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Hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires: estructuras de gobernancia, estrategias y tácticas asociadas. Estudio de casos múltiple. Autor: Ronald Soleno Wilches Ingeniero Agroindustrial, Universidad del Atlántico Barranquilla, Colombia, 2004. Magister de la Universidad de Buenos Aires, área: Agronegocios y Alimentos Programa de Agronegocios y Alimentos Escuela para Graduados Alberto Soriano Facultad de Agronomía - UBA Buenos Aires, Noviembre de 2009

Autor: Ronald Soleno Wilches Ingeniero Agroindustrial ... · Antecedentes de la investigación 15 ... Dinámica de procesamiento en planta de empaque 60 ... Declaro que el material

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Hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buen os Aires: estructuras de gobernancia, estrategias y tácticas asociadas.

Estudio de casos múltiple.

Autor: Ronald Soleno Wilches

Ingeniero Agroindustrial, Universidad del Atlántico Barranquilla, Colombia, 2004.

Magister de la Universidad de Buenos Aires, área: Agronegocios y Alimentos

Programa de Agronegocios y Alimentos Escuela para Graduados Alberto Soriano

Facultad de Agronomía - UBA

Buenos Aires, Noviembre de 2009

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COMITÉ CONSEJERO:

Consejero Principal:

Hernán Palau Ingeniero en Producción Agropecuaria

Magíster UBA en Agronegocios y Alimentos

Consejero:

Raúl Pérez San Martín Ingeniero Agrónomo

Magíster UBA en Agronegocios y Alimentos.

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JURADO DE TESIS

PRESIDENTE: Nombre y Apellido______________________________ Título Profesional.______________________________ Título Académico.______________________________ MIEMBRO: Nombre y Apellido______________________________ Título Profesional.______________________________ Título Académico.______________________________ MIEMBRO: Nombre y Apellido______________________________ Título Profesional.______________________________ Título Académico.______________________________

Fecha de aprobación de la tesis:

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Agradecimientos

Especial agradecimiento a mi madre, María Wilches y a mi viejo, Eustorgio Soleno, por el apoyo de tantos años y la motivación para la búsqueda de nuevos horizontes, por su empeño incansable y el respaldo constante a este proyecto de desarrollo profesional. A mis hermanos, porque a pesar del tiempo y la distancia han sido parte importante en la consecución de mis logros. A mis más cercanos amigos, que desde Colombia, han estado al pendiente de mis actividades; a mis amigos argentinos y colombianos radicados en Buenos Aires, con los cuales tuve la oportunidad de compartir y sin cuya colaboración hubiese sido difícil llevar esta empresa a feliz término. A los compañeros y personal del programa de Agronegocios de la UBA. Importante resaltar los aportes de los Ingenieros Hernán Palau y Raúl Pérez San Martín a la realización de este trabajo. A ellos mis más sinceros agradecimientos. Agradezco a Agustín Benito, Pablo Arias Usandivaras, Guillermo Gottfried, Federico Ocampo, Cristian Torrandel, Natalia Curcio, Ricardo Huber, Ricardo Calderón, Marcela Paoltroni, Gustavo Cataño Ayalde, Horacio Arpí, María Laura Malaspina y todos aquellos que de una u otra forma contribuyeron con la realización de este trabajo.

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TABLA DE CONTENIDOS

Siglas y abreviaturas 10 Resumen Ejecutivo 11 Palabras Claves 11 Abstract 12 Key Words 12 1. Introducción 13 1.1. Descripción y planteamiento del Problema 13 1.2. Antecedentes de la investigación 15 1.3. Justificación 17 1.4. Delimitación 18 1.4.1. Delimitación temática 18 1.4.2. Delimitación Teórica 18 1.4.3. Delimitación Espacial 18 1.4.4. Delimitación Temporal 18 1.5. Objetivos 19 1.5.1. Objetivo General 19 1.5.2. Objetivos Específicos 19 2. Marco Teórico 20 3. Metodología y Epistemología 31 3.1. Epistemología 31 3.2. Metodología de estudio de casos múltiple 32 3.3. Metodología de entrevistas y consulta a fuentes secundarias 34 4. Hortalizas frescas Precortadas 36 4.1. Introducción al sector hortícola 36 4.2. Tendencias mundiales en el consumo de hortaliz as precortadas 39 4.3. La actualidad argentina 44 4.3.1. Características del mercado de la ciudad de Buenos Aires 44 4.4. Análisis estructural discreto 48 4.4.1. Análisis del ambiente institucional 48 4.4.1.1. Ambiente institucional formal 48 4.4.2. Análisis del ambiente organizacional (cadena, actores, estructuras de

gobernancia, atributos de la transacción) 51 4.4.2.1. La cadena de valor de hortalizas frescas precortadas 53 4.4.2.2. Eslabones de la cadena de hortalizas frescas precortadas 53 4.4.2.3. Análisis de las transacciones 56 4.4.3. Análisis del ambiente tecnológico 58 4.4.3.1. Dinámica de producción de hortalizas en campo 60 4.4.3.2. Dinámica de procesamiento en planta de empaque 60 4.5. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter 61 4.5.1. Rivalidad entre los competidores 62 4.5.2. Poder de negociación de los proveedores 63 4.5.3. Poder de negociación de los compradores 63 4.5.4. Amenaza de entrada de nuevos competidores 63

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4.5.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos 64 4.6. Estrategias 64 4.7. Tácticas 66 4.7.1. Marketing Mix 66 4.7.1.1. Oferta de productos 66 4.7.1.2. Plaza 68 4.7.1.3. Precios 68 4.8. Síntesis del capítulo 69 5. ANÁLISIS DE LOS CASOS 71 5.1. El caso Finca Pilar 71 5.1.1. Introducción al caso 71 5.1.2. Modelo de abastecimiento 72 5.1.3. Estrategia 73 5.1.4. Táctica 74 5.1.4.1. Marketing Mix 74 5.1.5. Estructura de la Cadena de Finca Pilar 76 5.1.6. Analisis de las transacciones 78 5.1.7. Estructuras de gobernancia 80 5.2. El Caso Sueño Verde 81 5.2.1. Introducción al caso 81 5.2.2. Modelo de Abastecimiento 83 5.2.3. Estrategias 83 5.2.4. Tácticas 84 5.2.4.1. Marketing Mix 84 5.2.5. Estructura de la cadena de Sueño Verde 86 5.2.6. Análisis de las transacciones 88 5.2.7. Estructuras de Gobernancia 89 5.3. El Caso Good Leaf 90 5.3.1. Introducción al caso 90 5.3.2. Modelo de abastecimiento 91 5.3.3. Estrategias 92 5.3.4. Tácticas 92 5.3.4.1. Marketing Mix 92 5.3.5. Estructura de la cadena de Good Leaf 94 5.3.6. Análisis de las transacciones 96 5.3.7. Estructuras de gobernancia 97 6. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 99 6.1. La visión de los compradores 99 6.1.1. La visión de Carrefour 99 6.1.2. La visión de DISCO 101 6.2. Análisis de los casos 104 7. CONCLUSIONES 112 8. BIBLIOGRAFÍA 120 ANEXOS 125

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Principales especies hortícolas por regiones 38 Tabla 2. Consumo semanal de hortalizas en EEUU 40 Tabla 3. Porcentajes de población menor de 20 años y mayor de 60 años en la Argentina 44 Tabla 4. Porcentaje de hogares unipersonales en la ciudad de Bs As 45 Tabla 5. Porcentaje de hogares con electrodomésticos 45 Tabla 6 . Precio al consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en supermercados 68 Tabla 7. Precio al consumidor por producto hortícola procesado por Finca Pilar y en fresco, en supermercados. 76 Tabla 8. Precio al consumidor por producto hortícola procesado por Sueño Verde y en fresco, en supermercados. 85 Tabla 9 . Precio al consumidor por producto hortícola procesado por Good Leaf y en fresco, en supermercados. 93 Tabla 10. Resumen de estrategias genéricas según casos de estudio 105 Tabla 11. Resumen de estructuras de gobernancia por caso de estudio 113 Tabla 12 . Análisis FODA (un resumen de los aspectos comunes a los tres casos) 109 Tabla 13. Benchmarking 111

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INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Modelo coasiano de agronegocios 24 Grafico 2: Ventas de productos precortados en Estados Unidos 39 Gráfico 3. Consumo de hortalizas en niños y adultos en Argentina, 2005 46 Gráfico 4. Cadena de Valor de Hortalizas precortadas y/o mínimamente procesadas 54 Grafico 5. Fuerzas competitivas sector hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos aires 62 Gráfico 6: La cadena productiva de Finca Pilar 77 Gráfico 7. La cadena productiva de Sueño Verde 94 Gráfico 8. La cadena productiva de Good Leaf 101

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Declaración.

Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender, original, producto de mi propio trabajo, y que este material no lo he presentado, en forma parcial o total, como una tesis en esta u otra institución.

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SIGLAS Y ABREVIATURAS

ANMAT: Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica. CONAL: Comisión Nacional de Alimentos. CAA: Código Alimentario Argentino. CABA: Ciudad Autónoma de Buenos Aires. BPA: Buenas Prácticas Agrícolas. BPM: Buenas Prácticas de Manufactura. GD: Gran Demanda Mayorista FAUBA: Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires. FDA: Food and Drug Administration (EE.UU.) FEDEPROHBA: Federación de Productores Hortícolas de Buenos Aires HMP: Hortalizas Mínimamente Procesadas. GBA: Gran Buenos Aires GMC: Grupo Mercado Común HACCP: Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control. HORECA: Hoteles Restaurantes y Catering INDEC: Instituto nacional de Censo y Estadística. INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria. INTI: Instituto Nacional de Tecnología Industrial. IFPA: International Fresh-Cut Produce Association IQF: Industrial Quick Freezen IVA: Impuesto al Valor Agregado. I+D: Investigación y Desarrollo MCBA: Mercado Central de Buenos Aires MERCOSUR: Mercado Común del Sur NEI: Nueva Economía Institucional. NENA: Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios. OMS: Organización Mundial de la Salud ONG: Organizaciones no Gubernamentales. PET: Polietilenterftalato PVC: Cloruro de Poli Vinilo PyME: Pequeña y Mediana Empresa. RENSPA: Registro Nacional Sanitario de Productores Agropecuarios SAGPyA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos. SENASA: Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria. SICOFHOR: Sistema de Control de Productos Frutihortícolas Frescos. UFPA: United Fresh Produce Association UE: Unión Europea. SNCA: Sistema Nacional de Control de Alimentos USDA: United States Department of Agriculture (EE.UU.).

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RESUMEN EJECUTIVO

El propósito de este trabajo es analizar las principales estructuras de gobernancia, estrategias y tácticas asociadas a los negocios de hortalizas frescas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires a través de un estudio de casos múltiple a partir del marco teórico del modelo de agronegocios coasiano. Los negocios de hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires muestran una presencia reciente y surgen como resultado de los cambios en los hábitos de consumo derivados de la preocupación del consumidor por la sanidad, calidad e inocuidad de los alimentos, así como los asociados a la salud, de la misma manera que ocurre en los mercados globales. A pesar de estar presentes un dinámico grupo de empresas en la Argentina dedicadas a la actividad, no se ha estudiado de manera puntual la índole de los emprendimientos, ni mucho menos los aspectos relevantes que hacen a la actividad como negocio agroalimentario. Los resultados del estudio de casos apuntan, entre otras, hacia las estrategias de diferenciación, el liderazgo en calidad y posicionamiento a través de estrategia de marca. Al estudiar las estructuras de gobernancia en los tres casos se puede notar la confluencia hacia la adopción de los tres mecanismos existentes (integración vertical, coordinación vertical, y mercado). Palabras claves: hortalizas frescas precortadas, es tructuras de gobernancia, estrategias, tácticas, análisis de cas os múltiple.

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ABSTRACT

The purpose of this paper is to analyze the main governance structures, strategies and tactics associated with pre-cut fresh vegetable business in the City of Buenos Aires through a multiple case study from the theoretical framework of the Coasian model of agribusiness. The business of pre-cut fresh vegetables in the city of Buenos Aires show a recent presence and emerge as a result of changes in consumption patterns resulting from consumer concerns for health, safety and quality of food as well as those associated with health, in the same way that occurs in global markets. Although there are a dynamic group of companies in Argentina dedicated to the activity, nobody has studied in a timely manner the nature of the projects and much less relevant aspects that make the activity an agribusiness. The case study results suggest the importance of the strategies of differentiation, quality leadership and positioning through branding. By studying the structures of governance in all three cases, is possible to notice the convergence towards the adoption of the three mechanisms of governance (vertical integration, vertical coordination, and market). Key Words: fresh cut vegetables, governance structu res, strategies, tactics, multiple cases analyze.

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1. INTRODUCCIÓN

1.1. Descripción y planteamiento del problema

La horticultura argentina se caracteriza por una amplia distribución geográfica y por la diversidad de especies que produce. Los productores se hallan atomizados en la amplia geografía del país y aplican sistemas de producción propios de las PYME mayoritariamente de origen familiar. El sector expresa su importancia social y económica a través de una contribución decisiva para la alimentación de la población, su gran capacidad para satisfacer la demanda interna y por una histórica contribución al PBI. Es una gran fuente de empleo (350.000 personas en el eslabón productivo), en una superficie de 600.000 hectáreas logra una producción anual que supera los 10.000.000 de toneladas. (SAGPyA, 2006).

La producción comercial hortícola se localiza en regiones que se han desarrollado para cada especie en particular por sus ventajas agroecológicas (clima y suelo) y sobre la base de beneficios competitivos comerciales, basados en la cercanía al mercado, la infraestructura disponible, la tecnología aplicada, contraestación y otros factores.

Las provincias más destacadas por su producción hortícola (ordenadas de mayor a menor superficie, según el Censo Nacional Agropecuario del 2002) son: Buenos Aires, Mendoza, Córdoba, S. del Estero, Misiones, Santa Fe, Corrientes, Tucumán, Formosa, Salta, Chaco, Jujuy, San Juan y Río Negro.

Sobresalen por su importancia económica la producción de papa, tomate, cebolla, batata, zapallo, zanahoria, lechuga y ajo, que representan el 65%; participan con el 20% otras 6 especies (la acelga, la mandioca, el zapallito, el choclo, la berenjena y el pimiento) y el restante 15% está cubierto por las demás hortalizas. La comercialización hortícola en el cinturón verde de la Ciudad de Buenos Aires se caracteriza por poseer características de commodities1 presentando problemas relacionados con suboferta y sobreoferta de productos, costos elevados, bajos precios, excesiva brecha entre el precio final al productor y el

1 Los mercados de Commodities son caracterizados en Schapiro 1987, como aquellos que cumplen con las siguientes características: 1.Existe más que una fuente del producto o servicio a ser comprado. 2. Los productos o servicios ofrecidos como alternativas son bastante comparables. 3. El comprador tiene la confianza (pero no necesariamente la capacidad) de medir la calidad y evaluar las características del producto o el servicio. 4. El comprador tenderá a tener un bajo sentido del riesgo en la compra y sólo una moderada preocupación respecto de los mercados de especialidades.

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precio al consumidor, escasa mano de obra calificada, y falta de registros para la gestión de la explotación. Sin embargo, a pesar de lo anterior se debe decir que los productos hortícolas no son commodities por su nivel de especificidad, cualquier desfasaje en el mercado interno entre oferta y demanda impacta directamente en el nivel de precios, provocando desviaciones tanto en el precio percibido por el productor como en lo que debe pagar el consumidor (SAGPyA, 2009). La actividad hortícola ha empezado a cubrir las demandas cada vez más crecientes de hortalizas y verduras, diferenciadas y especializadas. De hecho, Ferrato (2002) pone en relevancia la presencia de empresas innovadoras, con modernas técnicas de enfriado, sobre todo en los alrededores de la Ciudad de Buenos Aires, y cercanías al Mercado Central de Buenos Aires, donde la presencia de plantas de procesado mínimo de hortalizas es notable. De esta manera se evidencia el interés por la aplicación de estrategias de descommoditización o especialización de productos agrícolas, vía agregado de valor o diferenciación, en la búsqueda de la captura de mayor rentabilidad. Una de las más importantes tendencias en el mercado mundial de alimentos es la conveniencia de consumo. Esta se evidencia en productos “listos para consumir” o “listos para preparar”, que implican ahorro en tiempo de preparación y disminuyen el uso de utensilios. En forma concurrente, la facilidad de acceso a la información, la mayor educación en términos de salud y nutrición y las campañas mundiales de consumo de frutas y hortalizas han facilitado un cambio de estilo de vida y demanda. Ambos factores combinados, conveniencia y calidad alimentaria, hacen de las hortalizas precortadas un producto con grandes oportunidades en el mercado mundial. Los productos vegetales precortados en Argentina se configuran como una especialidad dentro de los productos hortícolas frescos presentándose al consumidor de forma seleccionada, cortada, lavada y empacada, y en muchos casos listas para consumir una vez abierto el empaque. Podemos distinguir dos categorías de consumidores de productos hortícolas mínimamente procesados, el doméstico y el institucional. Para el consumidor final doméstico este tipo de productos son una respuesta a las tendencias mencionadas anteriormente hacia alimentos más prácticos y saludables. El consumidor argentino ha ido evolucionando en cuanto a los hábitos de consumo y va tomando gradualmente conciencia de la importancia de las hortalizas en la dieta, aunque hoy en día no forme parte importante de la misma. En el caso de los consumidores institucionales (restaurantes, hoteles, etc.), el uso de hortalizas mínimamente procesadas reduce la necesidad de mano de obra, se minimizan las pérdidas debidas a deterioro y constituye una clase de productos de características más uniformes que las que se

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pueden conseguir en el mercado de hortalizas enteras, y además con un aseguramiento de la calidad microbiológica y química. Los productos alimenticios procesados se clasifican en gamas, de acuerdo al tipo de procesamiento que se aplica, al método de conservación y a la vida útil de los productos. Los productos hortícolas mínimamente procesados se ubican en la Cuarta Gama, pero es importante aclarar que los productos que se elaboran actualmente en Argentina no alcanzan plenamente esta categoría. Por definición, la categoría Cuarta Gama requiere un control riguroso de las labores de selección, lavado, desinfección y corte, además de un empacado en atmósferas modificadas y/o inyección al interior del empaque de mezclas de gases (generalmente dióxido de carbono y nitrógeno) para asegurar el alargamiento de la vida útil del producto. En este nuevo escenario, y teniendo en cuenta los emprendimientos en el sector que han tratado de satisfacer los requerimientos del mercado constituyendo un punto de referencia y ganando reconocimiento a nivel nacional, se plantea la necesidad de estudiar de manera puntual las estrategias y tácticas, estructuras de gobernancia, naturaleza de las transacciones e incidencia de la tecnología en la dinámica de desarrollo de las empresas del sector hortalizas frescas precortadas. 1.2. Antecedentes de la investigación

Son muchos los trabajos que sobre el tema de los productos hortícolas precortados, los mínimamente procesados y/o de la cuarta gama se han desarrollado a nivel mundial siendo escasos los estudios de este tipo en Argentina. El ámbito de estudio en el cual se ha puesto mayor énfasis, está relacionado con la mejora de la calidad desde el punto microbiológico, sensorial y fisicoquímico, todo desde la óptica de la ciencia y tecnología de alimentos, el desarrollo de nuevas tecnologías de conservación asociadas, los procesos productivos, tecnologías y materiales de empaque utilizados. La existencia de trabajos cuyo foco de estudio abarque el tema como negocio agroalimentario, y más aun, como una cadena de valor, son escasos. En España por ejemplo se pueden resaltar los trabajos, desarrollados por Riquelme (1990), “La Industria de Frutas y Hortalizas Transformadas”, (1995), “Estado de los sistemas pos recolección en España”, (2003), “Renovación económica, social y tecnológica en el sector poscosecha”. De manera similar Cano, 2004 “Estado actual de los frutos y vegetales cortados en España”. En Latinoamérica se pueden citar los trabajos de Montero (1997), “El mercado de Frutas y hortalizas Precortadas en Costa Rica”, (2005) “Frutas y hortalizas frescas cortadas, conveniencias para el consumidor y retos para el

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productor”; Mercado Silva (2006) “El Procesado Mínimo de Frutas y Hortalizas en México”; Carballo, (2005) “Tecnologías de Procesado Mínimo de Hortalizas: La experiencia Uruguaya”; Berger Stumpe (2004) “Situación comercial, técnica y de innovación de los productos mínimamente procesados en el Gran Santiago, Chile”, Maringer (1999) “Análisis y expectativas del mercado de hortalizas; Mello, 2006 “ Perspectivas do setor de verduras minimamente procesadas”; Osaky y Marques (2001), “Estudo de caso: Empresa Da Roça Uma análise do complexo agroindustrial para hortaliças minimamente procesadas”; Bordignon y Diniz, 2001“Transacones comerciais entre a industria de vegetais minimamente procesados e o setor verejista”; Jungueira y Heinz (2000), “Situação atual da participação das hortaliças no agronegócio brasileiro e perspectivas futuras” ; Diniz y Viana (2000), “A estruturação da cadeia produtiva de vegetais minimamente procesados”. Todos los anteriores trabajos muestran una intención de los autores por resaltar aspectos relacionados con la comercialización y la estructura de la cadena de valor de los vegetales mínimamente procesados en los distintos países. Constituyen sin duda un marco de referencia de gran relevancia. Abarcando ahora el ámbito local, y teniendo en cuenta el objeto de este trabajo, se pueden mencionar algunas investigaciones desarrolladas en la Argentina, que muestran afinidad con la cadena de valor de hortalizas precortadas. Por ejemplo, el trabajo de Borrás (2000), “Hábitos alimentarios y preferencias de los consumidores: Congelados de verdura, cuarta gama, brócoli, tomate”, enfocado más que todo, al consumidor como último eslabón de la cadena de valor de los alimentos procesados. Gottfrietd (2006) en “Del campo a la ciudad en menos de 24 horas: Hortalizas precortadas y envasadas en Argentina” plantea de manera sintética todo el proceso productivo referente a las hortalizas precortadas desde la cosecha en campo hasta las bocas de expendio de los supermercados; Sgroppo (2004) en “Estado Actual del Mercado de Frutos y Vegetales Cortados en Argentina” incluye casos de empresas de la región de Rosario, una aproximación bastante general. Benito (2000) “Sueño Verde” plantea el caso particular de esta empresa dentro del sector, así como las principales estrategias utilizadas para la creación de ventajas competitivas. Alonso y Chiesa (2008) “Análisis de los productos hortícolas precortados en el supermercado argentino”, cuyo propósito es la determinación de la tendencia general del mercado y la oferta de productos precortados para detectar las preferencias de los consumidores. Rodríguez et al (2008) “Oferta de productos de IV gama en el área metropolitana de Buenos Aires (AMBA): un análisis exploratorio” cuyo objetivo fue establecer en forma exploratoria la configuración de la oferta de productos hortícolas de cuarta gama en el AMBA y por último el trabajo de Pérez San Martín (2003) “Impacto de la pérdida de la Cuasi-renta en el mercado del champiñón fresco: El Caso

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Horst”, es un referente de gran utilidad a la hora de analizar es presente trabajo, por cuanto estudia de manera particular la estructura de la cadena y el ámbito de negocios en la que se desenvuelve, identificando las transacciones y su naturaleza. Sobre la base de los escritos mencionados y de la teoría asociada a la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios, se procederá a la realización del presente proyecto. 1.3. Justificación

El presente trabajo se justifica dado el cumplimiento las tres características fundamentales de originalidad, importancia y viabilidad. La originalidad esta dada por la teoría aplicada al estudio. No existen hasta el momento estudios concernientes al tema que permitan conocer los principales aspectos relacionados con el negocio de hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires, desde el abordaje teórico contenido en los postulados de la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios. De hecho, parafraseando a Justo y Parra (2004), existen limitaciones en la información de base en el sector hortícola argentino, en cuanto a la disponibilidad en cantidad y calidad. Ello impide conocer adecuadamente las características y funcionamiento del mercado, así como las particularidades de la oferta y demanda de productos específicos para elaborar perspectivas. Ya en el seno del Foro Federal Hortícola realizado en la ciudad de Rosario en 2005 se discutía sobre la problemática que representa la falta de información que el sector Hortícola propiamente dicho, genera en toda su cadena y la falta de comunicación entre el sector y la sociedad. Sgroppo y Montiel (2005) plantean qué “el desarrollo del mercado de productos frescos precortados en la Argentina es todavía reducido, no contando con información sistematizada”. Este hecho empieza configurar la importancia de la realización de estudios de caso que permitan relevar información del sector. Sgroppo y Montiel (2005), además argumentan que en la Argentina es muy poco lo que se realiza en materia de investigación sobre vegetales frescos cortados, a diferencia de otros lugares del mundo donde constituyen un mercado en continua expansión. La importancia está referida a la presencia en el mercado argentino de los negocios agroalimentarios de hortalizas frescas precortadas, cuyo surgimiento se vincula con los recientes y crecientes cambios en los hábitos de consumo a escala global, de la mano de una mayor preocupación por conocer el origen de los alimentos que se consumen, la calidad, inocuidad, y trazabilidad, así como de los beneficios en términos de salud derivados de la

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ingestión de los mismos. De manera similar el surgimiento de estos emprendimientos se relaciona con la oferta de productos frescos, diferenciados, listos para consumir o que reducen el tiempo de preparación en el hogar, atendiendo la demanda de nichos de mercado de alto poder adquisitivo, hogares donde ambos miembros de la pareja trabajan u hogares unipersonales. En este sentido se plantea la relevancia del estudio de las estrategias, tácticas y las modalidades de articulación utilizadas por las empresas pertenecientes a este rubro establecidas en la ciudad de Buenos Aires de cara a suplir la demanda del centro urbano de consumo de mayor importancia en Argentina. Todo lo anterior confluye al cumplimiento del requisito de viabilidad de la presente investigación, dado que a través de la utilización de las herramientas de investigación disponibles, el relevamiento de datos secundarios y primarios, y el análisis de los mismos por medio del enfoque de estudio de casos múltiple se ha de lograr la observación de evidencias en distintos contextos, permitiendo conocer de manera directa los fenómenos que inciden en el desempeño de las empresas bajo estudio. 1.4. Delimitación 1.4.1. Delimitación Temática: El foco de este trabajo es el subsistema productor y comercializador de hortalizas frescas precortadas. El tema se refiere al estudio de las estructuras de gobernancia, las estrategias y las tácticas asociadas al desarrollo del mismo. 1.4.2. Delimitación Teórica: se tendrá en cuenta el relevamiento y delimitación del marco teórico de la teoría de los costos de transacción en el marco de la Nueva Economía Institucional y Negocios Agroalimentarios para dar explicación a los fenómenos y factores más importantes para el desarrollo del subsistema. 1.4.3. Delimitación Espacial: el presente trabajo se limita a la cadena de hortalizas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires. 1.4.4. Delimitación Temporal: el estudio se plantea en un horizonte temporal concerniente al periodo comprendido entre finales de 2007 y mediados de 2009.

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1.5. Objetivos

1.5.1 Objetivo General El objetivo general es estudiar las estructuras de gobernancia, las estrategias y tácticas asociadas al subsistema productor y comercializador de hortalizas frescas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires, a través de un estudio de casos múltiple. 1.5.2. Objetivos Específicos Como objetivos específicos se plantea:

• Evaluar si las estrategias y tácticas elegidas se corresponden con el mercado meta y si las mismas explican el desempeño de las empresas bajo estudio.

• Estudiar la convergencia de los atributos de las transacciones (frecuencia, incertidumbre y especificidad de activos), las estrategias y el ambiente institucional con las estructuras de gobernancia elegidas por las empresas bajo estudio.

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2. MARCO TEÓRICO La base teórica que sustenta el presente trabajo está relacionada con la Moderna Organización Industrial y la Nueva Economía Institucional basada en los costos de transacción. Paul Joskow (1995) plantea a la Nueva Economía Institucional como una extensión de la Moderna Organización Industrial, enriquecida con una más completa y detallada especificación del ambiente institucional y de las variables transaccionales que caracterizan la organización de las firmas y de los mercados, además de incorporar los mecanismos de feedback y las interacciones entre el ambiente institucional y la estructuras de gobernancia, el comportamiento y el desempeño de las organizaciones. Algo similar señala Williamson2 (1985), cuando reconoce a la organización industrial como el campo de especialización que más se acerca a la economía de costos de transacción. En 1996, Williamson plantea que la organización industrial recorre un camino análogo y en paralelo al estudio del desarrollo económico, distinguiendo tres fases: Fase uno, más bien macroeconómica centrada en Harvard; fase dos, micro-económica centrada en Chicago y que en la actualidad se encuentra en la fase tres entrando en la órbita de la nueva economía institucional. Abordar estos planteamientos requiere de un estudio más detallado de la propuesta de Joskow (1996), sobre la existencia de tres caminos complementarios para el análisis de temas relacionados con la organización y desempeño de los mercados: el camino de la moderna organización industrial, el camino del entorno institucional y el camino de las estructuras de gobernancia. En primera instancia el camino de la moderna organización industrial, en torno al cual menciona la influencia de autores como Tirole (1988), Schmalensee (1989) y Bresnahan (1989), con sus aportes a la teoría del oligopolio moderno y de la competencia imperfecta e investigaciones empíricas asociadas, pretende comprender los aspectos relacionados con la estructura, el comportamiento y el desempeño, poniendo en relieve ciertas condiciones básicas económicas y de mercado que caracterizan los costos de producción, la demanda de productos, el numero de proveedores y consumidores, la información disponible para los agentes económicos y la naturaleza de las interacciones conductuales entre ellos. Señala este camino como importante en relación al camino del entorno institucional dado que puede proveer un marco coherente para tratar de comprender el modo en que los cambios en el entorno institucional afectan la estructura de mercado, el comportamiento de la empresa y el desempeño del mercado. De manera 2 Williamson O. The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contrats. The Free Press. New York. 1985.

