Aula 03 (4)

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ADMINISTRAO GERAL - RFBPROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

Pessoal, tudo bem? Essa a nossa terceira aula do curso de Administrao

Geral, preparatrio para o concurso de analista tributrio da Receita Federal do

Brasil (ATRFB). Com essa aula completamos a metade do nosso curso.

Sabemos que essa etapa da preparao cansativa, mas os esforos valem a

pena! Vamos seguir animados!!!!

Fizemos uma pequena mudana no cronograma inicial, invertemos os temas

das aulas 03 e 04. Sendo assim, nesta aula abordaremos os temas:

Gerenciamento de projetos, Gerenciamento de processos e Gesto da

Mudana. Planejamento estratgico e planejamento baseado em cenrios

sero os temas da nossa prxima aula.Vamos comear?

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. (ESAF 2009 Receita Federal do Brasil analista tributrio) De

uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes

caractersticas, exceto:

(a) tm objetivos definidos.

(b) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

(c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

(d) ocasionam mudanas na organizao.(e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.

Comentrios

Turma, para responder esta questo, vamos ver o que um projeto?

Um projeto um esforo nico, temporrio, complexo e no rotineiro, limitado

por oramento, recursos e especificaes de desempenho e empreendido com

o objetivo de criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

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A natureza temporria do projeto indica que ele possui um incio e um trmino

definidos (temporrio no significa necessariamente de curta durao, ok?).

Cada projeto cria um servio, produto ou resultado exclusivo. Uma

caracterstica do projeto a singularidade fundamental do trabalho do projeto.

Por exemplo, podemos construir diversos prdios com materiais idnticos ou

pela mesma equipe, mas cada prdio construdo exclusivo.

Devido natureza exclusiva, uma consequncia que pode haver incertezas

quanto aos produtos, servios ou resultados criados pelo projeto.

Outra consequncia da natureza exclusiva do projeto que, por comumente

elaborar algo nunca antes realizado, pode ocasionar mudanas na organizao.

Resumidamente, as principais caractersticas de um projeto so:

Possuir um objetivo definido; Ter um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos; Elaborao de algo (produto, servio ou resultado) exclusivo; Tempo, custos e requerimentos de desempenho especficos; So no rotineiros e no repetitivos.

Segundo o PMBOK, exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio; Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma

organizao;

Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo oumodificado;

Construo de prdio ou infraestrutura; Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios.

Para facilitar o entendimento, vamos falar o que no um projeto?

Projetos no devem ser confundidos com o trabalho dirio. Um projeto no

rotineiro nem repetitivo. Em geral, o trabalho dirio requer que o profissional

faa a mesma coisa, de maneira similar, ao passo que um projeto realizado

apenas uma vez e quando um projeto completado existe um novo produto,

servio ou resultado.

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Um exemplo de rotina/ trabalho repetitivo anotar diariamente os recibos de

vendas no livro de contas. Um exemplo de projeto projetar um MP3 que

tenha aproximadamente 2 x 4 cm, que possa funcionar em um PC e que

armazene 10.000 msicas. Outro exemplo de projeto escrever uma letra demsica nova.

Projetos tambm no devem ser confundidos com processos. Processos so

contnuos, sequenciais e caracterizados pela entrada de algo (input),

transformao (etapa que agrega valor) e sada (output). O conceito de

processos ser detalhado nas questes sobre gerenciamento de processos,

certo?

Um termo que, em geral, tambm causa confuso, programa. Mas, afinal, o

que um programa? Programa uma srie de projetos mltiplos,

relacionados e coordenados que continuam por um tempo estendido, at a

obteno de um objetivo. um grupo de projetos de alto nvel voltado a um

objetivo comum.

Muito bem, agora que j sabemos o que um projeto e quais so as suas

principais caractersticas, vamos analisar as alternativas da questo:

(a) tm objetivos definidos.

CORRETO! Vimos que projetos tm objetivos definidos.

(b) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

CORRETO! Vimos que projetos so no repetitivos.

(c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

ERRADO! Um Projeto possui objetivo definido, no entanto, no elimina a

incerteza quanto aos resultados, em funo das possveis intercorrncias

durante o seu desenvolvimento.

(d) ocasionam mudanas na organizao.

CORRETO! Vimos nos exemplos de projetos do PMBOK que projetos incluem

efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de umaorganizao.

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(e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.

CORRETO! Vimos que esta tambm uma das principais caractersticas dos

projetos.

Gabarito C

2. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de:

A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa

desejada.

B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.

C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta

desejada.

D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de

tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.

E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir

metas especficas.

Comentrios

Turma, como vimos, um projeto cria um produto, servio ou resultado

exclusivo. Portanto, o projeto resulta em uma meta desejada.

A alternativa A fala em administrar uma srie de metas cronolgicas que

resultam em uma tarefa desejada. A Banca examinadora trocou as palavras

metas por tarefa. O resultado de um projeto nunca ser uma tarefa desejadae no se administra metas cronolgicas. O correto seria dizer: administrar

uma srie de TAREFAS cronolgicas que resultam em uma META desejada.

A letra B fala em descrever metas, o objetivo do projeto criar um produto,

servio ou resultado exclusivo e no descrever um produto, servio ou

resultado.

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A alternativa D fala em alcanar uma srie de tarefas cronolgicas; est

errado! O objetivo do projeto alcanar a meta desejada e nunca alcanar

tarefas!

A letra E fala em desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que

possibilitam definir metas especficas. Errado, primeiro so definidas as metas

especficas, para ento ser desencadeada uma sria de tarefas cronolgicas

que possibilitem alcanar essas metas.

A nossa resposta a letra C administrar uma srie de tarefas cronolgicas

que resultam em uma meta desejada.

Gabarito C

3. (ESAF / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a

conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.

I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou

resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio,

como funes de negcios que do suporte produo.

II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos.

III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir

seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto departida, mantendo o

negcio.

IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim

definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado

exclusivo.

Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.

A) I e II

B) II e III

C) III e IV

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D) I e III

E) II e IV

Comentrio

A alternativa I est CORRETA. Lembram deste conceito nas questes

anteriores?

Em relao alternativa II, vamos ver o que gerenciamento de projetos?

Segundo o PMBOK, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,

habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos atravs da aplicao e

integrao apropriadas de 42 processos agrupados logicamente abrangendo 5

grupos. Os 5 grupos de processos so:

Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento

Gerenciar um projeto inclui:

Identificao dos requisitos. Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das

partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado.

Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, masno se limitam a:

o Escopoo Qualidadeo Cronogramao Oramentoo Recursoso Risco

Portanto, a alternativa II est CORRETA.

