Auditoria administrativa Joaquín Rodriguez Valencia

5/16/2018 Auditoria administrativa Joaqu n Rodriguez Valencia

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.IillopsisdEI AUD I TOR iA ;. .A DM lrtIST R A 1IVA :: '. "~.'~ /.,;. i," ~... .,,~i

. . . . ~ : . ~ : : .I., :..1 :' .


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CorecteristiceAuditorfalinenciere

Auditorfaadminlstrativa

1. Prop6sito

2. A ltonce3. Orientoci6n

4. Medici6n

5. Metodo

6. Predsi6n

7. Interesodos

8. Reolizoci6n9. Necesided

10 . Hlstorio

I I. Cotol izedor

12. Frecuencle

Expresar uno opini6n sabre Aprecior y mejoror la hebl-los estodos finoncleros y l idod admin is tr ativo func lc-determiner el monejo linan- no I.ciero.La situoci6n finonciero. Uno operac l6n a func16n.Hada el estodo finonciero Hacla el estado operctlvode los negocios desde el de los negocios posadas,punta de vista retrospectivo. presentes y futuros.Los princip ios de contab il idad los princip los de admln is tr a-generolmente aceptados. cl6n de los operaciones.Las normas de ouditor fagenerolmente cceptadas.Ostenslblemente absoluta. Relativa.

Principolmente externos ( losccclonistcs, el gobierno, elpublico).

Internos: 10 gerencia.

Real. Potencial.Requerida legolmente. Opcionol:

Prerrogct iya de 1 0 gerencio.Largo existencio. Reci ente, re laclonada can e l

enfoque .de sistemas.La tradJci6n. La petic16n del ejecutivo.

Regular; cuando menos unool cfio. Per i6dica, pero su per iodicl-dod es indefinldo en 10 me-yor parte de los casas.

FIGURA5.2. Comparacion entre la auditoria financieray l a adrnin i s tr a tiva .

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1. No mide el progreso realizado .hacia los objetivos de la ernpresa,2 . No controla los elementos esencia les de la administ rac i6n, fuerade los fiscales. . )3. Se orienta mas hacia el pasado que a 1 futuro. .. "': -: ;:r4. Los estados financieros no dan una imagen completa


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Partiendo de una adecuada seleccion e integration de recursos huma-nos, habn que determiner Ill. habilidad y I ll. capacidad requerida deesws, para alcanzar los objerivos y planes Iijados, A dernas esta inte-graci6n es importanre para eI 6:..ito en la elaboracion y manejo de los.estados financi eras. La mayoria de las .veces, los problemas de inforrna-cion I lnanciera no son de l rnanejo nunic.ricoy especifico de la infor-m a cio n, sin o de la persona que es ineapaz de manejar esos mimeros,

_ p >' cr ua lm e n te , l a e la bo ra ci on de estados financieros esti basad a enrnerodos como Ill. guja de contabi liaacicn, instructivos de operacion,disefio y planeaci6n de Iormas, erc., que son fruto de la actividad ad -ministrativa 'i no comable, Ahora bien, si recordamos Ill. definici6nde la audi toria administrativa , podremos opinar que al compararla conel concento de auditoria Iinanciera DO existiria ninguna confusion, yaque esta ult ima se refiere s610 a registros, libros e infarmes de conta-bilidad ; sin embargo, si revisamos el prograrna clasico de una ' audiroriaI inanciera, encontrarnos laneccs.idad de realizar un exam en del controlinterne, y este es un aspecto de confusion q'uc es necesarioaclarar,Esto es precisamente el control interne: el pun to de coincidenciade ambas auditorias, puo con dlsunros usos, La auditoria financiera seabaca a analizar e l control interne, exclusivamente para determinar laspruebas y procedimientos que tSla uulizara. En carnbio, 12. audi torlaadrninistrat iva se aboca a analizar y evaluar el control interne, paradeterrninar los grades de el iclencla } 'eficacia que la administracien deuna empresa tiene.N En [erminos generales , pcdernos resurni r las relac iones entre la au-diroris financiera )' Ill .adininistrariva, sefialaade que:

Control interne

I1IIII1d et er rn ln ar e l grade de: E f ic i enc is E fi cs e ia

III,deterrninar: P ru eb as Proce


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g ; 6~

V La' audltoria administrativalnterna y externaLa apli cac i6n creciente de la denominada audi toria adrninist rativa

permit ira el carnbio de vi sion primi ti~~ del profes!o~a l ~e la a~rnin:i s-traci6n -dedicado unicamente aact ividades admini st rat ivas rutmanasy generalist as y a ser un empleado de confianza mas en la empresa+-, ~la concepcion moderna del profesional de la administraci6n, como ~Udl-tor adminis trat ive capacitado para l levar a cabo revis icnes y evaluacionesde la empresa en una 0 varias de sus pa rtes, 0 en su tota lidad, dandocomo resultado el detectar las verdaderas causas 0 motives de los pro-blemas.

No quiere decir esto que todo miembro del personal de auditoriaadrnin istrat iva sea inrnediatarnente un experto en todas las fases de laactividad de la empresa. Sin embargo, de igual manera todo profesio-nal bien capac it ado obti ene experiencia de los problemas administra -tivos de la empresa, y al mismo tiempo desarrolla su capacidad derevis ion en fonna eficaz.

Si bien en Mexico la auditoria administrativa se encuentra en pro-ceso de desarrollo, el profesiona l de la administraci6n se encuentra, port anto, en una posic ion favorable para prac ti car l a audito ria administra -t iva en forma tanto interna como externa.p , ) \ La auditoria admini st rativa puede emplearse de manera interna , esdecir, que dependa directamente de una unidad administrativa de laempresa; 0 bien, puede efec tuarse por auditores admin ilt rativos inde-pendientes (consul tores admini st rativos). En cua lquie ra de los casos,los principios basicos son consistentes. I .La auditoria adrninistrativa, tanto interna como externa, tiene elmismo interes fundamental, el cual se puede derivar de las siguientespremisas:66

,a) IExi ste una interrdac i6n entre todas las funcioncs de la empresa .'b) En t6minos de reducci6n de costos e incremento de eficienaa;cs

pre ferible la acci6n preventiva, cuan?o es pesible , a"laaccl6nterapeutica. . 'c) Probablemente sea m a s efectivo que un grupo de an8IiSis dec-tue la revis ion y evaluaci6n de toda la empresa, quehacer que

var ios especialistas independientes intenten ais lar y e:xaminarsepa radamente los problemas que cstan ine:xtricablemente co-nectados.

d) La administraci6n de empresas no puede separarse de los hom-bres de empresa; la auditor ia administrativa es, por su intenci6n,un p lan interesado en las personas, su interes principal est a en el"quien" de la administraci6n.

