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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAOFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Instituto de Investigación de la Facultad de CienciasAdministrativas
INFORME FINAL DEL PROYECTO DEINVESTIGACION:
“LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN LAS BUENASPRÁCTICAS DE RELACIONES LABORALES”
AUTOR:
Lic. Adm. José Luis REYES DORIA
(Del 01/10 /10 al 30/09/12)(Resolución Rectoral Nº 1109-2010-R)
CALLAO2012
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a. INDICE
a. INDICE……………………..….………….……………….2
b. RESUMEN……….………………………………….…….3
c. INTRODUCCION…………………………….…………..4
d. MARCO TEORICO…………….………….…………..…5
e. MATERIALES Y METODOS………………….………79
f. RESULTADOS…………………………………………..81
g. DISCUSION.…………….…………………………….…83
h. REFERENCIALES…………………….……..…………86
i. APENDICE……………………………………………....90
ANEXOS……………………………………………………. 92
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b. RESUMEN
El análisis de fenómenos como la globalización y la virtualización nos permiten
describir: las transfiguraciones socio-culturales, entendidas como cambios,
transformaciones y tendencias acontecidas en nuestra época, y la emergencia
de nuevos constructos cognitivos, lógicas de pensamiento, métodos y modos
de comunicación, todo lo anterior con el fin de plantear las competencias
gerenciales en tiempos de virtualización. Estas competencias, forman parte de
la caja de herramientas que requieren las organizaciones y sus prácticas
emergentes: e-commerce, e- learning, eworking y e- community. Crear,
transferir y compartir conocimiento en los espacios virtuales implica la
necesidad de conocer recursos y métodos establecidos en una nueva
dialógica, que surge a partir del uso de nuevos lenguajes, los cuales implican
escribir, leer, pensar y actuar desde una nueva gramática. Frente a estos
cambios nos parece pertinente abordar este tema desde una perspectiva
epistémica, puesto que estamos en la construcción de nuevas categorías
conceptuales que nos permitan comprender y adecuar nuestra actuación de
acuerdo a realidades otras. Las certezas, las verdades universales, e incluso
los esquemas o modelos de pensamiento basados en el análisis y en la
racionalidad antropocéntrica, ya no forman parte de nuestra caja de
herramientas. Todo quiebre de época, devela cambios radicales en la matriz de
conocimiento, por ello, el conocimiento, más que estar de moda, es un
comodín, en elaboración; cada elaboración cognitiva corresponde a un método
o métodos, a veces ecléctico, lo importante es concientizar que es urgente
desaprender para aprender a pensar bajo nuevas lógicas que corresponden a
dimensiones “otras” de la realidad.
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c. INTRODUCCION
El ser humano es eminentemente social e interactivo, no vive aislado sino en
convivencia y en relación constante con otros semejantes, con los que, debido
a sus limitaciones individuales, se ve obligado a cooperar unos con otros,
formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual
aislada no podría alcanzar. Las sociedades dependen de las organizaciones
las cuales a su vez requieren de la acción eficiente y eficaz de las personas
llamadas a guiarles, es decir los gerentes. En este sentido, las organizaciones
necesitan de gerentes capaces de asumir de forma competente los procesos
gerenciales (planificación, organización, dirección, suministro de personal,
control) y que a su vez posean destrezas y habilidades que posibiliten a su
equipo participar en un ambiente favorable en el que fluya la comunicación, se
potencie el liderazgo generándose a su vez motivación y satisfacción que
incrementen el compromiso de los miembros de la organización a la
consecución de los objetivos establecidos. Tales requerimientos cobran más
vigencia en la sociedad de la información donde el contexto de las
organizaciones se caracteriza por ser complejo, competitivo y cambiante lo cual
impone considerables desafíos como lo son la necesidad de adquirir y
desarrollar competencias que permitan a los gerentes y las organizaciones
sobrevivir es tales escenarios y generar ventajas competitivas que garanticen la
eficiencia y eficacia organizacional. De acuerdo a Bonache y Cabrera (2002),
los gerentes son determinantes en las organizaciones y el manejo de las
competencias por parte de estos contribuiría al cumplimiento de las funciones
de la organización; dotando a esta, del personal más competente, puesto que
los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos.
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d. MARCO TEORICO
E-LEARNING como práctica de enseñanza-aprendizaje Iglesia Católicos,
Judíos, monoteísta New Age: budismo, orientalizarían, politeísmo, ecologismo,
naturismo. Combinación de creencias, globalización de ritos, uso de la internet
como medio de propagación de creencias y valores. Estado Estado-Nación:
fronteras Políticas sociales sólo desde el Estado Nuevas reconfiguraciones
Socio-políticas a partir de los sistemas globalizados: Supra-Estados(Unión
Europea), Estados Regiones(Asia), Estados Nacionales, Estados Locales
(Gobernaciones y Municipios) Sociedad Civil (ONG, Corporaciones, personas
independientes. Fronteras diluídas, nuevos niveles de negociación, sin la
necesaria intervención de lo Nacional. Nueva noción social de fronteras los
incluídos o conectados y los excluídos o desconectados. Lo Glocal como la
expresión que combina las prácticas locales en un entorno global. Políticas
Sociales y regulaciones por vía de negociación de diversos actores públicos y
privados .
El E-GOVERMENT: nuevas formas de interacción y participación del
ciudadano con el Estado Industria Lugar de trabajo fijo, separado de la
vivienda, tiempo fijo (48 h/sem OMT)
E-WORKING: tiempo y lugar flexible de trabajo,
E-COMMUNITY: nueva formas de generación de conocimiento
E-COMMERCE: nuevos sistemas de producción/consumo: a la
medida, simbólico, virtual
E-LEARNING: nuevas formas de aprendizaje.
En este contexto de transfiguraciones, fenómenos como la virtualización, la
globalización y lo transdisciplinario, son
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Las competencias gerenciales en tiempos de virtualización.
Manifestaciones del Paradigma CiberNetico3, con el cual hacemos referencia a
las redes electrónicas que permiten la interconexión de las personas de todo el
planetaria. Este paradigma se soporta sobre el supuesto de la superación de la
4ta discontinuidad (hombre/máquina).Superación posible gracias a la
virtualización, a través de la cual podemos tener experiencias inmersivas
(subjetivas o totales) e interactuar con otros actores virtuales, al hacer uso de
dispositivos, medios y sensores electrónicos que amplifican y transforman
nuestras capacidades perceptivas, cognitivas y subjetivas, de tal manera, la
virtualidad como fenómeno permite la creación de mundos que pertenecen y
son parte de nuestra realidad. En tal sentido, es de nuestro interés indagar
¿cómo incide lo global, lo virtual y lo transdisciplinario en el ámbito de las
organizaciones?
LA VIRTUALIZACIÓN: cuando hablamos de virtualización, debemos aclarar
que es otra manera de concebir la realidad, lo virtual no se opone a lo real, más
bien, constituye otra dimensión de la realidad, una realidad a la que
consideramos multidimensional. Este fenómeno, es visible gracias al desarrollo
de las tecnologías de comunicación e información (TICs) y sus redes
electrónicas. Asimismo la visibilidad electrónica Este término es una
composición propia y corresponde a la unión de las palabras Cyberspace:
término original de William Gibson’s de la novela de ciencia-ficción
Neuromancer, es el nombre que algunas personas usan para el espacio
conceptual en donde las palabras, las relaciones, la data y el poder son
manifestados por las personas utilizando tecnología CMC (comunicaciones
mediatizadas por computadores) y Net: es un término informal para las redes
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de computadores interconectados que usan tecnología CMC para unir a la
gente alrededor del mundo” En: Howard Rheingold “The Virtual Community
(Homesteading on the electronic Frontier). HarperPerennial. EEUU. 1994. Con
relación a este paradigma Castells, La era de la información (Economía,
sociedad y cultura). 1. La sociedad red. Alianza Editorial. Barcelona. 1988,
señala “... estamos siendo testigos de un punto de discontinuidad histórica. El
surgimiento de un nuevo paradigma tecnológico, organizado en torno a nuevas
tecnologías de información más potentes y flexibles, hace posible que la
información se convierta en el producto del proceso productivo” Las
competencias gerenciales en tiempos de virtualización. corresponde a
modos “otros” de vivir y compartir en el mundo,ahora globalizado, Las TICs y la
Globalización del conocimiento,de las finanzas y de la cultura (video-cultura)
han contribuido a la emergencia de prácticas como: el e-commerce o comercio
electrónico, el e-learning o aprendizaje deslocalizado, el ecommunity o
comunidades virtuales, entre las que se destacan las comunidades de
conocimiento, el e-working o teletrabajo y el e-goverment o gobierno
electrónico. La cultura de lo visual tiene sus bases en nuevos signos y códigos
de comunicación, nos comunicamos en imágenes, en hipertexto, ello incide en
nuevas formas de articular nuestro pensamiento a partir de nuevas lógicas
cognitivas. El discurso hipermedia (texto, sonido, video), incide en el desarrollo
de una gramática asociativa, conexionista e hipervinculada que permite la
asociación multidimensional, no secuencial, de saberes, cuyos enlaces facilitan
el acceso a las ventanas de conocimiento como consecuencia de la
virtualización del proceso de lecto-escritura (puesto que pensamos a partir de
nuestras estructuras lingüísticas). La virtualización, en tanto que visibilidad
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electrónica, permite nuevas experiencias, las cuales inciden en forma directa
en nuestro constructo cognitivo. En tal sentido, presentamos a continuación el
cuadro comparativo que ilustra alguno de los comentarios anteriores:
Las competencias gerenciales en tiempos de virtualización. Racional,
conbase en certezas y verdades universales. Intuitivo y racional, la verdad es
relativa, la complejidad aumenta la incertidumbre. “lo contrario a una verdad es
otra verdad”
Lógica cognitiva El conocimiento es individual, guiado por la escritura
secuencial. El tiempo es lineal regido por Cronos. La metodología de estudio es
disciplinar, inter y multi disciplinaria El conocimiento es asociativo y redificado,
producto de la combustión de múltiples inteligencias, es guiado por el
hipertexto e hipermedios. El tiempo es Aiônico. El método de estudio es
transdisciplinario.
