azafrán de $150
- Cebeda de $150
- Ajo de $80
- Aceite de $80
- Clavos
- Nuez moscada
Ios productos que tienen margen de contribución bqio se debe a que el
costo de la materia prima es un poco alto ya que no se compra al por mayor
(arrobas), sino, I detal (libras) esto se presenta en la canela.
1 libra cuesta $2.500
1 arroba cuesta $55.0(X)
Si se compra por arrobas el costo por libra es de $2.200
5.3.3 Punto de Bquilibrio
Relaciona los costos y las ventas de los productos y permite conocer cua¡rto
debe ser el número de unidades que se deben vender pere no tener ni
6ó
pérdídas ni ganancías.
En términos generales el punto de equílíbrio es el punto donde Ia empresa
no g¿rna ni pierde, donde el total de costos es igual a el total de ingresos.
5.3.3.1- Punto de Equilibrio para varias llneas de productos
El Punto de Equilibrio para varias líneas de productos se calcula tomando
el margen de contríbución promedio para la línea total.
Dlargen de contribueión = Ventas totales - Costos Variables
Teniendo en cuenta que el total de unidades producídas al mes es de
$30.552 entonces el margen de contribución promedio es $L1'85.
Con estos datos podemos encontrar el Punto de Equilibrio que es igual a:
Punto de Equilibrio:F / (S-V)
:F/CMt 20.220
: L7.318 unidades
La empresa "ALIñOS EL TREBOL" necesita vender 17.31-8 unidades para
no tener ni pérdida ni ganancia, y así cubrir todos los costos tios.
67
5.3.3.2 Punto de Bquílíbrio por Producto
Se determina relación la contribución que cada producto tiene con el punto
de equilíbrio general .
La informacíón referente a cada producto se resume en el cuadro No Ll-. los
condimentos que Lienen un mayor Punto de Equilíbrio para no tener
pérdidas no ganancias son el maíz pira, la cebada ($150) , la cebada ($L50)
y el comino molído ($70).
Tambíén se puede observar que casí todos los productos están por encima
del punto de equilibrio.
Con relación a la utilidad líquida unitaria de cada producto se observa que
hay condimentos en que se les debe aumentar sus precios de venta, pero
como existe la limitante de precios preestablecidos en el mercado, se debe
disminuir la cantidad de producto empacado.
(Ver cuadro L2)
5.3.4 Libros Contables
En'tALfñOS EL TREBOL'i se ímplementaron los libros auxíliares básicos de
contabilidad como son:
68
CUADRO LL: Punto de Equilibrio de los Productos
n0luct0 PTBCIO !BT[ITT
IUTTO DB
B0r,IIntI0cBtnlt
t0tcBtilJt il¡tt0 EBDB BoUrtrruocflntliltct6l tflt
n0ilrcI0
Aza f rán
Ajo entero
Ajo rolido
Cenela
Canela llolida
Corino entero
Corino rolido
C eb ad¡
17.318,00
17.318,00
17,318,00
17.318,00
17.318,00
17.31E,00
17.318,00
17.318,00
17.318,00
17.318,00
17.318,00
17.318,00
17.318, oo
17,318,00
17.318,00
17.318,00
17.31E,00
17,318,00
17.318,00
17.318,00
17.318,00
17.318,00
1t.318,00
17,318,00
17.318,00
17.318,00
2.9tt,06
692,72
173,18
3.{63,60
173,18
173,1E
2.597,70
316,36
173,18
692,12
692 t|1.
ll3,18
173,18
173,18
173,18
519,5t
1.731,E0
316,36
1t3,18
173,18
173,18
173,l8
113,18
519,5f
3{6,36
173,18
17.ilt,00
Bic¡rbonato de
Aceite
llielIina¿a
Pirienta entera
Pirienta rolid¡Iue¿ roscada
Clavos
Tres e¡ uno
l{aíz pira
I0iltB$
soda
{0
70
150
{0
EO
{0
40
80
40
t0
10
70
{0
75
150
{0
{0
80
50
{0
40
40
40
{0
{0
200
17,00
{,00
1,00
10,00
1 ,00
1,00
15,00
2,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
1 ,00
1,00
3,00
10,00
2,00
1 ,00
1 ,00
1,00
1,00
i,00
3r00
2,00
1 ,00
100,00
69
Cuadro 12: Utilidad Líeuida de los Productos
PRODUCTO PRBCIO DEVENTA
(1)
cosTo cosToTOTAL VARHBI,B
IJNTTARIO I.'NTTARIO(21 (2)- (1)
Azafrán
Ajo entero
Ajo molido
Canela
Canela Molida
Comino entero
Comino molido
Cebada
soda
40,00
70,00
150, oo
40,00
80,00
40,00
40,00
80,00
40,00
40,oo
40,00
70,00
40,00
75,00
150,00
40,00
40,00
80,00
50,00
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
200,00
2L,22
66,04
L28,23
26,39
50,70
30,00
34,08
80,16
3L,95
23,9t37 r4L72,L3
25,2r62,92
133,50
22,79
33,75
63,09
40,24
L9,76
l_9,89
23,67
2L,25
L8,35
29,94
186,05
18,78
3,96
2L,77
13,61
29,30
10,00
5r92
-0,L68,05L6,09
2,59
-2r]jjL4,79
12,08
16,50
L7,2L
6,25
16,91
9,76
20,24
20 rILL6,33
l_8,75
2L,65
10,06
13,95
Bicarbonato de
Aceite
Míel
LinazaPimienta enteraPimienta molida
Nuez moscada
Clavos
Tres en uno
l"l"íz pita
70
5.3.4.1 Libro de Caia
Se registran todos los movimientos de dinero de la empresa por concepto de
ventas, abonos a cuentas por cobrarr compraf¡ y gastos
LIBRO DE CA^IA
Fecha Descripción Bntra Sale Saldo
5.3.4.2 Libno de Venta
Se registran todas las ventas que tenga la empresa ya sean de contado o a
crédíto pata esto se toma como base las facturas. Este libro se lleva mes
a mes.
