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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPUPROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 2

Sumrio

1. ORGANIZAO ..................................................................................................... 3

1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4

1.2. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: .......................................................................... 10

1.3. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 16

1.4. CLASSIFICAO DE MINTZBERG .............................................................................. 28

2. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 34

2.1 LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 45

2.2 GABARITO ....................................................................................................... 49

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11..OOrrggaanniizzaaooVamos ver algumas definies de Administrao.

Daft: Alcance das metas organizacionais de forma eficaz e eficiente por meio deplanejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais.

Antonio Maximiano: Processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao derecursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises,tambm chamadas de processos ou funes: planejamento, organizao, lide-rana, execuo e controle.

Chiavenato: Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recur-sos a fim de alcanar objetivos. A tarefa bsica da Administrao a de fazeras coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.

Podemos notar algumas aspectos comum nessas definies, que mencionamrecursos e objetivos, processos organizacionais, pessoas e eficincia e eficcia.Podemos represent-los assim:

O conceito de administrao est relacionado com o de Organizao:

Antonio Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procurarealizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).

Richard Daft: Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada.Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a me-tas significa ser feita para alcanar algum resultado, como obter lucro, satisfa-

zer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfao social.Deliberadamente estruturada significa que as tarefas so divididas e a respon-sabilidade pelo seu desempenho atribuda aos membros da organizao.

Stephen Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada consciente-

mente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativa-mente contnua para atingir objetivos.

Objetivos

Recursos

PessoasInformao e conhecimentoDinheiroInstalaes

Decises

PlanejamentoOrganizaoDireoControle

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Podemos perceber que todas essas definies dizem praticamente a mesmacoisa. Temos alguns elementos essenciais nelas: relao social e objetivos. uma relao social porque preciso mais de uma pessoa, preciso algum tipo

de interao. E nessa relao, preciso que existam objetivos comuns, aspessoas se unem para alcanar alguma meta compartilhada.

Alguns autores vo alm desses dois elementos e agregam outras questes aoconceito, como Daft, que fala em deliberadamente estruturada. Maximianoafirma que, alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outroscomponentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho.

Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar. Recursos so pessoas, instalaes, computadores, capital, mquinas,

enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos. Processosde transformao so sequncias de aes ou eventos que

levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao,temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas),temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais comoseleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas).

A diviso do trabalho se relaciona com a ideia de especializao. Paraque uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrioque sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma dasmaneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao.

11..11.. EEssttrruuttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaallSegundo Michael Jucius, a estrutura organizacional :

Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o

desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do gru-po. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a quesuperiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacionalespecifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm defineas relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nosvrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises

Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo DicionrioHouaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualqueranimal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de

uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d

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sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa.Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, masaqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem

pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Juci-us fala em arcabouo invisvel.

O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possuiuma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente pla-nejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos dechefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de rela-es sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estru-tura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois tipos deestrutura mais detalhadamente adiante.

A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoaem relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estruturaorganizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ouseja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu.

Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as rela-es interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vriosnveis jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que aestrutura organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coorde-

nao entre os diversos setores da organizao, como seu relacionamento.Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena.

Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:

MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho divididoem tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas.

HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os re-lacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio

possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas en-tre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies).

VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distri-buda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a al-ta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindoque as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhescompete para o alcance dos objetivos da organizao.

Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. Aestrutura organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na or-ganizao, distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabe-

lecendo a hierarquia e o sistema de comunicao. Veremos isso melhor mais afrente.

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O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional:

1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjuntoordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades

organizacionais de uma empresa.

Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave daestrutura organizacional:

O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro daorganizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens

conferido ao ocupante de cargo administrativo. O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a inte-

grao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio daqual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estruturade forma integrada e eficaz.

O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das deci-ses, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definidotambm como o resultado da ao sobre as informaes.

O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades naorganizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas.

a) Estrutura Formal X InformalA estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da em-presa. Ela a representada pelo organograma da empresa, que a represen-tao grfica da estrutura organizacional.

A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formal-

mente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espon-taneamente, e, portanto, apresenta situaes que no aparecem noorganograma. O organograma um grfico que representa a organizao, masele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi colocada no pa-pel, no estatuto, nas normas da empresa.

Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estru-tura informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menospreocupao; isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal umempecilho que, normalmente, oferece resistncia s ordens formais, ou as

altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

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Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebeque a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ouseja, enquanto houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais.

Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:

Estrutura Informal

Vantagens Desvantagens

Proporciona maior rapidez no processodecisrio;

Reduz distores da estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas;

Provoca o desconhecimento da reali-dade empresarial pelas chefias;

Ocasiona maior dificuldade de con-trole;

Possibilita atritos entre as pessoas.

b) Sistema de AutoridadeAutoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, re-querer obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organi-zacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estruturadiz quem deve mandar em quem e quem tem poder de deciso.

J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever derealizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, osgerentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade.

Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo queos gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posi-es abaixo deles na hierarquia.

Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da or-ganizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso ede coordenao. Eles correspondem s duas faces de qualquer processo deorganizar. A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao quedefine as relaes de superviso existentes em uma organizao ou que definea quem cada indivduo deve se reportar.

Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso adepartamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre osnveis hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma divi-so horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico.

A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em umaorganizao e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela

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est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza quecada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior;

j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autorida-

de na organizao que inclui todos os funcionrios.Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de con-trole, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a umadministrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreita-mente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser onmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de superviso-res, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor.

A centralizao-descentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual sedevem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionaisso altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais al-tos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturasdescentralizadas, em que o poder decisrio se encontra nos nveis organizacio-nais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo.

