Auditoría de Gestión de Las Necesidades Operativas de Fondos

www.estrategiafinanciera.es 17 •Nº 187 • Septiembre 2002

L as Necesidades Operativas de Fondos (NOF) hanirrumpido recientemente en el campo de las finan-zas de empresa como un concepto tremendamenteútil en la gestión financiera.

Este concepto recoge el core business de unnegocio (compra, producción, almacenamiento,venta y cobros y pagos de explotación), portanto, podemos definirlo como la inversiónneta en activos y pasivos circulantes de natu-raleza operativa que hay que financiar, y quenos permite identificar de una forma precisa lacuantía de dicha financiación; puesto que losrecursos a largo plazo en exceso de los inmovi-lizados (fondo de maniobra) no puedan finan-ciar, necesariamente deberán ser cubierto porrecursos negociados de terceros (deuda banca-ria a corto plazo); salvo, claro está, que en laempresa existan excedentes de tesorería deforma permanente.

Dada la importancia de las NOF, hemos con-siderado necesario incluir su conocimiento, sucálculo, su control, su evaluación, su segui-miento y su optimización como parte de lasfunciones de auditoría de gestión que desarro-lla el controller financiero de la empresa.

De acuerdo con lo anteriormente mencio-nado, el objeto de presente trabajo es el si-guiente:

• Introducir el concepto de necesidades ope-rativas de fondos (NOF) y establecer los méto-dos para su cálculo.

• Introducir el concepto de fondo de manio-bra (FM) y exponer su significado y el cambiode enfoque desde la óptica contable a la finan-ciera.

• Contrastar la información financiera quenos brinda las NOF “versus” FM como elementoclave de la gestión financiera (finanzas opera-tivas y estrategia financiera).

• Establecer las NOF como elemento clave dela gestión financiera de la empresa, especifi-cando los principales riesgos de una gestióninadecuada de las mismas.

• Establecer un programa de auditoría degestión para el análisis de las NOF.

Introducción al concepto de necesidadesoperativas de fondos

La actividad de cualquier empresa supone larealización de inversiones relacionadas con susactividades habituales, esto es, sus activos cir-culantes operativos (la inversión en existen-cias, la inversión en clientes y el manteni-miento de una tesorería mínima operativa).

Autor: Milla Gutiérrez, ArtemioTítulo: Auditoria de gestión de las Necesidades Operativas de Fondos.

Casos prácticosFuente: Estrategia Financiera nº 187. Septiembre 2002.Localización: 84 /2002Resumen: Las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) en el ámbito de

la gestión financiera de la empresa es un concepto relativamente nove-doso en el análisis financiero. De ahí que el objetivo de este artículosea introducir el concepto de NOF y establecer los métodos para sucálculo, facilitar la definición de fondo de maniobra y el cambio de en-foque desde la óptica contable; así como establecer las NOF como ele-mento clave de la gestión financiera de la empresa y realizar un pro-grama de auditoría de gestión para el análisis de las NOF. Todo ello seexplica con casos prácticos.

Descriptores: Control de gestión, planificación financiera, dirección finan-ciera, fondo de maniobra, tesorería, Necesidades Operativas de Fondos.

Auditoria de gestión de las NecesidadesOperativas de Fondos. Casos prácticos➜ LLAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF) EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN FINANCIERA ES ESENCIAL PARA

EL CONTROL DE LA LIQUIDEZ EN LA EMPRESA Y PARA LA PREVISIÓN DE LA MISMA; TIENE UN GRAN IMPACTO SOBRELAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO EN LA EMPRESA Y AFECTA DE LLENO A SU CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO.ADEMÁS, INCLUIR LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DE LAS NOF DENTRO DE LOS PROGRAMAS DE TRABAJO HABITUALESDE LOS AUDITORES INTERNOS O CONTROLLERS FINANCIEROS DE LA EMPRESA ES IMPORTANTE.

ARTEMIO MILLAGUTIÉRREZ

Socio director de AltairConsultores en Finanzas

Corportivas

Ficha técnica ➜

C O N T R O L D E G E S T I Ó NC O N T R O L D E G E S T I Ó N

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Frente a estas inversiones, la empresa cuen-ta con unas financiaciones propias del negocio:los pasivos circulantes operativos (la financia-ción de proveedores, acreedores y saldos conentidades públicas de tipo operativo).

De esta forma, podemos identificar un con-cepto, al que denominaremos Necesidades Opera-tivas de Fondos (NOF) y que recogerá, en todo mo-mento, la inversión neta de la empresa en activosy pasivos circulantes de naturaleza operativa.

En la figura 1 mostramos los conceptos in-cluidos en las NOF.

Por activo circulante operativo (ACO) enten-demos la suma de todos los clientes, sin dedu-cir los clientes descontados, más los inventa-rios y más la tesorería operativa de funciona-miento. Esta última cifra representaría aquelvolumen de tesorería que se consideraría ade-cuado para las necesidades ordinarias de fun-cionamiento de la empresa.

Por pasivo circulante operativo (PCO) enten-demos todos los recursos que se obtienen deuna forma más o menos automática por el he-cho de tener un negocio en marcha. Típicos en-tre ellos son:

• El crédito de proveedores por compras dematerias primas o mercaderías

• Los acreedores por prestación de servicios• Los impuestos y cuotas a la seguridad so-

cial pendientes de pagoNo tendrían la consideración de operativos:• Los recursos a corto plazo procedentes del

descuento de efectos, de otras formas de cré-dito bancario o, en general, de cualquier fuentede recursos negociados a corto plazo; ya que ladeuda bancaria no se considera.

• El crédito de proveedores en exceso de losplazos pactados, resultante de incumplimientos oretrasos en los pagos por parte de la empresa.

Desde la óptica del análisis de las NOF, con-viene distinguir dos conceptos:

• Las NOF contables, que son las que surgendel balance de situación.

• Las NOF reales.

Si tomamos el activo circulante operativo deun balance de situación y le restamos los re-cursos a corto plazo no bancarios, obtendremoslo que podríamos llamar las NOF contables, quefrecuentemente pueden ser muy distintas delas NOF reales.

