Aspectos conceptuales de la logstica empresarial

Separata N 1

Logstica empresarial, fundamentacin, problematizacin, concepcin operativa, alcance, objetivos, desarrollo histrico, importancia, funciones.

PROFESOR: Econ. Luis Len Avils

AO: 2014

Extrado del Libro De la Logstica en el Comercio Internacional a la Logstica Global. Autor: Luis Len Avils. 1 Edicin 2013. Lima Per. Prohibida su reproduccin sin autorizacin del autor. En este caso se cuenta con la respectiva

autorizacin.

Aspectos conceptuales de la logstica empresarial

"logstica es una de las tres ciencias militares; en ella tienen soporte la planeacin y el desarrollo de las operaciones. Estrategia y

Tctica no subsisten sin la logstica." (Gerney Rios Rosales)

PALABRAS CLAVES

Logstica empresarial, supply chain management, almacn, inventario, stocks .

Cmo definir a la logstica empresarial?

Cul es su fundamentacin terica?

Cules es la problemtica entre la logstica y la cadena de suministro?

Qu es el Supply Chain Management?

Cules son los objetivos, historia y funciones de la logstica?

Cules son los componentes de la logstica empresarial?

Cmo se procesa: el almacn, inventarios, stocks?

Cul es el alcance de la logstica invertida?

CAPITULO I Logstica empresarial, definiciones, fundamentacin, problematizacin, concepcin

operativa, alcance, objetivos, desarrollo histrico, importancia, funciones.

1.1. Definiciones de la logstica empresarial.

Con los continuos cambios en la economa mundial y la evolucin de las empresas

industriales y comerciales, el concepto logstico aporta un mejor orden en su

comprensin y permite una mejor definicin sistmica, al incorporar nuevos

instrumentos y tcnicas en funcin a la globalizacin de los mercados. No obstante

que el enfoque tradicional de la logstica ha estado orientado en funcin del flujo

fsico de bienes, que se inicia en la fuente de suministro (proveedor-productor) y

termina en el punto de distribucin (mercado-clientes), an no se considera en su

amplitud la importancia del valor agregado que ella encierra. En realidad, su alcance

va ms all de ocuparse simplemente del movimiento de los productos, suministros o

abastecimiento de mercancas.

En ese marco, el Websters New Encyclopedic Dictionary,1 seala que

etimolgicamente la logstica proviene del vocablo francs Loger que es un trmino

militar relacionado con la tcnica y estrategia de transportar, proveer y alimentar a las

tropas de un ejrcito. Es en este campo donde desarrolla su actividad; posteriormente,

las corporaciones empresariales incorporan sus estrategias y las transforman en

valiosos instrumentos de apoyo, para potenciar sus operaciones, integrndolas

enseguida con la cadena de suministros de abastecimiento.

Sucesivamente, la logstica empresarial se ha visto dosificada con no pocos conceptos

que han derivado en definiciones cada vez ms precisas, todas ellas de carcter similar,

con particularidades propias del entorno econmico y conforme el

redimensionamiento de los mercados emergentes.

Magee (1968), sostiene que la logstica es el movimiento de los materiales desde una

fuente u origen hasta un destino o usuario2.

Lalonde (1971), seala que es la unin de la Gestin de los Materiales con la

Distribucin Fsica. Esta definicin articula dos grandes actividades logsticas.

Donald Bowersox (1979), define que la logstica es una aplicacin con enfoque

sistmico que contribuye en la solucin de los problemas de suministro y de la

distribucin (fsica) de las mercancas que manejan las empresas.3

1 Websters New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pg. 590. 2 J. F. Magee, Industrial Logistics Management, Michigan State University, pages 3-6, 1968. 3 Bowersox, D. Towards Total Logistical Management, 1979

Sahid (1998), seala que es una disciplina cuya misin consiste en disear,

perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los procesos

internos y externos de una organizacin, mediante la provisin y gestin de los flujos

de energa, materiales e informacin para hacerla viable, ms competitiva, y satisfacer

las necesidades del consumidor final.4

Douglas, Lambert y Cooper (1998), indican que la logstica es la parte de la gestin de

la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) que planifica, implementa

y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales, el almacenamiento de productos,

as como la informacin asociada desde el punto de origen hasta el de consumo, con el

objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. 5 Esta definicin encierra una visin

sistmica.

Ballou (1999), precisa que es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo

de productos, desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo,

as como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al

consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable.6

Anaya (2000), sostiene que es el control del flujo de materiales desde la fuente de

aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los

requerimientos del cliente.7

Lam, Hair, McDaniel (2002), indican que es el proceso de administrar estratgicamente

el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en

proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo.8

Cespn (2003), la define como el proceso de gestionar los flujos materiales e

informativos de materias primas, inventario en proceso, productos acabados y

residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando por las etapas de gestin

de los aprovisionamientos, produccin, distribucin fsica y de materiales residuales9.

4 Sahid. Logstica pura ms all de un proceso logstico, Coleccin Logstica Corporacin John F. Kennedy, 1998.

5 Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh. Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9,N 2, pginas 1-19, 1998.

6 Ballou Ronald, Business Logistics Management, Cuarta edicin, 1999.

7 Anaya, Julio. Logstica Integral (la gestin operativa de la empresa). Escuela Espaola de Logstica, 2000.

8 Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel Marketing, Sexta Edicin, pgina 383, 2002.

9 Cespn R. y M. Auxiliadora. Administracin de la cadena de suministros, Manual para estudiantes de la especialidad de Ingeniera Industrial. Universidad Tecnolgica Centroamericana de Honduras. 2003.

Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores, Ramos (2004), indican que es una funcin operativa

importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtencin y

administracin de materias primas y componentes, as como el manejo de los

productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes.10

En trminos generales y consolidando los aportes de los autores arriba mencionados, la

definicin que proporciona el Consejo de Direccin Logstica seala que la logstica

es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo,

controla ( el flujo) y almacena de forma eficiente y efectiva los bienes (y servicios11

),

as como su informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de

distribucin (consumo), con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes12.

Ahora bien, si se le da a ste mbito un natural dinamismo, desde la perspectiva del

movimiento de productos la logstica es el desplazamiento de bienes, mercancas o

cosas donde se necesiten que estn; por tanto es un conjunto de actividades

interrelacionadas con un objetivo empresarial determinado, que al interactuar

concertadamente ofrece ventajas competitivas en los negocios; por tanto, la

denominada cadena de suministros adquirir un rol econmico eminentemente

competitivo. En este contexto, adicionalmente, la logstica puede brindar soporte en el

diseo de polticas y estrategias de comercializacin nacional e internacional, cuyo

mbito de accin tambin corresponde al marketing.13

1.2. Fundamentacin de la logstica empresarial.

La construccin de la definicin logstica propicia la comprensin importante que

tiene esta rea operativa, en el sentido que articula los procesos de planeamiento,

ejecucin y administracin de los flujos o insumos (materias primas), productos

terminados, actualizacin de inventarios y provisin de informacin (desde el punto de

origen al punto de consumo) inmediata. Esta articulacin, permitir conocer con

precisin las etapas en las que se desarrolla la logstica desde que se decide desplazar

y contar con el material necesario para la produccin, en el lugar adecuado, en la

cantidad establecida, en el momento oportuno, al mnimo costo posible y segn la

calidad y servicio acordado, a efectos de entregar a los distribuidores o consumidores

finales.

10

Ferrel, Hirt Geofrey, Adriaensns Marianela, Flores, Miguel Angel y Ramos Leticia. Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edicin, pg. 282, 2004.

11

Debe tenerse cuidados cuando se hace referencia a la actividad de los servicios de manera conceptual, por ejemplo los servicios financieros, bancarios carecen de operaciones logsticas.

12

Segn normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la Cadena de

Suministro. 5ta Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.

13

Nota del autor: Suele tratarse al marketing como el arte de la mercadotecnia.

Esta proyeccin busca, adems, proporcionar niveles de eficiencia y eficacia en el

flujo logstico, sobre todo si ste obedece a objetivos operacionales bsicos

sustentados en aspectos que se exponen lneas abajo.

En el plano espacial se observa que en las definiciones se visualiza un enfoque

sistmico, en el que la satisfaccin de la demanda productiva determina el ritmo y

camino de los procesos de la empresa, a la luz del aprovisionamiento, produccin y

distribucin.

En tal sentido, el desarrollo de la logstica empresarial, al contar desde el inicio con

un enfoque de sistema distributivo, motiva que la direccin empresarial se ocupe cada

vez ms de sus implicancias operacionales en vista de la incidencia en los resultados

econmicos en la empresa. Lo anterior se complementa con la gestin en la que hace

mucho tiempo, tanto las empresas especializadas como las corporaciones privadas

vienen realizando sus actividades logsticas (transporte y almacenamiento de

mercancas) de manera coordinada, logrando mejor eficiencia y eficacia en las

operaciones conjuntas.

Los escenarios comerciales emergentes muestran una gran dinmica en sus operaciones

en las que sobresalen aquellas empresas que mantienen una logstica empresarial

eficaz, habituada a proporcionar un buen servicio al cliente. Por tanto se hace

necesario que las actividades logsticas garanticen una reduccin de los costos a travs

de una correcta decisin sobre el manejo del tema de transportes, planificacin de sus

actividades y que por sus resultados se considera indispensable contar con una

gerencia logstica propia del entorno al espacio en el que desarrollen sus operaciones14

.