Discontinuidad Se supera la Tercera (hombre-naturaleza). El hombre
evolucionó por vía natural Se supera la Cuarta (hombremáquina). El hombre
ahora evoluciona por vía artificial.
Noción de realidad Física “la realidad es tangible, es una sola” Virtual y física
“la realidad es producto de nuestros estímulos cerebrales”
Espacios de creatividad Imaginación, ficción, la percepción está mediada por
los sentidos Virtual, permite la manipulación y amplifica y transforma la
percepción al incorporar nuevos mediadores o dispositivos cognitivos (ej.
incorporación de sensores e Inteligencia Artificial, agentes), nuevos espacios
para la creatividad
Memorias Bases de datos e información. El conocimiento está siempre en el
mismo lugar, es funcional, es tácito y está concentrado, el libro es usado como
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medio Bases de conocimiento, es decir conocimiento en contexto. El
conocimiento cambia y se desplaza, es explícito y dinámico. La red y los
dispositivos electrónicos son usados como medios para la transmisión de
saberes
Espacios de diálogo Organizaciones ubicadas físicamente con base en
horarios, y distribuciones funcionales de tareas Grupos de trabajo ubicuos con
procesos virtualizados, distribución de tareas con base en problemas .
La globalización: le acompañan fenómenos como lo Translocal y lo
transcultural. La emergencia de nuevas articulaciones socio-políticas ha
devenido Estados Supranacionales, Regionales y Locales, lo que puede
interpretarse como la reconfiguración de las cuotas de poder, con base en
nuevas reglas y estrategias socio-políticas de dimensiones planetarias.
Notamos como otras instituciones, anteriormente veladas en este juego
político, se han hecho “visibles”. En tal sentido, destacan las Transnacionales y
Corporaciones con claros roles políticos; hecho que se constata en la
participación directa de estas organizaciones en la definición de políticas
globales, en torno a
la virtualización de procesos: e-commerce, elearning,e-comunity, e-
goverment
•Lo Translocal, transdisciplinario y transcultural: nuevas reglas, rol político
de las transnacionales, responsabilidad social, Supraestados
•Los flujos, financieros, intelectuales y culturales
sin alcabalas •las transnacionales, ejercen un rol social visible al satisfacer
demandas delos Stakeholders (quienes actúan directamente, al estar
organizados, sin mediación política por parte del Estado). . temas globales
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como: pobreza, tecnología, ambiente y comercialización e intercambio de
bienes y servicios, conjuntamente con organizaciones Supra-Estadales: el
Grupo de los Ocho y/o la Unión Europea. Asimismo, estas organizaciones
tienden a reconfigurarse al atender demandas de los Stakeholders (sociedan
civil, quienes actúan directamente, al estar organizados, es decir, sin la
mediación política del Estado nacional). Lo anterior, es parte de la
responsabilidad social que tienen estas organizaciones con todos aquellos
grupos de interés distintos a los accionistas, de esta manera estos actores
interactúan a través de las redes de intercambio, donde participan, también,
proveedores y clientes como interesados y afectados de las actividades del
negocio, logrando así compartir conocimiento el cual puede ser capturado
como valor agregado, a este tipo de conocimiento se conoce como capital
relacional. Cabe destacar que las redes de intercambio, propician los flujos
translocales: financieros, intelectuales y socio-culturales sin alcabalas. Esto no
quiere decir que ya no existan sistemas de control y poder local, pero sí, tal
como lo mencionamos, que éstos se redimensionan y reconfiguran en atención
a las nuevas reglas de la Globalidad. . Para crear y generar conocimiento
complejo, a diferencia de los enfoques disciplinarios basados en el método
científico, y en los supuestos de la modernidad que conllevan a un modelo de
pensamiento racional: basado en la observación de una realidad reducida en
partes y separada del sujeto que la estudia, en el cual se produce conocimiento
parcial con pretensiones de verdad universal. El enfoque transdisciplinario, por
su parte, transita por áreas del conocimiento con límites difusos y construye su
objeto de estudio en este tránsito. En tal sentido,
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nos estamos refiriendo al tratamiento de situaciones complejas Valor ,
Proveedores y competencia Comunidad Stakeholder Clientes Empleados
TRANSNACIONAL Socios Capital Financiero la monetización del capital
intelectual y relacional desplazamiento del valor de los bienes físicos a los
bienes virtuales e intangibles, nuevas mediciones y escalas de valor (el bits),
cambios en sistemas contables, de contratación y control. Los stakeholders
•Actores organizados que forman parte del equilibrio de fuerzas. •Las redes
globales facilitan su participación (1) •Las Transnacionales inciden en las
políticas públicas a través de los supraestados (Grupo 8, UE, Asiáticos) Capital
Intelectual Capital Relacional que no pueden dividirse, ni ser tratadas en
partes, puesto que corresponde a un entramado que deviene tejido en
conjunto.En razón de lo anterior, es que el conocimiento redificado y tejido en
conjunto, es decir, complejo, surge de la interacción de actores en torno a un
problema compartido; quienes usan un método de pensamiento dialógico y
paradógico y no necesariamente lineal, dicotómico y complicado. Lo que vale
decir, desde una perspectiva epistémica, que nos estamos refiriendo a nuevos
métodos para pensar, signados por la posmodernidad; por tal razón, hablar en
clave posmoderna significa, sin equívocos, pensar, leer, escribir y hacer con
nuevas reglas y códigos, caracterizados por la complejidad, lo difuso, lo
múltiple y lo siempre cambiante. hemos detectado cambios, en algunos casos,
y tendencias, en otros, que implican también, cambios en los métodos para
conocer, pensar e imaginar y comunicar.
_______________________________________________________________
(1 ) CABALLERO C, Sybil: “Las organizaciones emergentes que surgen en el ciberespacio: un enfoque
transdisciplinario” Mimeo. Tesis Doctolal. CENDES/UCV. Caracas. 2000.
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Vale insistir, en términos semióticos y pragmáticos, que el lenguaje electrónico
incide en la emergencia de esos métodos y en el surgimiento de un nuevo
imaginario basado en nuevas lógicas cognitivas (pensamiento asociativo y
risomático).Estas nuevas lógicas en las organizaciones sustentan el desarrollo
de sistemas que combinan lo digital con lo natural, el lenguaje natural con la
electrónica, derivando en procesos organizativos virtualizados, tales como:
Sistemas de comunicación e información: Los Portales de conocimiento,
capturan y permiten capitalizar el conocimiento relacional (aquel que proviene
del intercambio con actores externos) e intelectual (de los empleados y socios),
la organización al virtualizarse, virtualiza sus procesos y se presenta en forma
de portales, cuya flexiblilidad y dinamismo potencian su performance,es decir,
su mejor actuación, su creatividad, su velocidad para innovar y su capacidad
para generar valor. Estos portales se apoyan en las Plataformas tecnológicas y
sus sistemas de redes e inteligencia de negocios, estos facilitan la
comunicación y la interacción ininterrumpida a .través de herramientas
computacionales como el Data Wharehouse y el Data Mining, los ambientes
colaborativos, las herramientas de búsqueda, las conferencias virtuales, entre
otros. La comunicación hipermedia, incide en la emergencia de nuevos hábitos
de trabajo y reglas de comercialización, de allí el surgimiento de nuevas
prácticas, tales como el e-commerce, el e- working, el elearning, el e-
community y el e-goverment
•Sistemas de visualización del conocimiento tácito al explícito: la
visibilidad de los procesos se da a través de historias o narraciones sobre
lecciones aprendidas, mejores prácticas comunicaciones informales,
discusiones en forums. Se vale de herramientas de edición de textos, correo
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electrónico, procesos e imágenes, bases de conocimiento, software de manejo
de documentos, páginas amarillas y mapas, principalmente. La virtualización
del conocimiento, representa el gran salto cognitivo que afecta, todos y cada
uno de los procesos conocidos, y abre una gama de opciones. La virtualización
del conocimiento pasa por transformar nuestros protocolos comunicativos, a
través de sensores que amplifican y cambian nuestros sistemas perceptivos, la
microelectrónica, la miniaturización de sus componentes a través de la
nanotecnología, el desarrollo de software en 3era y 4ta dimensión, los sistemas
inmersivos, y su impacto en el diseño de nuevos productos y servicios que
permiten la manipulación de objetos y sus respectivos sujetos virtualizados.