En función de que tengamos exceso o ten-siones de liquidez nos encontraremos ante lassiguientes situaciones:

1. Tensiones de Liquidez: Las NOF conta-bles suelen ser inferiores a las reales porque latesorería del balance suele ser inferior a la de-seada y, por otra parte, al tomar datos del ba-lance, se pueden haber restado volúmenes derecursos teóricamente espontáneos pero máselevados que los concedidos, los cuales, poresta razón, no son realmente recursos espon-táneos.

2. Exceso de Liquidez: Las NOF contablespueden ser superiores a las reales porque el cir-culante contable incluye volúmenes de tesore-ría por encima de los necesarios.

Dado que el concepto que nos interesa sonlas NOF reales, siempre contrastaremos dichasNOF reales con las NOF teóricas que la empresadebería tener, las cuales surgen de los volúme-nes de actividad que generan las cuentas a co-brar, existencias, cuentas a pagar, saldos ope-rativos con entidades públicas y tesorería mí-nima operativa por los períodos medios demaduración teóricos con los que la empresaopera.

Sin embargo, es posible que podamos reducirel montante de las NOF teóricas, de tal maneraque para un cierto nivel de actividad de la em-presa las NOF teóricas puedan ajustarse a lo quedenominaríamos NOF óptimas; es decir, aque-llas con las que la empresa debería trabajar silos plazos de maduración de cuentas a cobrar,cuentas a pagar y existencias fueran los ópti-mos.

También hay que señalar que la existenciade activos y pasivos circulantes de naturalezano operativa (ACNO y PCNO) (ciertas cuentas dedeudores y acreedores diversos no comerciales,por ejemplo) puede estar aportando o drenandouna financiación que no tiene carácter de “es-table”; por lo que su tratamiento a efectos deno tomar decisiones financieras erróneas es im-portante.

La existencia de estos ACNO y PCNO puedetambién ser un factor de distorsión en el análi-sis de las diferencias entre las NOF contables ylas NOF reales que hay que considerar.

La Eficiencia OperativaUna cuestión crucial para detectar si los

problemas de una empresa son de funciona-

C O N T R O L D E G E S T I Ó N

Figura 1 - Necesidades operativas de Fondos (NOF)+ Activo Circulante Operativo (ACO):+ Existencias+ Clientes+ Tesorería Operativa

– Pasivo Circulante Operativo (PCO):– Proveedores– Acreedores+/– Saldos con Hacienda Pública Operativos

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miento (relacionado con su gestión operativa)o de planteamiento (relacionado con la estruc-tura financiera con que se ha dotado a la em-presa), es determinar si las NOF son las ade-cuadas o no.

Para este análisis pueden ser muy útiles lasvariables típicas que miden la eficiencia opera-tiva, esto es el análisis del período medio demaduración (PMM):

• Plazo medio de cobro a clientes (PMM CxC).• Plazo medio de pago a proveedores (PMM CxP).• Días de tesorería (capacidad de pago al

contado) (DTMO).• Plazo medio de almacenamiento de mate-

rias primas (PMAMP).• Plazo medio de almacenamiento de pro-

ductos en curso (PMAPC).• Plazo medio de almacenamiento de pro-

ductos terminados (PMAPT).Cada empresa debe conocer los valores co-

rrectos y razonables de cada una de estas va-riables, expresadas en días, en función de:

• La estacionalidad o asincronía, tanto enel modelo de negocio (compras, producción yventas) como en la tesorería (diferencial entreplazos medios de cobro y plazos medios depago).

• Las circunstancias del sector.• Sus objetivos operativos. El contraste de estos estándares con la reali-

dad da siempre una idea de la importancia delas desviaciones, desde un punto de vista de lagestión operativa.

Dos cosas son importantes en este sentido:• Identificar responsables;• Medir en unidades monetarias el impacto

financiero de las desviaciones.La identificación de responsables no es, en

ocasiones, tan fácil como parece. Un alarga-miento en el plazo de pago de los clientespuede ser debido a:

• Un endurecimiento general en las condi-ciones de cobro.

• Cierta ligereza por parte de los represen-tantes o vendedores obsesionados por cubrirsus cuotas, a la hora de conceder (explícita oimplícitamente) plazos de pago más o menosgenerosos para determinados pedidos obteni-dos en determinadas fechas o utilizar mediosde cobro inadecuados desde la óptica de la em-presa y que pueden alargar innecesariamenteel mismo (por ejemplo, el cheque).

También un exceso de existencias de pro-ductos acabados será achacado por el área co-mercial al área de producción, “que no fabri-can lo que vendemos”, y por el área de produc-ción al área comercial, “porque no venden loque fabricamos”.

Incluso un exceso de productos en curso defabricación puede ser atribuido a compras porel director de fábrica, porque “tenemos la pro-ducción empantanada porque no nos lleganunos componentes que debían haber compradohace tiempo”.

No es nuestro propósito aquí echar las cul-pas a nadie. Insistimos en la necesidad de co-ordinación de las direcciones operativas entresí y con la dirección financiera, para que todospuedan calibrar la importancia de poner reme-dio a los posibles fallos, y encontrar el caminopara hacerlo.

Esto nos lleva de la mano a medir en uni-dades monetarias el impacto financiero de lasdesviaciones.

No es lo mismo decir simplemente “tenemosquince días más de los necesarios en materiasprimas” que añadir “esto representa una inver-sión innecesaria de 68.000 unidades moneta-rias, cuyos fondos podrían ser liberados (másadelante se ve un ejemplo de liberación de fon-dos por mejoras en los períodos medios de ma-duración).

Los aspectos que todo responsable de la di-rección financiera de la empresa debería domi-nar respecto a las NOF son:

1. El cálculo de las NOF contables y reales apartir de la información de sus registros conta-bles y considerando lo que antes hemos men-cionado en relación con la diferencia entre NOFcontables y reales, para poder realizar un con-trol y seguimiento de su evolución.

2. La determinación de las NOF teóricas apartir del periodo de maduración (plazos de al-macenamiento de existencias, plazo medio decobro y plazo medio de pago), la estimación dela tesorería mínima operativa y de los saldosoperativos con entidades públicas.

3. La comparación de las NOF reales con lasNOF teóricas con el fin de identificar las áreasoperativas causantes de las desviaciones (res-ponsables), establecer las causas de dichas des-

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Analizar la posibilidad de optimar las NOF para la mejora de losplazos de maduración de las cuentas a cobrar, cuentas a

pagar, existencias y tesorería mínima operativa son unos delos aspectos a considerar por el director financiero


viaciones y un plan de acción tendente a co-rregir dichas desviaciones.