Eu sei que aparece como vantagem e desvantagem da centralizao a questodos custos operacionais, mas assim que os livros colocam e as duas coisas jforam cobradas, como vocs podero ver nas questes da aula. De forma ge-ral, a centralizao reduz os custos.

Centralizao Descentralizao

Vantagens

Decises tomadas por quem tm visoglobal da empresa;

As decises so mais coerentes com osobjetivos empresariais globais;

Elimina esforos duplicados de vriosdecisores, reduz custos operacionais;

A deciso fica mais prxima das pessoas edas situaes;

A deciso mais rpida, j que quemrecebe a demanda j pode decidir;

Maior motivao dos funcionrios, elespassam a ter um papel mais importante.Desvantagens

As decises ficam mais longe dos fatos edas circunstncias locais;

Os tomadores de deciso tm poucocontato com as pessoas e situaes;

Linhas de comunicao demoradas emaiores custos devido a intermedirios.

Falta de uniformidade nas decises; No aproveitamento dos especialistas; Risco de subobjetivao: os administrado-res podem defender objetivos departamen-tais em lugar dos empresariais.

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c) Sistema de ResponsabilidadesJ vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade queum funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das

atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por quetarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. Ja departamentalizao uma diviso horizontal do trabalho. O sistema deresponsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha eassessoria e especializao do trabalho.

Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades delinha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estasatividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidadesorganizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades de as-

sessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades delinha no desempenho de suas atividades.

A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria conside-rar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim daempresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas satividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambmchamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos,recomendaes, assessoria e consultoria.

Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staffpossuem autorida-de funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha ede assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativastm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J aautoridade funcional, autoridade de staffou autoridade de assessoria, maisestreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de co-nhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o depar-tamento de finanas teria autoridade de assessoria para coordenar com osdepartamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as

compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos.A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais sodivididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administraocientfica de Taylor, em que se entendia que o operrio deveria se especializarcom o objetivo de aumentar a produtividade.

Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes estose afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios soisolados e fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumen-tando os servios para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s

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tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios servios de-sempenhados pela equipe.

Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posi-

es em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. Adepartamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que usamos para definir as responsabilidades.

11..22.. TTiippooss ddee ddeeppaarrttaammeennttaalliizzaaoo::Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs doqual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente

at o topo da organizao. Na medida em que ocorre a especializao do tra-balho, a organizao passa a agrupar diferentes atividades em unidades maio-res para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o princpio dahomogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionaisna base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaesmais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em queseu contedo apresenta certas semelhanas entre si.

Departamentalizao Funcional:

Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas deacordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unida-des so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Porexemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departa-mento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o critriomais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.

Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as fun-es de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveispelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao.

DiretoriaGeral

Gerncia de

Produo

Gerncia de

Marketing

Gerncia

Financeira

Gerncia de

RH

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Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudan-as e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo,ela no adequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade.

Departamentalizao Funcional


Permite agrupar os especialis-tas sob uma chefia comum;

Garante o mximo de utiliza-o das habilidades tcnicas daspessoas, isto porque se baseia no

princpio da especializao ocupa-cional;

Permite economia de escalapela utilizao integrada de pes-soas, mquinas e produo emmassa;

Orienta as pessoas para umaespecfica atividade, concentran-do sua competncia de maneiraeficaz e simplifica o treinamento

de pessoal;

Reduz a cooperao interdepartamental,pois exige forte concentrao intradeparta-mental e cria barreiras entre os departamen-tos devido nfase nas especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing,etc.).

pouco flexvel, por isso inadequadaquando as circunstncias externas so mut-veis ou imprevisveis;

Faz com que as pessoas focalizem seusesforos sobre suas prprias especialidadesem detrimento do objetivo global da empresa.

Pior cumprimento de prazos e oramentos,pois este tipo de departamentalizao no criacondies para uma perfeita interligao das

vrias atividades da empresa.

Departamentalizao por Produtos ou Servios

Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resulta-do da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade responsvel por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro damesma unidade. Todas as atividades necessrias para produzir um produtodevero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:

Diretoria

Geral

Roupas

Infantis

Roupas

Masculinas

Roupas

Femininas

Roupas

Profissionais

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Departamentalizao Geogrfica

O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos

pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujoagrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado.

Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localiza-o onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servi-da pela empresa. A presuno implcita nesta estratgia que, onde osmercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as ativi-dades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrficaespecfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas,

sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:

Departamentalizao por Produtos


Fixa a responsabilidade dos departamentospara um produto ou uma linha de produto.A avaliao se d pelo sucesso do produtoou servio;

Facilita a coordenao interdepartamental,uma vez que a preocupao bsica oproduto e as diversas atividades departa-mentais tornam-se secundrias;

Facilita a inovao, que requer cooperaoe comunicao de vrios grupos contribu-intes para o produto;

Indicada para circunstncias externasinstveis e mutveis, pois induz a coopera-o entre especialistas e coordenao deseus esforos para um melhor desempe-nho;

Permite flexibilidade, pois as unidades deproduo podem ser maiores ou menores,conforme as condies mudem, sem inter-

ferir na estrutura organizacional como umtodo.

Enquanto a departamentalizaofuncional concentra especialistasem um grupo sob uma s chefia,a departamentalizao por pro-dutos os dispersa em subgruposorientados para diferentes pro-dutos, provocando duplicao derecursos e de rgos, com evi-dente aumento dos custos ope-racionais;

contraindicada para circuns-tncias externas estveis, paraempresas com poucos produtosou linhas reduzidas de produtos,por trazer elevado custo opera-cional nestas situaes;

Enfatiza a coordenao em de-trimento da especializao.

