ASOCIACION DE TIANGUISTAS TOLTECA A.C. - uttt.edu.mx · Un Manual de Procedimientos es un instrumento vital para las organizaciones de hoy, a través de ellos se pueden registrar

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE TULA-TEPEJI

“ACTUALIZACIÓN DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS”

PROYECTO PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERA EN DESARROLLO DE NEGOCIOS Y

GESTION EMPRESARIAL

PRESENTA: VERÓNICA FLORES SANTIAGO

ASESOR INDUSTRIAL ASESOR ACADÉMICO

LIC. JAVIER ROJAS TORRES LIC. ANGÉLICA NÚÑEZ MARTÍNEZ

ACTUALIZACIÓN DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CONTABILIDAD CDG

DEDICATORIA

Hoy que he llegado al final de camino para alcanzar una de mis preciadas metas,

les dedico este triunfo:

• A mis Padres: quienes con dedicación y espero, me guiaron por caminos de

bien, apoyándome en todo momento para alcanzar lo que me he propuesto, y

hoy me place sentirlos parte de este triunfo.

• A mis hermanos: quienes han compartido los malos y buenos momentos de la

vida conmigo; y no escatimaron esfuerzos para ayudarme y nunca me faltó de

ellos una palabra de aliento y consejo.

• A mis compañeros y amigos: Quienes me impulsan todos los días a seguir

adelante para ser mejor, y alentándome a mi crecimiento personal y

profesional.


AGRADECIMIENTOS

En la culminación de mi carrera, me ha tocado vencer muchos obstáculos, en los

cuales he necesitado el apoyo de muchas personas, y en esta oportunidad quiero

agradecer a:

Toda mi familia, porque me brindaron comprensión, consejos y toda la ayuda

posible para alcanzar mis objetivos.

Mi Asesor Académico: Angélica Núñez Martínez, quien me tendió su mano y

brindó ayuda para guiarme académicamente.

A mi Asesor Industrial, Lic. Javier Rojas y Lic. Jesús Milán quienes me brindaron

ayuda en el desenvolvimiento de esta investigación.

A la Universidad Tecnología Tula-Tepeji y sus profesores; quienes se dedicaron

a compartir sus conocimientos conmigo, para hoy sentirme orgullosa de lo que estoy

alcanzando.

Y a todas aquellas personas, que de alguna u otra forma prestaron su colaboración

y ayudaron para llevar esta investigación adelante.

¡A todos ustedes, muchas gracias!


ÍNDICE

RESUMEN ...................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 3

ANTECEDENTES ........................................................................................... 5

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 7

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 9

OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 10

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 10

CAPÍTULO I MARCOTEÓRICO .................................................................. 12

CAPÍTULO II SUPUESTOS .......................................................................... 22

CAPÍTULO III PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................................. 24

CAPÍTULO IV EVALUACIÓN, ANÁLISIS DE RESULTADOS, PRODUCTO Y/O IMPACTO .............................................................................................. 30

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 34

ANEXOS ....................................................................................................... 36

GLOSARIO ................................................................................................... 37

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 40


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RESUMEN

Los Manuales de Procedimientos son instrumentos de vital importancia para las

organizaciones de hoy en especial a las áreas que conforman a éstas, ya que ellos

contienen una serie de directrices, pautas y lineamientos para guiar el curso de

acción en el desenvolvimiento de las actividades dentro de las mismas. Estos

manuales se diseñan de acuerdo a la naturaleza, tamaño y actividades de las

organizaciones. Es por eso que la presente investigación tuvo como objetivo

general la actualización de los manuales Procedimientos para el departamento de

Contabilidad CDG; el proceso investigativo se llevó a cabo mediante los métodos de

observación directa, la inducción y el método analítico. Una vez analizada la

información, los resultados obtenidos arrojaron que el departamento antes

mencionado no cuenta con una programación para la actualización de sus

manuales.

Cada área del departamento de Contabilidad CDG está encaminada a la

consecución de metas, por lo que es importante el empleo de los manuales como

herramientas para obtener el control deseado de los procedimientos, y que las

actividades se cumplan de acuerdo a lineamientos, sin perder la sintonía o

concordancia con las demás funciones dentro de la entidad por lo que fue necesario

realizar la actualización a los manuales de procedimientos.


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ABSTRACT

Procedures Manuals are vital instruments for today's organizations in particular to

areas which shape them, since they contain a set of guidelines, standards and

guidelines to guide the course of action in the development of activities within

thereof. These manuals are designed according to the nature, size and activities of

the organizations. That is why this research was to update the General Procedures

Manual Accounting department CDG, the research process was conducted by direct

observation methods, induction and the analytical method. After analyzing the data,

the results showed that the aforementioned department does not have a schedule

for updating their manuals.

Each area of CDG Accounting department is aimed at the achievement of goals, so

it is important to use the manuals as tools to obtain the desired control procedures,

and compliance activities according to guidelines, without losing the harmony or

agreement with other functions within the entity so it was necessary to upgrade to

the procedures manuals.


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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el funcionamiento de la organización se basa en la administración

de los procesos, por lo que es necesario hacer referencia a la unidad que se

encarga de esas funciones que en este caso es el área de Administración CDG

(Centro de Distribución General) en específico en el departamento de Contabilidad.

En la administración de los procesos, los manuales de procedimientos establecen

los lineamientos integrales actualizados y simplificados para dar seguimiento a la

satisfacción de necesidades de las áreas involucradas.

Dichos manuales repercuten en aspectos tales como calidad de los servicios de

entrega de mercancía a clientes de la empresa, trabajo en equipo; el mejor

aprovechamiento de los recursos; la satisfacción de los usuarios y de los

prestadores de servicios, además de facilitar la adecuada incorporación del personal

de nuevo ingreso.