1.3. Problematizacin en torno a la definicin logstica.

Se han visto las mltiples definiciones que diversos autores han propuesto sobre el

tema, y a la luz de ellas, explcitamente, se aprecia que la logstica no es

sencillamente el desplazamiento y la entrega fsica de bienes, sino que sta se

desarrolla en un mbito netamente empresarial e involucra un conjunto de actividades

asociadas al flujo de aprovisionamiento y distribucin de bienes.

Sin embargo, en el contexto de la definicin dada por el Consejo15

, se debe tener

cuidado cuando se desglosa el trmino parte del proceso de la cadena de suministros

porque puede conducirnos a un error conceptual.

14

http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm http://www.eumed.net/. consultado y revisado el 2 de

setiembre, 2013. 15 Ver normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la Cadena de Suministro.

5ta Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.

La literatura sobre la administracin de la cadena de suministros, segn Ballou (2004),

seala que esta concepcin abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y

transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima, hasta el usuario final.

En este sentido, el error conceptual podra sugerir que hay una minimizacin de la

definicin16

logstica en s y una mayor prevalencia, sostenida por el Consejo de

Direccin Logstico, de lo que se conoce como gestin de la cadena de suministros

sobre la accin logstica, lo cual se reitera que no es correcto. Por ello, Ballou (2004)

deja establecido que el lmite entre logstica y la cadena de suministro es confusa, por

lo que sera mejor referirse a la direccin integrada logstica17.

Administracin de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management).18

Handfiel y Nichols (1999) retoman la definicin oficial de la administracin de la

cadena de suministros (SCM) como el conjunto de actividades relacionadas con el

flujo y transformacin de bienes, desde el proveedor de las materias primas hasta que

llega al consumidor final, como producto transformado, en la que la informacin fluye

durante toda la cadena para que los eslabones que lo forman, generen valor y

ganancias.19

Como se observa lo anterior redirecciona a la logstica hacia un modelo de gestin de la

cadena de suministros en la cual parecera que la logstica tendra un rol pequeo; sin

embargo al resaltar factores claves como son los canales fsicos de suministros y los

canales fsicos de distribucin, muestran que ambos factores requieren de una direccin

logstica, y s esa unidad est en el mercado internacional, obviamente habr una

necesaria presencia de la logstica internacional.20

El proceso de la cadena de suministro tiene su campo de estudio en la administracin

y gestin. Y, fundamentalmente est vinculada a la forma cmo se planifica, ejecuta y

controla las actividades relacionadas al flujo o suministro de materias primas,

productos intermedios y terminados as como de la distribucin fsica, la informacin,

la entrega del producto en el punto de venta. Su formulacin moderna se encuentra

en el mbito del Supply Chain Management (SCM) o administracin de la cadena de

suministros.

16 La "definicin" es la exactitud con la cual uno expresa todo lo concerniente a las ciencias, artes y otras ramas del saber; en cambio,

"concepto", es la opinin que se aproxima a la idea sobre cualquier tema, por eso se dice: qu concepto tienes de alguien o de algo?. 17

Ballou, Ronald, Logstica. Administracin de la Cadena de Suministro. 5ta Edicin. Pearson Education. Mxico 2004. Pag.7. Seala

asimismo que el foco de su trabajo es el manejo del producto y los flujos de servicio. 18 Supply Chain Management es equivalente a la Administracin de la Red Logstica. 19

Ballou Ronald. Administracin de la Cadena de Suministro, Person Education 2004, Mxico, pag 5. 20

Ballou Ronald. Administracin de la Cadena de Suministro, Person Education 2004, Mxico, pg. 7. La conclusin de este aadido est expuesto en el Modelo de Direccin de Metzer et al Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, vol 22, num. 2 (2001).

Pero tambin, algunos otros estudiosos de la logstica empresarial ven en la

administracin de los recursos de materiales aspectos operativos inherentes al SCM,

cuyo eje de influencia es la distribucin fsica.

Se debe tener en cuenta que el Supply Chain Management es la que administra y

gestiona, mientras que la logstica lleva a cabo la accin o la operatividad. La

administracin de recursos de materiales, es un componente estratgico que ordena- al

interior de la empresa el cumplimiento de la adquisicin de materiales, su

clasificacin, precios, almacenamiento, cantidades, calidades, etc.

En este contexto, Ordoes (2012), seala que la cadena de suministros se refiere a la

unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin,

manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes,

es decir, integra a todas las empresas que hacen posible que un producto llegue al

cliente en condiciones ptimas para su consumo. Esto incluye proveedores de materias

primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas21

.

Cuadro 1. Cadena de Suministro

Fuente: Ing. Diego Ordoez Romero. Adaptacin Distribucin Fluida (Copacino, 1997). www.administradores.org.co

El cuadro 1 muestra 3 eslabones: El primer eslabn es el suministro que son todas las

unidades empresariales encargadas de proveer las materias primas e insumos. El

segundo eslabn es la fabricacin que transforma dichas materias primas en

21 Ordoez, Diego: Logstica como herramienta de competitividad empresarial ponencia en el 1 Congreso Internacional de

Administracin, Colombia. 2012, extrado y procesado por el autor del presente libro de www.administradores.org.co

producto/servicio, que entrega al tercer eslabn de la distribucin, encargado de hacer

llegar el producto/servicio al cliente final.

Tanto los departamentos o unidades gerenciales de las organizaciones empresariales

tienen claro que la cadena de suministro esta conformadas por diferentes eslabones (en

la misma organizacin), pero an as suele presentarse barreras u obstculos que, entre

ellos, no permiten el flujo continuo adecuado que permita satisfacer plenamente las

necesidades del consumidor, generando sobrecostos, quejas frecuentes e ineficiencia en

trminos de inventarios, flexibilidad y confiabilidad.

Las principales consecuencias en la cadena de suministro con barreras como la que se

observa en el cuadro N 2, nos sugiere la posibilidad de:

Confrontacin entre proveedores y clientes (reclamos),

Demoras/incumplimientos en las entregas,

Baja calidad en los bienes y servicios,

Insatisfaccin en la cadena total,

Variaciones y/o altos inventarios, que se traducen en altos costos,

Cada eslabn en la cadena acta independientemente,

Agotamiento de stock en los puntos de venta,

Prdida de credibilidad de la empresa por parte del consumidor o usuario final.

Cuadro N 2. Barreras en la Cadena de Suministro

Fuente: Ing. Diego Ordoez Romero. Material Especializacin en Logstica Industrial CUE.

Finalmente quienes tratan de zanjar estas disparidades de enfoques son Bowersox y

Closs (1996)22, que enfatizan que la logstica empresarial requiere de una estrecha

coordinacin de actividades integradas como el transporte, la red de contactos

comerciales, informacin adecuada, manejo de inventarios y el almacenamiento. Aqu

22 Bowersox. Donal and Closs, David. Logistical management: The integrated supply chain process. McGraw-Hill Companies (New

York). 1996

tenemos una definicin logstica, que orienta su diferenciacin con la cadena de

suministros y la de recursos de materiales.

1.4. Alcance de la logstica empresarial.

Los mercados estn siendo cada vez ms exigentes; la funcin de la logstica

empresarial viene adquiriendo una importancia cada vez ms intensa debido a que

compiten a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a sus clientes.

Adicionalmente, con las nuevas tecnologas de informacin disponibles los tiempos y

costos de transaccin que se han reducido, obligan a las empresas a considerar

cuidadosamente sus procesos logsticos para mantener su competitividad en el

mercado.

La importancia de la logstica empresarial viene precedida por la necesidad de mejorar

los servicios a los clientes, y ello pasa por ofrecer un sistema de suministros acorde

con la necesidad y una adecuada distribucin fsica. Otras mejoras que pueden

derivarse del rea logstica, pueden ser los siguientes:

Aumento de productos en sus lneas de produccin,

La eficiencia en la produccin, alcanzar niveles altos,

La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios,

Desarrollo de sistemas de informacin.

Estas mejoras en la empresa traeran los siguientes beneficios,23

Aumento de la competitividad y mejorar la rentabilidad empresarial,

Optimizacin de la gerencia y la gestin logstica externa,

Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:

calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio,

Ampliacin de la visin gerencial para convertir a la logstica en un mecanismo de

planificacin de las actividades internas y externas de la empresa,

Reafirmar que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo

y en la forma adecuada, al menor costo posible,

Es importante implementar el rea ejecutiva de logstica en una empresa, cuyas

funciones reflejen eficiencia y eficacia para que la empresa est al mismo nivel de

cualquier otra empresa del extranjero y pueda competir sin ninguna desventaja.

23

http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm.

1.5. Objetivo principal y operativo de la logstica empresarial.

El objetivo principal de la logstica es brindar niveles de satisfaccin ante la demanda

de servicios en las mejores condiciones de costo y calidad. Mediante la adecuada

estrategia de compra o venta de los suministros, utilizacin de medios de transporte e

informtica y una eficiente gestin se alcanzan ste objetivo.