4. Vigilar la relación de las NOF sobre la cifrade negocio con el fin de determinar las necesi-dades de financiación del día a día de la em-presa. Especial importancia adquiere la vigilan-cia del dicho ratio de NOF sobre ventas anuales(expresado en porcentaje) ya que, en caso decrecer a lo largo del tiempo, puede indicar pro-blemas en la gestión de alguna de las áreasoperativas de la empresa (gestión de existen-cias, gestión de cuentas a cobrar o gestión decuentas a pagar).

5. Analizar la posibilidad de optimizar lasNOF en base a la mejora de los plazos de madu-ración de las cuentas a cobrar, cuentas a pa-gar, existencias y tesorería mínima operativa(por ejemplo, introduciendo medios de cobroque eviten el float financiero a favor delcliente, estableciendo días fijos de pago, ajus-tando los almacenes de materias primas a losplazos de aprovisionamiento y a las necesida-des estimadas de consumo, mejorando el lay-out de la fábrica para evitar exceso de produc-tos en curso, fabricando contra pedidos en lu-gar de contra existencias, si es posible,etcétera).

El concepto de NOF no es un dato exacto yfijo a lo largo del tiempo, sino que en cada mo-mento nos mide la inversión neta en las opera-ciones; de hecho, hay que prestar especialatención a la evolución monetaria y composi-ción de las NOF en las empresas con asincroníao estacionalidad porque sus demandas de fi-nanciación pueden oscilar sensiblemente a lolargo de un ejercicio.

Sin embargo, la cifra de las NOF por sí mismano nos dice si esta inversión es adecuada o no.Una empresa puede tener problemas financie-ros por haberse creado unas NOF innecesaria-mente altas. Esta empresa tendrá problemas defuncionamiento.

Por el contrario, si la empresa tiene pro-blemas financieros a pesar de que sus NOF son

las estrictamente necesarias, deberemos con-cluir que hay algo en su planteamiento quefalla: capital o en general recursos a largo de-masiado escasos, exceso de inversión en in-movilizado, crecimiento excesivo no sosteni-ble con los recursos de la empresa, etcétera, ouna combinación de varios de estos factores.

Es curioso observar como en líneas generalesla mayoría de las empresas plantean mecanis-mos muy complicados de aprobación de inver-siones en activos fijos (instalaciones, vehícu-los, maquinaria, etc.) y, sin embargo, que pocointerés muestran en las inversiones netas queestán realizando en el día a día de la empresa(como no, en las NOF).

Este hecho entronca con otro de los aspec-tos habituales en un buen número de empre-sas: los directivos operativos suelen ser bas-tante conscientes del impacto de sus decisio-nes sobre la cuenta de resultados, pero muypoco conscientes, en general, del impacto desus decisiones sobre el balance de situación y,sobre todo, sobre la posición de liquidez de laempresa.

La razón puede estar en que muchas empre-sas tienen mecanismos de incentivos a las di-recciones operativas (retribuciones variables,bonos, premios, etc.) basados única y exclusi-vamente en elementos que afectan a variablesde los beneficios (ventas, costes, márgenes,etc.), y muy pocas evalúan a sus directivos enfunción del impacto de sus decisiones sobre elbalance de situación, concretamente sobre lasNOF, o sobre la tesorería.

Cálculo de las necesidades operativas defondos

Para calcular las necesidades operativas defondos necesarias o teóricas en una empresa te-nemos dos métodos:

• Obtener los datos de la actividad de la em-presa (ventas, costes de ventas, consumos ycompras) y los períodos medios de maduración(PMM) de cuentas a cobrar, cuentas a pagar yexistencias (materias primas, productos encurso y productos terminados) teóricos, o conlos que trabaja la empresa y calcular de estaforma las NOF teóricas.

• Transformar los períodos medios de madu-ración antes citados en términos de días deventa, con el fin de obtener una medida homo-génea de los días de venta a financiar. Multi-plicando los días de venta a financiar por la ci-fra de venta media diaria obtendremos las NOFnecesarias o teóricas.

Un ejemplo de cada caso nos ayudará a en-tender mejor el cálculo de las necesidades ope-rativas de fondos teóricas.


Los conceptos de necesidades operativas de fondos y de fondode maniobra son complementarios aunque de naturalezaradicalmente distinta


CASO 1: Cálculo de las NOF en Funciónde los PMMDatos

A continuación se ofrecen la siguiente infor-mación de la Compañía SOLVER, S.L.. Los datosde actividad hacen referencia a la actividad diaria.

En base a esa información se pide calcularlas NOF teóricas.

Concepto UnidadesMonetarias

Ventas 5.000Compras de Materias Primas 3.000Consumo de Materias Primas 2.500Coste de Producción 1.000

Y

Concepto Días

Plazo Medio de Cobro de Clientes 40Plazo Medio de Pago a Proveedores 46Plazo Medio de Almacenamiento de Materias Primas (MP) 6Plazo Medio de Almacenamiento de

Productos Terminados (PT) 8

Resolución

NOF Actividad Días Saldo de NOF

+ Cuentas a Cobrar 5.000 40 200.000+ Existencia de MP 2.500 6 15.000+ Existencia de PT 3.500 8 28.000– Cuentas a Pagar (3.000) (46) (138.000)

Totales 105.000

CASO 2: Cálculo de las NOF en Funciónde los Días de Venta a FinanciarDatos

A continuación se ofrecen la siguiente in-formación de la Compañía SOLVER, S.L.

Se estima que la cifra de ventas para el año2002 va a ser de 200.000 unidades monetariasy que las mismas se van a repartir de manerahomogénea a lo largo del año.

Los plazos medios de maduración teóricosson los siguientes:

Concepto Días

Plazo Medio de Cobro de Clientes 90Plazo Medio de Pago a Proveedores 60Plazo Medio de Almacenamiento de

Materias Primas (MP) 10Plazo Medio de Almacenamiento de

Productos Terminados (PT) 25Plazo Medio de Almacenamiento deProductos en Curso (PC) 20

Nota: Se sabe que, de media, los productosen curso suponen un valor del 50% del pro-ducto terminado.

La materia prima representa un 20% del pre-cio de venta y la mano de obra y los restantesgastos de fabricación representan el 60% delprecio de venta.