Todos ellos conforman una extensa gama de herramienta y opciones para
construir realidades a la medida.
•Sistemas de medición de valor en bites, es decir, se requiere valorar lo soft,
el conocimiento es un activo fijo, no obstante, al no oponer lo virtual a lo físico,
tampoco podemos por oposición decir que lo virtual es inmaterial, puesto que
corresponde a otro tipo de manifestación de la realidad, de allí que el
conocimiento pertenece a estos dos ámbitos, es esencia y substancia, y no
puede ser valorado bajo los enfoques tradicionales. Asimismo, al ser tejido en
conjunto, dificulta determinar el grado de participación de sus creadores. La
valorización, por tanto, al ubicarse en lo virtual y en una zona difusa, requiere
además de los sistemas contables de medidas virtuales, subjetivas y
cualitativas: estéticas: estilos o modos de ser, satisfacción, creatividad, calidad
de las narraciones e impacto en los procesos productivos físicos- virtuales;
eticas: asertividad, empatía, tolerancia, felicidad, frecuencia de participación. La
Gerencia Virtual (GV), la Gerencia Estratégica (GE) y sus herramientas de
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inteligencia (estratégica, tecnológica, prognosis, manejo de los flujos de
conocimiento, entre otras) son clave para el éxito. La GV, se ocupa de los flujos
e intercambio de conocimiento, de la innovación y la creación de valor en los
espacios virtuales; se trata de gerenciar esos espacios definidos por procesos
virtualizados, la GE, define la estrategia que da sentido de dirección, define
parámetros futuros y la inteligencia tecnológica, nos mantiene atentos a las
oportunidades tecnológicas. Estas prácticas gerenciales se valen de
herramientas como la prospectiva, la planificación estratégica, la inteligencia
artificial y la sicología cognitiva, entre otras. Una vez que hemos revisado los
puntos anteriores podemos decir que la gerencia en tiempos de virtualización,
opera bajo una nueva matriz conceptual, soportada sobre lo epistémico, puesto
que estamos hablando de gerenciar un conocimiento que surge con nuevos
códigos, esto implica la emergencia de organizaciones de nuevo tipo, llamadas
Organizaciones Emergentes. Por tal razón, la Gerencia de la Virtualización
debe hacer uso del enfoque transdisciplinario, el cual permite indagar y seguir
las rutas del conocimiento tejido en conjunto por los actores que interactúan en
los ambientes virtuales, quienes desempeñan su trabajo a través de las
prácticas emergentes soportadas sobre procesos virtuales como: e-working, e-
learning, ecomunity, e-commerce y el e-goverment.
Culturales: Conocimiento compartido complejo (tejido en conjunto),
transdisciplinario, nuevos actores .
Virtualización de procesos e-learning e-working e-commerce
Contables: Nuevos Indicadores capitalización de intangibles
Organizativos: •Comunicación virtualizada,nuevos lenguajes. •Conocimiento
visible a través de:
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historias (narraciones), lecciones aprendidas y mejores prácticas. •Plataformas
tecnológicas que facilitan la comunicación, cuyos sistemas de redes derivan en
organizaciones multidimensionales •Portales de conocimiento flexibles, que
capturan y capitalizan el capital relacional e intelectual •Orientadas al mejor
desempeño: el performance organizacional. •sistemas de medición de valor en
bites. (lenguaje electrónico) •Capital intelectual como parte del activo fijo
•Sistemas de valoración estéticos con base en: estilos o modos de ser, éticos:
en relación con valores como: satisfacción, creatividad, felicidad, asertividad,
empatía. Las competencias en tiempo de virtualización las podemos clasificar
en torno a las prácticas emergentes, y estas corresponderían a un hombre y a
una mujer de nuevo tipo a los que llamaremos e-worker, es decir aquél actor
que está en la búsqueda de su mejor performance, la pregunta sería ¿que
competencias debe poseer el e-worker en tiempos de virtualización?: Para el e-
working: - manejo y uso de documentos compartidos.
- destrezas informacionales que permiten niveles de
programación básicos.
- Capacidad de síntesis, investigación e integración de discursos
hipermedias (sonido, texto, video).
- Destreza en el diálogo con agentes virtuales, uso de avatares
integrados al diálogo.
- Capacidad para trabajo transcultural y deslocalizado, orientados
al resultado.
Para el e-commerce:
• Destrezas en el manejo de simulaciones e inmersiones virtuales para el
desarrollo de productos simbólicos y lúdicos y en algunos casos a la medida y
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desarrollo de estrategias comerciales.
• Manejo de sistemas de distribución virtuales conectados con los sistemas de
inventario, compras,ventas y con sistemas de comunicación que muestren el
estado de la cosa o servicio adquirido o por adquirir.
Para el e-learning
Uso de sistemas de aprendizaje autodirigidos y de métodos
transdisciplinarios.
Manejo y uso de sensores o dispositivos cognitivos para amplificar el
sistema perceptivo.
Capacidades para el uso de sistemas de aprendizaje multifocales,
desarrollo de inteligencias distribuidas
Para el e-community:
Destrezas para ensamblar discursos y generar conocimiento
redificado.
Manejo de diversos métodos de pensamiento (lineal, rizomático,
asociativo).
Manejo y Uso de la virtualidad como espacio de creación.
Para el e-goverment:
Destrezas para la incorporación de la ciudadanía en la toma de
decisión a través de sistemas electrónicos (elecciones en línea,
requerimientos a través de proyectos)
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Servicios de inteligencia, bases de datos electrónica de los
ciudadanos (línea difusa entre lo privado y lo público)
Para el usuario-ciudadano, desterzas en el uso de herramientas
electrónicas para trámites públicos.
Herramientas de intercambio entre necesidades sociales y
actores, búsqueda de soluciones a problemas comunes
(empresa, escuela, comunidad y gobierno). Intercambio
transversal con otros ubicados fuera del espacio local.
Sistemas y procesos virtualizados de medición de transparencia
y rendición de cuentas, participación ciudadana, y eficiencia en
servicios.
Las competencias gerenciales en tiempos de virtualización, deben enfocarse
hacia el diálogo de problemas, ideas, debates y soluciones, más que orientarse
hacia procesos cerrados, deben orientarse hacia procesos de sistematización y
comunicación del conocimiento que acontece en las redes. Asimismo, deben
propiciar el ambiente apropiado y dotar de herramientas a los actores para que
participen en el intercambio de saberes redificados. Queremos ilustrar a modo
de cierre con la siguiente cita: (2) El hábitat de este acontecimiento es la
virtualidad como medio y mediador de problemas y soluciones, aquí habita el
doble incorporal, el otro que hace la pregunta de lo singular, que no es más que
la paradoja, de allí que la solución como actualización y realización (una vez
que es llevada al plano físico) es un acto creativo.
_______________________________________________________________
(2) DAVENPORT, Thomas H.; Laurence Prusak: How Organizations Manage What They Know. Harvard
Business School Press. Boston. 1998.