~La auditoria administ rativa tanto inte rna como externa debera apli -carse pensando en que la empresa es un sistema y no un rompecabezasde funciones, puestos y proceclimientos aislados --Be tiene el mejor ar-gumento para asegura r que el ana.J.i.sisdebe set' integral-. La empresaen su totalidad sera sometida a examen y evaluaci6n estando en' condi-ciones de detecta rIas ve rdaderas causas de los p roblemas. I, Las herramientas de ani llsis a ut il ize r seran comunes y especiflcas,

perc siempre sencillas y poco costosas en su aplicaci6n. El aplicar unenfoque sistematico y abarcar con el mismo todas las a r e a s y actividadesde Ja empresa, asegura en gran parte el resultado de la auditoria ad-ministrativa.FUNCION DE CONTROLAR DE LADIRECCION SUPERIOR

La revision y evaluaci6n de las operaciones de una empresa de ciertamagnitud son confiadas a una unidad especializada denominada uni-dad de auditoria administrativa, Esta tecnica es en forma interna, unade las he rrarnientas de cont rol superior de origen mas rec iente.

"Control", es la funci6n gerencial de asegurar que los planes secumplan. Ante 1 0 expresado se aprecia la int ima relaci6n existente entrelas funciones de planear y controlar. Se advertira incluso que un con-trol efect ivo implica algo m a s que una medic i6n y evaluaci6n.En muchas oportunidades se requerira una revisi6n de planeaci6n,retoques a la organizaci6n, mejoramiento de la ca1idad del personaldisponible y tecnicas super iores de direcci6n. El control Ien consec~en-cia, puede considerarse como el medio de cerrar el clrculo en la totalidaddel proceso de direcci6n.

Funcl 6 n d e c ont ro l .r d . I I _d ir ec c l6 n s up er io r 67


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. . . ."0., >_ . . . _. . -_ < II: ; : 0~o

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. .o cg _:l. .

Perc Iamentablemente, y a pesar de. I re subsistemas de control ' esta-blecidos para vigilar permanente y repetidamente la opaaci6n delsi st ema respective, sicmpre lie producen ---debido a problemas de laorganizaci6n- disrorsiones en la informaci6n proporcionada, Para ce -rrar ddinitivamcnte tl circulo, l a di recci6n superio recurre a la audito-r ia administrativa que, mediante el moderno empleo de t e c r u c a . s , mt~todos y procesos, ayuda en 6sta forma a rnejorar y en su caso a optimizarlas operaciones de la empresa,En toda ( ! I 1 lprcsa bien o rg an iza da , la a nd ito ria ad m in istrativ a in-terna es la c lave de un buen sist!!lllAde cont rol superior. Entitndasebien, de un sistema de control superior y no solamente de un siste-ma de control Interne, en el sentido restringido del t6-mino que 10confina a 1 control interne preventive y contable. Es el e lemenro que:c_onjuga y armcniza el buen func ionamiento de: todos y cada uno delos medias de control, de los cuales se vale Ia direcci6n para la cbten-ci6n de sus objetivos.

La auditoria administrativa, por eepresa delegaci6n de autorld:!Lcidela dircccien, debe ejercer el control superior 0 gereneial. Esta uti.idadespecial que estamos ccnsiderande, debe abarcar con su actuaCi6n todcs "' ;los aspeceos del control s up er io r, e ntr e estes aspectos l ie encuent:r}l. cl~control inte rn o , ..,1!

~ LA AUDITOR1A ADMlNISTRAT IVA,ELEMENTO CLAVE DEL CONTROL SUPERIORBajo ningun coneepto podra considera rse complete un sistr:ma decontrol su perio r, si no incluye una auditoria adrninistrativa interaa, A

pesar de que se cuente con una perfecta divisi.6n de responsabilidadc::s,d icha unidad seria, no obs tante, necesar ia ,En sintesis, la auditoria administrativa intcrna, indc:ptndientemente

de ser el la misma parte integrante del sistema total. de control supe-rior, es 12.principa l hernunienta para la revisien y cvaluaci6n de 1 0 3resultados logrados. .. '

Cumple co n una doble misi6n: primero, como parte : integrante delcontrol superior ; es decir, un medic para obtener ) ' maatener el control.En segundo lugar, es el medic principa l para la medici6n y evalu.aci6nde resultados.

Por tanto, Ia dirc:c:ci6n superior, los propic:tarios, accionistas, .&udito-r e s f i nanc ie ro s y OtTOS inre resados deben confiar en la audito rla admi -cl.strativa interna para Ia prevenci6n de inconvenientes, y para. garantizarla adecuada mareha de l sistema.

,'.

E l lm t n to d lV ' d e lC l o n tr o ll ll p .r lo r 89


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AD.$CRIPCION DE LA UNlDAD DEAUDITORl.A ADMINIS'{_RAJJVA'La aud.itorSa adminisuativa,como fu nci6 n in te rna , p ue de v erse de s-

de el punto de vista de Ia org~nizacion como:1. Una extension de la auditorfa interna finandera

AIJdftoriaklternaAuditoria-a dm i n l st re t i y aFIGURA 6.2.

2.. Fuacion independieDte de 1a administracier; financieraEn eseecaso, L a funcien de auditoria int.ema es, en simisma. objeto

de anditoria par parte del grupooperacionru.-Gerente

Gerent.efinancieroGerente dep l an ea ei .6 n Y c o nt ro l

Audllorlainte.tnaAuditoriaadm ini st r a tl y ;)F IGURA . 6..3. 3. Form-a departamentaloon Ia audiroria inre'r'na

Esta forma de .otganizaci6n enfatiza Ia unidad de la unci6n globaly la estrecha relac i6n entre estas des formes de acdireria .En este case, se observa el ecncepto de auditoria_adm.ini$trativacomo una herramienta de anali si s tan to finandero COInO no !inanciero;70 Clp. 6. II .udlloril .I.dmininratlv. interne y eltterlU

. a s . .se recalca t amb i6 n l a. necesidad de una auditorla administrativa dela fu nci6 n f ina nc iera de la empr e sa 5 1 l ! ! - t o COD. o t ra s I u nc i on e s.---

Ge~ntedepl


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FUNCIONES A DESARROLLAR POR UNAUNIDAD DE' AUDITORfA ADMINISTRA TIV ALas funciones de la auditoria administrativa deben quedar enmar-cad as dentro de la organizaci6n de una empresa en una unidad 0 de-

partamento que, por su situaci6n jerarquica , le permita la consecuci6nde sus fines.EI nivel donde debed. quedar la unidad de auditoria administ rat ivareunira las caracteristicas siguientes:

a) jerarquia suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidadadministrativa de la empresa,b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo 10 rela-cionado con la direcci6n, control y coordinaci6n.c) Que tenga suficiente autoridad sabre los demas departamentos.Por 10 anterior, la unidad de auditoria administrat iva debera ejercerel control superior en 10 que se ref iere a 1a eficiencia de las operaciones,

midiendo y evaluando resultados.