Los Manuales de Procedimientos son una de las mejores herramientas

administrativas modernas, pues permiten a cualquier empresa u organización

normalizar su operación.

Se han determinado políticas y procedimientos, que ayudan a ser más fácil la tarea

de organizar y administrar todos los recursos con el fin de mantener estas políticas

ordenadas y de hacer más fácil su consulta; asimismo, se han actualizado los

Manuales de Procedimientos del área antes mencionada.

El presente proyecto está compuesto por cinco apartados. El primero incluye una

descripción de la utilidad de los manuales de procedimientos así como sus

beneficios; el segundo contiene posibles soluciones al planteamiento del problema;

el tercero describe como se analizó el problema y como se resolvió; el cuarto

describe si el proyecto es factible o no; y por último, en el quinto apartado se

presenta recomendaciones y sugerencias para mantener actualizado el Manual.


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El propósito central del proyecto es actualizar los manuales de procedimientos del

departamento de Contabilidad CDG; este instrumento permitirá al personal de las

áreas correspondientes (Atención a clientes, Contabilidad y Recepción) tener un

conocimiento claro y preciso de sus tareas, obligaciones y responsabilidades,

permitiéndole así a las diferentes dichas áreas , el desarrollo de los procedimientos

de manera factible, así mismo cumplir con el objetivo de mejorar la eficiencia y

productividad de cada una de sus áreas.

NOTA: La información de los procedimientos del Área Administrativa CDG es de uso

confidencial, es por ello que en este proyecto, se omite dicha información.


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ANTECEDENTES

La historia de Truper es la de una compañía ejemplar, una empresa líder en su

ramo que fabrica, importa, exporta y distribuye herramientas y productos para todos

los sectores del mercado ferretero. Es, también, un fragmento de la historia de

Jilotepec: su florecimiento como parque industrial y del moderno desarrollo del

municipio; pero sobre todo es la historia de una empresa familiar comprometida con

el trabajo.

La relación de la familia Truper con las herramientas comenzó hace más de cien

años en un pequeño pueblo en Rusia en donde el abuelo del fundador tenía una

ferretería. En 1923, tras la revolución rusa, la familia se traslada a la Ciudad de

México para buscar una mejor vida. Ahí empezaron a vender herramientas en la

calle de Palma; después abrieron y cerraron diversos negocios relacionados en

ramo ferretero hasta que finalmente, en 1962, decidieron concentrarse en la

fabricación de herramientas. Así nació Herramientas Nacionales, la empresa que

posteriormente se convertiría en Truper, la cual consistía en un pequeño taller en el

que diez obreros fabricaban cinceles, barretas, prensas de carpintero, sargentos y

martillos fundidos con marca Herna.

Cinco décadas más tarde es la empresa líder en Latinoamérica en la manufactura,

la distribución y la comercialización de herramientas y productos para todos los

segmentos de la industria ferretera.

Este afán le ha valido a la empresa un sólido prestigio refrendado a través de los

años, gracias a un trabajo serio y constante.

Hoy la marca Truper es la más reconocida y usada del mercado ferretero en nuestro

país. Durante el año 2012 los productos llegaron a rincones en lo que nunca antes

se habían visto. Países como Alemania, Suiza, los Emiratos Árabes, Estado Unidos,

Irak, Letonia, Lituania y Rusia ahora comercializan productos de marcas elaboradas


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por Truper. Con ello crece la empresa para abarcar a un total de 40 países, además

de México.


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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Un Manual de Procedimientos es un instrumento vital para las organizaciones de

hoy, a través de ellos se pueden registrar y transmitir, sin distorsiones, una serie de

información básica para el mejor funcionamiento de cada una de las unidades

administrativas de una empresa. La información transmitida a través del manual

permite conducir al recurso humano a la consecución de los objetivos planteados y

a desarrollar sus funciones sin conflictos.

El Manual Procedimientos, es de gran importancia, ya que permite programar las

actividades de acuerdo a una serie de pasos lógicos y secuenciales, para controlar

los actos dentro de cualquier departamento de la organización. Al mismo tiempo,

permite uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo, facilita los

trabajos de control interno y vigilancia del mismo, realizar las funciones de auditoría,

concientizar a los empleados y a sus supervisores a que el trabajo debe realizarse

adecuadamente; reduciendo por ende, los costos al aumentar la eficiencia

organizacional. La utilidad de éstos es múltiple y facilitan el quehacer cotidiano

Con respecto a la información expuesta anteriormente, se detecta que el área de

oportunidad que presenta el departamento de contabilidad CDG es el tener dicho

manual no actualizado y como consecuencia que éste no cumpla con uno de los

objetivos principales, el cual es auxiliar en el desempeño de los colaboradores ya

que es de vital importancia que el departamento cuente con un capital humano

capacitado a fin de llevar a cabo sus labores con eficiencia y/o calidad, ya que hoy

en día el capital humano es un activo muy importante de la empresa por el costo

que conlleva las capacitaciones del personal de las organizaciones que permita la

realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus

habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y contribuir de esta

manera, a los propósitos de organización.


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Es importante que dichos manuales sean manipulados por los colaboradores del

departamento de contabilidad de CDG llegando así a cumplir con las funciones y

responsabilidades del departamento minimizando cualquier duda en los

procedimientos del departamento.


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JUSTIFICACIÓN Este proyecto es diseñado con el propósito de actualizar el manual del área de

contabilidad de CDG en la empresa Truper S.A de C.V.

El principal beneficio que el proyecto proporciona al departamento de contabilidad

CDG es que se actualice el manual de procedimientos ya que sirve como una guía

en el adiestramiento al nuevo personal además de servir como fuente de

información sobre el trabajo a ejecutar, llegando así a hacer efectivo los objetivos,

las políticas y los procedimientos de dicho manual.