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En tal sentido, el conocimiento tácito deviene explícito como expresión creativa,
es un proceso intuitivo y complejo, este hacer emerger el conocimiento en tanto
que problema/solución ocurre como acción discursiva, ubicada en el lenguaje,
como narrativa del pensamiento, de allí lo performativo, pensamiento
telecomunicativo: común y desde otro lugar, expresado en lenguaje común y
desde la otredad, es nuestro y es de otros en su tejido conjunto, de allí la
complejidad, y la ausencia de autorías individuales. En esa otra narrativa, la
hipertextual, de múltiples lógicas de sentido, el conocimiento es el recorrido que
nos coloca en un lugar del saber siempre en transfiguración: el conocimiento es
el sentido y el sentido es acontecimiento de superficie virtual .Comprender este
proceso pasa por comprender la virtualización como proceso de creación y
método de aprendizaje de nuevas dialógicas tejidas en conjunto (complejas),
ello permite a los actores de las organizaciones en su acción performativa
expresar su propio sentido como acontecimiento, los cuales son comprendidos
en su acto de efectuación, como lo que acaba de ocurrir o está próximo. He allí
la emergencia como estado que devela un proceso de transfiguración
discursiva, en tanto que acción comunicativocognitiva Estos párrafos han sido
tomados
LA COMPETENCIA PROFESIONAL El concepto de competencia en el campo
gerencial aparece ante la necesidad de realizar predicciones acerca de la
ejecución del sujeto en su desempeño laboral (McClelland, D. 1973) y es
utilizado con fuerza a partir de los años 80 del pasado siglo siempre asociado a
las características psicológicas que posibilitan un desempeño superior. Es con
esta connotación que los siguientes autores definen la competencia laboral:
“Conjunto de características de una persona que están relacionadas
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directamente con una buena ejecución en una determinada tarea o puesto de
trabajo.” (Boyatzis 1982). Artículo publicado en: Revista Cubana de Educación
Superior. Vol. XXII No.1. 2002, pp. 45-53).González Maura, V.: ¿Qué significa
ser un profesional copetente? .Revista Iberoamericana de Educación (ISSN:
1681-5653) Una caracteristica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una
situación o trabajo definido en términos de criterios. (Spencer y Spencer,
1993:9) “Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona que le permiten la realización exitosa de una actividad.”
(Rodríguez y Feliú, 1996). “Una habilidad o atributo personal de la conducta de
un sujeto que puede definirse como característica de su comportamiento y bajo
la cual el comportamiento orientado a la tarea pude clasificarse de forma lógica
y fiable,” (Ansorena Cao, 1996:76) “Una dimensión de conductas abiertas y
manifiestas que le permiten a una persona rendir eficientemente” (Wordruffe,
1993). Vargas,J. ( 2001) en su artículo “Las reglas cambiantes de la
competitividad global en el nuevo milenio. Las competencias en el nuevo
paradigma de la globalización” realiza un interesante análisis acerca de la
utilización del término competencia en el ámbio gerencial expresado en las
definiciones anteriores y su significación desde una perspectiva psicológica. En
este sentido destaca que las competencias:
- Son características permanentes de las personas.
- Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
- Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.
- Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
asociadas con el éxito sino que se asume que realmente lo causan.
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-Pueden ser generalizadas a más de una actividad.
- Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual. Mertens, L. (1997,
2000)
Al referirse a la conceptualización de la competencia laboral desde la
perspectiva empresarial, distingue la existencia de 2 enfoques: estructural y
dinámico, que considera complementarios en tanto abordan la
conceptualización de la competencia laboral y su formación desde diferentes
ángulos que pueden ser combinados en su aplicación. Señala que aunque la
definición de competencia laboral en el enfoque estructural es ahistórica en
tanto no tiene en cuenta los contextos de actuación profesional del sujeto,
resulta interesante toda vez que incluye no sólo el conjunto de
conocimientos,aptitudes y habilidades sino también de actitudes requeridas
para lograr un determinado resultado de trabajo. Esta definición permite
trascender la concepción de la competencia como dimensión cognitiva y
situarla en un contexto personológico más amplio.La formación de la
competencia laboral en el enfoque estructural, según Mertens, requiere de la
aplicación de los atributos personales, (conocimientos, habilidades, aptitudes,
actitudes) para lograr un desempeño efectivo, de esta forma la competencia se
constituye en una capacidad real cuando las condiciones del proceso formativo
exigen al sujeto lograr un resultado destacado en función de las necesidades
de la empresa. González Maura, V.: ¿Qué significa ser un profesional
copetente? ...Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653) Por otra
parte el enfoque dinámico permite contextualizar el proceso de formación de
las competencias laborales teniendo en cuenta la evolución del mercado que
tiende a ser cada vez más abierto, complejo, dinámico , exigente y
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diferenciado. En el enfoque dinámico formar en competencias significa, según
Mertens, preparar para la competitividad. “La empresa y la persona son
competentes no tanto por cumplir con un desempeño mínimo aceptado sino por
tener la capacidad de destacarse en el medio”. El enfoque dinámico exige, por
tanto, una concepción de competencia más vinculada al funcionamiento de la
persona en el contexto de su actuación profesional ( perseverancia, flexibilidad,
autonomía, responsabilidad) que a la simple enumeración de cualidades o
atributos (aptitudes, actitudes, conocimiento, habilidades) que la hacen apta
para un eficiente desempeño. La necesidad de la flexibilidad como cualidad
funcional de la competencia profesional del sujeto para lograr un desempeño
exitoso en diferentes contextos de actuación es resaltada en la definición de
profesional competente que se ofrece en el glosario del documento “Analisis
Ocupacional y Funcional del Trabajo“ IBERPROF, OEI (2000) cuando se
plantea: “Competente: Persona que posee un repertorio de habilidades,
conocimientos y destrezas y la capacidad para aplicarlas en una variedad de
contextos y organizaciones laborales”. La necesidad de entender la
complejidad de la competencia en el orden estructural en el que se incluyen
componentes no sólo cognitivos sino también motivacionales y personológicos
es también destacada por otros autores e instituciones: Spencer y Spencer
(1993 ), Lawshe y Balma (1966), Gonzci, A Athanasou,J. (1996), INEM (1995)
Lawshe y Balma (1966), citado por Vargas, plantea que la competencia
comprende tres aspectos: la potencialidad para aprender a realizar un trabajo,
la capacidad real para llevarlo a cabo y la disposición (motivación o interés)
para realizarlo. Spencer y Spencer plantean: las competencias están
compuestas por características que incluyen la motivación, los rasgos
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psicofísicos, las formas de comportamiento, el autoconcepto, los conocimientos
y destrezas manuales, las destrezas mentales o cognitivas. INEM (1995) “las
competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que
permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en
el empleo. “Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al
saber y al saber-hacer”. En este sentido el concepto de competencias
profesionales planteado por la INEM incluye no sólo capacidades requeridas
para el ejercicio de una profesión, sino también cualidades personales
relacionadas con la toma de decisiones, el intercambio de información
necesarios para un desempeño efectivo. Gonzci,A. Athanasou,J. (1996). “La
competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación
de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se
tienen que desempeñar en determinadas situaciones“. Vargas destaca cómo el
carácter multidimensional de las competencias se expresa en la complejidad de
su expresión en el desempeño profesional en el que se manifiestan
conocimientos, habilidades, motivaciones, valores en múltiples y diferentes
relaciones. González Maura, V.: ¿Qué significa ser un profesional copetente?
Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653) Como puede
apreciarse las diferentes aproximaciones a una conceptualización de la
competencia profesional revelan la complejidad de su naturaleza y expresión
en la actuación profesional del sujeto, en este sentido pudierámos destacar
algunos aspectos aún polémicos en los que es necesario continuar trabajando
no sólo desde una perspectiva gerencial sino también y fundamentalmente
psicológica, ellos son:
23
- La estructura y funcionamiento de la competencia profesional.
- La expresión de la competencia profesional en la calidad de la
actuación profesional del sujeto.
- La formación de la competencia profesional. Retomando la idea
central de este artículo ¿Qué significa ser un profesional
competente?
intentaremos su abordaje desde un enfoque psicológico de carácter
personológico.
LA COMPETENCIA PROFESIONAL DESDE UN ENFOQUE
PERSONOLÓGICO Las investigaciones que hemos desarrollado acerca de la
Orientación Profesional en el contexto universitario, González, V. (1994, 1998ª ,
1998b, 2000 y 2002) nos han permitido definir la competencia profesional
como: “Una configuración psicológica compleja que integra en su estructura y
funcionamiento formaciones motivacionales, cognitivas y recursos
personológicos que se manifiestan en la calidad de la actuación profesional del
sujeto, y que garantizan un desempeño profesional responsable y eficiente“.
Detengámonos en el análisis de la conceptualización presentada.
La competencia profesional es una configuración psicológica compleja.