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Departamentalizao por Clientes

As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departa-mento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O focopassa a ser o mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo,nvel socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de departamentali-zao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes clas-ses de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades.

Vamos ver um exemplo:

Departamentalizao Geogrfica


Quando as circunstncias externas indicam queo sucesso da organizao depende do seu ajusta-

mento s condies e necessidades locais ou regi-onais, a estratgia territorial torna-seimprescindvel;

Permite fixar a responsabilidade de lucro edesempenho, da mesma forma que a departa-mentalizao por produto;

Encoraja os executivos a pensar em termos desucesso do territrio, melhor que em sucesso deum departamento especializado;

O desenho organizacional pode acompanharvariaes regionais e locais sem grandes proble-mas.

Possibilidade de aes mais rpidas em deter-minada regio

Maior facilidade de conhecer fatores de influn-cia e os problemas locais por ocasio das decisestomadas pela empresa.

Deixa em segundo plano acoordenao tanto dos aspec-

tos de planejamento, execu-o ou controle daorganizao como um todo,em face do grau de autono-mia colocado nas regies oufiliais;

Ocorre principalmente nasreas de marketing e produ-o, e quase no requer es-

pecializao. As outras reasda empresa tornam-se se-cundrias;

Possibilidade de duplicaode instalaes e de pessoas.

Diretoria

de Operaes

Regio

Sul

Regio

Norte

Regio

Nordeste

Regio

Sudeste

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Departamentalizao por Processo

A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departa-mento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemen-te utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura

organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e oagrupamento se fazem por meio de sequncia do processo produtivo ou opera-cional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamentoutilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada.

Departamentalizao por Clientes


Importante quando a satisfao docliente o aspecto mais crtico daorganizao e quando os grupos declientes apresentam grandes dife-renas;

Predispe os executivos e todos osparticipantes da organizao para atarefa de satisfazer s necessidadesdos clientes;

Permite organizao concentrarseus conhecimentos sobre as distin-

tas necessidades e exigncias doscanais mercadolgicos.

Pode tornar secundrias ou acessriasas demais atividades da organizaodevido preocupao compulsiva como cliente.

Os demais objetivos da organizao,como lucratividade e eficincia, podemser deixados de lado ou sacrificadosem funo da satisfao do cliente;

No adequada para organizaescom pouca diferenciao entre os cli-entes, pois eleva os custos operacio-

nais em virtude da duplicao detrabalhos.

Banco A

Pessoa

Jurdica

Pessoa Fsica

Alta Renda

Pessoa Fsica

Mdia RendaGovernos

Montadora de

Automveis

Chassi Lataria Pintura Acabamento

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11..33.. TTiippooss ddee EEssttrruuttuurraa OOrrggaanniizzaacciioonnaallNo estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se orga-nizar a organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui

no estamos mais falando de departamentalizao, mas da sua organizaoem conjunto com as outras caractersticas da estrutura organizacional, como ahierarquia.

Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE.

2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: cls-sica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

Questo certa. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As es-truturas linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.

Estrutura linear

Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hie-rarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas deautoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade

linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa quecada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e queno a reparte com ningum.

uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia dopoder de autoridade. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa nasua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente esta-belecidas. H uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada. uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciaisdas organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em pri-meiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao.

As suas caractersticas so:

Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinados se reporta a um chefe.

Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos oucargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existen-tes no organograma. O administrador centraliza as comunicaes.

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Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga ca-da rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da or-ganizao, a autoridade linear centraliza-se no topo.

Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica, dimi-nui o nmero de cargos ou rgos.

Estrutura Funcional:

o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpioda especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no tra-balho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo deproduo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ouseja, separou o planejamento da execuo.

A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializa-o. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervi-

sores, cada um relacionado a uma especialidade. uma autoridade doconhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando.

Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so:

Linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao; Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou car-

gos especializados;

nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cadargo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidadesso delimitadas de acordo com as especializaes.

Estrutura Linear


Estrutura simples e de fcilcompreenso;

Clara delimitao das respon-sabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indi-cado para pequenas empresas.

Estabilidade e constncia das relaes for-mais, levando rigidez e inflexibilidade;

Autoridade linear de comando nico; Exagera a funo de chefia e de comando,pressupondo que os chefes so capazes defazer tudo e saber tudo, torna-os generalistas;

Quando a empresa cresce, provoca congesti-onamentos nas linhas de comunicao;

As comunicaes tornam-se demoradas,sujeitas a intermedirios e distores;

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Estrutura Funcional


Proporciona o mximo de especializa-o; Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e

sem intermediaes;

Separa as funes de planejamento ede controle das funes de execuo.

Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os

especialistas;

Confuso quanto aos objetivos, jque h subordinao mltipla.

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria):Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregadoatualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) ede assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgosde linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staffprestam assessoria e servios especializados.

As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos princi-pais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam

aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes aprestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciandoindiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomen-daes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, le-vantamentos, relatrios etc.

As suas caractersticas so:

Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da pri-meira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas ca-

da rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversosrgos de staff;

Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas di-retas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, represen-tando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com ostaff;

Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos

lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrirmo da especializao.

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Estrutura Comissional ou Colegiada:

Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ouum projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nasgrandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblicoquando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assesso-ramento.

A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confusoacerca de sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de as-sessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comissocomo um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrati-vo.

Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridadede tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mlti-pla, uma comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento,como comisso de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coletae estudo de informaes.

Para Chiavenato, suas caractersticas so:

No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada paraanalisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de umou mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal pr-prio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios ediferentes rgos.

Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, tem-porrias, relativamente permanentes.

Estrutura Linha-Staff


Assegura assessoria especializada einovadora, mantendo o princpio daautoridade nica;

Atividade conjunta e coordenada dergos de linha e de staff;

Possibilidade de conflito entre rgosde linha e de staff;

Dificuldade na obteno e manuten-o do equilbrio entre linha e staff.

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Estrutura matricial:

A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos dedepartamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal de-corrente da diviso do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos aconvivncia da departamentalizao funcional com a departamentalizao porprojetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:

Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamentesobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultantechama-se matricial.

A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nasmesmas pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organi-zacional seja agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agru-pado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios.

Dizemos que agrupa com base no critrio funcional e num divisional. A abor-dagem divisional envolve os tipos de departamentalizao que agrupam astarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nosuma departamentalizao por produto, por projetos, por clientes, geogrfica,temos uma departamentalizao divisional.

De acordo com Prado, a estrutura matricial tem se tornado muito popular noambiente de mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, ma-nuteno de grandes equipamentos e informtica. Tambm muito utilizadaem organizaes que esto comeando a implantar a gesto por projetos e

ainda no tm condies de abandonar a lgica funcional de diviso do traba-lho.

Estrutura Colegiada


Tomadas de decises e julgamentosgrupais;

Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade,

evitando a delegao a uma s pes-soa;

Consolidao de autoridade, juntandovrios administradores juntos;

Possvel perda de tempo na tomadade decises, j que envolve consen-so;

Custo em tempo e em dinheiro; Absoro de tempo til de diversos

participantes;

Diviso de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcio-

nalmente eficiente;

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O CESPE gosta de dizer que a organizao matricial combina a departamentali-zao funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos vernesta questo.

3. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de departa-mentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo

considerada uma estrutura hbrida ou mista.

A questo certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinao deoutros critrios de departamentalizao.

Como a estrutura matricial mantm o critrio funcional, conjugado com outros,podemos dizer que uma de suas vantagens que ele mantm a especializaoda departamentalizao funcional.

Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadasequipes especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos de-partamentos funcionais e com um gerente de projeto prprio. Esta forma deestrutura favorece a cooperao interdepartamental e amplia a autonomia dasequipes. O grande problema desse tipo de estrutura o duplo comando (ofuncionrio possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto),

fonte potencial de diversos conflitos.

Estrutura Matricial


Aglutinao de vantagens e neutralizao dedesvantagens das estruturas funcionais e porprojeto/produto;

Combinao de esforos de especializao ecoordenao;

Foco no lucro e nos recursos; Resposta complexidade dos negcios; Resposta turbulncia ambiental.

Viola a unidade de comando; Enfraquece a coordenao

vertical;

Depende da colaborao dosparticipantes.

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a) Estruturas InovadorasVamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizaoem redes. Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao

so ps-burocrticas e podem ser ditas inovadoras. A organizao linear, quevimos anteriormente, uma forma tradicional de administrao, ligada aosparadigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica.

A organizao por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente steorias da contingncia. Enquanto as formas tradicionais de organizao solentas, burocratizadas, pouco flexveis e favorecem a estabilidade, a organiza-o por equipes uma construo recente, que busca tornar a organizaogil, mutvel, capaz de responder aos desafios e contingncias do ambienteexterno, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descen-

tralizao e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes asequipes so autnomas e no requerem supervisores diretos.

Chiavenato traz que, nesse tipo de organizao, h dois tipos de equipes:

Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de dife-rentes funes da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funoda organizao, elas esto tambm nas equipes multidisciplinares e bus-cam resolver os problemas de diferentes reas.

Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionamtais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadasem processos de trabalho especficos.

Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveita-mento das vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre osdepartamentos, a rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e doambiente externo, a maior participao das pessoas na tomada de deciso e adiminuio de custos administrativos, em razo da no necessidade de geren-tes para supervisionar o trabalho.

Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidadena cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento dogasto de recursos com reunies e excesso de descentralizao.

O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim,pode significar aqui e agora, especificamente. Com a necessidade de flexi-bilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de adminis-trao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.

Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifunci-

onais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase namisso a cumprir; comunidades de interesses.

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b) Redes OrganizacionaisA organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacio-nal. Mas o que quer dizer uma rede?

O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamen-te diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organizao emrede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocrticosde organizao, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fi-os horizontais, criada uma malha de mltiplos fios, que pode crescer paratodos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confianaentre seus elementos.

J sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato deela ter elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes,

rapidez nas comunicaes... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em quetodos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas deestruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisaque tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centronico, no h uma hierarquia estabelecida.

A unidade bsica do desenho em uma estrutura de rede o empregado, maisdo que um trabalho ou uma tarefa especfica. Os empregados podem contribuirpara mltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombi-nados medida que as tarefas da organizao mudam. As competncias indi-viduais vo alm de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entreempresas garantem a gerao dos resultados de cada uma das integrantes.Clulas organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa narealizao das tarefas organizacionais.

Nas organizaes em rede, as comunicaes laterais so mais importantes queas comunicaes verticais, e as hierarquias so muito mais horizontais ou de-saparecem totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal fica-r mais parecida com uma estrutura informal, onde os colaboradores, em

todos os nveis, ignoraro as fronteiras usando a tecnologia da informaopara localizar e contatar diretamente os indivduos cujos conhecimentos oucooperao necessitam.

