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Ing. Jaime Pizarro Tapia INDE Consulting Chile
Seminario - Taller Internacional
Gestión Integral de Excelencia para Instituciones
de Microfinanzas en América Latina Guatemala, Guatemala, 29 al 31 de Marzo de 2017
Módulo 2: Modelos de Excelencia
CONTENIDOS
I. Introducción
II. Modelos de Gestión de Excelencia
III. Criterios del Modelo
IV. Aplicación del Modelo
I. INTRODUCCIÓN
Productividad de Asesores
Productividad de Asesores : P.A.
PA F (Estrategia Comercial + Promoción ) =
Muy a menudo se piensa que la función de productividad de los ejecutivos
depende exclusivamente de la definición de una buena estrategia comercial y de un buen plan de promoción.
Productividad de Asesores : P.A.
Muchas veces se asimila el proceso de Banca de Consumo al de
Microempresas y eso puede impactar en un importante error.
En el mundo de consumo
a) No se presenta evaluación en terreno.
b) Se trabaja con Credit Scoring.
c) No existe función de cobranza en el mismo ejecutivo que evalúa. d) El proceso es muy estandarizado, con información objetiva y validable.
Riesgo de Asesores : R.A.
RA F (Gestión de cobranza ) =
Muy a menudo también se piensa que tener un bajo riesgo en los asesores depende fundamentalmente de una buena cobranza.
Productividad de Asesores : P.A.
PA F (FA+PR+SP+SI+GC+EC+PR+GJ+NF) =
a) FA: Funcionalidad del Asesor
b) PR: Planificación del Trabajo
c) SP: Soporte de Procesos (Re trabajo)
d) SI : Sistema de Información
e) GC: Gestión Cobranza
f) EC: Estrategia Comercial y Gestión Clientes
g) PR: Promoción y Marketing
h) GJ: Gestión de Jefaturas (Liderazgo)
i) NF: Nivel de Felicidad (Motivación)
La PA depende de muchas variables importantes (lo mismo tener un riesgo bajo):
Productividad de Ejecutivos : P.E.
La función de productividad (o de riesgo) no
requiere utilizar ecuaciones, pero debe ser mucho
más amplia que la que generalmente se utiliza. Es necesario cambiar de una mirada unidireccional
a una mirada multifuncional.
II. Modelos de Gestión de Excelencia
a) Introducción
Introducción
Un Modelo de Gestión de Excelencia es una forma de trabajo (definición
de las distintas actividades o componentes de la gestión de una
organización), que permite gestionarla con éxito.
Los componentes son:
Liderazgo
Clientes y Mercado
Personas
Planificación Estratégica
Procesos
Información y Gestión del Conocimiento
Resultados
A cada uno de ellos y a sus resultados, se les denominan: “Criterios”
Introducción
Principales Características
Modelo sistémico integrado (Nueva mirada en las IFIs)
Foco en resultados
Adaptable y no prescriptivo
Herramienta de diagnóstico
Programa de Mejoramiento Continuo
Es el soporte para una Gestión de Excelencia (es un camino, no una
meta).
Es un modelo de gestión integral.
Ventajas del Modelo
b) Principales Modelos
Los Modelos de Gestión de Excelencia son muy similares en todo el mundo.
Las diferencias se refieren básicamente al énfasis que cada uno otorga a
sus criterios de evaluación.
Modelos de Gestión de Excelencia
Principales Modelos de Excelencia
¿Cómo se construyó?
Entrevistas a CEO’s de las principales compañías norteamericanas.
Objetivo: Encontrar el fundamento de la competitividad de las mejores empresas.
Creado en 1987 en USA: MALCOLM BALDRIGE
Resultado:
Modelo de Gestión de Excelencia Integral.
Modelo de Gestión de Excelencia
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige-USA
Colombia, Brasil, Ecuador, Uruguay, Perú, Argentina, Chile, y Paraguay,
entre otros han creado el Premio Nacional de la Calidad siguiendo el MGE
MALCOLM BALDRIDGE.
América
III. Criterios del Modelo
a) Definición de Criterios
2.Clientes y
Mercado
7.Resultados
Mejoramiento
Continuo 1.Liderazgo
6.Infor. y
Conocim.