La competencia profesional es una configuración psicológica compleja en tanto
incluye en su estructura componentes de orden motivacional e intelectual que
se integran en diferentes niveles de desarrollo funcional en la regulación de la
actuación profesional del sujeto. Esto quiere decir que un profesional es
competente no sólo porque posee conocimientos y habilidades que le permiten
resolver eficientemente los problemas profesionales sino también porque
manifiesta una motivación profesional sustentada en intereses y valores
24
profesionales y dispone de recursos personológicos que le permiten funcionar
con flexibilidad, reflexión personalizada, iniciativa, perseverancia, autonomía,
perspectiva futura en su actuación profesional de manera tal que posibiiltan un
desempeño profesional eficiente y responsable. En la estructura de la
competencia profesional participan, por tanto, formaciones psicológicas
cognitivas (hábitos, habilidades), motivacionales (interés profesional, valores,
ideales, la autovaloración), afectivas(emociones, sentimientos) que en su
funcionamiento se integran en la regulación de la actuación profesional del
sujeto en la que participan recursos personológicos tales como: la perspectiva
temporal, la perseverancia, la flexibilidad, la reflexión personalizada, y la
posición activa que asume el sujeto en la actuación profesional. Revista
Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653). La competencia profesional
se manifiesta en la actuación, en tanto es en la actuación profesional que se
expresan los conocimientos, hábitos, habilidades, motivos, valores,
sentimientos que de forma integrada regulan la actuación del sujeto en la
búsqueda de soluciones a los problemas profesionales. La complejidad de la
integración de los componentes estructurales y funcionales en la regulación de
la actuación profesional determina la existencia de diferentes niveles de
desarrollo de la competencia profesional que se expresan en la calidad de la
actuación profesional del sujeto y que transitan desde una actuación
incompetente, parcialmente competente hasta una actuación competente
(eficiente y creativa). La actuación profesional del sujeto se manifiesta en dos
planos de expresión: un plano interno, (reflexivo, vivencial) y un plano externo
(conductual). La competencia profesional en sus niveles superiores de
desarrollo expresa la armonía y la integridad del sentir, el pensar y el hacer del
25
sujeto en la actuación profesional. Quiere decir que un profesional es
competente no sólo porque manifieste conductas que expresen la existencia de
conocimientos y habilidades que le permiten resolver adecuadamente los
problemas profesionales sino también porque siente y reflexiona acerca de la
necesidad y el compromiso de actuar en correspondencia con sus
conocimientos, habilidades motivos y valores, con flexibilidad, dedicación y
perseverancia, en la solución de los problemas que de él demanda la práctica
profesional.
La competencia profesional garantiza un desempeño profesional
responsable y eficiente. Para que un profesional se considere competente,
desde nuestra concepción, no basta con lograr un desempeño eficiente sino
que es necesario además que actúe con compromiso y responda por las
consecuencias de las decisiones tomadas, esto ocurre justamente porque la
competencia profesional como configuración psicológica compleja integra en su
estructura y funcionamiento elementos de orden cognitivo y motivacional que
se expresan como una unidad reguladora en la actuación profesional. Otro
aspecto polémico resulta el relativo a la formación de la competencia
profesional.
LA FORMACIÓN DE LA COMPETENCIA PROFESIONAL En las
investigaciones que hemos desarrollado hemos partido de la concepción de la
educación del profesional desde una perspectiva histórico-social del desarrollo
humano en virtud de la cual entendemos que la competencia profesional es el
resultado de un proceso de educación de la personalidad para el desempeño
profesional eficiente y responsable que no culmina con el egreso del estudiante
de un centro de formación profesional sino que lo acompaña durante el proceso
26
de su desarrollo profesional en el ejercicio de la profesión.(González,V. 2000,
2000a, 2001 y 2002). De esta manera la competencia profesional como
configuración psicológica de la personalidad que expresa la calidad de la
actuación profesional se construye de forma individual por los sujetos en el
proceso de su formación y desarrollo profesional. Esta afirmación tienen
implicaciones importantes en el orden metodológico para la educación de la
competencia profesional que destacamos a continuación: La competencia
profesional por constituir una configuración psicológica compleja no nace con el
sujeto sino que es construída por él en el proceso de su formación y desarrollo
profesional. Esto no niega la participación de componentes innatos, tales como
las aptitudes, características temperamentales, que pueden constituir premisas
sobre las cuales el sujeto construye su González Maura, V.: ¿Qué significa ser
un profesional competente? Revista Iberoamericana de Educación (ISSN:
1681-5653) competencia profesional. Es por ello que la construcción de la
competencia es individual aun cuando siempre se realiza en condiciones
sociales. Ello implica la necesidad de lograr por parte del docente y los tutores
una atención diferenciada en el proceso de educación de la competencia
profesional en los centros de formación profesional y en los centros laborales.
En el proceso de educación de la competencia profesional tanto en el centro de
formación profesional como en los centros laborales, los docentes y tutores
asumen un rol orientador mientras que los estudiantes y profesionales asumen
un rol de sujeto de su formación y desarrollo profesional. Teniendo en cuenta el
carácter protagónico de sujeto que asumen estudiantes y profesionales en el
proceso de construcción de su competencia profesional es necesario tener en
cuenta que la educación de la competencia profesional debe sustentarse en
27
una metodología participativa de enseñanza-aprendizaje, en una comunicación
dialógica entre docentes y estudiantes, tutores y profesionales, así como en
una evaluación centrada en el proceso de construcción de la competencia
profesional a través de la autoevaluación y la heteroevaluación en el ejercicio
de la profesión.. Para estos autores, en los países subdesarrollados el sector
empresarial es el principal agente de acumulación tecnológica y de otras
capacidades organizacionales vinculadas con la gerencia, con las habilidades
financieras y con el tema de las competencias. Este último aspecto se hace
evidente con la inversión en capital tecnológico y humano que realizan las
empresas para el aprovechamiento innovador generador de ventajas
competitivas. En este sentido, la administración por competencias se puede
considerar como un medio de aprendizaje organizacional que busca de mejorar
efectivamente el desempeño gerencial, donde el conocimiento, de acuerdo con
Guédez (2 003) es la fuerza dominante que fomenta los ambientes de
aprendizaje en la empresa que deben ser satisfechos para cubrir deficiencias
de desempeño. Por su parte, Pérez de Roberti (2 005) en el plano educativo,
señala que el tema de las competencias se ha estado presente en la
Declaración de la Conferencia Mundial sobre Educación Superior realizada en
Paris en el año 1 998, patrocinado por la UNESCO, en la Declaración de
Bolonia, en el comunicado de Praga, a través del proyecto Tuning se ha
expandido de Europa hacia la América latina y el Caribe, en la Comunidad
Andina de Naciones (CAN) por ejemplo se declara la formación de
competencias en algunos estándares de la formación profesional.
La UPEL (2 006) en un documento titulado Lineamientos que orientan el
proceso de transformación y modernización del currículo para la formación
28
docente de pregrado en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
pone en evidencia la preocupación y el interés de replantear el sistema
educativo dado el impacto de la tecnología de la información y la presencia de
educandos o aprendices que requieren un tratamiento estratégico y didáctico
de aprendizaje diferente, donde se argumenta que los ambientes de
aprendizajes deben ser más abiertos, flexibles y no tienen por qué estar en un
contexto espacial formal. En este orden de ideas, el estudio del desarrollo de
las competencias gerenciales en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador en el marco de las experiencias de gestión administrativa de los
profesores electos para ocupar cargos ejecutivos, es novedoso, de actualidad y
pertinente. En el marco de las competencias profesionales y específicamente
en lo relativo al desarrollo de competencias gerenciales, pudieran describirse
diferentes enfoques de aprendizaje relacionados con la adquisición y
construcción del conocimiento teórico, del conocimiento práctico o del
conocimiento teórico-práctico, sin embargo para este estudio, la construcción y
reconstrucción permanente del conocimiento en la práctica gerencial a través
de experiencias significativas tiene una connotación relevante, donde el
contexto se concibe como un elemento condicionante del aprendizaje, sin
embargo, para desarrollar determinadas competencias es fundamental que el
profesor tenga la voluntad de hacerlo, porque de nada serviría el esfuerzo. En
este orden de ideas, los gerentes universitarios, para facilitar el desarrollo de
competencias deben velar por la generación y mantenimiento de las
condiciones ideales y procurar acciones estratégicas, vinculantes con la
interacción individuo-organización. Para Medina y Espinoza (1996), el
aprendizaje organizacional es un testimonio del cambio organizacional porque
29
las organizaciones reflejan en sus distintas áreas y elementos, una serie de
transformaciones y renovaciones, producto del conocimiento, la cultura y los
valores que se manifiestan en la interacción. Con respecto a la referencia
anterior, es importante señalar que el concepto de competencias de por sí es
integrador y polisémico y que se percibe a través del comportamiento de las
personas. Aunque etimológicamente, de acuerdo con Levy-Levoyer (1 997) el
término competencias proviene de dos verbos competer y competi que
devienen en los adjetivos competente y competir respectivamente, existen por
lo menos, en el ámbito de la formación gerencial, seis acepciones básicas del
sustantivo competencia; la competencia como autoridad (estar bajo la
competencia de alguien), la competencia como capacitación (desempeño), la
competencia como competición (rivalidad entre personas para alcanzar una
meta), la competencia como cualificación (evaluación de competencias), la
competencia como incumbencia (administración por competencias) y la
competencia como suficiencia (estándares de competencia).