La movilizacin tanto de los recursos humanos como los financieros, permiten colocar

las mercancas en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones

deseadas, adems que contribuyen a la rentabilidad de la firma.24

1.5.1 Los objetivos operativos de la logstica.

Los objetivos que fundamentan Donald Bowersox y Closs25

, estn en funcin

de la respuesta inmediata, plazos cortos de cumplimiento, agrupacin de cargas,

estndares de calidad en el servicio y la post logstica. Los detalles se observan a

continuacin:

Respuesta rpida; las firmas logsticas en crecimiento, consideran vital y

estratgico para su operaciones que respondan con prontitud y resolucin ante

los cambios que se producen entre los consumidores, teniendo en cuenta que

son los proveedores quienes suministran los bienes y quienes deben abastecer

al mercado en el momento oportuno,

Desviaciones mnimas; el compromiso de cumplir con los plazos acordados,

y preferentemente en el menor tiempo posible dar una imagen de seriedad,

entre el consumidor y abastecedor.

Inventario mnimo; mantener stock es costoso, por ello hay que mantener un

mnimo de provisiones,

Consolidacin de movimiento; para poder reducir los costos en transporte se

deben consolidar los pequeos envos en uno grande y con menos frecuencia,

Calidad; la aparicin de la competencia hace que la logstica ofrezca un

servicio de calidad y cumplimento de estndares adecuados de los mismos,

Soporte del ciclo de vida; operacionalmente no se trata de entregar el

producto solamente, sino que debe haber un servicio post logstico en funcin

de probables devoluciones de las mercancas, estas devoluciones pueden

darse en funcin del producto defectuoso lo que podra aprovecharse para su

reciclamiento.

24 http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm

http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm 25 Logistical Management: The integrated Supply Chain Procces. Mc Graw Hill Int. Bowersox, Donal y Closs, David ( 1996). Pag .41.

Lo sealado por dichos autores, que sostienen la importancia de los objetivos de

la logstica, resalta tambin otras actividades logsticas crticas que deben

conducir a la satisfaccin del cliente y por defecto contribuir a que los costos

disminuyan.

Entre las actividades claves de la logstica se cuentan con el:

Servicios al cliente;

Transporte;

Procesamiento de datos;

Gestin de inventarios.

Cuadro N 3. Actividades Claves de la logstica

1.5.2. Objetivos funcionales de la logstica empresarial.

Los objetivos funcionales de la logstica empresarial son complementarios a

los objetivos operativos que se refirieron anteriormente.26

En este caso, estos

estn relacionados al comportamiento preliminar que tiene los gastos, los

cargos, el presupuesto y la parte financiera sobre el desarrollo de la operacin

logstica para la empresa. Estas son:

26

Capacidad Empresarial. BuenasTareas.com. Recuperado 08, 2010, http://www.buenastareas.com/ensayos/Capacidad-

Empresarial/665686.html

Actividades claves de la logstica: apuntan a

la satisfaccin del cliente y reduccin de los

costos

Servicios

cl

Transporte

Gestin de

Inventarios

Procesamiento

de Datos

Valor agregado para la empresa y buen servicio al cliente:

El ejecutivo logstico de una empresa busca objetivos funcionales que,

bsicamente, deben servir para llevar a la corporacin hacia metas

establecidas. En concreto, su misin consiste en desarrollar una relacin de

actividades logsticas capaz de lograr la mayor tasa de retorno de los

recursos invertidos por la empresa.

Este objetivo aborda dos dimensiones: el impacto del diseo del sistema

logstico sobre los ingresos y el costo de dicho diseo. El responsable

logstico debe proyectar el ingreso adicional que se generara, al mejorar la

calidad del servicio suministrado al cliente.

Reducir los costos integrales al mnimo:

El antiguo enfoque de que "a mayores volmenes de compra estos

generarn mayores beneficios econmicos y logsticos", ha quedado

anacrnico, dado que en los procesos integrales logsticos lo que se busca es

la reduccin al mximo de los costos en todo el sistema. Por ejemplo, en la

actualidad, estn plenamente identificados los problemas que ocasionan el

exceso de stock en el almacn. En empresas de la dcada precedente, los

costos logsticos (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, ingreso de la

mercanca, distribucin de la misma, la administracin logstica, y el control

de existencias) representaban un porcentaje de prdidas en los ingresos por

ventas; en consecuencia, todo esfuerzo orientado a reducir dichos costos y

mejorar la gestin del almacn, se traduca en un aumento de la rentabilidad

y competitividad. Hoy en da, la necesidad de internalizacin impone a la

empresa una direccin logstica global, cuyos actores mltiples tales como

los proveedores, importadores, usuarios, entorno comercial, aduanas,

infraestructura portuaria, comunicaciones, embarcadores, almacenamiento,

etc., apuntan a minimizar los costos.

Reducir el uso del capital al mnimo:

Cuando la empresa cumple oportunamente los compromisos con los clientes

obtiene una ventaja competitiva, en el sentido de la seriedad. Hacerlo a un

costo menor permite mejorar el margen en beneficio de la empresa, por

tanto permite a la empresa capitalizarse y disminuir el uso del capital al

mnimo. La logstica actual aborda sus operaciones teniendo presente los

temas relacionados con la seguridad de su capital humano, adecuado respeto

al medio ambiente (en caso de suministros d empresas mineras, petroleras o

energticas), permite cumplir con nuestros clientes utilizando el menor

costo de operacin para obtener el mximo de beneficios o la recuperacin

de las inversiones.

1.6. Desarrollo histrico de la logstica empresarial.

El desarrollo de la logstica empresarial tiene sus inicios en la dcada de los aos 50

con la masificacin de diversos productos, en un entorno estable y de recuperacin

econmica, por lo que se analiza cada una de estas etapas. Progresivamente a medida

que se vayan estudiando las caractersticas de su desarrollo se comprender mejor su

aplicacin.

1.6.1. La logstica de los productos masivos (1950-1965).27

La caracterstica fundamental de este perodo fue el crecimiento comercial; el

entorno era estable, haba una demanda previsible y creciente. El mercado era

controlado por los productores, los costos de los materiales o insumos tendan a

decrecer, los costos de distribucin, financieros eran bajos.

No era muy importante la tecnologa en los procesos, que era manual. Pero los

problemas eran evidentes como veremos a continuacin.

1.6.1.1. La diversificacin de productos. Puesto que la capacidad para producir

y comercializar superaba la capacidad de distribuir masivamente, el

mercado era controlado por los productores. La mayor parte de las

empresas poda fabricar diversos productos rpidamente y venderlos

con regularidad; pero tena dificultades para cumplir con la entrega a

tiempo y en forma eficiente. La expansin de la cantidad de productos y

de lneas de productos se transform en una modalidad habitual de la

vida empresarial.

1.6.1.2. Los canales de venta no convencionales. Los productos se

comercializaban utilizando canales no convencionales, es decir era fcil

encontrar por ejemplo herramientas no solo en ferreteras, sino en grifos

o grandes mercados, etc. Los productos que se comercializaban no

obedecan a un canal determinado. Este tipo de marketing complic la

distribucin ya que requera entregar pequeos volmenes a cientos de

puntos de venta, complicando la consolidacin de cargas.

27 La Logistica. http://www.slideshare.net/johnnuneztumba/curso-logistica. Tomado el 06/09/13.

1.6.1.3. La gestin de la distribucin fsica. El impulso en la distribucin fsica

cre la necesidad de controlar los costos de distribucin con una nueva

ptica. Surge as la distribucin fsica como una posicin reactiva para

controlar y contener los costos asociados a las nuevas prcticas del

mercadeo (marketing)28

.

El costo del soporte de distribucin fsica requerido para el mercadeo

era importante. Se puso de manifiesto que la eficiencia de la distribucin

fsica tena una incidencia directa en la rentabilidad para la empresa.

1.6.1.4. La reduccin de los costos. La empresa tradicional no asignaba

importancia a los costos logstico porque estos eran ciegos o invisible,

sin embargo su presencia se dada en los procesos de distribucin,

almacenamiento y stock, entre otros. En este contexto, se hizo necesaria

una mayor interaccin entre las gerencias claves de la empresa y de la

logstica para comprender mejor estos costos y neutralizarlos.

Se utiliza el concepto del costo de oportunidad (trade-off de los costos)

para determinar en qu parte del proceso logstico la empresa debera

asumir el aumento de costo para permitir que el producto llegue al

punto de entrega (cliente) de manera oportuna.

En algunas empresas la distribucin fsica adquiri un lugar propio en la

estructura organizativa, aunque su nivel no era muy ejecutivo. Cada

rea de distribucin tena, tpicamente, control sobre el transporte, el

almacenamiento y -hasta cierto grado- en el procesamiento de rdenes.

Pero pocas de estas reas podan administrar en forma directa los trade-

offs entre el transporte y los inventarios. Fue un punto difcil de

entender, pero la gestin logstica deba apuntar a reducir costos y

aumentar la rentabilidad.

1.6.2. La logstica y la Distribucin Fsica (1965- 1979).

En este periodo el control del mercado estuvo del lado de los distribuidores y se

caracteriz por la maduracin de la gestin de distribucin fsica, la que se fue

integrando con la gestin de materiales29

, cuya concepcin tiene una

orientacin logstica.