LIBRO DB VBNTAS
Mes:
Fecha Descripción VentasContado
Venta Crdito Venta Total
7L
5.3.4.3 Libro de Cuentas ¡ror Cobrar
Se hace el registro de todos los abonos y las cancelaciones como facturas
a crédito de cada cliente.
5.3.4.4 Libro de Cmpras
Se registran todas las compras de materia prima que tiene la empresa tanto
a crédito como de contado. Se lleva mes a mes.
IJBRO DB COMPRAS
5.3.4.5 Libro de Gastos
Se regístran los gastos en que incurre la empresa tales como mano de obra,
personal, generales, empaque; se lleva mes a mes.
Nonbre del diente:Fecha Descripción Entra (AbmclSale Saldo
Fecha Descrípción ConpraContado
Compra crédito Conpra totel
72
También se utÍliza como información para costos (mano de obra y empaque) .
IIBRO DB GASTOS
Itfes
5.3.5 Prestación de los Estados Financiemc
5.3.5.1 Bstados Financieros a la Fecha de Cmeozar la Asesoría
Cuando se ínicío la asesoría, '|ALIÑOS Et TREBOLTT no contaba con ningún
tipo de ínformación contable que permitiers Íenliaar un estado financiero,
por 1o cual se implementó un formato en donde se registraban las ventas,
las compras, gastos y los ingresos por abonos Por cuentas por cobrar,
como un sistema para organizar dicha información
A continuación se presentan el estado de perdidas y gfinancias para el
período comprendido entre el l- de noviembre y 30 de noviembre de 1993 y
el balance general, que permiten un adecuado anllisis e ínterpretación de
la situacíón financiera de la empresa al momento de la asesoría. (Anexo 4)
Para la elaboración de los estados financíeros se tuvíeron en cuenta las
siguientes consideraciones .
Fecha Descripción Personales Empaque ltlano de obra Total
73
En el período hubo un desembolso por concepto de mano de obra y se
pagó un trabajador extra.
Las cuentas de servícios varían mes a mes en el períodoi se pagaron
$7.500 por agua y h,tz,
El gasto por concepto de transporte fue de 9.ffiO
Al iniciar la asesoría el empresario no recibía sueldo.
Se tenía una cuenta por pagar de 20.000 por concepto de plástico para
empacar.
5.3.5.2 Presentación de los Estados Financieros a la Fecha de Terninarla
Asesoría
Para la elaboración del estado de pérdidas y genancias correspondie¡rte al
período 1 de agosto al 3l- de agosto se tuvieron en cuenta las siguientes
consideraciones:
En el período, el empresario se asignó un sueldo de $ L00.000.
Bl gasto por concepto de transporte fue de $ 30.@0
El desembolso por servicios públicos fue de 9,237
74
Hubo gasto por concepto de repuestos y reparación de maquinaria por
valor de $ 27.627.
Se tenfa una cuenta por pagar de $52.000 por concepto de material de
empaque.
(Ver anexo 5)
5.3.6Impleuentación del Flqio de Caja Froyectada
El flujo de caja se elaboró para un período de solo seis meses.
Entre el propietario y promotores se estimaron que las ventas para el
período proyectado (mes a mes) serán de un 10t nás que las ventas del mes
anterior.
En los meses de enero y febrero las ventas disminuyeron en un 20Í
Septiembrel'441-.000
Octubrel's8s. 100
Noviembrel'743.61-0
DícíembreLtgLT .97t
Enero 1'534.377
Febrero L'227,502
La empresa vende el 70É de las ventas de cada mes de contado y el resto a
ocho días. Los anticipos representan el 40 I del valor de las ventas a
75
crédito; los clientes pagan cumplidamente.
Las compras de materia prima se realizan de contado. El costo de esas
materias prinas representan un 55Í aproximadamente del valor de las
ventas.
Los gastos de fabricacíón se estimaron con base en una serie de
desembolsos mensuales estatales :
Servicio 8.000
Arríendo20.000
Los gastos de administración se proyectaron con base en el sueldo del
empresario el cual se presenta durante los dos meses iniciales y finales del
ciclo igual ($100.000), con un reqjuste del 1-5r en los meses de novíembre
y diciembre y con base en un gasto mensual por concepto de transporte de
$ 30.000
El negocío presentaba los siguientes sddos en su balance general al3l de
agosto.
Caia 189.530
Cuentas x Cobrar88.350
Adicional a los gastos de fabricación, se piensa realizar un pago promedio
de mano de obra en los meses de noviembre y diciembre por valor de g
76
20.000 y 25,000 respectivamente.
El apoyo se determinó con una tasa del 0.01 de 1as ventas totales
(Cuadro 13).
Una vez analizado 1o anterior se le indicó al empresario Ia manera de
confrontar en un futuro el comportamiento real de l¿ empr€sa con d
comportaniento que se estima el flujo de cqja. Es así como se facilitó un
formato diseñado para tal efecto. (Anexo 6)
5.3.7 Indices Financieros
El patrón más frecuente para evaluar la condición fina¡rciera y el desempeño
de un negocio es un índice que relaciona entre sí dos elementos o grupo de
elementos de la información financiera.