En base a esta información, se pide determi-nar las NOF teóricas en función de los días deventa a financiar (hacemos abstracción del cál-culo del IVA y de la tesorería mínima operativapara no complicar los cálculo).

Resolución Como metodología para el auditor de gestión

de cara a solucionar este problema, sugerimoslas siguientes:

• Determinar los plazos medios de madura-ción de las materias primas, los productos encurso, los productos terminados, las cuentas acobrar y las cuentas a pagar (esta informaciónse facilita en este ejemplo).

• Convertir los plazos medios de maduraciónen días de venta teniendo en cuenta el pesorelativo de cada concepto en el total del preciode venta.

• Determinar el número de de días de ventaa financiar.

• Calcular en unidades monetarias los díasde venta a financiar atendiendo al importe dela venta media diaria, cálculo que coincidirácon las NOF teóricas.

De acuerdo con lo anterior, la resolución aeste problema sería la siguiente:

Períodos % sobre

Días de Concepto Medios de

VentasVenta a

Maduración Financiar+ Cuentas a Cobrar 90 100% 90+ Existencia de MP 10 20% 2+ Existencia de PC 20 40% 8+ Existencia de PT 25 80% 20– Cuentas a Pagar 60 20% (12)

Totales 108

Como la venta media diaria asciende a200.000 u.m./365 = 547,945 u.m. al día, el im-porte de las NOF ascenderá a:

NOF = 108 x 547,945 u.m. = 59.178 u.m.

Nota: En este ejemplo hemos supuesto la li-nealidad de las ventas a lo largo de todo elejercicio, lo cual es una hipótesis de trabajoque en la vida real no se cumple; por lo quedeberemos obtener datos previsto de ventas enbase diaria o mensual para poder estimar de


una manera más adecuada las NOF en funciónde los días de venta a financiar; pero la meto-dología a seguir, cuya explicación es el propó-sito de este caso, sería la misma.

Introducción al concepto de fondo demaniobra

La gestión financiera de la empresa se re-sume en gran medida en la planificación anti-cipada de las necesidades de recursos del ne-gocio, con el fin de poder negociar dichos re-cursos con el tiempo suficiente y sin prisas.

Estas necesidades de recursos pueden ser pla-nificadas a partir del análisis de la evolución delas Necesidades Operativas de Fondos (NOF) y delFondo de Maniobra (FM); por lo tanto, será fun-damental conocer y dominar los mecanismos quegobiernan la evolución de las NOF a lo largo deltiempo y diferenciarlos de aquellos que gobier-nan la evolución del FM, mecanismos que suelenser muy diferentes en ambos casos.

Representamos la concepción tradicional delos conceptos de Fondo de Maniobra y Capitalde Trabajo (o capital circulante) en la figura 2,donde podemos observar como se producecierta confusión entre conceptos que nos indi-can cómo se ha dotado al negocio de recursosfrente a conceptos relacionados con las necesi-dades de recursos del mismo.

Definiremos el fondo de maniobra (FM)como el “exceso de fondos a largo plazo o re-cursos de tipo permanente (fondos propios másdeudas a largo plazo) por encima del inmovili-zado neto que nos queda disponible para fi-nanciar las operaciones”. Es un concepto de pa-sivo más que un concepto de activo.

Las vías para modificar el fondo de maniobrade una empresa son múltiples y se resumen enlas siguientes:

• Por el lado de los activos: las nuevas in-versiones en activos fijos reducen el FM,mientras que las ventas de activos fijos mejo-ran el FM.

• Por el lado del pasivo: las ampliaciones decapital, la obtención de subvenciones de capi-tal o la concesión de nuevos préstamos a largoplazo mejoran el FM, mientras que las reduc-ciones de capital o la cancelación de préstamosreducen dicho FM.

• Por el lado de la explotación: los benefi-cios mejoran el FM, mientras que el reparto dedividendos lo reduce. En este sentido es inte-resante señalar que mientras que los benefi-cios aumentan los fondos propios, el fondo demaniobra mejora en el cash flow generado(CFG), pues los activos inmovilizados se redu-cen, en cuanto al montante de su inversión,por las amortizaciones practicadas. El CFG esla liquidez inyectada o drenada a la empresacomo consecuencia de sus operaciones.

Necesidades operativas de fondos yfondo de maniobra

Es importante observar que los conceptos denecesidades operativas de fondos (NOF) y defondo de maniobra (FM) son complementarios,aunque de naturaleza radicalmente distinta:

• El FM representa el volumen de recursos alargo plazo (en exceso del inmovilizado) que nosqueda disponible para financiar operaciones; esdecir, es un concepto de pasivo relacionado con laestructura básica de financiación de la empresa.

• El concepto de NOF, por el contrario, re-presenta precisamente el volumen de inversiónneta generada por las operaciones; es decir, esun concepto operativo no ligado a considera-ciones de tipo estructural.

En la figura 3 se muestra lo que queremosexpresar.



Figura 2 - Concepción Tradicional (Contable) del fondo de Maniobra

EL FONDO DE MANIOBRA y EL CAPITAL DE TRABAJO

Concepción Tradicional (Contable)

➜ ➜

Activo Fijo

Fondo deManiobra

ActivoCirculante

CapitalesPropios

Exigible aCorto

Exigible aLargo

Recursos Permanentes – Activo Fijo

Fondo de Maniobra =

Activo Circulante – Pasivo Circulante

Capital de Trabajo =

Figura 3 - Concepción Estructural (FM) y No Estructural (NOF)

➜➜Fondo deManiobra

Volumen de recursos a largo plazo (enexceso del inmovilizado) que nos quedadisponible para financiar operaciones.

ConceptoEstructural

➜➜NOF Volumen de inversión neta generadapor las operaciones.

Concepto NoEstructural

A continuación presentamos un gráfico (fi-gura 4) que muestra la relación, desde la ópticafinanciera, entre las NOF y el FM y donde puedeapreciarse mejor:

• El concepto de NOF y FM.• La cobertura del gap entre FM y NOF por

los recursos de terceros a corto negociados (en-deudamiento bancario a corto plazo).

• El impacto dador o drenador de financia-ción de los ACNO y PCNO (en este gráfico los hepuesto de igual magnitud para no distorsionarla relación NOF-FM).

