Negociacin:

Definiciones:

Un conflicto es un proceso de oposicin y confrontacin entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas. (Chiavenato, 2006). p. Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado negativamente, o esta por afectar, algo que la primera le preocupa. (Robbins,2013) p.447.

Elementos:

Cualquiera que sea el entorno o las partes, las negociaciones tienen por lo menos cuatroelementos. El primero es que debe haber algn desacuerdo o conflicto, percibido, sentido o manifiesto. En segundo lugar, debe haber alguna interdependencia entre las partes. Tercero, la situacin debe prestarse a una interaccin oportuna, lo que significa que cada parte tiene tanto los medios como la intencin de tratar de influir en el otro. Por ltimo, hay alguna posibilidad de acuerdo. Desde luego, sin este ltimo elemento las negociaciones no pueden culminar en una solucin positiva. Muchas veces se requiere negociar cuando menos se espera, como se ilustra en el recuadro Jzguelo usted mismo.Cuando las negociaciones tienen xito, cada parte siente que se beneficia significativamente de la solucin; pero cuando fallan, los conflictos se intensifican.

Le negociacin como proceso de comunicacin:

La negociacin es un proceso comunicacional de gran complejidad, mediante el cual interlocutores concretos tratan de resolver una diferencia o conflicto, y llegar a un acuerdo que influir en sus relaciones futuras. Aunque similar a otros procesos, como la decisin o la solucin de problemas, la negociacin es un tipo de interaccin social caracterizado por fines, relaciones y prcticas normativas que difieren de otros tipos de comunicaciones.Comprende dos partes interdependientes que perciben metas incompatibles y se comprometen en una interaccin social para alcanzar resultados mutuamente beneficiosos.Resulta til establecer algunas especificidades de la negociacin como proceso comunicativo. En primer lugar, no puede ocurrir al margen de las reglas, limitaciones y posibilidades del lenguaje y los cdigos aceptados. Sea informal o formal, depende del intercambio entre personas que hablan, se escuchan y se responden.En segundo lugar, la negociacin se da entre personas concretas. Constituye un dilogo entre actores que se reconocen constantemente y en el que el lenguaje, las emociones y la corporalidad, entre otros elementos comunicativos, proyectan la estructura de coherencia de los seres humanos un trmino de Rafael Echeverra en Ontologa del lenguaje: marcan su inicio, desarrollo y final. La negociacin es, en tercer lugar, una interaccin comunicacional de gran complejidad por 1) la rigurosidad presente en los temas, que obligan a utilizar un lenguaje preciso; 2) la relevancia que el objeto de la negociacin tiene para la vida personal o profesional de las partes, lo que se traduce muchas veces en la presencia de emociones que dificultan la escucha, la empata y la generacin de propuestas; 3) la ambigedad que constantementecaracteriza a la informacin, lo que hace del proceso un exigente ejercicio de indagacin y manejo de la incertidumbre; y 4) la atmsfera de diferencia y conflicto de intereses y posiciones. Por ltimo, el intercambio tiene como meta el logro de un acuerdo, en un continuo que parte de la diferencia de posiciones o el conflicto manifiesto.

La comunicacin tiene un papel fundamental en los procesos de negociacin: Establece el primer contacto entre los negociadores. Define un tono y reglas de intercambio que condicionarn los siguientes pasos del proceso. Posibilita el conocimiento mutuo. El negociador debe recurrir al empleo balanceado de la pregunta, la escucha y la respuesta, para validar sus percepciones e hiptesis, y conocer las de su interlocutor. Hace explcitos y claros los hechos y propuestas. Los negociadores construyen un escenario comn de informacin y actitudes para la discusin y las propuestas. Slo la efectiva comunicacin permite conseguir este espacio comn en el que cada parte se abre a la comprensin del mundo del otro. Sienta las bases de la persuasin. El negociador siempre enfrenta la posibilidad de que sus intereses no sean satisfechos por el otro. Para superar la inflexibilidad inicial deber hacer uso de los ms eficaces recursos persuasivos de los que pueda disponer. Hace progresar el proceso hacia el acuerdo. La eficacia comunicacional debe vencer los bloqueos, las repeticiones, la ausencia de concrecin y el desorden propios de un intercambio en el cual la escucha puede ser pobre. Estamos ms orientados a ser escuchados y a escucharnos que a abrirnos hacia la ms profunda comprensin de los puntos de vista y el sentir de los dems. Si se logra sentar las bases para un intercambio respetuoso, crear una atmsfera conversacional, un espacio compartido en el que la discrepancia inicial no d paso al enfrentamiento; si podemos, con base en la afirmacin de nuestro poder negociador, emplear recursos persuasivos eficaces y a la vez comprender integralmente las inquietudes de nuestro interlocutor, para avanzar hacia acuerdos mutuamente beneficiosos, la comunicacin efectiva habr cumplido su papel en la negociacin.