Para una r¡mpresa pequeña como ||ALIñOS EL TREBOLT', son suficíentes los
índices gue se l¡¡nlizsn a continuación, partiendo de la información al
finalizat la asesoría.
5.3.7.1 Indices de Liquidez
La liquidez de una empresa no se iuzga por su capacidad de satisfacer sus
obligaciones a corto plaza a medida que se ven. La liquidez se rdiere no
sola.mente a las finanzas totales de la empresa sino tanbién su habilídad
para convertir en efectivo determinados actívos y pasivos circulantes.
77
TItɡOGI
t¡€a
I
HHÉF¡r¡EGT¡JtarE
Tüh
&=t,t ,5
2'3T*ÜE
78
5.3.7. 1.1 Indice de Solvencia
Este índice relaciona los activqs corrientes con los pasívos corrientes
Indice de Solvencia = Activos GorrientesEív-oEGEÍ-entes
= 643,720 = L2.37-T2-ffi0
Para I'ALIñOS EL TREBOL" el índice corespondiente a fin de agosto de
1994 fue de o sea que por cada $1 que adeudaba en el corto glazo dispuso
de $ 12.37 en los activos correspondientes.
Este índice está por encima del índice del sector pequeña empresa que es
de 2.71 1o que sitúa la empresa fuera de lo normd.
'iALIñOS EL TREBOL" debe tratar de disminuir el índice porque su
rentabilidad puede verse afectada, podría aprovechar por ejemplo, el
crédito que ofrecen sus proveedores.
5.3.7.1.1fndice Acido
Es símilar al índice de solvencia excepto por el hecho de no incluír el
inventario en d activo corriente.
79
Relaciona el efectivo, banco y cuentas por cobrar con los pasivos
corrientes, dando así una medida confiable de la liquidez.
Indice Acido= Activos Corrientes - Inventario
Indice Acido = 643.720 - 303.990 = 6.5352. UUU
Para 'iALIñOS Et TREBOL" este índice fue rsual a 6.53 en el período, osea
que en los activos corrientes más líquidos se tenían $6.53 por cada peso
que se adeudaba.
Este índice está por encima de la medíana del sector que es uno (l-) , esto
se debe a que la empresa tenía en el período activos corrientes básicamente
compuestos por efectivo y cuentas por cobrar contra un pasivo corriente
muy pequeño.
5.3.7.2 Indice de Actividad
Miden la eficíencia de la ínversión del negocio en las cuentas del activo
corriente.
5.3.7,2.1 Rotación de Inventario de Materia Prima
Uni'.rsidad Autúnoma de 0ccidcntcstccroN EtELtofEcA
Este índice relaciona d producto del inventario promedio de materias
80
primas por el número del período con el costo de la materia prima.
Rdación hMaio trlatccia P¡ima - Inrmuio Pnmcdiro Macde hima r ¡¡o. Db dcl Fcrfodo
Rotación Inventario Materia Príma = 36.930 x 30 días = 2 diasffi
Para "ALIñOS EL TREBOL", el tiempo que se demoró la materia prima en
convertirse en producto terminado fue de dos (2) dlas.
El promeüo del sector es de L2 días, lo que indica que la empresa fue
eficíente en el manejo de su inventario de materia prima, por lo tanto no
exíste problemas de acumulacíón.
5.3.7.2.2 Rotación de Inventario de Producto Teruinado
Es Ia relacíón entre el promedio de Producto Terminado por el número de
días del perlodo y el costo de ventas.
Rol¡¡lóo dc In¡taElo hoú¡cto Tamiudó - ttcúdcüs
Rotación de Inventario Producto Terminado = 239.800 x 30 días = 1-5 días-"9f5:2T5-
8t
El índíce para "ALIñOS EL TREBOL'' es de 15 días en convertirse en
cuentas por cobrar a efectivo. Al compararla con la del sector que es de
2.5 días, se observa que hay deficiencia en la rotación. Esto se debe a que
se mantiene un inventario muy alto en productos que tíene mayor salída
como el azafrán, el ajo y la canela.
5.3.7.2.3 Rot¿ción de Cuentas por Cobrar
Relaciona el producto de las cuentas por cobrar por el número de días del
período con las ventas netas.
Rotación de cuentas por cobrar =venEas a creolf,,o
Rotación de cuentas por cobrar = 88.350 x 30 días = 6.7 días-...-!rrt:rs-
Para la empresa el índice fue igual a 6,7 días o sea que las cuentas por
cobrar se convirtieron en efectivo a los 6 o 7 días de haberse venüdo.
Presenta una rotación de cartera buena, pero se debe considerar la
posibilidad de aumentar el nivel de crédito para aquellas cuentas que se
consideren buenas para que sus ventas no se vean rebajadas
consíderablemente.
5.3.7.3 Indices de Bndeudemiento
Estos índices míden la proporcíón total de activos aportados por los
82
acreedores a la empresa. Mientras mayor sea este ftrdice mayor será la
cantidad de dinero de otras personas r gu€ se está utiliza¡rdo en generar
utilidades para los propíetarios.
5. 3. 7.3. 1 Indice de Endeudamiento
Este índice relaciona los pasivos totales con los activos totales.
Indíce de Endeudamiento = Pasivos Totales x L00ffi
Indice de Endeudamiento = 52.000 x L00 = 6.1f
-5TT2('-En d período analizado, este índice fue del6.1 ¡ 1o que significa que está
en capacidad de adquirir más obligaciones con el fin de amplia¡ su
capacidad de planta o renovar sus equipos.