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Em relao alternativa III, as operaes so uma funo organizacional que

realiza a execuo contnua de atividades que produzem um MESMO produto

ou fornecem um servio REPETITIVO. Por exemplo: operaes de produo

e de contabilidade. Diferente da natureza contnua das operaes, os projetosso esforos temporrios e sua finalidade criar um produto, servio ou

resultadoEXCLUSIVO. Portanto, as finalidades so diferentes; a alternativa

est ERRADA.

Em relao alternativa IV, um projeto um esforo TEMPORRIO para criar

um produto, servio ou resultado exclusivo. Esforo temporrio indica um

INCIO e um TRMINO definidos. Portanto, esta alternativa est ERRADA.

Gabarito A

4. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:

A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de

Contratos, Encerramento.

B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,Encerramento.

C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.

D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

Comentrios

Segundo o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados

em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento

de projetos (ou grupos de processos). So eles:

Grupo de processos de Iniciao: so os processos realizados para definir

um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da

obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase;

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Grupo de processos de Planejamento: os processos realizados para definir

o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao

necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

Grupo de processos de Execuo: os processos realizados para executar o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as suas

especificaes;

Grupo de processos de Monitoramento e Controle: os processos

necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho

do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no

plano e iniciar as mudanas correspondentes;Grupo de processos de Encerramento: os processos executados para

finalizar todas as atividades de todos os grupos de processo, visando encerrar

formalmente o projeto ou a fase.

Gabarito: E

5. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos deprocessos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo

do projeto, esses cinco grupos de processos so:

A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.

B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento

de Riscos e Encerramento.

E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.

Comentrio

Turma, a questo praticamente idntica questo anterior. Repararam?

Gabarito A

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6. (ESAF 2009 ANA analista administrativo - administrativo) As

reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de

projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de

processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione

aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de

projetos.

(a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.

(b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

(c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.

(d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.

(e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,

Monitoramento e Encerramento.

Comentrio

Essa no pode errar na prova! Vimos trs questes praticamente idnticas,certo? A banca gosta desse tpico...

Gabarito A

7. (ESAF - 2010 - CVM - Analista de Sistemas) Segundo o PMBOK, o

Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:

a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.Encerramento.

b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.

c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.

Encerramento.

d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.

Realimentao.

e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.

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Comentrios

Calma pessoal, eu sei que vocs j fixaram o conceito na segunda questo,

mas s pra mostrar para vocs que o grupo de processo do gerenciamento

de projetos cai muito. Guardem isso!

Gabarito C

8. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho

exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o

gerenciamento:

A) de escopo do projeto.

B) da configurao do projeto.

C) da qualidade do projeto.

D) de mudanas do projeto.

E) de fluxo do projeto.

Comentrios

Turma, o PMBOK descreve nove reas de conhecimento em gerenciamento de

projetos e as define como subconjuntos de processos. Vamos defini-las?

Gerenciamento de integrao do projeto: inclui os processos e as

atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar

os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de

unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais

para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das

partes interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integrao

do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre a alocao de recursos,

concesses entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de

dependncias mtuas entre as reas de conhecimento. Por exemplo, uma

estimativa de custos necessria para um plano de contingncia envolve a

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integrao dos processos nas reas de conhecimentos de custos, tempo e

riscos.

Gerenciamento de escopo de projeto: o gerenciamento do escopo do

projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo

o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com

sucesso. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio

do controle do que est e do que no est incluso no projeto.

Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos necessrios para

gerenciar o trmino pontual do projeto, ou seja, que o projeto seja concludo

no prazo previsto.Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em

estimativas, oramento e controle dos custos, de modo que o projeto possa

terminar dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos e as

atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade,

os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s

necessidades para as quais foi empreendido, ou seja, que o projeto esteja em

conformidade com o esperado.

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas

pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do

projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem mudar

com frequncia ao longo do projeto. O envolvimento e a participao dosmembros da equipe desde o incio agregam seus conhecimentos durante o

processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

Gerenciamento das comunicaes do projeto: inclui os processos

necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,

coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

oportuna e apropriada. Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu

tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes

interessadas do projeto, quer sejam internas ou externas organizao. Uma

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comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas

envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e

organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e

interesses na execuo ou nos resultados do projeto.

Gerenciamento dos riscos do projeto: inclui os processos de planejamento,

identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle

de riscos de um projeto. Os objetivos de gerenciamento de riscos so

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Gerenciamento das aquisies do projeto: inclui os processos necessriospara comprar ou adquirir produtos, servios, resultados externos equipe do

projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos

produtos, servios ou resultados de um projeto. Portanto, nosso gabarito a

alternativa A!

Gabarito A

9. (ESAF 2006 ENAP administrador) Indique a opo que apresenta

somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project

Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

(a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.

(b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.

(c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.

(d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.

(e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Comentrios

Turma, acabamos de ver acima que so reas de conhecimento em

gerenciamento de projetos do PMBOK Guide: integrao, escopo, tempo,

custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.

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Portanto, nosso gabarito B! Pessoal, as reas de conhecimento costumam

cair nas provas, certo? No se esqueam disso.

Gabarito B

10. (ESAF 2005 STN analista de finanas e controle) Assinale a

opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de

gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As

reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem

processos que asseguram, respectivamente:

(a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o

projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em


(b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as

informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o

produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.

(c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado,que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o

projeto seja concludo no prazo previsto.

(d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as



(e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que oprojeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto

estejam em conformidade com o esperado.

Comentrios

Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em

estimativas, oramento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser

terminado dentro do oramento aprovado.

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Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos necessrios para

gerenciar o trmino pontual do projeto, ou seja, que o projeto seja concludo

no prazo previsto.

Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos e as

atividades da organizao executora que determinam as politicas de qualidade,

os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s

necessidades para as quais foi empreendido, ou seja, que o projeto esteja em


Vamos analisar as alternativas?

(a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que oprojeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em


Correta! As reas de gerenciamento citadas so custo, tempo e qualidade.

(b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as


produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.Errado! As reas de gerenciamento citadas so custo, comunicaes e

qualidade.

(c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado,

que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o


Errado! As reas de gerenciamento citadas so comunicaes, custo e tempo.

(d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as



Errado! As reas de gerenciamento citadas so qualidade, comunicaes e

tempo.

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(e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o

projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto

estejam em conformidade com o esperado.

Errado! As reas de gerenciamento citadas so custo, tempo e comunicaes.

Gabarito A

11. (ESAF 2006 Aneel) Escolha a opo que indica corretamente o que

se entende por viabilidade financeira de um projeto.

a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a

sociedade.

b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de

operao.

c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir

seu trmino.

d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com ocronograma de execuo.

e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders.