Persuasin:Se entiende cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas, como resultado de su exposicin a una comunicacin. Las actitudes son las predictoras del comportamiento. La posibilidad de moverlas o, para hablar con ms precisin, polarizarlas o despolarizarlas , se basa en el hecho de que no responden enteramente a un procesamiento cognoscitivo, sino a un poderoso componente de emocin y experiencia. Cambiar actitudes implica, entonces, mover emociones y retar experiencias.La persuasin opera mediante la interaccin de dos procesos o rutas: Una ruta central, eminentemente cognoscitiva, que se inicia con el efecto que el persuasor logra en el interlocutor, al hacerle pensar en la relevancia del tema, la necesidad de procesar conscientemente la informacin que recibe y la responsabilidad personal frente al objeto de la discusin. El efecto persuasivo debe pasar tambin la barrera de la habilidad para procesar la informacin, en funcin del conocimiento previo sobre el tema, la claridad del lenguaje empleado, el vencimiento de las distracciones y la eficiencia de las repeticiones, entre otros factores. Como resultado de este procesamiento se abre un proceso cognoscitivo en el que predominarn acuerdos o dudas. Una ruta denominada perifrica, marcada por el impacto del atractivo del persuasor, el afecto que genera o no, la percepcin de que es una fuente experta y el nmero de argumentos que maneja, entre otros factores que hablan ms de la conexin emocional y se traducen en disposiciones favorables o desfavorables.La efectividad de la comunicacin es la plataforma sobre la que descansa la capacidad para persuadir. La persuasin envuelve razn y emocin. La gente acepta, en principio, las propuestas del persuasor de una manera inconsciente, basada en su respuesta emocional. Luego justifica su decisin de acuerdo con una evaluacin lgica de los hechos.

Las negociaciones distributivas implican situaciones tradicionales de ganar-perder, en cuyo caso lo que gana una parte lo pierde la otra. Esta estrategia se suele presentar cuando se trata de cuestiones econmicas, como la negociacin de Ford y otros fabricantes estadounidenses con el United Auto Workers acerca de los costos y el apoyo en cuanto a prestaciones de salud y planes de retiro. Las comunicaciones son reservadas y las expresiones de confianza son limitadas. Es muy comn que se usen amenazas, afirmaciones distorsionadas y demandas. En pocas palabras, las partes se enfrascan en un conflicto intenso, cargado de emociones. El estilo impositivo y el conciliador para manejar los conflictos son caractersticos de las negociaciones distributivas.Algunas personas y grupos creen en las negociaciones distributivas (ganar-perder) y, en talcaso, los negociadores deben estar preparados para contraatacar. Es probable que la conciencia y la comprensin sean los medios ms importantes para atacar los planes de negociacin de ganar-perder perpetrados por la otra parte.Las negociaciones distributivas entre la administracin y los trabajadores son ms visiblescuando los sindicatos se declaran en huelga. Goodyear y el sindicato United Steelworkers,que representa a 12,000 empleados en 12 plantas en Estados Unidos, trataron de negociar un nuevo convenio laboral durante muchos meses. Aunque el contrato anterior expir en julio de 2006, las partes siguieron negociando sin contrato hasta el 5 de octubre de 2006, da en que los miembros de United Steelworkers se declararon en huelga. sta dur casi 12 semanas y se lleg a un convenio negociado a fi nales de diciembre de 2006. Los empleados volvieron al trabajo el 2 de enero de 2007.Las partes no se ponan de acuerdo en cuanto a la seguridad laboral, el cierre de plantas,el cuidado de la salud de los retirados y cuestiones relacionadas. La huelga se relacion conlas negociaciones hostiles. Wayne Ranick, vocero del sindicato, coment: En 2003 aceptamos reducciones salariales, en las prestaciones de pensin y servicios mdicos y les permitimos cerrar una planta. Ahora quieren cerrar ms plantas. Al contratar trabajadores de reemplazo (durante la huelga), Goodyear hace que resulte mucho ms difcil llegar a un acuerdo. En contraste, Ed Markey, vocero de Goodyear, asegur: No vamos a aceptar un contrato que nos coloque en desventaja de costos o competitiva.22 Goodyear insisti en que las reducciones y los ahorros propuestos eran necesarios para seguir siendo competitivos.Las negociaciones distributivas dominaron el proceso y Goodyear gan en casi todas susdemandas y se comprometi en algunos asuntos. El acuerdo ayudar a que Goodyear ahorre70 millones de dlares en 2007, 240 millones de dlares en 2008 y 300 millones de dlares en 2009. Adems, la planta de Tyler, Texas, cerrar en 2008 en lugar de 2007, como lo propuso Goodyear en un principio.23 El sindicato estaba en una posicin de negociacin dbil debido a la amenaza y la capacidad de la empresa de reubicar gran parte de la produccin de llantas en el extranjero.