5.3.7.3.2 fndice de Autonomía
Es la relación entre patrimonio total y los activos totales.
Indice de Autonomía = Total patrimonio x l-00'I-otal oe acflvos
Indice de Autonomía = 800.720 x L00 = 93.9f,--5T72r
83
Este índice de autonomía muestra que Ia partícípación del empresario en los
activos totales alta, esto índica que la cmpresa financia con recurso propios
$93.9 de cada $100 eue posee en sus actívos totales.
5.3.7.4 Indices de Rentabitidad
Permiten anotizat y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, activos o la inversíón de los dueños.
5.3.7.4.1 Rentabilidad sobre ventas
Muestra la participación que Liene la utilidad sobre el total de las ventas
realizadas por el negocio en un período.
Margen de utilidad bruta
Relaciona la utilidad bruta con las ventas netas.
Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta x 100frVentas Netas
Margen de Utilidad Bruta = 81-5.243 x 100 = 62%Tslr3tr
El Margen de Uülídad Bruta para I'ALIñOS Et TREBOL" fue de 62 % para
el período analizado en el mes de agosto, o sea que obtuvo una utilidad de
$62 por cada $L00 que se vendieron.
84
Margen de Utilidad Líquida
Relaciona utilídad líquida con las ventas netas.
Margen de Utilidad Líquida = Utilidad Líquida x L00Ventas Netas
Margen de Ut¡Iidad Líquida = 295.085 x L00 = 231-T3rni650
Para la empresa este índíce fue del 23t en el período annlizado, o sea que
obtuvo una utilidad líquida de $23 por cada $100 que invirtió.
Comparada con la del sector que es de 16.Lf , es relativanente superior. Se
debe tratar de dísminuir un poco los gastos en que incurre el empresario.
5. 3.7.4.2 Rentabíhdad sobre Activos
Relaciona la utilidad líquida con los activos totales.
Rentabilidad sobre Activos = Uülidad líquida x L00Activos totales
Rentabilidad sobre Activos = 295.,-885_ll.1gg = 34.6r852.720
Este índíce muestra que el negocio tuvo en el período annlizado una utilidad
85
líquída de $34.6 por cada $100 invertído en sus activos.
5.3.7.4.3 Rentabilídad sobre Patrimonio
Relaciona la utilidad líquida con el patrimonio de la Fmpresa.
Nos expresa el grado en que la empresa cumple con sus objetivos como
es el de generar utilidades.
Rentabiüdad sobre Patrimonío = Utilidad líquída x 100.toEat raf,rlnomo
Rentabilidad sobre Patrimonio = 295.085 x 100 = 36.8f,
-'ffifrLa empresa en el período analizada generó $36.8 pesos de cada $100 que
tenía invertido en el patrimonio.
5.3.8 Tendencia sobre el tienpo
Es muy útil comparar los índices financieros de un negocio sobre la escala
de tiempo, porque permite detectar cualquier mejora o deterioro en su
condíción financiera y en su desempeño.
El cuadro No.L4 muestra los índices financieros de "ALIÑOS EL TREBOL|'
al iniciar (Noviembrc/93l y al finalizarla asesoría (Asosto/94).
El índice corriente aumenta en d período de la asesoría, 1o cual es
86
ínquíetante porque aún no se está aprovechando los créditos de los
proveedores.
CUADRO 14: Indices Finencieros al Tniciar y Terninar la Asesorla
INDICES EINANCIEROS INICIONOVIEITIBRB
DB 1993
FINALAGOSTO DE
1994
Indíce corriente
Indice ácido
Rotación de cuentas por cobrar
Rotación inventario materia príma
Rotación inventarío productotermínado
Indíce de endeudamiento
Indice de autonomía
Margen de utilidad bruta
Margen de utilidad líquída
Rentabilidad sobre activos
Rentabilidad sobre patrimonio
6.96
6.01
4.6 días
2 días
2 üas
5,7r
94.2a
L1*
6r
Lzr
Í2x
L2.37
6.53
6.7 días
2 días
15 días
6.1r
93.9r
62a
23r
34.6r
36.8f
Fuente: Cálculo de los factorés con base en el análisis financiero de la
empresa
En la rotación de cuentas por cobrar se aumentó el estándar de crédito, lo
que indica que se está siendo más flexible con el cliente y esto es
favorable. La rotación del inventario de materias primas se ha mantenido
87
constante en el tiempo. La rotación del inventario de producción terminada
presentó un aumento bastante consíderable, que indica que se está
manejando un inventario muy alto que necesíta de l-5 días aproximadamente
para ser vendido en su totalidad.
El índice de endeudamiento aumentó un poco durante el tiempo de la
asesoría, lo que indica que se han aprovechado los créditos ofrecidos por
los proveedores.
Los márgenes de utilidad bruta y neta mostraron una gran m{oría, 1o cud
es bastante alentador. La rentabilidad sobre activos y patrimonios taobién
aumentaron.
5.4 AREA ADMIMSTRATTVA
Para lograr los objetivos propuestos por la empresa es importante
desarrollar tres variables básicas como son las unidades organízativas, los
recursos humanos, materiales y financieros y los planes de trabejo.
Los factores organizacionales son los que ídentifican a la empresa como tal
y le permiten ubicarse respecto a su entorno, por tanto se define la misión
de la empresa asesorada, sus objetivos, política, el desarrollo
organizacional, la estructura que define su naturalezay el contenido de
cada puesto en la organización.