3.Personas
5.Procesos
4.Planificación
Estratégica
7 Criterios
(Sistemas de Procesos) (Resultados)
Criterios
Liderazgo
Gestión Clientes
¿Cómo se despliega el liderazgo en la
organización?
¿Cuál es el poder de los clientes en la
organización?
Modelo de Gestión de Excelencia
Gestión Personas
Gestión Estratégica
¿Cómo la organización se preocupa del
desarrollo integral de los colaboradores y de su
felicidad?
¿Cómo la organización planifica, ejecuta y
despliega la estrategia?
Modelo de Gestión de Excelencia
Información y Gestión del
Conocimiento
Gestión Procesos
¿Cómo la organización optimiza los
procesos?
¿Cómo se preocupa de gestionar a sus
proveedores?
¿Cómo la organización mide el desempeño
institucional?
¿Cómo se gestiona el conocimiento
organizacional?
Modelo de Gestión de Excelencia
RSE
¿Cuáles son los resultados y tendencias en
todos los ámbitos?
Modelo de Gestión de Excelencia
Resultados
Conceptos de Importancia
Estrategia
Comercial
Modelo
Excelencia
¿Cuál es el camino que utilizaré para
alcanzar mi misión y visión?
¿Cómo preparo la organización
para alcanzar los Objetivos?
b) Relación con la Estrategia
Conceptos de Importancia
“Mejoramiento continuo integral de una empresa”
1. Cómo lo estás haciendo…? Lo sabes, lo mides?
2. Estás haciendo la mejor práctica…? Aprendes?
3. Cómo has mejorado con respecto al año pasado?
MGE y la Estrategia de Negocio
Objetivo: Llegar de A a B
ESTRATEGIA:
Decido qué ruta seguir
A
B
MGE:
Preparo el avión
(Todos los aspectos)
MGE y la Estrategia de Negocio
ESTRATEGIA:
A
B
MGE:
Objetivo: Llegar de A a B
LA GESTIÓN DE EXCELENCIA NO ES UNA META
SINO UN CAMINO
Principales Resultados .
Es importante disfrutar el camino
IV. Aplicación del Modelo
No se ha
pensado al respecto
Se ha analizado
su realización
Hay evidencia que
la acción requerida
ha sido realizada
Hay evidencia que la
acción requerida se ha realizado
periódicamente
Hay evidencia que la acción
requerida ha sido evaluada o
mejorada
Tabla de Evaluación para cada
pregunta de los sub-criterios
A
B
C
D
E
Por diferentes razones, la Práctica de Gestión correspondiente no ha sido
considerada.
No se ha pensado al respecto (A)
Hay evidencia de que se ha discutido la posibilidad de implementar
específicamente lo solicitado en la Práctica de Gestión, pero no se ha
realizado aún.
Se ha analizado su realización (B)
Hay evidencia que la Práctica de gestión está implementada. Por ejemplo,
existen documentos, planes, programaciones, procesos, que lo pueden
demostrar.
Hay evidencia que la acción requerida ha sido realizada (C)
Hay evidencia que demuestra que la Práctica de Gestión se realiza
regularmente. La periodicidad puede ser diariamente, semanalmente,
mensualmente o anualmente, según corresponda.
Hay evidencia que la acción requerida se ha realizado periódicamente (D)
Se puede demostrar que la Práctica de Gestión ha sido evaluada o
mejorada:
Evaluada: se ha medido su efectividad o nivel de cumplimiento del
objetivo para el que fue implementada.
Mejorada: la forma en que se realiza actualmente la práctica de gestión
es claramente mejor, de cómo se hacía antes (últimos 3 años).
Hay evidencia que la acción requerida ha sido evaluada o mejorada (E)
Examina…
¿Cómo se lidera la IFI?
¿Cómo la jefatura asume sus responsabilidades en el marco de sus definiciones
de metas?
Liderazgo
También Examina:
El cumplimiento de las expectativas de desempeño.
Relación del Administrador y los colaboradores.
La promoción de una Gestión de Excelencia.
Liderazgo
Algunas preguntas claves para el Autodiagnóstico
de Liderazgo…
Criterio 1 “Liderazgo”
Participación y visibilidad de la jefatura
¿La jefatura se involucra y participa en actividades de
reconocimiento? (¿Realiza reconocimientos en forma
permanente?)