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similar plantea su importancia en relación al camino de la estructura de gobernancia, puesto que la presencia de la competencia imperfecta puede hacer que la adopción de una estructura de gobernancia en particular constituya una alternativa para responder a las imperfecciones del mercado o para aumentar el poder de negociación. En el camino del entorno institucional, Joskow resalta la influencia de autores como Coase (1959, 1964), Alchian (1961), Demzets (1967), Davis y North (1971), quienes se han enfocado en la evolución y el rol de las instituciones formales e informales que gobiernan los derechos de propiedad de los mercados, aunque explica que el entorno institucional es mucho más amplio y que puede incluir tanto instituciones económicas como políticas, las instituciones regulatorias, normas y costumbres. En el camino de la estructura de gobernancia Joskow señala la importancia de los costos de producción, las asimetrías de la información, los costos de monitoreo, el oportunismo, los costos de transacción y los contratos incompletos. Menciona a Williamson y a Coase como los principales autores junto con los trabajos de Klein, Crawford y Alchian. Al analizar esta vía de aproximación, esgrime que el foco del estudio de las estructuras de gobernancia está en tratar de comprender las razones por las cuales varios acuerdos institucionales y de comportamiento emergen y se adaptan en respuesta al desafío de economizar los costos del intercambio entre agentes económicos. Los agentes económicos persiguen su propio interés y actúan en un mundo de racionalidad limitada. La información es costosa, está distribuida asimétricamente y los contratos son incompletos. Acuerdos institucionales y contractuales emergen para reducir los costos directos e indirectos de adquirir insumos, industrializar productos, y vender productos y servicios. Los costos de transacción incluyen los costos de realizar una transacción y los costos de las fallas contractuales y los costos asociados con el comportamiento rentístico y la defensa contra el mismo. Teniendo en cuenta el propósito de esta investigación se ha de adoptar en primera instancia la teoría de la moderna organización industrial y los preceptos que tienen en cuenta la estructura de gobernancia poniendo énfasis en la transacción como unidad de análisis. En este sentido se menciona el importante aporte del trabajo de Farina (1999). En primera instancia se hace referencia al tema central en torno al cual gira la teoría de la moderna organización industrial y los aspectos que guardan relación con las estrategias empresariales, la coordinación y la competitividad. La competitividad como concepto no tiene una definición precisa y por el contrario comprende tantas facetas de un mismo problema que difícilmente

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se puede llegar a una única definición que al mismo tiempo resulte útil. (Farina, 1999). De hecho, para Farina si se analiza el concepto desde el enfoque de la teoría de la competencia, se puede definir como la capacidad sostenible de sobrevivir, y preferentemente de crecer en mercados existentes o en nuevos mercados. De dicho enfoque se puede entender que la competitividad es una medida del desempeño de las firmas individuales. Sin embargo ese desempeño depende de las relaciones sistémicas, ya que las estrategias empresariales pueden ser adoptadas por formas de coordinación vertical o de logística. Porter (1990), identifica como dos elementos claves de la ventaja competitiva la presencia de proveedores y competidores internacionalmente competitivos, dejando explicitas las relaciones verticales de dependencia que subyacen al desempeño positivo de las firmas. En lo que respecta a las estructuras de gobernancia no ofrece una teoría para explicar dichas relaciones. No obstante ello, se considera importante su trabajo por cuanto difunde entre las empresas muchos de los conceptos de la organización industrial relacionados con la construcción de ventajas competitivas. Define las dos grandes estrategias competitivas, liderar en costos o liderar en diferenciación. En el primer caso se promueve un aumento permanente de la competitividad y en el otro la mejora continua de la calidad en el sentido más amplio. Porter enfatiza el rol de la innovación como capacidad de crear conocimiento, como clave en la construcción de ventajas competitivas. Ubica el escenario competitivo como un campo de rivalidad, y define la influencia de proveedores y compradores a la vez que alerta sobre las amenazas que representan los sustitutos o los nuevos ingresos al escenario competitivo. Cuando ubica la competencia de la empresa con relación a la competitividad de las naciones determina como ejes de la ventaja, la estrategia estructural y rivalidad de la empresa a la vez que valoriza en el escenario competitivo la dotación de factores y las condiciones de la demanda. Farina (1999), plantea la importancia del concepto de competitividad y sostiene que el grado de participación en el mercado es un indicador del resultado que tiene la ventaja de considerar múltiples factores determinantes del desempeño. Por ejemplo costos y productividad son indicadores de eficiencia, que en parte, explican la competitividad. No obstante la innovación en productos y procesos de cara a atender las demandas de atributos específicos de calidad por parte del consumidor también explican un desempeño favorable y que si se tienen en cuenta los costos y la productividad, puede constituirse en un factor clave para la preservación o la mejora de la participación en el mercado (Kennedy Et al, 1998). El grado de participación en el mercado refleja la competitividad pasada, resultado de las ventajas competitivas ya adquiridas. También refleja la adecuación de los recursos utilizados por la empresa a las normas de

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competencia vigentes en los mercados en los cuales participa y que pueden combinar de manera diferente variables tales como el precio, la regularidad de la oferta, la diferenciación de productos, lanzamientos de nuevos productos, entre otros. La capacidad de acción estratégica y la inversión en innovación de procesos y de productos, marketing y recursos humanos determinan la competitividad futura. Siempre que estén asociadas a la conservación renovación y mejora de las ventajas competitivas dinámicas. Al abordar el tema de la segmentación de mercados, sostiene que una estrategia orientada hacia este fin, basada en la calidad del producto podrá exigir el uso de materias primas con las más estrictas especificaciones3, y argumenta que si la empresa no puede obtener dichas especificidades de sus proveedores, tendrá que producirlas por si misma a través de la integración vertical o tendrá que convencer a un proveedor de hacerlo dentro de las especificaciones requeridas, implicando realizar inversiones de elevada especificidad. El autor plantea que se trata de gobernar la transacción vertical con el objetivo de hacer viable la estrategia de competencia horizontal. Explica que gobernar la transacción consiste en incentivar el comportamiento deseado y al mismo tiempo poder controlarlo. Sostiene que esa gobernancia puede lograrse a través de la fijación de precios, cuando el producto tiene baja especificidad o es ofertado por varios productores. O por el contrario la estructura de gobernancia adecuada puede exigir, además de la fijación de precios, la elaboración de contratos en los cuales se fijen instrumentos de incentivos y controles tales como multas, auditorias o premios por resultados. Dicho de otra forma las estrategias competitivas dependen de las estructuras de gobernancia apropiadas para que puedan tener éxito. Por tal motivo, sostiene Ordoñez (2002), la capacidad de coordinación vertical se torna en un elemento clave por cuanto permite a la empresa recibir, procesar, difundir y utilizar la información con en el fin de definir y viabilizar estrategias competitivas, responder de forma adecuada a los cambios del medio ambiente o aprovechar las oportunidades de captar beneficios económicos. En el gráfico 1 se puede ver el esquema de agronegocios coasiano propuesto por Farina Et al (1997), en el cual se pueden ver las relaciones entre el ambiente competitivo, las estrategias, estructuras de gobernancia y

3 Se hace referencia a la especificidad de activos, entendida como inversiones especializadas que no presenta re-utilizaciones alternativas o usuarios alternativos excepto con una importante pérdida de su uso productivo. La especificidad de activos puede adoptar diversas formas: localización, recursos humanos, intangibles, físicos, idiosincráticos y temporales (Ordoñez, 2004)

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la competitividad, en el marco de los ambientes institucional, organizacional y tecnológico.

Ambiente Organizacional

• Empresas y cooperativas

• Asoc. públicas y privadas

• Inst. de investigación • Agencias Públicas

Ambiente Institucional • Constitución, leyes y

normas • Tradiciones, culturas • Sistema político

• Política sectorial

Ambiente Tecnológico • Tecnologías de

procesos • Tecnologías de

producto • Paradigma de

innovación

Ambiente Competitivo • Ciclo de vida de la

industria • Estructura industrial • Estrategia competitiva • Características de los

consumidores

Estrategia Empresaria • Precio/costo • Diferenciación • innovación • Segmentación (foco) • Patrones de crecimiento

Competitividad (Performance)

Sobrevivir y crecer

Grupos Estratégicos

Atributos de las

Transacciones

Estructura de Gobernancia

Coordinación

Sistémica

Sistemas Diferenciados

Fuente: Adaptado en base a Farina et al (1997)

Gráfico 1. Modelo coasiano de agronegocios

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El ambiente competitivo está constituido por la estructura del mercado de referencia (concentración, presencia de economías de escala y de alcance, el grado de diferenciación de productos, barreras técnicas e entrada y salida), por los patrones de competencia existentes (la competencia de precios y no precios, presencia de grupos estratégicos, barreras de movilidad, etc.), por las características del consumidor que abren las posibilidades de segmentación del mercado, y el ciclo de vida de la industria coadyuvante para la definición de las reglas de competencia. Los parámetros de competencia constituyen las reglas del juego competitivo. Un conjunto de variables tales como precio, marca, atributos de calidad, regularidad en la entrega, reputación de confianza, innovación continua en productos y procesos, así como la importancia relativa de dichas variables forman la estructura de la competencia de una industria o de un grupo estratégico dentro de la misma industria. Para hacer uso de estos instrumentos se requiere de inversiones en activos específicos tales como el desarrollo y la consolidación de los intercambios comerciales con los clientes y consumidores, la adquisición de equipamiento, la logística de abastecimiento y distribución, recursos humanos con formación específica (Williamson, 1985). Si al interior de una misma industria coexisten dos o más grupos de empresas que se distinguen por los patrones de competencia adoptados o por el conjunto de activos específicos de que disponen, cada uno de esos grupos es denominado como grupo estratégico.(Oster, 1994). De esta forma lo que distingue a los grupos estratégicos son las diferencias en las estrategias competitivas adoptadas. La literatura referente a la organización industrial ha demostrado constantemente que no hay relación causal simple y unidireccional entre la estructura del mercado, la conducta (estrategia) de las firmas y el desempeño del mercado. El entorno competitivo está determinado por la interacción entre la estructura del mercado, los modelos de competencia, las características de la demanda y las estrategias de las firmas. Tanto el concepto de estructura, como el modelo de la competencia están referidos a un mercado que se denomina importante para el análisis. Este mercado de referencia incluye un conjunto de productos sustitutos y el ámbito geográfico ligado a la competencia (ámbito de localización de los rivales). Si el mercado geográfico es de ámbito global, el modelo de competencia de referencia será el mercado internacional. Las firmas disponen de un conjunto de recursos productivos (físicos, humanos, financieros) que deben adaptarse para satisfacer las reglas del juego competitivo. En mercados fragmentados, donde son comercializados productos de baja diferenciación, tienden a predominar modelos de

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competencia donde el liderazgo en costos es la principal ventaja competitiva, ya que la variable básica de competencia es el precio, los márgenes son bajos y el retorno debe ser elevado (Porter, 1990). En este caso, las economías de escala y de alcance rigen las operaciones de las firmas líderes. Por tanto, es crucial identificar los modelos de competencia para definir sí las firmas son o no potencialmente competitivas. Si fueran identificados cambios tecnológicos o institucionales que pudieran resultar en cambios del modelo de competencia, entonces las ventajas competitivas basadas en el liderazgo en costos ya no son suficientes para mantener la competitividad. Esta situación es de alta relevancia para la identificación de los factores de la competitividad dinámica. Los modelos de competencia cambian con el tiempo en respuesta a los cambios institucionales (tales como la liberalización del comercio o la protección de los derechos de propiedad), los cambios tecnológicos (tales como la biotecnología que ha generado una convergencia de las industrias química y farmacéutica y la industria de semillas), los cambios en el entorno competitivo (reestructuración industrial, cambios en los hábitos de los consumidores) y los cambios en las propias estrategias de las firmas individuales que buscan crear desequilibrios y por cuanto alcanzar el éxito (rendimiento), pueden alterar los patrones de competencia en caso de ser imitados por los competidores (Farina, 1999). Las estructuras de gobernancia rara vez están presentes en las teorías sobre la competitividad, con lo cual se da por sentado que la coordinación de las cadenas productivas es eficiente. Del mismo modo que los trabajos sobre estructuras de gobernancia y coordinación no hacen referencia a la competitividad, suponiendo implícitamente que las estructuras más eficientes serán adoptadas por algún mecanismo asociado con la puja competitiva. La gran dificultad presente al tratar esta dimensión de la competencia es su naturaleza intrínsecamente cualitativa (Farina, 1999: 22). Los Indicadores de una adecuada coordinación son difíciles de definir, aunque es posible analizarlos a través de la alineación de los atributos de las transacciones con las estructuras de gobernancia adoptadas, tal como lo muestra Williamson (1996). Analizando en mayor detalle el concepto de competitividad ligado al concepto de estructura de gobernancia, Williamson (1985), rescata que la coordinación no es una característica intrínseca de los sistemas productivos, pero si el resultado de una construcción de los agentes económicos y que con el fin de reducir los costos de transacción los agentes han de adoptar las estructuras de gobernancia apropiadas. Como ejemplos de estructuras de gobernancia se presentan el mercado spot, los contratos de abastecimiento, contratos de largo plazo con clausulas de monitoreo, la integración vertical entre otros.

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Los costos de transacción son definidos como: a) los costos de elaboración y negociación de los contratos, b) el análisis y la vigilancia de los derechos de propiedad, c) evaluación del desempeño, d) organización de actividades, e) los problemas de la adaptación. Se resalta el planteamiento de que no existe a priori, una estructura de gobernancia superior a las demás. En este sentido, el concepto de eficiencia, de tanta utilidad en el análisis de la competitividad, se basa en la adecuación de la estructura de gobernancia a las características de las transacciones a las cuales se vincula. Se trata de alinear las estructuras de gobernancia a los atributos de las transacciones. Interesante es también plantear, que aunque la adecuación no se puede cuantificar por carecer de una dimensión escalar, sí es posible identificar y priorizar los problemas de coordinación. En la medida en que el análisis se centre en segmentos dentro de los sistemas agroalimentarios y no en las firmas individuales es necesario identificar los atributos de algunas transacciones importantes para la competitividad de los sistemas agroalimentarios seleccionados bajo el criterio de la importancia económica. Williamson (1985), define tres dimensiones en las transacciones: la frecuencia, el grado y tipo de incertidumbre y la especificidad de activos, puntualiza a esta última como la más relevante La frecuencia de una transacción es una dimensión de la regularidad de las mismas. Además determina el grado de conocimiento que las partes poseen entre sí, se generan procesos de creación de confianza y prestigio que en la continuidad plantean los compromisos creíbles (credibble commitments). La reiterada frecuencia de las transacciones con la co nsecuente creación de reputación economiza los costos de transacción. Al respecto, North (1990), plantea que en sociedades primitivas cuando las partes tienen alto conocimiento de sí y las transacciones son frecuentes, tiene sentido hacer honor a los acuerdos. Pues en ese ambiente “el costo del intercambio (transacción) es muy bajo por la densa red de interacción social. Hacer trampa, evadir compromisos, el oportunismo, todos los problemas de la moderna organización industrial, están limitados o directamente no existen pues no producen beneficios”. Con este comentario pone bien en claro el valor de la frecuencia y de la reputación en las transacciones a la vez que muestra el fuerte valor de cumplimiento que representa el control social. La incertidumbre , como desconocimiento de los eventos futuros, incluye para Williamson (1996), tres aspectos, la incertidumbre ligada a lo contingente, la incertidumbre ligada a la falta de comunicación y la incertidumbre debida a situaciones de comportamiento en relaciones de interdependencia.

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Por otro lado la incertidumbre institucional se debe a los cambios constantes de las reglas de juego o al bajo enforcement de la ley. Las instituciones y su enforcement son las responsables de que las organizaciones (los agentes económicos o "jugadores") operen dentro del marco legal o formal. En la medida en que el respeto de las leyes y las costumbres es alto, o sea, que existe un fuerte enforcement de la ley y los contratos, existe menor incertidumbre institucional y por tanto, menores serán los costos de transacción a nivel macro.

A nivel organizacional, el mayor o menor nivel de incertidumbre se debe a los supuestos de comportamiento: racionalidad limitada (Simon, 1962) y oportunismo (Arrow, 1963, 1968; Akerlof, 970). Estos fenómenos influyen sobre la falta de información –lo que se denomina "la teoría de la información incompleta, asimétrica e imperfecta"– y la misma genera incertidumbre sobre los acontecimientos futuros. Esta incertidumbre organizacional lleva a costos de transacción micro.

Williamson destaca al atributo de la especificidad de activos como el determinante principal en la elección de la estructura de gobernancia. Entendiéndose por especificidad de activos aquellos que no pueden ser reutilizados sin una sensible pérdida de valor. Cuando más especifico sea un activo, mayor serán los riesgos, mayor su pérdida de valor y mayores en consecuencia los costos de transacción. Las grandes inversiones en bienes durables, activos altamente específicos que no pueden ser reutilizables determinan entonces mayores riesgos y costos de transacción. La especificidad de activos crea situaciones de dependencia del recurso y dependencia bilateral lo cual complica las relaciones contractuales. Se plantean en la literatura seis tipos de activos específicos, según su especificidad: de localización (relacionada principalmente con aspectos logísticos), de activos físicos (como bienes durables), de los recursos humanos (relacionados con el aprendizaje), de ciertas inversiones enfocadas en algún cliente en particular, de activos intangibles (relacionados con la propiedad intelectual como marcas, patentes o indicaciones geográficas) y de tipo temporal (ligada a la duración de la transacción, especialmente significativa en productos perecederos). Farina menciona que el grado de complejidad en la determinación de los elementos que inciden en las transacciones y la incertidumbre también afectan a la eficacia relativa de los estructuras de gobernancia. Cuanto más compleja sea la transacción, más difícil será la descripción de responsabilidades de cada una de las partes intervinientes en un contrato y mayor es la dificultad del poder judicial para determinar si las obligaciones se han cumplido. Además, la complejidad y la incertidumbre también aumentan los costos de organización interna. Entre más complejas sean las

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transacciones, más difícil es gerenciarlas y la necesidad de supervisar y responder al cambio supone una mayor presión sobre la limitada capacidad de los administradores. Plantea además, que cuanto mayor sea la diversidad de las actividades en las que participa la empresa, incluyendo la distribución espacial, mayores son los costos de supervisión y gestión, dada la falta de familiaridad de la gerencia con los procesos de producción o por la distancia geográfica las operaciones. De esta manera la estructura de gobernancia es la variable endógena propuesta en el modelo de Williamson (1985 y 1996). La integración vertical implicaría ventajas sobre la forma del mercado conforme se elevan los niveles de especificidad de los activos. Los costos de supervisión dependerán de la estructura de gobernancia interna, esta es la estructura organizativa de la empresa. Así, las innovaciones organizacionales pueden reducir los costos burocráticos, aumentando la ventaja de la integración vertical sobre la forma del mercado o la de los contratos. Dado que las estructuras organizacionales pueden variar entre empresas, para el mismo nivel de especificidad de activos, la estructura de gobernancia adoptada puede variar, aunque todas procuran minimizar los costos de transacción. Destaca Farina que el modelo desarrollado por la Nueva Economía Institucional es micro analítico, es decir, que se aplica a cada transacción individualmente y que en el análisis de los sistemas agroalimentarios concretamente, se deben analizar grupos de transacciones (por ejemplo, la compra de de harina de las panaderías o los molinos con la compra de los tostadores de café). Asegura que para evitar la pérdida de rigor en el análisis, es necesario que los grupos de transacciones tengan atributos comunes y que el análisis de la relación contractual se puede dar en dos pasos. El primero de tipo descriptivo que apunta a identificar la forma en que se estructuran las transacciones entre los distintos eslabones. Dichas relaciones no han de incluir sólo los contratos formales, sino también las relaciones informales. Una vez que se describe la transacción y la estructura de gobernancia adoptada es posible realizar un segundo paso a través de un análisis estructural discreto en el que se alinean los atributos de las transacciones (incertidumbre, la frecuencia y activos específicos) con las estructuras de gobernancia adoptadas. Se resalta que las discrepancias observadas indican una importante fuente de problemas de coordinación.

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En última instancia es preciso mencionar que Williamson define a la capacidad de adaptación frente a las perturbaciones como uno de los problemas centrales en la organización económica. Además relaciona la capacidad de adaptación y el nivel de las perturbaciones con la estructura de gobernancia. De manera similar destaca el hecho de que existe una correspondencia entre las transacciones, la estructura de gobernancia y el ambiente institucional. Existe una alineación entre las mismas. Señala que los atributos de las transacciones determinan la elección de la estructura de gobernancia, solo que esto se presenta en un ambiente institucional dado. La clave del éxito en la adaptación , es la alineación entre la estructura de gobernancia, la estrategia, el ambiente institucional y las acciones de los individuos. La correcta y ajustada alineación es la que determina la performance del diseño adaptativo. La elección de la gobernancia a través de la integración vertical o la firma, implica controles, concurre con la estrategia de diferenciación. En el caso de negocios agroalimentarios con la estrategia de especialidades, tal como se evidencia en el sector de hortalizas frescas precortadas.

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3. METODOLOGÍA Y EPISTEMOLÓGIA

3.1. Epistemología El abordaje del trabajo se plantea a través de la Epistemología del conocimiento Fenomenológico de Peterson (1997). Como modelo inductivo-deductivo se pretende comprender los fenómenos relacionados con el sector agroalimentario en estudio, en el marco de la compleja realidad socioeconómica, teniendo en cuenta la necesidad de generar información, dado el escaso desarrollo del sector de hortalizas precortadas en el marco de los negocios agroalimentarios. Para tal fin es necesaria lo observación de la situación real y las acciones tomadas agregando valor a través de la clasificación y la comparación en base a la teoría y/o la lógica existente en la situación misma. Es de especial relevancia tener en cuenta la teoría de Peterson respecto a los rápidos cambios que se producen en el sistema de los agroalimentos y que indican que las relaciones causales están en un estado de cambio constante y, por tanto, el conocimiento fenomenológico es particularmente apropiado. Además, el estado de la teoría de la gestión de los agronegocios se encuentra significativamente subdesarrollado, como lo está la mayor parte de la teoría de gestión a diferencia de gran parte de la teoría económica. Deberíamos estar en modo de desarrollo de teoría en nuestra investigación en lugar de estar en modo de confirmación. Los fenómenos que se estudian, tanto de manera interna como intra empresarial, no son fáciles de estudiar separados de la riqueza del contexto y no son tan dables a la cuantificación. El conocimiento fenomenológico puede satisfacer los criterios de objetividad, claridad, coherencia e integridad de los datos, aunque en menor grado que el conocimiento positivista, el cual es por definición “intrínsecamente científico” y que deriva de la teoría, aspirando a ser objetivo con un valor predictivo cuya significancia depende de que sea adecuadamente correspondiente, generalizable y fuertemente causal. Peterson (1997), plantea que el conocimiento positivista está limitado, en definitiva, por su nivel de abstracción. Esgrime además que la búsqueda de una estructura subyacente, la búsqueda de claridad y de coherencia hace que el conocimiento positivista preste poca atención a la riqueza de detalle de una situación holística. También sostiene que se puede pensar en el conocimiento fenomenológico como algo adquirido a través de la reflexión de la acción, que se construye haciendo explícito lo que los tomadores de decisiones saben de manera

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implícita y, al hacerlo explícito, el conocimiento se puede tornar más objetivo y no meramente subjetivo. De esta manera el conocimiento fenomenológico surge de “someter a la crítica y poner a prueba las estrategias, los supuestos y los planteos de problemas implícitos en todo un repertorio de respuestas situacionales” (Peterson, 1997) Además de perseguir este tipo de objetividad, el conocimiento fenomenológico es concreto porque se funda en la complejidad de la acción en sí. La validez constructiva, la validez interna, la confiabilidad y la validez externa se pueden lograr con los enfoques fenomenológicos. 3.2. Metodología de estudio de casos múltiple La metodología de trabajo utilizada es la de estudio de casos múltiple, abarcando un tipo de investigación descriptivo, dado que partir de la investigación documentada se procede a la recopilación de información de fuentes primarias, a través de entrevistas a directivos de las empresas del sector y otros informantes clave y fuentes secundarias (Internet, textos, revistas especializadas y papers), que sobre el tema se puedan consultar. Se procedió a la explicación del funcionamiento de los fenómenos en términos de relaciones de influencia recíproca entre los factores o elementos de mayor importancia para el cabal cumplimiento de los objetivos propuestos. Para tal fin se hace uso del análisis estructural discreto planteado por Williamson (1996), que consiste en el el análisis de los detalles en el entorno institucional, organizacional y tecnológico. En primera instancia, en el entorno institucional es relevante identificar las instituciones formales: la constitución, las leyes, las normas, hasta las políticas públicas sectoriales. En este punto la revisión de bibliografía y de las principales reglamentaciones se consolida en la principal fuente de recopilación de información. En el entorno organizacional se busca identificar y definir las características de las transacciones, el intercambio, “el mapeo de los contratos”, la estructura de gobernancia, “el enforcement” de los contratos, la coordinación, los grupos estratégicos, la estrategia dominante, el patrón competitivo, la competitividad revelada y el potencial de cambio o reingeniería. La observación directa a través del trabajo de campo es la herramienta clave para la obtención de la información concerniente. Por último a través del entorno tecnológico se estima la importancia de establecer y definir el paradigma tecnológico principal –procesos y productos -, las lagunas tecnológicas y el potencial de innovación. Se plantea el estudio en base a los tres casos de empresas del sector que mayor relevancia tienen en la actualidad en la comercialización de hortalizas

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frescas precortadas: Finca Pilar, Good Leaf y Sueño Verde, las cuales cuentan con cerca del 75% del mercado de frescos precortados de la ciudad de Buenos Aires, y constituyen las empresas con mayor representatividad en el mercado con relación a la creación de ventajas competitivas vía diferenciación. Peterson (1997), plantea que los estudios de caso, análisis de archivo, entrevistas semi estructuradas o totalmente estructuradas, ensayos de campo, análisis de incidentes críticos, técnicas de grilla de repertorio, análisis por clusters, análisis factorial y análisis conjunto se encuentran dentro de los métodos preferidos para conducir una investigación fenomenológica, los primeros son esencialmente de tipo cualitativo mientras que los posteriores implican un análisis cuantitativo, si bien en su mayoría constan de datos cualitativos (por lo general categóricos). Yin4 (1989), afirma que pensar en generalizar los hallazgos de caso, una suerte de conocimiento fenomenológico, no es lo mismo que la generalización estadística, base de la validación externa en el positivismo. Antes bien, los estudios de caso, así como los experimentos en ciencias naturales, dependen de la generalización analítica. El investigador intenta generalizar un conjunto específico de resultados llevándolos a una teoría más amplia. Un único caso puede establecer la relevancia de un concepto que luego puede utilizarse para examinar otros casos a fin de determinar el alcance de aplicación de ese concepto. Así, los estudios de caso son generalizables a través del desarrollo de la teoría. Lazzarini5 (1997), observa que los estudios de caso tienen por objeto contextualizar y profundizar el estudio del problema en un universo delimitado. En ese mismo sentido han trabajado en EEUU y Canadá, Hank6 (1998) y Harling7 (1998). Los cuales han llevado adelante una serie de investigaciones, tendientes a demostrar el potencial del estudio de caso no solo como material didáctico en el aula; sino demuestran el poderoso potencial como herramienta de investigación en los agronegocios en ambientes cambiantes. La realización de entrevistas obedece a un proceso de recopilación de información a través del trabajo de campo, para el cual se utilizan formularios

4 Yin, R. K. 1989. Case study research: design and methods, SAGE Publications, Newbury Park. 5 Lazzarini, SG. Estudios de caso para fines de investigación: Aplicabilidad y limitaciones del método. Estudo de caso em Agribusiness. Pionera. PENSAUSP, Brasil. 1997. 6 Un Marco para la Incorporación de Asignaturas de Escritura de Casos en los Cursos de Postgrado de Agronegocios.S.Suresshwaran & G. Hanks. South Carolina State University. Journal IAMA Vol 1 N2, Jai Press, 1998. Traducción FAUBA. 7 Harling, Misser, The Writing Centre Wilfrid Laurier University. Escritura de Casos: Un Arte y Una Ciencia. Journal IAMA Vol N Jai Press 1998. Traducción FAUBA.