Comentrio:

Turma, falou em financeira, falou em $$, portanto estamos falando de

recursos, certo? Neste caso, j eliminamos a alternativa A (no estamos

falando em impacto organizacional ou social do projeto); B (no estamosfalando de requisitos legais); E (no estamos falando de patrocnio/aceitao

dos stakeholders). A viabilidade financeira de um projeto significa verificar se a

disponibilidade dos recursos financeiros existentes para executar o projeto

suficiente para garantir que o projeto seja concludo com sucesso. Portanto,

nossa resposta a letra C!

A letra D, Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o

cronograma de execuo, refere-se elaborao e anlise do cronograma

fsico-financeiro de execuo do projeto.

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Gabarito C

12. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do

projeto geralmente define:

A) o valor do projeto.

B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em

cada fase.

C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser

considerado atualizado.

D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever

receber manuteno.

E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.

Comentrio

O ciclo de vida do projeto consiste nas fases do projeto, que, em geral, so

sequenciais e que s vezes se sobrepem.

O ciclo de vida do projeto fornece uma estrutura bsica para o gerenciamento

do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido. Os gerentes

podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.

Cabe ao gerente de projetos e a equipe de gerenciamento determinar o

mtodo mais apropriado de execuo do projeto e tomar decises sobre que

trabalho tcnico deve ser realizado e quais pessoas sero envolvidas em cadafase, quais recursos sero necessrios e qual a abordagem geral adorada para

o trmino do trabalho. Tambm, cabe ao gerente do projeto e a equipe de

gerenciamento considerar se haver mais de uma fase envolvida e, se houver

mais de uma fase, determinar a estrutura de fases especficas do projeto. Em

cada fase deve ser especificado o que permitido e esperado dela.

Os projetos apresentam tamanhos e complexidade diferentes, mas segundo o

PMBOK, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de

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vida apresentada a seguir, independente de o projeto ser grande ou pequeno,

simples ou complexo:

Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto; Encerramento do projeto.

Turma, essa uma estrutura genrica, as fases podem variar de nome e

nmero, de acordo com as necessidades de gerenciamento e controle das

organizaes.

Abaixo, colocamos as figuras do PMBOK referentes ao ciclo de vida do projeto.

Figura 1: Nvel tpico de custo de pessoal ao longo do seu ciclo de vida

O grfico nos mostra o nvel tpico de custo e pessoal (eixo Y) ao longo do

tempo (eixo x), ou seja, ao longo de seu ciclo de vida.

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Figura 2: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

Turma, geralmente o ciclo de vida do projeto apresenta as seguintes

caractersticas:

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valormximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o

projeto finalizado (figura 1).

A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas somaiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida

do mesmo (figura 2).

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projetosem impacto significativo sobre os custos mais alta no incio e torna-se

cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu trmino. A

figura 2 ilustra a ideia de que os custos das mudanas e correes de

erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se

aproxima do trmino (figura 2).

Agora que j sabemos em que consiste o ciclo de vida do projeto, vamos

responder a questo? Retomamos as alternativas:

A) o valor do projeto.

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Errado! O ciclo de vida do projeto no define o valor do projeto. Ele nos

mostra o nvel tpico de custo ao longo do tempo, mas no o ciclo de vida do

projeto que define o seu valor.

B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em

cada fase.

Correto! Vamos retomar alguns pontos sobre o ciclo de vida do projeto.

O ciclo de vida do projeto consiste nas fases do projeto, que, em geral, so

sequenciais e que s vezes se sobrepem. Fornece uma estrutura bsica

para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho

especifico envolvido.

O gerente do projeto dever definir:

Sobre o trabalho tcnico que deve ser realizado e quais pessoassero envolvidas em cada fase;

Quais recursos sero necessrios; Qual a abordagem geral adorada para o termino do trabalho; Se haver mais de uma fase envolvida e, se houver mais de uma fase,

determinar qual a estrutura de fases especficas do projeto. Especificar o

que permitido e esperado em cada fase.

C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser

considerado atualizado.

Errado! As alternativas C e D so muito parecidas. O ciclo de vida do projeto

define e estrutura as fases do projeto. Estabelecer quanto tempo, aps

colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado,

embora seja uma deciso importante, no faz parte do ciclo de vida do

projeto.

D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever

receber manuteno.

Errado! Idem alternativa anterior.

E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.

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Errado! O ciclo de vida do projeto apenas define a equipe necessria em cada

fase do projeto, mas, embora seja importante, avaliar a produtividade da

equipe no faz parte do ciclo de vida do projeto.

Gabarito B

13. (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as

descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito

detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha

caractersticas comuns, sendo uma delas:

A) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum formulrio de

transferncia de informaes tcnicas ou de entrega decomponentes tcnicos.

B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo

durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto

finalizado.

C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os

objetivos maior no incio do projeto.

D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que

o projeto continua.

E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas

finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e

torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

Comentrios

Vamos ver cada uma das alternativas?

A) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum formulrio de

transferncia de informaes tcnicas ou de entrega decomponentes tcnicos.

Errado! As fases so geralmente sequenciais e s vezes se sobrepem.

Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

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B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo

durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto

finalizado.

Errado! Ns vimos que os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio,

atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem

rapidamente conforme o projeto finalizado.

C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os

objetivos maior no incio do projeto.

Correto! Essa a nossa resposta. Como j vimos o risco no incio maior,

bem como o nvel de incertezas.

D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que

o projeto continua.

Errado! As certezas (inclusive de trmino) so menores durante o incio do

projeto. As certezas aumentam ao longo da vida do projeto.

E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas

finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio etorna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

Errado! A influncia das partes interessadas maior durante o incio do

projeto. Este fator cai ao longo da vida do mesmo. E o nvel de custo baixo

no incio, atinge um valor mximo enquanto o projeto executado e cai


Gabarito C

14. (ESAF 2009 ANA analista administrativo administrao)

Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione

opo incorreta.

(a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle

gerencial.

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(b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do

projeto.

(c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um

projeto ao seu fim.

(d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto

maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.

(e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo

de vida de qualquer projeto.

Comentrios

Pessoal, as alternativas A, B, C e D esto corretas!

A alternativa errada a E, pois os nveis de custos e de pessoal so baixos no

incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem


Gabarito E

15. (ESAF 2009 ANA analista administrativo administrativo)

Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise

as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao

resultado de sua anlise:

( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual

devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;

( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam

desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at

o gerenciamento direto de um projeto;

( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos

certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de

requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.

(a) C, C, C

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(b) C, C, E

(c) C, E, E

(d) E, E, E

(e) E, C, E

Comentrios

Antes de analisar as alternativas, vamos ver qual a definio do PMBOK para

escritrio de projetos:

Segundo o PMBOK, um escritrio de projetos (Project management office PMO)

um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vriasresponsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado

dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar

desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at ser

responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem no estar relacionados

de outra forma que no sejam por serem gerenciados conjuntamente. A forma,

funo e estrutura especficas de um PMO dependem das necessidades da

organizao qual ele d suporte.

Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte

interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada

projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras

medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negcios

consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, nogerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou

dedicados.

A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de

diversas maneiras, que incluem, mas no se limitam a:

Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetosadministrados pelo PMO;

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Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas epadres de gerenciamento de projetos;

Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso; Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e

modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias

do projeto;

Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos,formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos

de processos organizacionais); e

Coordenao das comunicaes entre projetos.Turma, com essa explicao, podemos analisar cada uma das alternativas:

( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual

devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;

ERRADO! Um escritrio de projetos (Project management office PMO) um

corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades

relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos

sob seu domnio. Como acabamos de ver neste trecho, o escritrio de

projetos responsvel pelo gerenciamento de projetos, portanto a alternativa

est errada!

( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam

desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at

o gerenciamento direto de um projeto;CORRETO!

( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos

certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de

requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.

ERRADO! A certificao profissional de gerenciamento de projetos (PMP) foi

desenvolvida e mantida pelo PMI - Project Management Institute. Para obtera Certificao PMP, o profissional deve satisfazer determinados requisitos de

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educao e experincia, concordar e aderir ao Cdigo de Conduta Profissional

(Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificao - PMP.

Portanto, a responsabilidade de emisso dos certificados PMP do PMI.

Em relao autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes

de escopo e esforo distinto; so responsabilidades do gerente de projeto.

Gabarito E

Turma, as questes da ESAF sobre gerenciamento de projetos, como vocs

perceberam, so muito focadas no PMBOK, o que torna a aula um pouco

pesada. Mas no desanimem! Quando o assunto mais cansativo, melhor

estud-lo muito bem na primeira vez, para no ter que ficar sempre voltando

no assunto, certo? Vamos continuar com gerenciamento de processos!

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

1. (ESAF 2010 CVM analista RH- ADAPTADA) Sobre descrio deprocessos produtivos, correto afirmar:

(a) "processo finalstico" aquele que caracteriza a atuao da organizao e

apoiado por outros processos internos.

(b) "macroprocesso" o conjunto de etapas que envolvem atividades de um

ou mais departamentos.

(c) "subprocesso" o conjunto de processos fundamentais, crticos para o

cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e

fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes.

(d) "atividade" um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento

ou por uma pessoa.

(e) "processo" um conjunto de documentos que registram as decises e os

passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.

Comentrios

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Pessoal, vamos estudar alguns conceitos sobre processos para respondermos

essa questo:

De acordo com Maximiano (2002), processo um conjunto ou sequncia de

atividades interligadas, com comeo, meio e fim. Por meio de processos, aorganizao recebe recursos do ambiente e os transformam em produtos,

informaes e servios.

De acordo com a ISO 9000, processo um conjunto de atividades inter-

relacionadas que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs).

A ESAF j definiu processo como uma sequncia integrada de atividades,

interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o

cliente.

As definies dadas acima so similares, ou seja, nos dizem a mesma coisa de

maneiras diferentes. O importante ter em mente que processos so

contnuos, sequenciais e caracterizados pela entrada de algo (input),

transformao (etapa que agrega valor) e sada (output).

Inputs so os recursos de entrada e outputs so os produtos ou servios

gerados para o cliente.

Existem dois tipos de processo: os processos finalsticos e os processos

de apoio.

Processos Finalsticos: tambm chamados de processos centrais, processos

de produo ou ainda processos operacionais. So os processos relacionados

com a transformao de insumos em produtos, destinados a clientes externos

ou internos. Os processos finalsticos so a razo pela qual a organizao

existe. De acordo com Maximiano (2002), a necessidade de uma ligaoestreita entre as fontes de insumo e os clientes o fator determinante na

identificao dos processos centrais. Ex: Desenvolvimento de novos produtos,

gerao e processamento de pedidos e atendimento aos clientes.

Processos de Apoio: tambm so chamados de processo meio ou processos

de suporte. So os processos que criam as condies necessrias para os

processos finalsticos; sustentam os processos centrais ou medem seu

desempenho. So relacionados aos processos decisrios ou de

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informaes. Ex: Administrao financeira, compras, recursos humanos e

contabilidade.

Os processos podem ser detalhados em 4 diferentes nveis:

Nvel 1: Macroprocessos (ou somente processos) So os maioresprocessos da organizao, sem detalhamento de nveis. So os grandes

conjuntos de atividades atravs dos quais a organizao cumpre a sua misso,

gerando valor. Ex: processo de logstica, processo de recursos humanos.

Nvel 2:Subprocessos Decomposio do processo em seus componentes

principais; demonstra o fluxo de trabalho; detalhamento dos processos. Ex:

dentro do macroprocesso de logstica existem os subprocessos de limpeza e de

segurana.

Nvel 3: Atividades: Decomposio do subprocesso em suas atividades

principais. a ao executada de fato, que tem como finalidade dar suporte

aos objetivos organizacionais. Ex: dentro do subprocesso de limpeza, h a

atividade de limpar os banheiros.

Nvel 4: Tarefa: Detalha as operaes que compem a atividade. Ex: as

tarefas de lavar os azulejos, recolher o lixo e colocar desinfetante compem a

atividade de limpeza do banheiro.

Vistos esses conceitos, vamos analisar as alternativas:

(a) "processo finalstico" aquele que caracteriza a atuao da organizaoe apoiado por outros processos internos.

Certa. Os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a

organizao existe e so apoiados pelos processos de apoio.

(b) "macroprocesso" o conjunto de etapas que envolvem atividades de umou mais departamentos.

Errada. Macroprocessos so os maiores processos da organizao, so os

processos sem detalhamento em partes menores. So os grandes conjuntos de

atividades atravs dos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando

valor. Ex: macroprocesso da rea de recursos humanos.

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(c) "subprocesso" o conjunto de processos fundamentais, crticos para ocumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e

fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes.

Errada. Subprocessos so os componentes de um processo maior. Ex

subprocesso de recrutamento e seleo dentro do processo de recursos

humanos.

(d) "processo" um conjunto de documentos que registram as decises e ospassos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.

Errada. Processo pode ser definido como sequncia integrada de atividades,

interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o

cliente.

Gabarito A

2. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Os processos podem

ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta.

(a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as

mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes.

(b) Processos gerenciais se destinam a atendar s demandas dos clientes por

bens e servios.

(c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios.

(d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s

demandas dos clientes por bens e servios.

(e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao

financeira.

Comentrios:

Pessoal, essa questo bem tranquila de responder.