88
5.4.1Misión
Crear una ventaja competitiva para i'ALIÑOS Et TREBOLil a través de la
satisfacción total del cliente, colmando sus expectativas y necesídades.
5.4.2 Objetivos
5.4.2.1General
Adquirir productos de primera necesidad, de buena, calidadr eu€
beneficien al consumidor y permitan establecer precios competitivos que
incrementen los volúmenes de venta y contribuyan a la rentabilidad del
negocio.
5.4.2.2 Específicos
Incrementar las ventas al público en un 251mensual, ya sea aumentado
el sector del mercad s s ¡¿elizando promocíones.
Brindar un excelente y oportuno servicio.
Lograr márgenes de utilidad neta del 5Í como mínimo.
Independizar administraLivamente los recursos de la empresa de los de
la familia.
89
Analizar trimestralmente la agenda de los distribuidores para
identificar aquellos que compran poco y ofrecen un bqjo margen de
rentabilidad. Luego del reconocimiento aplicar políticas que refuercen y
aumenten el volumen de sus compr¿rs de lo contrario nos veríamos obligados
a prescindir de su colaboraeión.
5.4.3 Filosoffa
Los principíos rentable que guiarán los proyectos serán:
La transparencia en la operaciones
La efectivídad y la productívidad en los servicios prestados.
Alto sentido de compromiso con la labor desempeflada
Etica y honestidad en las labores ejecutadas.
Confianza y Fe en su gente.
5.4.4 Bstrategias
Penetrar en otros sectores del mercado del mismo estrato social.
Bríndar nuevas formas de empaque que cautiven a otra parte del
mercado potencial.
Un{venijad Aúónom¡ de 0ccidcnhsEcctoN gt¡LtorfcA
90
Realizar campañas de promoción y publicidad en temporadas de ventas
bqjas.
Introducir nuevos productos de acuerdo al cambio en la demanda.
fmplementar un sistema contable que ofrezca mayor oportunidad en la
informacíón.
5.4.5 Políticas
5.4.5.1 Políticas de Ventas
Las venta5 5s ¡selizan con un crédíto hasta de L5 dlas como máximo.
Se fijarán los precios de venta aplicando el margen de ganancía deseado
sobre el costo del producto, an¡liz-ando el mercado y la competencia.
Se realizarán descuentos por volumen analizando la compra promedio
del clíente.
Se regalarán exhíbidores de madera verticales con el logo de la empresa
aquellos rtistribuídores que tengan el mayor volumen de venta mensual,
procurando de estimular a diferentes distribuidores en cada ocasión.
91
5.4.5.2 Políticas de Comercialización
Se seguirá atendíendo al eliente personalmente, llevando mercancía
adicional a domicilio cuando el clíente 1o solicite en forma especial.
Se mantendrá la díversificación en la presentación de los productos,
ofreciendo difs¡sn¡es cantidades y precio.
Se harán cambíos en el empaque de los productos para motivar la
compra de nuevos clientes.
5.4.5.3 Políticas de Compras
La gestíón de compras fu ¡g¡lizarála Administración.
Se debe mantener dos proveedores por línea de producto. Cada seis
meses ¡salir.s¡ un sondeo de los precios con que estnmos comprando y
compararlos con otros sitios de abastecimiento para decidir si debemos
cambiar de proveedor.
Las compras que se realizaban de contado se tomarán con un crédito de
15 a treinta días, para utilizar el dinero en otros productos que no ofrezcan
crédito o colocarlo en una corporacíón que nos brinde un buen rendimiento.
92
5.4.5.4 Polítícas de Inventarios
Los niveles de ínventario estarán de acuerdo a 1a demanda del
producto.
Cada mes se hará un inventario fisico y una valoración del mismo.
En la bodega se tendrán aqudlos productos de mayor rotación y los
demás de acuerdo a los pedidos.
En caso de artículos de poca rotación se agilizará su salida a través de
promocíones.
5.4.5.5 Pollticas de Personal
Ofrecer capacitación al persond que ingresa a la empresa dando a
conocer la misión, los objetivos y las políticas para luego realizar Ia
induccíón correspondiente del puesto.
El personal laborará de acuerdo a los horarios de trabajo asignados.
El reclutamiento y seleccíón del persond estará a cargo de la parte
adminístrativa en cabeza del Empresario.
Las remuneraciones se asignarán con equidad de acuerdo al nivel del
cargo, según análisis y evaluación del mismo.
93
Los empleados podrlln recibir hasta dos veces su re[¡uneración si se
les aprue!¿ ¡sqliz.6r prestamos para cubrir alguna cal¡nidad.
El personal será incentivado de acuerdo a los resultados evaluados al
final de cada afio.
5.4.5.6 Pofticas de Prooocftln y Publicidad
Se promoverá constaritemente el negocio por medio de exhibidores de
madera verticales (donde se cuefuan los aliflos para exhíbición) que se
regalarán a los tenderos que vendan el mayor número de unidades d mes.
En eventos populares y especieles ss ¡snliz¿rán prómocíones y obsequios
sobre un nivel de compra.
Para aumentar la salida de productos de bqio volumen de venta se
renlízarán ofertas en perlodos especlficos.
5. 4. 5.7 Pohticas Financieras
Se tendrá un nivel de endeudamiento por debaio del 7()l de nuestros
activos.
Los excedentes una vez cubiertas la necesidades se llevarán a l^a
corporación y se analizará I,a posibilidad de ¡galiz¿¡ prestanos para la
anpliación del negocio o mejorar nlgunos de sus procesos.