Aparte de su distinción conceptual, quedaclaro también que la magnitud numérica de lasNOF no tiene porqué coincidir con la magnitudnumérica del FM:

• Si el fondo de maniobra es superior a lasnecesidades operativas de fondos, ello indicaque aquel exceso de fondos a largo plazo quenos quedaba para financiar operaciones esmás que suficiente para cubrir dichas opera-ciones, y el sobrante aparecerá como un ex-cedente de tesorería.

• Si sucede lo contrario, situación quesuele ser la más frecuente, se producirán unasnecesidades de recursos negociados (NRN) quecubran precisamente la diferencia. Si estos re-cursos se negocian o aportan a largo plazo,ello significa aumentar el fondo de maniobra,restableciendo así el deseado equilibrio. Lomás común, no obstante, es considerar la di-ferencia como recursos a negociar a cortoplazo.

En resumen:

Si FM > NOF, FM – NOF = ET(Excedentes de Tesorería)

Si FM < NOF, NOF – FM = NRN(Necesidades de Recursos Negociables)

Podemos ahora resumir gráficamente losconceptos introducidos.

La Figura 5 representa esquemáticamentelas definiciones del fondo de maniobra (FM)como concepto de pasivo, dentro de los te-mas que representan cuestiones de financia-miento (a veces también llamadas de planea-miento), y de las necesidades operativas defondos (NOF) como concepto de activo, den-tro de las cuestiones de funcionamiento ope-rativo.

Como puede verse una vez más, la distin-ción entre los conceptos de necesidades ope-rativas de fondos y de fondo de maniobra noes meramente semántica o cuantitativa. Esta



Figura 4 - Relación Financiera entre NOF y FM

EL FONDO DE MANIOBRA “VERSUS”NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

Concepción Moderna (Financiera)

➜ ➜

NecesidadesOperativasde Fondos

Fondo deManiobra

Activo Circulante no

Operativo

Activo Fijo

NOF

Pasivo Circulanteno Operativo

RecursosPermanentes

(Fondos Propios yDeuda a Largo

Plazo)

Recursos deTerceros a Corto

Negociados(Deud C/P)

Activo Pasivo

Figura 5A - NOF > FM

Figura 5 - Cuestiones de Funcionamiento y Cuestiones de Financiamiento

Activo

Cuestiones de Funcionamiento

Cuestiones de Financiamiento

Activo

Pasivo a Corto Plazo Operativo

Fondo de Maniobra

NecesidadesOperativas de Fondos

Circ

ulan

te O

pera

tivo

Recursos Permanentes

Inmovilizado

NOFRNC

FM

distinción es crucial a la hora de diagnosticarlos posibles problemas de una empresa, y nosayuda a caracterizar de una forma precisa loque ya indicábamos en forma genéricacuando hablábamos de cuestiones de finan-ciamiento y de cuestiones de funcionamientou operativas.

• Si la empresa tiene problemas financierosporque su fondo de maniobra es demasiado es-caso, la empresa está mal planteada y/o finan-ciada.

• Si los problemas financieros provienen deun exceso de necesidades operativas de fondos,es porque la empresa funciona mal.

Los responsables de ambos tipos de situa-ciones son normalmente distintos y las solu-ciones requieren tipos de acciones correctivasdistintas, que afectarán también probable-mente a directivos distintos. No tener estoclaro es la mejor forma de equivocarse en lasdecisiones.

En la Figura 5 puede observarse que los dostrozos de balance, artificialmente partido parareforzar las ideas expuestas, no encajarían sitrataran de unirse. La razón es que en este es-quema, en el que las NOF son mayores que elFM, no se ha incluido las necesidades de recur-sos negociados (NRN), cuyo volumen es preci-samente la diferencia entre las NOF generadapor el funcionamiento de la empresa y el FMdisponible, consecuencia del planteamiento alargo plazo.

Esta idea la podemos ver plasmada en la Fi-gura 5-A que, en el fondo, no es más que unresumen de la Figura 5.

Por tanto, la conclusión que podemos obte-ner de lo dicho hasta ahora es que la mejormanera para hacer un seguimiento activo denuestra posición de liquidez, tanto actual comoesperada en el futuro, es analizar y entenderla evolución previsible de las NOF y del FM deacuerdo con los planes operativos de la em-presa (compras, fabricación, ventas, etc.) y susprevisiones de resultados.

Porque lo que interesa en una empresa noes el equilibrio financiero desde la ópticacontable, sino el equilibrio financiero desdela óptica de la liquidez (que los activos cir-culantes sean de cuantía suficiente para ge-nerar la liquidez necesaria para atender loscompromisos de pago derivados de los recur-sos negociados a corto y largo plazo), y estaóptica sólo se obtiene cuando confrontamosun concepto dinámico como son las NOF conel FM.

Antes hemos mencionado que la diferenciaentre las NOF reales y el FM nos da, como he-mos visto, las necesidades de recursos nego-

ciados (NRN). Si la empresa lograra adaptarsiempre exactamente los recursos realmentenegociados a corto plazo (RNC) a dichas nece-sidades (NRN), el equilibrio financiero seríaperfecto, se pagaría a todo el mundo a tiempoy se mantendría justamente la tesorería de-seada. Pero esto no siempre es posible. Comohemos visto:

• Si los RNC son superiores a las NRN, se pro-ducirán excedentes de tesorería.

• Si los RNC son inferiores a las NRN, la dife-rencia quedará cubierta con los “recursos for-zados” (típicamente déficit de tesorería y deu-das no pagadas en plazo), de los que antes ha-blábamos, porque, en cualquier caso, se acabaráimponiendo la ley del balance sobre la igual-dad entre activos y pasivos.

La Figura 6 ilustra una situación en laque las necesidades de recursos negociados,derivadas de las NOF reales y del FM (blo-ques 1 y 2) no han podido ser cubiertas conrecursos realmente negociados. El resto deNOF reales se cubre con recursos forzados(bloque 3).

Pero, como hemos visto antes, las NOF con-tables que se desprenden del balance se calcu-lan restando también los RF, lo cual da lugar albloque 4. Contablemente, la diferencia entreNOF y FM coincide siempre con los recursos ne-gociados a corto por definición.