¿Se desarrollan actividades para fomentar el liderazgo en la IFI?
Criterio 2 “Clientes y Mercado”
Examina de qué manera la IFI considera:
Requerimientos de los clientes
Expectativas y preferencias de los clientes
Situación de los mercados (actuales y potenciales)
Criterio 2 “Clientes y Mercado”
También examina…
¿Cómo la IFI construye relaciones con sus clientes y potencia su
satisfacción y fidelidad?
Algunas preguntas claves para el Autodiagnóstico de Clientes y Mercado…
Criterio 2 “Clientes y Mercado”
Gestión de quejas, reclamos y sugerencias
¿La IFI gestiona las quejas, reclamos y sugerencias de los
clientes?
¿La IFI evalúa de alguna forma (o gestiona la información que
recibe) el nivel de satisfacción de sus clientes?
Criterio Personas
Este criterio examina cómo la Jefatura se:
Involucra
Gestiona
Desarrolla a su personal
Criterio 3 “Personas”
También examina…
¿De qué manera se evalúan las necesidades en materia de Habilidades y
Capacidades requeridas en su personal (planes de capacitación)?
Criterio 3 “Personas”
Algunas preguntas claves para el Autodiagnóstico de Personas…
Capacitación y desarrollo
¿Las necesidades de capacitación se obtienen en base a
requerimientos del propio personal?
¿Se tiene un programa de capacitación local o de IFI(al menos a
nivel trimestral)?
Criterio 4 “Planificación Estratégica”
Este criterio examina…
¿De qué manera la IFI prepara su trabajo en base a las metas y objetivos
definidos por la alta gerencia?
Criterio 4 “Planificación Estratégica”
También examina…
¿Cómo es desplegada y comunicada la estrategia (plan de trabajo) para toda
la IFI y cómo se hace seguimiento de su desempeño?
Criterio 4 “Planificación Estratégica”
Algunas preguntas claves para el Autodiagnóstico de Planificación
Estratégica…
Objetivos estratégicos
¿El plan de trabajo trimestral (semestral) se realiza con
participación del personal?
¿El plan de trabajo considera metas semanales ,mensuales,
trimestrales, semestrales y anuales?
Criterio 5 “Procesos”
Este criterio examina…
¿Cómo la IFI determina y gestiona sus procesos clave para el logro de sus
objetivos?
Criterio 5 “Procesos”
También examina…
¿De qué manera se definen los tiempos de las diferentes etapas de los
principales procesos?
Criterio 5 “Procesos”
Algunas preguntas claves para el Autodiagnóstico de Procesos…
Procesos de producción y entrega
¿En la operación diaria, se tienen estándares óptimos de
tiempo (para las principales etapas)?
¿se mantiene un control sobre el cumplimiento de los tiempos
de cada etapa?
Criterio 6 “Información y Conocimiento”
Este criterio examina…
¿Cómo la IFI gestiona la información necesaria para apoyar las operaciones
diarias y la toma de decisiones?
Criterio 6 “Información y Conocimiento”
También examina…
¿Cómo cada colaborador cuenta con las metas y datos referidos a su
desempeño y qué debe hacer para mejorarlos?
Criterio 6 “Información y Conocimiento”
Algunas preguntas claves para el Autodiagnóstico de Información y
Conocimiento…
Medición del desempeño
¿Se tiene un reporte diario de los principales indicadores de la IFI
y de cada colaborador?
¿Las necesidades de información se determinan con la
participación del personal?
Criterio 7 “Resultados”
Este criterio examina los niveles actuales y tendencias de los principales
indicadores y mediciones que reflejan los resultados de la IFI.
Criterio 7 “Resultados” También examina si esta información es comparada con el resto de las
IFI y con el propio mercado (los competidores relevantes y los mejores
en su clase).
Criterio 7 “Resultados”
Indicadores evaluados en Resultados…
Resultados en Utilidades.
Resultados en la gestión de Venta.
Resultados en la Gestión de Riesgo.
Resultados en la satisfacción de los clientes.
Resultados de la satisfacción del personal.