Para los efectos de esta investigación entre las distintas acepciones expuestas,
se utiliza el término competencia del verbo competer en el sentido de ser
competente, que refiere a la integración en un solo conjunto para hacer algo o
intervenir en algo, de conocimientos (saber aprender o conocer), habilidad
(saber hacer o emprender), actitud (saber estar o convivir) y aptitud (querer
hacer o ser). En este orden de ideas, el desarrollo de competencias debe
entenderse como el cambio favorable de la conducta del individuo a través de
las experiencias significativas que son reconocidas y aceptadas socialmente. El
saber y el querer hacer son binomios que se construyen y reconstruyen
permanentemente a través de la experiencia significativa en la acción gerencial
30
dando lugar a nuevos referentes en el saber y en el hacer del hecho social y
al replanteamiento de la formación en el saber haciendo. El autor del presente
estudio, fundamentado en la teoría organizacional del enfoque de
competencias, busca conocer, describir e interpretar a través de una
investigación de campo, el desarrollo de competencias gerenciales de los
gerentes de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador teniendo como
métodos de referencia la investigación cuantitativa y la investigación cualitativa
en su enfoque fenomenológico.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones
especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos, estas
organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o más
individuos; los gerentes. Son ellos quienes asignan los recursos de la
sociedad a objetivos distintos.
COMPETENCIAS GERENCIALES La organización en todo momento
necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a
su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la
participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento
para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por
ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.
COMPETENCIAS GERENCIALES El enriquecimiento del trabajo suele
estar asociado al desempeño de un gerente, ya que es él quien está en
la parte superior de la estructura organizacional; donde la supervivencia
de la organización depende de su habilidad, teniendo que tomar
31
constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca
de la mejora de la eficiencia en las tareas, como también de la
satisfacción del personal como ser humano que es.
¿QUE SON COMPETENCIAS GERENCIALES?
¿QUE SON COMPETENCIAS GERENCIALES? Son una combinación
de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que
necesita un gerente para ser eficaz en una amplia variedad de labores
gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
COMPETENCIAS GERENCIALES Una competencia tiene tres
componentes: El saber hacer (conocimientos), El querer hacer (factores
emocionales y motivacionales) y, El poder hacer (factores situacionales
y de estructura de la organización).
COMPETENCIAS GERENCIALES Las competencias de conocimiento y
habilidad tienden a hacer características visibles y relativamente
superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo,
características y motivaciones están más escondidas, muy adentro de la
personalidad.
COMPETENCIAS GERENCIALES El conocimiento y la habilidad son
relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de
hacerlo es mediante capacitación. Esto introduce al modelo de Iceberg,
donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes
grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y
conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como
el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo
de la personalidad.
32
COMPETENCIAS GERENCIALES Los futuros gerentes aprenden a
utilizar las capacidades del personal; siendo capaces de comunicarse,
tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, así
como resolver conflictos, destacando las necesidades de liderazgo. Los
líderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los
cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y a los empleados
de la empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y
encauzado; así debe funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo,
siendo oportuno y de alta calidad en un mundo rápidamente cambiante.
COMPETENCIAS GERENCIALES El enfoque de las relaciones
humanas atrajo la atención de los gerentes sobre el importante papel
que desempeñan los individuos para determinar el éxito o el fracaso de
una organización. La dignidad humana, la autoestima del individuo y las
relaciones son asuntos importantes que los gerentes eficaces deben
tener en cuenta al tomar decisiones. La explotación, la manipulación y la
insensibilidad hacia las personas no son aceptadas en las
organizaciones con una gerencia orientada hacia las personas.
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES Gerenciamiento de la
Motivación del Personal : Capacidad de poder hacer que los demás
mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta
autodirigida hacia las metas importantes.
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES Conducción de Grupos de
Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de
33
trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad.
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES Liderazgo: Habilidad necesaria
para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada. Inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles
adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de
los otros.
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES Comunicación Eficaz:
Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo.
Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones
positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el equipo de
trabajo.
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES Dirección de Personas:
Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose tanto por
la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis
previo de las necesidades de las personas y de la organización.
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES Gestión del Cambio y
Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de
soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de
la organización.
34
EVALUACIÓN 360º PARA MEDIR LAS COMPETENCIAS DE LA
GERENCIA: En este sistema se evalúa a una persona desde múltiples
puntos de vista: su superior inmediato, sus colegas, sus subordinados,
otros clientes internos, además de su propia autoevaluación. Otra gente
puede también ser incluida en la evaluación, tal como clientes externos o
proveedores, dependiendo del tipo de trabajo que se realiza. En la
mayoría de los casos la evaluación no es 180º (evaluación de jefes y
colegas) o algo parecido, dependiendo de la cultura de la Organización.
EVALUACIÓN 360º PARA MEDIR LAS COMPETENCIAS DE LA
GERENCIA: El punto importante, es obtener retroalimentación del
desempeño de un individuo desde otros puntos vista, a fin de eliminar la
subjetividad del estilo tradicional de la evaluación, en el cual el jefe es
juez y jurado. Para que la evaluación 360º sea eficiente, requiere de un
ambiente de completa confianza de todas las partes involucradas en el
proceso. Es vital que los límites de confidencialidad de los datos y el
anonimato del evaluador están entendidos claramente y preservados
todo el tiempo.
CARACTERISTICAS DE UN GERENTE EXITOSO Enfatiza en las
políticas y procedimientos. Mantiene su independencia. Evita métodos
autoritarios. Enfatiza la competitividad. Favorece el desarrollo personal.
Alienta la participación en la planificación. Establece objetivos
desafiantes. Promueve las iniciativas personales. Favorece nuevas
ideas e innovaciones. Ofrece incentivos económicos prácticos.
CARACTERISTICAS DE UN GERENTE EXITOSO Favorece el debate
interno. Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate. Promueve
35
el compromiso con el trabajo y con la empresa. Favorece a los mas
participativos y contributivos Mide el resultado mas que el esfuerzo.
Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su
alcance. Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos
los medios para lograrlo. Incentiva la comunicación en todos los
sentidos. Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos
del de sus integrantes.
CARACTERISTICAS DE UN GERENTE EXITOSO Desalienta el juego
político en favor de la relación cara a cara. Corrige cuando se equivoca y
lo considera parte del trabajo. Evalúa basado en el pasado, el presente y
el futuro con igual peso. Reconoce la orientación al sí y los tiempos de
respuesta dinámicos. Vincula cada asignación con el desempeño global
del negocio. Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la
rentabilidad. Establece un buen sistema de reportes e información.
Gerencia el cambio.
Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el
operar de los funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la
mejor contribución de éstos a los resultados esperados por la
organización, es aquí donde los gerentes tienen que tener la capacidad
de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo tiempo la
satisfacción profesional, por lo que se hace cada día más imprescindible
que todos los gerentes estén dispuestos a asumir estos desafíos y ello
implica tener un manejo de las competencias básicas y esenciales en lo
que respecta a su labor en el interior de las organizaciones.
El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo” (Confucio)
36
El modelo Arbaiza de competencias gerenciales
En la construcción de este modelo se ha considerado 25 competencias
agrupadas en cinco clusters: las competencias de manejo de personal, las
competencias asociadas con el manejo de la acción, las competencias de
manejo del entorno, las competencias de manejo interpersonal y las
competencias de manejo de la influencia.
Las competencias de manejo de personal controlan la efectividad del
rendimiento individual en situaciones de presión y dificultad.
Pensamiento crítico: capacidad para comprender las situaciones y
resolver los problemas desagregándolos en partes. Incluye organizar las
partes de un problema o situación de forma sistemática, realizar
comparaciones entre sus elementos y la comprensión de relaciones causa-
efecto o secuencias temporales.
Autoeficacia: creencia en la propia capacidad para enfrentar situaciones
difíciles que implican un reto.
Creatividad: capacidad para desarrollar nuevas ideas y conceptos
ofreciendo respuestas alternativas.
Capacidad de aprendizaje: asimilación de nueva información y su
aplicación eficaz.
37
Autocontrol: capacidad para controlar las emociones personales y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los
demás, o cuando se trabaja en condiciones de estrés.
Las competencias de manejo de la acción están relacionadas a las
capacidades de organización y planificación de los planes de acción.
Sentido de logro: capacidad de preocuparse por competir para superar
un estándar de excelencia.
Planificación y Organización: capacidad para organizar eficazmente las
tareas, determinar tiempos realistas para proyectos, ser metódico,
estructurado y detallista para la planificación y ejecución.
Iniciativa: capacidad para emprender acciones, mejorar resultados o
crear oportunidades.
Fijación de metas: capacidad para formular objetivos detallados y claros.
Búsqueda de información: habilidad para obtener información amplia
sobre un tema.
Las competencias de manejo del entorno hacen referencia a cómo lidiar con
el entorno laboral y están relacionadas con los niveles de estrés, los estilos de
afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el trabajo, y el locus de control.
Manejo del estrés y afrontamiento eficaz de problemas: habilidad para
estudiar los problemas identificando sus aspectos más relevantes y sus
causas para elegir las soluciones en el plazo fijado.
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Adaptabilidad al cambio: habilidad para afrontar situaciones cambiantes
con flexibilidad y versatilidad.