1. Funciones a desarrollar

1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la resgcnsabili-dad propiarnente dicha de la auditoria administrativa. Es el encargadode elaborar e J "plan de auditoria", y de autorizar los procedimientos yprogramas de revision,

Es indispensable que el "auditor .supervisor" que ocupe este puestosea un profesionista de la administ rac i6n, con sufic iente experiencia ycapacidad.72 C ap . 6 , L e e ud it or ia a dm i ni st ra ti va i nt er ne y externa

2. Auditor por areas. Es aquel profesional a quien desp~es dedominar ,las tecnicas de la auditoria adIRinistrativa, se le clasifica tse le espeCiaIiia-por- areas -de-irabajo, de a cu er do -con las funciones ad-ministrativas m a s requeridas, Se Ie puede clasificar de la manera si-guiente:

1. Auditor de alta gerencia.2 . " de asesoria,3 . " de personal.4 . " de producci6n.5 . " de almacen,6 . " de compras.7 . " de ventas,8 . " de finanzas.9 . " de estados financieros.1 0 . " de sistemas mecanicos y electr6nicos.3. Auditor ayudante. E1 encargado de este puesto tiene la res-ponsabil idad de ayudar al auditor supervisor y al de' areas; en la reeopi-laci6n de informaci6n necesaria, cuando se trata de em p r e sa s p e qu ef ia s,puede coordinar actividades de planeaci6n y desarrollo del trabajoasignado.4. Auditor principiante. AI encargado de este puesto general-mente se le asignan trabajos de rutina; en la practice, a esta persona sele guia y supervise en el desarrollo de su trabajo.EI grupo de auditoria administrativa debe figurar en el nivel je-rarquico de la empresa desde donde pueda operar en forma debida.Adernas; puede formar parte de las actividades de gerencia general,contraloria, control administ rat ivo, planeaci6n administrativa , etc. Lafunci6n de auditoria puede ser desempefiada pOl' un grupo de espe-cialistas aparte 0bien por una unidad.Es de observancia que la funci6n debe se r 10 mas independienteque S~ pueda de la presi6n de los grupos particulares de la empresa;

rnientras mayor independencia mas eficiente y provechoso sai el tra-bajo ; mientras mas alto sea el nivel que se Ie de, menor oposici6neacontrara,Disefio de la estructura de una unidadde auditoria administrativa

La estructura de la organizacion es un mecanismo proyectado paraayudar a Iograr las metas. Lo fundamental para el disefio de organi-E st ru ct ur a d e u na u ni da d d e a ud it or la I td m ln is tn tl va

II;' I

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D ir ec to r u n id adauditorlaadmlnhtrativa

F IG U R A . 6 ,6 .zaclenes es el coriocimiemo actual de la empresa, S in la comprensi6ngeneral y especlfica de la situacion actual y una buena comprensi6n delos requerirnientos del sistema futuro, la posibil idad de que el sist emapropuesto sea buena lie reduce en forma considerable.Fac tores que influyen en el tipo de decisi6n para la estructura masconveniente:

a) Actividad Programatica, Gomprende cl tipo de estructura por proyecros 0matricial, Rut inaria. Cornprende el ripo de est ructura Iineel func iona l. Eventual. Seria un area de apoyc.b) Temporalidad P~anentc. Va de acuerdo a los tipos de Iactcres para decidir

el upo de estrucrura adecuada. Temporal. Estructura por proyectos 0 matricial.c) Ambito De acuerdo al campo de aplicaci6n: Peque fia , Tiende a ser una estructura lineal en la medida en

que crece. Grande. Tiende a SCi una estructura Iuncional.

74 CIP. 6 . La ludi to r /a admininrat i . . . .intern! y externa

d) RelacionesDe acuerde con el tipo de trabajo: ~ lndependj,entes. La estruc tura depend~ del crit crlo queadopte. Inrerrelacionada, La estructura es programatica. 'e ) Recursos

R e C U T S O S humano! Especialistas , Estructura programatic2 . .. No especialistas. 1;:1t iRO deestructura l ineal funcien al,R e C U T S O .s f in a .n c ie r o s Estrucrura programatiea, Es m a s alto el coste, per d tipo dep e rs on al m a s c al if ic ad o; perc a mediano y largo plazo resu1taram a s barato, porque se trabaja a base de programas, 1 0 que

requiere de un solo supervisor, Lineal funclonal, Es menor el coste, P O t el tipo de personal nocalificado; perocoolorme erece el numero de personal se reque-

r i r a . de m a s supervisores, 1 0 que provocara un auraento en loscostos,Recursos m.ateria.Zes Distribuci6n de oficinas. lnfluye end tipo de esttuctura, sobretodo cuando crece el personal y Cste . no se puede colocar en la

oficina, 10 cual provoca ll evar a otra oficina parte del persona l.l-I.~

i' .~!Beneficios de la audirorfa inrerna

Ya se indico que la auditoria intema es realizada par tin grupoespecial izado (asesor) de la propia ernpresa. El proposi to de)a -audl-tor ia interne es proporcionar un media de control interno") ; determinarla efecr ividad de otros controles ; consecuentemente, la auditor la inter-na puede considerarse como un cont rol nuestro sabre las dem~ Iorrnasde control.

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Son muchos los beneficios que sc obtienen de un prcyccto de audi -to ria e le ctiv e, p er o s on tr es lo s q ue so br esa le n.

',.t~. .~,j~:'

.rI. La auditoria Inte rne permite determinar si 10$sist emas y proce-En ru c: tu ra d . u n. u nl de d d , tuditorlt IdmlnlttJ:l1M 76


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dimienlGS ,es tableddes Son electivos para alcanzar los obje tivos Iijadosya:segurart l cumpl imien to de las politicas estableeidas.L La [lidi!Orla iil lcrna- bace recornendaciones para e J mejora-miento de las poiiticas, procedimientos, sistemas,etce:tcra" Puede sern cccsa rio modi ficarcon trol es act uaies, -cstablcccr nuevos controles 0rarnhiar ~ist( 'ma$. : . pr{l("r tl imil 'nl.o~a,tt ltd( 's . Cualquiera cque sra larazen, esacriv idad del audl tor interne recornendar carnbios necesariospara aSl'gurar el curnplim iento, incluso sugerh con troles adicionales 0mejora-dos.

3. La audiioria inrcrna surninisrra un rnedio de p roveer un mayorgrade de delegacien de auroridad )" .sies neccsario, un medic para.f ae i Iirar Ia desc cn Ira lizac i6n de las 0 p era cio ne s, L a d ele gac ie n y des,centralizacicn de audkoria en unidades op erativas no irnp lican unaausencia de control. ecntraliaado. Por 1 0 contraricc el alcanceo exten-si6n de In delegacion y l a d c sccm r al ie a c ion depende en gran rnedidade 1a (:fcct ividad del cont rol central. La audhorla interna permi te veri-Iicarccruino arncntc Ia cJ ert ividad de los can troles esrablecidos 'I reco-mcndar las mcjorasquc scan nccesarias,

La ulil.izaci6n de la auditoria interna como m edic de control hai da i nc r emcn t andcse , particularrnente en las rnedianas '/ grandes em -prcsas , Aun cuandcrnuchascmpresas rnedianas ygrandes. no cuentancon unidadcs adminisrrativas de auditcria intcrna, tales Iunciones pu,e-den ser cum plidas, basin cicrro grade, hacicndohincapie en que unade las luncicnes del control cs detcrminar en que medida s e o b se rv anlos n _ ' 1 t : I O Q O S , prccedlmicrues y sistemas, y proponer las m ejoras ne-resanas,