En este sentido, la actualización del manual servirá de apoyo al personal

aumentando la certeza de que los procesos administrativos son ejecutados como se

ha documentado en dicho manual por lo que se prevé que se cambie la efectividad

con la que se realiza la capacitación del nuevo personal en dicho departamento.

El manual representa una guía práctica que se utiliza como herramienta para dar a

conocer los procedimientos en el departamento, ya que contiene información

ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas,

políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad

para lograr una eficiente administración.

Es importante resolver esta área de oportunidad detectada en el departamento ya

que con la actualización del manual se minimiza cualquier duda en los

procedimientos, coadyuvando así al cumplimiento de los objetivos de dicho

departamento.


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OBJETIVO GENERAL

Actualizar los manuales de procedimientos del área de contabilidad, CDG en la

empresa Truper, sirviendo de apoyo al personal de dicho departamento, para

orientar y ayudar a conocer los procedimientos de estas áreas, coadyuvando de

esta forma al logro de los objetivos institucionales mediante el incremento de la

calidad, eficiencia y eficacia de los mismos, durante la estancia del personal en

dicho departamento.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Revisión del manual actual de contabilidad CDG.

• Identificar los cambios a realizar en el manual para su actualización.

• Presentar procedimientos que ayuden a lograr una buena administración.

• Minimizar el periodo de obsolescencia del manual de procedimientos de

contabilidad CDG.


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CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO


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CAPÍTULO I MARCOTEÓRICO

Para clasificar y juzgar hechos actuales y posteriores, hay que conocer los

antecedentes históricos, como se ha observado a lo largo de la historia de ciertos

hechos en lo político, social, medicina, economía, arquitectura, y en cualquier otra

ciencia del saber; los cuales han servido de aportes al conocimiento y punto de

apoyo a otras investigaciones, para así refutar o aseverar principios y teorías

actuales.

A lo largo de la historia, se observa cambios de las primeras civilizaciones, las

cuales tenían que organizarse para experimentar cambios en su cultura, política,

economía, agrupación civil, etc. De aquí se ve el esfuerzo conjunto para trabajar la

tierra y criar sus animales, y mientras pasaba el tiempo las necesidades del hombre

eran más crecientes y menos insatisfechas, lo que significó saltos acelerados por

buscar mejores formas de organización. El hombre empieza a ingeniar instrumentos

que les ayudara a realizar tareas, significara menos esfuerzo para él y mayor

producción en lo que hacía. Con los años y los muchos esfuerzos e ingenio del

hombre, se produce la Revolución Industria, lo cual dio origen a muchas de las

actividades que hoy conocemos y han sido mejorada con el tiempo para una mayor

producción y satisfacción de necesidades globales.

“Fue durante la Segunda Guerra Mundial cuando se desarrolló la técnica,

aunque antes existían algunas publicaciones en las que proporcionaba

información e instrucciones a los empleados sobre algunas fases de las

operaciones de la empresa. La escasez y urgencia de personal adiestrado

durante la guerra hizo necesario preparar manuales más detallados. Podría

decirse que cada hombre que trabajaba en las oficinas o servicios del ejército

tenía un manual. Estos resolvían problemas de adiestramiento, especialmente a

larga distancia, y de supervisión”1

1 (Franklin, 2002)


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La Revolución Industrial, significó una serie de proceso de evolución que

condujeron a la sociedad desde una economía agrícola tradicional hasta otra

caracterizada por procesos de producción mecanizados; aplicando grandes

cantidades de capital, trabajo y tecnología, para aumentar su producción y ganar

una economía de escala. Con esto nace, también la figura del manual, la cual sirvió

en gran medida a orientar a los operadores de estas máquinas innovadoras, a

operarlas; y más aún en las empresas que emergieron. Con este instrumento, las

empresas podían describir, de forma escrita, paso a paso la forma de operar las

máquinas y cómo los trabajadores tenían que realizar sus funciones. Esto

contribuyó a que estas empresas controlaran los errores dentro de las operaciones,

los costos de adiestramiento de nuevo personal, despilfarro de recursos, la materia

prima y otros materiales y servicios.

Hoy en día, los manuales son herramientas de gran importancia para las empresas,

ya que gracias a su flexibilidad les permiten asumir los cambios en el mundo

empresarial; y les permiten, más fácilmente, lograr cada una de sus metas trazadas,

porque hace su valioso aporte a la dirección, organización, control.

Por otra parte, Francisco Gómez en una de sus obras, Sistemas de Contabilidad,

resalta:

“En definitiva, el Sistema de Contabilidad habrá de diseñarse para que sirva a la

Gerencia, para DIRIGIR, CONTROLAR y CONOCER en detalle las operaciones y

actividades que se realicen en la empresa; al igual que garantiza la conservación de

los Activos y maximización de las ganancias. No se concibe hoy día empresa

alguna, sin un buen Sistema de Contabilidad acorde con el campo de sus

actividades” 2

2 (Gomez, 1997)


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Manual.

“Es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/ o

instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una

empresa, que se consideran necesarias para la mejor ejecución del trabajo”3

La gran competitividad a la que están expuestas las empresas de hoy, exige que se

apliquen verdaderos sistemas dentro de ellas. Los Sistemas requieren, para dar

buenos resultados en las empresas, cuidadosos controles, y más en la parte

Contable. Un verdadero Sistema de Contabilidad arroja, en cada cierre económico,

resultados de la situación financiera de las empresas; los cuales son de gran ayuda

a la gerencia, porque proporcionan información confiable para tomar decisiones.