Flexibilidad: habilidad para cambiar criterios y formas de pensar cuando
cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o existe nueva
información.
Tolerancia a la presión: capacidad para seguir actuando con eficacia en
situaciones de presión de tiempo y desacuerdo, oposición y diversidad.
Capacidad para trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha
exigencia.
Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones, tomando la
iniciativa y encabezando la acción.
Las competencias de manejo interpersonal buscan comprender las
necesidades propias y las de los demás para ayudar o servir.
Comunicación interpersonal: capacidad para intercambiar información,
hechos, ideas y significados.
Orientación de servicio al cliente: capacidad de ayudar a los demás
conociendo las mismas necesidades.
Trabajo en equipo: capacidad de participar activamente en la realización
de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta
que no está directamente relacionada con el interés personal.
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Conciencia de las fortalezas y debilidades: capacidad de reconocer y ser
consciente de las propias capacidades y los aspectos a mejorar.
Comprensión interpersonal: capacidad de escuchar, entender
adecuadamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los
demás incluso sin que éstos lo hayan expresado.
Las competencias de manejo de la influencia están relacionadas con el
deseo de producir un impacto sobre los demás. Persuadirlos, convencerlos e
impresionarlos con el fin de lograr que sigan un plan de acción.
Liderazgo: capacidad de guiar al grupo en la realización de una tarea,
estructurándola, dirigiéndola y delegando responsabilidades para su logro.
Creación de equipos: capacidad de trabajar abierta y cooperativamente
con otras personas y hacer que los demás trabajen colaborando unos con
otros.
Motivación de los demás: capacidad de transmitir a los demás energía,
motivación para realizar acciones.
Negociación: capacidad para identificar la posición propia y ajena en una
negociación logrando acuerdos para ambas partes.
Gestión de personas: capacidad para emprender acciones para mejorar
las habilidades de los demás.
¿Cómo cree usted que este modelo podría ayudar a mejorar el
desempeño de su organización?
40
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal,
influenciada por sus características personales, como elementos determinantes
de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. El liderazgo, la capacidad
para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el
estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un
alto nivel de desempeño. Muy ligado a la capacitación del personal, se
encuentra un tema de suma importancia en área de los Recursos Humanos, es
el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el
desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor
manera. El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante
cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que
un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las
habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño
futuro de toda la organización. Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial
es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a
los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que
aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en
una organización Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo
Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una
organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta
a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran
a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades,
experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de
cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y
posteriormente eligiendo al de mejor resultado. Otro tema a tratar, no menos
41
importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través
de técnicas importantes como son:
Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto,
donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir
sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas
y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un
cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que
va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del
proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos
actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se
demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del remplazante
Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto,
proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de
los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan
soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El
objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de
nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en
departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para
luego determinar resultados y logros alcanzados. Un pequeño inconveniente
42
puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo
de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.
La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del
puesto de trabajo. Además de las técnicas anteriormente expuestas que se
desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este
Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le
presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un
diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí
los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de
mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas. Otras técnicas
fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación
de gerentes y los programas relacionados con universidades donde se
encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los
programas de grado como las maestrías o las especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este
entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol
protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los
modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor
forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo
correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente,
se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se
encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la
43
contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que
maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio
no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente
estructurado (refinería o línea de ensamblaje). Hay que identificar los
componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que
deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está
dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características
de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional
que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un
ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su
estilo coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y
tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes Con lo expuesto hasta
aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad,
los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de
personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son
las adecuadas. Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno
para las situaciones de transición/transformación en las cuales las sumas de
cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que terminó esa
etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.
Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un
negocio, hace falta un estilo gerencial diferente. Si cada gerente estuviera
consciente de su propio estilo y de cómo este impacta en los resultados,
entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces
imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El
44
estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia
tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente. La
manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un
estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué
manera, evitando aquellas que no sean necesarias Parte importante del rol de
la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la
actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada
necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario
(stress) y eventualmente al fracaso. La brecha que existe entre las demandas
del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de
propensión al resultado de una organización:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas
para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando
la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los
elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive
renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como
los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante
identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización,
que dará como resultado el éxito.
El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo
(Confucio).Desarrollar Competencias Gerenciales “Las CG son una
combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama
de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales
45
Seis competencias Gerenciales:
Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal
Modelo de la evaluación del desempeño
El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si
puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de
sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
Evaluación 360º.
Una guía de autoevaluación: Los estudios demuestran que cada vez que hay
un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la
gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que
se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas
características del gerente exitoso:
Enfatiza en las políticas y procedimientos
Mantiene su independencia
Evita métodos autoritarios
Enfatiza la competitividad
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Favorece el desarrollo personal
Alienta la participación en la planificación
Establece objetivos desafiantes
Promueve las iniciativas personales
Favorece nuevas ideas e innovaciones
Ofrece incentivos económicos prácticos
Se asegura un adecuado coaching
Alienta el pensamiento no estructurado
Establece los límites en las relaciones internas
Favorece el debate interno
Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate
Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa
Favorece a los mas participativos y contributivos
Mide el resultado mas que el esfuerzo
Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su
alcance
Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los
medios para lograrlo
Incentiva la comunicación en todos los sentidos
Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus
integrantes
Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
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Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
Establece un buen sistema de reportes e información
Gerencia el cambio
Delega, delega y delega
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos,
tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.
La competencia, en Derecho administrativo, es un concepto que se refiere a la
titularidad de una determinada potestad que sobre una materia posee un
órgano administrativo. Se trata, pues, de una circunstancia subjetiva del
órgano, de manera que cuando éste sea titular de los intereses y potestades
públicas, será competente. Vulgarmente, el término suele ser objetivizado,
equiparando la noción de competencia con la de interés. Así, por ejemplo, se
suele decir que las relaciones internacionales son competencia del Ministerio
de Asuntos Exteriores. En un sentido estrictamente técnico, habría que decir
que las relaciones internacionales son interés del Ministerio. Juan Alfonso
Santamaría Pastor ilustra esta distinción entre la falsa vertiente objetiva y la
más exacta vertiente subjetiva, afirmando que "no se tiene competencia, sino
que se es competente". Puede decirse que, la competencia la constituye el
conjunto de atribuciones, funciones y potestades que el Ordenamiento Jurídico
atribuye a cada órgano administrativo. La competencia es irrenunciable y se
ejercerá precisamente por los órganos administrativos que la tengan atribuida
como propia, salvo los casos de delegación, sustitución y avocación previstos
en la Ley. Al realizar una comparación entre el modelo de competencias de
48
Hellriegel y el modelo de competencias Colombiano podríamos empezar
diciendo que Hellriegel define las competencias como una combinación de
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que ayudan a la
eficiencia personal, de aquí se desprenden las competencias gerenciales
definidas como en conjunto de conocimientos, destrezas , comportamientos y
actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de
labores gerenciales y en diversas organizaciones, mientras que el modelo de
competencias colombiano es definido como las características subyacentes de
un individuo que en comparación con las de otros individuos le permitirán tener
un mejor desempeño para hacer algo. A su vez, las competencias gerenciales
son las características personales que contribuyen al desempeño de excelencia
del gerente, preferiblemente el de alto nivel. Según el modelo de competencias
gerenciales colombiano las características de las competencias incluyen la
habilidad mental o física que tiene la persona, sus conocimientos, sus
motivaciones, sus actitudes y valores. Por otro lado El modelo de competencias
de la gerencia colombiana de desempeño superior está conformado por el
siguiente grupo de competencias: Entendimiento Estratégico Organizacional, el
Trabajo en Equipo, la Orientación a Objetivos, la Integridad Personal, el
Liderazgo y la Proactividad. Sin embargo, en un primer análisis, los grupos de
competencias utilizados por los gerentes —agregados en grandes y Pymes—
de desempeño superior no tienen diferencias significativas al ser comparadas
con los gerentes de desempeño promedio. Se diferencian por el mayor énfasis
que le otorgan los primeros al grupo de competencias Trabajo en Equipo y
Negociación y Relaciones, constituyéndose éstas en disparadoras del mejor
desempeño. La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como
49
tal, influenciada por sus características personales, como Las competencias
gerenciales son una combinación de los conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una
amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
Como se definió anteriormente la competencia es una característica
subyacente de la personalidad que garantiza un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. La competencia tiene tres componentes: el saber hacer
(conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el
poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).
Después de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al
perfil profesional señalado, se puede establecer las competencias especificas
que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que
son: cognitivas, interpersonales y técnicas. Para el psicólogo organizacional es
importante conocer las competencias gerenciales por dos razones esenciales:
la primera para efectuar selección de personal gerencial y la segunda para
asesorarlo en sus funciones al interior de las organizaciones. (3) Hoy en día, los
proyectos de investigación desarrollados por numerosas instituciones
académicas y las prácticas empresariales reflejan el enorme interés que existe
por aplicar la administración por competencias como una herramienta
indispensable para profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital
humano. Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia,
los conocimientos y las capacidades emocionales..