Las negociaciones integradoras implican la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a las dos partes. Con esta estrategia los participantes identifi can problemas mutuos, sealan y evalan alternativas, manifiestan preferencias de forma abierta y llegan de manera conjunta a una solucin aceptable para las dos partes.24 Aunque gran parte de las negociaciones entre Goodyear y el sindicato de trabajadores United Steelworkers fueron distributivas en trminos de las demandas de ahorros en costos, las partes tambin utilizaron algunas negociaciones integradoras. Por ejemplo, se disearon sistemas de incentivos para mejorar la productividad y que adems permitan ganancias adicionales para los miembros del sindicato.En segundo lugar, Goodyear acord invertir 500 millones de dlares en un periodo de tresaos para modernizar sus plantas en Amrica del Norte, en lugar de reubicar su capacidad de produccin en otros pases. Esta modernizacin, al tiempo que reduce los costos de produccin unitarios, mejora la seguridad laboral para los trabajadores sindicalizados conservando las operaciones en Amrica del Norte. En tercero, Goodyear acept un reparto de utilidades hasta de 25 millones de dlares en 2009 y hasta de $30 millones en 2010. De esta manera,mientras las utilidades para la empresa mejoran, existe la oportunidad de una compensacinms alta para los empleados sindicalizados; otro resultado ganar-ganar.Acuerdos integradores Jake es una boutique lujosa de Chicago con 5 anos deantiguedad, propiedad de Jim Wetzely Lance Lawson. Al inicio del negocio, Wetzely Lawson no tenian problemas para movilizar millones de dolares de mercancia demuchos disenadores prometedores. Establecieron una relacion tan buena con ellos,que muchos disenadores les enviaban lotes sin solicitar un pago por adelantado.Cuando la economia se deprimio en 2008, Jake empezo a tener problemas paravender su inventario, y los disenadores descubrieron que no podian cobrar por lamercancia que habian enviado a la tienda. A pesar del hecho de que muchos disenadoresestaban dispuestos a trabajar con la tienda en el marco de un plan de pagosretrasados, Wetzel y Lawson dejaron de responder sus llamadas. La disenadoraDoo-Ri Chung expreso asi su desilusion: Uno siente familiaridad con personas quelo apoyaron durante tanto tiempo. Cuando tienen problemas de flujo de efectivo,uno quiere asegurarse de ayudarlas tambien.51 La actitud de Chung muestra la promesade un acuerdo integrador. A diferencia del acuerdo distributivo, el acuerdointegrador opera bajo la suposicion de que uno o mas de los posibles acuerdospuede generar una solucion de ganar-ganar. Desde luego, como muestra el ejemplode Jake y como se enfatizara mas adelante, un acuerdo integrador requiere de laparticipacion de las dos partes para que funcione.