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de entrevista de tipo semiestructurados y abiertos en los cuales se presentan un conjunto de preguntas generales sobre el tema de la investigación procurando la registración de las respuestas en forma literal, existen espacios reservados para tal efecto. Para luego proceder a la redacción de documentos escritos en base a las respuestas obtenidas donde han de ser presentadas, de manera sintética las ideas más relevantes planteadas por los informantes calificados. 3.3. Metodología de entrevistas y consulta de fuent es secundarias En cuanto a la recopilación de información referente al sector productor de hortalizas frescas en la Argentina se procedió a la revisión de las distintas fuentes bibliográficas que sobre el tema se pudieron encontrar, siendo las paginas Web de organismos como la SAGPyA y el SENASA de gran ayuda. La revisión de artículos y trabajos publicados con antelación, aunque pocos, se consolidaron como una buena herramienta para la complementación de la información recavada de primera mano, producto de la visita y realización de entrevistas a informantes calificados del sector dentro de los cuales se puede citar a Federico Ocampo8, y Cristian Torrandel9, así como los aportes de Horacio Arpi (Representante Comercial de Frutas y Hortalizas). El cuestionario de entrevista se perfiló hacia la obtención de información referente a la percepción actual del sector, las limitaciones, el relacionamiento entre actores, la influencia del ambiente externo de negocios (incertidumbre, ambiente institucional), la cultura de negocios, aspectos competitivos y calidad (ver anexos). En cuanto a las entrevistas para los casos, se da el acercamiento en primera instancia con Guillermo Gottfried, director general de la empresa Good Leaf, paso seguido con Pablo Arias Usandivaras de la empresa Finca Pilar y en última instancia con Agustín Benito director de la empresa Sueño Verde. Como una medida para analizar las perspectivas y la visión del negocio se realizó una entrevista a Marcela Paoltroni, encargada de ventas de Empresas Alimenticias Song, cuya actividad principal se deriva de la comercialización de brotes de soja, siendo la producción de vegetales precortados de menor representatividad. Las entrevistas realizadas permitieron la recopilación de información inherente a los casos de estudio y cuyo foco se dirigió hacia aspectos organizativos, de mercado, competitivos, inversiones en activos específicos,

8 Director de Promoción de la Calidad Agroalimentaria de la Dirección Nacional de Alimentos de la SAGPyA. 9 Dirección Nacional de Alimentación

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perturbaciones, generación de capital social y relaciones con otros actores de la cadena (Ver anexos). Teniendo en cuenta la importancia del supermercadismo como canal comercial en la distribución de este tipo de productos se procedió a la realización de entrevista con informantes claves de las cadenas de mayor representatividad, sean Disco y Carrefour. En la primera cadena se entrevistó a María Laura Malaspina, encargada de compras de productos vegetales de cuarta gama y en la segunda a Ricardo Huber (Gerente de compras de frutas y verduras) y Ricardo Calderón, encargado del área e compras de Vegetales precortados. El cuestionario de entrevista semiestructurada se realizó en torno a la compilación de información concerniente a los principales aspectos a tener en cuenta por las cadenas para la selección de proveedores y la percepción de las mismas respecto a la situación de las empresas del subsector (Ver anexo III). Un total de 12 entrevistas fueron realizadas de un total de 20 posibles contactos, con lo cual se evidencia de la dificultad de acceso a la información de primera mano en un sector caracterizado, precisamente por la información incompleta.

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4. HORTALIZAS FRESCAS PRECORTADAS 4.1. Introducción al sector hortícola Según la definición del Censo Nacional Hortofrutícola de la provincia de Buenos Aires (2005), la actividad hortícola consiste en el cultivo de plantas, anuales o perennes, en general de carácter intensivo, cuya finalidad es obtener distintos órganos comestibles tales como hojas, tallos- verdes, maduros o secos, semillas, flores, tubérculos, yemas, rizomas o bulbos. Algunas actividades se desarrollan en explotaciones monocultoras y otras se realizan en unidades productivas muy diversificadas. Las actividades pueden ser llevadas a cabo al aire libre, bajo cubiertas e incluso en medios artificiales como hidroponía -cultivo en agua- u otros medios diferentes de la tierra de cultivo.

En lo que hace a las hortalizas de hoja y fruto, existe un grupo de unas cinco/seis de las mismas que, además de ser cultivadas en sus zonas optimas de producción, también se cultivan en lo que se llama “cinturones hortícolas”, sea como cultivo a campo o, en su mayoría, como cultivo forzado, independientemente de que las condiciones de clima y suelo de esos cinturones no sean las ideales. Ello se debe a que, por su corto periodo de perecibilidad, alto impacto del traqueteo de transporte en la calidad y del flete en el costo, estos cinturones hortícolas compiten favorablemente en abastecer parte del consumo local insatisfecho de las poblaciones/ciudades que circundan Ocampo (Entrevista personal, 2008). Entre estas hortalizas se pueden mencionar la lechuga, espinaca, acelga, tomate y pimiento. Como todos los cultivos anuales de ciclo corto, las hortalizas tienen una alta dependencia de los indicadores económicos y de las variaciones climáticas. Por ello, todo análisis hortícola debe contemplar estas variables y las tendencias deben ser consideradas en períodos cortos (Torrandel, entrevista personal 2008).

Federico Ocampo (entrevista personal, 2008), estima que la el aporte de la horticultura a la economía del país es pequeño (alrededor del 8% del PBI agrario y menos del 1% de la economía global). La producción comercial hortícola que abastece los principales centros urbanos del país, se localiza en regiones que se han desarrollado para cada especie en particular por sus ventajas agroecológicas (clima y suelo), y sobre la base de beneficios competitivos comerciales basados en la cercanía al mercado, la infraestructura disponible, la tecnología aplicada y otros factores.

Los expertos consultados coinciden en explicar, la alta dispersión geográfica en cuanto a la producción hortícola al interior de la Republica Argentina, de tal modo que se estima un total de 400 a 450 mil hectáreas cultivadas que

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arrojan cerca de 8.5 millones de toneladas de productos hortícolas al año de las cuales nueve especies (papa, tomate, cebolla, batata, zapallo, zanahoria, lechuga, poroto, ajo) representan el 65%; participando con el 20% otras ocho (acelga, mandioca, zapallito, sandia, melón, choclo, berenjena y pimiento) y el restante 15% está cubierto por las demás hortalizas (SAGPyA).

La evolución de la horticultura en los últimos 10 años, registra una reducción de la superficie cultivada, mientras que la producción física ha aumentado (Torrandel, entrevista 2008). Este incremento de la productividad física global, tiene su fundamento en la incorporación de innovaciones tecnológicas, fundamentalmente aplicadas al proceso de producción. Se destacan, entre otras, el uso de variedades mejoradas y la incorporación de híbridos, el mayor empleo de fertilizantes, el mejoramiento en la tecnología de riego (riego por goteo), y la difusión del cultivo bajo invernáculo. Esto ha permitido lograr una oferta razonable para atender la demanda de la población actual del país unos (40 millones de personas). La extensa superficie del país y la diversidad de climas que posee permiten realizar una gran cantidad de cultivos de especies hortícolas a lo largo del año. De esta manera se pueden distinguir varias zonas productoras principales, y una cantidad importante de pequeños polos productivos ubicados generalmente en los alrededores de las ciudades y que justamente son los que las abastecen (AACREA, 2005). Según la SAGPyA, se pueden clasificar las zonas productivas en 8 regiones a saber: Noroeste (Salta, Jujuy y Tucumán), Noreste (Sudeste de Formosa, este de Chaco, Corrientes y Misiones), Central (Córdoba, San Luis y Santiago del Estero), Andina (Catamarca, La Rioja, Mendoza y San Juan), Valles del Río Negro y Neuquén, Litoral Plata/Paraná (Santa Fé, Entre Ríos y Buenos Aires), Patagonia Sur (Chubut, santa Cruz y Tierra del Fuego) y Litoral Atlántico.

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Tabla 1: Principales especies hortícolas por regiones

REGIÓN PROVINCIAS Y SUBREGIONES

PRINCIPALES ESPECIES

1.Noroeste Salta, Jujuy y Tucumán

Tomate, pimiento, poroto, chaucha, zapallito, berenjena, pepino, papa y maíz dulce.

2.Noreste Sudeste de Formosa, este de Chaco, Corrientes y Misiones

Zapallo, tomate, maíz dulce, ajo, mandioca, pimiento, batata y chaucha.

3.Andina Catamarca, La Rioja, Mendoza y San Juan

Ajo, alcaucil, espárrago, cebolla, zapallo anco, lechuga, zanahoria, chaucha, papa, tomate y pimiento.

4.Central Córdoba, San Luis y Santiago del Estero

Papa, ajo, zanahoria, batata, tomate, pimiento, cebolla de verdeo, remolacha, zapallito y apio.

5.Valles del Río Negro y Neuquén

Valles del Río Negro y Colorado

Papa, tomate, cebolla y zapallo.

6.Patagonia Sur

Chubut, Santa Cruz y Tierra del Fuego

Papa y ajo para semilla, lechuga y otras hortalizas de hoja.

7.Litoral Plata/Paraná

Parte de las provincias de Santa Fe, Entre Ríos y Buenos Aires

Batata, tomate, zapallito, lechuga, zanahoria, chaucha, arveja, maíz dulce, papa, acelga, espinaca, alcaucil.

8. Litoral Atlántico

Norte de Buenos Aires, Cinturón Hortícola de Buenos Aires, área Central de Buenos Aires, sudeste bonaerense y Cinturón Hortícola de Bahía Blanca.

Batata, arveja, tomate, apio, lechuga, espinaca, pepino, papa, chaucha, albahaca, alcaucil, zapallito de tronco, repollo, remolacha, hinojo y apio.

Fuente: Elaboración propia en base a SAGPyA

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4.2. Tendencias mundiales en el consumo de hortaliz as precortadas En este apartado se desglosa información concerniente a la actualidad de la industria de hortalizas precortadas en los países en los cuales se ha logrado el mayor desarrollo en los últimos años en virtud de la demanda y desarrollos tecnológicos asociados. Estados Unidos : El sector de frutas y hortalizas precortadas, siguiendo la tendencia de alimentos convenientes y cómodos se inició hace 25 años en este país, por esto el consumidor norteamericano es el mayor demandante de este tipo de productos. Según datos de la Asociación Internacional de Frutas y Verduras Precortadas (United Fresh Produce Association-UFPA), el sector generó ventas que crecieron desde 3.000 millones de dólares en 1994 a 15.000 millones de dólares en 2005, es decir, la facturación se quintuplicó tan solo en una década, como se muestra en el gráfico 2.

Gráfico 2. Ventas de productos precortados en Estados Unidos

0

2

4

6

8

10

12

US$ miles de

millones

1994 1997 1998 1999 2000 2002 2003 2005

Fuente: PMA, Respondiendo a las Tendencias Globales.

http://www.pma.com/sobrePMA.

El mayor canal de ventas de frutas y hortalizas precortadas es el HORECA con un porcentaje estimado del 60%, seguido de los supermercados con un 40%; dentro de este último las ensaladas empacadas son el producto más representativo representando el 7.4% de las ventas de frutas y verduras en los supermercados entre el 2002 y 2003 y el 53% de las ventas de productos de la cuarta gama que se generan en ese canal.

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En el caso del canal institucional, es necesario resaltar que las cadenas de comidas rápidas, cuestionadas por contribuir con el problema de la obesidad, han reaccionado rápidamente ajustando sus menús a los nuevos requerimientos de los consumidores. El principal nicho de productos frescos cortados es la ciudad dado que aloja a los consumidores potenciales de este tipo de productos (Greenwood y Cook, 1998). Otros factores que inciden en el consumo son la edad y el tamaño de la familia. Personas con una edad entre los 35 – 54 años, representan cerca del 45% del total de la población que puede comprar frutas y hortalizas frescas cortadas, seguidos por el 31% de las personas con una edad entre los 18-34 años, mientras que en menor porcentaje (24%) se les atribuye a personas mayores a 55 años. De las familias que consumen este tipo de productos con mayor frecuencia, las que poseen de 2 a 3 miembros, representan cerca del 53% (Fresh Focus, 2000). La popularidad del consumo de vegetales frescos cortados varía dependiendo del tipo de producto. Según datos de la International Fresh-Cut Produce Association (IFPA, 2000), el 36% de los consumidores que planean comprar productos frescos precortados al menos una vez por semana, se inclinaran por la Lechuga precortada.

Tabla 2. Consumo semanal de hortalizas en EEUU

Vegetal Una vez por semana

Lechuga

Zanahoria

Brócoli

Mezcla de vegetales

Cebolla

Coliflor

Papa

Espinaca

Melón

Ensalada de Frutas

Manzana Cortada

36%

23%

13%

13%

12%

8%

8%

6%

12%

9%

6%

Fuente: (IFPA, 2000)

En el mercado norteamericano los principales productos que han sido explotados y que representan un mercado estable para la industria procesadora son las hortalizas frescas precortadas, tales como las ensaladas

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de Col, lechugas, Pimientos, Zanahorias, brócolis, etc. Las presentaciones pueden variar de acuerdo al perfil del consumidor desde de porciones individuales (100 a 500g), hasta venta a granel (1 a 10 Kg.), para la venta en restaurantes que utilizan este tipo de productos de forma diaria. Dentro de las principales empresas que dominan el mercado se encuentran: Dole®, Sunkist®, Fresh Express® y Del Monte®. La comercialización de frutas en este formato es muy limitada, siendo al Piña el producto con mayor representatividad en cuanto a volúmenes de comercialización.

Europa: mientras que un norteamericano medio llega a consumir hasta 30 kilos de productos frescos precortados, la media europea es de 3 kilos por persona al año. Sin embargo, las diferencias son muy sustanciales dentro del “Viejo Continente”: en el Reino Unido se llega a los doce kilos por habitante y año, Francia ocupa la segunda posición y consume la mitad que su vecino, seis kilos per cápita. Italia, alrededor de cuatro. Otros países donde la cuarta gama está bien implantada, aunque distanciados de los anteriores, son Bélgica, Holanda, Alemania. En España esta cifra se sitúa en 1 kilo y 1,5. Los países del este europeo comienzan a tener un gran desarrollo en este segmento; aspecto que no ha pasado desapercibido para las grandes empresas internacionales. En Francia, el 20% de los consumidores compran vegetales frescos precortados regularmente, de los cuales el 70% presenta altos y medianos ingresos. En lo correspondiente a la edad, el grupo de 25 a 50 años representa dos tercios del volumen de consumo. El patrón de consumo indica además, que mas del 90% del volumen de vegetales frescos son hortalizas de hoja, de este porcentaje el 50% son ensaladas mixtas y el 42% restante son hortalizas de hoja empacadas individualmente. Las presentaciones van desde porciones individuales de 18 a 125g a porciones familiares (500g). Los productos picados y rallados han disminuido su popularidad. Reino Unido se configura como el mercado europeo de productos vegetales precortados con mayores tasa de crecimiento, con una alta variedad de productos. Juega papel relevante en la comercialización el centro comercial Marks and Spencer, con el 90% de las ventas, gracias a la alta calidad y experiencia en la distribución de alimentos. En Holanda el consumo de vegetales precortados se focaliza principalmente en mezclas para sopas listas para cocinar. Sin embargo, es un mercado muy competitivo, disputado por alrededor de 40 empresas, con más de 200 productos en las góndolas de los supermercados.

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En Alemania las mejoras recientes implementadas en los sistemas de mejoramiento de la calidad han ayudado a incrementar el volumen de ventas. Cinco procesadores dominan el mercado donde los germinados y productos de tipo asiático son los segmentos con mayor crecimiento. En Italia la actividad es relativamente nueva, existen alrededor de 40 empresas procesadoras cuya capacidad instalada excede la demanda, consecuentemente los precios son bajos y la calidad pobre. Lo anterior contrasta con el posicionamiento de Italia como uno de los líderes mundiales de equipos para el procesamiento de productos vegetales. El mercado Danés se encuentra dominado por 5 procesadores, el 80% se dedica a la provisión de servicios alimentarios y el 20% restante a minoristas. El rango de productos es bastante amplio (col, zanahoria rallada, apio, lechuga, germinados, etc.). América Latina: en Sudamérica el mercado de productos mínimamente procesados se encuentra en una fase de desarrollo, más adelantado en el caso de Chile y un poco más atrás en el caso de Brasil, Argentina y Colombia, siendo incipiente aún en Ecuador, Uruguay, Paraguay, Venezuela y Bolivia. En todos ellos se observa una amplia oferta de productos similares, también prepicados y envasados en plástico, pero siendo más que todo una aproximación a los productos de alta calidad. En Chile este mercado aún está en desarrollo, con una oferta concentrada en unas pocas empresas de las cuales dos (Dole® y Apóstoles®), son responsables del 70% de la producción nacional (Berger Stumpe, 2004), y por lo menos una decena de empresas de baja escala productiva proveen el 30% restante. Un 60% del consumo es absorbido por el mercado institucional, incluyendo en ellos a restaurantes, hoteles y, sobre todo, empresas de servicios de alimentación. Alrededor de un 40% es comercializado a través de supermercados, llegando directamente al consumidor para su preparación. Éste aún hace un empleo bastante restringido de este tipo de productos. Dentro de los productos que más se comercializan se encuentran: Lechuga, repollo blanco y morado, apio, zanahoria, cebolla, mezclas y en menor medida espinaca, brócoli y coliflor. Las presentaciones van desde las porciones individuales para venta al supermercado (200 a 500g) hasta las porciones de 3 a 10 Kg. para venta institucional. En Brasil hay por lo menos siete empresas participando en el mercado y han logrado una interesante demanda, restringida a los segmentos de altos ingresos y a ciudades como San Pablo, Río de Janeiro y los estados del sur. La demanda potencial del mercado institucional es importante, pero no está

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bien abastecido, pues la mayor parte de las empresas se han concentrado en la venta en supermercados. En Colombia se han presentado avances significativos en este campo, mayormente incentivados por el crecimiento del supermercadismo (supermercados Carulla Vivero, Éxito y Carrefour), en los cuales se ofrece una amplia gama de productos que van desde zanahoria rallada, mezclas para sopas listas para cocinar, repollo blanco/morado rallado, apio, mezclas de vegetales, arvejas como los productos más comunes, hasta una creciente incorporación de productos altamente diferenciados por variedad (lechugas especiales, vegetales bay leaf, mezclas de lechugas, ensaladas con aderezos, vegetales tipo asiático etc.) y con la incorporación de materiales de empaque y sistemas de empacado que acercan en gran medida a las empresas más representativas al cumplimiento de estándares de calidad y conservación de la vida útil. Los volúmenes de comercialización vía canal institucional están alrededor del 30% y un 70% vía supermercados. Existiendo cerca de 10 empresas de las cuales, cuatro representan cerca del 70% del volumen comercializado (CEPAV, Defrescura Ltda., Horticom, Hortifresco). (Entrevista informante calificado, 2008) En Uruguay no existen estadísticas del número de empresas ni del volumen de producción, pero se estima la presencia de unas 10 empresas procesadoras de muy baja escala. La mayor parte de las mismas abastecen al mercado HORECA y es muy precario el desarrollo en supermercados y mercados minoristas. Ausencia de estándares de calidad e implementación de sistemas de gestión de la calidad. Los productos más comercializados son: papa (pelada, bastones, cubos, cuartos, etc.); zanahoria (pelada, cubos, rallada); zapallo (troceado); lechuga (deshojada y cortada); acelga (troceada); espinaca (hojas); repollo (tiritas); remolacha (pelada, cubos o rodajas). En Centroamérica el país de mayor representatividad es México, donde se destaca la presencia de empresas como Foxi, Proagro, General Agrícola del Bajío, Nutribits, Verde Import S.A. las cuales dominan el mercado y alrededor de 7 empresas de menor escala y calidad de producto. Todas las empresas mencionadas cuentan con certificación en BPA y BPM, esto se explica por el potencial exportador dada la cercanía del mercado estadounidense. El grueso de la producción (60%), está destinada al canal institucional o servicios de alimentos y el 40% restante a las cadenas de retail. Las ensaladas son los productos más comercializados en las góndolas de los supermercados. El mercado potencial estimado es de 7 millones de habitantes. (IFPA, 2006).

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4.3. La actualidad argentina Sgroppo y Montiel (2005), plantean que el desarrollo de la actividad en Argentina es aún incipiente respecto a otras países del mundo, que la investigación en este campo es limitada y las empresas del ramo se caracterizan en su mayoría por procesos de elaboración de tipo artesanal y poca implementación de tecnología y sistemas de calidad asociados. Los mismos autores plantean que el mercado potencial para este tipo de productos se halla ubicado en los grandes centros de consumo, es decir las ciudades principales y dentro de las mismas el público con mayor poder adquisitivo. Muestran la importancia a la ciudad de Buenos Aires como el principal mercado de los productos vegetales precortados dada que en la misma confluye una población que supera los 12 millones de habitantes, cuyo ritmo de vida y costumbres se adaptan cada vez más al perfil del consumidor meta. 4.3.1. Características del mercado de la ciudad de Buenos Aires La Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), y en menor medida el conjunto del Gran Buenos Aires (GBA), tienen características demográficas bien diferenciadas con respecto al resto del país. Con respecto a algunos indicadores de desarrollo, la Ciudad de Buenos Aires se acerca más a los estándares de un país desarrollado que a los de un país emergente. La población de la ciudad de Buenos Aires tiene una estructura etérea de mayor edad que el resto del país, como muestran los datos agregados de porcentaje de población menor de 20 años y mayor de 60 años en 2001. Tabla 3. Porcentajes de población menor de 20 años y mayor de 60 años en la Argentina

Total del país GBA CABA

37,1 35,4 23,4 Población menor

de 20 años

6,8 6,7 12,8 Población mayor

de 60 años

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del censo 2001. INDEC.

Las personas que viven solas tienden a consumir más productos mínimamente procesados porque les resulta más práctico, ya que les ahorra tiempo de compra y de preparación de alimentos. La proporción de hogares unipersonales en Argentina por regiones muestra una diferenciación aún

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mayor que la estructura etaria. Un poco más de la cuarta parte de los hogares de la Ciudad de Buenos Aires están ocupadas por una sola persona, que es casi el doble de los valores del país en total y del área del GBA (tabla 4). Tabla 4. Porcentaje de hogares unipersonales en la ciudad de Buenos Aires.

Total del país GBA CABA

Hogares unipersonales

(%) 15,0 12,3 26,2

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del censo 2001. INDEC.

La utilización de productos frescos precortados o de cuarta gama está asociada también a consumidores con una infraestructura hogareña relativamente sofisticada, por ejemplo, presencia de heladeras con freezer y horno a microondas (tabla 5). Tabla 5. Porcentaje de hogares con electrodomésticos

Tipo de hogares Total del país GBA CABA

Con heladera con freezer 50,3 57,2 70,8

Sin heladera con freezer 40,7 37,8 26,2

Sin heladera 9,0 4,7 3,0

Con horno a microondas 20,0 23,0 43,6

Sin horno a microondas 80,0 77,0 56,4

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del censo 2001. INDEC.

Tradicionalmente el consumidor argentino ha privilegiado alimentos cárnicos, lácteos, grasas y dulces en su dieta, incluso por encima de los niveles recomendados por organismos especializados en nutrición. El nivel de consumo de frutas y hortalizas está muy por debajo de los recomendado, al igual que otros grupos de alimentos como cereales y legumbres (Encuesta Nacional de Nutrición, 2005). Particularmente, se estima que aproximadamente se consumen menos de 50 kilos de hortalizas al año, sin contar papa (Britos, 2007), lo que equivale a 136 gramos de hortalizas al día en promedio.

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De acuerdo a la recomendación de la Organización Mundial de la Salud (OMS), el consumo del grupo de frutas y hortalizas debería ser en promedio de 400 gramos al día por persona. En el gráfico 3, se muestra la participación de productos hortícolas dentro del consumo de niños y adultos en Argentina. Como se puede evidenciar, la papa es el producto principal dentro de este grupo, ocupando más del 50% de preferencia en los dos grupos analizados. Le siguen en importancia el tomate, zanahoria, zapallo y cebolla, entre otras. Gráfico 3. Consumo de hortalizas en niños y adultos en Argentina, 2005

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Niños Adultos

Otras

Cebolla

Zapallo

Zanahoria

Tomate

Papa

Fuente: Britos, 2007 a partir de Encuesta Nacional de Nutrición.

Replicando la tendencia mundial, el consumidor argentino poco a poco se está volcando a preferir productos hortícolas convenientes y funcionales, como los mínimamente procesados y listos para consumir (ensaladas mixtas, hortalizas de hoja seleccionadas, lavadas y precortadas). Si bien no existen estadísticas actualizadas, de acuerdo con expertos del sector, se puede afirmar que la sección de frutas y verduras hoy representa entre el 10 y 15% de las ventas del supermercado. Dentro de este porcentaje, la participación de productos frescos frente a mínimamente procesados todavía es muy alta, a pesar de los grandes márgenes de los últimos. Según datos del INTA, 2007, la demanda se encuentra en permanente ascenso debido a diferentes factores de orden social: achicamiento del núcleo familiar, aumento de la población activa y de la ocupación femenina fuera del hogar, comida rápida en el lugar de trabajo, preferencia por los productos frescos con aporte de fibra, minerales y vitaminas e incremento de la ocasión de consumo. También por el creciente interés por parte de las empresas de diversificar su producción, orientada a productos con mayor

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valor agregado. La producción de hortalizas mínimamente procesadas (HMP), constituye una alternativa rentable para los productores que, por el tamaño de sus parcelas (considerablemente menores a la unidad económica regional) no pudieron reconvertir sus cultivos y se quedaron fuera del circuito comercial

En el trabajo de Sgroppo y Montiel (2005), se señala que en la actualidad es muy difícil cuantificar con certeza el comercio total de productos hortícolas precortados, a excepción del volumen que comercializan las empresas con marca propia, cuya información no es compartida con facilidad. Es común observar su presencia en las góndolas de los supermercados y aún en verdulerías minoristas. En estas últimas, mayoritariamente se trata de productos cortados, sin ningún tratamiento adicional y que constituyen una forma de aprovechamiento de unidades parcialmente dañadas, sólo en algunos locales se los encuentra en áreas refrigeradas y con frecuencia en sitios sin las medidas de higiene adecuadas.

La visión de los expertos consultados respecto del sector de hortalizas frescas precortadas, apunta a su dependencia de la capacidad adquisitiva del consumidor final, cuyos hábitos de consumo pueden variar en tiempos de crisis (el consumidor se vuelca en las etapas recesivas hacia el producto a granel). El precio se puede configurar, en etapas de contracción económica, en una desventaja para el desarrollo del sector (Ocampo, Huber, Malaspina, entrevistas, 2008)

Los expertos entrevistados además coinciden en señalar que antes de la crisis del 2001 el subsector presentaba una muy buena participación de mercado, que se redujo significativamente en los años subsiguientes (la participación fue solo del 50% en 2003 -2004, respecto a los primeros años), para luego mostrar un mayor crecimiento en 2005 y una estabilidad en los años siguientes.

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4.4. Análisis estructural discreto

4.4.1. Análisis del ambiente institucional

“La institucionalidad argentina (pública y privada) es compleja y disgregada, la base productiva presenta signos de obsolescencia, los análisis de sus propios actores quedan en

la superficie de los fenómenos, y, principalmente, no se han diseñado políticas públicas integrales”. Rodríguez de Tappata, (2003)

4.4.1.1. Ambiente institucional formal “El contexto institucional debe adaptarse para dar el marco a la nueva realidad de negocios,

apuntando a la confluencia de las políticas públicas con las estrategias de negocios competitivas”. Ordóñez (2000).

Al entablar la revisión de las leyes en las que se enmarca la producción hortícola en la Argentina se pueden destacar la existencia de las mismas, como quiera que se hayan emitido una serie de resoluciones para fijar parámetros y mecanismos sobre los cuales se fundamente el ejercicio de la actividad. Se han emitido normas de tipificación, empaque y fiscalización de HORTALIZAS FRESCAS con destino a mercados de interés nacional y de manera similar se han establecido criterios generales de envases y equipamientos alimentarios en contacto con alimentos.

La SAGPyA ha propendido a la vez por la reorganización y actualización los registros de empacadores, establecimientos de empaque y frigoríficos de frutas y hortalizas. De hecho en materia de calidad ha propuesto la elaboración de una Guía de Buenas Prácticas de Higiene y Agrícolas para la producción primaria (cultivo-cosecha), empacado, almacenamiento y transporte de hortalizas frescas. De hecho se ha establecido un plazo perentorio para la implementación de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en las quintas productoras que tiene como fecha de corte el 1º de enero de 2010. Las nuevas pautas de manejo, que involucran desde la compra de la semilla hasta la colocación del producto en la góndola, surgieron del trabajo de una Comisión Redactora por recomendación del Foro Nacional Frutihortícola. Según la resolución conjunta, de la Secretaría de Políticas, Regulación y Relaciones Sanitarias del Ministerio de Salud de la Nación y la SAGPyA, Las Buenas Prácticas Agrícolas en producción hortícola (BPA) son todas las acciones tendientes a reducir los riesgos microbiológicos, físicos y químicos en la producción, cosecha, almacenamiento, empaque y transporte de hortalizas.