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Figura 6 - NOF reales y NOF contables

Bloque 1 Bloque 2 Bloque 3 Bloque 4

NOFreales

NRN

FM FM

NOFcontables

RNC

RF

Para hacer un seguimiento activo de la posición de liquidezhay que analizar y entender la evolución previsible de las NOF

y del fondo de maniobra de acuerdo con los planesoperativos de la empresa


A continuación se presenta un gráfico (Fi-gura 7) que resume todo lo que estamos ha-blando respecto a las relaciones NOF-FMcuando NOF es > que FM y cuando FM es > queNOF.

Por último, y ya para concluir este apar-tado, diríamos que puesto que la generaciónde los flujos de caja de una empresa están su-jetos a riesgo e incertidumbre en su cuantía yen el momento en que se producen y dichosflujos de caja se confrontan con los flujos decaja derivados del pago de la deuda (capitalmás intereses), que son ciertos en cuantía yen el momento en que se producen, la gestiónde las NOF cobra una importancia más vital sise desea en el mundo moderno.

La importancia de las necesidadesoperativas de fondos desde la ópticade la gestión financiera

Las NOF son un concepto clave en la ges-tión financiera de la empresa. Dicha impor-tancia se aprecia al entender que es un con-cepto que recoge el core business de la activi-dad de la empresa y, por tanto, su magnitud,su composición y su financiación dependen dedicha actividad.

Los principales hechos que reflejan la im-portancia de las NOF en la gestión financierade la empresa son los siguientes:

• La magnitud y composición de las NOF ylos plazos medios de maduración de las parti-

das básicas que la componen (cuentas a co-brar, existencias y cuentas a pagar) determi-nan el flujo de caja derivado de las opera-ciones de explotación; flujo de caja que esesencial para la cobertura de los gastos deri-vados del servicio de la deuda (capital e in-tereses).

• La magnitud de las NOF y su contrastecon el FM indican, como hemos visto ante-riormente, la posición neta de liquidez de laempresa (exceso de liquidez o necesidades derecursos negociados a corto). Por tanto, esesencial asegurarse el control y el segui-miento de la evolución del saldo NOF-FMdesde la óptica del control de la liquidez en laempresa.

• Las NOF, al recoger el “core business” dela actividad de la empresa evoluciona de lamisma manera que la cifra de negocio; de talmanera que un aumento de un X% en dichacifra de negocio provocará (salvo variacionesen los períodos de maduración) un incre-mento de dicho X% en las NOF, con el consi-guiente aumento de las necesidades de finan-ciación. Por tanto, las NOF son un concepto aoptimizar.

• El cash flow generado por la empresasuele ser insuficiente (salvo excepciones)para financiar el incremento de las NOF enépocas de crecimiento de la cifra de negocio.Esto nos conduce a que necesariamente unaumento de la actividad de la empresa va aimplicar un mayor consumo de recursos ne-gociados de terceros; cuya previsión y nego-ciación debe realizarse adecuadamente; entiempo, forma y por los límites necesariospara no provocar un estrangulamiento finan-ciero en la empresa.

• La elección de las fuentes de financiaciónde las NOF, en la parte no cubierta por el FM,no es una cuestión irrelevante para las empre-


Figura 7 - Comparación entre NOF y FM

EL FONDO DE MANIOBRA “VERSUS”NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

Concepción Moderna (Financiera)

➜ ➜

NecesidadesOperativasde Fondos

Fondo deManiobra

Activo Circulante no

Operativo

Activo Fijo

NOF

Pasivo Circulanteno Operativo

RecursosPermanentes

(Fondos Propios yDeuda a Largo

Plazo)

Recursos deTerceros a Corto

Negociados(Deud C/P)

Activo Pasivo

Un programa de trabajo de auditoríade la gestión de las NOF precisa tenerreuniones con la dirección general, lafinanciera y todos los directores deárea; además de realizar pruebas de

ventas, compras y de existencias


sas. Dotar de estabilidad a dichas fuentes definanciación, trabajar con el mínimo coste (noúnicamente financiero) y disponer de límitesen cuantía suficiente para posibilitar el creci-miento de las NOF es esencial; ya que, comohemos visto en el punto anterior, las NOF au-mentarán con el incremento de la cifra de ne-gocios.

• Aunque pueda pensarse que la gestión delas NOF compete exclusivamente al ámbito delas finanzas operativas, tiene un importanteimpacto sobre la estrategia financiera de laempresa.

Unas NOF excesivas, descontroladas, consu-mirán muchos recursos financieros: agotaránel exceso de FM sobre NOF, si lo hay, impli-cará la necesidad de demandar fondos exter-nos que podrían ser necesarios para acometerproyectos de inversión, reducirán la rentabili-dad de la empresa, mermarán su situación deliquidez, se incrementarán los costes financie-ros y colocarán, necesariamente, a la empresa,en una posición delicada. De ahí que su opti-mización, su control y seguimiento y la rápidaadopción de decisiones correctoras de posiblesproblemas sea esencial.

A continuación, vamos a ver varios ejem-plos que nos ayudarán a entender mejor la im-portancia de las NOF desde la óptica de la ges-tión financiera de acuerdo con lo comentadoanteriormente.

Caso A: Cuantificación de Variacionesen los PMMDatos

Vamos a ver un caso práctico de cómo sepuede medir el impacto en la liquidez de la em-presa como consecuencia de variaciones en lasNOF provocadas por cambios en los períodosmedios de maduración.

Este ejemplo nos enseña si merece o no lapena hacer el esfuerzo de mejorar dichos perío-dos de maduración, en función de los recursosfinancieros que pueden ser liberados y el aho-rro de costes financiero que supondría (o losmayores ingresos financieros que podrían ob-tenerse).

Utilizaremos la información del Caso 1. Losdatos de actividad hacen referencia a la activi-dad diaria de la compañía SOLVER, S.L.