Como vimos na questo anterior, os chamados processos operacionais ou

processos de produo so aqueles destinados a atender s demandas dos

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clientes por bens ou servios. So tambm chamados de processo finalsticos,

processos centrais ou ainda de processos primrios.

Gabarito D

3. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Sobre gesto de

processos correto afirmar:

(a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da

organizao.

(b) A gesto de processos foca fluxos de produo.

(c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade.

(d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento.

(e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total.

Comentrios:

O tema gesto de processos est diretamente ligado ao tema da

qualidade total. Os processos so interdepartamentais, ou seja, o

desempenho de um processo depende de toda uma cadeia de unidades da

empresa e a qualidade tambm considerada um assunto de toda a empresa,

no apenas de um departamento de controle da qualidade. O desempenho e a

qualidade do processo andam juntos e devem ser preocupao de todos.

A gesto de processos pode ser vista como um mtodo na busca pela

qualidade.A melhoria dos processos dentro das empresas, normalmente, implantada

dentro de um programa de qualidade total.

A qualidade total uma filosofia que busca alcanar nveis elevados de

desempenho e qualidade nos processos, por essa razo podemos

afirmar que a gesto de processos se fundamenta nos princpios da

qualidade total.

Gabarito E

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4.(ESAF 2006 -ANEEL analista administrativo) Selecione a opo que

no explicita a finalidade da gesto por processos.

a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.b) Possibilitar a racionalizao de recursos.

c) Alcanar maiores ndices de produtividade.

d) Reestruturar as unidades organizacionais.

e) Promover a rotatividade de pessoal.

Comentrios

Turma, dentre as alternativas citadas, todas explicitam finalidades da gesto

por processos, exceto a rotatividade de pessoal.

Vejamos:

a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.

Certa. A gesto por processo tem como foco o cliente, o aumento da

satisfao do cliente.

b) Possibilitar a racionalizao de recursos.

Certa. A gesto por processos busca a melhoria contnua dos processos e

possibilita a racionalizao dos recursos utilizados na entrada dos processos,

sejam esses recursos humanos, financeiros ou materiais.

c) Alcanar maiores ndices de produtividade.Certa. Na gesto por processos, muitas vezes, os processos so aprimorados

na busca de maior eficincia, maiores ndices de produtividade ou melhora dealgum outro indicador de desempenho.

d) Reestruturar as unidades organizacionais.Certa. A gesto por processos reestrutura as unidades organizacionais ao

agrupar as pessoas por processo de trabalho e no por departamento. Na

gesto por processos as unidade organizacionais trabalham conjuntamente e

no de forma isolada. A gesto horizontal (por processos) e no vertical (por

unidade organizacional).

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e) Promover a rotatividade de pessoal.

Errada. A gesto por processos no tem como objetivo promover a

rotatividade de pessoal. A gesto de processos trabalha com equipes

multidisciplinares formadas por membros das diversas unidades funcionaisenvolvidas, porm no promove rotatividade de pessoal. A rotatividade de

pessoal significa troca de funcionrios constantemente, e no definitivamente,

este no uma finalidade da gesto por processos.

Gabarito E

5. (ESAF 2006 - ANEEL analista administrativo) Por processo se

entende uma sequncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas

para produzir bens ou servios de valor para o cliente.

Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na

definio acima.

a) Entrada-processamento e sada

b) Fluxo de atividades

c) nfase no processo

d) Foco nos clientes

e) Agregao de valor

Comentrios

A partir da definio de processo como uma sequncia integrada deatividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de

valor para o cliente, conclumos que os aspectos presentes so:

Entrada processamento e sada (todo processo tem uma entrada,

transformao e uma sada).

Fluxo de atividades (os processos so sequncias integradas de atividades).

Foco nos clientes (os processos produzem bens ou servios para o cliente, logo

o foco dos processos o cliente).

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Agregao de valor (nos processos h sempre uma entrada, uma

transformao que agrega valor ao bem/servio e uma sada com um valor

agregado maior do que o da entrada).

A definio fornecida pela banca no menciona nada sobre nfase no processo.Os processos possuem foco nos clientes, na agregao de valor para os

clientes e no nos prprios processos.

GABARITO C

6. (ESAF 2006 ANEEL) As organizaes desde os primrdios da

administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus

processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem

promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase

que caracteriza o entendimento de gesto de processo.

a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no

passam por melhorias.

b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de

cada unidade da hierarquia.

c) Processos so fluxos superpostos e sequenciais que tem por objetivo

atender as necessidades dos clientes.

d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j

que as equipes se autogerenciam.

e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a

identificao do resultado esperado de dado processo.

Comentrios

a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no

passam por melhorias.

Errada. Os processos de apoio passam sim por melhorias, como os processos

de produo (operacionais). Processos como contabilidade, finanas e recursoshumanos so exemplos de processos de apoio.

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b) A gesto de processos tem como premissas a identificao do objetivo de

cada unidade da hierarquia.

Errada. A ideia de administrao de processos ultrapassa o conceito de

unidade da hierarquia ou departamento, muitos processos sointerdepartamentais, ultrapassam as linhas organizacionais e envolvem

diferentes unidades da hierarquia da empresa.

c)Processos so fluxos superpostos e sequenciais que tem por objetivoatender as necessidades dos clientes.

Errada. Processos no so fluxos superpostos, so vistos como um conjunto

de atividades sequenciais que transformam entradas em sadas comagregao de valor na transformao.

d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio,j que as equipes se autogerenciam.

Errada. A melhoria contnua de processos necessita de medio e

monitoramento para serem aperfeioados.

e) A gesto de processos tem como premissas o atendimento do cliente e a

identificao do resultado esperado de dado processo.

Certa. O foco no cliente e a identificao do resultado esperado so premissas

importantes da gesto de processos.

Gabarito E

7. (ESAF 2009 MPOG especialista em polticas pblicas e gesto

governamental) Sobre o tema "gerenciamento de processos", correto

afirmar que:

(a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos

crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.

(b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir

uma completa varredura em todos os processos da organizao.

(c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagemvertical mais importante que a abordagem horizontal.

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(d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles

que no agregam valor.

(e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais

importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

Comentrios

Turma, vamos comentar cada uma das alternativas:

(a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos

crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.

Certa! De acordo com Valeriano (2001), sistema um conjunto organizado de

partes, de processos ou de elementos interdependentes que formam um

complexo unitrio. H sistemas fechados (que no se relacionam com o meio

ambiente) e sistemas abertos (que se relacionam com o meio ambiente).

Os processos devem ser gerenciados a partir de uma perspectiva de

sistema aberto, pois processos no so fechados em si mesmos, processos

se relacionam com o ambiente atravs de suas entradas (insumos), seus

recursos (humanos, financeiros ou materiais) e suas sadas (produtos ou

servios). Os processos utilizam recursos do ambiente com entradas e os

devolve para o ambiente na forma de sadas.