1 bd(o de ia auditorla intcrna .dcpcndc no s610 de la acritud de ladlreccion superior, sino iarnbien del grade de accpcacidn acordadc a:cquip c de trabajo dl' audlioria po r los nivcles medic )' bajo de lacrnprcsa, La accpracion per orros micmbros de 1 3 0 gerencia se Jograma.~ f a c iIrncrue C;J(J IlUO los audhores in I.ernos cjcrcen (uncia" cs deronsu ltoria r aruia n tOllloa~, ' , ;or ( '5 ( '~ !) (Tiales, prrocu pades pore I m e je -ram ic nro de iodasIas Olh 'r '( J, iQHl'S, l lI a.~ qUI' p or a parc ntar s cr r: lls1 od io ~!k los rocursos o r 1 1 1 ,'mpn'5lI,

. .LA A.UDITOR1A EXTERN A \ La a ud it o ri a a d rn in is tr at iv a se u tili za c ua nd o la eropre,s.a no cuentacon los recursos sunde.m es p ara. sosiener un p rogram a inte ....o y cuan-do se requiere dcunaopinien de ca .act.er independiente. ~76 C a , p . 6. l B .udilorl. admrfl inn ti .VI i fl t~m. Y f x te r n a

La . a. ct l, l~ c .i 6n d el Jicenaiado _en . a c l.m i .r ii st ra c i6 n de etnpmla! contra-~o especialmente pot un a empresa' R.ara mejorar indic iendas ope-ranvas, ya sean detetaclas por la prepia direccion 0 resultantes de tareasrelac ionadas con una auditoria t radlcional 1auditarla .contable}; im-plica la realizacicn de un trabajo de: eensuleoria deempresas,

Estaconsuhoria debe set nevada .8 . cabo per el licenciacio en admi-nistraci6 "n de em p resas, sie mp re q ile c uente co n la c om p ete ncia }' p e.rlciat6cnica para hacerlo.La. eonsul toria administ rat ivaes una fu nc i6 n J ;tn ,. ry importante ennuestros dias, de la coal citaremos algunos aspectos necesarios,Desde s~ comienzc, la eensul toria administ rat iva ha sido un servicioespeeializado, y lo s' d ire ctiv os d e l a s em p re sss h an.so llcitado lo s servi-cios deespecialistas en diversas areas como consecuencia del crecixnientode lasernpresas; por la gran cornplejidad de sus eperaciones, los cambia!en 1 0 . s sistemas, metcdcs y procedimientes, nuevas fonnas de distribuirlos artieulos, la compet encia , etc., se ha ocasiorrado un desequilibrioadministra tivo,

Pero noes licU eneontrar profesienales con la capacidad y co nla experiencia necesaria en tcdas las t~cnicas requeridas, para ofrecera las e m pre sas u naa sisre nc ia e fic ie nte y d e e al id ad ; allllque e 1 desarrollode c urse s y estudios de e sp ec ialiaa clo n e n actividades de accion dell icenciadoen adrninlstracicn -cursos de postgrado, m a estrlas } ' la coot-dinacion con profcSionales de otrasareas- han dado como resultado

---------------,r---------,Unldad de auditer le I- - - ~ adm inistrative I

I proyecto X I-J

r--L--,I Provactc I1 de II .: , II e~pam i6n I

I I e n 18 I! I, lona none II i L .J :~ - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - -Ettruct.ura po r provectes de Ul'\8 unioad de

a u dl to r la e dm l ni st ra tl ve

P r cd u ee i o n ,

F IGU R A 6 .7 ,"77


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que rnuchos li cenciados en adrninistracicn seencuentren plenamentecapaci tados para ofrecer la consultor ia adminis trat iva a quien 1 0 solicite,

Para e:fectuarlaconsultoria administrativahay _quetenerencuenta -tres aspectos principales:

a) Un proyec to que incluya e l prop6sito y los recursos (hurnanos-rnateriales-tecnicos ) .

b) El tiempo requerido.c). EI dinero de que se dispone .El proyecto implicata una responsabilidad cornpartida entre eI

cliente y el licenc iado en adrnini st racion consultor. De esta re lacicnse der ivara que los funcionar ios y subordinados involucrados conozcany entiendan la actividad que se va a realizar; por que se va a hacer; elplazo disponible para su realizaci6n; el alcance de la actividad y losobjet ivos que se persiguen, etc.; esto representara evita r desperdicios yaprovechar mejor el usa que se esta haciendo de los recursos. Por eso,una buena relaci6n cliente-consultor debera redundar en una mejoroperacion en el area en que haya intervenido el consultor.

Una relac i6n adecuada implicara una est recha colaboracion entre e lconsultor y la empresa para la resoluci6n de los problemas en los queel consultor intervenga.

Uno de los fac tores mas importantes para el trabajo del consultor , ydel cual depende su exito, es que eI personal participante este preparadopara prestar el servicio que se cornpromete a dar, ya que, .cuando elservicio es el adecuado para e 1 c1iente, este tenders a uti lizar la consul-tor ia en nuevas areas haciendo una extension del servicio contratado.

El procedimiento para la elaboraci6n del proyecto Be cita a con-tinuaci6n:

a) Establecimiento del objet ivo perseguido. El consultor debera co-laborar con la empresa para su formulaci6n, e 1 cual sera per escritopara determinar s610 cosas factibles.

Este paso se derivara de un estudio pre1iminar que permitira can-siderar alt ernativas inicial es de soluci6n y pensar en las tecnicas admi-nistrativas requeridas.

b) La planeaci6n de las operaciones represent .' la dete rminacion delos recursos requeridos y su orden de aplieaci6n en c . ada una" de las acti-vidades del proyecto, asi como la elaboraci6n de ui, programa al quetendran que a justarse en funci6n de los objet ivos y tiempo de duracion.

c) La "carta propuesta" es el documento formal mediante el eualel consultor propane los termincs en que prestara sus servicios a laempresa 0 cliente, Debe contener los s iguientes puntos:78 C ap . 6 . L a a ud it or ia a dm i ni st ra ti vi i nt er na y externa

..

. d t bl de acuerdo con el estu- Antecedentes y definici6n e pro ema,dio preliminar- . . . . Objetivos Y beneficios esperados dd servicio..6 I l aleance del trabajo del .consultor, ;ProgramaCl ~ Y . . ' 6 del personal de la empresa. La colaboracl6n 0 parnc ipaci n Honorarios Y la forma en que se eobraran. .