Reforzando la idea anterior, el autor Meigs expresa lo siguiente

“El producto final de la información financiera es la decisión, ampliada en último

término por el uso de la información contable, bien sea que la tomen los

propietarios, la gerencia, los acreedores, los cuerpos reguladores gubernamentales,

los sindicatos, u otros grupos que tengan interés en el desempeño financiero de una

empresa”. 4

Se ha destacado consecutivamente, la importancia de los manuales de Normas y

Procedimientos, en el ramo administrativo y en el contable, para las organizaciones

de hoy. Son estos manuales los que permiten dirigir los esfuerzos del personal a la

consecución de las metas de las empresas o instituciones, porque orientan, paso a

paso el qué y cómo realizar las actividades. Unido a este concepto, hoy día, se

maneja la eficiencia del Esquema Organizativo de las empresas o instituciones; los

cuales permiten vitalizar como están estructuradas las funciones, los tipos de

3 (Krauss, 1990)

4 (Meigs, 2000)


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sistemas y controles internos que deben aplicarse para el adecuado desempeño de

las actividades y lograr la maximización de las organizaciones.

Cuando las entidades están bien estructuradas, tomando en cuenta las verdaderas

y necesarias líneas de mando, la creación de departamentos suficientes y

adaptados a las necesidades de la organización, delegación de autoridad, personal

consciente, calificado y entrenado, lineamientos internos equilibrados; puede decirse

entonces, que está apta para enfrentar las diversas circunstancias que puedan

presentarse y a la desenfrenada competencia. Esta misma estructura, permitirá

crear documentos o instructivos capaces de guiar a su personal al qué y cómo hacer

cotidiano, sin ningún tipo de distorsiones; porque éstos estarán adaptados a las

necesidades, a la cantidad de funciones propias de las organizaciones y a la

consecución de las metas fijadas. Si las organizaciones no están estructuradas,

será muy difícil crear manuales o instructivos que sirvan de guía al personal, porque

este no sabrá lo elemental, que es: a quién recurrir para la solución de los

problemas, quiénes serán sus superiores inmediatos, quiénes lo supervisan o,

sencillamente, de quiénes podrán recibir órdenes.

En primer lugar, es conveniente hacer una revisión bibliográfica por los conceptos

de Estructura Organizacional, para así sustentar la aseveración anterior. En sí,

nadie ha visto una Estructura Organizacional, sólo podemos ver las evidencias de

ella. Por eso, se necesita inferir en lo que es una Estructura Organizacional y sus

efectos dentro de las organizaciones de hoy. A continuación se presenta, como

parte del estudio, la visión de algunos autores al respecto.

La Estructura de una organización es el patrón formal en que están agrupados las

personas y los trabajos. “La estructura, por lo general, se ilustra con un

organigrama.” 5

Esta Estructura permite ver las funciones, deberes y responsabilidades de cada

componente social de las organizaciones. Es de gran importancia porque a través

de ella se delega autoridad, establecen responsabilidades y se determinan las

diferentes posiciones en la línea jerárquica. Gracias a tal estructura se puede

estudiar a una organización en cuanto a su formalismo, complejidad y

5 (James, 2003)


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centralización. La Estructura Organizacional contribuye, en gran manera, a alcanzar

la efectividad organizacional.

Por otro lado, se debe decidir sobre la distribución de la autoridad entre los trabajos

y los distintos departamentos. Con esto se le dará cierto derecho a los trabajadores

o grupos para que tomen decisiones sin buscar la aprobación del jefe superior. Aquí

resaltamos que no todos los trabajos pueden exigir obediencia o tienen autoridad en

una organización, sólo obedecen instrucciones y responden a ellas.

Es notorio, que las estructuras organizacionales varían de una empresa a otra;

gracias a las diversas elecciones que hacen los diseñadores de tales estructuras.

Hay que resaltar que estas estructuras permiten una visión a los agentes internos y

externos de la cantidad de sistema y la eficiencia del control que debe existir para el

desarrollo de las actividades y lograr las metas fijadas. A continuación se presenta

al Control interno como un factor vital de gran importancia para las organizaciones

de negocios, y que debe estar presente no sólo en las grandes empresas, sino

también en las pequeñas entidades; para así lograr el éxito organizacional.

“El Control Interno es un proceso, efectuado por la Junta Directiva de la entidad, la

gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable

relacionada con el logro de objetivos en las siguientes categorías: (1) Confiabilidad

en la presentación de informes financieros, (2) Efectividad y eficiencia de las

operaciones, y (3) Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicable”.6

Si se resaltan tres aspectos importantes del concepto anterior, se puede decir que el

Control interno es un proceso porque representa un medio para llegar a un fin y que

no sólo la alta gerencia es responsable de llevarla a cabo, sino también todo el

personal que trabaja en la empresa; ayudada por las políticas internas y las formas

para el control. En segundo lugar, resalta la seguridad razonable, ya que el control

interno no asegura una seguridad absoluta de que se logren todos los objetivos

planteados, dependerán de ciertos aspectos.

6 (Besley, 2001)


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Por último, el concepto es muy claro cuando expresa el logro de los objetivos en el

área de: presentación de informes financieros, operatividad y cumplimiento de las

disposiciones legales. Esto incluye la confianza de la gerencia en delegar autoridad

en las diversas funciones como: compra de insumos, venta de bienes y servicios,

competitividad de su personal en la solución de problemas, registro de la

información, producción, etc. Se logran los objetivos dispuestos por la gerencia,

razonablemente, cuando todas las actividades de la organización están vinculadas

entre sí, y se aprovechan los recursos disponibles para alcanzar la eficiencia,

eficacia y maximización de la misma.

Los Manuales de Procedimientos.