Quando pensamos em gesto por processos, temos que ter em mente a ideia

de sistema aberto (interao com o ambiente).

(b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir

uma completa varredura em todos os processos da organizao.

Errada. O mapeamento consiste na anlise do processo. O mapeamento podese dar em processos especficos, nos processos principais, ou naqueles que

precisam ser aprimorados, no precisa ocorrer a anlise de todos os processos

da organizao simultaneamente. Quando se fala em mapeamento, no h que

se falar em uma completa varredura em todos os processos da organizao.

(c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que aabordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal.

Errada. As organizaes que adotam a gesto por processos so chamadas de

organizaes horizontais, uma vez que as funes so administradas em seu

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conjunto e podem ultrapassar as fronteiras departamentais, ou seja, podem

envolver diversas reas funcionais. No modelo de administrao por processos,

os departamentos no so extintos, eles continuam existindo, a mudana

ocorre na forma de administr-los. Por envolver diversas unidadesorganizacionais, um bom mapeamento de processos deve saber que a

abordagem horizontal mais importante do que a abordagem vertical. A

abordagem vertical prioriza os departamentos separadamente.

(d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles

que no agregam valor.

Errada. Essa alternativa est completamente errada, s devem ser otimizados

os processo que agregam valor, os processos que no agregam valor devem

ser eliminados ou redesenhados radicalmente.

(e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais

importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

Errada. O mapeamento de processos o estudo, a anlise dos processos

organizacionais. O mapeamento de processos no possui um fim em si prprio,

a funo dele a de conhecer a fundo os processos para que possam ser

aperfeioados e algumas vezes redesenhados. O objetivo do mapeamento de

processos proporcionar a possibilidade de melhora ao processo e o

monitoramento do desempenho daquele determinado processo mapeado,

permitindo o cumprimento das metas e objetivos organizacionais. Todo

programa de melhoria de processos deve ter por finalidade o alcance

dos principais objetivos da organizao.

Gabarito A

08. (ESAF 2002 STN AFC) So caractersticas contemporneas da

gesto de processos, exceto:

(a) Aes de melhoria contnua.

(b) Integrao com segmentos extra organizacionais (fornecedores, clientes,

parceiros etc.).(c) Aplicao macia de tecnologia da informao.

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(d) Centralizao da entrada de dados e informaes segundo padres

definidos caso a caso.

(e) Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho

preestabelecidos.

Comentrios

So caractersticas da gesto de processos:

Aes de melhoria contnua; Integrao com segmentos extra organizacionais (fornecedores,

clientes);

Uso macio de Tecnologia de Informao; Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho

preestabelecidos.

J a centralizao da entrada de dados e informaes segundo padres

definidos caso a caso, no uma caracterstica contempornea da gesto de

processos. Os padres do gerenciamento de informaes so preestabelecidos

e no definidos caso a caso.

Gabarito D

9.(ESAF ENAP 2006) Selecione a opo que completa corretamente a

frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo...

a) tem a sua origem na reengenharia.b) pressupe a implantao de melhorias pontuais.

c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao.

d) d incio anlise do ambiente externo da organizao.

e) foca a manualizao da estrutura organizacional.

Comentrios

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O ciclo utilizado em melhoria contnua de processos o ciclo PDCA, tambm

conhecido por ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart.

O ciclo PDCA composto por 4 fases (planejamento, execuo, controle e

ao), conforme podemos observar na figura abaixo:

Planejar (Plan): Nessa fase seleciona-se o processo que precisa de melhoria,

levantam-se os dados relacionados ao processo, definem-se as metas a

serem atingidas e os mtodos que sero utilizados para alcanar as

metas definidas. Desenvolve-se um plano com medidas que levem amelhorias.

Executar (Do): Coloca-se o plano em ao, ou seja, executa o que foi

planejado na fase anterior. Nessa fase os dados continuam sendo coletados

para medir as melhorias do processo, revises adicionais so feitas, se

necessrias. Em alguns casos nessa etapa preciso treinar as pessoas para

que elas consigam colocar em prtica as aes planejadas.

Controlar (Check): tambm chamada de checar ou verificar, essa a fase em

que se controla se os resultados atingidos correspondem s metas

estabelecidas na fase do planejamento. O controle feito com base em dados

objetivos e se existirem deficincias srias, a equipe reavalia ou at interrompe

o plano.

Agir (Act): Essa fase a fase de aes corretivas, aqui so feitos os ajustes

necessrios nas falhas encontradas na fase de controle.

Acabada a fase de agir corretivamente, o ciclo recomea visando melhoria

contnua.

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Dada essa explicao a respeito do ciclo PDCA podemos tranquilamente

responder a questo:

O ciclo de melhoria de processo constitui-se de planejamento, implementao,

verificao e ao.

Gabarito C

10.(2009 MCT-FINEP administrao RH) Na rea de gesto

organizacional, processo

(a) a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,

com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados, uma

estrutura para ao.

(b) a absoro de uma nova idia ou de um novo comportamento por uma

organizao.

(c) o rompimento de barreiras internas a fim de que as pessoas e,

particularmente, as ideias, circulem livremente.

(d) a tcnica utilizada para estudar a possvel relao entre duas variveis e

para provar possveis correlaes de causa e efeito.

(e) um mtodo alternativo para a tomada de deciso.

Comentrios

Conforme vimos na explicao da questo nmero 01, processos so conjuntos

ou sequncias de atividades interligadas, com comeo, meio e fim. Por meio deprocessos, a organizao recebe recursos do ambiente e os transformam em

produtos, informaes e servios.

A definio acima o mesmo que nos diz a alternativa A, utilizando outras

palavras: a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no

espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados,

uma estrutura para ao.

Gabarito A

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11. (CESPE 2009 MCT-FINEP administrao RH) Considerando que

as organizaes administradas por processo possuem caractersticas

diferenciadas das organizaes tradicionais, assinale a opo correta.(a) A administrao por processo administra as funes permanentes tendo os

departamentos da organizao isolados uns dos outros e formando uma

estrutura vertical da cadeia de comando.

(b) Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser

recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu

desempenho individual.

(c) Os processos categorizados como de apoio esto relacionados com a

transformao de insumos em produtos que so destinados a clientes internos

ou externos.

(d) Os processos de compra, desenvolvimento de produtos e servios e de

produo constituem processos principais.

(e) A existncia da diversidade de mercado e de clientes no significa a

existncia de diferentes verses de processos, pois, para a organizao, no

vivel financeiramente criar novas verses, a fim de atender as peculiaridades

de cada cliente.

Comentrios

Vamos analisar cada uma das alternativas:

(a) A administrao por processo administra as funes permanentes tendo osdepartamentos da organizao isolados uns dos outros e formando uma

estrutura vertical da cadeia de comando.