Los considerandos de la norma determinan que el principal objetivo es la protección de la salud humana. Para ello, el sector hortícola requiere mecanismos eficientes de control debido, sobre todo, a la complejidad que adquirió en los últimos tiempos.

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Las pautas están divididas en 6 anexos. En el referido a la producción, se determinan aspectos vinculados a: sitios de producción (selección e identificación); material de propagación; semillas; organismos genéticamente modificados; suelo; agua; fertilizantes; productos fitosanitarios (selección, manipulación, transporte, preparación, aplicación, almacenamiento y gestión de envases vacíos); y cosecha, entre otros.

En el segundo apartado se trata las áreas de empaque y almacenamiento de la producción. Ubicación, dimensiones y diseño, construcción, ventilación e iluminación son algunos de los puntos tratados, así como los procesos de empaque, acondicionamiento y conservación. También hay secciones dedicadas específicamente a transporte, capacitación, documentación y registro de los trabajos.

Además se ha establecido la responsabilidad de las autoridades sanitarias de cada provincia, del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y de los municipios en la aplicación del Código Alimentario Argentino dentro de sus respectivas jurisdicciones. El Código Alimentario Argentino fue puesto en vigencia por la Ley 18284, reglamentada por el Decreto 2126/71, y cuyo Anexo I es el texto del C.A.A. Se trata de un reglamento técnico en permanente actualización que establece las normas higiénico-sanitarias, bromatológicas, de calidad y genuinidad que deben cumplir las personas físicas o jurídicas, los establecimientos, y los productos que caen en su órbita. Esta normativa tiene como objetivo primordial la protección de la salud de la población, y la buena fe en las transacciones comerciales. (SAGPyA)

Por otro lado el SENASA estableció en el año 2003 la obligatoriedad de la inscripción en el Registro Nacional Sanitario de Productores Agropecuarios RENSPA para todos los productos agrícolas, pero es solo hasta el 2008 – cinco años después – que se emite la resolución conjunta 1/2008 y 41/2008 de la Dirección Nacional de Protección Vegetal y de la Dirección Nacional de Fiscalización Agroalimentaria, por medio de la cual se establecen las fechas y el modo en que comenzará a regir la obligatoriedad de la inscripción de los productores, quedando de este modo establecido que los productores de Frutas y hortalizas están obligados a hacer inscripción a partir del 1º de Abril de 2008. El SENASA establece, también, la creación de un registro Nacional de Identificación Sanitaria de Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas Frescas, de esta manera se establece la obligatoriedad de que los mercados mayoristas inscriptos y registrados en el Registro Nacional Sanitario de Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas Frescas que se encuentren administrados por autoridades provinciales y/o municipales, o bajo la forma de sociedades mixtas pero con participación estatal, implementen un Plan Anual de Monitoreo para detectar la presencia de

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residuos de plaguicidas y de contaminantes microbiológicos, a través de Laboratorios que integren la Red de Laboratorios de este Servicio Nacional o, en su defecto, de laboratorios reconocidos por el SENASA. Teniendo en cuenta la importancia que reviste el comercio de hortalizas a los demás países miembros del MERCOSUR, se han realizado desde las instancias gubernamentales, esfuerzos por incorporar las normativas del Grupo Mercado Común (GMC) a la las normativas argentinas. De este modo se puede notar como se ha introducido el “Reglamento Técnico MERCOSUR para Rotulación de Alimentos Envasados” y la introducción del “Reglamento Técnico MERCOSUR sobre Rotulado Nutricional de Alimentos Envasados”.

Como caso particular es necesario decir que se han emitido normas que fijan protocolos de calidad para productos hortícolas de alta gama así por ejemplo podemos citar el ejemplo de la Resolución de la SAGPyA N° 477 de 2008 para las endivias y la 249 de 2007 para los esparragos.

Sin embargo la implementación de un Plan de Monitoreo y Vigilancia de contaminantes químicos y biológicos requiere importantes recursos económicos, equipamiento y dotación de personal altamente calificado y entrenado, lo que ha llevado a las autoridades a tratar de legislar al respecto, dado que al momento de emisión de dicha resolución solo la Corporación del Mercado Central de Buenos Aires y el Mercado Central de Plata, cumplían con las labores de monitoreo. El interés es tratar de hacer extensiva la medida a nivel nacional, algo que según explicaba Ocampo (Entrevista personal, 2008), se está empezando a implementar.

Existe así mismo un manual de procedimiento a ser aplicado por el personal de la Dirección Nacional de Fiscalización Agroalimentaria para verificar las condiciones higiénico-sanitarias con las que operan los establecimientos mayoristas de frutas y hortalizas frescas.

En cuestión de producción de semillas, a nivel nacional existe un marco general que reglamenta la actividad, existiendo una Resolución Secretarial (616/79) por la que se incorporan las especies hortícolas al régimen de fiscalización y disposiciones donde se fijan las normas. A pesar de presentarse esta institucionalidad a nivel nacional, se carece de estrategias integrales y articuladas que estimulen la competitividad y la generación de valor agregado en el sector. Se puede vislumbrar que la intención de generar un marco formal que soporte el desarrollo de la actividad es una realidad pero el proceso presenta vacíos en cuestión de fiscalización y monitoreo para el cumplimiento de los lineamientos comprendidos en el mismo. De hecho se rescata lo esgrimido

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por North (1990, p.3), respecto a que el mayor rol de las instituciones en una sociedad es reducir la incertidumbre estableciendo una estructura estable (pero no necesariamente eficiente) para la intervención humana. Quedando expresado que no basta con la sola presencia de la institucionalidad sino que además se precisa de la eficiencia de la misma. 4.4.2. Análisis del ambiente organizacional (cadena, actores, estructuras de gobernancia, atributos de la transacción) Se empieza por relevar las organizaciones de mayor relevancia para el desarrollo de la actividad de producción de hortalizas frescas precortadas a nivel nacional. La entidad que regula el sector es la Secretaría de Agricultura Ganadería Pesca y Alimentos (SAGPyA), que depende del Ministerio de Economía y Producción y dentro de la SAGPyA, el organismo que se encarga de elaborar normas y lineamientos en tecnología, calidad y sanidad en materia agroalimentaria es el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA). Se puede citar, además, la Comisión Nacional de Alimentos, conformada a su vez por la SAGPyA y de la Secretaria de Políticas, Regulación y Relaciones Sanitarias del Ministerio de salud.

A través del Poder Ejecutivo Nacional se establece el Sistema Nacional de Control de Alimentos (SNCA), con el objetivo de asegurar el cumplimiento del Código Alimentario Argentino y que se encuentra integrada por la Comisión Nacional de Alimentos (CONAL), el SENASA y la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT).

El Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), creó en 1990 el programa ProHuerta, que hasta el año 2003 asistía a 445.000 huertas familiares y 10.000 huertas escolares, que permitían abastecer de hortalizas a unos 3 millones de personas.

El Foro Federal Hortícola se encuentra integrado por representantes del gobierno nacional y de las provincias, así como por entidades de productores, operadores de mercados hortícolas, entidades cooperativas y cámaras vinculadas a la producción y la comercialización. Las principales funciones de esta entidad están referidas al asesoramiento del Secretario de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos sobre los temas referidos al sector de las hortalizas; la unificación de criterios, prioridades y acciones, optimizando el uso de los respectivos recursos humanos y técnicos; proponer políticas, proyectos, leyes, resoluciones, disposiciones o modificaciones de la normativa vigente para el sector, tendientes a mejorar la competitividad de la

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producción y comercialización de hortalizas, fomentando sus áreas y sistemas; participar en la elaboración y ejecución de un "Plan Estratégico" para el citado Foro; aumentar la competitividad del sector agrícola a partir de la eficiencia en todas las cadenas de los productos involucrados; mejorar la calidad de los productos estableciendo normas claras que la aseguren y que los diferencien, como así también, en sus etapas de producción, transformación, fraccionamiento, transporte y comercialización de los productos comprendidos. Avanzar progresivamente en forma conjunta para mejorar el posicionamiento de los productos involucrados en el mercado interno y externo y por último facilitar el acceso a la información tanto técnica, como económica y comercial a todos los agentes de las cadenas de comercialización de los diferentes productos comprendidos.

El "Sistema de Control a la Producción y Comercialización de Productos Frutihortícolas Frescos (SICOFHOR)", con el fin de fomentar las buenas prácticas agricolas y de manufacturas en las distintas etapas de producción, elaboración, almacenamiento y comercialización y así garantizar al consumidor, alimentos sanos, genuinos y debidamente etiquetados, protegiendo su salud. En esta materia el SENASA ha aprobado un "Plan de Monitoreo y Vigilancia" con el fin de tratar de garantizar el correcto funcionamiento del mismo.

La Comisión Nacional de Trabajo Agrario cumple un papel importante al emitir de manera periódica y dependiendo de los requerimientos, las normas que regulan las remuneraciones para las labores de cosecha de legumbres y hortalizas en las distintas regiones.

Es importante mencionar que en la Argentina existe una organización civil sin ánimo de lucro llamada “5 al día” que es el punto focal de la campaña mundial de consumo que promueve como mínimo la ingesta de 5 porciones de frutas y hortalizas al día, que equivale aproximadamente a 400 gramos al día. Esta campaña es promovida desde la Organización Mundial de la Salud (OMS), para evitar enfermedades y mejorar nutrición y salud. En general la percepción de los expertos consultados apunta a un nivel organizativo bajo, donde predomina la individualidad y las acciones asociativas son prácticamente nulas (salvo el caso puntual del subsector papero), y la competencia con el vecino referida a la etapa comercial, es una máxima para el pequeño productor, la fijación de precios se hace “a oído” o con base al rumor, ignorando la información diaria que los entes reguladores de precio fijan para el producto en los distintos mercados concentradores.

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4.4.2.1. La cadena de valor de hortalizas frescas precortadas El grafico 4 muestra la cadena de valor del sector. La producción agrícola y la industria de procesamiento establecen diferentes modalidades de coordinación. En general se observan esquemas mixtos donde el establecimiento procesador tiene alguna producción agrícola propia y adquiere el resto de su materia prima a través de contratos con productores y/compras en el Mercado Central. El establecimiento procesador, además de sus actividades específicas, también es el titular de las marcas y quien organiza la red de distribución hacia los clientes. 4.4.2.2. Eslabones de la cadena de hortalizas frescas precortadas • Insumos y Servicios producción Agrícola y Procesamiento: Este eslabón de la cadena está constituido a la vez por el sector productor de semillas, maquinaria agrícola y de procesamiento, control de enfermedades en campo, fertilizantes, equipos de riego, asistencia técnica, materiales de empaque y control de temperatura. • Producción agrícola: el productor hortícola se puede clasificar en dos categoría principales: Productor Familiar: posee poco o nulo conocimiento de la relación costos ingresos, tiene difícil acceso a asesores privados y a agro insumos de bajo costo. Obtiene en general menores rendimientos y efectúa una deficiente gestión de mercado con escasa participación en la cadena del valor agregado. Adopta el cultivo más rentable del momento y es difícil que por razones agronómicas migre a otra actividad económica rural, para ellos, de resultados inciertos. Productor Empresarial: comprende a aquellos que han podido capitalizarse y que pueden acceder tanto a las tecnologías (inclusión de nuevos procesos y tratamientos poscosecha que permitan otorgar valor agregado al producto fresco, o la industrialización de hortalizas), como también acceder a puesto propio en el mercado. Dependiendo de si se trata de un productor familiar o empresarial se utilizan distintas formas de colocación de los productos, así se pueden encontrar situaciones en las que el productor vende al consumidor directamente, o a través de una boca minorista, venta mayorista como productor-consignatario en mercados mayoristas, venta en playa libre en mercados mayoristas, venta directa a súper e hipermercados, venta directa puerta a puerta, ferias francas, mercados minoristas y verdulerías.

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Comercialización indirecta: venta a acopiadores mayoristas, acopiador con distribución organizada a domicilio, centrales de compra o plataformas logísticas. Gráfico 4. Cadena de Valor de Hortalizas precortadas y/o mínimamente procesadas.

Fuente: Soleno, et al, 2007

• Industria de Procesamiento: es el eslabón en el que se centra este trabajo y en el cual se ha definido una estrategia de producción basada en la diferenciación y se constituye en el nodo articulador entre la fase productiva y la comercial. Es precisamente donde se llevan a cabo las labores tendientes a agregar valor al producto hortícola. • Supermercadismo: Actor de mayor importancia para la comercialización de las hortalizas frescas precortadas pues es el canal de mayor acceso al consumidor final dada la comodidad dada la posibilidad que brinda al cliente de tener una amplia gama de productos en un solo lugar y la rápida adaptabilidad para competir con las tiendas minoristas o verdulerías. A través

Producción agrícola

Industria de procesamiento

• Compras en el Mercado Central

• Contratos • Integración vertical

Insumos / servicios:

• Semillas

• Control de enfermedades

• Fertilizantes

• Máquinaria

• Equipos de riego

• Control de temperatura

• Asesoramiento

Insumos / servicios:

• Máquinarias

• Asistencia técnica

• Materiales y equipo para envasado

Centros de investigación

Consumidor

Supermercado Restaurantes Hoteles Catering Instituciones

(hospitales, comedores escolares,

cárceles, etc.)

• Acuerdos de

compra

Exportación

Ambiente Institucional

SENASA

Otros org. Públicos

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de este canal se comercializa cerca del 60% de las hortalizas frescas precortadas comercializadas en la ciudad de Buenos Aires. • HORECA (Hoteles Restaurantes y Catering): este canal es considerado de gran importancia para establecer una diversificación del riesgo comercial asociado a la comercialización del producto como quiera que permite colocar producto en el mercado a un precio diferencial. Es preciso anotar que se ha convertido en un actor dinamizador y generador de transformaciones en búsqueda por suplir la demanda de productos diferenciados, ya sea en variedad o presentaciones y en la mejora de la actividad primaria como quiera que fije parámetros de calidad y requiere del desarrollo sistemas logísticos que aseguren el correcto aprovisionamiento. En promedio un 35% de las ventas de hortalizas frescas precortadas es comercializada a través de este canal.

• Exportación: canal comercial que exhibe características particulares, que requiere pautas específicas: calidad, cantidad, continuidad y costos. Hay muchos nichos de demanda potencial a explorar, aunque el país y la región todavía no han logrado un desarrollo acorde al potencial productivo. • Consumidor: Como en toda cadena agroalimentaria, es el cliente quien jalona la actividad productiva a través de la demanda de las productos hortícolas en este caso. Sin embargo es evidente que el consumidor argentino presenta un consumo relativamente bajo de alimentos hortícolas (130g/día), Britos (2007), en comparación a las recomendaciones de consumo diario de la OMS (400 g/día). Importante es mencionar que los recientes cambios en el estilo de vida y la incorporación de la mujer a la vida laboral han generado una demanda de productos que ofrezcan mayor versatilidad y practicidad ya sea para el uso en el hogar o para el consumo directo, constituyéndose lo anterior en un motivo para la generación de cambio coyunturales al interior de la cadena, esto es al saber de lo planteado por Ordóñez (2000)…una generación de cambios o innovaciones de tipo organizacionales y tecnológicos por parte de las empresas del sector, que han de llevar por ende a cambios de tipo institucional en el ambiente que las circunscribe, derivados todos los anteriores de un cambio de la mentalidad desde la demanda. • Sectores conexos: Centros de Investigación: Los centros de investigación relacionados a la industria tienen que ver con todas las entidades dedicadas a la investigación y desarrollo relacionados al mejoramiento genético de semillas, maquinaria y tecnología asociada a las labores de precosecha, cosecha y poscosecha.

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4.4.2.3. Análisis de las transacciones Las transacciones en la cadena de productos hortícolas precortados varían de una empresa a otra dependiendo de las estructuras de gobernancia adoptadas y de las estrategias de mercado utilizadas para llegar al consumidor final. Más adelante se analizan los casos particulares; en general los tipos de transacciones entre los distintos eslabones se pueden caracterizar de la siguiente manera: • Aprovisionamiento de insumos, servicios y apoyo – Productor de Hortalizas: Las transacciones entre estos dos eslabones están dadas por las necesidades puntuales y específicas de fertilizantes, agroquímicos y semillas o plantines. Estas se presentan mayoritariamente en empresas que presentan algún grado de coordinación o integración vertical en las fases de producción. Estas transacciones normalmente generan altos costos de transacción dada la alta informalidad en las relaciones comerciales (Pérez San Martín, 2006). En este sentido se crea una situación, en la mayoría de los casos, de dependencia bilateral. Para las empresas cuya preocupación se centra en la diferenciación de producto vía agregado de valor en instalaciones de empaque, (esto es el procesamiento mínimo referido a lavado, acondicionamiento, corte y empaque) y no tanto en la diversidad de especies varietales, las transacciones con los proveedores de insumos asociados a las labores de empaque se traduce en inversiones en activos físicos tendientes a atender los requerimientos de los clientes de manera particular (materiales de empaque utilizados para atender el supermercadismo, inversiones en etiquetado, rotulado, que pueden ser distintos a los utilizados para atender al canal institucional), líneas de proceso, maquinaria asociada entre otros. Ahora bien, a la hora de analizar las transacciones entre la producción y las empresas proveedoras de insumos para la producción y maquinaria a campo, estas son de una frecuencia relativamente alta para los insumos y un poco más baja para la maquinaria dada la vida útil de las últimas, aunque es de anotar que las empresas proveedoras de maquinaria generalmente prestan asistencia técnica. Especial atención para las transacciones entre la producción con los proveedores de agroquímicos y fertilizantes que son generalmente de alta frecuencia y de alta incertidumbre referida a la variación de los precios de los mismos. • Productor de hortalizas – Procesador/empacador: Alta frecuencia de las transacciones. Existe una relación de interdependencia bilateral, ya que a

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la vez que el productor necesita asegurar la venta de la cosecha, el procesador/empacador necesita suplir en tiempo y forma la demanda del mercado. Prevalecen las relaciones informales y basadas en la confianza y pocos contratos. En este sentido el relacionamiento incluye la presencia de una firma que coordina la cadena hacia atrás vía contratos informales. Para éstos se establecen pautas bajo las que se fija la cantidad, calidad, precio y fecha de entrega de la mercadería pautada. Es así que se pueden definir las variedades a sembrar, agroquímicos autorizados a utilizar y sus períodos de carencia, maquinaria utilizada, costo de producción, etc. Para las producciones con este tipo de destino, los aspectos de calidad, la seguridad en la entrega y los costos son de vital importancia, por ésta razón se pone especial atención a los procesos de elaboración, la supervisión de los parámetros de calidad de la materia prima y de los productos terminados, y el desarrollo de un sistema de logístico adecuado con el fin de cumplir con los requerimientos o especificaciones de los clientes en forma particular. La incertidumbre está presente en función de la disponibilidad de materia prima por parte de los proveedores, por lo tanto se precisa de mecanismos de coordinación, monitoreo y trabajo conjunto con los productores tercerizados que permitan la disminución de los costos de transacción. • Procesador/Empacador – Supermercados: Cobra gran importancia la figura del súper/hipermercado como agente con mayor poder de negociación. La frecuencia de transacción es alta, el grueso de las ventas del sector se realizan a través de este canal. Los contratos aparecen bajo la figura de las órdenes de compra de modo que las ventas se realizan a través de programaciones diarias, con lo cual estos acuerdos muestran imperfecciones que derivan en condiciones de asimetría e incompletud en la información y por lo general los costos de transacción son altos. La falta de reglas claras por parte del supermercadista con respecto a devoluciones, notas de débitos y promociones u ofertas junto con otros artefactos comerciales deriva en la presencia de conductas oportunistas (ver Pérez San Martín, 2006). Estos comportamientos oportunistas son un tema de importancia al analizar la cadena debido al gran poder de mercado del sector supermercadista y la información imperfecta y asimétrica asociada a los compromisos o contratos de venta.

• Procesador/Empacador–HORECA: Para las empresas cuya incidencia en las ventas es significativa, el mercado institucional asegura la venta del producto a un precio diferencial por encima del precio que paga el supermercadismo asegurando una mayor ganancia por unidad vendida. Sin embargo, es necesario anotar que el “know how” necesario para desarrollar un eficiente sistema de distribución para el cumplimiento en tiempo y forma de los requerimientos de los clientes constituye un activo especifico de gran

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significancia. Las transacciones con este canal suelen ser basadas en compromisos creíbles en base a relaciones de confianza, donde factores como la marca y la calidad del servicio emergen como factores determinantes. • Procesador/Empacador – Exportación: La presencia en el mercado de empresas que están empezando abrir espacio en el campo de las exportaciones es incipiente y poco representativa por el momento. Del mismo modo, la presencia de importadores es prácticamente nula. La exportación constituye una gran oportunidad de las empresas dedicadas a la actividad para la colocación de los productos en mercados que genere mayores excedentes económicos, a la vez que se estimule una mayor especialización en cuanto a calidad, establecimiento de sistemas de control y monitoreo y un mayor conocimiento de los mercados. La explotación de mercados internacionales requiere por sí misma, una alta inversión en activos específicos (maquinaria y equipos de empaque, sistema logístico, mayores inversiones en campo, métodos de conservación, investigación y desarrollo, instalaciones de empaque) en aras de atender clientes de con diversas exigencias, donde es preciso ganar en escala para asegurar el mayor cumplimiento de los compromisos de compara adquiridos y para ganar escala la empresa debe adoptar o adaptar su organización interna de modo que se pueda cumplir en tiempo y forma con los compromisos adquiridos a nivel internacional, que son por lo general mucho más exigentes en términos de calidad y volúmenes de producción comercializados (Entrevista personal a Arias Usandivaras, 2008).

4.4.3. Análisis del ambiente tecnológico

La poscosecha es una disciplina relativamente nueva en el país, no es habitual el uso del frío para el aumento del período de conservación de los alimentos (Torrandel, 2008).

La realización de trabajo de campo, las visitas a las instalaciones de las empresas en estudio, así como la revisión bibliográfica permite sostener que si bien es importante el avance en este sentido, en general el subsistema se encuentra muy poco adelantado en el campo tecnológico, las plantas productivas cuentan con infraestructura de procesos simple y sobre todo de tipo artesanal en comparación con los estándares internacionales para la elaboración de este tipo de productos. Así mismo, existe poco avance en materia de maquinaria, sistemas de envasado e implementación de sistemas de control asociados a procedimientos de sanitización y manufactura (si tenemos en cuenta que para la elaboración de productos cuarta gama se requiere de un control estricto de los procesos productivos que permita reducir al mínimo los riesgos de contaminación). Otro aspecto a resaltar es la ausencia de sistemas de

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atmósfera modificada en las producciones locales, que determina que los productos comercializados tengan una vida útil menor que los que se mantienen bajo una atmósfera enriquecida en nitrógeno, dióxido de carbono o una combinación de ellos. En uno de los casos analizados, la planta posee equipo para sellar bandejas plásticas bajo atmósfera modificada, pero no existen proveedores locales de las películas plásticas que necesita ese equipo. Todo esto deja en evidencia, que es mucho lo que falta en este sentido para tratar de implementar procesos de producción que deriven en la “Cuarta Gama” de productos vegetales en el mercado de Buenos Aires. Con base a lo arriba expuesto, se puede decir que los mayores avances en el mercado de productos hortícolas precortados se restringen a la introducción al país de semillas exóticas y de calidad superior en aras de una mayor continuidad y mejora de variedades. Además se puede resaltar la importancia de los sistemas de riego en campo, los invernaderos y la tecnología agronómica asociada a las labores de pre cosecha (agro químicos, fertilizantes, nuevas técnicas de producción e campo). Los avances más significativos en el ámbito de poscosecha se refieren a la utilización de nuevos materiales de empaque y sistemas de lavado. El trabajo en implementación de sistemas de envasado está más retrasado. Siendo un principio fundamental para la conservación y alargamiento de la vida útil poscosecha de los alimentos vegetales, la inclusión de equipos de pre enfriamiento en campo, de cámaras frigoríficas y transporte refrigerado para la manutención de la cadena de frío y por ende de la calidad final de los productos, es considerada por muchos como la inversión en tecnología menos reconocida por el cliente.

Según datos del INTA, en la producción industrial de hortalizas mínimamente procesadas, diversas causas inherentes al producto contribuyen hoy a su encarecimiento: elevado costo de producción, gran volumen de descarte y necesidad de mantener la cadena de frío desde la producción hasta el consumo. También influyen la falta de aprovechamiento integral de los subproductos, el uso desmedido de agua y energía eléctrica, y la falta de un sistema adecuado de tratamiento de los efluentes.

Algunas pequeñas empresas han comenzado la producción orgánica, en la que hay serios inconvenientes dado el escaso conocimiento técnico, a nivel nacional en esta materia. En la provincia de Buenos Aires se ha comenzado a trabajar con productos de bajo impacto, respetando los tiempos de carencia.

Desde el punto de vista del producto, las hortalizas mínimamente procesadas son productos altamente perecederos, con problemas específicos que reducen su vida útil. Consecuentemente, las mayores demandas de

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información por parte de la industria, se orientan a la necesidad de resolver los problemas relacionados con el deterioro: el pardeamiento enzimático, la acción de los microorganismos y la degradación de las propiedades organolépticas características del producto.

4.4.3.1. Dinámica de producción de hortalizas en campo Vivero: para la producción propia los plantines10, son producidas en campo propio. Las semillas certificadas son adquiridas en centros especializados de la provincia o en su defecto son importadas de manera directa. Tecnológicamente los viveros cuentan con la infraestructura adecuada (invernáculos, sistemas de riego y de regulación de temperatura), así como del monitoreo requerido. Trasplante: después de que las plántulas son retiradas del vivero siguen para el campo de producción. Producción a campo: Dependiendo de si la producción a campo la realiza la empresa o se tercerizan, varían los cuidados respecto a tratamientos fitosanitarios, irrigación y cobertura (Invernadero), control de plagas etc. Cabe destacar que cuando las actividades de producción se tercerizan las empresas optan por prestar asistencia técnica a los proveedores de materias primas. Cosecha: Por lo general se realiza por parte de personal capacitado o con gran experiencia en las labores de cosecha. Los productos son enviados una vez se colectan a las plantas de empaque. 4.4.3.2. Dinámica de procesamiento en planta de empaque Recepción: después que el producto llega a la planta ya sea del campo propio, de los productores tercerizados o del mercado central el producto es pesado y almacenado en cámara fría. La cantidad de producto a ser procesada depende de los pedidos de los clientes. Pre-selección: teniendo en cuenta los pedidos del día se van retirando de la cámara fría los productos a ser seleccionados. En este proceso son retiradas hojas viejas, dañadas mecánicamente o atacadas por insectos. Lavado: después de seleccionada la hortaliza recibe lavados simples con agua clorada. Esta labor se realiza en maquinas de lavado de fabricación nacional o importadas.

10 Plantines: nombre con el que se designa a las plantas en su etapa temprana de crecimiento foliar

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Corte: Por lo general el corte se realiza de manera manual dependiendo del tipo de producto y de de las especificaciones del cliente. En esta etapa es vital la capacitación del personal dado que el proceso de corte incide de manera directa en la vida útil del producto. Tratamiento Antioxidante: En este proceso las hortalizas cortadas son lavadas con una solución de acido cítrico para remover fluidos celulares dispersos y para evitar la oxidación en un equipo de lavado adecuado para tal fin. Secado: Las hortalizas cortadas son secadas antes de ser empacadas en una maquina centrifuga. Empacado: En esta etapa los productos son empacados en bolsa plásticas de polietileno, bandejas de polipropileno, PET recubierto de film de PVC, dependiendo de las presentaciones y requerimientos del cliente. Almacenamiento: esta etapa os alimentos son almacenados a 4 grados centígrados en cámara fría hasta su distribución. Distribución: Se realiza en camiones pertenecientes a las empresas o contratados, los cuales de ben cumplir con los requerimientos del SENASA, en cuanto al estado general, limpieza y equipo de refrigeración. 4.5. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter En el siguiente cuadro se resumen las fuerzas competitivas de Porter para el subsistema productor de hortalizas precortadas en la ciudad de Buenos Aires, mostrando de manera resumida la dinámica del mismo y planteando, como ya es conocido, los aspectos relacionados con la entrada de nuevos competidores, productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores y la rivalidad entre los competidores.

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Gráfico 5. Fuerzas competitivas sector hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos aires

Fuente: Elaboración propia en base a Porter, 1980

4.5.1. Rivalidad entre los competidores

En cuanto a las hortalizas mínimamente procesadas todas las empresas compiten directamente entre ellas, en este sentido es importante resaltar que se sucede una situación de guerra limitada en las góndolas de los supermercados, caracterizada por la poca agresividad de las campañas publicitarias y estrategias de comunicación. Las empresas están muy pendientes de su posición en relación a la competencia. En este sentido cobra gran relevancia la calidad y la seguridad higiénica de los productos

COMPETIDORES POTENCIALES

Amenaza de nuevos ingresos Politica Gubernamental • Marcos regulatorios y

jurídicos poco claros. Diferenciación del producto • Variedad de semillas,

cortados y empacados. • Surtido de Productos • Capacidad de controlar

la producción • Transporte y otros

servicios

Economías de escala y alcance • Concentración de la oferta • Concentración de la

demanda. Requisitos de Calidad • Cumplimiento de las

especificaciones del cliente • Sistemas de frío y transporte

refrigerado • Innovación y desarrollo

Acceso a los canales

comerciales. • Comportamiento de

compra. • Logística asociada a la fase

de distribución. • Desventajas en costos. • Experiencia Acumulada • Condiciones climáticas • Especialización • Nivel y desarrollo de

actividades auxiliares

PROVEEDORES Poder

negociador . Demanda de productos especializados. Entorno productivo competitivo Relaciones asimétricas

COMPETIDORES EN EL SECTOR

AGROINDUSTRIAL Rivalidad entre los

competidores existentes.