94
Los costos administrativos entrarán siempre por debajo de los costos
operativos.
Trimestralrnente el encargado dd area administrativa realizarí un análisis
financiero de acuerdo a índicadores preestablecidos y los objetivos
propuestos.
El 10 (diez) de cada mes deberán estar elaboradas los estadosfinacíeros y
su respectiva evaluación.
5. 4. 6 Bstnrctura Organizacional
El organigrnma se ha estructurado de una manera generalizada, el cual está
conformado por el jefe administrativo fínanciero que es el guía de la
empresa, el área de producción la de comercialización y finanzas.
En el organígrama no se clasifica quien tiene que hacen cada tarea ní quíen
tíene la responsabílidad de los resultados, esto para eliminar obstaculos al
desempefro.
La estructura actual de la empresa es el resultado de saüisfacer las
necesidades que van surgiendo en la marcha del negocio. Los cargos y
funciones se determinan de acuerdo a esta estructura.
Los empleados de la empresa son tres: admínistrador y,/o vendedor,
obreros.
95
En este momento la empresa se encuentra en pleno desarrollo y crecimiento
y en el tiempo se asignarán nuevos cargos.
Para definir las funcíones se especifican objetivos de cada cargo, las
respectivas oblígaciones y los requisitos.
Se establecen estos parámetros para permitir una adecuada selección del
recurso humano, una apropiada asignación de funciones y así lograr
eficiencia y efectividad de los demás recursos.
5.4.6.1 Administrador
Convertir un conjunto de entradas desorganizadas (personas, eguipost
materiales, tecnología, dinero, información) en una organización útíl y
eficaz. El administrador coqjuga los recursos para el logro de determinados
objetívos.
5.4.6.L.2 Funciones
Coordinar y supervisar el personal a cargo.
Registrar díariamente los libros contables.
Reelizar la labor de ventas en el üempo establecido.
96
Coordinar todas las compras de materia prima de acuerdo a los pedidos.
Coordinar los pagos y egresos para el normal funcionamiento de la
empresa.
Coordinar el cobro de la mercancia vendida a crédito.
Velar por el normal funcionamiento de la empresa.
Revisar períodicamente la calidad de los productos.
Fijar precios de acuerdo a los márgenes de ganancias esperadas y
preestablecidas ; optimizar las utiliaadas.
Valorizar y reaTizat el inventario periódíco de mercancías
Preparar mensualmente el resumen de las cuentas para la elaboración
de los estados financieros.
Elaborara los estados financieros
Es importante mencíonar gue en la empresa |IALIÑOS EL TREBOLT el
administrador también desempeñalas funcíones de vendedor y comprador.
5.4.6.1.3 Requisitos
97
Responsabilídades
Debe dirigír, coordinar y controlarla labor de los operarios
Evaluar y elegir alternativas, situaciones y procedimientos que
permitan prestar un servicio oportuno y ofrecer un buen producto.
Administrar los ingresos y egresos de la empresa
Encargado de la toma de desiciones.
Cmdiciones del Cargo
El esfuerzo físico es moderado. Trabajan jornada de 8 horas pero
a veces de acuerdo a los pedidos aumentar el número de horas
trabajadas.
Poseer buena comunicación verbal con el personal.
5.4.6.2 Operarios
5.4.6.2. 1 Objetivos del Cargo
Realízar el mayor número de paquetes que ofrezcan un mayor porcent4ie de
ganancia.
98
5.4.6.2.2 Funcíones
Cumplir con un stop de mercancia de acuerdo a los pedidos
especificados por el administrador.
Mantener el orden en las estanterías y bodega.
Pesar y empacar los granos gue se requieran.
Realizar el aseo del local.
Colaborar con el mantenimiento de los equipos.
Participar en el conteo fisico de inventarios.
Ordenar y recopilar los artículos que se venden por menudeo.
5.4.6.2.3 Requisistos
Responsabilidades
Cumpür con los pedidos establecidos en el tiempo acordado.
Condiciones del cargo
99
Requiere del esfuerzo físico moderado para la entrega puerta a
puerta de la mercancía y para la atención de nuevos clientes.
' - El esfuerzo mental es moderado para el cálculo de algunas
operaciones matemáticas y memorización de precios.
Los esfuerzos visuales don normales
El esfuerzo corporal es dinámíco y eIástico
5. 4. 6. 3 Manuales Orgeniz¿eionales
En el momento no existen manuales administrativos que inüolucren normas,
procedimientos y funciones que le permita identificar con claridad.
5.4.6.4 Dirección
Se identifíca un estilo de liderazgo formal y reactivo a todos los níveles,
donde hay una retroalimsntación de su información que facílita la
comunicación y genere un mejor ambiente de trabajo.
5.4.6.5 Control
Los controles internos son mínimos. Los existentes (control y registro
diario de compras, gastos, conteo físico de productos, etc. ) han sido
creados por el administrador sin criterios definidos.
Úniwrsid¡d Autónom¡ dc Occidentc
sEcclot{ tl¡tloTEcA
r.00
Se estableció entonces organízar el proceso re¡lizando cuadros de ventas
para, verificar que no se ha dejado de registrar algo o si nlguna mercancía
no fue cobrada.
101_
6. RBCOITÍENDACIONES
6.1 Para las personas encargadas del Pnograma de Bnpresas Conunitarias
Continuar con el programa de empresas comunitarias en todos los sectores
de bajo nivel de ingresos, porque con él se está colocando un granito de
arena al desarrollo económico del país y al progreso de estas personas.