" uesta" se inicia el rrabajo detalla-Una vez aprobada la carta pr? ; Durante el desarrollo dedo de las a:eas e~mpr~ndid~ :;i:;~::~6~ podra ir anticipando reco-la consultona, ell1cenclado n . 'd' os donde se resuman lasr ando inormes perlo ic if'mendaciones Y .rea IZ ., I d . ue se presenten, las mod lea-actividades realizadas, las dificu ta ~ .q'al las pr6ximas actividades a1 ., con el programa !DICl , _ _ _ di '6ciones en re acton _ . . f aci6n que interese a la irecci nrealizar y cualqu.ier otro tipo de m orm .de la empress- . d t fase del proyecto generalmente se prepa,raA la termmac16n e es a . las conclusiones recomendaelO-_f f al donde se menClonan '1 dun in orme m, . .d . con los funcionarios invo ucra osnes, etc . y que sera dlSCll~ 0 ~6runderolaempresa asimismo se evaluaran. on la 11reccl n e , dy postenorrnente c f '6 de esto seprocedera a esarro-1 d bt idos y en unci n . at allos resu ta os 0 en. J or el consultor; aunque e 1 v or relIar las recomendaclOnes dadas p odra detetrninar en e 1 momen-daciones u.nicamente se Pde esas recome~ d irse los beneficios par,l la empresa.to en que ccmlencen a pro UCI

La ludit~r(a I Ixtern. 79


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7Enfoques de la audltoriaa d m i n lstra t lva

U EL Er'' -FOQUE DE LEONARD("MANAGEMENT AUDIT" 1960)Proposito Iinalidades

D~ acuerdc con Leonard, cuya magnifica obra nos servira de so-porte, el prop6sito y las f lnal ldades de la auditoria administrativa, 500sacar a la luz irregularidades 0 deficiencias en cualesquiera de los elemen-tos exarninados c indicar, a la vez , posibles rne joras en las operaciones.EI proposito perseguido es revisar y evalua r rneeodos y actuaci6n entodas las areas, si n exception. Los Iactores a evaluar son las perspectivasecenomicas, la estructura organica, el cumplimicnto de las politicas yprocedimienros, los metodos de proteccion sabre los bienes, causas devariac ion con respcc to a. l as metas Iijadas, etc .

La auditoria administrativa es la medicina preventiva que la altagereneia usa pa ra rna ruener integra la salud del organismo empresarie'! salvaguardarlo de desperdicios, mal planeamienro, met"dos inadecua-dos y cualesquiera otras practicas inconvenienres, que una investigacicny evaluacien puedan hacer resaliar, .

La audirorfa administrariva, sen-ide especializado para administraci6n

De acuerde con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de lasta reas de la auditorla admiaistra tiva es ta l, que se conviert e en un servi -cio especlalizado prestado a la "dirccci6n superior", distinto de cual-quier otro tipo de asesorarniento, Al realizar el anaIisis detallado deBO

de una$aradesperdlcios operacion'esm as

eficlentesmejor utilizaci6nde 8t: ' tivO$ Hslco!y elementos humanes

rneloreselementos deeontrotornejoresmetodo!..ineficieneia

F IG UR A 7. T . O bjetivo s Iundarnentales de I ll . l l .u d itQ r1 . e. administrativR.

I ll .cmpresa a traves de todas las fund ones-examinadas, empleando s iem-pre el metoda cientifico, cl auditor admini st rative se eonvierte en unade las pocas personas de la empress que conoce, des de un punta devista independiente, las m a s profundas habil idades } 'metodos de var iesdepartamemes. La direcci6n superior puede, de tal manera, volversesobre otras rnaterias y desca rgarse de funciones que , de atra Ic rma, de-ber ia cumplir par 5 1 . En otras palabras, se trata de:un verdadero, seviclode consultori a de direccion perrencciente a la empresa,Alcance de la auditorla administrativa'S I Su alcance es total, sin ninguna duda, puede comprender una de-tenninada funci6n 0 ac tivid ad, un departamento ogrupo de departa-mentes, una division 0 grupo de divisiones 0 la empresa en 5U totalidad,

En el mi.smo scntido,las areas de inves tigaci6n pueden incluir unaaprcciaci6n de losmetcdos de pronest icacien, planeaci6n de entregas,medidas de: acruad6n, costas de ingenieria, de proyeetos, ost imad6n yijacj6n de precics , comunicaciones , equipos electronicos de procesosde datos, efectividad de los direct ives involucrados. I

EI e r i t D q u l d, LIPnard B1


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Como ya SI ! ha'bni adve.rtid1J, todo 16anterior impliea practicamentecubrir en forma integral el area del control interne administrative uoperative, a sea, el c;unpo de Ia funci6_ncontrol de la dlrecci6n superior,CI Factoresa re ..ts ar ') ' evaluar

Los elementcs 0 Iactcres en 10$mHodbs de administraci6n que exigenI:Lna consrante vigilaneia, a n: \.l ls iS ) ' e va lu 2 ci 6n s on los siguientes:1, Planes y cbjetivos,2. Estructura orgaruca.3. Pollt icas y practicas.

4, Sistemas y procedlmientos,5. M~todos de control .6. Medics de o p e ra c io n ,T , Potencial humane y elementos HsieDs empleados,Una apreciacloa general de los metode.s y campo de acci6n, asi como

~ d dominie total de Iaaudltoria administrat iva Jo tenemos en:~ L Planes)' objetivos

En muchas ernpresas, las dcficlencias se descubriran para [ilta de,una com leta y cl-ara----est ipuhtci6n de objetivos y la ,carencia de los deta-l les necesarios para el e se nv olv im ie nto d e planes razonables, encami-nados al Iogro de las meras Iijas ,Antes de que el auditor pucda valorar Ia dic iem:ia de. una . operaclcn,es necesario entender bien los p la ne s ) ' o bj etiv os generales de la empresa,

2. Esrructura organicaEn el xsrablecirnlemo '/ operaci6n de una e.mpresa es vital unaplantat ion constante de la estruciura organica , para sat is iaeer los obje-tlvos y Iuturas ne.ce.sidades de ella . Las defic iencias en la est ructuraorganicason cornuncsen muchas cmpr-esas, por ejemplc:a)b )

62 C .a p . 7. E n l o q ut l d e l aa u d it or fe , B d m in im n iv il

1. U " . Dmb fll"~lon .. I""clflea ...'2 OtUl,ln::amM"to .0, S)nJOo d.,d"p$_nll! ! l i_m.r'L t_Oi~

3. O,I~h'bn o'orupo d. dlvblo" ....4. L ... mp''' e e,omO tOt.lid.o.

1. PII""' 'Iotll "'v""2. Ennl otu to org. n I.tIt!..".3. PDUth;:;u .11....m V 1>.0"-.llml.,,~ . . " "i ,odo ld l (10" :"01 .E.. P~~nc-"\"um.;'o V aetl ..ol'fbleo .6. Emnd ..... d .el"Utclbn.-7. M.dlolbn d. ,,,rultl'd:,, ..

1. Ertud 1 0 dl Jo, , 1 . , . . , , , , , 1 ' ' '2. :Ol.;'nbl.~loodeull."'"3 . D .~ tml"H.~11>n d l II. flnolidlOd ..v dI,.,,,.m. d. '''i'clo"''.... a(".

