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POLÍTICA EDUCATIVA INTERNACIONAL

AUSTRALIA:GRANDES ESCUELAS PÚBLICAS

radas como elitistas, pero no necesaria-mente desde el punto de vista académico. En general, en la provincia australiana de New South Wales (NSW), a la cual pertenece Sidney, los estudiantes de las escuelas públicas selectivas —es decir, las realmente públicas o gubernamentales, tanto por su financiamiento como por su administración, que seleccionan a sus es-tudiantes— obtienen mejores resultados que los de las GPS o demás privadas.

Se trata de una escuela de 1,500 estu-diantes, todos hombres, de los cuales más de 300 están internados. La escuela no se jacta, porque lo sabe, de ser la mejor

Las escuelas

Después de un vuelo desde Singa-pur, de aproximadamente ocho horas de duración, que me dejó en

Sydney a las seis de la mañana, y con una breve escala para registrarme en el hotel, llegué a una escuela que, a juzgar por sus instalaciones —sobre todo las deporti-vas—, sus espacios abiertos, su localiza- ción y vista a una hermosa y pequeña bahía, sería la envidia y el anhelo de cual-quier estudiante o educador del mundo.

Esta escuela es una de las 33 del grupo de Greater Public Schools (GPS) conside-

Eduardo Andere M.*

* Profesor investigador de medio tiempo del ITAM, y asesor en temas de política educativa y escolar.

“Pude observar en todas las escuelas que visité en la provincia australiana de New South Wales una gran preocupación de los directores por los maestros y por los

niños, y de los maestros por los niños. En realidad es un sistema centrado en los niños.La provincia ha definido nueve valores que reflejan las creencias y aspiraciones

de sus habitantes: integridad, excelencia, respeto, responsabilidad, cooperación, participación, cuidado y compasión, justicia y democracia.”

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desde el punto de vista académico, al menos no con base en las eva-luaciones estandarizadas del nivel estatal, pero sí presume y ostenta un enfoque integral de la educa-ción. Integral por la formación académica, deportiva y axiológica. De hecho, los muy cuestionados rankings o índices de clasificación no ubican a esta escuela dentro de las mejores, sin quedar tampoco muy lejos de los primeros lugares. Sin embargo, en todas las áreas de la escuela se respira un ambiente de disciplina, concentración, respeto y estudio. La biblioteca es impresio-nante: espacios amplios y abiertos; equipos de cómputo por doquier y con diferentes arreglos, en batería, en bahías e individuales.

La formación de los maestros, las instalaciones y el equipo hacen de esta escuela una joya que lo mismo sobresale en los deportes que en las artes plásticas o la música. Es un plantel en el que la educación integral se materializa en labora-torios de ciencias bien equipados; alberca e instalaciones deportivas y gimnasio con equipo de todo tipo, que más se acerca al de un centro deportivo que al de una escuela; con talleres para trabajar metales y maderas, e incluso una pequeña granja e invernadero didácticos. Se trata de una escuela única, con una concepción de la educación en el sentido más amplio y completo como pocas he visto en el mundo. Todo esto adornado por jardines propios que se unen al mar y con una vista inmejorable, por un lado a la hermosa ciudad de Sydney y, por el otro, a una pintoresca bahía salpicada de veleros y pequeños ya-tes. Después de tres horas de charlar con directivos y maestros, de visitar salones de clases, la biblioteca y las instalaciones, en un día esplendoro-so, hasta mi cansancio olvidé.

Aunque en el aspecto físico los edificios lucían sus varias décadas de uso, la nitidez de los mismos y la cantidad de luz en todos los salones y laboratorios hacen de esta escuela un sueño para cualquier persona.

Esta institución en particular, como otras dentro del grupo de GPS, reci-be un subsidio gubernamental de alrededor de 15% de su presupues-to. A cambio de eso participa en las políticas estatales curriculares y en las nacionales respecto a estándares y exámenes.