“El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad

administrativa, o de dos ó más de ellas” 7

La empresa en el momento de implementar un sistema de control interno, debe

elaborar un manual de procedimientos, en el cual debe incluir todas las actividades

y responsabilidades de los funcionarios, para el cumplimiento de los objetivos

organizacionales. Estos Manuales de procedimientos incluyen los puestos o

unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y

participación. Suelen contener una serie de información y ejemplos de formularios,

autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipos de oficina a utilizar y

cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.

Puede decirse que la utilidad del manual de procedimientos es múltiple, ya que es

un instrumento que permite conocer el funcionamiento interno por lo que respeta a

la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de

su ejecución. Además, auxilian en la capacitación y adiestramiento del personal

para ejercer en los distintos puestos, ya que describen en forma detallada las

7 (Gomez, 1997)


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actividades por unidad jerárquica. Un procedimiento será eficiente en tanto logre el

objetivo para el cual fue planeado.

Entre los objetivos que se pueden describir para la cual se crean estos manuales de

procedimientos, según el mismo autor, son los siguientes:

• Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo

de la institución, los puestos o unidades administrativas que intervienen,

precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar

para la realización de las actividades institucionales agregadas en

procedimientos.

• Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteración arbitraria.

• Determinar de forma sencilla las responsabilidades por causa de fallas o

errores.

• Facilitar las labores de Auditoria, la evaluación del control interno y su

vigilancia.

• Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles qué deben hacer y

cómo deben hacerlo.

• Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.

• Constituir una base para el posterior análisis del trabajo y el mejoramiento de

los sistemas, procedimientos y métodos administrativos y contables. 8

8 (Rodriguez Valencia, 1997)


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Definición de los Procedimientos y sus características más importantes.

“Un Procedimiento es como una sucesión cronológica y secuencial de operaciones

concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad en función de la

realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado

de aplicación”. 9

De lo anterior se infiere que, la característica sobresaliente del Manual de

Procedimientos la constituye el hecho de que es un documento escrito, a diferencia

del Procedimiento en sí que está representado por la acción material. Es así como

el autor indica que “Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente

un método estándar para ejecutar algún trabajo”. 10

Los manuales de procedimientos ofrecen una serie de ventajas que nos reflejan la

importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna

manera le restan importancia.

Ventajas de un manual de procesos. Logra y mantiene un sólido plan de organización.

Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del

plan general, de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

Facilita el estudio de los problemas de organización.

Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y

compensación del personal clave.

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de

la organización.

Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los

diversos niveles.

9 (Rodríguez Valencia, 1999)

10 (Lazaro, 1990)


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La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada

quien.

Sirve como una guía en el adiestramiento del nuevo personal.

Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos.

Desventajas de un manual de procesos.

Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar

un manual de procedimientos que describa asuntos que son conocidos por

todos sus integrantes.

Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar

un manual y conservarlo al día.

Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y

rigidez.

Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de

las operaciones.

El costo de producción y actualización puede ser alto.

Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los

informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.


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CAPÍTULO II

SUPUESTOS TECNICOS


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CAPÍTULO II SUPUESTOS

Dado que el manual se elabora en un tiempo determinado, con información de los

procedimientos de departamento de contabilidad CDG en la empresa Truper S.A de

C.V. y debido a los constantes cambios que presenta el departamento antes

mencionado, este puede quedar obsoleto, sino se le da el mantenimiento necesario.

Por lo tanto se debe estar revisando y actualizando constantemente para que su

vida útil pueda ser mayor siendo este una herramienta efectiva para dicho

departamento.

Por tanto, el manual ayudará a definir el ámbito laboral de cada persona, sus

responsabilidades y autoridad, y con ello evitará, por ejemplo, situaciones conocidas

como “a mí no me toca”, o bien los conflictos ocasionados por la toma de alguna

decisión de dos personas que aseguran que es “su responsabilidad”; además de ser

un documento que proporciona el fácil aprendizaje y orientación precisa que

requiere la acción humana en la unidad administrativa antes mencionada pues el

manual es una fuente de información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos

de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le

han encomendado.

El mantener el manual de procedimientos actualizado en el departamento de

contabilidad CDG, es una buena herramienta, además de a la apoyar a entrenar o

capacitar al personal nuevo tiene otras ventajas como:

a) Disminuir la improvisación y los errores. b) Contribuir a precisar las funciones y responsabilidades de los miembros de la organización. c) Ser documentos de consulta. d) Vincular la realidad con los procesos documentos. e) Emprender acciones de mejora.


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CAPÍTULO III PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA


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CAPÍTULO III PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PLANTEAMIENTO

DEL PROBLEMA Ya que el departamento de contabilidad CDG no cuenta con un manual de

procedimientos actualizado que permita facilitar la compresión de los

procedimientos al nuevo personal, se propone en esta sección actualizar el manual

para que sirva de guía.

La existencia de un manual no actualizado causa que el grado de uniformidad en el

cumplimiento de procedimientos sea bajo.

Prever la forma de actualizar el manual resulta muy importante para garantizar su

vigencia.

El proceso investigativo de este trabajo resultó de la combinación de tres métodos a

emplear, que son: La Observación, que brindó una clara visión de la situación

objeto de estudio, ya que se pueden advertir los hechos que se presentan de

manera espontánea, y consignarlos por escrito. La Inducción, porque se partió de

la búsqueda de información extraída de aquellas situaciones observadas para

analizarlas y llevarlas al plano teórico general; y por último el Método Analítico, que

engloba a partir de pequeños puntos efectos o sub-problemas, el análisis general

del problema.