, ~ Pe"'D8c,tlv.a lIeQn~mlc.lII.;: 2 ' _ Adll!lcuetibo t ' ! : 1 I ! I iii, .1'tf \:.rQt~r,fIio,gllllu,:!,," .3. C~mpnmle"tc do pcl l~I" '1,I>,oc"dlmlentol.4. S.g~ tid." 'I oo.,flob.IHoIC


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c) Fal ta de delegaci6n y autoridad y responsabi lidad en formaapropiada.d) Personal no calificado en puestos clave.e ) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.Al revisar eJ organigrama de una empresa, el auditor debe. empezarpor ceroiorarse de si refle ja 0 no la situaci6n verdadera, actual, de las

funciones organicas.Debe analizar cada uno de los elementos paradeterminar si e1 organigrarna precisa losniveles de autoridad y respon-sabilidad adecuadamente.3. Politicas

Las poli ticas son esenciales para una administraci6n eficaz. Deter-rninar las intenciones de la direcci6n y constituir principios orientadoresque contribuyan a que 1a empresa pueda seguir un camino planeadopara alcanzar sus objetivos.

Las pollticas dadas a conocer par escrito y comunicadas debidamen-te si rven para uniformar y coordinar a toda 1a organizacion.Un aspecto muy importante es que la poHtica este claramenteexpues-tao La expresion de una po l it ic a e s n e ce s ar ia para la tom a de decisiones

de produccion, finanzas, personal, compras, credito, ventas, etc.Al cotejar politicas, el auditor tomara en cuenta la totalidad delos elementos que incurren ; por ejemplo: La evaluaci6n de la politicade ventas involucrara calidad, disefio, estilo, nurnero y variedad deproductos.4. Sistemas y procedimientos

A1 exarninar cualquier si stema 0 procedimiento, e l audi tor debetener en cuenta su prop6sito y su forma y decidi r sobre sus meritosrespecto a la forma en que sirve a la empresa. Un sistema 0 procedi-rniento eficiente puede resultar costoso y entorpecer operaciones.Lo que importa escerciorarse de que e1 sistema 0 procedimientoeste proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debedeterminarse 1 0 que se esta haciendo, d6nde, como, cuando ~ por quien ;cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado.5. Metodos de control

En todo reng16n de comercio, industr ia, servic io, se encuentran me-todos de control en pleno funcionamiento. Son medios por los cuales84 C ap . 7 . E nf oq ue s d e l a a ud it od a a dm i ni st ra ti va

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la direeci6n obtiene ciertos resultados pal'a,t:omegW,r'\lD&acci6n_coord,i-nada y hacer que el trabajo s e r e al ic e e i ' l . 1 a formaproyectada;. To.ct0_metodo de control , dent ro de una empresa, comprende la comparaCl6ndel desempefio real contra el esperado, tratese de objet ivo, norma! etc.El control defic iente puede ser resu ltado de errores en los regis trosy procedi rnientos, de una fal ta de observancia de lo s sistemas de super-vision 0 de norm as de administraci6n insuficientes.P~ que exista un cont rol eficaz en cualquier .3:ct i~dad, tien~ qu ehaber una medici6n continua y detallada de la real izacion de la misma.Esto es cierto sobre todo tratandose de operaciones, costos, rnetodos,productos, sueldos y salarios. . .El auditor esta obligado a efectuar un estudio, tanto de los regis-tros como del procedimiento, y siempre que, sea n~esario, haeer lasrecomendaciones oportunas para que se efectuen revisiones.6. Formas de operaci6n

Es igualmente importante un constante ex ar nen , a na li si s y evalua-ci6n de los medios de operaci6n. Por 10 que respecta a mano de obrahay que deterrninar la fuerza del trabajo basico.Con objeto de satisacer las necesidades de sus clientes, la empre-sa comercial debe planear y deterrninar su l inea de mercancias y exis-tencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas,publicidad, venta directa y supervision, etc.En una ernpresa de tipo industr ia l, los problemas son mantener unatasa adecuada de producci6n, la que requiere una planeaci6n de 10que va a producir, la compra y control de m~teriales, su recepci~n yalmacenamiento, metodos y normas de produccion, cont rol de calidad,ernbarque, etc. .,. .Las organizaciones que proporcionan servicios tlene~ como p~e~u-paci6n la rapidez y calidad de la operaci6n, y la capacidad de asirnila-ci6n de m a s trabajo.La. operaci6n de toda empresa implica man~ener. una adecuadarelaci6n entre las diversas funciones, para consegw.r melo~ resultados.Otros factores son los camb ios en la economia del pais, ya que afectanla operaci6n de la empresa.7. Recursos humanos y materiales

En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar F .Uticas ypracticas de personal. uta evaluaci6n con:prende una TCVISl6nparadeterminar la capacidad y los puntos debi les y fuertes de la gen~.EIenfoqu. d. l.onml 85


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Rro~amas ae a 'atramiento, ev uaci it dmeri[-~dCsa.rro 0 aeetividiiE.Ena auditoria administrativa de personal habra. que atender atsistema que se sigue para llevar registros y a la preparaci6n y.tr3.mite

de los informes de personal, El informe sabre rotaci6n de personalmerece mucha atencion. Otros aspec tos son las especifi caoiones de lastareas, . metodos de entrevisras , redas iI i caci6n de traba [adores. EI audi-tor busea ra causes de descontento en el empleo, falta de observancia depoliticas y procedimientos de 11ernpresa, cocrdinacion deficiente, ete.,su prop6sito sera revelar cualquier debil idad, error, def iciencia.Evaluacion de personal direcrivo

Leonard dedica todc un capitulo de su obra (cap. 1)) a explicsrla manera en que podria realizarse la evaluacien de la actuacion depersonal directive, 1 0 que muestra nuevarnente el al cance amplio tora-lizador, de su enfoque,Herramientas y tedlicas de 1a auditoria administrativa

Leonard enuncia, entre otras, 21 lecnicas de audi tori a administra-tiva, La simple .mencion de algunas de elias, tales como graficas deorganizaci6n, grMicas de proceso, graficas de. dis tr ibuci6n de formas,simplificacien del trabajo, investigacien de, operaclones, etc. dernuestrancabalmente que Leonard vislumbra la auditoria administrariva comoun servicio de asesoramicnto integral a I ll .d irecci6n de la empresa.) Merodo de "'"illiam P. Leonard

1. Estudio preliminar.2. Programa de audi toria.3 . Invest igacicn .'1 . Anilisis, inrerpreracian '! siruesis,.). Preparacion del iniorme.6. Discusi6ncon leisdirectarnente alectados ,7. InIornlt: final a Ia direcci6n.8 . Revis ion sistematica. \c 5 ENFOQUE BURTON JOHN (l968)Se han realizado varies Inrenros en los Ultimos tiempos con cl .Iin

de construir posibles marcos de rdenncia para las .audit erias adminis-86 tip. 7. Enfaque-s de I I IUdharr.ldministrative

trativas. He e1egido entre elios el del autor del rubro, prin:l~~te .por ser de los m a s recientes, y en segundo lugar p o r q u e is m : c iY " n : I n ' e " " .sentativo de las dificultades con que se l 'ropieza al t ratar de eamarear, .'.7.dent ro de los campos ya sedimentarios, nuevas act ividades :t las que '" t: iel desarrollo modemo obl iga a sal ir a1 paso. '\ i~ ..: ~