1.6.2.1. Los servicios al cliente. En las empresas se notaban oscilaciones dado

el nivel general de la actividad econmica. A medida que la gestin

empresarial se volva ms compleja, la direccin de las empresas

comenz a plantearse estrategias comerciales alternativas a fin de

28 El trmino segn Kotler alcanza su mayor utilizacin a partir de aos posteriores. 29

Ver a : Bajonero B. Fernando. Administracin de Recursos de Materiales aborda el tema de gestin de materiales como la administracin de materias primas, bienes en proceso o terminados, cuotas mnimas y mximas.

http://www.slideshare.net/italgrec/apuntes-administracion-de-recursos-materiales.

procurar satisfacer al cliente. Los gerentes de distribucin comenzaron a

analizar los planes comerciales y a plantear interrogantes sobre el buen

servicio al cliente. Comenzaron a participar en las decisiones

estratgicas concernientes al nivel de stock, la cantidad que deba

mantenerse, dnde deba estar localizado y a que clientes deba

entregarse desde cada localizacin.

Al focalizar su atencin sobre el stock, los gerentes de distribucin se

interesaron por los balances de sus empresas y el impacto financiero de

sus propias decisiones. Si bien la reduccin de los inventarios y de las

cuentas a cobrar tiene un efecto positivo sobre el flujo de caja, tambin

la utilizacin de la planificacin logstica mejora considerablemente la

rentabilidad.

Los gerentes de distribucin fsica se ganaron el respeto de sus pares de

finanzas y marketing. Estos empezaron a ver que la distribucin fsica

era algo ms que un esfuerzo reactivo que apuntaba a la reduccin de

los costos. Los gerentes de distribucin fsica asumieron una actividad

cada vez ms proactiva (es decir surgida de su propia iniciativa, no

como reaccin ante una seal externa) planificando y contribuyendo a

disear estrategias en vez de simplemente reaccionar ante ellas.30

1.6.2.2. La gestin de materiales31

. Un importante surgimiento de la gestin de

materiales se dio en los aos 60. El especialista en logstica, Bajonero

(2005) define la gestin de materiales como la administracin de

materias primas, bienes en proceso o terminados, en funcin de cundo

se necesita de ese bien, cunto se utilizar o en qu cantidades, en qu

cantidades se debe comprar, dnde se almacenar, quin ser el

abastecedor, a qu precio, cunto es el stock, cules son las cantidades

mnimas y mximas. Segn lo anotado anteriormente, la gestin de

materiales es un componente del supply chain management y se

contextualiza con la logstica empresarial.

Por otro lado la distribucin fsica surgi de una orientacin comercial

en la cual prevaleca la bsqueda de la satisfaccin del cliente. La

30 http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm; http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm 31

Bajonero B. Fernando. Administracin de Recursos de Materiales pags. 1-5. aborda el tema de gestin de materiales como la administracin de materias primas, bienes en proceso o terminados, cunto se necesita de ese bien, cunto se utilizar en qu

cantidades , en qu cantidades se debe comprar, dnde se almacenar, quin ser el suplidor, a qu precio, cunto es el stock, cules

son las cantidades mnimas y mximas. http://www.slideshare.net/italgrec/apuntes-administracion-de-recursos-materiales

gestin de materiales, en cambio, madur a partir de la influencia de la

escasez de la oferta de insumos.

En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrs de la gestin de

materiales eran comunes a las correspondientes a la gestin de

distribucin fsica. Ambas apuntaban a lograr un nivel predeterminado

de apoyo al menor costo posible y a travs del uso de la tecnologa

como instrumento de gestin. Al igual que lo que haba sucedido con la

distribucin fsica, la gestin de materiales pronto adoptara una

actividad proactiva para el apoyo de las operaciones productivas.

1.6.2.3. Implicancia de la Informtica. Andonegi-Casadesus-Zamarillo (2005),

desarrollaron un trabajo en el cual analizan las implicancias de la

evolucin histrica de los sistemas informticos en favor de una

administracin en la gestin de materiales. Probablemente, pocas reas

han supuesto un impacto

mayor de la informtica (al menos potencialmente) que en el rea de

logstica, particularmente del sector industrial. Por ejemplo su

utilizacin tanto en la gestin de inventarios como en la planicacin

de la produccin. Las innovaciones ms exitosas estn referidos en los

estudios efectuados y conocidos como sistemas MRP (Material

Requirements Planning ) o Planicacin de Necesidades de Materiales.

(Orlicky, 1975).32

Hasta la llegada de la informtica, estas funciones constituan un

problema crnico e intratable para todas aquellas empresas que se

dedican a la fabricacin de productos que requeran mltiples etapas en

su proceso de transformacin y era complejo su rpido ordenamiento y

control.

Es por ello que con el uso de computadoras y sus tecnologas conexas

se permite ampliar el desarrollo de la distribucin fsica y de gestin de

materiales. Para la madurez de ambos conceptos fue fundamental el

diseo de sistemas estratgicos y operativos. El primero fue vital para

planificar, el segundo para administrar la logstica. Ambos se volvieron

habituales, que permitan administrar en tiempo real el procesamiento de

rdenes y el abastecimiento.

32

Andonegi-Casadesus-Zamarillo: Evolucin Histrica de los Sistemas ERP: de la gestin de materiales a la empresa digital. Revista de

Direccin y Administracin de Empresas. N 12, Mayo, 2005, pags 61-72. consultado en

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r19487.PDF. 2/2013

1.6.2.4. El surgimiento de nuevas lneas de apoyo logstico. Este periodo de

madurez tiene como aspectos notables: la atencin permanente del

servicio al cliente, mayor nfasis en el control de inventarios y el uso de

la informtica en la administracin de materiales que hace a la logstica

una actividad proactiva o de rpida respuesta, ante la creciente

demanda.

El campo de la distribucin fsica, controlaba el procesamiento de

rdenes, el servicio al cliente, la gestin de inventarios de producto

terminado as como el transporte, almacenamiento y manipuleo de los

mismos. En este mbito se produce una mejor percepcin organizativa

gerencial, otorgando al rea de la distribucin fsica un papel ms

relevante.

Algo similar suceda con el rea de gestin de materiales en la cual con

frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse de todo el

proceso de abastecimiento.

Estos ejecutivos llevaban la problemtica logstica al mximo nivel de

direccin. Su enfoque no se limitaba a la contencin o reduccin de

costos, sino que tambin abarcaba la contribucin a las utilidades, el

retorno de las inversiones y los nuevos desafos que surgan de la

administracin de los activos.

1.7. Turbulencia financiera y de capital para la empresa (Aos 80).

El entorno financiero de la dcada del 80 se volvi incierto y declin el ritmo de

crecimiento econmico, obligando al capital a buscar nuevas fuentes de oportunidad,

en distintos sectores.

1.7.1.El encarecimiento del costo de capital. Cobr importancia el costo que

generaba el capital inmovilizado. Este factor fue crtico tanto en la distribucin

fsica como la gestin de materiales, cuyas operaciones requieren capitales para

financiar los inventarios, construir bases de operacin y hacer funcionar el

transporte. An, despus de la recesin econmica los costos del capital inmvil

continuaron afectando la capitalizacin de la empresa.

1.7.2. El impacto del costo de la energa sobre la logstica. La poca de los 80 fue el

despegue de los precios del petrleo, que era la base energtica para todas las

producciones de las empresas. Habitualmente era necesario mantener inventarios

a lo largo de toda la cadena de abastecimiento debido a la incertidumbre de la

demanda, pero ello aumentaba los costos. Adems, que las operaciones se hacan

ms lentas a lo largo de la cadena de abastecimiento, sta no responda con

rapidez a los cambios en la demanda. Todo esto suceda porque se careca de

una visin global de la demanda y la disponibilidad de inventarios a lo largo de

toda la cadena de abastecimiento y cada uno tomaba decisiones independientes.

A travs del uso de sistemas de informacin, los participantes pueden planificar y

controlar mejor sus operaciones.

Obviamente surgen problemas organizativos y de relacin entre las empresas. La

gestin de la cadena de abastecimiento requiere, establecer alianzas entre las

empresas que participan de esta cadena tipo input (proveedores) y tipo output

(distribuidores, clientes).

1.7.3. El crecimiento de las operaciones internacionales33

. Las operaciones

internacionales no significan simplemente importar y exportar. Las empresas

toman conciencia de que deben producir y distribuir sus productos en todo el

mundo para tener xito a largo plazo en los mercados en los que opera. Para

obtener o mantener la competitividad y la economa de escala, es necesario

utilizar las ventajas inherentes en las cuales opera cada empresa.

De ah que las corporaciones multinacionales integran y controlan sus

operaciones internacionales utilizando estrategias de produccin y

comercializacin a escala mundial. Esta globalizacin requiere coordinar

actividades complejas de forma tal que las compras, la produccin y el

financiamiento se lleven a cabo en los pases que tienen menores costos. Esta

perspectiva global lleva a una logstica mundial que controle el proceso de

despliegue de los activos en diferentes pases con distintas leyes, culturas, niveles

de desarrollo y aspiraciones nacionales.

Estos factores obligan a las compaas a revisar cmo distribuyen sus productos.