Para apoyar la preferencia de las técnicas particulares de la investigación, es

conveniente conocer qué son cada una de ellas, de acuerdo a descripciones de

otros autores. Carlos Méndez, define a la Observación, en primer lugar como: “El

Proceso mediante al cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en

la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos

propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar”.11

11 (Mendez, 1992)


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Seguidamente, el mismo autor define a la Inducción como: “Es una forma de

raciocinio o argumentación. Por tal razón conlleva un análisis ordenado, coherente y

lógico del problema de investigación tomando como referencia premisas

verdaderas. Tales argumentaciones se sustentan en la generalización de

propiedades comunes a casos ya observados. Este tipo de conocimiento inductivo

puede llegar a establecer leyes generales de comportamiento de los fenómenos a

partir del análisis de hechos empíricos.

También se pronuncia este autor definiendo el Método Analítico como: “Un conjunto

de pasos que permiten el análisis y la síntesis del conocimiento, y que a través de

su utilización permite al investigador conocer la realidad. En si, el análisis inicia su

proceso de conocimiento por la identificación de cada una de las partes que

caracterizan una realidad, de esta forma podrá establecer las relaciones causa-

efecto entre los elementos que componen su objeto de investigación. Por otro lado,

la síntesis implica que a partir de la interpretación de los elementos que identifican

su objeto puedan relacionarse con el conjunto en la función que desempeña cada

uno de ellos con referencia al problema de investigación”. Después de analizar los procedimientos del departamento de contabilidad CDG y

realizar una comparación se procede a realizar la actualización del manual de

procedimientos del departamento de Contabilidad CDG en de la empresa Truper

S.A. de C.V.

De la calidad del análisis de los procesos dependerá el éxito del diseño o mejora de

los mismos. Para llevar a cabo el análisis de un proceso se pueden utilizar

diferentes herramientas entre las cuales destacan:

1. El Mapa General de Procesos PEPSU 2. Algoritmo de macroprocesos 3. Flujograma de actividades 4. Técnica del libreto

1. El Mapa General de Procesos (PEPSU).

El Mapa General de Procesos (PEPSU) es producto del diagnóstico y del análisis de

la unidad administrativa, en donde se identifica con claridad, el producto final de


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trabajo, el proceso respectivo como punto de partida para la integración del

procedimiento correspondiente.

Es una imagen sencilla de cómo opera el proceso de relación con sus proveedores

(P); entradas, (E); proceso, (P); salidas, (S) y usuarios, (U), definidos más adelante.

• Proveedores. Son entidades o personas que proporcionan las entradas,

tales como: materiales, información y otros insumos. Pueden ser uno o

varios proveedores en un proceso, ya sean internos o externos.

• Entradas. Son los materiales, información y otros insumos necesarios para

operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser

medibles, con la finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del

proceso y pueden ser una o varias entradas.

• Proceso. Es el conjunto de sistemas y procedimientos, materiales,

máquinas, personas, ambiente laboral y mediciones empleadas para

producir bienes o servicios. Es donde se convierten las entradas en salidas.

• Salidas. Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por lo tanto,

deben ser medibles a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los

usuarios. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que

tienen una salida que está orientada a varios usuarios.

• Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

2. Algoritmo de macro-procesos

Las funciones globales de la unidad administrativa reciben el nombre de macro-

procesos, para tener una visión adecuada de todas las funciones y las secciones en

donde es necesario dividir el trabajo entre las personas se ha ideado en el

departamento este algoritmo de macro-procesos que sirve como un croquis de ruta

para la definición de las actividades de toda la entidad, marca en las columnas las

áreas operativas y sus funciones más importantes, y en los renglones o filas a los

responsables de su ejecución.


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3. Flujo-grama de actividades.

El flujo-grama es una representación gráfica de lo que se va a hacer, definiendo el

qué, quién, cuándo, dónde y para qué se va a hacer. Expresa además las distintas

operaciones de que se compone un procedimiento o parte de él, estableciendo

formatos, hechos, situaciones, movimientos, etc.

4. Técnica de libreto.

Consiste en presentar en forma secuencial la descripción de actividades: "quién

hace qué; cómo lo hace; cuándo lo hace y dónde lo hace".

Como título lleva el nombre completo del procedimiento. Se divide en tres columnas:

Secuencia de etapas, actividad y responsable.

Con esto se pretende beneficie a colaboradores del mismo departamento ya que a

través de los procedimientos actualizados se busca la máxima eficiencia que se ha

de expresar en rapidez y fácil control abarcando las áreas de Contabilidad,

Atención a clientes y recepción.

Cabe recordar que incumbe a las autoridades superiores de dichos departamentos,

dentro de sus responsabilidades de dirección, el establecimiento y mantenimiento

de un adecuado sistema de control interno, que procure:

• Que sean alcanzadas las políticas, objetivos y metas establecidos por el

organismo;

• La producción y emisión de información, administrativa y operativa para uso

interno y externo, y que la misma sea confiable, oportuna e íntegra.

• La vigilancia de cumplimiento de políticas planes, procedimientos, leyes,

normas, contratos y demás disposiciones que puedan tener un impacto

significativo en las operaciones e informes.

• La vigilancia de los sistemas, programas y operaciones, a efectos de

determinar resultados mutuamente relacionados con las metas y objetivos

establecidos por la organización.


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En apoyo a estas responsabilidades se propone el uso de indicadores ya que estos

son variables susceptibles de ser observadas y medidas las cuales constituyen un

apoyo fundamental para efectuar el monitoreo de los procesos y la evaluación de

estos, a su vez pueden ser el apoyo para realizar investigaciones en servicios

Por lo que se puede decir que los manuales de procedimientos que conforman el

área administrativa de CDG son documentos eminentemente dinámicos que deben

estar sujetos a revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades

cambiantes de toda empresa moderna; no deben ser inflexibles e inhibir la

capacidad creativa de los integrantes de la organización, sino que deben reformarse

constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia

del departamento, a fin de emprender acciones que contribuyan a la mejora de los

procedimientos en departamento de Contabilidad CDG.