Burton considera como aspectos esenciales los siguientes: i1 (. ~'L t Criterios gen~ales de actuaci6n

Los s iguientes cri terios basicosque Burton sos tlene y que deben &er'tornados en cuenta son: ,'.,,. "} Que la auditor ia administrativ.a debe versar sobre algo objet ivoy mensurable.

b) Que debe referirse al presente y al pas ado, pero no sabre elfuturo.

c) Que debe pi- iducir un resultadoque sea comprensible y uti ! paralas diversas categories del publico interesado.Dictamen del auditor administrative

Burton cree que es premature aun sugerir un modele de dictamen,pero est ima que el mismo deber ia incluir t res secciones bas icas :

a) Alcance,b) Evaluaci6n c ( : la actuaci6n gerencial pasada,c) Evaluaci6n de la actuacior , gerencial actual. l

Procedimiento de auditoria v obtencion .deevidencia comprobatoria , 'a lida ) ' suficiente

Cree el autor citado que. .la s procedimientos actuales ofrecen unrazonable pun to de par tida, que indudablemente habra que prolundizaren la e.valuaci6n del sis tema de control Interne c ome . punto de . partldade una labor m a s a Iondo. No pcdernos seguir aqui detal ladarnente alautor, perc si es necesarie rnencionar que Burto~ se lWim.a a emi tir10que 1llama el prenostico (j01'ecast). .

Estima que se produc ira un cambio gradua l y voluntario por partede la direcci6.n general de las empr~as, en el sent ido de salic iw estet ipo de servicies, Progresivamente, evolucienarian bacia la publicaci6ndel dictamen del auditor admini strat ive en su memoria a n U l l J . , 1 0 cua.lpresionaria moralmente a directives de otras empresas a proceder demanera similar, permitiendo el desarrollo de la auditoria administrativa.

Enfoq ul Bur to n J oh n 87


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Esquema de esrudio' )_\ E1esqu~a de estudio comprende:L Los objetivos de Ia empresa.

a) De servicio,b) Social.c ) Econornico.

2. La direcci6n (e n sus n iv e l e s existen r es ) .3. Los recursos (en su consideracion de organizacioa e integraci6n).

a) Humanos.b. ) Materiales.c) Tecnices.

4. E1 proceso adminisrracivo.a) Planeacicn.b) ImpJemen tac i6n .c) Control . I

1. Exist enci a de objecivos

2. La direcc:i6n

3. Los recur:sosla estructura que persigue~~==,._-

90 Call . 7 . Enfoques d e l a lIuditorlllldminlrtratiVII.

Por -su parte; la integraoion dota a la estnrctura de la s partes nece-sarias de acuerdo con el esquema de, 1a org~acipn,. por 10 qu~ ob-tendra buenos empleados, rondos suficientes y su adecuada inversi6ny sistemas 0 procedimientos acordes a la magnitud de 130 empresa ..Como resultado de la organizaci6n, la cmpresa quedara Iragmen-tada en Iunciones dentro del concepto general administrative. '

Informacion

Asescramienrc

O pe .r ac i6 n {

Contabll idad

Control de pol(tlc8SInfcrrnaclon

PresupuestosAuditoria interna

Re l ac io n es h u m s ne s

Alrnacen Relaciones publ ica!)

Investigacion Finsnzas

Servicios generales

F IGU R A 7 .3 .


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4. El proceso adminiso-ativoLos objetivos institucioo.a1es y el mecanismo de operaci6n requierendel proceso administrativo, que consist ira en planear, impleme:ntar,

conrrolar "M~-tod" de aUditor i edmininratilllld~ 8cu~rdo con Fern!i:nde~ Ar~na

{ .d e r . ehonabiente5servlcle UIU1Iriosconlumldo.Mde.: { cOllborador&! primer18 S8t l s t8 -CCi6nde los ObjQIIlOI social QObl.,rIO

grupoinrtllucionsleol c:omunided. .

e -;; J acreoedore~Q.,~ E econ6mleo.c 0 lnv.rslo" lu.,0"c > },~ cootdinaei6n ...gundo" i : & grupec: ;;E { mcurlQ' hums, ,, ,. } tercerime9r~c:i6n rerunos Iflll:O& grupocon ba en:niveles it,, 'rqul COl eflcienc:ia { ol'1laoiuc:i6n } cuertogrupo

panic:lpaci6n {Plen.eeC:i6n:ndivlduI' implomentat;16nInl"!lrfntas control }

. qu in toIIruPO

FIGURA7.4. :-'1elbdo de auditoria adrninistrativa de acuerdo conFermi ndez Arena,

ENFOQUE DE J. RODRiGUEZ VALENCIASe han efecuiadc varie s intentos en la actua lidad con el fin de e rear

posibles marcos de re ferencia para la audi toria administrarlva , este esun enloque m a s .La auditor ia administrativa t iene como objet ivo principal: "Proper-cionar un panorama administrative general del ol1;anism? social quese audita, sefialande el grade de deccividad con el que opera cadsun a de las un idade s ad rn inis t . . at ivas que 1 1 1 .n re gr an ; por tanto, scn.ala.n-do tambien aque llas hcas cuyos problemas exigen una mayor atenc ienpor parte de la direcci6n del organismo".92 C ap . 7 . E nf oq lJ ~ d el ' luditari-a administntivi

f - - - - - - - - [ I ] - ~ - - 0 - - - - - ~ - - - - - - - - - - , S i -0 " 1I II ~ s - I - 8 I) .; 'i 1 II s 11 .- a ~ ! J i i~"Il I'n' " 1.- l!: ... ~ c : & 1 O : e '1 5 ~ : : I E .5 : : : d Ii. E ~ : S .2 I'

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D~ 1 0 anterior S~ e xp lic a q ue a ctu alm e nte la tarea de l profesionale ia administraci6n consiste, en determiner las inefic iencias e x i s t : e n t e : s ,levar soluciones y prestar colaboracion a la empresa para s O ef~ctivii~~.i60. Tal-aetividad se r ea liz a c on el ~ ig ule nte m e to do p re pu es tc :L1 . 1 . Estudio preliminar.2. Planeaci6Ii. de la auditoria administrative.3 . l nv es tig ac i6 n y examen de I oa e ie m en to sr fu nc io na l, p ro ce sa l,m a l lt ic o , amb ie n ta l,

4 . Analisis Y e valu ac i6 n d e la info nn ad6 n o bte nid a,5. Informe de audirorfa administrativa ..6.. Im p lantaci6 n de las recem endaciones. \