Esta uma tendncia no s nas empresas, mas na sociedade como um todo.Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos trs livros inti-tulado: Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade ecultura. O autor descreve a sociedade contempornea como uma sociedadeglobalizada, centrada no uso e aplicao de informao e conhecimento, cujabase material est sendo alterada aceleradamente por uma revoluo tecnol-

gica concentrada na tecnologia da informao e em meio a profundas mudan-as nas relaes sociais, nos sistemas polticos e nos sistemas de valores.

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Castells define rede como um conjunto de ns interconectados:

Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, inte-grando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou se-

ja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao (porexemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social combase em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de ino-vao sem ameaas ao seu equilbrio

As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas.Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntricaporque a rede no possui um centro nico, no h hierarquia estabelecida.

Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:

4. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizaodas formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau m-

nimo de homogeneizao de conhecimentos.

Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar osmesmos cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base daformao das redes. Para Viviane Amaral:

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evolu-o no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo dasferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamen-tos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos.

No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, visesde mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam acomunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atorespossam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues,que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:

necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento)da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornemmais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto

No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamen-to. Segundo a autora:

De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes,tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo deflexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o com-

partilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuirpara a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica

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Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, ano padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoadeterminando como os demais devem se relacionar.

Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao doconhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permi-tirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializadosem um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras.

A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, ca-racterizou o modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vezmenos adequada no ambiente contemporneo de negcios. Novas formas or-ganizacionais esto proliferando em vrias indstrias e a rede a caractersticaprincipal delas. Marco principal da nova era de informao, as redes organiza-cionais baseiam-se em parceria e colaborao, e demandam uma drstica mu-dana no comportamento gerencial.

O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbu-lncia o caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verti-calmente que caracterizou por vrios anos o modo de produo e gestofordista, mostrou-se ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tec-nolgicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, no uma ca-racterstica adequada em condies de incerteza e altas variaes.

Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como conse-quncia da coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem co-mo resposta s drsticas mudanas ambientais que fazem crescer anecessidade de interdependncia. A organizao em larga escala integradaverticalmente ou a empresa pequena isolada no conseguem a sobreviver nes-se ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se como alternativa vivel.E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma organizao tam-bm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de demanda demuitos recursos especializados, necessidade de processamento de informao,

estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em customi-zao, a rede prolifera.

As redes podem ocorrer tanto dentro quanto fora da organizao, ou seja, comoutras organizacionais.

As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim deassimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que seconverter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. Aprincipal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical

empresa horizontal.

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Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para pro-cessar todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar de-terminadas atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a

ocorrncia de cada problema especfico. No podemos mais falar em um tipode departamentalizao especfica, j que os funcionrios so alocados emdiversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes.

A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em umtipo ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos oucategorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, noso barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos ostipos comunicao formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidasfacilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes

so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, ondese demanda flexibilidade.

A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esseconceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto decapacidades e atribuies.

J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaesdiferentes. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, redeinter-empresas, redes organizacionais, especializao flexvel ou quase-

empresas tm sido frequentemente utilizados para se referir coordenaoque se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de governanarede, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturadode empresas autnomas (ou agncias sem fins lucrativos) engajadas em criarprodutos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido,para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas.

Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio,organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas comoforma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de

reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas.Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumiruma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido umaefetiva resposta estratgica s presses ambientais.

As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivoprincipal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuandoem redes, as organizaes podem complementar-se umas s outras. SegundoJoo Luiz Passador, na formao das redes organizacionais, podemos identifi-car trs variveis determinantes:

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Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seusbenefcios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorreem uma organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar eleva-

o em seus custos; Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de re-

des e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (coo-perao, coordenao);

Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo co-mo no prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersti-cas das redes.

Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao es-trutura de poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao dotopo traar as decises, delegar e controlar o processo de implementao.Alm disso, as aes do administrador esto delimitadas a um contexto orga-nizacional especfico. Diferentemente, na rede interorganizacional o controleno uma relao preponderante. Ainda que seus membros representem osdiferentes nveis de governo, no implica que haja um relacionamento hierr-quico entre eles e cada nvel atua como unidade semi-autnoma. Por isso queas redes interorganizacionais so estruturas no hierrquicas.

Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevadaflexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria,autonomia, auto-suficincia de recursos e competncias.

So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio,permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Veremosmais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturasmecanicistas das orgnicas.

Estrutura Mecanicista X Orgnica

Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional,a estrutura em rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontaliza-da, orgnica, stratocacia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representan-tes da Teoria de Contingncia. Eles apresentaram duas formas extremas deorganizao: a mecanicista e a orgnica.

Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separa-das, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegu-

rar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a

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organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentose controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas persona-lidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de inefi-

cincias e inconsistncias.Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens doschefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao.Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade soaproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. Otermo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estesso cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um de-senvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou

seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como ascoisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural.

Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriadopara o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientesturbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em trans-formao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico.

Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quaisexistem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal

de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem sercontinuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideiada Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, aliderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente.

11..44.. CCllaassssiiffiiccaaoo ddee MMiinnttzzbbeerrggHenry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais,composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissio-

nal, forma divisionalizada, e adhocracia.

Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em di-versas tarefas e uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados.A estrutura de uma organizao pode ser definida como a soma total das di-versas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita acoordenao entre essas tarefas.

Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicammuitas das tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si

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mesmas. Alm de cinco formas organizacionais, ele prope tambm cinco par-tes bsicas da organizao:

Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executamo trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefascomo: assegurar as entradas para produo, transformar entradas emsadas, distribuir essas sadas e dar suporte para as entradas, para astransformaes e para as funes de sadas. o corao de todas as or-ganizaes por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organiza-es mais simples, os operadores so basicamente auto-suficientes e secoordenam pelo ajustamento mtuo.

Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidadepela organizao. Em geral, composta pelo principal administradorexecutivo o presidente, superintendente ou CEO e por aqueles quelhe do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula estrat-gica encarregada de garantir que a organizao cumpra sua misso deforma eficaz, satisfazendo as exigncias daqueles que controlam ou queexercem poder sobre a organizao. Para tanto, a cpula estratgica es-t em constante contato com o ambiente no qual a organizao se inse-re. Como essas pessoas tambm tm a funo da superviso direta, elastm a viso mais global da situao da organizao suas foras e fra-

quezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente as oportunida-des e ameaas. No so as nicas pessoas a formular estratgias.Porm, dentre as cinco partes da organizao, a cpula estratgicaquem caracteristicamente representa o papel mais importante na formu-lao de estratgia. Desenvolvem o planejamento estratgico. Dentro dacpula estratgica, o mecanismo de coordenao mais comum o ajus-tamento mtuo.

Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal queligam a cpula estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma decoordenao a superviso direta, que demanda contatos pessoais entrechefe e executor, o que limita o nmero de subordinados por chefe. Ogerente de nvel mdio tambm deve formular as estratgias de sua uni-dade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organi-zao. Desenvolve o chamado planejamento ttico, que a setorizaodo planejamento estratgico. As atividades administrativas mudam deorientao proporo que descem na cadeia de autoridade, tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.

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Padronizao dos processos de trabalho especificao e programaodas execues de trabalho;

Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados,como por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho;

Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipode treinamento necessrio para execuo do trabalho.

medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, osmeios para coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para asuperviso direta, e depois para a padronizao, finalmente revertendo para oajustamento mtuo inicial.

Estrutura Simples

A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos as-sessores de apoio, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entresuas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comporta-mento formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instru-mentos de interligao so escassos. Por essas caractersticas, consideradauma estrutura orgnica.

Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre

todas as decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principalexecutivo. No raro que todos se reportem a este executivo e que a coorde-nao entre as unidades seja feita por ele. A tomada de deciso rpida, umavez que o poder de deciso concentrado na figura de quem tem viso geral ede quem centraliza as informaes. por isso que a cpula estratgica se des-taca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essaestrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, umabase ampla composta por um ncleo operacional orgnico, irrelevante linhaintermediria e uma cpula estratgica poderosa.

Burocracia Mecanizada

A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita porWeber, com padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canaisde comunicao, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquiade autoridade. Os principais parmetros para delinear esse tipo de estruturaso: especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais roti-nizadas e, portanto, padronizveis por meio de uma grande proliferao denormas, regulamentos e comunicaes que formalizam o comportamento; otrabalho comumente agrupado por funo, contando com unidades operacio-

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nais com grande dimenso; o poder relativamente centralizado verticalmente(para a tomada de deciso) e existe uma descentralizao horizontal limitada,com ntida distino entre linha e assessoria.

As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizadaso repetitivas, rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido eestreitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmen-te. Existe uma nfase na coordenao pela padronizao do processo de traba-lho, tornando a formalizao do comportamento um parmetro chave para oplanejamento. A padronizao dos processos diminui a autonomia no ncleooperacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que acoordenao exercida mais pela padronizao do que pela superviso direta.

A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente porunidades funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha inter-mediria tratar dos problemas entre os trabalhadores que no podem sertratados pelo ajustamento mtuo, uma vez que a padronizao inibe a comu-nicao entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende aser grande devido elevada padronizao de processos. Como na tecnoes-trutura que encontramos os analistas responsveis pela padronizao, essaparte da estrutura considerada principal na configurao da burocracia me-canizada.

Burocracia Profissional

A burocracia profissional se apoia na padronizao das habilidades dos peritose especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilida-des permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamenteo que esperar de seus colegas de trabalho.

Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tec-noestrutura, a burocracia profissional tem seus padres originados fora de suaestrutura, nas associaes profissionais. Enquanto que a primeira se apoia naautoridade de natureza hierrquica (poder e status do cargo), a ltima enfatizaa autoridade de natureza profissional, pelo poder da percia. Os profissionaisatuam no ncleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vezque o trabalho altamente especializado na dimenso horizontal. O controlesobre seu prprio trabalho significa que o profissional atua relativamente inde-pendente de seus colegas, mas prximo aos clientes aos quais serve.

O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada

a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleooperacional. A tecnoestrutura no altamente elaborada porque h baixa ne-

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cessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais. Alinha intermediria estreitada porque existe pequena necessidade de super-viso direta dos operadores e o ajustamento mtuo entre eles favorece a exis-

tncia de unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na pri-primeira linha de superviso e, por esse motivo, tambm acima deles.

Forma Divisionalizada

A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente au-tnomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades sounidades na linha intermediria, denominadas divises, que respondem aoescritrio central. O fluxo do poder de cima para baixo. O relacionamentoentre a diviso e o escritrio central remete relao entre a cpula estratgi-ca e a linha intermediria. As unidades so agrupadas pelo topo da linha in-termediria com base no mercado. Cada diviso possui suas prprias funesoperacionais, o que minimiza a interdependncia entre as divises, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autnoma, sem que haja necessidade decoordenao entre si. Essa estrutura permite que um escritrio central tenhagrande amplitude de controle sobre diversas divises, ainda que o poder estejadescentralizado com uma limitao vertical, uma vez que os poucos gerentesdo escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as divises.

Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central con-segue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempe-nho. Assim, as decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessasdecises so monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro meca-nismo de coordenao na forma divisionalizada a padronizao de resultadose o parmetro-chave para delinear o sistema de controle de desempenho.