Competencia Horizontal intratipo Competencia monopolística Oligopolio de la comercializa ión Importancia de la calidad y seguridad

COMPRADORES Poder Negociador

Dependencia-poder, definida por nivel de oferta-demanda y calidad de producto. Ausencia de políticas para las empresas productoras. Creciente poder de mercado Ética del negocio

CONSUMID

Cambio en los hábitos de consumo, natural y saludable Incorporación de la mujer a la vida laboral

SUSTITUTOS Cambios en el comportamiento de los consumidores. Productos no hortícolas: lácteos, snacks, postres. Otros productos vegetales: hortalizas supercongeladas, frutas, enlatados etc.

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comercializados. La mayor competencia se evidencia en las góndolas de los supermercados, actor que entra a jugar un rol preponderante toda vez que la comercialización en este canal presenta características oligopolicas.

4.5.2. Poder de negociación de los proveedores

Es preciso mencionar la existencia de relaciones de poder asimétricas toda vez que las empresas procesadoras han de tener, en general, un mayor poder negociador dentro de la relación comercial con los proveedores. Inciden en esta situación la demanda de productos especializados que has de ser difícilmente comercializables a través de otros canales comerciales.

Sin embargo pueden existir situaciones en las que eventualidades (efectos del clima sobre cosechas, escases de productos) y/o momentos de crisis, pueden favorecer la posición de los proveedores. Esta situación es particularmente riesgosa para empresas, que como Finca Pilar canalizan el 70% de la materia prima a través de la tercerización, con lo cual un trabajo bastante arduo en la consolidación de los compromisos o contratos informales con los proveedores es preciso para minimizar el riesgo de que se materialicen altos costos de transacción producto de comportamientos oportunistas.

4.5.3. Poder de negociación de los compradores

El supermercadismo es sin duda alguna, un cliente con un gran poder de negociación y es éste quien en la mayoría de los casos, establece condiciones de compra para el ingreso de los productos a sus bocas de expendio. Muy a pesar de la influencia de las marcas y su posicionamiento como símbolos de calidad e innovación, se aprecia que el poder de negociación de las empresas estudiadas es medio. Es claro que el supermercadismo precisa de la presencia de las marcas en sus góndolas, dado el atractivo de rentabilidad que trae aparejado la venta de productos hortícolas frescos cortados, pero su poder respecto a los proveedores es mucho más marcado.

4.5.4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se la considera una amenaza latente. Se reconoce la posibilidad de que los proveedores, quienes a través de los años han adquirido el “know how” en las fases reproducción primaria, se vean tentados a una integración hacia delante. Sin embargo, la dificultad y el poco conocimiento del negocio en las fases subsiguientes, así como la inversión en activos específicos, hacen de esta, una alternativa muy costosa.

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En este sentido la existencia de barreras de entrada y salida al mercado como la presencia y el posicionamiento de marca, ligada a la alta especificidad de activos constituyen grandes y difíciles obstáculos a ser superados por cualquier potencial competidor. Sin embargo, dada la baja escala productiva de las empresas estudiadas, la entrada de empresas multinacionales caso DOLE, que vean en el negocio una posibilidad de ganar dinero es una amenaza a tener en cuenta. Es importante además resaltar el creciente interés del supermercadismo por desarrollar sus propios productos en las bocas de expendio, esto sin duda trae consigo el riesgo de que una vez que se obtenga el conocimiento necesario se conviertan en un claro competidor con el agravante de ser los poseedores de la infraestructura de comercialización de mayor importancia. Esto último es una consecuencia de las falencias en cuanto a seguridad jurídica y marcos regulatorios poco claros en los cuales las reglas de juego están sometidas a cambios constantes.

4.5.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Sin duda alguna los productos sustitutos de mayor importancia son los mismos vegetales frescos enteros, pues representan una opción de compra económica, a los ojos del consumidor. Esto sumado a la dependencia de las ventas del poder adquisitivo del consumidor, el cual en épocas de recesión económica se vuelcan al granel, hace a los productos frescos a granel una amenaza importante.

Una visión generalizada identifica a los vegetales enlatados y a los vegetales congelados como los productos sustitutos a los que se les presta mucha atención. Además se pueden mencionar los lácteos y derivados (leche, yogurt,), como productos a los que los consumidores asocian como saludables y naturales convirtiéndolos en sustitutos potenciales sí se tiene en cuenta que las campañas publicitarias en los medios audiovisuales apuntan a posicionar a los yogures y lácteos diferenciados, en la línea de los productos saludables y cuyo consumo disminuye los riesgos de sufrir obesidad.

4.6. Estrategias El desarrollo de estrategias de diferenciación, en el sentido amplio de la calidad, se focaliza no sólo en el agregado de valor a los productos, sino en la mejora de los procesos, aglutinando a los productores agropecuarios, elaboradores/industrias, empacadores, envasadores y otros actores involucrados en la cadena, con un objetivo común que es el reconocimiento del consumidor. (Morón y Jatib, 2005) Siguiendo los planteamientos de Ordoñez (2004) “los productos diferenciados son aquellos que poseen identidad propia frente a los

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consumidores”, la meta que se persigue con la producción de este tipo de productos va más allá de la simple satisfacción de necesidades alimentarias o de uso. Es más ambiciosa y pretende satisfacer el gusto y el deleite del consumidor, a través de la imagen, los sabores, los olores, los colores, el servicio y la practicidad para el uso. La diferenciación permite –en teoría- cierto manejo de los precios, dejar de “ser tomador de precios” para pasar a ser fijador de precio, lo que a su vez sería el camino para aumentar la rentabilidad. El empresario busca con la diferenciación de su producto obtener un mayor margen de ganancia. Las relaciones que se establecen a lo largo de la cadena tienden a disminuir los costos de transacción, ya que los productores se aseguran un volumen y un precio más o menos estable a lo largo del tiempo y el minorista brinda a su clientela un producto con calidad garantizada. A su vez, los cambios en los requerimientos de los consumidores, que perciben los minoristas pueden transmitirse rápidamente “aguas abajo” y eso podría permitir que el productor adapte su producción a las nuevas necesidades del mercado. Desde el punto de vista del consumidor, la diferenciación de un producto puede ser tangible o intangible. La diferenciación tangible se refiere a características observables de un producto que es relevante en el proceso de selección de los consumidores como tamaño, forma, color, grado de madurez, etc. La diferenciación intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta. Los aspectos sociales, psíquicos y estéticos están presentes en la selección de todos los productos como deseo de exclusividad, individualidad, seguridad, y fuerzas de poder motivacional en la mayoría de los consumidores para hacer su elección. En la Argentina los emprendimientos tendientes a obtener hortalizas frescas precortadas surgen a mediados de los años 80, producto de la aparición de nuevos hábitos alimenticios del consumidor, la entrada de la mujer al campo laboral y una tendencia mundial hacia la elaboración de alimentos de este tipo. No se puede dejar de lado que se constituyen en ese entonces en una gran oportunidad de negocios y una excelente alternativa productiva y comercial. En las hortalizas frescas precortadas se pueden destacar dos condiciones importantes: la frescura, que la diferencia -en cuanto a calidad nutricional- de las hortalizas industrializadas (congeladas, en conserva, enlatadas u otro tratamiento de preservación) y la facilidad de uso en el hogar que se traduce en un menor tiempo de preparación, no dejando de lado la importancia de las marcas ligadas a los productos presentes en el mercado que son por lo

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general asociadas a aspectos de calidad o garantía de inocuidad por parte del consumidor. Esto permite empezar a delinear un punto de partida para dar explicación a la reciente aparición de nuevos modelos de negocios qué, en contrapunto a la horticultura convencional, permitiesen explotar nuevas oportunidades de mercado con márgenes de ganancia atractivos. Esto se configura en la entrada de un nuevo eslabón a la cadena hortícola focalizado en las estrategias de diferenciación y enfoque como herramientas que permitiesen incursionar en negocios de marcada tendencia hacia las especialidades 4.7. Tácticas 4.7.1. Marketing Mix 4.7.1.1. Oferta de productos El mercado de hortalizas precortadas o mínimamente procesadas es aún incipiente y poco desarrollado, aunque presenta una gama de productos en crecimiento con amplios márgenes de precio frente al producto en fresco. La tecnología en estos productos es básica, ya que en ningún caso se observaron hortalizas frescas cortadas envasadas con atmósfera modificada. El empaque que generalmente se encuentra en el mercado es una bolsa plástica o una bandeja de polietileno con una película plástica que se adhiere fácilmente a la bandeja. A través de observación directa en los supermercados locales y entrevistas a expertos del sector11 se pudo establecer que la gama de productos hortícolas mínimamente procesados contiene: • Hortalizas de hoja en bolsas (seleccionadas, cortadas y empacadas):

espinaca, lechuga, acelga, albahaca, radiccio, rúcula, entre otras. • Hortalizas procesadas o listas para consumir en ban dejas de 200 o

300 gramos: Ensaladas mixtas, zanahoria rayada, provenzal, zapallo cortado en rodajas, otras recetas.

• Hortalizas frescas seleccionadas en bandeja : tomate, cebolla, entre

otros. Las marcas que dominan los supermercados, por nivel de participación en góndola, son: 11 Visitas en abril y mayo 2008 a: Disco, Jumbo, Supermercados Chinos, entre otros y

entrevistas personales a referentes de supermercados Carrefour y Jumbo.

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• Finca Pilar : Albahaca, espinaca baby, choclo, ensaladas mixtas, entre otras.

• Buy & Eat : Los productos más destacados en góndola fueron: espinaca,

lechuga mantecosa, rúcula, acelga, hongos. • Sueño Verde: plantas aromáticas en bandeja de 100 g: albahaca,

radiccio, rúcula, etc. • Song: Radicheta con ajo, radicheta cortada, brotes de rabanito, ensalada

mix de lechuga, ensalada Hawai, repollo, arvejas, papines, apio, puerro, cebolla de verdeo, zanahoria rallada.

• Bell´s : ensaladas mixtas, tomate y otras en bandeja. • De la Huerta (marca de Disco): ensaladas mixtas. • Flamingo : hortalizas de hoja en bolsa. • Ma-Nays : verduras de hoja, brotes Las tres empresas de mayor representatividad han sido tradicionalmente Finca Pilar y más recientemente Good Leaf y Sueño Verde. Sin embargo, se observan jugadores como Industrias Alimenticias Song, con productos de menor precio pero con variado portfolio de productos. Las marcas propias de los supermercados siguen en importancia, como Bell´s y más recientemente incorporada De la Huerta. Cabe anotar que los supermercados asiáticos presentan algunos productos hortícolas precortados y empacados, pero carecen de marca. En particular se destaca la ensalada mixta como principal producto hortícola mínimamente procesado ofrecido al público. En el canal HORECA se puede decir que los productos más comercializados son aquellos que se diferencian en función de las variedades, más que por el procesamiento, son productos exóticos demandados para su utilización en recetas especiales de las cadenas hoteleras o restaurantes exclusivos de la ciudad de Buenos Aires. Los productos de este tipo son generalmente empacados en bolsas plásticas de polietileno transparente en presentaciones que superan el kilogramo y que se embalan en cajas de cartón. Otra modalidad utilizada es la comercialización de ensaladas listas para consumir empacadas en bandejas de 200g-300g que se comercializan en estaciones de servicio (catering).

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4.7.1.2. Plaza Los canales de venta más utilizados por las empresas del sector productor y comercializador de hortalizas frescas precortadas son en su orden: Supermercados: dentro de los cuales las cadenas de mayor importancia son Disco, Jumbo y Carrefour. HORECA (Hoteles Restaurantes y Catering), ganan relevancia las cadenas hoteleras y restaurantes de alta segmentación. Exportación: las exportaciones son en mayor medida de productos puntuales como radiccio y albahaca en contra estación a los mercados del norte, ya sea europeos o norteamericanos. 4.7.1.3. Precios Como se puede apreciar en la Tabla 6, la diferencia de precio entre producto mínimamente procesado y fresco varía por producto y por marca. Se observaron diferencias de precios que oscilan entre 3 veces y 10 veces del producto empacado y seleccionado frente al fresco. Las hortalizas de hoja como espinaca, lechuga, rúcula son las que presentan la mayor diferencia de precio, ya que en general, independientemente de la marca, la diferencia es entre 3 y 4 veces mayor al precio en fresco; la diferencia es bastante amplia más aún teniendo en cuenta que es un producto solamente diferenciado por su empaque y selección básica. Es de notar que los precios pueden variar de un supermercado a otro (Jumbo, disco o Carrefour), dependiendo de la zona geográfica en que se encuentre ubicado, así las cosas en las zonas más “top” (Recoleta, por ejemplo), de la ciudad se pueden encontrar precios incrementales respecto a algunas zonas de Palermo (por ejemplificar un poco). Tabla 6 . Precio al consumidor por producto hortícola (procesado y fresco)

Fuente: Fuente: Observación directa en supermercados Carrefour, Jumbo y Disco: Abril,

Producto Mínimamente Procesados ($/kg) Fresco ($/kg) Valor incremental

(procesados/fresco)

Espinaca (B&E) 26,7 7.69 3.5

Espinaca (SV) 25,6 7.69 3.33

Lechuga (B&E) 26,9 6,85 3.93

Rúcula (SV) 62,9 6,5 9,7

Acélga (B&E) 13,98 3,29 4

Lechuga (FP) 28,3 6.85 4.13

Lechuga (SV) 23,6 6,85 3.44

Cherry (SV) 31,4 10 3,14

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2009.

Se indican precios en pesos por kg. Proveedores relevados: Buy and Eat (B&E), Sueño Verde (SV), Finca Pilar (FP) 4.8. Síntesis del capitulo En este capítulo se ha presentado una breve descripción del sector hortícola argentino en el cual se encuentra inserta la cadena de producción y comercialización de hortalizas frescas precortadas, se ha presentado además una generalización de las tendencias mundiales en el consumo de hortalizas precortadas para luego aterrizar en el las tendencias de consumo en la Argentina, puntualizando en el mercado de la ciudad de Buenos Aires. Luego se elabora el análisis estructural discreto en el cual el relevamiento de los aspectos ligados al entorno organizacional, institucional y tecnológico constituyen los tres ejes fundamentales. De manera similar se ha abordado la dinámica del entorno competitivo, y las estrategias y tácticas utilizadas por las empresas del sector. En base a lo anterior, la información recogida hasta este punto permite sacra las siguientes conclusiones: Es evidente la tendencia global al consumo de hortalizas frescas precortadas como producto de cambios en los hábitos de consumo, la incorporación de la mujer a la vida laboral, cambio en la composición de los hogares y en consecuencia el menor tiempo para las labores en el hogar. Esta tendencia se ve replicada en Argentina, siendo la Buenos Aires el mercado de consumo con mayor potencial. El análisis estructural discreto permite identificar un amplio marco regulatorio aplicable a la producción hortícola, empacado, procesamiento y comercialización en fresco, sin embargo los controles para la aplicabilidad del mismo no parecieran ser suficientes. Además de lo anterior no existen reglas de juego claras en cuanto al componente jurídico que permita regular los acuerdos (contratos) entre proveedores y las firmas y entre las firmas y el supermercadismo (agente de mayor poder de determinación). Se rescata la presencia de organizaciones de tipo público (SENASA, Secretaria de Agricultura, Ministerios, entre otros) y privado (centros de investigación, laboratorios). Bajo nivel tecnológico asociado a las labores de procesamiento en relación a lo identificado en los mercados internacionales. Niveles bajos de implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad.

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Ausencia de contratos formales, las transacciones se basan en compromisos creíbles, de palabra, basados en relaciones de confianza. La estrategia de marca, el conocimiento del negocio, la especificidad de activos y la trayectoria se consolidad como a las principales barreras para el ingreso de nuevos competidores. Los productos sustitutos que mayor amenaza ofrecen son los vegetales frescos sin procesar, seguidos de los congelados y enlatados. Algunos productos lácteos, dentro de ellos los yogures, son vistos por algunos agentes como productos a tener en cuenta en la puja competitiva. Las empresas presentes en el sector compiten entre sí en segmentos de alto poder adquisitivo, utilizando estrategias de diferenciación y enfoque y en menor medida basadas en costos. Se apunta a liderar en calidad y variedad de productos. Además del supermercadismo los otros dos canales utilizados para la comercialización son el canal HORECA y en menor medida el de exportación. Las estrategias implementadas, el desarrollo de la logística de distribución, el know how de negocio y la especificidad de activos, permiten a las empresas insertas en la cadena la colocación de las hortalizas frescas cortadas a precios por lo menos tres veces mayores que el producto fresco y que en ocasiones son hasta diez veces mayores dependiendo del tipo de producto, de la cadena de supermercados en que se comercialice y del estrato socioeconómico en que se encuentre ubicada la misma.

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5. ANÁLISIS DE LOS CASOS

En este capítulo se presentan las tres empresas seleccionadas para el análisis de casos múltiple, a saber Finca Pilar, Sueño Verde y Good Leaf. Siguiendo la metodología planteada para el abordaje de los casos en el capítulo primero, se ha de plantear para cada uno de ellos una introducción, las estrategias y tácticas, el análisis de la cadena que coordinan, las transacciones y las estructuras de gobernancia, así como la alineación de las mismas al ambiente institucional. 5.1. El caso Finca Pilar 5.1.1. Introducción al caso Finca Pilar tuvo sus inicios en 1992, cuando dos agrónomos (Alejandro Belaga y Diego Radicella) vieron la oportunidad de abastecer chefs y cocina gourmet de importantes cadenas hoteleras y restaurantes de la ciudad de Buenos Aires. Para tal fin empezaron a realizar viajes al exterior, evaluando tendencias de producción y consumo de hortalizas. Finca Pilar empezó produciendo y envasando productos Bay Leaf (pequeñas): zanahorias y tomates (tomate cherry), con los cuales se encargaron del abastecimiento de hoteles y aerolíneas hasta el año 1995. Desde sus inicios estuvo apuntando a la diferenciación como estrategia competitiva. Los productos fueron ideados sobre la base de tres premisas: ser poseedores de alta calidad, ser de variedades especiales y estar listos para consumir. Luego se enfocaron en el desarrollo de productos como haricort vert extrafine o chauchas extrafinas, “mâche” o hierba del canónigo, lechugas baby (como lollo rossa, roble rojo y roble verde), zanahorias baby, nabitos rojos y blancos, rúcula, tomates cherry, mini choclos, radicchio, entre otros, siempre respetando la estrategia competitiva.

La estrategia comercial fue la de producir a pedido y planificar la producción en base a los requerimientos de los clientes.

En los comienzos se apuntó a los restaurantes, hoteles y empresas de catering aéreo. El objetivo fue llegar al segmento de clientes ABC1 a través de la gastronomía. Más tarde se decidieron por apostar a los supermercados siguiendo el mismo objetivo y la misma estrategia comercial pero apostando fuertemente al segmento de las ensaladas.

En los años 90´s el sector de supermercados tuvo una gran expansión lo que llevó a que el canal institucional, el cual era su principal canal de distribución, pasara a un segundo plano. A partir de 1996 la línea de productos empieza a

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ganar las góndolas de las cadenas de supermercados (Disco, Jumbo, Carrefour, Coto, Libertad, Wal Mart).

Se creó una línea de ensaladas gourmet, destinada a las personas que querían consumir un producto fresco y saludable en las cadenas de fast food y cafeterías. Estas ensaladas tienen ingredientes como queso sardo, queso feta, pollo grillado, jamón, crotones, nueces, lechugas varias y rúcula.

Ante la gran expansión del mercado, Finca el Pilar decidió ampliar la planta de procesamiento y adquirir nueva tecnología, recurriendo a endeudamiento con bancos para financiar el proyecto de ampliación. Antes de la devaluación (2001), esta Finca Pilar contaba con 160 empleados y estaba integrada verticalmente contando con producción propia (invernaderos). En la crisis económica del 2001-02 las ventas se redujeron en un 60%, lo que implicó severas consecuencias en empleo y tamaño de la planta.

Sin embargo, según cuenta Arias Usandivaras (entrevista personal, 2008), desde el principio la incorporación de tecnología se configuró como algo indispensable [nota del autor: esto está alineado con su estrategia]. La misma política de incorporación de tecnología se hizo extensiva a la planta de empaque y administración. En la primera, se diseñó un sistema de flujos de procesos productivos similares a los empaques ingleses y holandeses. Se incorporó tecnología nueva como las máquinas de preenfriado, envasadoras, etiquetadoras y sistemas de frío distribuidos en una cámara de mercadería sucia para cosecha y otra de mercadería limpia para envasado. Finca Pilar cuenta con vehículos de carga propios, garantizando la máxima calidad de los productos hasta las distintas bocas de expendio.

Para mantener todo el año una oferta variada con calidad, la empresa cuenta con productores satélites en otras regiones del país que proveen algunos productos en determinada época, salvando así el problema de la estacionalidad. Estos acuerdos de producción se complementan con asesorías técnicas y de capacitación. Finca Pilar también muestra interés en la exportación de radiccio y albahaca, y como consecuencia proyectan implementar Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en la producción propia y en la de los proveedores. 5.1.2. Modelo de abastecimiento En la actualidad, Finca el Pilar se abastece de tres maneras: Productores desarrollados: Este esquema representa el 70% del volumen de abastecimiento de la empresa. Cuentan con aproximadamente 17 productores, distribuidos geográficamente por el centro y norte del país, a los

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que les prestan asistencia técnica. El vínculo se basa en relaciones informales basadas en la confianza. La asistencia técnica se presta a través de un agrónomo que les provee las semillas y variedades seleccionadas, así como un plan de siembra. De esta manera los resultados en calidad son muy satisfactorios. Sin embargo, uno de los problemas del aprovisionamiento de esta manera, hace referencia a que los acuerdos con los productores indican que estos últimos se hacen cargo del transporte de la materia prima hasta la planta de proceso, lo que implica que al no contar con sistemas de transporte refrigerado el rompimiento de la cadena de frío incida directamente sobre el porcentaje de aprovechamiento y la calidad del producto final, incidiendo en el aumento de costos. Las transacciones a este nivel son de alta frecuencia, y con la creación de sistemas de monitoreo y seguimiento de los productores apuntan a la reducción de la incertidumbre en cuanto a la calidad. Finca Pilar alude a la coordinación de actividades y a evitar las grandes inversiones en activos específicos referidos a la producción que le permitan un mayor margen de maniobra, mayor flexibilidad ante la incertidumbre. Producción propia: este esquema representa el 20% del abastecimiento de la empresa. Tienen producción convencional y orgánica de hortalizas de hoja y crucíferas. La producción de orgánicossi es una apuesta para introducirla en el mercado próximamente, que les ha tomado aproximadamente dos años para desarrollar. Este sistema que integra verticalmente la producción a campo, a través de la inversión en activos específicos tendientes a desarrollar distintas especies varietales, apunta a la vez a la diversificación del portafolio de productos y de una u otra forma a aumentar el poder de negociación. Mercado Central: Finalmente, este esquema representa el 5-10% del abastecimiento. Se proveen principalmente de zanahoria para ensaladas y frutas, dada la dificultad de producir este tipo de productos en función de la localización de las zonas productivas, sumado a que los volúmenes que se requieren no son lo suficientemente representativos como para pensar en una integración de actividades productivas. Es preciso mencionar que en con este canal existe una baja frecuencia de transacción. 5.1.3. Estrategia La estrategia de Finca Pilar se basa en la diferenciación y alta segmentación. La diversificación constante del portafolio de productos de acuerdo a las preferencias del consumidor es para la empresa un factor clave en la creación de ventajas competitivas. Los productos son ideados sobre la base de tres premisas: alta calidad, variedades especiales y listas para el consumo.

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La estrategia de marca le confiere a la Finca Pilar un mayor poder de negociación frente a los supermercados. 5.1.4. Táctica 5.1.4.1. Marketing Mix Categorías de Producto El portafolio de productos se divide en: Vegetales frescos precortados y/o envasados: dentro de los cuales se encuentran las ensaladas listas para consumir, mezclas de lechugas especiales, lechugas bay leaf, tomates cherries entre otros. Vegetales frescos empacados: en esta categoría se incluyen los vegetales que se comercializan en el canal gourmet y que se someten a procesos de selección, acondicionamiento, lavado y empacado en presentaciones “institucionales” (mayores a las comúnmente presentadas en el canal de retail). Línea industrial de vegetales lavados: aquellos a los que solo se les realizan labores de selección, lavado y se comercializan a granel de acuerdo a los requerimientos del cliente que en última instancia es quien realiza el proceso de corte y elaboración. Plaza (Canales de Distribución): Supermercados – Retail. Representan cerca del 70% de las ventas de Finca el Pilar. Los supermercados a los que distribuyen son Wal Mart, Carrefour, Disco, Jumbo, Libertad y otras cadenas chicas. En general las cadenas no exigen estándares de calidad demasiado altos. El personal entrevistado de Finca Pilar afirma tener buena relación con los supermercados haciendo énfasis en la buena comunicación y el cumplimiento de acuerdos. Sin embargo, es evidente que en esta relación transaccional es mayor el poder de mercado del supermercadismo a la hora de poner condiciones de tipo comercial. Con supermercados se trabaja con el siguiente esquema: • Los supermercados hacen sus pedidos vía telefónica, o se envían

órdenes de compra desde el supermercado a través de correo electrónico.