Capacítar a 1os estudíantes promotores en el tipo de eüpresas comunítarias
que se van a asesorar. Esto con el fín de tener más y mejores bases para
prestar una buena ayuda y poder definir un buen método y herraníentas
de trabajo.
Permitir al estudiante vincularse en el progra¡na de empresascomunitarias
sin necesídad de cumplir con el requisito de cursar la asignatura de
Proyectos I, con el propósito de obtener mucho más tiempo para la
investigación y aplicación de métodos relacionados con la empresa a
asesorar.
Dar continuidad en el seguimíento de las empresas gue se hayan
conformado con el fin de promover su desarrollo y crecímíento.
LOz
6.2 Para los asesorados
El empresario debe capacitarse con cursos relacionados con el
desarrollo de pequefias empresas con el fin de lograr una mejor
organizacíón del negocio.
Debe hacer uso del crédito que puedanproporcionar los proveedores.
Seguir practícando todas las propuestas, alternativas y estrategias
planteadas en el plan de acción.
Actuelizar en forma permanente su info¡mación contable.
Diversificar sus canales de distribución con el fin de conseguir nuevos
mercados y aumentar su nivel de ventas.
Mantener actíva la clíentel,a ofrecíendo productos de buena calidad.
Realizar un control de los costos fijos y varíables de sus productos,
con el fin de íncrementar la producción de aquellos productos que tengan
una mayor rentabilidad y rotación.
Realizar un adecuado control de los inventarios de materias primas para
evitar una situacíón de acumulacíón o falta de éstas.
Re¡lizar una mejor distribución de planta, asignando un meyor espacio
L03
para un adecuado desarrollo.
104
7. CONCLUSIONES
7.1 El empresario debe oríentar todas sus actividades hacia el logro de la
satisfacción de las expectativas del cliente, el cual es el factor más
importante para el desarrollo y crecimíento de la empresa.
7.2 Debe continuar prestándose la atención dírecta al cliente en su
establecímiento comercial. Esto hace parte del mejoraniento contínuo tanto
de la empresa como del producto.
7.3 Es importante la participación de todos los miembros de la famiüa en las
tareas de la empresa, oríentadas al crecimiento de la misma y a la vez aLa
unidad familiar.
7.4 Los índices de actividad de 'iALIñOS EL TREBOLil reflejan el excelente
manejo de las cuentas del Activo Corriente por parte del empresario con
respecto al promedio del sector.
7.5 El manejo de los costos permitirá que el empresario tenga en cuenta en
el momento de definir, el precio de venta tanto los costos fijos como los
costos variables y sepa realmente cual es la rentabilidad que le aporta cada
105
producto.
7 ,6 La satisfaccíón personal y profesional que se logro por parte de los
estudiantes involucrados en la asesoría de ilALfñOS EL TREBOLI|, gue no
solo colaboraron con un grupo de personas, sino que aprendieron mucho
participando e integrándose con dícha comunídad.
7 ,7 El conocimiento adquirido por el empresario le ayudará a determinar
realmente el comportqmíento de su negocio en las rliferentes temporadas y
que estrategías tomar cuando necesíte dar soluciones ¿ al8rln problema.
1_06
BIBIJOGRATÍA
BLANK BUBIS,Leon. La Adninístración de Organlzación unEnfoque Estratégico, Uníversidad del Valle.
HARGADON, Bernard Jr. Contabiüdad de Costos. EütorialNorma
KOONTZ, Weihrich. Elementos de Administración, Mac Graw Hill,Quinta Eüción.
LAWRENCE J, Gitman. Fundnmentos de AdninistraciónFinanciera.
MEYERS, Charles. Administración Personal Un Punto de Vista yun Método. Compañía Editorial Continental S.A. Méiico.
TISSOT, I'fichel. Programa de Empresa Comunitaria, Módulos deMercadeo, Contabilidad, Producción, Finanzas yAdministración. Cali, CUAO.
ANEXO I Cuodomrb e Comuldm
I¡ sigsictrb @cút¡ h¡ sb dirñ¡d¡ pc oUnünCs dc l¡geúdr I¡ú¡r¡irl dc l¡tlnñ¡codd¡d Adnm¡ dc Oacilcnte pE¡ le oql*eUón do mc¡da.
l. IXsnihryc r¡úd condincdos en sl cstólcc,hicdo
Sitr l{otr Pc@?(I€rmioa l¡ wucga)
2. Q¡o mücls & condimentos ourooe y/o distrlbuye; eolrl¡ere crlho (4)
3. G¡sl & los siguicrnes cmdimc, s uúcd vca&
ElAzeffitrAjo €de¡otrAjo molidoElComho cñ¡otrCenetetlG¡cla molid¡trCln'c
tr Cobed¡tr Bice¡bmdo dc sode
tr Aceibtr Linrzrtr Pi¡nfrm euEretr Pimicot¡ mollhtr Malz pira
4De los condhmtos señ¡ledos ¿Gtúl es el qrc más vd?