De acuerdo con la visión de sus directivos, el currículum en NSW, en general, es muy restrictivo y orien-tado a los exámenes, sobre todo al examen de salida que se presenta al terminar el último año de prepara-toria y que también es utilizado por las universidades para los procesos de admisión. Algo muy similar a lo que se practica en Irlanda. En-tonces, para este tipo de escuelas, de orientación integral, la lucha siempre será entre la atención a un currículum académico y la forma-ción en valores, deporte, expresión artística, creatividad y religión.

Para muchos padres y madres, un buen ambiente y una educación integral con disciplina, que con frecuencia ellos llaman “valores”, son más importantes que un gran prestigio académico.

Escuelas no selectivas de alto desempeño: el secreto

A mi pregunta de cómo miden el éxito o el valor agregado de la escue-

la en los estudiantes, los directores de las escuelas me contestaron que lo hacen por medio de encuestas aplicadas a los mismos. Por ejem-plo, en una escuela, en los tres años recién pasados los estudiantes han respondido en forma consistente que obtienen más de la escuela que lo que originalmente esperaban de ella. La escuela rebasó las expectativas originales que se habían formado al ingresar.

Ahora está de moda en muchos lugares alrededor del mundo este tipo de medición cualitativa de la calidad de las escuelas. Y estos es-tudios, con base en cuestionarios de percepción, no sólo se realizan con estudiantes sino también con padres de familia y maestros. Además, el método no sólo mide calidad o satis-facción de “los clientes” del plantel sino también permite obtener re-troalimentación de los estudiantes, padres de familia y maestros, para mejorar, en general, el servicio y la calidad educativa. Este indicador es muy utilizado, sobre todo, por los sistemas que rechazan la relevancia para la enseñanza-aprendizaje de los crudos índices de clasificación. Es, en el fondo, un instrumento de control de calidad que ingresa con fuerza en la lista de deberes tanto de las escuelas como de las autoridades educativas y escolares locales.

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Siempre me da gusto visitar escuelas como la comentada en pá-rrafos anteriores. Sin embargo, éstas son de alto desempeño, intachables pero, de alguna manera, elitistas y, por supuesto, selectivas. En ellas es difícil separar en qué grado es la escuela la que explica el buen des-empeño de sus alumnos, de los estu-diantes mismos. Son escuelas más o menos estándar alrededor del mun-do: bien equipadas, con maestros de gran calibre, con estudiantes de alto desempeño, con instalaciones inmejorables, con un ambiente, en general y en términos visuales, muy agradable. En este tipo de escuelas se entrena a los estudiantes de gru-pos de niveles de ingreso alto, donde se filtran, por decisión del plantel o por la tenacidad de los estudiantes o sus padres mismos, niños y jóve-nes de escasos o menores recursos sociales. Estas escuelas elitistas o de alto y consistente desempeño de sus estudiantes, no reflejan nece-sariamente la realidad de la oferta educativa para la mayor parte de la población de cualquier país, excepto en aquellos donde la educación es-colar es bastante homogénea, como son los casos de Finlandia, Suecia y Bélgica (Flandes), donde casi todas parecen ser escuelas elitistas.

Comparar estas escuelas con las no selectivas, públicas o privadas, es injusto y analíticamente inútil. Así que para completar mi espec-tro solicité de manera específica —como lo había hecho en todos los países— y obtuve visitas a otros tipos de escuelas que me dieran una visión más completa de la realidad educativa. Y así sucedió.

Mi siguiente escuela fue algo así como lo opuesto. Se trata de una escuela pública, no selectiva, mixta (co-educational, como se le denomina en inglés), relativamente pequeña, ubicada en una zona de muy bajo nivel socioeconómico y con una población estudiantil menos homogénea y, en su gran mayoría (96%), de origen asiático, no inglés: vietnamita y chino. Son estudiantes nacidos en Australia, pero de padres extranjeros. Es más, como la mayoría de los padres de los niños de esta es-cuela no habla inglés la escuela tiene un traductor de tiempo completo para ayudar en las comunicaciones entre padres de familia, maestros y personal de la escuela. Ésta ha sido clasificada como una de las de mayor desventaja socioeconómica, con cerca de la mitad de los padres desempleados y casi 70 estudiantes con estatus de refugiados.