Etapas de la negociacinLa negociacin puede ser vista como un proceso que tiene varias etapas. En la tabla 12.2 se presentauna lista de algunas de las cuestiones que, como se explica en el texto, se podran presentaren cada una de las cuatro etapas de las negociaciones: La primera etapa consiste 1) en evaluar la situacin para saber si se presta o no a la negociaciny 2) en prepararse para participar en las negociaciones y 3) determinar si laotra parte tiene alguna razn para negociar con uno. En esta etapa es importante sabersi existe la llamada MAPAN, o sea la Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado. Si unacuerdo no es mejor que la MAPAN, el negociador saldr peor librado. Para evitar hacercompromisos irracionales durante las negociaciones, los negociadores deben identifi car yevaluar las alternativas por si acaso no llegan a un acuerdo. La segunda etapa consiste en establecer y acordar el proceso que se utilizar para procedera las negociaciones. Los problemas que requieren una discusin y un acuerdo previode las partes incluyen el alcance que pueden tener, quines sern los participantes, concunto tiempo se contar para llegar a un acuerdo y los entendidos sobre la forma en quelos negociadores abordarn el problema y el trato que se darn unos a otros.La tercera etapa consiste en la negociacin del acuerdo sustantivo. En esta etapa los negociadorestoman una serie de decisiones estratgicas respecto a las tcticas y los resultadosaceptables. La cuarta etapa consiste en poner en prctica el acuerdo. Es importante llegar a un acuerdoque se pueda implementar y que sea implementado. Los negociadores experimentadostoman en cuenta los entendidos que se deben establecer para garantizar una implementacinpuntual y efectiva. Hellriegel.

Preparacion y planeacion Antes de comenzar a negociar, es necesario determinarciertas cuestiones. .Cual es la naturaleza del conflicto? .Cual es la historia quellevo a esta negociacion? .Quien esta implicado y como percibe el conflicto? .Quequiere usted de la negociacion? .Cuales son sus metas? Por ejemplo, si usted fueragerente de compras en Dell Computer, y su meta consiste en lograr una reduccionsignificativa de costos de su proveedor de teclados, deberia asegurarse de que lameta sea central en las discusiones y no se vea opacada por otros asuntos. A menudoresulta util expresar por escrito sus metas y desarrollar un rango de resultados:desde el mas esperado hasta el minimo aceptable, para mantener centradasu atencion.Tambien querra preparar una evaluacion de las metas que, en su opinion, tienela otra parte. .Que es probable que pidan? .Que tan aferrados estan a su postura?.Que intereses intangibles u ocultos seran importantes para ellos? .Sobre que estariandispuestos a llegar a un arreglo? Cuando es posible anticipar la postura deloponente, se esta mejor preparado para rebatir sus argumentos con los hechos y lascifras que respaldan la propia postura.Las relaciones cambian como resultado de una negociacion, por lo que este esotro resultado que se debe tomar en cuenta. Si es posible ganar una negociacion,pero provocando resentimiento o rencor en el otro, tal vez seria mejor adoptar unestilo mas transigente. Si el hecho de conservar la relacion provocara una imagende debilidad y de facil explotacion, tal vez seria mejor considerar un estilo mas agresivo.Para describir un ejemplo de la influencia que tiene el tono de una relacion enlos asuntos de una negociacion, considere que las personas que se sienten bien conrespecto al proceso de negociacion para una oferta de trabajo tienen mayor satisfaccionlaboral y es menos probable que renuncien un ano despues, sin importar losresultados reales de dicha negociacion.Una vez que haya reunido la informacion, usela para desarrollar una estrategia.Por ejemplo, los jugadores expertos de ajedrez saben de antemano como res-ponderan ante cualquier situacion. Como parte de su estrategia, debe determinarcual es la mejor alternativa para un acuerdo negociado o MAPAN para usted y laotra parte.61 Su MAPAN determina el valor minimo aceptable para usted en unacuerdo negociado. Cualquier oferta que reciba que supere a su MAPAN es mejorque un estancamiento. Por el contrario, no deberia esperar que sus negociacionestengan exito a menos que pueda hacer a la otra parte una oferta que considere masatractiva que su MAPAN. Si inicia la negociacion con una buena idea de cual es laMAPAN de su contraparte, aun si no la puede satisfacer, tal vez sea capaz de lograrun cambio. Piense detenidamente que es lo que la otra parte esta dispuesta a ceder.Las personas que antes de que inicie la negociacion subestiman lo que el oponenteesta dispuesto a entregar en aspectos fundamentales obtienen menores resultadosde las negociaciones.