Adhocracia

uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equi-pes de projeto ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui umaestrutura basicamente orgnica, com baixa formalizao do comportamento,grande especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento for-mal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em peque-nas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento deinterligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma con-figurao fluida, dinmica, flexvel e orgnica, que busca promover sofisticadasinovaes. Para tanto, foge de padres pr-estabelecidos e das armadilhas deuma estrutura burocrtica, tais como ntida diviso do trabalho, alta diferenci-

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ao de unidades, grande formalizao dos comportamentos, nfases nos sis-temas de planejamento e controle.

Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para

construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca Adhocracia, a qual rene profissionais de diversas reas de conhecimento aoredor de um determinado projeto ou inovao especfica. Esses profissionaisdevem manter laos com seu campo de origem ao mesmo tempo em que de-vem se desprender de suas razes para poderem estar abertos s ideias deperitos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitante-mente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, queagrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administrao interna(admisses, comunicaes, etc.) e so efetivamente destacados para equipes

de projeto coordenadas por ajustamento mtuo, podendo adotar a figura dogerente integrador para coordenar os esforos entre as unidades funcionais eas equipes de projeto (foras-tarefa).

22..QQuueesstteess CCoommeennttaaddaass1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamen-talizao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agru-pa funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade deoperaes relacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas queno trabalham no mesmo processo ou produto.

A questo errada. A redao da questo muito confusa. Como o gabaritoainda preliminar ela pode ser anulada. Primeiro a questo fala da departa-mentalizao funcional, que agrupa por funes relacionadas, como marketing.At a t tudo certo. Na segunda parte, a questo menciona a possibilidade de

se organizarem pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto.Caso esta organizao adote a estrutura funcional, no possvel. Porm, casoadote uma estrutura matricial, vejo isso como possvel sim.

Gabarito: E.

2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos deuma organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar

mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

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A questo certa, um modelo flexvel, cuja desvantagem a dupla subordi-nao, a multiplicidade de comando.

Gabarito: C.

(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de depar-tamentalizao.

3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionriosem reas de especializao distintas.

4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pelagerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das

diferentes divises dos produtos.

A questo 03 certa, a definio da departamentalizao funcional.

A questo 04 errada, fica mais avaliar o desempenho de cada unidade detrabalho porque elas esto organizadas com base no resultado, ou seja cadaunidade tem a responsabilidade sobre um produto.

Gabarito: C, E.

(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional,julgue os itens subsequentes.

5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ouservios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao.

6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicio-nal com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos

ou produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para orga-nizaes que implementam projetos.

A questo 05 certa. No bem a estrutura organizacional que realiza produ-tos e alcana objetivos. A estrutura apenas define o que cada um deve fazer,mas so as pessoas e os processos em si que realizam. Mas, de forma geral, aestrutura tambm colabora para isso.

A questo 06 certa, a estrutura matricial tem ao mesmo tempo uma estrutu-ra vertical, normalmente funcional, com outra horizontal, por produtos ou pro-

jetos.

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Gabarito: C, C.

7. (CESPE/BASA/2012) A diviso do trabalho e a especializao da mo deobra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recur-sos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.

A questo errada, a diviso do trabalha e a especializao fazer parte dadepartamentalizao, a alocao horizontal do trabalho na organizao. J oschefes e subordinados, ou seja, a hierarquia, esto na estrutura vertical. Oprimeiro est no sistema de responsabilidades e o segundo no sistema de au-toridade.

Gabarito: E.

(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elabo-rada e implementada, proporciona importantes contribuies para o desen-volvimento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itenssubsequentes.

8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subor-dinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetivae adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor sero nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa.

9. Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o de-nominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar res-ponsabilidades e poderes ao empregado.

A questo 08 certa, a amplitude de controle maior quando o nmero desubordinados por chefe maior, nesse caso temos uma estrutura horizontali-zada. Com menos subordinados por chefe, teremos mais chefes e mais nveishierrquicos, verticalizando a estrutura organizacional, tpica das burocracias.

A questo 09 errada, o empowermentsignifica dar poder, ou seja, transfe-rir o poder de deciso para os empregados, a descentralizao. Nesse caso,teremos estrutura mais horizontais, e no verticais.

Gabarito: C, E.

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(CESPE/TCE-ES/2012) Com relao teoria das organizaes, julgue ositens subsequentes.

10. A hierarquia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela to-mada de deciso, por isso a obedincia a ela serve de estmulo aos funcion-rios de menor nvel hierrquico para a procura de soluo para problemasoriundos de situaes novas.

11. A diferenciao horizontal uma forma de a organizao manter o con-trole sobre seus funcionrios sem afetar o nmero de nveis hierrquicos deque dispe.

A questo 10 errada, a hierarquia promove a centralizao, a verticalizao

da estrutura organizacional. Quando os funcionrios de nveis mais baixos de-param-se com situaes novas, devem repassar para os superiores, que toma-ro a deciso, o que torna o processo lento. Por isso que as organizaescentralizadas e burocrticas no so adequadas para ambientes instveis, commuitas mudanas. As organizaes mais horizontalizadas e descentralizadasconseguem responder melhor a problemas novos.

A questo 11 certa, ao especializar os funcionrios horizontalmente, a orga-nizao conseguem ampliar o controle sem a necessidade de aumentar os n-veis hierrquicos.

Gabarito: E, C.

12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cadaum dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estandoalocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissoscom seu departamento de origem.

A questo certa, a pessoa est sob dupla subordinao, em relao ao ge-rente do projeto e ao chefe do setor de origem, para o qual retorna quandoacaba o projeto.