Por supuesto, las instalaciones de esta escuela, comparadas con la primera comentada, son mucho más humildes, tanto en tamaño como en equipo, áreas verdes e instalaciones deportivas. No obs-tante, en su interior se respira un aire de disciplina y respeto. La zona donde se ubica el plantel y el origen socioeconómico de sus estudiantes hace que la misma funcione bajo un Código de Conducta (escrito alrededor de 1990) que dice lo siguiente:

Aprende todo lo que puedas.Cuida tu escuela.Dale a tu escuela buen nombre y reputación.Procura estar en el lugar correcto en el momento correcto.Respeta al personal.Respeta a tus compañeros.Respeta la propiedad de los otros.Respeta la verdad.Haz lo correcto.

Su director, y la escuela en gene-ral, no manifiestan ningún síndrome de rezago; por el contrario, expresan con orgullo sus logros académicos, como los altos resultados que un grupo en particular del octavo grado (segundo de secundaria en el sistema mexicano) obtuvo en los exámenes estatales de matemáticas. Me emocionó mucho el entusias-mo y liderazgo de su director, y la voluntad y entrega del mismo a una escuela que enfrenta enormes desafíos. Un director, además, reco-nocido como el mejor maestro de historia de la provincia.

—¿Con base en qué criterio se le designó el mejor maestro de histo-ria? —le pregunté.

—Nueve de los diez mejores estudiantes de Australia en el tema “historia antigua de Australia” fue-ron mis pupilos —contestó.

Al recorrer toda la escuela en compañía de su director, escuchar sus comentarios respecto a su visión de la educación y observar su aper-tura y disposición amable, adquirí un enorme aprendizaje. Aprendí

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más de los procesos y decisiones es-colares en esta escuela o en este tipo de visitas que mediante mis lecturas sobre la descripción escrita agrega-da o estadística de lo que sí funciona y no funciona en educación.

Con todo y la desventaja so-cioeconómica de sus estudiantes, al caminar por los pasillos de la escuela, dentro de las aulas y en la biblioteca, me era difícil reconocer que se trataba de una escuela con esa brecha. En el centro del plantel se encontraba un pequeño patio con un par de árboles que daban un remanso que de tiempo en tiempo era interrumpido por gritos, cantos, murmullos y el correr y zapatear de los niños y jóvenes que iban de un lugar a otro sin parar. Una buena proporción de los varones dedicaba todo su recreo a jugar tenis de mesa.

En este recorrido el director me dijo:

—Hasta antes de llegar a esta es-cuela yo pensaba que los resultados académicos de los estudiantes se

debía a su estatus socioeconómico. Ahora creo que es una combinación de la atmósfera de la escuela y de la cultura familiar. Con esto último me refiero no sólo a la actitud de los niños respecto de la escuela sino a la expectativa de los padres respecto de la educación. Ahora somos una escuela de grandes resultados, sólo por debajo de una preparatoria pública selectiva que se ubica en nuestra misma localidad.

—En concreto, día a día, ¿qué tipo de decisiones se toman en la escuela para hacerla funcionar, dada la alta vulnerabilidad en la conducta de los estudiantes? —le pregunté al director, quien por cierto también cubría las funciones de jefe de área o director de una de las áreas aca-démicas.

—Hacemos cosas simples de manera correcta: cuando un maestro no asiste mantenemos a los alum-nos ocupados en la biblioteca [una biblioteca sencilla pero viva, por así decirlo]; en la medida que se aproxi-ma el final del ciclo escolar, espero

que estudiantes y maestros, en lugar de relajarse, trabajen más. Tenemos nuestros propios espacios o cuartos de estudio con tutores para ayudar a los niños que van rezagados; mante-nemos a la escuela como un recinto de paz y tranquilidad para los niños, el personal y los padres de familia. En consecuencia, todos se preocu-pan y luchan por conservarla así.