Definicion de las reglas basicas Una vez que realizo la planeacion y desarrollouna estrategia, esta listo para definir con la otra parte las reglas y los procedimientosbasicos para la negociacion. .Quien hara la negociacion? .Donde tendra lugar?.Cuales restricciones de tiempo se aplican, si es el caso? .A que temas se limitara lanegociacion? .Habra un procedimiento especifico por seguir si se llega a un estancamiento?Durante esta fase, las partes tambien exponen sus propuestas o demandasiniciales.Aclaracion y justificacion Cuando hayan planteado las posturas iniciales, tanto ustedcomo la otra parte explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran susdemandas originales. Este paso no necesita ser motivo de confrontacion; mas bien,es una oportunidad para informar a cada parte sobre los asuntos a discutir, porque son importantes y como llego cada quien a sus demandas iniciales. En esta fasepodra entregar a la otra parte cualquier documentacion que respalde su postura.Acuerdos y solucion de problemas La esencia del proceso de negociacion es elintercambio real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aqui es donde ambas partes necesitansin duda hacer concesiones.Cierre e implementacion La etapa final en el proceso de negociacion es la formalizaciondel acuerdo al que se ha llegado y el desarrollo de todos los procedimientosnecesarios para su aplicacion y monitoreo. En las negociaciones importantesdesde acuerdos laborales y terminos de arrendamiento, hasta la compra de uninmueble o la negociacion de una oferta de empleo para un alto puesto directivo ,es necesario precisar los elementos especificos de un contrato formal. Sin embargo,en la mayoria de los casos, el cierre del proceso de negociacion no es mas formalque un apreton de manos. Robbins.

1. Preparacin y planeacin. Es la etapa preliminar de lanegociacin. Implica hacer preguntas como: cul esla naturaleza de la negociacin? Quin est involucrado?Qu percepciones tiene sobre la negociacin?Cules son las metas y los resultados que sedeben alcanzar? Cul es la mejor manera de disearla estrategia para alcanzarlos?2. Defi nicin de reglas bsicas. Es la etapa que sirve paradefi nir con la otra parte las reglas de la negociacin.Quin negociar? Dnde se realizar la negociacin?Cules son las restricciones de tiempo y recursos,entre otros factores? Cul ser el procedimientosi surge un impasse? En esta etapa las partes intercambianpropuestas o plantean sus exigencias iniciales.3. Aclaraciones y justifi caciones. Despus del intercambioinicial de propuestas, cada parte explica, ampla,aclara, refuerza y justifi ca sus exigencias originales.En vez de buscar la confrontacin, es mejor informary orientar a la otra parte sobre las cuestiones ms importantesy las exigencias mutuas. Si fuera necesario,se deben presentar datos y documentos.4. Intercambio y solucin de problemas. Es la parte esencialdel proceso de negociacin. Las dos partes tendrnque hacer concesiones hasta llegar a un consenso o auna aceptacin recproca. Chiavenato

Tacticas de negociacin:

Con el fin de alcanzar un resultado en las negociaciones integradoras o distributivas, los administradoresparticipantes siguen tcticas de negociacin especficas.21 A continuacin vamosa exponer las ms comunes.1. Equipo del bueno y el malo. Todo el que haya ledo un cuento de detectives o visto un programapoliciaco en la televisin conoce esta tctica. El malo del grupo negociador defiendeposiciones tan exageradas que todo lo que dice el bueno parece razonable.Mordida. Esta tctica consiste en obtener otra concesin o propina despus de llegar a unacuerdo. Un ejemplo sera la solicitud de un punto ms en la calificacin de un examen trasllegar a un acuerdo con el profesor de que recibira tres puntos extras.3. Solucin conjunta de problemas. Un administrador nunca debe suponer que cuanto msgana un lado, ms pierde el otro. Quiz haya opciones viables que no se han considerado.Por ejemplo, con el fin de reducir los cientos de llamadas que recibe cada da el departamentode servicios de una empresa de software de cmputo, quiz el diseador del sitio enInternet podra aadir una lista de preguntas frecuentes a la pgina. Con esto disminuiranlas llamadas y se paliara el conflicto entre los departamentos de servicio y diseo del sitioelectrnico.4. Poder de competencia. Los negociadores duros se remiten a la competencia para que susoponentes piensen que no son necesarios. Un gerente de lnea puede usar esta tctica yamenazar con que su grupo contratar servicios de cmputo fuera de la organizacin si elpersonal de la matriz no responde a sus solicitudes de servicio. La mejor defensa contra estatctica es que el gerente opositor conserve la objetividad. No se comprometa rpidamentecon trminos desfavorables por miedo a una accin rpida del otro grupo.5. Dividir la diferencia. Esta tctica es til cuando los dos grupos se meten en un callejn sinsalida. Sin embargo, los administradores deben tener cuidado si el otro grupo ofrece dividirla diferencia demasiado pronto, pues tal vez signifique que el grupo ya recibi ms de loque cree que merece.

Negociacin Por Principios:

Se recomienda gran variedad de principios y acciones para lasnegociaciones integradoras (ganar-ganar) exitosas. El trmino negociaciones con principiosse refi ere a las formas prescritas en las que las partes deben negociar para resolver las disputas. Sugiereque cmo se logra la negociacin es tan importante como sobre qu se negocia, para lograrresultados mutuamente satisfactorios. Muchos individuos, sobre todo al utilizar negociacionesdistributivas, centran su atencin en el qu y descuidan el cmo de las negociaciones. El marcode trabajo y las recomendaciones de las negociaciones con principios evolucionaron del trabajorealizado desde 1979 por los participantes en el Proyecto de Negociacin de Harvard.26Las negociaciones con principios recurren a los cuatro principios siguientes para aumentarla probabilidad de negociaciones integradoras exitosas:27 Separar a las personas del problema. El primer principio para llegar a una solucin aceptablepara las dos partes consiste en colocar de lado los asuntos sustantivos de la negociacin,desligndolos de los asuntos de las relaciones interpersonales entre las partes, y abordarpor separado cada conjunto de asuntos. Los negociadores deben trabajar hombro conhombro para atacar los asuntos o los problemas sustantivos, en lugar de atacarse unos aotros. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones. Las personas suelen identifi car su ego con susposiciones en la negociacin. Es ms, si los participantes slo se enfocan en las posicionesque han planteado, a menudo pueden estar ocultando qu es lo que necesitan o quierenen realidad. En lugar de slo enfocarse en las posiciones que adoptan, cada uno de los negociadoresdebe emplear la mucho ms efectiva estrategia de enfocarse en las necesidadesy los intereses humanos subyacentes que les han llevado a adoptar esas posiciones. Inventar opciones para que las dos partes ganen. La necesidad de disear soluciones ptimasbajo presin y en presencia de un adversario suele provocar que las personas presentenCaptulo 12 Manejo del confl icto y negociacin efectiva 373razonamientos ms estrechos. La bsqueda de una sola solucin correcta inhibe la creatividad,sobre todo cuando hay mucho en juego. Estas cortinas que impiden ver las cosas sepueden eliminar estableciendo un foro en el cual se generen diversas posibilidades antesde decidir cules acciones se emprendern. Insistir en utilizar criterios objetivos. Las partes deben discutir las condiciones de la negociacinen trminos de una norma justa, por ejemplo el valor de mercado, la opinin deexpertos, la costumbre o las leyes. Este principio distrae el enfoque de aquello que laspartes estn o no dispuestas a hacer. Al utilizar criterios objetivos una parte no tiene queceder ante la otra y las dos pueden aceptar una solucin justa.

Analizar si la negociacin y el conflicto es un obstculo y un compromiso de la gerencia.