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• La mercadería solicitada se despacha al día siguiente La empresa manifestó no tener devoluciones con supermercados, ya que tienen dos empleados por cada cadena de supermercado, un supervisor y un repositor, haciendo seguimiento a la mercancía despachada. Este esquema, aunque costoso para la empresa (se incurre en un costo transaccional positivo), hace que las devoluciones sean bajas. De lo anterior se podría deducir que se bien el costo de transacción es positivo, es más bajo que el costo del oportunismo y de las devoluciones. Restobar, catering – vegetales frescos. Actualmente las ventas en esta línea han aumentado 3 veces, por esta razón las ventas en este canal representan 25% aproximadamente. Personal de la empresas e encarga de tomar los pedidos vía telefónica, los cuales son enviados según requerimientos del cliente. Línea Industrial – vegetales lavados. Este canal esta dirigido a fabricas de pastas, restaurantes de comidas rápidas (fast foods) o deshidratadores. ES un canal con un bajo porcentaje de participación, y la venta se realiza también a través del sistema de toma de pedidos vía telefónica. Canal gourmet – ensaladas listas para consumir. Son ensaladas que mezclan carnes y están dirigidas a estaciones de servicio (Repsol YPF), cadenas de café y otros, como Freddo. Se tienen acuerdos comerciales en el caso de Repsol y se han captado clientes importantes en la restauración y catering a los cuales se les atiende bajo el mismo sistema de ventas que a los otros canales comerciales. Precio El relevamiento de información por observación directa en las bocas de expendio de los supermercados permite notar que los productos Finca Pilar son en términos generales los que mayor diferencia de precio respecto al producto a granel presentan, en contraste con las otras dos empresas relevadas, así por ejemplo las lechugas empacadas tienen una diferencia de cuatro veces mayor al producto fresco sin empacar, la radicheta Finca Pilar tiene un valor en góndola de $98,9/Kg, el cual arroja una diferencia 14 veces mayor al del producto fresco. De manera similar se pueden encontrar las ensaladas: Ensalada Hojas Verdes x 300g: $8,79 y para un valor de $29,3/kg

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Ensalada Huerta x300g: $7,99 para un valor de $26,65/kg Ensalada Mezclum x300g: $9,29, para un valor de $30,1/Kg. Sin duda las distintas estrategias implementadas por la empresa desde las labores en campo, pasando por el empaque y las albores logísticas y comerciales dentro de las cuales de resalta el posicionamiento de marca ligada a productos con valor agregado son claves a la hora de explicar el plus en el precio para los productos de la empresa en mención. Tabla 8. Precio al consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en supermercados. Finca Pilar

Producto $/Unid $/Kg $ kg Fresco Diferencia Radicheta x 100g 9,89 98,9 7 14,1

Lechuga mantecosa x300g 8,99 29,9 6,85 4.38 Fuente: elaboración propia con base a observación directa en supermercados Disco, Jumbo y Carrefour, 2009 Publicidad La empresa cuenta con página Web y recurre al canal supermercadismo para la promoción de los productos en las góndolas. En 2008, como estrategia de comunicación de los beneficios del consumo de frutas y vegetales frescos, se inició una alianza con Disney para incorporar a algunos productos las imágenes de sus personajes y, de esa manera, llegar a los más chicos para que empiecen a concientizarse de las ventajas de consumir productos saludables, sin embargo esta estrategia no arrojó buenos resultados, dado que el producto insignia de la campaña, la manzana, presentó en el periodo estudiado variaciones de precio que incidieron en la perdida de la menos el 25% del negocio para Finca. (Malaspina, 2009). La inclusión de los productos Finca Pilar en programas de cocina en canales de televisión es una reestrategia de publicidad recientemente incorporada por la empresa en el 2009, con la cual se busca informar respecto a la calidad y frescura de los productos y la motivar compra en el público televidente. 5.1.5. Estructura de la cadena de Finca Pilar Principales actores Producción Agrícola (Materia Prima): Finca Pilar posee cerca de 17 proveedores satélites en distintas áreas geográficas, con lo cual se asegura el aprovisionamiento durante la mayor parte del año, rompiendo con la estacionalidad La adquisición de los productos de terceros se realiza vía

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contratos verbales en los cuales Finca Pilar se encarga de verificar la sanidad y calidad y a la vez prestar asistencia técnica de tal manera que se puede negociar de manera directa los plazos y precios fijados. Con las compras realizadas en el mercado central se ha desarrollado una relación de dependencia bilateral. Gráfico 6. La cadena productiva de Finca Pilar

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas (Noviembre 2007). Insumos Agrícolas: regularmente son adquiridos por Finca Pilar en centros especializados para la venta de fertilizantes, agroquímicos, semillas, combustible, entre otros. Maquinaria Agrícola: las relaciones con estos actores son simples debido al interés de estos en que las tecnologías incorporadas colaboren para mejorar el desempeño de la empresa sin necesidad de que esta última deba cambiar frecuentemente los equipos. Insumos Agroindustriales: Finca Pilar muestra su interés por implementar sistemas de empacado de alta tecnología, sin embargo en el presente en la Argentina -según los datos suministrados por el jefe de producción-, ninguna empresa está en capacidad de satisfacer dicha demanda, con lo cual se

Producción agrícola

Finca Pilar (Lavado, selección

empaque, embalaje, transporte)

• Compras en el Mercado Central 5%

• Contratos 70% • Integración vertical 25%

Insumos / servicios: • Semillas

• Plantines

• Control de enfermedades

• Fertilizantes

• Maquinaria

• Equipos de riego

• Asesoramiento

Consumidor

Super / Hípermercados 70% HORECA 25%

• Acuerdos de compra

Exportación < 5%

Insumos / servicios: • Maquinarias

• Asistencia técnica

• Materiales y equipo para envasado

Ambiente Institucional

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frenan las labores de investigación en el área de conservación bajo atmósferas modificadas. Para otros insumos no existe una exclusividad para su adquisición, como etiquetas, films de PVC, bandejas de polipropileno entre otros. Lo cierto es que se constituyen en elementos claves para la etapa de procesamiento que se configuran en activos específicos de gran representatividad. Maquinas Agroindustriales: El mercado nacional no provee de maquinaria para realizar la transformación de la materia prima en mínimamente procesado. Por tanto, la maquinaria con que se cuenta en Finca es en su mayoría importada y atiende más que todo a los procesos de lavado, empaque y conservación, ya que en su mayoría las labores de acondicionamiento y corte se realizan manualmente. Las inversiones de este tipo dan cuenta de la importancia de la integración de operaciones dada la especificidad de la maquinaria adquirida. En la actualidad la empresa tiene la intención de mejorar los procesos productivos e invertir en maquinaria y equipo para desarrollar verdaderos productos cuarta gama, para lo cual se adelantan gestiones con empresas extranjeras especializadas. Investigación y Tecnología: La empresa carece de un centro de investigación propio y tampoco posee contratos con facultades para llevar a cabo investigaciones en el campo, sin embargo se nota la intención de Finca Pilar por estar abierta a la posibilidad de que distintas universidades puedan aportar a la mejora de la performance de la empresa a través de la investigación en todos los ámbitos de estudio. Laboratorio: la empresa posee un convenio con un laboratorio para verificar las condiciones microbiológicas tanto de los productos finales como del agua utilizada en el proceso productivo. 5.1.6. Análisis de las transacciones Frecuencia Alta frecuencia de las transacciones dadas la perecibilidad del producto. Se realizan negociaciones diarias con clientes del supermercadismo y del canal HORECA que exigen la rápida colocación de los productos ofertados en los canales comerciales escogidos. Activos específicos Localización: Finca Pilar está localizada en la localidad de Pilar al noroeste de la provincia de Buenos Aires, aproximadamente a unos 60 Km. de Capital

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Federal, con lo cual el activo especifico se refiere en este caso a la cercanía al mercado para de esta forma llegar en menor tiempo al los clientes y minimizar los costos de transporte y minimizar las perdidas de productos por detrimento de calidad durante la distribución. Activos físicos: la empresa cuenta con instalaciones de producción propia, en cuanto a edificación, terreno, campo propio, invernaderos, maquinaria y equipo de procesamiento y empaque en planta y flota de transporte refrigerado para distribución de pedidos. Es necesario aclarar que en algunas fases como el transporte existe tercerización o contratación del servicio. Recursos humanos: Lo principal en este sentido es el conocimiento de la actividad y la importancia del personal de la empresa para el cumplimiento de las metas de la misma. Ya se había mencionado que la empresa presta asesoría a los productores satélites en cuanto a los requerimientos de calidad en los cultivos para asegurar la calidad de la materia prima en origen, adecuada para los procesos subsiguientes en planta. Se preocupa por la generación de conocimiento respecto a todas las fases de la cadena a fin de tener una mejor gestión de la misma. La empresa se encarga del establecimiento de capacitaciones a los operarios en planta para asegurar el cumplimiento de los procesos productivos y los parámetros de calidad de productos requeridos por el cliente. Inversiones enfocadas en algún cliente en particular (activos idiosincracicos): cabe anotar que dada la pluralidad de la demanda de productos de finca en el mercado de Buenos Aires existe la necesidad de implementar sistemas de empaque y desarrollo de sistemas logísticos para cumplir en tiempo y forma con los compromisos contractuales (órdenes de compra), o compromisos de venta establecidos con los clientes. Activos intangibles: Sin duda alguna el desarrollo y posicionamiento de la marca Finca Pilar es el activo específico de mayor relevancia para explicar la creación de ventajas competitivas en el mercado de las hortalizas frescas precortadas. Además se destaca la creación conjunta de la estrategia de marketing utilizando la marca “Disney”. Temporal: las transacciones comerciales son diarias y el producto debe estar en las bocas de expendio de los supermercados y clientes institucionales en el menor tiempo posible dada la naturaleza del material vegetal que se comercializa, cuya vida útil disminuye de manera acelerada toda vez que se introduce el corte como etapa de proceso. Para aquellos productos que la empresa comercializa, solo adicionando el lavado o higienización del producto seguido del empacado, la transacción puede durar unos cuantos

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días más, sin embargo no dejan de ser productos de alta perecibilidad. Es necesario tener en cuenta que un producto precortado fresco de Finca Pilar tiene una vida útil promedio de 5 días en almacenamiento refrigerado. Incertidumbre La variabilidad de los precios de mercado de los productos hortícolas constituye una importante fuente de incertidumbre como quiera que el supermercadismo en su rol de cliente intermedio realice las compras en función de los precios del mercado o busca las opciones más económicas. De manera similar, el consumidor final tiende a consumir los productos sustitutos presentes en el mercado en épocas de precios altos. Se identifica el riesgo inherente a los contratos, dado que los mismos al estar caracterizados por la informalidad son proclives a incumplimiento derivando en alta incertidumbre, así por ejemplo se puede mencionar la alta dependencia de la empresa de los productores satélites, a través de los cuales aprovisiona el 70% de la materia prima y con los cuales el relacionamiento se da en base a relaciones de confianza. Al no haber contratos firmados el incumplimiento podría derivar en altos costos de transacción. De la misma manera se da la relación con los compradores, de mayor poder de determinación, los cuales en función de su poder de mercado podrían presentar comportamientos oportunistas. El riesgo climático es un factor que no se pude dejar de mencionar, por cuanto repercute de manera directa y determinante sobre la actividad económica de la compañía. 5.1.7. Estructuras de gobernancia El estudio de la estructura de negocios de Finca el Pilar permite observar que la empresa cuenta con una parcial coordinación vertical, ya que en las fases primarias realiza una compra coordinada de materia prima a productores satélites a los cuales. Según las fuentes consultadas, se les presta asesoría técnica para las labores de pre-cosecha y cosecha, sobre la base de contratos informales y compromisos creíbles. Por su parte, el 25% de la producción de materias primas está totalmente integrada verticalmente ya que la empresa es propietaria de los activos y de los factores de producción. Se debe mencionar que el tener tercerizada la producción en tan amplio porcentaje implica por un lado la dificultad para controlar la calidad de los productos, más aún cuando es el productor quien se encarga del transporte hasta la planta, la mayoría rompiendo la cadena de frío, generando problemas de calidad asociados, que sin duda alguna se configuran en

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pérdidas de productividad en planta de proceso y en los casos más graves en pérdida de calidad en las fases subsiguientes de distribución, comercialización y consumo, generando por ende altos costos de transacción. Por otro lado, es cierto, que ante situaciones de crisis se puede convertir en una ventaja dada la posibilidad del salir del negocio con mayor facilidad. Además la empresa recurre al mercado para realizar compra de productos que no produce o que produce en menor escala como es el caso de zanahoria y zapallo. Finca Pilar se integra verticalmente en las labores de procesamiento de la materia prima donde la inversión en activos físicos y el desarrollo de activos específicos intangibles (know how e imagen de calidad en el mercado), entran a jugar un papel de gran importancia, así por ejemplo, productos orgánicos y desarrollo de nuevos productos. Integra actividades hacia adelante que permiten la venta directa las hortalizas precortadas al canal supermercadismo y demás canales comerciales utilizados, aunque es preciso decir que no llega directamente al consumidor final (en este sentido estaríamos hablando de una venta coordinada donde se transfiere la propiedad de manera parcial al ente comercializador, quien posee la estructura para ejecutar la venta). Para el caso particular de Finca Pilar la convergencia entre la naturaleza de las transacciones, el ambiente institucional y las estructuras de gobernancia escogidas da cuenta de una estructura flexible que si bien es difícil de definir como correcta o como el modelo ideal de gobernancia, también es cierto que ha permitido la adaptabilidad de la firma al medio ambiente de negocios y su sustentabilidad en el tiempo. 5.2. El Caso Sueño Verde 5.2.1. Introducción al caso Sueño Verde surge de la iniciativa de Agustín Benito y Pablo Maseda, estudiantes en ese entonces de la Facultad de Agronomía de la UBA, quienes en 1992 deciden iniciar el emprendimiento para poner en práctica conocimientos teóricos relacionados con el agro, sin tener que realizar una gran inversión. Sueño Verde surge además, con la posibilidad de abastecer a los chef de las grandes cadenas hoteleras y de restaurantes de la ciudad Buenos Aires. En la actualidad los productos Sueño Verde son elegidos porque han logrado a

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desarrollar los procesos productivos y logísticos adecuados para llegar a las manos de sus principales clientes con la variedad y la calidad requeridas. Para tal fin, la supervisión de la producción por parte de ingenieros agrónomos juega un papel relevante, desde la siembra hasta el momento de cosecha, para luego ser seleccionada y acondicionada en la planta de empaque sin interrumpir la cadena de frío, manteniendo las características de calidad propias del producto fresco. El conocimiento y difusión de los vegetales “Sueño Verde” en el mercado se debe entre otras cosas a una estrategia enfocada al canal HORECA tipo “gourmet”, que permitió llegar a los chefs del canal de cable El Gourmet, quienes requerían productos distintos para diferenciar los distintos platos. También están presentes en los menúes que se preparan en los hoteles cinco estrellas y los restaurantes más reconocidos de la Argentina. La idea, luego, era acercar los ingredientes gourmet al consumidor interesado en realizar preparaciones sofisticadas en su hogar. Según Benito: “se creó la necesidad al consumidor de querer hacer en su casa lo que probó en algún restaurante gourmet o vio en pantalla”. Fue así como se aprovechó el hecho de que cadenas de supermercados como Jumbo, Disco y Wal-Mart empezaran a mostrar interés por tener en sus góndolas de expendio los productos Sueño Verde para empezar a ganar un espacio importante en los supermercados de los estratos ABC1. El acuerdo sellado con los supermercados comprende los locales ubicados en Palermo, Recoleta, Belgrano y la zona norte del Conurbano, como Pilar, Martínez y San Isidro, donde abunda el público ABC1. Es ahí donde estos productos, con precios más altos que los del resto de las verduras y hierbas, tienen más demanda. En Sueño Verde trabajan con 70 cultivos que componen un catálogo gourmet. Se cosechan 30 tipos distintos de verduras de hoja, desde lechuga a rúcula, cada una con variantes. Ofrecen además una línea de hierbas aromáticas frescas. También tienen todas las variantes de papas andinas y frutos exóticos, que van desde tomates mexicanos a berenjenas chinas. Y las flores comestibles: borraja, caléndula, girasol y taco de reina. "El desembarco no fue de un día para el otro. Pensamos en una manera de satisfacer al cliente que ya sabe lo que va a buscar y de atrapar a quien no conoce el producto pero lo tienta" (Benito, 2002). Las bandejas en las que se exhibe la mercadería en góndola llevan una descripción del producto. Benito cuenta que les tomó aproximadamente cinco años descubrir o encontrar los productos, importar las semillas e iniciar las plantaciones. Como la gastronomía demanda los productos a lo largo del año, casi sin

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estacionalidad, debieron armar un esquema de cultivo de manera tal que pudieran cosechar todo el año. Por tal motivo, cuenta con productores satélites distribuidos en Mar del Plata, en la zona al norte del Gran Buenos Aires, Corrientes y Salta. Sueño Verde tiene 20 hectáreas de producción propia en las cuales se encarga de todo el proceso: cultivo, cosecha, empacado, comercialización y distribución. El 40% de las ventas van al mercado institucional y el 60% restante al supermercadismo (solo en supermercados ubicados en las zonas de mayor poder adquisitivo). Sueño Verde ganó en el año 2007 el V Premio La Nación-Banco Galicia a la Excelencia Agropecuaria en la categoría mejor horticultor, en reconocimiento a su innovación como empresa y en productos. 5.2.2. Modelo de Abastecimiento Sueño verde se abastece de dos formas: Producción propia: este esquema representa el 70% del abastecimiento de la empresa. Tienen producción de hortalizas de hoja y crucíferas y se ha iniciado con la producción de brotes. La última forma opción es una apuesta para introducirla en el mercado próximamente. Productores satélite: Esta forma de aprovisionamiento comprende cerca del 30% de la materia prima que se utiliza en la elaboración. Se realizan compromisos en base a confianza y atributos de calidad de productos primos. La mayoría de estos productores están ubicados en otras zonas del país (Mar del Plata, Corrientes, Salta). Resulta interesante desglosar la estrategia de trabajo de la empresa con sus proveedores, toda vez que en épocas de buenos precios de los productos hortícolas en los mercados de referencia se incentiva al productor con el pago de un premio extra por cumplimiento y calidad, lo que permite generar un mayor compromiso en la contraparte y qué en épocas de contracción de los mercados se pueda negociar con el productor un precio que permita a la empresa un buen margen de maniobrabilidad. 5.2.3. Estrategias Sueño Verde plantea la diferenciación como estrategia vital para el desarrollo empresarial, enfocándose a productos novedosos y de una alta calidad. Ligadas a la diferenciación se encuentran la investigación y desarrollo para la adaptación de siembra de nuevas variedades en actividades de producción primaria para el desarrollo posterior de nuevos productos. El desarrollo del

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canal HORECA (restaurantes y hoteles), se configura en una estrategia de segmentación determinante para el éxito en la comercialización de los productos, de modo que se logra el posicionamiento de la marca en el segmento productos tipo gourmet. La estrategia comercial en los supermercados incluye además la inclusión de recetas o formas de preparación del los distintos productos a manera de involucrar al cliente al proceso de feed back que permita conocer sus expectativas y sugerencias respecto a los productos comercializados. 5.2.4. Táctica 5.2.4.1. Marketing Mix Categorías de Productos • Vegetales frescos: esta modalidad de productos que se presentan empacados en bolsas plásticas acorde con los requerimientos del cliente representa cerca del 60% de las ventas. Están destinados a atender la demanda del canal HORECA y dentro de ellos se segmenta en hojas, aromáticas, flores comestibles, frutos, papas andinas, minis, micro greens, brotes y “etnias”. • Vegetales frescos precortados: representa el 40% restante del volumen de ventas de la compañía y en esta línea se encuentran los productos empacados en bandejas de PET, bolsas plásticas selladas o bandejas de polipropileno expandido recubierto con film de PVC. La variedad de productos va desde productos seleccionados, lavados y empacados hasta aquellos a los que además se les realiza un proceso de corte y mezcla. Estos productos son denominados como “productos sibaritas” dentro de los cuales se mencionan: albahaca italiana, albahaca mix, albahaca morada, berenjena china, berro de tierra, cherry dos colores, cebolla de verdeo, ciboulette, duo de ruculas, espinaca baby, guarnición andina, mix de pimientos hot, mix de lechugas, puerro baby, radiccio rosso, entre otros. Plaza (Canales de comercialización): HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering): canaliza el 60% de las ventas de Sueño Verde, poniendo especial atención al abastecimiento de los chef de las grandes cadenas de restaurantes y hoteleras de la ciudad de Buenos Aires. La empresa pretende mantener el nivel de ventas a este canal en función de las inversiones realizadas para satisfacer la demanda del mismo, tanto en las fases productivas como en las fases de distribución. Este canal supone en el caso de Sueño Verde un mayor esfuerzo en la especificidad de

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activos adaptando el knok how del negocio en función del ajuste de los procesos productivos de acuerdo a la demanda de los clientes. Supermercadismo: tiene el restante porcentaje de ventas (40%), siendo Jumbo y Disco (ambas cadenas inmersas en el CENCOSUD) los principales clientes en la ciudad de Buenos Aires, abasteciendo además otras ciudades como Mar del Plata. Precios La diferenciación de producto, ligado al agregado de valor que implican las labores productivas y logísticas ligadas a la actividad, además de la marca constituyen para Sueño Verde las mayores fuentes de ventajas competitivas que se traducen en el posicionamiento en góndola con precios altos en comparación al fresco. Apuntando a cubrir la demanda del estrato de consumidores al que se dirige la atención. Importante es relevar que para las mezclas de lechugas comercializadas por la firma se observa una diferencia 4 veces mayor a la del producto fresco, de manera similar la relación es tres veces mayor para el tomate cherry y 9 veces mayor para la rúcula. Se releva además que un producto como el Radiccio empacado por Sueño Verde, alcanza un precio en góndola de $39/Kg. Tabla 9. Precio al consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en supermercados. Sueño Verde

Producto $/Unid $/Kg $ kg Granel Variación Rúcula x100g 6,29 62,9 7 9 Cherry x300g 10,4 31,3 10 3,13

Lechugas x300g 8,07 23,6 6,85 3.93 Fuente: Elaboración propia con base a observación directa en supermercados Jumbo, Disco y Carrefour, 2009 Publicidad (comunicación): La empresa utiliza como canal publicitario la Web y a través de la página www.s-verde.com.ar comunica a sus clientes (actuales y potenciales) acerca de las ventajas del consumo de los productos ofertados (el portafolio de productos). Informa acerca de la historia de la empresa así como facilita el contacto con el servicio de atención al cliente. Otro canal utilizado es el televisivo (programa de cocina “El Gourmet”), a través del cual se hace explicito el uso de los productos por parte de los chef especializados, esto les permite generar curiosidad en el televidente.

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Otra estrategia de comunicación bastante práctica es la inclusión en las bandejas de producto de recetas y consejos para la preparación de los vegetales en el hogar. A través de las etiquetas y la explotación de la marca se busca la asociación de la empresa con calidad y seguridad de consumo. 5.2.5. Estructura de la cadena de Sueño Verde Principales actores Producción Agrícola (Materia Prima): la empresa cuenta con proveedores satélites en distintas áreas geográficas, los cuales en su mayoría producen materia prima u hortalizas que Sueño Verde no produce. La adquisición de los productos de terceros se realiza vía compromisos creíbles (contratos informales), en los cuales Sueño Verde actúa como órgano coordinador, fijando y controlando parámetros de calidad de producto. Las fases de producción propia de materia prima exigen para la empresa el conocimiento y la especialización en el desarrollo de cultivos diferenciados y su adaptabilidad a las condiciones agroclimáticas de la región y un eficiente control en las labores de pre cosecha y cosecha propiamente dicha. Insumos Agrícolas: regularmente son adquiridos en centros especializados para la venta de fertilizantes, agroquímicos, semillas, combustible, entre otros. Maquinaria Agrícola: las relaciones con estos actores son simples debido al interés de estos en que las tecnologías incorporadas colaboren para mejorar el desempeño de la empresa sin necesidad de que esta última deba cambiar frecuentemente los equipos. Maquinas Agroindustriales: Es poco lo que el mercado nacional puede ofrecer en cuestión de equipamiento para la elaboración de productos frescos precortados.

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Gráfico 7. Cadena de productiva de Sueño Verde

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas, Julio de 2008. Insumos Agroindustriales: Sueño Verde ha incorporada a sus procesos productivos en planta sistemas de empacado simples y prácticos, siempre teniendo en cuenta la presentación y protección de los productos, para tal fin materiales como el PVC (Cloruro de Polivinilo), bandejas de Icopor y PET han sido de gran utilidad, sin embargo, dada la oferta restringida de dichos insumos es difícil avanzar en la incorporación de nuevos materiales y presentaciones. Investigación y Tecnología: Sueño Verde trabaja en la adaptación de semillas y su cultivo a campo con miras a generar procesos innovativos en variedades de producto.

Producción agrícola

Sueño Verde (Lavado, selección empaque, embalaje, transporte)

• Contratos 30% • Integración vertical

70%

Insumos / servicios:

• Semillas • Plantines • Control de

enfermedades • Fertilizantes • Maquinaria

• Equipos de riego • Asesoramiento

Consumidor

Super / Hípermercados 40% HORECA 60%

• Acuerdos de compra

Insumos / servicios:

• Maquinarias • Asistencia técnica

• Materiales y equipo para envasado

Ambiente Institucional

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Laboratorio: la empresa posee un convenio con un laboratorio para verificar las condiciones microbiológicas tanto de los productos finales como del agua utilizada en el proceso productivo. 5.2.6. Análisis de las transacciones Frecuencia Las transacciones son de frecuencia alta dada la perecibilidad de los productos Sueño Verde. Activos específicos Localización: Sueño Verde está localizada en la localidad de Pilar al noroeste de la provincia de Buenos Aires, con lo cual el activo especifico se refiere en este caso a la cercanía al mercado para de esta forma llegar en menor tiempo al los clientes minimizando los costos de transporte. Activos físicos: la empresa cuenta con campo propio, invernaderos, maquinaria y equipo de procesamiento y empaque en planta, equipos de frio, y transporte refrigerado para distribución de pedidos. Recursos humanos: La especialización en la adaptación de semillas y su desarrollo en campo es una actividad que para Sueño Verde se constituye en generadora de conocimiento asociado al propio quehacer productivo, desde las labores de precosecha hasta el procesamiento y empaque del producto, con lo cual el desarrollo de habilidades de capacitación y gestión del recurso humano existente es considerado de importancia vital para el cumplimiento de los estándares de calidad requeridos por el cliente. Inversiones enfocadas en algún cliente en particular (activos idiosincrásicos): además de la inversión en semillas diferenciadas, procesos y diversificación de materiales de empaque de acuerdo a los clientes a atender, se ha desarrollado un sistema logístico que permite a la empresa el cumplimiento en tiempo y forma de los requerimientos del canal HORECA, caracterizado por la exigencia en puntualidad y calidad de producto. Otra inversión reciente se refiere a la compra de maquinaria para la producción de brotes con un sistema de envasado que puede alargar la vida útil y sus posibilidades de exportación en fresco. Activos intangibles: la marca Sueño Verde es el activo específico de mayor relevancia para la creación de ventajas competitivas y el posicionamiento en el mercado de las hortalizas frescas precortadas de la ciudad de Buenos Aires. Además se debe mencionar el “know how” del negocio.

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Temporal: Alta perecibilidad del producto fresco precortado que demanda su consumo dentro de los 4 a 5 días siguientes a su empacado. Con lo cual la rotación de inventarios en planta es alta y se requiere que no pase mas de 24 horas entre la cosecha y la llegada del producto a las bocas de expendio, esto con el fin de asegurar mayor tiempo de exposición en góndolas y reducir los porcentajes devoluciones por productos vencidos. Incertidumbre Alta incertidumbre referida a los precios, el factor climático y la inserción en un mercado caracterizado por la informalidad y escasa información. De la misma manera que se resalta la alta especificidad de activos. Las principales limitantes para el desarrollo de la actividad son la escasa regulación y falta de controles en el ambiente de negocios que rodea al sector y la dificultad de acceso a créditos y financiación. 5.2.7. Estructuras de Gobernancia Sueño Verde eligió como estructura de gobernancia principal a la empresa integrada verticalmente para disminuir los costos de transacción y hacer eficiente el sistema. La integración hacia delante, permite generar un “know how” del negocio en las labores de distribución, comercialización y consumo, así como la generación de redes relacionales con los clientes que a la postre deriva en la disminución de costos transaccionales y de la incertidumbre ligada a las condiciones del mercado. De esta manera la empresa maneja la mayoría de los productos especialmente aquellos en los que se precisa de un mayor control de calidad con mira a atender los requerimientos de clientes en particular. Por otro lado, la empresa también presenta, aunque en menor porcentaje, un esquema de coordinación vertical vía contratos informales con productores satélites a través de los cuales se realiza el aprovisionamiento de aquellos productos cuya producción requiere del desarrollo de habilidades especiales con las que la empresa no cuenta o aquellos para los cuales la relación costo beneficio es negativa si la empresa invierte en la producción propia de los mismos. La integración hacia delante (venta directa, B2B), permite generar “know how” del negocio en las labores de distribución, comercialización y consumo, así como la generación de redes relacionales con los clientes que a la postre deriva en la disminución de la incertidumbre ligada a las condiciones del mercado.

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Por otro lado, la venta de productos al canal HORECA presenta una mayor afinidad al tipo de estructura del mercado spot, si se tiene en cuenta que los arreglos con los clientes no implican compromisos de venta diarios o programados. Se hace necesario muchas horas para entablar contacto telefónico y consecuentemente estar al tanto de los requerimientos del cliente o conocer si necesita o no productos. Pese a esto, y conociendo los estándares de calidad y la puntualidad en el servicio exigidos por el canal HORECA, así como también el plus en el precio que están dispuestos a pagar, Sueño Verde integra las operaciones hacia atrás produciendo las variedades requeridas, con las mejores calidades, añadiendo valor agregado y desarrollando un sistema logístico que permita la entrega Just in Time de los productos. La alineación de las estructuras de gobernancia elegidas por Sueño Verde (integración y coordinación vertical), a las transacciones, el ambiente institucional y las estrategias competitivas permite evidenciar un modelo orientado a un mayor control de las operaciones y de la calidad de los productos. Esta alineación es la clave para la adaptabilidad y por ende para dar explicación a la performance competitiva de la empresa. 5.3. El Caso Good Leaf 5.3.1. Introducción al caso Empresa creada por el Ingeniero Agrónomo Guillermo Gottfriedt en el año 1996. Good Leaf se dedica a la producción, empaque y comercialización de hortalizas de hoja (espinaca, rúcula, acelga, lechuga hoja de roble roja, hoja de roble verde, mantecosa, y ensaladas listas para consumir). Las instalaciones, planta y cultivos se encuentran en la localidad de Solís, provincia de Buenos Aires, donde la empresa tiene un campo arrendado, al igual que las instalaciones de empacado. La empresa comercializa sus productos bajo la marca comercial “Buy & Eat” y es hasta ahora el primer ejemplo en el que podemos ver que hay una diferencia entre el nombre de la firma y la marca insignia de los productos para su comercialización. Los productos “Buy & Eat” tienen como segmento principal el supermercadismo. La empresa comienza sus operaciones centrando su mayor interés en atacar dicho segmento, dadas las características de sus productos y el perfil del consumidor al cual pretende llegar. Esta marca tiene un fuerte posicionamiento en la mente del consumidor, empezando con los champiñones y por esto cuentan con un activo específico muy importante con buen poder de negociación.