Tiempo atrás, hace seis o siete años, en esta escuela predominaban los problemas de violencia y drogas. Así que se tomaron decisiones difí-ciles; algunos estudiantes, en casos extremos, fueron expulsados. Los maestros de ahora son más o menos los mismos que antes y del mismo perfil que en todo el estado. Así que ese no era el factor determinante. Según el director, para compensar el trabajo difícil de las decisiones drásticas se necesitaba algo que le-vantara la moral y le diera un impul-so diferente a la escuela. Bajo esas condiciones se requería un buen re-sultado, en algo muy específico, para iniciar un círculo virtuoso y salir

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de la “trampa” en la que la escuela se había encontrado durante años. En un año se alcanzó un resultado académico por encima de las expec-tativas y eso sirvió como detonador para un nuevo ambiente.

—Un éxito nos trajo más éxito —señala el director—. En las reunio-nes con futuros nuevos estudiantes les comunicábamos ampliamente a los papás nuestros buenos resul-tados.

Se terminaron los problemas de drogas y de conductas agresivas por parte de algunos alumnos. Cuando se presenta algún indicio de una conducta anti-escolar, por así lla-marla, en palabras del director:

—Lidiamos con el problema de manera muy drástica desde el prin-cipio, sin miramientos ni segundos pensamientos; involucramos de inmediato a los padres. Sabemos que hay problemas de drogas y vio-lencia fuera de la escuela, pero ni los estudiantes ni los padres permiten que éstos trasciendan a la escuela. No podemos expulsar a los niños que pertenecen a nuestro distrito escolar. Lo más que puedo hacer es conseguirles otra escuela que quiera aceptarlos. De otra manera se que-dan en la escuela. Brindamos mucho apoyo a nuestros estudiantes en las tardes con tutoría personales.

La autoridad educativa de New South Wales

Todas las escuelas en la provincia de NSW redactan un plan escolar anual que deben, además, someter a la aprobación del director escolar (antes conocido como superinten-dente) de la zona o localidad que les corresponda. Los directores es-colares dependen del Departamento de Educación de NSW, pero son la máxima autoridad escolar en el nivel local. A su vez, este director escolar le responde a un director regional.

En esencia, el plan de la escuela consiste en: objetivos o metas, estra-tegias y recursos físicos y humanos para lograr los objetivos y adminis-trar la escuela. Pero a partir del año escolar que inició en 2005, todas las escuelas usan los mismos indicado-res y el mismo formato.

—¿Esta centralización es bue-na para la salud del sistema? —le pregunté al director de una escuela en Sydney.

—La verdad, no me preocupa —fue su respuesta—. Esto cambiará la forma en la que informamos a la autoridad, pero no la forma en la que manejamos la escuela día a día.

—En términos de currículo, ¿cuánta libertad tienen las escuelas públicas?

—En la medida que nosotros cumplamos con las horas mínimas de enseñanza en cada materia, señaladas por la Junta de Estudios de NSW, las escuelas tenemos liber-tad para estructurar nuestro mapa curricular de la manera que consi-deremos más conveniente.

—¿Cuánta libertad tienen las escuelas públicas en el manejo presupuestal?

—Respecto del dinero que la escuela consigue en forma directa (por ejemplo, una cuota anual de 100 dólares australianos por niño, en el caso de los padres de familia que pueden pagarlo), tenemos toda la libertad para su manejo, incluso del dinero que recibimos del De-partamento de Educación —que se otorga con base en el número de educandos— la escuela decide cómo gastarlo. Somos auditados por lo menos una vez al año para cumplir con ciertos lineamientos generales y rendir cuentas de las fi-nanzas. Pero, fuera de eso, gozamos de bastante libertad. En el sistema católico las escuelas funcionan más o menos bajo el mismo régimen, aunque son auditadas por un órga-no diferente del Departamento de Educación de NSW. Tienen, un su caso, sus propios auditores. Además, se rumora que el sistema presupues-tario va a cambiar el próximo año. Por lo pronto no hay un solo tipo de reconocimiento al desempeño alto. Por el contrario, dados nues-tros altos resultados en exámenes estandarizados podríamos ser pe-nalizados con menos recursos para contratar personal académico extra. Si esto sucede lo vamos a disputar pero, por ahora, sostendremos a los maestros adicionales con nuestros propios recursos. Los maestros adicionales son la prioridad aunque los debamos pagar con nuestros propios recursos.