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno,no debe someterse a prejuicios de tica, ni ser considerado como unapelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e interesesque debe ser dilucidada La dificultad radica en cmo enfrentarse a estos conflictos yrevertirlos a favor de los objetivos de la organizacin. All lainteligencia, de los jugadores, adems de un conocimiento profundode las reglas del juego, aunada a la agudeza mental y suspicacia delas potencialidades de los participantes, constituirn los elementosfundamentales para iniciar cualquier proceso comunicacional donde elconflicto esta presente. Por ello el conflicto trae consigo susenseanzas y experiencias de las cuales se nutre el ser humano comotal.Algunos autores consideran que el conflicto puede ser deseable en ciertas ocasines pero en otras puede ser destructivo, Algunos tipos de conflicto se pueden evitar y disminuir, pero otros requieren un buen manejo, La perspectiva equilibrada es sensible a las consecuencias del conflicto, que van desde los resultados negativos (perdida de empleados con habiidades, sabotaje, trabajo de baja calidad, estrs e incluso violencia) hasta los resultados positivos (alternativas creativas, mator motivacin y compromiso, trabajo de alta calidad y satisfaccin personal) Hellriegel.

Los estudios demuestran que los conflictos de relacin son casi siempre disfuncionales robbins, p.440. por que por que parecen que las hostilidades yla friccin interpersonales inherentes a los conflictos de relacin incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensin mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales. Los conflictos de tarea y de bajo nivel que son los que se relacionan con el contenido y las metas de trabajo pueden ser funcionales pero solo en casos muy especficos, estudios recientes han mencionado que los conflictos de tareas pueden ser tan dainos como los conflictos de relacin.Para que el conflicto sea productivo, debe mantenerse bajo ciertos limites, por ejemplo un estudio realizado en chna encontr que los niveles moderados de conflicto de tarea en la etapa de desarrollo temprano poda aunmentar la creatividad grupal, las discusiones intensas sobre la divisin de tareas se vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de tarea, incrementan el tiempo para concluirla y llevan a que los miembros trabajen con porpositos contradictorios. La perspectiva tradicional estaba limitada a suporne que todos los conflictos deban eliminarse. La idea iteraaccinista de que el conflicto puede estimular una discusin activa sin provocar emociones negativas y destructivas es incompletas, por cuanto los estudios efectuados en los laboratorios sobre el conflicto no toman en cuenta la disminucin de la confianza y cooperacin que ocurre incluso en los conflictos de relacin, los estudios a largo plazo indican que todos los conflictos reducen la confianza el respeto y la cohesin por el grupo. La perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable para

Un nivel optimo de conflicto es aquel que evita estancamiento, estimula la creatividad, permite libertar tensiones e inicia un cambio sin ser perturbador o sin afectar la coordinacin de las actividades. Que consejo se podra dar a los gerentes que se enfrentan a un exceso de conflictos para reducirlo, primero no suponga que una sola estrategia para resolver conflictos es la mejor, debe seleccionar la que sea adecuada para la situacin de all que unos lineamientos al respecto.

Use la competencia cuando se necesite una accin rpida y decisiva, (en casos de emergencia), asuntos importantes, cuando es necesario implementar acciones impopulares, ( reducir costos, imponer reglas desagradables, disciplina) cuando el asunto es vital para la organizacin y usted sabe que esta en lo correcto y cuando otras personas estn tomando ventaja de un comportamiento no competitivo.

Utilice la colaboracin para encontrar un solucin integradora cuando los dos conjuntos de intereses sean demasiado importantes como para ceder, cuando su objetivo sea aprender, para combinar las opiniones de las personas con diferentes perspectivas, para lograr un compromiso basado en un consenso de intereses.

Evite el conflicto cuando sea un aspecto trivial y haya otro ms importantes que sean urgentes, cuando perciba que no hay ninguna posibilidad de satisfacer sus propios intereses, cuando el dao potencial supere el costo de los beneficios de la solucin para permitir que la gente se recupere y supere de su buen juicio.