~stud.io preliminarSe reallza estaetapa a base de revisiones someras, entrevistas noire fu nd as , e tc ., c on el objeto de form ar un criteric sobre el campole trabajc, tener una p rim era idea global y usarla c omo base para la

iguiente etapa,?la_neaci6n de Ia audirorfa

La planeaci6n de la auditoria comprende latarea de integrar unHlmero de elementos que el auditor administrative debe tener presen-- I . ' : aun durante el anatisis preliminar,de otra forma s e verla m a s tardem dificultades. _Una fase de esta etaps comprende a1 programa de audltoria, que eselmedio para. guiaral auditor administrat ive y a sus ayudantes, enel

clue se deta llan los di ferenres pasos .a seguir .[nvestigaci6n. }' examen

M e dian te e atre vistas, listas d e c om p ro bac i6 n, c ue stio naric a, e bse r-,ac i6 n de diagramas de fluje, m anu ale s, o rg anig ram as, e tc . e l au dito r: !e b er a. c e rc io r ar se d e obtener Ia informacioa correeta y suflcieate parafar un apoyo confiablea todo e l analisis y a l as r eeomendae iones de.a audiroria que se realicen, Analisis y evalua.ci6n de lainformacion obtenida

El cuidado ymi.nuciosidad co n que se dabore el anal~ls determi-nanie1 valo r de la audltoria, aunque las interpretaciones q ue s e d eriv ea

C li p. 1 . Enfolju~ de I'luditori. Idministretiv1

, e!.*./! _' ': ' ~

, . ~.' ~del an!lisis no deben tOJI).aI"Se c omo . c onc lu s ie n es d c fi ni ti va s, y a . ' . g'ue " ' I e . '- .r: 7 Jt ienen queestar re!aci.qnados con otras -infereric' iaS y tal Vel. h a $l :a h ay a . ~ _ .~ . .. .que, reformularlas poralguna raz6n. ~ _ ~ ~ ' c _ > : ' _ : _ 'C . ~ *La fm alidad del anaIisis, 0 s c al a d iv is i. 6n P .o r demtn~ es p .reoarai.'~i~ 'i#.u na sin te sis , q ue s e r a d p roceso de com binar di erent~ elem entos. ~ '~~

, . . . - I t" , _ ; . 1H t.nforme: final deauditoda administrativa

L a b ase p ara elah orar el info rm e final de au diteria en fo rm a ade-euada es: en p rim er luga:r determiner tQui .en 1 0 va a le er? Y ' lque use:vaa teneT?, en segundo lug'ar, lc6mo va a estructurarse & te ? . .Implantacion de. las recomendaciones

La implantacion de las recomendaeiones fomtuladaspor elaudi tcradministrative es ,tan Impor tante como cualquiera de das eta.pa! ante-riores, y a qu e c :o m titu ye e l m e m en eo en q ue las m e did as de m e jo ranllen ~to admi:ni..strativo propuesto deben p cnerse en vigo r, para r es olv er l osp ro ble m as q ue orig in aro n la a plic ae io n d e lo a a U dito na a dm i nis tra tiv a.

'.i

OTROS ENFOQUESLas criterios para el tratamiente de las auditorias administrati.vasso n m uy var ia do s , d c bi do p r in c ip a lr ne n t. e a q ue to do s e llo s han sido e 1r es ul ta do d e e st ud io s aislad9S r ea li za d os po r dilerOltesautores. Debido

a esta divers idad de metodo.!! de aud .. itona administrativa que se handesarrol lado, result s un tanto tedioso entrar a describir detalladamentecada u no de ellos,

Sin e m barg o, lo s trabajos representarivos sabre e .l tema vo y a zesu-mirios de 1 a m a n er a s ig ui en t_ e:1 de A m e -r ic an I n s titu ie 0 1 A m er ic a. uriliza un metQdo desarro-

llado pot su fundador e I doctor Jackson Ma:rtlndell y que en este textose detalla. . . ..2. E I licencladc A. A lfonso M ejia F .. t ontribuy e al tem a con sut es is i nt i t ul a da "Auditorla de las funciones de 1 3 0 gerencia de las em-presas",3 . E l tam b ie n lic en ciad o A .. M an uale A t.o la p erle cc io na e l a.nilliisb.ctorialen 1 0 relative al aspeeto administrativo. .4 . . E l I lc en cia do A. M acias Pineda, co neentr6 su ~ fu en:o en loscuestionarios queanalizan cl procese administrative.

Dltos.lnfoques 96,".,


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Cada un o de los merodos citados tienensus ven.uja.s y desventa-jas, 1 0 cualnos obliga __! elegir en cada caso e 1 m as adecuado, 0 1a com-binaci6n de m~todos que resul te m a s apropiada p a r a eI.i:irganismo socialde que seirate. "_ - - .-~

En cua lquiera de los casas, todos los mttodos coincideo i, el lo es im-portante aclararlo, em virtud de que L a evaluacicn se hace desde elpunto de vista estrictamente administrative y no tecnic:o. ya que, de noser a s . ! podria incurrirse en Iall as sumamente notorias 0, en d mejorde los 'casas, exigirla. personal muy especializado on diversas a r e a s parapoder op.u;ar atinadarnente sobre aspec tos tantecnieos, como puede SeT1 2 0 aplicacion de tecnicas productivas, ingenieriles, eeon6micas, etc . Nodebt.mos olvidar que Be trat a de una auditorla administrativa, 10 quequiere decir que asl se audita la administraci6n de las funciones teeni-cas , mas .DO las Iuneiones tecnicas en sI.

96 Cal l. 7 . E .n 'D qU tl d e 1 8 a u di to ri 8 B dm in i5 tr at iv ~

8L a audlro ria adm ln ts tranva,

prac ttca natu ra ldell icenciadoIen admtntstracton .

BENEFICIOS DE E~fPLEAR LAAUDITORtA ADMINISTRA TIV ATodo funcionario 0 ejecutivo 'dedica la mayor parte dc-su ticmpo , . ~~a p rev er y resolver problemas, y si desea obtener el 6ptimo, resultado ;;':

de su esfuerso, debe administrar por excepci6nj es declr,' debe' ~_foear so act ividad 5 6 1 0 a la resoluci6n de aquellos problemas c u y a im- "~ .portancia a s . ! 10 ameriten. 'Surge entonces 1 . 2 . . duda:iC6mo determiner cuales problemas exigen 1 . 2 . atenci6n del funcio-nario?lComo evaluar la irnportancia do cada problema en runci6n a 10,9demas?,:Con qu e herramientas 0 tec.nicas cuenta para detectar y evaluarproblemas?Las respuestas a estas interrogantes se resumen en des palabras:

"Auditoria adrninistrativa"Pocos Iuncionarios no desearian saber en un memento dado cuil es

l a siruaci6n del organi smo social que ding-en, en 1 0 co~pondiente a:a) Capacidad de sus fun cionarios para planear, organizar, articular,dirigir, controlar, No debe olvidarse que el buen jefe DO es aque1 quereafuapersonalrnente la s casas, sino quien obti ene buenos result ados atrav6 de sus eubordlnadcs.

b) Cuindo surge una situacion perjudicial 0 peligrosa y cuandoso agrava por circunstancias desfavorables,97

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Auditoria administrativa Joaquín Rodriguez Valencia