Concepto UnidadesMonetarias

Ventas 5.000Compras de Materias Primas 3.000Consumo de Materias Primas 2.500Coste de Producción 1.000

Se conoce que los plazos medios con los queactualmente opera la compañía son los siguien-tes:

Concepto Días

Plazo Medio de Cobro de Clientes 40

Plazo Medio de Pago a Proveedores 46

Plazo Medio de Almacenamiento de Materias Primas (MP) 6

Plazo Medio de Almacenamiento de


Se desea conocer el impacto en la liquidezde la empresa como consecuencia de tener lossiguientes plazos medios:

Concepto Días

Plazo Medio de Cobro de Clientes 37

Plazo Medio de Pago a Proveedores 50

Plazo Medio de Almacenamiento de Materias Primas (MP) 5

Plazo Medio de Almacenamiento de


Resolución

NOF Actividad Días Saldo de NOF

+ Cuentas a Cobrar 5.000 37 185.000

+ Existencia de MP 2.500 5 12.500

+ Existencia de PT 3.500 8 28.000

– Cuentas a Pagar (3.000) (50) (150.000)

Totales 75.500

En la situación inicial las NOF ascendían a105.000 u.m. y ahora ascienden a 75.000 u.m.,por lo que se ha producido una reducción de30.000 u.m. que es una cifra considerable (su-pone una reducción del 28,57%). Esta reducciónde 30.000 u.m. coincide exactamente con losfondos liberados (habrá mas tesorería o menosdeuda bancaria a corto plazo).

Esta reducción se ha conseguido modifi-cando no de forma sustancial los períodos me-


Aunque se piense que la gestión de las NOF competeexclusivamente al ámbito de las finanzas operativas, tiene un

importante impacto sobre la estrategia financiera de la empresa


dios de maduración de cuentas a cobrar, mate-rias primas y cuentas a pagar.

Si un estudio de las condiciones en las quela empresa desarrolla sus operaciones (internoy externo) permite afirmar que es posible tra-bajar con los nuevos plazos medios, entonces,merece la pena luchar porque la liberación defondos es muy alta.

Además, una vez se ha conseguido trabajarcon unos plazos medios más adecuados (ópti-mos en el mejor de los casos), ya no hay razónpara trabajar con otros, por lo que el impactosobre la liquidez, la reducción de las necesida-des financieras y el ahorro de costes financie-ros es permanente. De ahí la importancia de lagestión de las NOF.

Caso B: Límites al Crecimiento de laCifra de Negocio sin Recurriral EndeudamientoDatos

Supongamos que conocemos de una empresala siguiente información:

• Cifra de ventas = 400 u.m.• % NOF/Ventas = 25%.• No tiene endeudamiento bancario y no de-

sea tenerlo.• Inversiones = amortizaciones.• Beneficio después de impuestos = 3%

(100% a reservas).Se pide que determinemos la cifra de ventas

máxima que la empresa puede alcanzar sin ne-cesidad de recurrir a endeudamiento bancario;es decir, que el aumento de las NOF como con-secuencia del incremento de la cifra de ventassea financiado 100% con recursos propios.

ResoluciónComo se puede apreciar en la figura 8, la ci-

fra de ventas que es posible alcanzar sin recu-rrir al endeudamiento bancario es de 454,54u.m. (crecimiento del 13,63%).

En la Figura 8.1 se muestra la conclusión delo que decimos.

Caso C: Posibilidades de Mayor Crecimiento de Cifra de Negociocon EndeudamientoDatos

Con el fin de poder analizar las mayores posibi-lidades de crecimiento de la cifra de negocios, va-mos ahora, partiendo de los datos del Caso B ante-rior, a suponer que si podemos tomar deuda; perocon restricciones; de tal forma que el aumento delas NOF como consecuencia del incremento de lasventas lo tenemos que financiar en un 40% conrecursos propios (con el beneficio generado) y enun 60% con endeudamiento bancario.

ResoluciónEn la Figura 9 que sigue a continuación se

aprecia que el aumento de la cifra de ventas esmuy superior, lógicamente, ya que ahora con-tamos con un volumen de financiación, proce-dente del endeudamiento bancario, que antesno disponíamos.


Figura 8 - Impacto de las NOF sobre el Crecimiento de la Empresa

IMPACTO DE LAS NOF SOBREEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

EJEMPLO 1EJEMPLO 1

➜ ➜

Solución

FMf = NOFf

100 + 0,03 Vf = 0,25 Vf

Vf = 454,54

Bº s/VentasCS =

% NOF s/Ventas – Bº s/Ventas =13,63%

Datos

Hipótesis

• Ventas = 400 MM• NOF = 25% s/Ventas• BDI = 3% s/Ventas• Dividentos = 0

• No Hay Deuda• No Aumento del Capital• Inversión = Amoritzaciones

Figura 8.1 - Resolución


ExplicExplicación

➜ ➜

NOF(100)

FM(100)

Ventas = 400

NOF = 25%s/Ventas = 100

BDI = 3% s/Ventas

NOF(113,63)

FM(113,63)

Ventas = 454,54

NOF = 25%s/Ventas = 113,63

FMf = FMi+BDI =113,63 (100 + 13,63)

Situación inicial Situación final


En este caso podríamos llegar a una cifra deventas de 571,4 u.m., cifra muy superior a ladel caso anterior.

Los Casos A y B anteriores nos enseñan losiguiente:

• El aumento de las NOF es consustancialcon el aumento de la cifra de negocios de laempresa y, además, las NOF aumentan, más omenos, en la misma proporción.

• Cuando una empresa aumenta su cifra denegocio, las NOF aumentan y como el cash flowgenerado, por lo general, es insuficiente paracubrir el aumento de las NOF, necesitaremos to-mar deuda bancaria para financiar dicho incre-mento.

• La deuda es necesaria para posibilitar elcrecimiento en la cifra de negocio de las em-presas; por lo tanto, el aumento del endeuda-miento bancario no es malo “per se”.

• Es una sana práctica financiera que unabuena parte de las NOF (por lo menos más del60% de las NOT teóricas) esté cubierta por elFM y que, en todo momento, se tenga contro-lado que la generación de flujos de caja de laexplotación (los que genera las NOF), que estánsujetos a riesgo e incertidumbre, cubran, entiempo y forma, los flujos de caja derivados delservicio de la deuda (capital e intereses; tantode la deuda a corto como a largo plazo).

Programa de trabajo de una auditoríade gestión de las necesidades operativasde fondos

Ya para concluir este trabajo y con el fin depermitir en la empresa un control exhaustivosobre las NOF y, sobre todo, conseguir que laempresa pueda trabajar con las NOF óptimas(aquellas resultantes de operar con los mejoresperíodos de maduración de cuentas a cobrar,cuentas a pagar y existencias), a continuaciónse detalla lo que podría ser un programa de tra-bajo de auditoría de la gestión de las NOF:

1.- Mantener una reunión con la direccióngeneral de la empresa con el fin de conocer elmodelo de negocio que opera la sociedad, elmercado y el sector.