Errada. A administrao por processos se caracteriza por ser

interdepartamental, por tratar os departamentos em conjunto e no de forma

isolada. Na administrao por processos as estruturas sohorizontais e

no verticais. A cadeia de comando complementada por equipes formadas

por pessoas de diferentes departamentos (comando horizontal).

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(b) Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser



Certa. A afirmao perfeita. Na administrao por processos, so criadasequipes multidisciplinares, formada por representantes de diferentes reas

envolvidas. Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser



(c) Os processos categorizados como de apoio esto relacionados com a

transformao de insumos em produtos que so destinados a clientes internos

ou externos.

Errada. Os processos de apoio so aqueles que sustentam os processos

operacionais ou medem o seu desempenho. So chamados de processo de

produo ou operacionais e esto relacionados com a transformao de

insumos em produtos que so destinados a clientes internos e externos.

(d) Os processos de compra, desenvolvimento de produtos e servios e de

produo constituem processos principais.

Errada. Os processos de desenvolvimento de produtos e servios e de

produo constituem-se em processos principais, porm os processos de

compras so considerados processos de apoio.

(e) A existncia da diversidade de mercado e de clientes no significa a

existncia de diferentes verses de processos, pois, para a organizao, no

vivel financeiramente criar novas verses, a fim de atender as peculiaridades

de cada cliente.Errada. A existncia de diversidade de mercado e cliente pode significar a

existncia de diferentes verses de processos. Muitas vezes, vivel

financeiramente e at necessrio desenvolver um processo para atender

peculiaridades de um determinado cliente. O foco dos processos o cliente e

no o processo em si.

Gabarito B

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12.(CESGRANRIO BACEN 2010) A necessidade de manter as

organizaes em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade

de acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado a aplicao de

tcnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva demelhoria, visando manuteno da competitividade e, consequentemente, a

sobrevivncia organizacional. Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de

mapeamento, que tem como propsito especfico a identificao da situao

atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal

objetivo:

a) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um

modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando

melhoria contnua dos processos organizacionais.

b) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um

modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao redesenho de todos os

processos organizacionais.

c) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a posterior definio da proposta de melhoria

dos macroprocessos organizacionais.

d) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a posterior tomada de deciso visando ao

alinhamento dos processos, aos objetivos e estratgias da organizao.

e) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a definio da proposta de melhoria de todos

os processos organizacionais

Comentrios

Questo interessante para fixarmos o conceito de mapeamento de processos!

Embora as alternativas sejam muito parecidas entre si, a alternativa D a que

descreve com exatido o objetivo das tcnicas de mapeamento de processos:

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identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a posterior tomada de deciso visando ao

alinhamento dos processos, aos objetivos e estratgias da organizao.

O mapeamento dos processos identifica e avalia os processosorganizacionais com a finalidade de melhor-los e alinh-los aos objetivos da

organizao. O mapeamento de cada processo no deve ser feito de maneira

isolada, o objetivo do mapeamento possibilitar a melhoria dos processos e o

alinhamento dos processos organizacionais na mesma direo. Qualquer

programa de melhoria (incluindo o mapeamento) deve estar alinhado com as

estratgias organizacionais e voltado ao alcance dos objetivos da empresa

Gabarito D

13.(CESPE 2010 INMETRO AEMQ) Considerando que o

gerenciamento adequado de processos possibilita s organizaes o alcance de

melhores resultados e o foco em valores como a eficincia e a eficcia, assinale

a opo correta com referncia aos modelos e s ferramentas para o

gerenciamento de processos.

(a) Com relao ao papel das organizaes, a abordagem da melhoria contnua

compe-se das seguintes etapas: organizao, compreenso do processo e

sugesto e implantao de melhorias.

(b) Na reengenharia, rea que faz o uso intensivo de tecnologias com o

objetivo de alavancar melhorias em produtos e servios e proporcionar maior

valor aos clientes, proposto o redesenho radical dos processosorganizacionais.

(c) O brainstorming pouco aceito como tcnica apropriada para o

equacionamento de problemas em processos.

(d) Consoante o mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido como

mtodo dos 35-65, 35% das causas so responsveis por 65% dos problemas

ocorridos.

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(e) Denomina-se downsizing a representao da diminuio de cargos

operacionais em uma organizao, suscitada pela conduo de maior

produtividade e flexibilidade organizacional.

Comentrios

Turma, vamos analisar as alternativas:

(a) Com relao ao papel das organizaes, a abordagem da melhoria contnua

compe-se das seguintes etapas: organizao, compreenso do processo e

sugesto e implantao de melhorias (streamlining).

A abordagem da melhoria contnua tem como principal ferramenta o ciclo

PDCA, visto na questo numero 09. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming,

composto das seguintes etapas: Plan, Do, Check, Act. Em portugus: Planejar,

Executar, Verificar e Agir.

Streamilining o termo usado em ingls para a racionalizao dos processos.

As etapas descritas pela alternativa A organizao, compreenso do processo,

sugesto e implantao de melhorias so as fases do gerenciamento de

processos.

O gerenciamento de processos composto de 5 fases:

1-Preparao para mapeamento (organizao);

2-Compreenso do processo;

3-Obteno de solues e medidas de desempenho;

4-Implementao de solues;

5- Implantao do ciclo de melhoria contnua.

(b) Na reengenharia, rea que faz o uso intensivo de tecnologias com o

objetivo de alavancar melhorias em produtos e servios e proporcionar maior

valor aos clientes, proposto o redesenho radical dos processos

organizacionais.

Certa. A reengenharia prope o redesenho radical dos processos, uma ruptura

com as prticas existentes na organizao. Reengenharia significa mudanaradical.

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(c) O brainstorming pouco aceito como tcnica apropriada para oequacionamento de problemas em processos.

Errada. O brainstorming, ou tempestade de ideias, uma tcnica em que as

pessoas podem expor livremente suas ideias, sem restries. Busca-se achar

solues por meio da criatividade grupal e da diversidade de opinies. uma

ferramenta bem aceita e bastante utilizada na soluo de problemas.

(d) Consoante o mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido comomtodo dos 35-65, 35% das causas so responsveis por 65% dos problemas

ocorridos.

Errada. De acordo com o mtodo de Pareto, tambm conhecido como mtodo

dos 80-20, 80% dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas.

(e) Denomina-se downsizing a representao da diminuio de cargos

operacionais em uma organizao, suscitada pela conduo de maior

produtividade e flexibilidade organizacional.

Errada. Downsizing a reduo da hierarquia e do quadro de funcionrios da

empresa, pode ser traduzido como enxugamento. Representa o achatamento

da estrutura organizacional, uma vez que diminui os nveis hierrquicos. Os

cortes de funcionrios ocorrem no centro da pirmide hierrquica.