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Cabe resaltar la influencia de la presentación y el packaging como instrumentos generadores de valor agregado, sumados a la calidad de los productos. Good Leaf se especializó en sacar al mercado una línea de producto más restringida pero aprovechando al máximo la misma. Sus esfuerzos se centran en obtener una mayor escala productiva con miras de abastecer en tiempo y forma y con sus productos insignias en un mercado que según la empresa, se encuentra insatisfecho. En la actualidad y siguiendo un proyecto de expansión, la empresa ha establecido alianzas con productores de la zona. De esta forma la empresa y los productores asociados han iniciado una fase de crecimiento productivo, buscando reducir los costos fijos al disminuir los recursos dedicados al arriendo de campo y al mismo tiempo asegurar la calidad y volúmenes requeridos de materia prima para las fases posteriores. Teniendo en cuenta lo planteado, la constante supervisión de las labores precosecha y cosecha a campo se convierte en un punto de determinante para el éxito de las fases subsiguientes, a tal punto que las inversiones en sistemas de riego por goteo, los invernáculos y el control de plagas y enfermedades concentran la atención y requieren mano de obra experimentada y altamente especializada. Aunque no se tienen planes de iniciar con procesos de exportación, se están desarrollando acciones para la realización de alianzas con productores de lechugas hidropónicas. El mercado de productos orgánicos no es visto por el momento como atractivo para los intereses de la firma. Las operaciones en planta son bastante “artesanales”, poco tecnificadas y con baja incorporación de maquinaria, la infraestructura de frío es buena y se cuenta además con transporte refrigerado propio para las labores de distribución y aseguramiento de la cadena de frío. El volumen de ventas se estima en unas 50.000 unidades por mes y esta enfocado mayoritariamente al canal de supermercados y en menor proporción al canal HORECA, en el cual los requerimientos de calidad y cumplimiento son de alta significación a la hora de hacer negocios. 5.3.2. Modelo de Abastecimiento En la actualidad, Good Leaf se abastece de dos maneras: � Producción propia: esta modalidad representa cerca del 70% del abastecimiento de la empresa. Tienen producción de hortalizas de hoja y tomate cherry en campos ubicados en las localidades de Solís y Escalada. Bajo esta modalidad la empresa produce en invernaderos ubicados en la

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cercanía de la planta de proceso con lo cual minimiza el costo logístico asociado y reduce la manipulación del producto, lo cual incide en la reducción de costos de transacción toda vez que se aumenta el tiempo de vida útil del producto en góndola. � Productores satélite: comprende cerca del 30% de la materia prima que se utiliza en las fases de elaboración en planta. Se realizan compromisos en base a confianza y atributos de calidad de productos primos. 5.3.3. Estrategias Estrategia de posicionamiento de marca a través de la especialización en un portafolio de productos reducido, mayor control de la producción y de la calidad del producto final. A diferencia de los otros dos casos, Good Leaf, no enfoca la estrategia de diferenciación en la variabilidad del portafolio e inclusión de nuevas variedades, sino que centra su interés en el agregado de valor que demanda el proceso productivo y el empacado, además de tratar de suplir en la mayor proporción posible la demanda del mercado. Esto es el aumento de la escala productiva que permita suplir la demanda insatisfecha de productos hortícolas frescos cortados, como es el caso especifico de la espinaca. Creación de alianzas con empresas dedicadas a la comercialización de otro tipo de alimentos en este caso Champiñones con la empresa Abrantes S.A., lo que le confiere un aumento en los volúmenes de ventas aprovechando el posicionamiento de la marca “Buy and Eat”. Esto a la postre le permite ganar mas presencia en el mercado y mayor poder de negociación. 5.3.4. Tácticas 5.3.4.1. Marketing Mix Productos: • Hortalizas frescos: esta modalidad de productos que se presentan empacados en bolsas plásticas acorde con los requerimientos del cliente y los requisitos de calidad. Están mayormente enfocados a la venta en le canal HORECA y representan un porcentaje un poco menor al 20% de las ventas. • Hortalizas frescas precortados: representan el 80% restante del volumen de ventas de la compañía. Los productos (espinaca, rúcala, acelga, lechuga hoja de roble roja, hoja de roble verde, mantecosa, ensaladas listas para consumir, tomate cherry), son empacados en bolsas plásticas o

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bandejas en porciones individuales que van desde los 150 a los 500g. Dentro de esta categoría de productos encontramos los productos Gourmet (jengibre, hongos secos, ají de chalote) y las hierbas aromáticas. Plaza (canales de comercialización): • Canal HORECA: En este canal se atiende a restaurantes y servicios de restauración que exigen calidad de producto y puntualidad en las entregas. • Supermercadismo: es el canal que moviliza la mayor proporción de las ventas de la empresa y se constituye como un bastión importante para la permanencia de la empresa en el mercado de tal modo que el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes que pertenecen a este segmento constituye el eje sobre el cual la empresa articula sus estrategias productivas y la planificación a futuro. Precio La estrategia de la empresa Good Leaf en este sentido apunta a la competitividad en el precio vía a agregado de valor en términos de calidad, calidad en este sentido referida a la durabilidad del producto en góndola más allá de la diferenciación en sistemas de empaque o en variedades. De esta forma el precio diferencial se logra gracias al reconocimiento de la empresa en cuanto a volúmenes de comercialización. La marca aquí es determinante, de tal forma que productos como la Espinaca triplican el valor del producto a granel, las Lechugas lo cuadriplican y en el caso de la acelga lo duplica (Ver tabla 9). Tabla 9. Precio al consumidor por producto hortícola procesado por Good Leaf y en fresco, en supermercados

Producto $/Unid $/Kg $ kg Granel Variación Espinaca x300g 7,69 25,63 7,69 3,33

Acelga x500g 6,99 13,98 6,05 2,31 Lechuga mantecosa x300g 8,07 26,9 6,85 3.93

Fuente: Elaboración propia con base a observación directa en Supermercados Carrefour, 2009 Publicidad (Comunicación) Good Leaf cuenta con la página Web www.buyandeat.com.ar. La estrategia de comunicación se enfoca en el trabajo en las góndolas de los supermercados, haciendo degustaciones y trabajando directamente con el

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cliente, lo que implica la provisión de información y las ventajas del uso de los productos en el hogar. En este sentido lograr comunicar o transmitir la idea de producto saludable y de calidad, se constituye en una fuente de gran valor a la hora de captar nuevos clientes e implementar mejoras con base en las expectativas y experiencias del cliente cautivo a través de una un proceso de retroalimentación de gran importancia para los objetivos de la empresa. 5.3.5. Estructura de la cadena de Good Leaf Principales actores Producción Agrícola (Materia Prima): la empresa cuenta con proveedores en las cercanías a la planta de producción para ayudar a cumplir con los volúmenes de ventas requeridos. Es un imperativo, al igual que para los dos casos anteriores, que la adquisición de los productos de terceros se realice vía compromisos creíbles, y la empresa fije parámetros de calidad de productos. Las fases de producción propia de materia prima exigen demandan a la empresa la inversión en activos que permitan la obtención de materias primas de adecuada calidad. Insumos Agrícolas: son adquiridos en centros especializados en la comercialización de fertilizantes, agroquímicos, semillas, combustible, entre otros.

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Gráfico 8. La cadena productiva de Good Leaf

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas, Noviembre de 2007. Maquinaria Agrícola: el relacionamiento con este actor es poco frecuente dado que las labores de siembra y cosecha en campo son realizadas manualmente, minimizando la inversión en este tipo de activos. Insumos Agroindustriales: encargados de la provisión de materiales de empaque (bolsas Plásticas, bandejas de polipropileno, film plástico extensible), etiquetas, impresión de bolsas, cajas de cartón, canastillas plásticas, entre otros. Maquinas Agroindustriales: la maquinaria con que cuenta Good Leaf es muy simple y acorde a un proceso que se puede definir enteramente artesanal. Investigación y Tecnología: La empresa carece de un centro de investigación propio y tampoco posee contratos con facultades para llevar a cabo investigaciones en el campo.

Producción agrícola

Good Leaf (Lavado, selección

empaque, embalaje, transporte)

• Contratos 30% • Integración/coordinación

vertical 70%

Insumos / servicios: • Semillas

• Plantines

• Control de enfermedades

• Fertilizantes

• Maquinaria

• Equipos de riego

• Asesoramiento

Consumidor

Super / Hípermercados 80% HORECA 20%

• Acuerdos de compra

Insumos / servicios: • Maquinarias

• Asistencia técnica

• Materiales y equipo para envasado

Ambiente Institucional

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Laboratorio: la empresa posee un convenio con un laboratorio para verificar las condiciones microbiológicas tanto de los productos finales como del agua utilizada en el proceso productivo. 5.3.6. Análisis de las transacciones Frecuencia: Las transacciones a través de toda la cadena de producción y comercialización de los Productos Good Leaf están caracterizadas por la alta frecuencia (Gottfriedt, 2007). Activos específicos: Localización: Good Leaf está localizada en la localidad de Solís al noroeste de la provincia de Buenos Aires, activo que se constituye en específico dada la estrategia de localización cercana al mercado de la CABA. Activos físicos: la empresa cuenta con campo arrendado de 12 hectáreas en la localidad de Solís, 2 hectáreas de invernaderos, equipos de riego, maquinaria y equipo de procesamiento y empaque en planta, equipos de frío, y camiones para el transporte refrigerado para distribución de pedidos. Recursos humanos: Para la empresa este activo es de vital importancia a la hora de gestionar y controlar que tanto las materias primas como los productos terminados cumplan con las especificaciones requeridas. Inversiones enfocadas en algún cliente en particular (activos idiosincrásicos): la empresa ha iniciado estudios para analizar la factibilidad de colocar en el mercado productos hortícolas producidos baja la técnica de hidroponía, en un claro intento por llegar a un nicho especifico de mercado que confiere valor a este tipo de productos. Activos intangibles: la marca Buy & Eat es el activo específico de mayor relevancia para la creación de ventajas competitivas y el posicionamiento en el mercado de las hortalizas frescas precortadas de la ciudad de Buenos Aires. Temporal: Alta perecibilidad del producto fresco da una idea de transacciones de frecuencia y alto nivel de especificad. Incertidumbre Existe una alta incertidumbre debido a la imposibilidad de predecir los fenómenos climáticos, esto es el riesgo de producción.

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Otra fuente de incertidumbre para el ejercicio empresarial está dada por la alta volatilidad en los precios de los productos hortícolas lo que deriva en desajustes de tipo económico, toda vez que en situaciones de altos costos de la materia prima se corre el riesgo de que se achiquen los márgenes de ganancia y se reduzcan las ventas como producto de la preferencia del consumidor final por los productos sustitutos presentes en el mercado. Una limitante para el mayor crecimiento de le empresa es la poca accesibilidad a financiamiento o adquisición de créditos que incentiven la actividad se constituye en un determinante para la inversión en nueva tecnología. 5.3.7. Estructuras de gobernancia La empresa presenta una combinación de estructuras de gobernancia que muestra esquema orientado hacia la integración vertical, a través del cual produce el 70% de la materia prima en campos arrendados. Tiene inversiones en activos específicos referidos a invernaderos, sistemas de riego, maquinaria, equipos y flota de transporte propia. Esta estructura permite tener un mayor control de las calidades requeridas por el cliente así como el aseguramiento de los volúmenes de venta acorde con la demanda del mercado. La otra estructura de gobernancia es la coordinación vertical hacia atrás que se puede evidenciar en las labores de compra coordinada de materia prima para el procesamiento en un porcentaje cercano al 30%. Se basa en un conjunto de proveedores con los cuales se tienen contratos no formales, construidos en base a relaciones de confianza y compromisos creíbles, donde el valor de la palabra es de vital importancia. El porcentaje de incumplimiento de los contratos es considerado por la empresa como bajo por Godfrietd Otra evidencia del grado de integración vertical de Good Leaf está representada por las labores de poscosecha en planta donde se puede observar la inversión en activos específicos en aras de agregar de valor a los productos y conservar la calidad de los mismos. La contratación del servicio de aprovisionamiento de plantines es además, un punto de importancia a la hora de analizar el comportamiento o la confluencia de la gobernancia de la empresa entorno a la hibridación. La empresa recurre al mercado para la compra de insumos y materiales varios inherentes a los procesos de cosecha. Good Leaf no está integrada verticalmente en las labores de comercialización (no tiene inversiones en activos específicos que le permitan

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llegar de manera directa al consumidor final), pero si coordina las mismas a través de acuerdos de compra con el supermercadismo que es su principal canal comercial. La venta de los productos a través del canal HORECA exhibe características de mercado spot por cuanto se hace necesaria la búsqueda del cliente o mantener el contactarlo periódicamente para estar al tanto de las necesidades o en su defecto se está a la espera de que los clientes hagan llegar sus requerimientos. El operar con un esquema combinado de estructuras de gobernancia de acuerdo a las distintas fases de la cadena permite a la empresa adaptarse a los requerimientos del mercado minimizando los riesgos propios de la actividad y que podrían traducirse en costos de transacción positivos. Al estar integrada verticalmente asegura los volúmenes productivos y la calidad de la materia prima. La compra coordinada de materia prima le confiere la posibilidad de suplir inconvenientes o pedidos extraordinarios y al mismo tiempo de abastecerse de aquellos productos en los cuales no se especializa o cuya producción propia es inviable en términos económicos. Se logra una mayor flexibilidad. La integración vertical en la fase productiva es un imperativo y la integración de la fase de distribución permite asegurar la puesta de los productos en las góndolas con la mayor frescura posible. Todo lo anterior converge en la adaptabilidad del Good Leaf al ambiente competitivo producto de la alineación de las estructuras seleccionadas al ambiente institucional, las estrategias implementadas y la naturaleza de las transacciones al interior de la cadena que coordina.

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6. DISCUSION DE LOS RESULTADOS 6.1. La visión de los compradores Considerando los cambios que ha tenido el mercado agroalimentario en los últimos años, representados en el crecimiento de los supermercados, el fenómeno de globalización y las nuevas legislaciones sobre calidad, inocuidad y sanidad alimentaria se podría decir que la participación de las empresas agroalimentarias en el mercado se ha empezado a definir y cada vez es mayor la necesidad por parte de supermercados, agroindustrias y comercializadoras, de trabajar de manera conjunta y coordinada para poder de esta manera garantizar la calidad de los productos, la frecuencia de abastecimiento y precios más competitivos. Estos procesos se están observando en los sistemas locales, en donde la gran oportunidad está dada en función a la capacidad que se posea para superar las diferentes barreras que impiden aumentar la competitividad, y alcanzar los estándares de calidad que exige la demanda. A partir de las entrevistas realizadas a representantes de compras de productos vegetales de dos de las más importantes cadenas de supermercados de la ciudad de Buenos Aires (Carrefour y Disco), se presentan de manera resumida los aspectos de mayor relevancia, respecto a la visión del supermercadismo en relación a los agronegocios de hortalizas frescas cortadas en la ciudad de Buenos Aires. 6.1.1. La visión de Carrefour Para Ricardo Huber (gerente de Frutas y verduras) y Ricardo Calderón (encargado del área de compra de vegetales precortados), antes de la crisis de 2001 las hortalizas frescas precortadas tuvieron una buena participación, que se vio disminuida en un porcentaje cercano al 50% entre los años 2003 y 2004, para tener un aun mayor decrecimiento en el año 2005. Esto último explicado por el precio superior de este tipo de productos en relación con la verdura a granel. Para Huber este tipo de productos tiene una gran dependencia del poder adquisitivo del consumidor, el cual tiende a “volcarse” en épocas de recesión económica hacia el granel. Además del precio, Huber y Calderón exponen como un factor determinante para el menor desarrollo de la actividad el poco tiempo de vida útil de los productos en góndola. No obstante lo anterior, ambos concuerdan al expresar que en los últimos tres años se ha mostrado un crecimiento sostenido de la actividad, basado principalmente en los recientes cambios en las tendencias de consumo. Según su visión, las perspectivas de crecimiento son buenas y están

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relacionadas con un nicho de consumidor que seguirá demandando en función de la incorporación de la facilidad de uso. Al ser consultados respecto al número de sus proveedores de hortalizas frescas precortadas, los entrevistados manifestaron tener una clasificación interna: • Los proveedores de productos precortados, donde los productos

orientales (tipo Song), tienen la mayor participación en volúmenes de comercialización.

• Los proveedores de productos “Cuarta Gama”, destacando la presencia

de Finca Pilar en primera instancia, seguido por Sueño Verde , empresa a la cual tipifican como de bajo volumen comercializado, pero diferencial y de alta calidad y en tercer lugar a la empresa Good Leaf , resaltando los ingredientes de los productos y su segmentación hacia un cliente de alto poder adquisitivo.

Para la selección de los proveedores de productos hortícolas frescos precortados los principales aspectos a tener en cuenta por Carrefour son el surtido de productos, las características del productor, el empaque, las condiciones sanitarias y control de calidad, para lo cual la compañía hace relevamiento del establecimiento a través de visitas programadas. Carrefour exige el cumplimiento de pautas internas, colocando como parámetro de aprobación el 70% de las mismas, donde la sanidad y el control de calidad de la materia prima y de los procesos productivos son de importancia primordial. Las empresas proveedoras deben completar la ficha técnica de los productos, que son enviados a laboratorio de control de calidad. Al analizar la situación de sus proveedores en términos de diferenciación, Calderón plantea que se encuentran menos desarrollados que las empresas de otros países en cuestión de atmósferas modificadas y empaque. En general que se encuentran muy lejos tecnológicamente, puntualmente en las técnicas de envasado. Las transacciones se realizan en base a compromisos de compra teniendo en cuenta la continuidad del trabajo diario. Las principales razones para discontinuar los productos de un determinado proveedor son el ajuste de precios, mala calidad e incumplimiento, pero para evitar este tipo de inconvenientes se basan en el dialogo diario con los proveedores.

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Los principales conflictos comerciales se relacionan con faltantes de productos en las entregas o por el incumplimiento en los horarios. El sistema de pagos se maneja a 35 días. Según lo expresado por los entrevistados no se manejan devoluciones y las entregas se realizan en forma centralizada, es decir todos los proveedores entregan en una central y desde allí Carrefour maneja la logística interna de distribución a las distintas bocas de expendio. Las promociones son informadas a los proveedores con una semana de antelación de acuerdo al cronograma manejado por Carrefour. El dato estimativo del porcentaje de participación en volumen de las hortalizas frescas precortadas en la sección de frutas y hortalizas es del 6% y estiman que los productos son consumidos por el 10% del cliente del supermercadismo, caracterizado por ser de estrato medio alto y/o parejas trabajadoras que buscan la facilidad de uso en el hogar. Para Carrefour los productos hortícolas frescos cortados arrojan un buen margen de ganancia y los precios de estos productos son fijados de acuerdo a la misma referencia de la competencia menos un centavo. En general consideran que los márgenes de ganancia son atractivos. Por último al preguntarles acerca de un posible interés de la compañía en el desarrollo de este tipo de productos, inicialmente expresaron que se está haciendo desarrollo de lo que ellos denominan “productos etiqueta negra”, los cuales se seleccionan y empacan en los centros de acopio, luego plantearon que la especialización es una barrera que impide incursionar en la producción de hortalizas frescas precortadas. 6.1.2. La visión de DISCO En entrevista realizada a María Laura Malaspina (compradora Senior de productos IV gama), manifestó que el subsector, que mostró una tendencia creciente hasta el año 2000, tuvo una caída abrupta en 2001 y que en el periodo post crisis repuntó para volver a caer a en el 2007 y mantenerse un poco estancado en la actualidad, posiblemente porque se ha separado mucho el costo de las bandejas de precortados con respecto al costo del producto a granel, básicamente por el aumento del precio del plástico, consecuencia del aumento del precio del petróleo. Además, la disminución del poder adquisitivo produce que el consumidor tienda a adquirir más granel y lo primero que deja de consumir son los productos de lujo, como son este tipo de productos.

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Al consultarle respecto a las limitantes para el desempeño del sector, Malaspina manifiesta que factores como la corta vida útil de los productos y la alta perecibilidad se constituyen en un “cuello de botella” porque es necesario desarrollar un sistema logístico que permita responder a las exigencias del producto. Para la entrevistada la logística representa un costo alto y la necesidad de mantener la cadena de frío es uno de los factores que lo explican. Con lo cual no duda en señalar el precio alto del producto final. Al hablar de los principales proveedores de Disco en este segmento, señala la presencia de Finca Pilar, Good Leaf y Sueño Verde , y otros proveedores dentro de los cuales menciona a Endivias Belgrano, Song, Ma-Nays, Testoni y Rocco (un nuevo proveedor de “cuarta gama orgánica”, que considera muy bueno y que sólo se encuentra en Jumbo y en los Disco Premium). Para la selección de proveedores señala que en algún momento se realizaron auditorias de Buenas Prácticas de Manufactura a las áreas de proceso en instalaciones de empaque. En este punto agrega que la trazabilidad es un punto de gran importancia, sin embargo el sistema que se estaba utilizando no la tenía en cuenta. Además para empresas como Good Leaf que son muy fuertes en la producción pero no lo son tanto en procesamiento les daba un puntaje más bajo que a empresas como Song que es muy fuerte a nivel procesamiento pero que no lo es tanto en producción, razón por la cual considera que el Check List no era bueno para este tipo de industria que “es casi mixta a nivel de producción y procesamiento”. En la actualidad, a los proveedores se les hace estudios de rotulado y análisis microbiológicos que se realizan eventualmente por muestreo aleatorio. Otro criterio que se considera fundamental es que tengan al día toda la información legal, financiera y tributaria requerida para poder entablar la relación comercial con el supermercado. Al hablar de sus proveedores en términos de diferenciación señala que hay proveedores que apuntan más hacia esta estrategia que otros y ejemplifica que Sueño Verde (que tiene un surtido raro, muy diferenciado), es la empresa que más se destaca en este sentido, seguida de Finca Pilar (aunque plantea que Finca Pilar es una empresa que se encuentra posicionada, que también apunta a la innovación pero que no trabaja tanto como Sueño Verde) y el que menos apunta a la diferenciación es Good Leaf que apunta más a la calidad del producto y a ser competitivo en el precio, destacando que los productos de esta última empresa son los de mayor tiempo de vida útil dado el esquema de trabajo que integra la producción a campo y la etapa de procesamiento en la misma localización.

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El cliente de la ciudad de Buenos Aires no valora mucho la diferenciación. De hecho, para aquellos productos “raros”, muy diferenciados, el proceso de introducción a las góndolas es muy complicado y ante cualquier externalidad se derrumban. Para las negociaciones con los proveedores entra a jugar “la mano invisible del mercado”, según lo relata textualmente. El procedimiento implica que el proveedor traiga como propuesta su surtido o portafolio de productos, luego se les asigna una determinada cantidad de locales y se les dan unas reglas generales de trabajo (degustaciones, ofertas), pero la cadena no se compromete con volúmenes de venta. Las negociaciones se realizan entonces basadas en la demanda de la calle, es un esquema 100% basado en la ley de la oferta y la demanda, lo cual obliga a las empresas a ser cada vez más competitivas. “constantemente las empresas se están fijando en el posicionamiento respecto a la competencia”. El sistema de pagos está organizado a poco más de 50 días con una bonificación del 15 al 20%. Agrega que el sistema de devoluciones está prácticamente desapareciendo, toda vez que se considera la dificultad de manejarlas en los locales. Los proveedores generalmente piden sacar las devoluciones o se inclinan más por un aumento en las bonificaciones con el ánimo de no manejar devoluciones. Malaspina señala que en algunos casos se mantienen y esto se logra porque el proveedor revisa el pedido del local y si ve que ha tenido mucha devolución en una referencia determinada, directamente reduce el próximo pedido de la misma. Acepta que no es la forma ideal, pero que están tratando de buscar una solución al problema. De momento, señala que es la única forma en que se ha logrado mantener bajo el nivel de devoluciones y aquí resalta el trabajo activo del proveedor. En términos generales el subsector hortalizas frescas precortadas (cuarta gama), representa para Disco/Jumbo un porcentaje cercano al 17% (incluyendo brotes y hongos), del total de las ventas de vegetales frescos. Las mayores ventas de este tipo de productos se reportan en los locales “TOP” de Buenos Aires (Quintana y Callao) y los mejor ubicados del cono urbano bonaerense (Pilar, Nordelta ), atendiendo a clientes ABC1 que son los que compran más variedad y que no se fijan en el precio a la hora de adquirir el producto. Para Disco, los productos arrojan un buen margen de rentabilidad y se explica por el hecho de tener precios más elevados que terminan significando un mayor margen. De hecho, manifiesta que dejan un mayor margen que muchos de los artículos que la compañía comercializa en el área

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de fresco vegetal por ejemplo que la papa y el tomate. El precio se fija teniendo en cuenta el costo más el IVA, estando Disco en un “margen 1” que es del 35%, sin considerar las bonificaciones. Al consultarle respecto a la posibilidad de incursionar en la producción de hortalizas frescas precortadas la respuesta fue que de hecho se hace algún tipo envasado y que la empresa tiene habilitaciones para algunos productos (frutas y ensaladas de fruta). Manifiesta que es algo que se está viendo, pero aclara que es complicado dado el requerimiento de infraestructura y la competitividad, la exigencia del mercado y la presencia de empresas consolidadas y especializadas. Considera muy difícil crear un portafolio diferenciado de lo que ya las empresas ofrecen. Además puntualiza en la necesidad de mano de obra especializada. “Se están haciendo experiencias, se le está buscando la vuelta, pero creo que no es sustentable” En cuanto a las perspectivas a futuro, empieza por señalar que existen productos en los que los proveedores de hortalizas frescas precortadas han logrado ser más eficientes que los proveedores de granel y ejemplifica con la espinaca, producto al que no duda en catalogar “la niña bonita de la cuarta gama”, la rúcula y la radicheta, en términos de presentación (valor agregado). Es claro para la entrevistada que el proveedor de frescos precortados tiene que apuntar a una real diferenciación en aras de permanecer en la actividad, sobre todo en un escenario (año 2009), complicado, donde la gente estará muy pendiente de los precios. Es fundamental que el producto realmente le aporte valor al cliente. 6.2. Análisis de los casos El abordaje de los tres casos nos permite poner en yuxtaposición aspectos comunes referentes a los puntos de interés del presente trabajo. En cuanto a las estrategias, se puede plantear que los tres casos tienen estrategias que convergen hacia la búsqueda de la calidad y posicionamiento en el mercado vía agregado valor y/o diferenciación. Se puede destacar que para llegar a obtener resultados visibles de la implementación de dichas estrategias cada una de las empresas estudiadas recurre a mecanismos diferentes, teniendo en cuenta la naturaleza de las transacciones y los canales comerciales de los cuales se valen para llegar al consumidor final. En la tabla 10 se resumen de manera puntual las estrategias abordadas por cada una de las empresas casos de estudio:

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Tabla 10 . Resumen de estrategias genéricas según casos de estudio

Caso Estrategias

Finca Pilar

70% de las ventas en supermercados, 25% a través del canal institucional y 5% vía exportaciones. Estrategia comercial enfocada en procesamiento a pedido y planificación de la producción en base a los requerimientos de los clientes. La diversificación del portafolio de productos. Tres premisas: alta calidad, variedades especiales y listas para el consumo. La estrategia de diferenciación Estrategias de comunicación desde la empresa hacia el consumidor final.

Sueño Verde

60% de las ventas a través del canal HORECA y el 40% restante a través del supermercadismo Investigación y desarrollo para la adaptación de siembra de nuevas variedades. El desarrollo logístico en torno al canal HORECA (restaurantes y hoteles), se configura en una estrategia determinante para el éxito en la comercialización de los productos. Diferenciación y enfoque como estrategias de vital importancia para el desarrollo empresarial. La estrategia comercial en los supermercados incluye a demás la inclusión de recetas o formas de preparación del los distintos productos a manera de involucrar al cliente al proceso de feed back que permita conocer sus expectativas y sugerencias respecto a los productos comercializados.

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Good Leaf

80% de las ventas a través del supermercadismo y 20% a través de canal HORECA. Centra su interés en el agregado de valor que demanda el proceso productivo y el empacado, además de tratar de suplir en la mayor proporción posible la demanda del mercado. Presenta una estrategia enfocada en costos, ganando en escala productiva y la especialización en un portfolio de productos reducido. Creación de alianzas con empresas dedicadas a la comercialización de otro tipo de alimentos en este caso Champiñones, lo que le confiere un aumento en los volúmenes de ventas aprovechando el posicionamiento de la marca “Buy and Eat”.

Fuente: Elaboración propia, 2008 Luego es importante hablar de las estructuras de gobernancia, donde cada una de las empresas en virtud de los objetivos comerciales, los clientes a los que apunta y la inversión en activos específicos, y claro está, teniendo en cuenta el ambiente de negocios en el que se desarrolla la actividad, ha desarrollado su propio esquema de gobernancia. Lo importante y notable en este punto es la ausencia de empresas que apunten a una forma exclusiva de estructura de gobernancia y por lo tanto lo que se observa es una tendencia a la adopción de modelos flexibles que contemplan una combinación de estructuras. Esto se puede ver en forma de resumen en la tabla 11.

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Tabla 11. Resumen de estructuras de gobernancia por caso de estudio

Caso Estructuras de Gobernancia

Finca Pilar

Coordinación vertical (realiza una compra coordinada de materia prima a productores satélites) El 25% de la producción de materias primas está integrada verticalmente. Además la empresa recurre al mercado para realizar compra de productos zanahoria y zapallo. Integración vertical hacia adelante en las fases de procesamiento. Integración y coordinación vertical en la fase de distribución (cuenta con transporte propio y tercerizada). Venta coordinada de productos a través de contratos informales o acuerdos de compra con el supermercadismo.