Al cambiar los mercados deben cambiar tambin los sistemas logsticos.

1.7.4. La cadena de abastecimiento. Es evidente el impacto de las operaciones

logstica sobre la rentabilidad de la empresa. En este sentido se produce una

mayor atencin en el proceso logstico ejerciendo un mejor control sobre los

componentes de la cadena de abastecimiento (proveedores, distribuidores y

clientes) para adecuar el volumen de la produccin a la demanda de los usuarios

finales; as, se logra reducir los inventarios y los costos logsticos.

Es decir hay un enfoque integral en toda la cadena de abastecimiento, que

cobra importancia segn los canales de comercializacin, y la evolucin del

mercado en los que operan tanto proveedores como clientes.

1.7.5. El Entorno dinmico de la economa e impulso de las operaciones logsticas.

(ao 2000 para adelante).

33

http://www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php

La dcada del 2,000 presenta un entorno cambiante en favor de los procesos

logsticos. En ese contexto se puede constatar los efectos de la demanda en el

corto plazo, debido a la expansin de la economa de esa dcada. El consumidor

maneja el mercado y los costos de los materiales se tornan decrecientes lo que

implica que la produccin, la distribucin fsica y los costos financieros sean

bajos, y todo lo anterior en un marco tecnolgico efectivo e integral, a nivel de

empresa.

1.8. Los componentes importantes de la logstica empresarial. Hay una profusin masiva

de materiales prcticos sobre los componentes bsicos de esta importante actividad.

Los hay en la web, en los foros especializados, en los blogs, etc., tambin hay una

amplia bibliografa especfica y abundantes textos especiales que orientan el manejo

de estos componentes conocidos como el almacn, el almacenaje, inventario,

valorizacin de stock, compras y relacin con los proveedores y la logstica invertida.

A continuacin se presentan estos elementos que son fundamentales y que le dan

contenido a la logstica empresarial.

1.8.1.Almacn: Hay varios enfoques logsticos respecto de la denominacin del

almacn o almacenaje. Wikipedia, recoge la descripcin 34

de este componente

como parte de la Logstica que involucra las actividades relacionadas con la

conservacin, custodia o preservacin de existencias que no estn en proceso

de fabricacin, ni de transporte. Aade, tambin, que el almacenaje sita las

mercancas (materias primas, repuestos, productos acabados) en puntos cercanos

al mercado de consumo.

El proceso de almacn o almacenaje tienen varios momentos en los que son

sometidos a un control de entrada de mercaderas, traslado a una zona especial de

recepcin, comprobacin cualitativa, rechazo de los que no cumplen las

exigencias mnimas, y el traslado oportuno al rea de reserva del almacn.35

Evidentemente, antes de la recepcin del producto, el responsable del almacn

debe contar con toda la informacin suficiente, cualitativa y cuantitativa

requerida, as como su empaque y embalaje, y datos del proveedor para planificar

de manera ordenada el proceso.

El almacenamiento de mercancas (materias primas, repuestos, productos

acabados) encierra aspectos sumamente importantes con relacin a los costos que

en muchas ocasiones no forman parte de los costos de produccin y por tanto, al

ser logsticos, no son incorporados al bien final producido.

34

Pau i Cos, Jordi; de Navascus y Gasca, Ricardo. Captulo 9. Almacenes de materia prima.. Manual de logstica integral. Madrid (Espaa): Ediciones Daz de Santos, S.A.. pp. 127. ISBN 978-84-7978-345-7. Obtenido de

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Almacenaje&oldid=58626468 35

http://www.weblapaz.com.mx/cursos/almacen/UNIDAD_2_La_logistica_en_almacen.pdf

Algunos costos implcitos del almacenamiento son: 36

Maquinaria (almacenadas) e instalaciones utilizadas.

Depreciacin de valor de los productos almacenados.

Recursos humanos asignados en el almacn (que tienen responsabilidades

de recepcin, preparacin de pedidos, y consolidacin de carga, etc.

Costos financieros inmovilizados del capital invertido en los productos

almacenados.

Costos por servicios informticos.

De otro lado, en el contexto de la operatividad del almacn se busca que las

mercaderas estn debidamente acondicionadas de tal manera que estas sean

entregadas en buen estado a los clientes.

Para garantizar lo anterior, se seala las siguientes actividades a desarrollar:

Seleccin, embalaje y documentacin, a travs del:

Embalaje.

Precintado.

Etiquetado

Organizacin de la documentacin.

En lo que respecta a la movilizacin de las existencias, se puede organizar

criterios que implique:

Reduccin de los costos relativos a las operaciones arriba indicada.

Reduccin de distancias y tiempos de acceso.

Manejo de aspectos relacionados con la conservacin de las mercancas

(temperatura, peso, humedad, etc.,).

Seguimiento de la trazabilidad de los lotes, a travs de cdigos de barras o

RFID.37

Colaborar con el control administrativo.

Buscar nuevas fuentes de aprovisionamiento.

Administrar las mercancas que luego de haberse deteriorada son reparadas.

Cuadro N 4. RFID (fabricado en china) a travs de un chips plano

complementa la informacin del cdigo de barra

36

Almacenaje de productos. Jos Manuel Lpez Guerrero.Universidad Laboral. Guijon (Asturias) Espaa. Tomado de http://blog.educastur.es/stocks/files/2009/03/tema1.pdf

37 RFID (Radio frecuencia de identificacin) es un sistema complementario al cdigo de barras de radio frecuencia a travs de un microchip que se colocan a determinadas mercaderas y permite conocer su trazabilidad desde que estas son fabricadas hasta su

entrega.

. Fuente: Google. Imagen

1.8.2. Inventarios.

Chase, Jacobs, Aguilano (2009) definen a los inventarios como las existencias de

una pieza o piezas que son utilizadas dentro de una organizacin (empresarial).

Aaden que un sistema de inventario es un sistema de poltica y controles que

supervisan los niveles de inventario y determinan aquellos a mantener, el

momento en el que es necesario reabastecerlo y que tan grandes deben ser los

pedidos38.

Por otro lado se sostiene que los inventarios son acumulaciones de materias

primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados

que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de produccin y de

logstica de una empresa. Los inventarios se hayan con frecuencia en lugares

como almacenes, patios, pisos de las tiendas, equipo de transporte y en los

estantes de las tiendas de menudeo. Tener estos inventarios disponibles puede

costar, al ao, entre 20 y 40% de su valor39.

Por lo regular se suele referir a los inventarios como los bienes tangibles a

vender y los suministros necesarios para administrar el proceso productivo. Otra

definicin menos compleja, define que el inventario es la verificacin de las

mercancas existentes en el almacn, segn cantidad encontrada y a un valor en

cierto momento y que a travs de una gestin de control se permite:

Conocer la situacin exacta de los productos (en cantidad y estado de

conservacin)

Controlar, confrontar y definir la situacin fsica y la contable.

38

R.Chage, R.Jacobs, N. Aquilano. Administracin de Operaciones. Mc Cgraw Hill. 2009. Pag.547 39

Ballou. Ronald H. (2004) Logstica Administracin de la Cadena de Suministro Quinta Edicin Editorial Pearson Educacin Mxico P 326 - 328

1.8.3.Tipos de Inventarios en empresas comerciales y de produccin.

Inventarios en empresas comerciales40

. La empresa comercial tiene como

objetivo comprar mercancas finales y venderlas como tales, sin ningn proceso

de transformacin, por tanto las ventas constituirn las principales fuentes de

ingreso. Cuando se aborda el tema de inventarios en empresas comerciales es

ineludible referirse a los costos de las mercancas que se irn desarrollando en la

presente temtica.

Para efectos econmicos y financieros, el inventario constituye un activo

circulante de la empresa, es decir que en cualquier momento otorga liquidez

monetaria. Cuando se adquieren mercancas, el registro muestra el costo de la

compra (incluye los fletes pagados, los seguros de compras, y otros gastos

ligados a la compra).

Para efectos del inventario, la mercanca que se vende tiene un costo,

denominado costo de venta, a este costo se le adicionar una ganancia. Si

tenemos n mercancas y vendemos todas ellas con sus respectivas ganancias, se

denominar utilidad bruta en ventas.

Respecto a la existencia de mercancas que hay al inicio de un perodo

econmico, es diferente a la que hay al final. Por lo tanto, hay un inventario

inicial y un inventario final.

Entonces podemos simplificar: el costo de venta de la mercanca es el monto que

se pag por la mercanca comprada. El costo de la mercanca vendida o costo de

venta (Cv) es el monto que pagamos por la mercanca adquirida (Cn), y luego

vendimos durante un perodo econmico, ms el inventario inicial (Ii) menos el

inventario final (If). Para calcular el costo de venta (Cv) tenemos una frmula

sencilla que es la siguiente:

CV= Cn+ Ii - If

CV = Costo de venta

Cn = Compras netas41

.

Ii = Inventario inicial, la existencia de mercancas al inicio del perodo econmico.

If = Inventario final, la existencia de mercancas al final del perodo.