Gabarito: C.

13. (CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principaiscaractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentra-

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tos projetos interdisciplinares ou quando os projetos so prioritrios parao sucesso da organizao. Dispe de muitos recursos e prazos longos.

A estrutura Matriz Balanceada divide igualmente a autoridade entre os ge-rentes funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nvel hierrquicoe graus de autoridade semelhantes. Gerentes de projetos no ocupamcargos funcionais e a comunicao entre gerentes de projeto e equipe nopassam pelos gerentes funcionais.

A questo 15 errada. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linhaainda a formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisrias.

A questo 16 certa. Toda organizao possui uma estrutura informal, quejamais pode ser negligenciada.

A questo 17 errada. Se as atividades so importantes, devem estar nosnveis mais altos da organizao.

A questo 18 errada. A estrutura funcional possui multiplicidade de comando,e no unidade.

Gabaritos: C, E, C, E, E.

(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estruturaorganizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.

19. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caracte-rsticas prprias da estrutura organizacional linear.

20. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exer-cem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com ointuito de alcanar os objetivos organizacionais.

21. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com proje-tos especficos.22. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno deuma autoridade mxima adota estrutura funcional.

A questo 19 certa. As chefias especializadas so tpicas da estrutura funcio-nal, com multiplicidade de comando, cada supervisor para determinada funo.

A questo 20 errada, eles exercem autoridade funcional, no de linha.

A questo 21 certa, normalmente a estrutura matricial utiliza a combinao

da departamentalizao funcional com a por projetos, ou por produtos.

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A questo 22 errada, a estrutura linear.

Gabarito: C, E, C, E.

(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue os itens que seseguem.

23. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca daorganizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

24. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento deatividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especi-alizados.

25. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao daempresa s mudanas organizacionais.

26. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividadesde controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.

27. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada aorganizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

28. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem dadepartamentalizao geogrfica.

A questo 23 errada, h uma diviso por produtos, ou seja, cada setor temuma viso acerca do seu produto, no da organizao como um todo.

A questo 24 certa, a departamentalizao funcional tem como vantagem oganho de escala, a especializao em trabalhos rotineiros e repetitivos. Porexemplo, dentro de um setor financeiro, h ganhos de eficincia quando umapessoa cuida dos credores, a outra dos devedores, etc.

A questo 25 errada, uma das desvantagens da departamentalizao porprocessos a pouca flexibilidade.

A questo 26 certa, o controlado no deve controlar a ele mesmo, o princ-pio de segregao de funes.

A questo 27 errada, a produtividade est relacionada com eficincia, ganhode escala, ou seja, com a departamentalizao funcional. Na departamentali-zao por clientes, busca-se atender a demandas especficas dos clientes.

A questo 28 certa, a departamentalizao funcional a que tem a vanta-

gem da especializao, nas demais perde-se esta vantagem.

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Gabarito: E, C, E, C, E, C.

29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unida-des administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja,na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contex-to, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande au-toridade e responsabilidade aos gerentes.

A questo certa, pois a departamentalizao por projetos possui grande fle-xibilidade, d grande autonomia para os gerentes dos projetos.

Gabarito: C.

30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional,diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princ-pio da unidade de comando.

A questo errada. A estrutura funcional caracteriza-se pela multiplicidade de

comando, ou seja, vrios chefes para um mesmo empregado. A unidade decomando tpica da estrutura linear. J a estrutura linha-staff possui unidadede comando nas atividades linha.

Gabarito: E.

31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvelidentificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a

organizao seja legalmente constituda.

A questo certa. Toda organizao possui uma estrutura formal e outra in-formal. A informal surge da interao entre as pessoas no dia-a-dia e no estformalizada em nenhum documento. Ela no possui uma cadeia de comandodefinida. Tambm no pode ser vista no organograma, pois este representaapenas a estrutura formal, aquilo que est no estatuto.

Gabarito: C.

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32. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmenteindicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou fi-nanas sejam descentralizadas.

A questo errada porque a rea de finanas geralmente fica centralizada.

Gabarito: E.

33. (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial o tipo mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu fun-

dador ou controlador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, semum grande crescimento, permanecem nele. So mais apreciadas por quemaspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso.

A questo certa, traz a descrio da estrutura simples, em que h reduzidadiviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hie-rarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existepouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so es-cassos.

Gabarito: C.

34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agru-pamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um deseus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complemen-tar umas s outras.

A questo certa. A maior competio mundial fez com que as empresas bus-cassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca naquilo que sabefazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.

Gabarito: C.

35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estarpresente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do

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comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e infor-maes para si.

A questo errada. Vimos que a necessidade de compartilhar a base da for-mao das redes. Portanto, a confiana um fator extremamente importante.

Gabarito: E.

36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode serconsiderada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuaodas organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a reali-zao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.

A questo certa. A formao de redes entre organizaes busca aumentar acompetitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do compartilha-mento.

Gabarito: C.

37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seusdiversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quantona teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas,capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organiza-es e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovaotecnolgica.

A questo certa. As redes so estruturas flexveis em que o conhecimentotorna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado.

Gabarito: C.

38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia di-visional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais apartir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.

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22..11 LLiissttaa ddaass QQuueesstteess1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamentali-zao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agrupa

funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade de operaesrelacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas que no traba-lham no mesmo processo ou produto.

2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de umaorganizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mlti-plas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departa-mentalizao.

3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios emreas de especializao distintas.

4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pelagerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao dasdiferentes divises dos produtos.

(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional, jul-gue os itens subsequentes.

5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ouservios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao.

6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical trad

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