Emplee la transigencia cuando descubra que esta equivocado, cuando necesiteaprender o mostrar que es razonable, cuando es conveniente permitirque se escuche una mejor postura, cuando los asuntos sean mas importantespara otros que para usted, cuando desee satisfacer a otros y conservar lacooperacion, para conseguir creditos sociales que podra utilizar en problemasposteriores, cuando usted este superado y perdiendo (para minimizarla perdida), cuando la armonia y la estabilidad sean especialmente importantes,y cuando los trabajadores puedan desarrollarse al aprender de suserrores.Ceda cuando las metas sean importantes pero no valga la pena luchar porellas a costa de la posible extincion de enfoques mas asertivos, cuando oponentescon el mismo poder esten comprometidos con metas que son excluyentescon respecto a las propias, cuando busque arreglos temporalesen asuntos complejos, para llegar a soluciones expeditas con presion detiempo, y como respaldo cuando la colaboracion o la competencia no tenganexito. El acuerdo distributivo resuelve disputas, pero a menudo reduce la satisfaccionde uno o mas de los negociadores debido a que se enfoca en elcorto plazo y confronta a las partes. Por otro lado, el acuerdo integradortiende a arrojar resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relacionesduraderas. Asegurese de plantear metas de negociacion agresivas y trate de encontrarformas creativas para lograr los objetivos de ambas partes, en especialcuando valore la relacion a largo plazo con la otra parte. Eso no significaque deba sacrificar sus intereses personales, sino que debe tratar de encontrarsoluciones creativas que otorguen a las dos partes lo que realmentedesean. Robbins

Obtener resultados reales. Aqu se refiere a actividades que se enfocan en el contenido de loque se negocia. Los resultados deseables no se consiguen si las negociaciones no se centranconstructivamente en los problemas verdaderos. Un intercambio sensato de informacinsobre las metas y expectativas del proceso de negociacin es un ejemplo de esta actividad.2. Influir en el equilibrio del poder. El resultado final de las negociaciones se relaciona casisiempre directamente con las relaciones de poder y dependencia entre los negociadores. Nilos esfuerzos por aumentar el poder propio mediante el dominio ni responder con deferenciacompleta a los intentos del otro por aumentar su poder representan los medios ms eficacespara abordar los problemas relacionados con el poder. Conseguir cambios sutiles en el equilibrio del poder con convencimiento, datos y experiencia son casi siempre medios mseficaces.3. Favorecer un ambiente constructivo. Este aspecto se relaciona con las actividades destinadasa facilitar los avances porque reducen la probabilidad de tensiones o animosidad entrelas partes. Entre las actividades especficas citaremos escuchar las opiniones de la otraparte, actuar de manera seria y previsible, tratar a las partes con respeto y mostrar algnsentido del humor. Estar en lados opuestos acerca de un asunto no implica enfrentamientospersonales.4. Ser flexible con los procedimientos. Se trata de actividades que permiten a una parte incrementarla eficacia negociadora al aumentar el tipo y nmero de opciones para realizar las negociaciones.Cuanto ms amplia mantenga un negociador la variedad de opciones abiertas,mayor ser la probabilidad de llegar a un resultado deseable. Entre los ejemplos se encuentrala eleccin juiciosa de la postura inicial, manejar varios asuntos al mismo tiempo y poneren la mesa cuantas opciones sea posible.

afirma Richard Luecke en Power, influence, and persuasion(Poder, influencia y persuasin), la persuasin se basa en treselementos fundamentales y una plataforma esencial:1. Credibilidad. Se manifiesta de dos formas: la credibilidadde nuestras ideas y propuestas, y la credibilidad de nosotroscomo personas merecedoras de confianza. La confianza,para expresarlo en trminos de Rafael Echeverra,es un juicio que el otro se forma sobre nuestra capacidady responsabilidad para cumplir y nuestra sinceridad demostradaal hacer lo que decimos que vamos a hacer.2. Conocimiento del interlocutor. No importa cunta credibilidadse nos atribuya; la persuasin requiere entendercabalmente a nuestra audiencia: quines y cmodeciden, cul es la receptividad esperada, qu o quinesinfluyen sobre ellos, y cules son sus reacciones verbalesy no verbales ante el acuerdo, el desacuerdo o la duda.3. Solidez de la argumentacin. Nuestro caso, nuestraspropuestas, deben vencer resistencias racionalesy emocionales, por lo que deben ser presentadas demanera lgica y consistente con los hechos y con laexperiencia compartida por las partes. Deben tomaren cuenta los intereses de las personas a quienes sepretende persuadir, deben presentar un anlisis depros y contras que genere aceptacin y deben estarrespaldadas por criterios de legitimidad.