En esta secuencia se puede concluir que el inventario de mercancas. son

todos los bienes que han sido comprados y que tiene la empresa para la venta, los

cuales se encuentran en bodega, almacn, o en trnsito; en el caso de las

40

Empresa comercial y empresa industrial - educom, www.radiofeyalegriaeducom.net/.../MD-2do-S11-Contabi. Clases de contabilidad de costos en inventarios. Extrado el 28/02/13

41 Cn = Compras netas, reflejado por el precio de compra de la mercancas, ms todos aquellos gastos que van includos con la compra

como gastos de transporte, impuestos, seguros menos las devoluciones, rebajas o descuentos en compras.

empresas comerciales los inventarios deben ser valorados y controlados

tcnicamente ya que su objetivo principal es comprar y vender, lo cual le

generar las utilidades42

El inventario lo conforman los materiales, artculos que estn destinados para la

venta, se transforman en efectivo en el momento de su venta en un lapso de

tiempo corto, es considerado el activo ms importante de la empresa.

Inventario fsico. Proceso de conteo y medicin de las cantidades acumuladas,

en determinada poca de ao, generalmente a fin de ao, aunque tambin se

puede extender durante todo el ao.

El inventario fsico es el elemento de control de utilidad bsica para la gestin de

produccin y la gestin financiera. Esta utilidad bsica es justamente la de

informar, con la mayor precisin posible, la cantidad de material real que hay en

stock.

En la gestin financiera, el inventario sirve de base para la evaluacin de los

stocks cuyos valores sern registrados en el balance y se notar las utilidades o

prdidas.

Para la gestin de produccin, el inventario ofrece informacin sobre las

disponibilidades para la produccin y es til para la determinacin de las

cantidades a producir, teniendo en cuenta las ventas planeadas.

Inventario contable. Es el proceso por el cual se lleva el control de las

existencias en la ficha de stock, sumndose las entradas y restndose las salidas.

El inventario contable puede ser peridico o permanente.

Inventario contable peridico. Consiste en registrar solamente las entradas.

Peridicamente se determina el saldo a travs de un inventario fsico del stock y

entonces por diferencia se conoce las salidas.

Inventario contable permanente. Consiste en registrar todas las entradas y

salidas del stock, a travs de anotaciones en la ficha de stock, y en calcular el

saldo existente en stock inmediatamente, despus de cada entrada o salida.

Inventario en empresas de produccin (mercantil). La importancia por la que

estas empresas clasifican sus inventarios radica en que antes, durante y despus

del proceso de produccin, cuentan con existencias fsicas de distintas formas,

42

http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2121/1/SanchezLaura2012.pdf, que incluye referencia a: Contabilidad 2000 Mc Graw Hill tercera edicin, pag 163, extrado el 28/02/2013

que posteriormente pasarn a ser parte del producto final. Esta distincin nos

ayuda a comprender los inventarios que mantienen las empresas de produccin y

se clasifican en43

:

Inventarios de materias primas,

Inventarios de productos en procesos,

Inventarios de productos terminados,

Inventarios de suministros.

El inventario de materias primas est conformado por los materiales que se

utilizan para la elaboracin de productos, los cuales no se encuentran en proceso

de transformacin.

El inventario de productos en procesos son las materias primas que estn en

cualquier fase del proceso de transformacin, para la fabricacin del producto.

El inventario de productos terminados se encuentra compuesto por los productos

cuya elaboracin han sido totalmente terminados, con sus respectivos controles

de calidad, y son transferidos al rea de ventas y estos a su vez al cliente cuya

venta ha sido anticipada o en el momento.

El inventario de suministros son los materiales utilizados para fabricar los

productos los cuales no son cuantificables como: puntilla, lija, lubricantes,

pintura, etc.

1.8.4. Sistemas de inventarios: ABC, JIT, Requerimiento de materiales.

Segn Mcgraw Hill, un inventario es una relacin de los bienes de que se

disponen, clasificados segn familias y categoras y por lugar de ocupacin.

En una cadena de suministro, un anlisis ABC es un mtodo de categorizacin

de inventario que consiste en la divisin de los artculos en tres categoras, A, B y

C: Los artculos pertenecientes a la categora A son los ms valiosos, mientras

que los que pertenecen a la categora C son los menos valiosos. Este mtodo

tiene como objetivo llamar la atencin de los gerentes hacia los pocos artculos

de importancia crucial (artculos A) en lugar de hacia los muchos artculos

triviales (artculos C)44.

43

Extrado de http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2121/1/SanchezLaura2012.pdf, el 27/02/2013. Monografa de Laura Victoria Sanchez, para optar el titulo de Especialista en Gerencia Logstico. 14 Julio, 2012 de

http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P119. 44

Joffrey Collignon, Joannes Vermorel, febrero de 2012, extrado el 06/09/13, de la pag. Web. www.lokad.com

Toda empresa debe tener en sus procedimientos o funciones una programacin

determinada para efectuar el inventario y segn sea el caso alinear su valoracin

de acuerdo a sus costos. Una sobre o subvalorizacin en su registro ocasionara

que la empresa tenga un mayor o menor valor y consecuentemente lo que se

registre como resultado del inventario ocasionara consignar datos alterados.

1.8.4.1. Sistema de inventario ABC. Es un inventario que suele implicar un

nmero apreciable de artculos o productos que varan en precio desde los

ms econmicos hasta los ms costosos. Tambin es un procedimiento

simple que se utiliza para separar los artculos que requieren mayor

atencin en trminos de control. Igualmente, permite graficar el

porcentaje de artculos del inventario total contra el porcentaje del valor

monetario total de estos artculos en un periodo dado.

Los Artculos A son items ms costoso y que se tiene un estrecho

control de unidades, constituye el 80% del valor monetario acumulado y

constituyen alrededor del 20 % de todos los artculos.

Los Artculos B, son aquellos sobre los cuales se tiene un control

moderado y su valor monetario es entre 80% a 95%, comprende

alrededor del 25% de los artculos.

Los Artculos C no necesitan un control especial, representa el 95% a

100% del valor monetario y comprende alrededor del 55% de los

artculos.

1.8.4.2. Modelos de administracin de inventarios Justo a Tiempo (JIT). Es

un sistema en el que se dispone de los inventarios solo en los momentos

que se necesitan. El JIT es ms que un sistema de control de inventarios

es un concepto que tiende a eliminar los inventarios, mediante mejoras en

calidad y reduccin de desperdicios. Es recomendable en procesos

repetitivos de alto volumen.

Para implementar con xito el Inventario Justo a Tiempo es que los costos

fijos asociados a la produccin por lotes sean razonablemente pequeos,

as como una de las metas principales al efectuar mejoras en el sistema de

fabricacin JIT es reducir los tiempos fijos.

1.8.4.3. Modelos de Planeamiento de Requerimientos de Materiales.- es una

tcnica de inventarios que proporciona no slo las cantidades de pedidos

y nuevos pedidos, tambin un calendario de cunto se necesita de cada

artculo y en qu cantidades para su proceso de produccin.45

1.8.5. Valoracin de las existencias.

Valorar las existencias consiste en multiplicar las unidades existentes por su

valor unitario. Esta es una definicin simple, pero que encierra una complejidad

intrnseca debido a la presencia de dificultades, que veremos a continuacin

Las dificultades se inician cuando se pretende determinar el valor unitario a

considerar. Por otra parte, hay que tener en cuenta la dificultad de valoracin que

implica el hecho de que las unidades actualmente existentes son el resultado de

entradas y salidas de cantidades parciales realizadas en momentos diferentes.

Valorizar o costear los materiales es de mucha importancia, puesto que si su

costo es correcto tambin lo sern sus resultados en cuanto de ella dependan.

El problema de valorizar un inventario debe ser resuelto de acuerdo a las reglas

establecidas ya que generalmente las empresas adquieren un determinado

artculo sin haberse agotado sus inventarios, pero difcilmente se adquieren al

mismo precio o a las mismas cantidades.

1.8.6. Problemtica de los stocks. Definicin.

Se considera stocks las cantidades de productos que se encuentran acumuladas en

un lugar determinado, fija o en movimiento hacia sus centros de distribucin.

Mac Graw Hill (2008), llama stocks o existencias de una empresa al conjunto de

materiales y artculos que se almacenan, tanto aquellos que son necesarios para el

proceso productivo como los destinados a la venta.46

1.8.6.1. Funcin de los stocks.

Su funcin es la de servir de instrumento de regulacin de toda la cadena

logstica, con el fin de conseguir un flujo de materiales continuo.47

Los stocks permiten:

Atenuar la escasez, ante una alta demanda y posible retraso en el

suministro de los pedidos.

Obtener la reduccin en los costos por volmenes de compras y

descuentos por las mismas. Por ejemplo, por la compra de 5000

unidades de una sola vez nos hacen un 10% de descuento, pero no por

comprar dos veces 2500 unidades. 45

Trinidad Rivera, Lorgio. Investigacin Operativa. 46

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf. Extrado el 02/03/13 47

Extrado de Wikipedia. Gestin de existencias. 01/03/23

Lograr un equilibrio entre las compras y las ventas para alcanzar la

mxima competitividad, regulando, mediante el almacenaje, el flujo de

adquisiciones y entregas.

1.8.6.2. Nivel de stock.

Se conoce como nivel de stock a la cantidad de existencias de un artculo

almacenado en un determinado momento. Para las empresas deben ser

importantes contar con un suficiente nmero de tems para atender la

demanda externa, segn los pedidos de los clientes o de la misma

empresa que requieran materiales o insumos para las reas de produccin.