Gabarito B

14. (CESPE 2009 MCT-FINEP) O ciclo PDCA o mtodo gerencial que

permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas:

planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para

atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano;

verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta

planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua

no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.

Um departamento de emisso de passagens de um determinado ministriorev periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades

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desse departamento, seus gestores analisam suas estratgias atuais e

determinam metas que iro perseguir, e, alm disso, decidem acerca das

aes especficas a serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com

as informaes do texto, na situao hipottica descrita, as atividades dosgestores esto enquadradas na fase de

(a) planejamento.

(b) execuo.

(c) verificao.

(d) organizao.

(e) atuao corretiva.

Comentrios

Pessoal, essa uma questo tranquila a respeito do ciclo PDCA (ciclo de

Deming).

Ao analisar as estratgias atuais, determinar as metas para serem perseguidas

e decidir acerca de aes a serem utilizadas para atingir as metas, as

atividades dos gestores esto claramente definidas na fase de Planejamento do

ciclo PDCA.

Como o prprio enunciado aborda, a fase de planejamento (P) a fase em que

se estabelecem as metas e os mtodos para atingi-las.

Gabarito A

15. (ESAF 2010 CVM analista RH) Entre as dez mudanas frequentes

que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:

(a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para

departamentos.

(b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para

desempenho grupal.

(c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.

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(d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser

treinamento para ser instruo.

(e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais.

Comentrios

Criada por Hammer, na dcada de 80, a reengenharia foi considerada um

marco no aprimoramento e na gesto de processos.

A reengenharia tem como proposta reinventar a empresa, romper com as

prticas existentes e criar novas prticas. A ideia central da reengenharia

redesenhar totalmente os processos de toda a organizao para torn-la mais

eficiente e competitiva. Quando falamos em reengenharia, falamos em uma

mudana drstica na organizao, uma ruptura com as prticas anteriormente

existentes na organizao, uma reinveno radical da empresa.

A reengenharia tem como objetivo a reduo dos custos, reduo do tempo de

execuo e melhoria na qualidade dos servios.

Moreira (1994) definiu engenharia como uma reinveno da empresa,

desafiando suas doutrinas, prticas e atividades existentes, para, em seguida,

redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram

as funes departamentais. Esta reinveno tem como objetivo aumentar a

competitividade da organizao.

Surgiram algumas crticas reengenharia, uma vez que, na prtica os esforos

eram voltados reduo de custos por meio de corte de funcionrios, ento seassociava o conceito de reengenharia s demisses em massa. Outra crtica foi

ao prprio conceito da reengenharia, que propunha uma mudana muito

radical, o que poderia causar resistncia nas pessoas, levar a perda de

identidade e desestruturao da organizao.

Na administrao desenhada por processo ou em uma organizao que passou

por reengenharia (redesenho radical dos processos), as pessoas trabalham em

equipes multidisciplinares, formadas por representantes das diferentes reasenvolvidas.

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Gabarito E

16.(ESAF 2000 TCU analista de finanas e controle externo)"Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturao radical dos

processos empresariais com vista a alcanar drsticas melhorias" (Michael

Hammer). Esse conceito possui quatro dimenses: fundamental, radical,

drstica e de processo. Assinale a opo a seguir que melhor expressa o

significado de cada uma dessas dimenses, na seqncia indicada.

(a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe -

imprimir a especializao de tarefas

(b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e

incremental - rever a forma de chegar ao produto final

(c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental -

rever o como fazer segundo a viso de sistemas

(d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo

a viso de sistemas

(e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que

existe - rever a forma de chegar ao produto final

Comentrios

Pessoal, dada a explicao a respeito da reengenharia na questo anterior,

vamos direto sequncia:Repensar Fundamental= concentrar-se nos objetivos;

Reestruturao Radical = reinventar;

Drsticas melhorias = destruir o antigo;

Processos = fazer segundo a viso de sistemas.

Como visto na questo nmero 07, a gesto por processos deve levar em

conta a ideia de um sistema aberto (que interage com o ambiente, no

fechado nele prprio).

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Gabarito D

17. (ESAF 2010 CVM agente executivo) So consideradas

ferramentas de qualidade total, exceto:(a) ciclo PDCA.

(b) brainstorming.

(c) diagrama de causa-efeito.

(d) avaliao 360 graus

(e) anlise de Pareto.

Comentrios

Vamos ver cada uma das alternativas:

(a) ciclo PDCA.

Correta. O ciclo PDCA, como vimos em questes anteriores, uma ferramenta

de qualidade, que tem como foco a melhoria contnua dos processos. O

ciclo tem incio no Planejamento (Plan), passa pela execuo (Do), depois se

verifica se o que foi feito estava de acordo com o planejado (Check) e por fim

implementa-se uma ao corretiva (Act) com a finalidade de sanar ou diminuir

os defeitos encontrados; e o ciclo recomea.

(b) brainstorming.

Correta. O brainstorming tambm uma ferramenta usada na soluo de

problemas, consiste em uma chuva de ideias, na busca de solues por meio

da criatividade grupal.(c) diagrama de causa-efeito.

Correta. O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de

Ishikawa, usado para identificao e soluo de problemas. uma

ferramenta de mapeamento de processos que permite relacionar todos os

problemas existentes em uma organizao. A ferramenta funciona da seguinte

maneira: divide-se o ambiente em causas (antecedentes) e efeitos. Na regio

das causas colocam-se os fatores e condies do processo que antecedem oefeito, e na regio dos efeitos os produtos das combinaes e interaes das

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causas. Por causa de seu formato visual, o diagrama de Ishikawa tambm

chamado de diagrama espinha de peixe. Existe, tambm, um diagrama de

causa e efeito, conhecido como diagrama 6M, onde as categorias das causas j

esto definidas previamente: Mo de obra, Mtodos, Mquinas, Materiais.Medidas e Meio ambiente.

(d) avaliao 360 grausIncorreta. A avaliao 360 no uma ferramenta de qualidade, um

mtodo de avaliao de desempenho das pessoas, sendo, portanto, uma

ferramenta de gesto de pessoas.

(e) anlise de Pareto.Correta. A anlise de Pareto afirma que 20% das causas so responsveis por

80% dos problemas. Essa ferramenta tambm conhecida como regra 80-20.

Alm das ferramentas de mapeamento que aparecem nas alternativas dessa

questo temos outras importantes tais como: fluxograma e o 5w 2h.

O fluxograma a representao visual grfica de um processo atravs de

smbolos previamente padronizados. Permite uma visualizao clara de cadaetapa do processo.

5w 2h um formulrio de realizao e controle das tarefas. O nome or

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