Sueño Verde

Integración vertical hacia atrás en la producción primaria. Compra coordinada de materia prima a productores satélites en una menor proporción (contratos informales basados en relaciones de confianza). Integración vertical de operaciones de procesamiento y logística. Venta coordinada a través de supermercadismo. Estructura de gobernancia adoptada para la venta de productos a través del canal HORECA muestra característica de mercado spot.

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Good Leaf

Integración vertical en las labores de producción primaria. Coordinación vertical: compra coordinada de materia prima (contratos no formales, relaciones de confianza y compromisos creíbles. Integración vertical en labores poscosecha (activos específicos para agregación de valor). Integración vertical en la fase de distribución (logística propia). Coordinación vertical de la venta a través de supermercadismo (acuerdos de compra). La estructura de gobernancia adoptada para la venta de productos al canal HORECA exhibe características de mercado Spot.

Fuente: Elaboración propia, 2008 Otro punto importante a unificar en este apartado es el referente a la unificación del análisis FODA. La consolidación de la información referente a los tres casos nos permite exponer en este punto los datos más relevantes en cuanto las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la manera siguiente:

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Tabla 12 . Análisis FODA (un resumen de los aspectos comunes a los tres casos)

Fortalezas Debilidades Fortaleza de la Marca: Especificidad de activos Amplios márgenes de precio con respecto a presentación en fresco Productos con valor agregado y buena calidad Diferenciación frente a competencia y especialización de producto. Especificidad de Activos (planta, equipos). Know How del Negocio Relativo poder de negociación con el supermercadismo Confianza y relaciones duraderas con proveedores a pesar de informalidad.

Carencia de sistemas de control de Calidad (BPM y BPA) Relativo poder de negociación con supermercados Existencia de información asimétrica. Problemas Fitosanitarios en la producción primaria. Informalidad en las relaciones al interior de la cadena. Alta perececibilidad de los productos Problemas de calidad y pérdidas en el abastecimiento de materia prima, ruptura de la cadena de frío. Alto costo del producto Bajo nivel de especialización del personal. Baja escala. Demanda atomizada. Difícil de acceso a créditos y tasas de interés altas.

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Oportunidades Amenazas Posibilidad de aumentar el abastecimiento del mercado institucional. Aumento de la escala de producción. Posibilidad aprovechar las marcas en la explotación de negocios conexos. Alianzas estratégicas con productores para coordinar eslabón primario con procesamiento. Cambio en las tendencias de consumo en el mundo, se privilegia frutas y hortalizas y productos convenientes Existen posibilidades de comercialización de algunos productos en el mercado externo. Interés en tener nuevas inversiones y sacar al mercado productos orgánicos. Introducción de nuevos productos vía diferenciación o nuevas variedades.

Reglas de juego incompletas a nivel nacional. Riesgo climático asociado Competencia con las Hortalizas convencionales Inestabilidad de los precios de materia prima (oportunismo de los proveedores) Bajo consumo actual de hortalizas (130g/día) Poca información al consumidor final. Alta informalidad y posibilidad de oportunismo en el sector. Entrada del Supermercado con productos similares a tipo. Bolivianización de horticultura en el cinturón verde de Buenos Aires.

Fuente: Elaboración propia, 2008

Benchmarking Finca Pilar Sueño Verde Good Leaf Ubicación Pilar Escobar Solís

Metas Ser líder del mercado Liderar en el mercado vía diferenciación de producto

Competir en calidad y precio. Posicionamiento de marca

Marcas Finca Pilar Sueño verde Buy and Eat Estructura Adecuada para los

volúmenes de producción manejados, instalaciones propias

Adecuada para los volúmenes de producción trabajados

Planta de empaque adecuada al volumen manejado. No cuenta con infraestructura de empaque propia

Clientes Súper/hipermercados, HORECA, exportación

Mayor porcentaje HORECA, súper/ hipermercados

Supermercadismo (mayor porcentaje), HORECA

Productos y servicios

Buen plan de producción

Buena calidad

Buena cadena de frío en empaque y transporte a bocas de expendio.

Problemas en el manejo de frío desde la cosecha a al empaque (proveedores tercerizados)

Relación con los supermercados

Servicio de atención al cliente (línea telefónica y pagina web)

Buen manejo de frío desde planta hasta las bocas de expendio.

Buen plan de producción

Productos de calidad

Variedades diferenciales

Buena cadena de frío

Sistemas de atención al cliente adecuados (línea de atención y pagina Web)

Buena calidad

Buen plan productivo

Buena cadena de frío

Productos poco diferenciados

Empaque tradicional

Servicio al cliente línea de atención

Pagina Web, línea de atención

Tabla 13 . Benchmarking

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Estrategias Diferenciar vía calidad y portafolio de productos

Diferenciar vía variedad de productos y calidad

Posicionamiento vía volumen (cumplimiento de pedidos) y calidad en el supermercadismo

Proceso/tecnología Buena inversión en tecnología, procesos de producción ordenados, buenos materiales de empaque.

Poca inversión en tecnología, líneas de procesos trabajan con tecnología apropiada. Inversión en materiales de empaque.

Buen sistema de manejo de pedidos, logística de distribución

Procesos poco tecnificados

Poca inversión en tecnología

Buen sistema de manejo de pedidos

Buen sistema logístico

RRHH Profesionalización de la gerencia para las áreas de producción a campo y planta de empaque. Preocupación por la capacitación la mano de obra requerida en empaque.

Rotación alta de personal.

Buena gerencia, profesionalización de los cargos de responsabilidad.

No existencia de programas de capacitación de personal

Profesionalización de las áreas directivas claves, alta rotación de personal, ausencia de un plan capacitación adecuado para la mano de obra.

Proveedores Productores satélite (relaciones de confianza), semillas de origen nacional y extranjero, maquinaria importada.

Compra de materia prima en el mercado

Materia prima productores satélites, semillas importadas

Producción propia / productores satélite

Semilla nacional

Maquinaria nacional

Imagen Buena imagen en calidad Muy buena imagen de calidad en los canales de comercialización utilizados

Buena imagen en calidad y cumplimiento

7. CONCLUSIONES

7.1. Síntesis En este trabajo se ha presentado de manera preliminar una breve descripción del sector hortícola argentino en el cual se encuentra inserta la cadena de producción y comercialización de hortalizas frescas precortadas. Se ha presentado además una generalización de las tendencias mundiales en el consumo de hortalizas precortadas para luego aterrizar en el las tendencias de consumo en la Argentina, puntualizando en el mercado de la ciudad de Buenos Aires. Luego se elabora el análisis estructural discreto en el cual el relevamiento de los aspectos ligados al entorno organizacional, institucional y tecnológico constituyen los tres ejes fundamentales. De manera similar se ha abordado la dinámica del entorno competitivo, y las estrategias y tácticas utilizadas por las empresas del sector. Es evidente la tendencia global al consumo de hortalizas frescas precortadas como producto de cambios en los hábitos de consumo, la incorporación de la mujer a la vida laboral, cambio en la composición de los hogares y en consecuencia el menor tiempo para las labores en el hogar. Esta tendencia se ve replicada en Argentina, siendo la Buenos Aires el mercado de consumo con mayor potencial. El análisis estructural discreto permite identificar un amplio marco regulatorio aplicable la producción hortícola, el empacado, procesamiento y comercialización en fresco. Sin embargo, los controles para la aplicabilidad del mismo no parecieran ser suficientes. Además de lo anterior no existen reglas de juego claras en cuanto al componente jurídico que permita regular los acuerdos (contratos) entre proveedores y las firmas y entre las firmas y el supermercadismo (agente de mayor poder de determinación). Se rescata la presencia de organizaciones de tipo público (SENASA, Secretaria de Agricultura, Ministerios, entre otros) y privado (centros de investigación, laboratorios). A nivel organizacional, se observa que entre las empresas procesadoras y los productores proveedores no existen contratos formales/escritos; las transacciones se basan en compromisos creíbles, de palabra, basados en relaciones de confianza. Se observa que en la Argentina hay un bajo nivel tecnológico asociado a las labores de procesamiento en relación a lo identificado en los mercados internacionales, como así también niveles bajos de implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad. Del análisis de 5 Fuerzas de Porter se concluye que la estrategia de marca, el conocimiento del negocio, la especificidad de activos y la trayectoria se

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consolida como las principales barreras para el ingreso de nuevos competidores. Los productos sustitutos que mayor amenaza ofrecen son los vegetales frescos sin procesar, seguidos de los congelados y enlatados. Algunos productos lácteos, dentro de ellos los yogures, son vistos por algunos agentes como productos a tener en cuenta en la puja competitiva. Además, las empresas presentes en el sector compiten fuertemente entre sí en segmentos de alto poder adquisitivo, utilizando estrategias de diferenciación y enfoque y en menor medida basadas en costos. Se apunta a liderar en calidad y variedad de productos. El propósito planteado en este trabajo es el estudio de las estructuras de gobernancia, las estrategias y tácticas asociadas al subsistema productor y comercializador de hortalizas frescas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires, a través de un estudio de casos múltiple. Para lo cual se planteaba en primera instancia la necesidad de evaluar si las estrategias y tácticas elegidas se corresponden con el mercado meta y si las mismas explican el desempeño de las empresas bajo estudio. Además se apunta al estudio de la convergencia de los atributos de las transacciones (frecuencia, incertidumbre y especificidad de activos), las estrategias y el ambiente institucional con las estructuras de gobernancia elegidas por las empresas bajo estudio. A nivel general en el sector, las estrategias implementadas, el desarrollo de la logística de distribución, el know how de negocio y la especificidad de activos permiten a las empresas insertas en la cadena la colocación de las hortalizas frescas precortadas a precios por lo menos tres veces mayores que el producto fresco y que en ocasiones son hasta diez veces mayores dependiendo del tipo de producto, de la cadena de supermercados en que se comercialice y del estrato socioeconómico en que se encuentre ubicada la misma. A partir del análisis de los casos se concluye que las empresas despliegan estrategias y tácticas que les permitan un mejor posicionamiento en el mercado. Por ejemplo, Finca Pilar y Sueño Verde desarrollan estrategias de diferenciación y alta segmentación a partir de la preocupación por introducir en el mercado productos de alta calidad, variedades especiales y listas para consumir, donde el trabajo en investigación y desarrollo de nuevos productos juega un papel primordial. Sueño Verde se consolida como la empresa que más trabaja en diferenciación a través de la adaptabilidad de semillas y el desarrollo e introducción de nuevas especies y variedades. El caso especial es el de la empresa Good Leaf, que si bien apunta a llegar al segmento ABC1 y obtener un mayor valor agregado a través de las labores de empaque, exhibe mayor afinidad con una estrategia de costos, dada la especialización en pocas variedades incluidas en el portafolio de productos. Good Leaf pareciera estar más enfocada a ganar en escala

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productiva y ganar poder de negociación al consolidarse como el mayor proveedor en el mercado de los productos ofrecidos (especialmente con espinaca), lo que a la vez le ha de permitir ser competitivo en los precios. La comercialización se realiza principalmente al supermercadismo y el canal HORECA y en menor medida el de exportación, generándose estructuras de gobernancia del tipo mercado spot (no existen compromisos de compra). De este modo si bien Finca Pilar y Good Leaf colocan la mayor proporción de sus ventas (75% y 80% respectivamente) vía supermercadismo, Sueño Verde coloca el 40% dándole prioridad al canal HORECA. El canal de exportación solo es utilizado por Finca Pilar y Sueño Verde en muy pequeñas proporciones (menores al 5%). El precio diferencial es un indicador del posicionamiento de las distintas empresas en los canales comerciales introducidos y a la vez marca la pauta respecto al tipo de consumidor al que van dirigidos los productos. La publicidad ha ido ganando un espacio importante para los tres casos toda vez que la misma permite a las empresas hacer conocer los productos que ofrecen, los beneficios del consumo de los mismos y ganar un mayor reconocimiento de las marcas asociadas. La incorporación de página Web es un imperativo y la misma se aprovecha como mecanismo de “feed back”, canalizando las inquietudes y reclamos de los clientes. En análisis de caso múltiple también permite ver que las transacciones se caracterizan por la alta frecuencia, alta incertidumbre referida a fenómenos climáticos y la alta volatilidad en los precios de los productos hortícolas que deriva en desajustes de tipo económico, toda vez que en situaciones de altos costos de la materia prima se corre el riesgo de que se achiquen los márgenes de ganancia y se reduzcan las ventas como producto de la preferencia del consumidor final por los productos sustitutos presentes en el mercado. Además se cuenta con una alta especificidad de activos (localización, físicos, recursos humanos, intangibles e idiosincrásicos). En base a lo anterior y conociendo las características del ambiente institucional y las estrategias implementadas por los tres casos, se puede inferir respecto al tema de la alineación con las estructuras de gobernancia lo siguiente:

La empresa Finca Pilar converge hacia la coordinación vertical de actividades de producción de la materia prima en un 70%. Se basa en contratos de palabra establecidos con productores satélites donde cobran importancia las relaciones de confianza y la cultura de negocios. Para el caso en particular este esquema ha resultado ser el más conveniente ya que al estar integrada totalmente en la fase de procesamiento y gran parte de la comercial, el bajo nivel de

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incumplimiento de los contratos verbales le permite a la empresa evitar mayores inversiones en activos específicos hacia atrás en la cadena y maximizar sus ganancias al integrar solo el 25% de la producción en campo través de la cual asegura el suministro de materia prima de mayor especificidad y las labores de investigación y desarrollo de nuevas variedades. Esto último le permite consolidar su estrategia de diferenciación. La empresa también recurre al mercado para el aprovisionamiento del 5% de la materia prima (de menor especificidad). No está demás mencionar que las estructuras de gobernancia seleccionadas confieren a Finca Pilar un esquema flexible que ha permitido su adaptabilidad al ambiente institucional. Para el caso Sueño Verde las estructuras de gobernancia escogidas son la integración vertical hacia atrás en un 80% y la coordinación vertical hacia atrás en un 20%. Se integra totalmente en las labores de procesamiento y comerciales con inversiones en activos específicos (planta de procesamiento, empaque y frío). En general la Sueño Verde tiende a la integración vertical pura y su elección se alinea de manera ajustada a las estrategias de diferenciación y alta segmentación implementadas. El accionar de esta manera podría ser explicado por la mayor preocupación de la empresa por la diferenciación de productos. Además hay que tener en cuenta las características del canal comercial que mayor flujo de ventas para Sueño Verde, el HORECA, cuyos requerimientos en términos de variedades, calidad y puntualidad en el servicio inciden de manera directa en la adopción de los mecanismos de articulación de la empresa. El abastecerse bajo la figura de coordinación de contratos en un 20% (de tipo verbal) con proveedores satélites obedece a una estrategia tendiente a romper la estacionalidad y ganar en escala, a la vez que le confiere flexibilidad y maniobrabilidad en escenarios desfavorables. En definitiva se puede ver como convergen para el modelo adoptado por Sueño Verde las estrategias, los atributos de las transacciones, las estructuras de gobernancia y su adaptabilidad al ambiente de negocios.

En el caso particular de Good Leaf la estructura de gobernancia predominante en las fases productiva, de procesamiento y comercial es la integración vertical. Se puede ver como la mayor proporción de la materia prima es producida en campos propios y solo un 30% es obtenido a través de terceros a través de la coordinación de contratos verbales basados en relaciones de confianza. Para Good Leaf, cuya estrategia se adapta mejor a la de liderazgo en costos, la integración vertical le permite precisamente reducir costos de transacción y operativos. De manera similar a las otras dos empresas, la tercerización le permite ganar escala productiva y por ende en volumen de productos. Ambos mecanismos de articulación le confieren la especialización en un

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portfolio reducido de productos que tienen una alta demanda en el mercado, no por ello dejando de lado la calidad. Si se analiza el ejemplo puntual de la espinaca (considerada por el supermercadismo como “la niña bonita de la cuarta gama”), que es un producto de alta demanda en el cual Good Leaf no alcanza a cubrir la totalidad de los pedidos recibidos, sin duda existe una incidencia directa del canal comercial en las estrategias y mecanismos de articulación adoptados por la empresa en aras de brindar un mayor servicio, ganar poder de negociación y por ende ser competitivo en el precio. Para este caso se ve también una convergencia entre la estrategia, los atributos de las transacciones a las estructuras de gobernancia.

Generalizando y poniendo especial atención a lo concerniente a la alineación con el ambiente institucional se puede argumentar que si bien el componente informal (cultura de negocios) permite el enforcement de los contratos en las relaciones transaccionales entre las empresas procesadoras y los proveedores; también es cierto que el ambiente institucional formal no provee reglas de juego claras y falla en la provisión de un marco jurídico que permita la regulación de los contratos, por ejemplo entre las firmas y los agentes de mayor poder de determinación (supermercadismo). Esto influye en la adopción de un mix de estructuras de gobernancia por parte de las empresas del sector que buscan de esta forma tener flexibilidad, obtener cierto margen de maniobrabilidad y una mejor adaptación frente a las perturbaciones. Se puede decir además que las estructuras de gobernancia adoptadas no solo dependen de el nivel de especificidad de los activos involucrados si no que también entra a jugar un papel importante el canal comercial escogido y el tipo de clientes al que van dirigido los productos. Además se confirma la interesante idea planteada por Williamson (1996) de que la correcta y ajustada alineación es la que determina la performance del diseño adaptativo (alineación de la estructura de gobernancia, la estrategia, el ambiente institucional y las acciones de los individuos). De manera similar se puede decir que efectivamente la elección de la gobernancia a través de la integración vertical o la firma, así como la coordinación vía contratos, implica controles y concurre con la estrategia de diferenciación (visto para los casos de Sueño Verde y Finca Pilar). Aunque también queda en evidencia su concurrencia con la estrategia de costos (implementada por Good Leaf). 7.2. Limitaciones del trabajo La principal limitante para la realización del trabajo estuvo relacionada con la falta de información referente al sector productor y comercializador de hortalizas precortadas en la Argentina. La falta de documentos y datos estadísticos en las instituciones públicas de investigación se constituyó en el

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principal obstáculo a la hora de tratar de relevar datos y sustentar el proceso de escritura, a tal punto que la realización de entrevistas y visitas a las empresas objeto de estudio, así como los puntos de venta, se convirtió en la principal fuente de generación de información. Un problema evidente a la hora de tratar de obtener información detallada de la labor empresarial, está relacionada con la renuencia de los empresarios a facilitar información considerada por ellos como “confidencial”. Esta situación contribuyó a que el documento final tenga una configuración macro, es decir, está enfocado en una caracterización general de cada uno de los casos sin ahondar o profundizar en estadísticas internas que den una visión micro de la evolución de cada caso en particular. 7.3. Futura agenda de investigación Considerando las limitantes presentadas para la realización de este trabajo y la delimitación del mismo el autor considera pertinente abordar en futuras investigaciones los temas relacionados con el desempeño o la performance de las empresas a través del establecimiento de indicadores que permitan medir la evolución y el posicionamiento de cada una de ellas dentro de la cadena. De la misma manera un abordaje de las restricciones presentadas para un mayor desempeño de las mimas. Como quiera que la presencia de las empresas procesadoras como eslabón clave dentro de la cadena tenga influencia directa en los eslabones anteriores, otro trabajo interesante para encarar es el análisis de las implicancias de sus relaciones contractuales sobre la estructura productiva de las explotaciones y sobre las dinámicas organizacionales y comerciales de los productores satélites. Además de lo anterior y teniendo en cuenta que a la fecha las empresas bajo estudio se encuentran en proceso de desarrollo de nuevas estrategias comerciales y la proyección de nuevas inversiones tendientes a obtener un mayor posicionamiento en el mercado y a explorar el mercado de exportación, se puede pensar en un estudio futuro a propósito de la evolución en el tiempo de las mismas y su impacto en términos económicos. En la línea del trabajo de Pérez San Martin (2006), se podría pensar en estudios tendientes a determinar quien se apropia de la renta. La posibilidad de creación de una cámara o asociación de empresas productoras y comercializadoras es un tema que se considera también interesante.

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Además de eso y teniendo en cuenta otras líneas de estudio y la multiplicidad de casos se podría pensar en la elaboración de estudios tendientes a establecer la viabilidad de la implementación de sistemas de gestión de la calidad en instalaciones de empaque, estudios de investigación para la conservación de productos hortícolas en atmosferas modificadas, en fin el abanico de posibilidades está abierto y se espera que el presente trabajo sirva para dirigir el foco de atención a una cadena que como la de hortalizas frescas precortadas ofrece especificidades y complejidades que merecen ser estudiadas.

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8. BIBLIOGRAFÍA 8.1. Bibliografía principal BORDIGNON FARES C., DINIZ NANTES F., (S/F). Transacoes comerciais entre a indústria de vegetais minimamente procesados e o setor varejista. Riberao Preto, Brasil. BENITO, Agustín, et al. (2000). Sueño Verde. Economía y gestión de los sistemas agroindustriales, documento interno Programa de Agronegocios y Alimentos UBA. BERGER STUMPE H. (2004). La situación comercial, técnica y de innovación de los productos mínimamente procesados en el Gran Santiago, Chile. Universidad de Chile., Centro de Estudios Poscosecha (CEPOC). BROUSSEAU, E. CORDÓN J-M. (1997). La hibridación de las estructuras de gobernancia: La provisión a supermercados con fruta fuera de estación. Francia. pp. 4-12. CARBALLO S. (S/F). Tecnología de procesamiento mínimo de hortalizas: la experiencia uruguaya. INIA. Uruguay. DINIZ NANTEZ J.F., VIANA F. (2000). A estruturação da cadeia produtiva de vegetais minimamente procesados. En: Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.3, p.61-69. FARINA et al. (1999). Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. Departamento de Economia da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. En: Revista Gestao & Producao, Vol.6, n.3. pp. 147-161 FERRATO, Jorge. (2002). “Cambios en la comercialización de hortalizas en el mundo y en nuestro país”. Revista Agromensajes. Facultad de Ciencias Agrarias, Universidad del Rosario. GAVIOLA J. (S/F). Producción de semillas de hortalizas en la Argentina. INTA., La Consulta, Mendoza. GONZALEZ – AGUILAR G., et al. (s/f). Estado actual del mercado de frutos y vegetales frescos precortados. Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo (CIAD). En: proyecto XI.22 desarrollo de tecnologías de conservación para alimentos frescos cortados. México.

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8.2. Bibliografía complementaria Encuesta Nacional de Nutrición, 2005. Guía de Buenas Prácticas de Producción de Hortalizas Frescas y Mínimamente Procesadas. Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos. Subsecretaría de Política Agropecuaria y Alimentos. Dirección Nacional de Alimentos. VIÑA SONIA, CHAVES ALICIA. IV Gama, Tecnologías aptas para la conservación de hortalizas. Facultad de Ciencias Exactas, UNLP – CONICET en: http://www.inta.gov.ar/ediciones/idia/horticola/hortalizas.htm VITERI MARIA LAURA. Mercado Mayorista de frutas y hortalizas de Buenos Aires: propuesta de análisis Asociación Argentina de Economía Agraria Septiembre, 2006 en: http://vaca.agro.uncor.edu/~aaea2006/Trabajos/Viteri.pdf http://www.aeta1.com/index.php?option=com_content&task=view&id=15&Itemid=29 http://www.mercasa.es/es/publicaciones/Dyc/sum63/pdf/consumo.pdf http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_12/Modelos.PDF www.cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/cdi/BoletinesElectronicos/ www.5aldia.com.ar www.revistasice.com http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_33/articulos/mesa_todos.htm http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/horta/informes/RESUMEN_cultivos3.pdf http://www.fcagr.unr.edu.ar/Extension/Agromensajes/09/1AM9.htm http://www.esalq.usp.br/departamentos/lpv/eventos/palestras/Edmundo.pdf Cambios en la comercialización de hortalizas en la Argentina. Se encuentra en: http://www.a-campo.com.ar/espanol/el_tema/el_tema4.htm.

124

FORO FEDERAL HORTICOLA ACTA de la 7ma. Reunión Plenaria – Rosario 27 de Abril de 2005. en: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/horta/foros_presenciales/septima.pdf http://www.desarr-territorial.gov.ar/htms/foroseconomicosyproductivos/foros_resultados/foros_nea_02_01-horticola.html http://www.metropolitana.org.ar/acciones/detalles/frutas_morales.htm http://www.cofecyt.mincyt.gov.ar/pdf/productos_alimenticios/Frutihorticola/Hortalizas.pdf

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ANEXOS

Anexo I. Cuestionario de entrevista a Informantes c alificados de los

estudios de caso.

Informante calificado: _________________________

Cargo: ______________________________________

Empresa: ___________________________________

Fecha: ______________________________________

¿Cuáles son las principales fuentes de perturbación para la empresa?

¿Cuáles son los principales canales de comercialización utilizados por la empresa?

¿Cómo considera su poder de negociación con respecto a cada uno?

¿Que estrategias productivas utiliza la empresa? ¿Cómo se abastece de materia

prima?

¿Cuál es la dinámica de producción a campo? ¿En el empaque?

¿Cuales son las principales estrategias adoptadas por la empresa para la

generación de ventajas competitivas?

¿Cuales son las principales inversiones en activos específicos realizadas por la

empresa?

¿Cuáles considera que son los principales competidores en el mercado?

¿Cómo esta organizada la cadena de valor de la empresa? ¿Cuáles son los

principales actores?

¿Cómo considera que son las transacciones?

¿Cuales son las principales fuentes de incertidumbre que identifica en el mercado?

¿Cuál es su punto de vista respecto al marco institucional (políticas, leyes,

instituciones, cultura de negocios, etc.)?

¿Ha emprendido la empresa acciones colectivas con otras empresas del sector?

¿Comparten información? ¿Realizan algún tipo de acción en conjunto?

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Anexo II. Formulario de Entrevista Compradores

Informante calificado: __________________________

Cargo: ______________________________________

Empresa: ___________________________________

Fecha: ______________________________________

En la actualidad ¿Como considera que ha sido el desempeño del sector de

hortalizas frescas precortadas en la Ciudad de Buenos Aires?

¿Cuáles considera que son las principales cusas para el mayor o menor desarrollo

de la actividad?

¿Cuántos proveedores de productos frescos precortados tiene Carrefour en la

actualidad? ¿Cuáles son los principales? ¿Porcentaje de participación en las

ventas?

¿Cuáles son los criterios para la selección de proveedores? ¿La empresa exige

requisitos de calidad?

¿Cómo ve a sus proveedores en términos de diferenciación? ¿Que empresa se

destaca?

¿Cómo se negocian las transacciones comercialices con dichos proveedores?

¿Existen contratos? Si/No ¿por qué?

¿Cómo está organizado el sistema de pagos?

¿Cómo es manejado el tema de las devoluciones, promociones y descuentos?

¿Cuál es la participación en porcentaje de ventas del subsector frescos precortados

sobre el total de vegetales frescos comercializados por la cadena?

¿La empresa tiene información respecto a al tipo de consumidor y estratos

socioeconómicos donde se mueve el mayor volumen de ventas? ¿Existe adecuada

promoción al consumo?

¿Cuál es la posición de la empresa respecto a los precios de los frescos cortados?

¿Existe congruencia con la política de precios de Carrefour? ¿Existe un margen de

ganancia atractivo?

¿La compañía tiene interés en la incursión en la producción de este tipo de

productos? Si/No ¿por qué?

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Anexo III . Formulario de entrevista expertos sector hortícola

Nombre: ____________________________________

Cargo: _____________________________________

Empresa: ___________________________________

Fecha: ______________________________________

¿En términos socio económicos, cual es la importancia del sector hortícola para el

país?

¿Cuáles son los principales actores integrantes de la cadena?

¿Cuál es la importancia de Buenos Aires dentro del sector hortícola? Aclarar

¿Cuáles son los principales canales comerciales utilizados por el productor hortícola

para la comercialización de sus productos?

¿Incidencia del mercado mayorista y el poder del supermercadismo, en el desarrollo

de la actividad? Aspectos positivos y negativos

¿Cuáles son las mayores inversiones en activos realizados por el productor

hortícola? (maquinaria, equipos de riego, invernaderos, empaque).

¿Cuál es el tipo de organización que predomina en las explotaciones hortícolas?

¿Existen mecanismos de integración vertical u horizontal?

¿Desde el punto de vista de la incorporación en tecnología, como se podría calificar

la actualidad de la actividad hortícola? (Aclarar)

¿Cómo evaluaría la calidad de los productos hortícolas para consumo fresco? ¿El

productor presenta interés por mejorar la calidad de su producción? (aclarar)

¿Considera usted que las políticas públicas y privadas, leyes e instituciones,

existentes en la Argentina aseguran de manera eficiente el desarrollo de la actividad

hortícola en la Argentina? Si / NO (aclarar).

¿Cuáles son a su entender las mayores fuentes de incertidumbre para la actividad?

Dentro del sector Hortícola, ¿qué importancia representa el subsector de Hortalizas

frescas precortadas desde el punto de vista productivo y comercial?

¿Cómo considera que ha sido la evolución del subsector hortalizas frescas cortadas

(lenta, rápida, acorde con la evolución del mercado)? Justifique

¿Cuáles son a su entender los principales factores que inciden para la permanencia

de las empresas en el mercado?

¿Existen en la actualidad reglas que regulen y/o articulen esta actividad productiva?

Si la respuesta es SÍ ¿Cuáles?