Sin embargo puede presentarse casos en que faltan existencias para

atender una creciente demanda; en este caso se dice que se ha generado

una ruptura de stock. A fin de evitar esta situacin se debe

procurar mantener un nivel determinado de stock ptimo; es decir, por

una parte, tener suficiente para evitar las roturas de stock y, por otra,

evitar que haya un exceso intil del mismo. La rotura de stocks pueden

generar falta de confianza de parte de la empresa a los clientes, as como

genera falta de ingresos.

1.8.6.3. Clasificacin de los Stock, segn criterios. Es importante tener en

cuenta la clasificacin del stock para que nos permita un correcto manejo

de los inventarios.

Mc Graw Hill, clasifica los stock en funcin a dos criterios48

: el funcional

u operativo y de gestin.

A. Criterio Funcional. Segn este criterio se distinguen los siguientes

tipos de stocks

Stock de ciclo. Es el que sirve para atender la demanda normal de los

clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamao tal, que permita atender

la demanda durante un periodo de tiempo largo.

Stock de seguridad. Es el previsto para demandas inesperadas de

clientes o retrasos en las entregas de los proveedores. Funciona como

un colchn complementario al stock de ciclo. Ayuda a evitar las

roturas de stock.

Stock de presentacin. Es el que est en lnea para atender las ventas

ms inmediatas, es decir las que estn a la vista del consumidor. La

cantidad depender de la venta media, del tipo de producto y de la

poltica comercial que se mantenga.

48

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf

Stock estacional. Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas

esperadas que se producen en una determinada estacin o temporada.

Sera el caso del turrn, los helados o las gafas de sol. Tambin se

puede producir por huelgas, guerras o, simple simplemente, por

razones comerciales (la semana de las corbatas, el da del libro,

etctera).

Stock en trnsito. Es el que est circulando por las distintas etapas del

proceso productivo y de comercializacin. Tambin se llama as el

stock acumulado en los almacenes de trnsito situados entre los

almacenes del comprador y del vendedor.

Stock de recuperacin. Son artculos o productos usados, pero que

pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos.

Stock muerto. Son los artculos obsoletos o viejos que ya no sirven

para ser reutilizados y deben ser desechados.

Stock especulativo. Si se prev que la demanda de un determinado

bien va a incrementarse en una gran cuanta, se acumula stock cuando

an no hay tal demanda y, por tanto, es ms costoso mantener su

cantidad. Ntese que el precio de un producto aumenta en proporcin

directa a la demanda que hay de l.

B. Criterios de gestin. Desde el punto de vista de gestin (lo veremos

ms adelante) los stocks del da a da pueden ser de los siguientes

tipos:

Stock ptimo. Es el que compatibiliza una adecuada atencin a la

demanda y una rentabilidad maximizada teniendo en cuenta los costos

de almacenaje,

Stock cero. Este tipo de stock se identifica con el sistema de

produccin Just in Time (JIT) o justo a tiempo, que consiste en

trabajar bajo demanda, es decir, slo se producir cuando sea necesario

para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas

fabricantes de automviles tienden a tener un stock cero,

Stock fsico. Es la cantidad de artculo disponible en un momento

determinado en el almacn. Nunca puede ser negativo,

Stock neto. Es el stock fsico menos la demanda no satisfecha. Esta

cantidad s puede ser negativa, es decir puede haber stock que falte en

el corto plazo,

Stock disponible. Es el stock fsico, ms los pedidos en curso del

artculo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha.

1.8.6.4. Definicin de la gestin de stocks

Hay varios trabajos que explican la definicin de la gestin de stocks en

relacin al inventario. La ms prctica nos parece la que consigna

Snchez (2012) los inventarios, existencias o stocks son los materiales

que la empresa tiene almacenados para facilitar la continuidad del proceso

productivo. La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la

cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos

para cubrir las necesidades de produccin49.

Es decir la gestin de stock, tendr como responsabilidad la correcta

administracin de los inventarios y existencias o stocks.

1.8.7. Funciones de las Compras y de los proveedores.

Estas actividades son esenciales para la empresa, aunque son solo una parte del

conjunto de operaciones que debe realizar para aprovisionarse de recursos

materiales. Las compras empiezan desde del momento que un producto o

servicio es buscado en el exterior.

El aprovisionamiento para la empresa se inicia cuando sta tiene la necesidad de

proseguir con la produccin y para tal fin es necesario comprar y contar, al

mismo tiempo, con una cartera de proveedores que proporcionarn lo que la

firma requiere, lo que dar lugar a una relacin comercial.

1.8.7.1.Compras. Segn se anota, toda empresa necesita adquirir recursos para

la realizacin de sus operaciones; en este sentido, debe haber un orden

metdico que maneje adecuadamente el proceso de adquisiciones. Para tal

fin, la gestin de compras permite llevar a cabo las adquisiciones de

manera eficiente, de tal manera que a travs del rea de abastecimiento se

cumpla con atender las necesidades de la empresa.

Isaac Imer (2012) ordena la gestin de compras de la siguiente manera50

:

Gestin de compras. La correcta aplicacin de las compras necesita de

un conjunto de elementos basados en:

Planeacin: generacin de planes y estrategias,

Ejecucin: Implementar tcticas, y acciones,

Control y seguimiento, y sus mecanismos respectivos.

49 Extrado de Snchez, Laura V. Monografa para optar el ttulo de especialista en gerencia logstica, pag.22 que cita a:

http://centros.edu.aytolacoruna.es/maristas/62-68.pdf (extrado por la autora el 12/06/12). 50 Imer Isaac Polanco. Presentacin de su conferencia Gestin de compras: Logstica y reaprovisionamiento eficiente, 27/04/2012.

extrado de www.bioamericas.com/presentaciones2012/gestiondecompras.

Importancia de la gestin de compras. Un buen resultado de la gestin

de compras permite la:

Maximizacin de los recursos de la empresa,

Aumento de la eficiencia de los procesos,

Obtencin de mejores ganancias,

Rentabilidad del negocio.

Condiciones para el aumento de la eficiencia en las compras. La

obtencin de niveles ptimos en la eficiencia en las adquisiciones, se

manifestar en:

El precio de compra,

El plazo de pago,

El plazo de entrega el servicio de posventa ,

La calidad,

La estabilidad del proveedor.

En lneas generales, la eficacia en la gestin de compras puede medirse en

funcin del control de gastos y costos que permita ahorrar recursos

financieros; asimismo del manejo de stocks mnimos que aseguren el

cumplimiento de las ventas esperadas, de la habilidad para encontrar

fuentes de abastecimiento, y de la posibilidad de investigar y conocer

nuevos materiales disponibles en el mercado.

Respecto al relacionamiento del rea ejecutiva de compras, sta se vincula

estrechamente con diversas reas de la empresa, tales como con:

La gerencia general, que es la que fija las polticas generales,

determina los procedimientos y anlisis de los cambios del entorno,

Unidad de Produccin la cual suministra informacin sobre plazos de

entrega, costo de los insumos, calidad disponible,

Unidad de Finanzas que fijan las polticas financieras, requerimientos

de fondo y presupuestos,

rea de recepcin y almacenes cuya funcin es la administracin de la

logstica y coordina las necesidades de espacio,

Unidad de Contabilidad cuyo control de inventarios, costeo de

materiales, valorizaciones y provisiones de las compras, otorgan

sistematizacin al rol de las compras.

Modelos de compras: El pragmatismo para atender con prontitud las

compras, clasifica en dos modelos de compra

Modelo centralizado: Unidad bsica de compras. Se encarga de todas

las asignaciones,

Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada

departamento.

Evaluacin de la gestin de compras51

. Las empresas de dimensiones

significativas en su produccin o comercializacin, necesariamente

deberan contar con parmetros determinados que permitan evaluar los

resultados de las adquisiciones.

Estos parmetros podran ser la efectividad, eficiencia, coherencia y

consistencia de las compras:

La efectividad propicia que se produzcan resultados esperados en las

compras programadas, segn precio, calidad y tiempo; por ejemplo, la

empresa requiere contar con 10,000 puertas, para departamentos

prefabricados, las fuentes de suministros respondieron con efectividad

el requerimiento solicitado,

La eficiencia es un factor importante mediante la cual se emplea

recursos razonables para obtener de las compras, un medio de

negociacin a precios preferenciales y competitivos, por ejemplo,

siguiendo la anterior compra de puertas resulta que el mercado

ofertante carece de proveedores suficientes y los precios, cantidades,

calidades y fechas de entrega son inestables, un recurso sera un

adelanto a la fuente proveedora para asegurar el abastecimiento,

La coherencia significa alinear los resultados con objetivos globales

que se quiere atender. Las 10,000 puertas que se comprarn, obedece a

un negocios cuyas ganancias estn determinadas de antemano.

La consistencia del proceso es que no hayan factores

contradictorios que alteren el proceso. Si se ha programado la

adquisicin de 10,000 unidades, es porque se requiere esa cantidad,

aun cuando se pueden efectuar compras parciales se debe evitar

interrupciones en el proceso, salvo que la alta gerencia as lo

determine.