Palabras más, palabras menos, estas preguntas me permitieron co-nocer las entrañas de la administra-ción escolar y las preocupaciones de hoy de los directores de escuelas de gran valor agregado (que agregan

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valor a sus estudiantes sin importar su origen socioeconómico o nivel académico de ingreso) en Australia. Pude observar en todas las escuelas que visité en esta provincia una gran preocupación de los directores por los maestros y por los niños, y de los maestros por los niños. En realidad es un sistema centrado en los niños.

NSW ha definido nueve valores que reflejan las creencias y aspi-raciones de los habitantes de esta provincia: integridad, excelencia, respeto, responsabilidad, coopera-ción, participación, cuidado y com-pasión, justicia y democracia.

Más sobre las escuelas

Si bien en NSW tienen exámenes cen-sales para matemáticas e inglés en las escuelas secundarias, no publican los resultados en forma de índices de clasificación. En su lugar se pro-ducen informes anuales escuela por escuela, con el mismo formato, pero diferente contenido (algo parecido a lo que ocurre en Escocia). En estos informes se ofrece una visión com-pleta de la escuela y se rinde cuentas a la sociedad, aunque es claro que los informes se dirigen a los padres de familia y a los estudiantes. Las escuelas informan de los resultados de los exámenes estandarizados en los que participan sus alumnos, así como de los resultados del exa-men de salida que presentan los alumnos del último año escolar y que desemboca en el certificado de bachillerato. Los estudiantes tienen la libertad de seleccionar los cursos de especialización, y si optan por los vocacionales (que varían de escuela en escuela, por ejemplo, de contabi-lidad u hostelería o “hospitality”), reciben una acreditación doble en su certificado.

Las escuelas del nivel secundario (secundaria y bachillerato) están muy orientadas a las decisiones democráticas y a la participación de los alumnos, no sólo maestros y pa-dres de familia, en sus evaluaciones.

Para realizar sus autoevaluaciones las escuelas organizan grupos espe-ciales y llevan a cabo ejercicios de evaluación, por lo general en forma de cuestionarios.

En fin, mi experiencia en las escuelas visitadas es que se trata de organizaciones orientadas a la autoevaluación, a la participación de todos en la vida escolar, a la preocupación de todos por su orga-nización, con una idea clara de ¿en dónde están? y ¿hacia dónde van? Son organizaciones que se mueven como “máquinas virtuales” cuyas diferentes partes empujan hacia el mismo destino, como si habláramos de un navío que cada año parte de un puerto con destino a otro. En realidad se trata de organizaciones compactas y bien organizadas con una vida propia. Es curioso, todas las escuelas son estructuradas y ordenadas con el mismo marco regulatorio, y bajo el mismo tipo de supervisión, pero cada escue-la es diferente: posee su propia personalidad o idiosincrasia; tiene un diseño diferente, los colores y muros y pisos son diferentes, los tamaños de aulas y tipos y acomodo de los pupitres también son distintos. Algunas escuelas reclaman una vocación deportiva;

otras, artística; otras, científica y, aun otras, ecléctica, lo que hace del sistema escolar, en su conjunto, algo fascinante, algo por descubrir en cada escuela, en cada salón, en cada pasillo. Es como si cada nueva escuela fuera un negocio, empresa o barco distinto, único. Por ello, se aprende mucho al visitar planteles en un mismo sistema, cuando el sistema les permite un desarrollo propio; cuando las autoridades orientan y facilitan, pero no susti-tuyen a la escuela.

Llegó el momento de decirle adiós a Sydney, no sin antes reco-rrer esta hermosa ciudad y sus no menos atractivas bahías; y no sin antes escuchar al extraordinario conjunto vocal a capela “The Idea of North” y al talentoso pianista Simon Tedeschi, quien representó e interpretó el papel del joven David Helfgott en la famosa producción cinematográfica Shine.

© Eduardo Andere MartínezD.R. © 2007 Editorial Santillana,

S.A. de C.V.

*¿Cómo es la mejor educación en el mundo? Políticas educativas y escuelas en 19 países. México, Aula XXI-Santillana, 2007, pp. 227-232.