La medición permite al departamento evaluar la capacidad del procedimiento para

alcanzar los resultados planificados. En este sentido, es necesario establecer en el

procedimiento indicadores que, entre otros aspectos, permitan medir el tiempo de

respuesta, el tiempo de reacción ante cambios inesperados, la eficiencia y eficacia

del personal, la asignación y reducción de costos, la productividad y la satisfacción

del usuario. Asimismo, es necesario establecer técnicas estadísticas y registros que

proporcionen evidencias del cumplimiento de las acciones de medición.

NOTA: La información de los procedimientos del Área Administrativa CDG es de uso

confidencial, es por ello que en este proyecto, se omite dicha información.


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CAPÍTULO IV EVALUACIÓN, ANÁLISIS DE RESULTADOS, PRODUCTO

Y/O IMPACTO


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CAPÍTULO IV. EVALUACIÓN, ANÁLISIS DE RESULTADOS,

PRODUCTO Y/O IMPACTO

En la actualidad es común que los departamentos que conforman una empresa

grande o internacional como lo es Truper S.A de C.V. tengan manuales de

procedimientos ya que se ha vuelto una necesidad el contar con éstos y controlar la

información.

Como se ha visto a lo largo de esta obra, el manual de procedimientos es muy

importante para las empresas y las unidades que las conforman pero su

actualización e implementación es aún más importante ya que con ello se fortalece

un departamento de contabilidad CDG productivo.

Con respecto a la información antes descrita, es importante mencionar que el capital

humano se ha hecho un activo muy importante para las empresas como el único

recurso económico significativo y es importante mantener una relación positiva de

capital de trabajo ya que con ayuda de éste se podrá llegar a las metas y objetivos

del departamento de contabilidad CDG.

Se identificó que una de las fortalezas de departamento radica en el capital humano

que esta posee, al contar con personal capacitado, con experiencia, responsables, y

que se apropian de las actividades propias de sus cargos.

En el departamento se muestra, una estructura en la cual se presentan bien

definidas las actividades, responsabilidades y niveles de mando, por lo que no

genera problemas o dificultades para el departamento. Hay que resaltar que estas

estructuras permiten una visión a los agentes internos y la eficiencia del control que

debe existir para el desarrollo de las actividades y lograr las metas fijadas. Es por

ello que el departamento cuenta con manuales de procedimientos, en cual incluyen

todas las actividades y responsabilidades de los funcionarios, también contienen

una serie de información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos


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necesarios, diagrama de flujo, que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las

actividades.

Por otro lado, se detectó que el departamento cuenta con una debilidad la cual es

que los manuales de procedimientos de algunas áreas como son: Atención a

clientes, Contabilidad CDG y recepción no están actualizados, generando algunas

problemáticas como las que se mencionan a continuación.

• La consulta de los manuales provoca confusión ya que algunos de estos

carecen de nuevas políticas o lineamentos.

• Los colaboradores no consultan los manuales por estar obsoletos.

• Se invierte más tiempo en la capacitación al personal de nuevo ingreso.

De acuerdo con lo anterior se propone realizar la actualización de dichos manuales

ya que estos muestran la situación actual del departamento.

El costo de confección y mantenimiento de manuales es generalmente fácil de

determinar: los asesores encargados de la confección determinan sus honorarios, a

los cuales se les debe agregar el tiempo que destinan los propios funcionarios de

línea de la organización a la confección del manual. Pero los beneficios no siempre

son fácilmente identificables.

Los costos son tangibles y asociables al manual ya que su confección cuesta

determinada cantidad de dinero. Pero los beneficios no son un monto determinado

y tangible, sino que están representados por un menor costo asociado al desarrollo

de una actividad, una mayor ganancia por la prestación de un mejor servicio, un

ahorro potencial, o la no realización de una pérdida. Estos elementos no son

fácilmente medibles, y además, se asocian tanto a la existencia del manual en sí

mismo como a toda la labor previa de racionalización.

Es difícil determinar todos los beneficios concretos que tiene el departamento de

Contabilidad CDG por el uso de manuales, y más difícil aún es cuantificar (en

términos de ahorro de tiempo o materiales) ese beneficio. Sin embargo, algunos


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beneficios que tendrá el área de Administración de CDG (Centro de Distribución

General) son:

• Ahorrar tiempo en capacitación

• Lograr que el personal conozca nuevas políticas y normatividades acerca de

las actividades que realiza.

• Garantizar la eficiencia del nuevo personal con el señalamiento de lo que

debe hacer y cómo debe hacerlo.

• Constituir una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los

procesos, procedimientos y métodos.

• Facilitar el aprendizaje y capacitación.

• Constituir el acervo de información histórica para análisis posteriores, que

permita el mejoramiento permanente de los procesos.

• Manuales actualizados en las revisiones por Auditorias.

Por tanto, la actualización del manual de procedimientos es un objetivo constante

debido a la dinámica del contenido de cada uno de los elementos que conforman el

manual de procedimientos, tanto de los aspectos normativos como de los aspectos

técnicos y tecnológicos.


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CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


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CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Manejar la información dentro del departamento y para las empresas se ha vuelto

hoy en día cada vez más importante. Se ha convertido en un recurso organizacional

necesario y estratégico para la toma de decisiones, es por esto que se plasma en

cada una de las actividades tanto de los funcionarios, como de los procesos y

procedimientos que existe en el departamento de Contabilidad, de manera que se

incremente la productividad y eficiencia del mismo al conocer el desarrollo, manejo y

aplicación.

Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con

el proceso, para su apropiación, uso y operación. También deben cumplir con la

función para la cual fueron creados; y se debe evaluar su aplicación, permitiendo así

posibles cambios o ajustes.

Revisión. Dentro de todo el texto se ha estado haciendo mucho hincapié en este

apartado, ya que sin una buena revisión o actualización el manual de

procedimientos queda obsoleto, por lo que se recomienda que se revise

periódicamente, o al menos cada año después de su implementación ya que estos

son documentos dinámicos.

El objetivo de estas revisiones es que la información descrita en los manuales

pueda adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa

moderna como lo es TRUPER, así mismo al departamento de Contabilidad CDG.

Es de vital importancia realizar vigilancia y seguimiento continuo a todos los

procesos involucrados para el desarrollo, manejo y función de ser del departamento,

de manera que con la actualización de los manuales se brinde una herramienta

diferenciadora que incremente la productividad de la organización y sea una

fortaleza con la que cuente la empresa para que más adelante pueda convertirse en


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una oportunidad que le permita al departamento de Contabilidad CDG implementar

más estrategias y desarrollar un plan de acción.


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ANEXOS

1. MAPA DE PROCESOS

RELACIONES

PROVEDORES

ENTRADAS

METODOS

PROCESO

SALIDADS

USUARIOS


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GLOSARIO Actividad: Grupo de operaciones afines ejecutadas por una misma persona o una

misma unidad administrativa, como parte de una función determinada.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.

Capital humano: se define como el conjunto de recurso intangible y capacidades

de carácter estratégico que posee o controla una organización. Se puede señalar

que engloba un conjunto de activos inmateriales, invisible o intangibles, fuera del

balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor para la misma

(adaptado de L.A. Rivas Tovar, 2002).

CDG: Centro de Distribución General.

Control: Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular

nuevos planes.

Diagrama de Flujo: Representación en forma gráfica de la secuencia lógica que

siguen las actividades de un determinado procedimiento, mostrando las unidades

administrativas que intervienen en el desarrollo del mismo. Mediante símbolos

convencionales se presenta la secuencia de cada una de las actividades por las que

atraviesa una forma en sus diferentes tantos, y a través de los diversos puestos y/o

unidades administrativas desde que se origina hasta que se archiva.

Documento: Información y su medio de soporte.

Eficacia: Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y

objetivos establecidos.

Eficiencia: Es la optimización de los recursos con que se cuenta para alcanzar un

objetivo predeterminado.

Flete: Precio pagado por el transporte de mercancías, tanto terrestre como marítimo

o aéreo. Es el precio que cobra el transportista al usuario por la prestación del

servicio de transporte.

Función: Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar

los objetivos de la institución, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un

órgano o unidad administrativa; se definen a partir de las disposiciones jurídico-

administrativas.


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Guía: Documento que contienen la metodología, las instrucciones y la información

esencial para dirigir u orientar la elaboración de diversos tipos de documentos

técnico-administrativos.

Instructivo: Documento o escrito que contiene un conjunto de indicaciones y

especificaciones a que debe sujetarse la realización de una actividad o trabajo.

Manual: Documento administrativo de fácil manejo que se utiliza para brindar, en

forma ordenada y sistemática, información de diversa índole para la operación de

una organización.

Mapa de procesos: Es la representación gráfica de uno o más procesos que

contribuyen de forma significativa al logro de un resultado. El resultado puede ser un

servicio o un producto. El servicio o producto puede ser para uso interno de otra

unidad dentro de la organización, o externo, para uso o disfrute de la ciudadanía.

Marco jurídico: Bases jurídicas a las que deben ceñirse las áreas de la CFE en el

ejercicio de sus funciones, pueden ser leyes, decretos, acuerdos, reglamentos y

otros ordenamientos o normas emitidas por las autoridades competentes.

Mecanismos de control: Son los instrumentos administrativos (formatos, registros,

controles, etc.) mediante los cuales se supervisan y controlan las actividades

relevantes descritas dentro de los procedimientos, así como los responsables de su

realización, supervisión y autorización, para asegurar y vigilar su cumplimiento y el

apego a las disposiciones aplicables.

Metodología: Disposición lógica de los pasos tendentes a conocer y resolver

problemas administrativos por medio de un análisis ordenado.

Norma: Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas,

actividades, etc. Generalmente conlleva una estructura de sanciones para quienes

no la observen.

Objetivo: Es el fin que se pretende alcanzar hacia el cual se orientarán todas las

acciones de la organización.

Política: Criterio de acción que es elegido como guía en el proceso de toma de

decisiones en el ámbito.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso

Un procedimiento puede estar documentado o no, en el caso de que si esté


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documentado, es frecuente que se utilice el término “procedimiento escrito o

documentado”. El documento que contiene un procedimiento, puede denominarse

“documento de procedimiento”, equiparable a manual de procedimientos. Es una

serie de actividades relacionadas que forman la secuencia cronológica y la forma

establecida de ejecutar el trabajo dentro de un ámbito predeterminado de

aplicaciones.

Producto: Resultado de un proceso.

Puesto: Unidad de trabajo específica e impersonal, constituida por un conjunto de

operaciones que deban realizarse y aptitudes que debe reunir su titular u ocupante,

en determinadas condiciones de trabajo.

Simbología: Conjunto de símbolos convencionales empleados para la

representación gráfica de una actividad y/o concepto.

Sistema: Conjunto de elementos interdependiente e interactuantes, cuyas

relaciones entre sí, o entre sus atributos, determinan un todo unitario que realiza un

efecto, una función o un objetivo. Sistema de gestión: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad.


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BIBLIOGRAFÍA

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