5. Cuál cs quc mcunú vtndc?
6. Qr¡e ceruterHicas deben t€mr los condimentos qte wbd dcful¡e;
tr Precio justotr Cütid¡d coprcada cuficicatc
?. Cmooc usúod l¡ m¡rce de cmdimcatos 'ñJÑOS EL TREBOL"
trsi tr tilo Cfelmin¡ l¡ encuesta)
E. C-m rel¡cióa ¡ oües marcas & condims¡tos $¡e dicrih¡ye co gE lugr colocrrlaA "ALÑOS EL TREBOL".
tr BrH¡ celidsdtl Presccacióa
tr Primet lugutr Tercer tng¡r
tr Segundo lugrEl G¡sto h¡gg
9. Cómo celifce h calided de los pcodr¡ctos distrürllos por AIJÑS EL TREBOL?
tr h¡€oatr Rsgulartr M¡h
10. Cmprado co hs trro me¡ces & codimedog hs procic dc la emprcse edln:
tr Pa trimstr Fú dcbqiotr lgu¡l
I l. Gee usúod qrn 'AIJÑOS EL TREBOL' debc cmb¡s la preffirión (empaquc)
dc sr¡s proúrctc?
tr Si Pa ct¡lt? trNo
12.Ia cadd¡d de cmdi¡nento eryrcedo cm respecto al pnocio se dcbe
tr AtmterEl Dinimi¡tr Dejr igusl
Observ¡ckm:
üúvc," ;.;¡oma dc Occid¡nt¡
stüüroN er¡uor¡ch
oFIüF¡
t-Pz?H9zts
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ANBXO 4. Bstados Finacienos a la Fecha de Cmenzar la Asesoría
ESTADO DE PBRDIDAS Y GANANCIASIIAIJIVOS BL TRÉBOL''
Perfodo novieubre 1a novieobre 3() de 1994
Ventas
Menos Costo de Ventas 69L.450
Inversión inicíal materias primas 9.700M¡¡g
Compra de materia prima
Inverslón iniciel mÍls compras 560.016
Menos
fnversión final materia prima (18.850)
Costo materia prima u"lizada (1) 541.166
35. m0Costo mano de obra (21
Costos de fabricaciónServicios públicos
ArriendoTOTAL GASTOS DE FABRICACIÓN(3)
TOTAL COSTO DB PRODUCCIÓN(1+2+3)
Itl¡¡s
Inventario inícial productotermínadoMenos
Inventario final producto termínado
TOTAT COSTO DE VENTAS
UTIIJDAD BRUTAGastos de AdninistrrciónGastos generales
TiansportePapelerla
TOTAL GASTOS DBAD}IINISTRACTÓN
UTILIDAD IJQT'IDA
(26.7491
533.2L6
7.500
20.000
L0.140
20.000
5.500
27.500
603.66ó
38.323
( 615.240
76.2L0
(3s.640)
40.570
BAI"ANCB GENERALAIJÑOS EL TRBBOL
PerÍodo novienbre 1a noviecbre3O de 1993
ACTr\IOS
Activo corriente
cdaCxCInv. Materia Prima
fnv. Producto terminado
Totel Activo corriente
Activo Fii¡Muebles y Enseres
Depreciación
Maquínaria y Equípos
Depreciación
TOTAL ACTTVO rIJO
TOTAL ACTI\/OS
PASTVOS
Pasivo Corríente
Cuentas por pagar
Total Pasivo Corriente
PATRIMONIO
Capital
Utilidad
Totel Patrimonio
TOTAL PASTVO Y PATRIIT{OINO
50.500
2,525 47.975
169.500
8.4s7 161.025
20.0m
287,620
40.570
26.500
75.000
18.8s0
18.799
139. L90
209.000
852.720
20.000
328.190
348.190
AI{BXO 5. Estadoo Financieros a la Fecha de Teruinar la Asesorfa
ESTADO DE PBRDIDAS Y GANANCIASNAIJ]IIOS EL TRÉBOLN
Perlodo agosto 1 a agooto 31 de 19)t
Vent¿s
Menos Costo de Ventas
Inversión inicíal materias primas
Más
Compra de materia prima
Inversión inícial más compras
Menos
Inversión final materia prima
Costo materia prima ut'lizada (1)
Costo mano de obra (21
Costc de fabricacióoServicios públicos
ArríendoOtros (mantenimiento)
TOTAL GASTOS DE FABRICACIÓN (3}
TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN (1+2+3}
Itl¡ls
Inventario inicial producto terminado
Irlenoo
Inventario final producto terminado
TOTAL COSTO DB \rBNTASUTIIJDAD BRUTAGastos de AdministraciónSueldo empresario
Gastos generales
TransportePapelería
TOTAL GASTOS DB ADMIMSTRACTÓN
UTII,IDAD ITQT]IDA
49.910
528.410
578.320
(23.eso)
8.000
20.000
27.637
100.000
3m.90030.000
9258
554.370
L3.400
55.637
623.407
175.700
(303.em)
1.31_0. 450
495.207
815.243
(s20.1s8)
295.085
-
BAI.ANCB GENBRALALIÑOS EL TREBOL
Perlodo agocto 1 a agooto 31 de 19fH
ACTTVOS
Activo corriente
ceia
Banco
CxCInv. Materia Prima
Inv. Producto terminado
Total Activo corriente
Activo Fijo
Muebles y Enseres
Depreciación
Maquinaria y Equipos
Depreciación
TOTAL ACTIVO FIJO ¡
TOTAL ACTTVOS
PASTVOS
Pasivo Corriente
Cuentas.por pagar
Total Pasivo Corriente
PATRIITIONIO
Capital
Utilidad
Total Patrimonio
TOTAL PASTVO Y PATRI}@NIO
ü¡1_.430
96.000
88.350
23.950
303.9q)
50.500
2.525 47.975
169.500
8.457 161.025
505.635
295.085
643.720
209.000
852.720
52.000
800.720
852.720
52. m0