2.- Mantener una reunión con los directoresde Área (director de Compras, director de Pro-ducción y director Comercial) al objeto de com-prender de forma adecuada la gestión de lasoperaciones. En especial, deberá obtenerse in-formación de:

• Políticas de compra (principales materiasprimas, proveedores, plazos de aprovisiona-miento, grado de cumplimiento de los plazosde aprovisionamiento, medios de pago utiliza-dos, plazos de pago y mix de compras y plazos

de pago y medios de pago, existencia de díasfijo de pago a proveedores, tipos de IVA, plazosde maduración de materias primas, etcétera).

• Políticas de producción (existencias deproductos en curso, tiempos de producción,lay-out de la fábrica, sistema de produccióncontra existencias o bajo pedido, peso de las


Figura 9 - Impacto de las NOF sobre el Crecimiento de la Empresa


EJEMPLO 1EJEMPLO 2

➜ ➜

Solución

NOFf = 25% s/Vf

NOFf = FMf + RNCf =FMi + 3% s/Vf+1,5 x 3% s/Vf

0,25 Vf = 100 + 0,03 Vf + 0,045 Vf

Vf = 571,4

Datos

Hipótesis

• Ventas = 400 MM• NOF = 25% s/Ventas• BDI = 3% s/Ventas• Dividentos = 0

• Financiación del ▲ NOF:– 40% FM– 60% RNC

Figura 9.1 - Resolución


ExplicExplicación

➜ ➜

NOF(100)

FM(100)

Ventas = 400

NOF = 25%s/Ventas = 100

BDI = 3% s/Ventas

NOF(142,8)

FM(117,1)

Ventas = 571,4

RNC = 1,5 x 17,1 = 25,7

NOF = 25%s/Ventas = 142,8

FMf = FMi+BDI =117,1 (100 + 17,14)

Situación inicial Situación final

RNC(25,7)


materias primas y del coste de producción so-bre el total del precio de venta (% global),plazos de maduración de productos en curso,etcétera).

• Políticas de venta (principales clientes,medios de cobro utilizados, existencia de díasfijos de pago por parte de clientes, tipos deIVA, plazos de cobro y mix de ventas por plazosde cobro y medios de cobro, etcétera).

3.- Mantener una reunión con la direcciónfinanciera para entender la gestión de las NOFen su conjunto, su control y su seguimientomensual; así como los efectos de sus variacio-nes en el nivel de endeudamiento a corto plazode la empresa.

4.- Obtener en base mensual y para el úl-timo ejercicio, la siguiente información:

• Ventas.• Cuentas a cobrar (incluido los efectos des-

contados no vencidos a fin de cada mes).• Cuentas a pagar (incluido los pagarés emi-

tidos).• Existencias (materias primas, productos en

curso y productos terminados).• Consumos.• Producción.5.- Calcular las NOF teóricas a fin de mes en

función de las actividades de ventas, compras,producción y consumos reales y considerandolos plazos de maduración teóricos con los quela empresa opera. EL cálculo debe realizarsetanto en función de los períodos de madura-ción como en función de los días de venta a fi-nanciar. Elaborar gráficas de barras mensualespara visualizar la información de los PMM decuentas a cobrar, cuentas a pagar, existencias yen días de venta a financiar.

6.- Contrastar las NOF teóricas resultantes afin de mes con las NOF reales (obtener las NOFreales de las NOF contables eliminado el efectode los recursos forzados).

Este contraste hay que hacerlo a nivel decuentas a cobrar, cuentas a pagar, materias pri-mas, productos en curso, productos termina-

dos, tesorería mínima operativa y saldos de ha-cienda pública operativos (IVA).

7.- Realizar una prueba de ventas y unaprueba de compras para verificar que la em-presa está operando de forma efectiva con losplazos y medios de cobro y pago teóricos. Ano-tar cualquier discrepancia para su posterior dis-cusión. Seleccionar, para los clientes y provee-dores más importantes, una muestra represen-tativa de transacciones.

8.- Realizar una prueba de existencias (mate-rias primas, productos en curso y productos) paraverificar que la empresa está operando con losplazos de maduración teóricos. Anotar cualquierdiscrepancia para su posterior discusión. Selec-cionar, para los artículos más importantes, unamuestra representativa (varios días de un mes).

9.- Identificar las diferencias entre las NOFteóricas y las NOF reales y mantener una reu-nión con los Directores de Area y con el Direc-tor Financiero para obtener explicaciones de lasdiferencias significativas.

10.- Realizar un breve estudio en la empresapara analizar la posibilidad de mejorar los perí-odos medios de maduración efectivos en cuen-tas a cobrar, cuentas a pagar y cuentas a pagar.Este estudio llevará aparejado:

• El análisis de los medios de cobro para laidentificación de medios de cobro y pago másadecuados (aquellos en los que la iniciativa latome la empresa, sean baratos en términos decoste global, reduzcan los costes de adminis-tración, permitan ser líquidos y eviten la exis-tencia de float financiero –en medios de cobro-, o la aumenten –en medios de pago-).

• El análisis de los plazos de cobro y pago,para reducir los primeros y ampliar los segun-dos (por ejemplo mediante el establecimientode días fijos de pago).

• El análisis de los plazos de aprovisiona-miento de los proveedores y de las demandasde consumo de producción, la programación dela producción, el lay-out de fábrica, la tipologíade demanda (determinista o no determinista)y el sistema de producción (bajo pedido o con-tra existencias); todo ello con el fin de optimi-zar los períodos de maduración de las existen-cias, tanto en materias primas como en pro-ductos en curso y productos terminados.

11.- Elaborar un informe de mejoras de la ges-tión de las Necesidades Operativas de Fondos,comentarlo con los directores de Área y con eldirector Financiero, obtener sus observaciones,comentarios y sugerencias, incorporarlo al In-forme Definitivo y entregar una copia a cada di-rector de Área, a la dirección Financiera y a ladirección General para su consideración y, en sucaso, para su puesta en marcha. ■


Es una sana práctica financiera que una buena parte de las NOFesté cubierta por el Fondo de Maniobra y que se tengacontrolado que la generación de flujos de caja de la explotacióncubran los flujos de caja derivados del servicio de la deuda

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Auditoría de Gestión de Las Necesidades Operativas de Fondos