Estrategia para llevar a cabo el proceso de compras. Las empresas

adecuan sus estrategias segn su entorno y realidad del mercado: se

seala algunas estrategias:

Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos

de la empresa,

51

Imer Isaac Polanco, en la presentacin de su conferencia Gestin de compras: Logstica y reaprovisionamiento eficiente, organizado por absolute conference del 27/04/2012, refiere que la evaluacin se debe hacer sobre la direccionalidad de las acciones que sigue el proceso de compras, no obstante el suscrito considera que la evaluacin debe hacerse no a la direccionalidad de las

acciones sino al proceso en si. Nota del Autor.

Estudios de los mercados de compra,

Elaboracin de la estrategia de compras,

Organizacin del rea de compras.

1.8.7.2. Los proveedores. Constituyen uno de los ejes estratgicos para la

generacin de valor agregado; esta definicin conocida tambin como

valor aadido es la capacidad de generar excedentes mediante beneficios

a los clientes. Por lo tanto, debe considerarse como todo aquello por lo

que el cliente est dispuesto a pagar; ya que satisface sus necesidades y a

su vez se constituye en el primer eslabn de la cadena de suministro;

permitiendo el mejoramiento de la competitividad y de la capacidad de

gestin de las empresas.

En esa lnea, Ramn Virgilio (2012) sostiene 52

que stos son aliados

estratgicos y permiten que ambas partes tengan acuerdos en condiciones

establecidas como calidad, costo, plazo y servicio postventa.

Las partes obtendrn beneficios son mutuos. Esto hace que la cadena de

suministros resulte fortalecida, permita costos bajos y genere una mejor

competitividad. Michael Porter indica que la lealtad histrica o

problemas con los proveedores pueden afectar los costos de los insumos,

el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios

proporcionados por los proveedores 53

Es por ello que toda organizacin empresarial con una base de

proveedores codificados, clasificados, y segmentados, garantizan una

buena gestin lo que hace confiable y disminuye el riesgo en el

aprovisionamiento.

Asimismo, Ramn Virgilio (2012), aade que un manejo integral con los

proveedores dar mejores posibilidades para generar valor en favor de los

clientes y para la empresa a partir de:

Disminuir y reducir los costos de la cadena de suministro,

identificando y eliminando los costos que no adicionan valor agregado

al proceso,

Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los

proveedores, para que sean ms competitivos,

52 Virgilio Ramon : Ensayo Las alianzas con sus socios estratgicos: Una manera de construir valor (2012), extrado de :

http://asemsolutions.com/asem/wp-content/uploads/2012/09/las-alianzas-con-sus-socios-estrategicos1.pdf. Virgilio Ramn ha sido

docente de la universidad de los andes - universidad de la salle- esap -ugc. Venezuela. 53

PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior. CECSA. Mjico; P.109.

Fomentar la asociacin y cooperacin entre grupos de proveedores

para lograr mejor posicin en los procesos de negociacin.

Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo,

transfirindole parte del valor aadido obtenido en la cadena, va

reduccin de precio.

La importancia de tener una red de proveedores eficientes aporta de

manera sustantiva en la cadena de suministro que garantiza el

otorgamiento de la calidad solicitada por el cliente. Comparte esta idea

Ishikawa, Kaoru (1985) quien sostena que entre comprador y proveedor

debe existir mutua confianza y cooperacin, y la decisin de vivir y dejar

vivir est basada en las responsabilidades que las empresas tienen

respecto al pblico.54

Kaoru plantea diez principios que se deben seguir para garantizar un

control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde la

responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicacin del control total de

calidad, pasando por la independencia, el compartir informacin, la

realizacin de acuerdos y/o contratos, la responsabilidad del proveedor de

entregar bienes de calidad, acuerdos de metodologas de evaluacin y la

responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final.

1.8.8. Implicancia de las cotizaciones. Es la propuesta por escrito que un proveedor o

vendedor presenta, al rea de compras, en la que expresa una oferta para

suministrar un bien o servicios, dentro de un plazo determinado, a un precio

establecido y en condiciones que podran ser negociadas.55

La cotizacin es

alcanzada a peticin del comprador a efectos de contrastar los precios y costos

con la competencia. Por ejemplo: una empresa exportadora de uvas requiere

contar con cajas especiales para empacar dicho producto, los productores de

cajas realizarn sus propuesta, segn requerimiento y pautas acordadas por la

fbrica.

Contenido de la cotizacin. Una cotizacin presenta dos niveles: desde la

posicin del vendedor que propondr un determinado precio o rango en la

estructura de precios, a partir de los cuales va a realizar la cotizacin. Desde la

posicin del comprador que recepciona la propuesta que determina claramente lo

54

Ishikawa Kaoru. Qu es el Control Total de Calidad. La Modalidad Japonesa. Bogot: Norma , 1985Op. Cit.p.153 4 Ibid.. Op. Cit. p. 153. Est como referencia en el ensayo de Virgilio Ramn Las alianzas con sus socios estratgicos: Una manera de construir valor (2012), extraido de : http://asemsolutions.com/asem/wp-content/uploads/2012/09/las-alianzas-con-sus-socios-estrategicos1.pdf

55 Extrado de http://www.buenastareas.com/ensayos/Solicitud-De-Compra/5987665.html y reprocesado el 15/03/2013

que el precio implica, as como las obligaciones de cada una de las partes y como

se han de cumplir las respectivas obligaciones, de acuerdo a lo contemplado.

Variable principal y detalles que debe presentar la cotizacin. El precio

unitario (o total) es una de las principales variables, si bien bastante importante,

existen otras condiciones y aspectos que lo condicionan. La cotizacin debe ser

clara y completa, para evitar dudas y sucesivos costos de comunicacin

adicional.

Asimismo, se debe consignar nombre y direccin completa a quien se dirige,

fecha y plazo de vigencia, nmero de referencia necesaria, descripcin completa

del producto propuestas de alternativas de adaptacin o acondicionamiento

clasificacin arancelaria, segn se trate de una operacin internacional,

cantidades, pesos, medidas, volumen, embalajes, modalidades de pago,

modalidad de entrega/recepcin, segn sea el caso, plazos de entrega, lugar de

embarque y/o desembarque, normas de inspeccin y certificaciones varias,

condicin y trminos de seguros de transporte y otros, referencias comerciales de

la empresa y el producto.

1.8.8.1. Modalidades de Venta 56

:

Venta a firme. Es aquella en la cual el valor de la mercadera no

admite modificacin alguna, luego que el vendedor ha pactado con el

comprador un precio por la mercadera que ser adquirida por este

ltimo. Por ejemplo se compran y venden 10,000 bolsas de cemento

para una edificacin cualquiera y se paga el valor pactado,

Venta bajo condicin. Es aquella en la cual el valor definitivo de la

mercadera queda sujeto al cumplimiento de las condiciones que se

convengan entre el vendedor y su comprador. Los productos que se

comercializan bajo esta modalidad son los que pueden sufrir alguna

alteracin durante su traslado (madera, frutas, semillas, etc.). Este tipo

se utiliza para productos perecederos o aquellos que tengan

estacionalidad de venta,

Venta en consignacin libre. Es aquella en la cual el valor de la

mercadera tiene un carcter meramente referencial ya que sta

56

Extrado del http://www.slideshare.net/bemaguali/precios-de-exportacin y reprocesado el 15/03/13 .

depender de la cantidad, volumen y tiempo que demore la venta,

sobre todo conforme a las instrucciones impartidas por el consignatario

o a lo convenido entre ambos.

El precio definitivo de la mercadera depender de los precios

corrientes del mercado al momento de su comercializacin. Por

ejemplo, una empresa recibe una cotizacin para venta en

consignacin libre de varillas de acero para edificacin; su venta esta

sujeta a la demanda de ese material en el sentido que la construccin

de departamentos est en crecimiento, pero por dificultades del

mercado no se puede vender muy rpido, y en consecuencia varillas

que no se vende se devuelve.

Venta en consignacin con mnimo a firme. Es aquella en la cual un

mnimo del valor de la mercadera es pactado bajo la modalidad de

venta a firme. El valor definitivo de la mercadera queda sujeto al

cumplimiento de las dems condiciones que se convengan entre el

vendedor y el comprador. En el caso del ejemplo anterior, el

comprador se compromete a vender un nivel mnimo del producto.

1.9. La Logstica Inversa. Definicin

Logstica inversa no es un concepto nuevo, tiene muchos aos de estudios, anlisis,

evaluacin, discusiones y reflexiones globales porque su importancia ha trascendido,

adems de pretender reducir los costos logsticos, en los mbitos eco ambiental en el

sentido de establecer polticas a fin de prever, controlar y reducir daos al sistema

ecolgico.

Cure, Meza , Amaya ( 2000), definen a la logstica inversa como el proceso de

planificacin, desarrollo y control eficiente del flujo de materiales, productos e

informacin desde el lugar de origen hasta el de consumo, de manera que se satisfagan

las necesidades del consumidor, recuperando el residuo obtenido y gestionndolo de

modo que sea posible su reintroduccin en la cadena de suministro, obteniendo un

valor agregado y/o consiguiendo una adecuada eliminacin del mismo57. En esta

definicin se explic