_______________________________________________________________
(3) CLARK, Andy: Estar ahí (cerebro, cuerpo y mundo en la nueva ciencia cognitiva). Paidos. Barcelona.
1999.
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Seis competencias Gerenciales
Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal
Modelo de la evaluación del desempeño El enfoque está en descubrir lo
productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma
eficacia o más en el futuro. Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos, despidos. Se utilizan formatos de
evaluación y files personales. Evaluación 360º. El profesional más adecuado es
aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses
compatibles con su función. El director debe poseer cuatro competencias
gerenciales básicas: autoridad, comunicación, liderazgo y motivación.
Autoridad: En una empresa como "la facultad de mandar y la obligación
correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la
facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Comunicación: Trata de explicar cómo se realizan los intercambios
comunicativos y cómo estos intercambios afecta a la sociedad y comunicación.
51
Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que
sirven de base al estudio de la comunicación como proceso social.
Liderazgo: Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o
institucional.
Motivación: Es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de
la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:
a) Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter
social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.
b) Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas,
sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.
c) Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características
del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta
nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o
dificultan determinados comportamiento en un contexto dado.
d) Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
52
Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que
determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una competencia.
e) Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones
fundamentales: lo individual y lo situacional.
En lo particular me gusto mucho este tema, porque me pude dar cuenta de que
para ser una gerente exitosa debo de poseer ciertas habilidades para realizar
un trabajo eficaz y eficiente y para lograr los objetivos propuestos por la
organización pero a la vez sin descuidar a nuestros empleados, puesto que
ellos son de vital importancia para nuestra organización pero de igual forma
motivarlos para que realicen cada vez mejor su trabajo y darles incentivos y
reconocimientos por realizar bien las cosas encomendadas.
53
A continuación presentamos un resumen de nuestro diccionario de
competencias gerenciales para innovar. La definición de estas competencias
son el producto de una investigación realizada en 2008 por "Crea
Resultados"en la que se consultó a 55 directores de empresas acerca de las
competencias presentes en los gerentes que mejor enfrentan la incertidumbre,
superan las barreras y desarrollan soluciones innovadoras para trasnformar
realidades individuales y colectivas
COMPETENCIAS GERENCIALES
El mundo en el que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de
organizaciones y la administración se presenta como un área del conocimiento
humano repleta de complejidades y desafíos. En función a los aspectos
exclusivos de cada organización el administrador define estrategias,
diagnostica situaciones, mide re cursos, plantea su integración, soluciona
problemas y genera innovaciones y competitividad. Cuando una organización
quiere contratar a un ejecutivo en un cuadro administrativo, los candidatos se
someten a diversas pruebas para investigar a profundidad sus conocimientos,
habilidades y competencias, sus actitudes y las características de su
personalidad, su pasado profesional, su formación académica, etc.Dentro de la
evaluación de la organización se hace una minuciosa revisión de aspectos que
generen al mejor candidato. El éxito de un administrador depende más de su
desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones. El desempeño es
el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. La
HABILIDAD es la capacidad de transformar conocimiento en acción.
Existen 3 tipos de habilidades:
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HABILIDADES TÉCNICAS: son conocimiento especializados y la
facilidad de aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los
procedimientos:
HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas
y se refiere a la facilidad de reacción interpersonal y grupal
HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización,
la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones.
Capacidades cognitivas
Pensamiento, Razonamiento, Diagnostico de situaciones, Formulacion de
alternativas para solución de problemas
Sin embargo estas habilidades exigen otras competencias personales para
tener éxito en la práctica.
COMPETENCIA: cualidad de quien es capaz de analizar una situación,
presentar soluciones y resolver asuntos y problemas. La clave esta en adquirir
COMPETENCIAS DURABLES: aquellas que aun con el tiempo, no se vuelvan
descartables ni obsoletas.
CONOCIMIENTO: es todo el acervo de información; dado que el
conocimiento cambia a cada instante en virtud de las transformaciones e
innovaciones, este debe ser actualizado y renovado constantemente por
el administrador.
Conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes
55
PERSPECTIVA: es la capacidad de poner en practica las ideas y
conceptos abstractos que están en la mente del administrador así como
de ver las oportunidades y transformarlas en productos nuevos, servicios
o acciones personales.
Es la capacidad de poner el conocimiento en acción,
Saber transformar la teoría en práctica,
Aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de
problemas y la dirección de negocio
ACTITUD: significa el comportamiento personal del administrador frente
a las situaciones del trabajo. Representa el estilo personal de hacer que
las cosas sucedan.
Dirigir, Motivar, Comunicar y Sacar adelante las cosas
LO QUE NOS DA LA SIGUIENTE ECUACIÓN:
HABILIDADES + COMPETENCIAS = EXITO PROFESIONAL
Los Cinco Pilares del Éxito, muestra que algunos saben como lograr el
éxito. Este libro de Jaime Sarmiento F, reseña ¡Los Secretos Mejor Guardados
Por La Gente Mas Exitosa del Mundo!
Los Cinco Pilares del Éxito
1. Entiendes por qué existe gente que logra cada meta que se propone.
2. Conoces cómo se descubrieron Los Secretos Mejor Guardados de la Gente
Más Exitosa del Mundo.
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3. Se revelan lo que son y no son Los Cinco Pilares del Éxito.
Los Cinco Pilares del Éxito
Muestran porqué hay gente que sabe como lograr el éxito y alcanzan cada
objetivo que se proponen. Y como ello facilita su desarrollo personal.
Conocer Los Cinco Pilares del Éxito te pone en ventaja frente al 99% de la
gente que ignora como alcanzar el éxito personal, laboral, profesional,
emocional y familiar. Un plan de mejora te llevará a hacer parte del 1% de la
Gente Más Exitosa. Ello te facilitará lograr cada meta propuesta en tu vida.
Este libro ha sido escrito por Jaime Sarmiento F., especialista en desarrollo de
competencias de éxito, desde el año 2001. Ha participado en más de 100
eventos formativos, en varios países, como Facilitador Invitado
Qué es la Gestión del Tiempo – Siete tips para ser más productivo, eficaz
y eficiente
En la Gestión del tiempo es importante saber cómo optimizar su uso.
Empresarios, Gerentes, Directivos y Líderes de Área usualmente se apoyan en
algunas herramientas para ello y aún así no alcanzan a realizar todas las
actividades del día. Una Gestión del Tiempo inadecuada lleva a bajos
desempeños, estrés (y las enfermedades derivadas de este), dificultad en las
relaciones interpersonales con el Equipo de Trabajo, afectando el clima
organizacional y lo peor, estos hábitos se trasladan al equipo de colaboradores
(la gente aprende más por lo que ve que por lo que escucha). Hay
57
Colaboradores y Líderes de Equipo que técnicamente son muy competentes,
pero esa capacidad se ve afectada por una mala Gestión del Tiempo.
Las competencias son características fundamentales del hombre que van
desde aspectos centrales y profundos del individuo, hasta aspectos
observables y modificables con cierta facilidad e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran
por un largo período de tiempo. Una competencia tiene tres componentes: el
saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y
motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la
organización). Según Crosby (1991) un gerente debe ser: (a) un estudiante
perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al
gerente a estudiar sin cesar, estando constantemente en busca de información
(b) ético: el mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en
cualquier circunstancia, quienes así se comportan gozan de la confianza y el
respeto de los demás, (c) siempre disponible: las personas sujetas a la
influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a él en
el momento preciso; (d) decidido: los subordinados establecen su propio nivel
de decisión siguiendo el ejemplo del líder; (e) enérgico: la energía es palpable
en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los
demás; (f) fiable: un comportamiento estable es la base de la fiabilidad. Nada
provoca la ineficiencia de una organización que el tener que estar adivinando
aquello que puede agradar o no al jefe; (g) sensato: al convertirse en gerentes
hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad,
llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad
pueden deteriorar la organización; (h) modesto: resulta muy fácil llegar a la
58
conclusión de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden
desarrollarla idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia
como es debido; (i) apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de decir
apasionado en el mejor sentido y; (j) agradable: saben que no tienen que ser
groseros para que los demás reconozcan su preeminencia. Por su parte
Hellriegel y Slocum jr. (2004) proponen un criterio para las competencias
gerenciales en la que destacan un conjunto de habilidades globales claves que
estos autores denominan manejo. Estos manejos se muestran y explican a
continuación
Competencia del manejo propio: se refiere a la habilidad global de evaluar
sus propias fortalezas y debilidades, establecer y buscar metas profesionales y
personales, equilibrar el trabajo y la vida personal, y participar en el nuevo
aprendizaje, lo que incluye destrezas, conductas y actitudes nuevas o
modificadas. Esta competencia engloba aptitudes claves para que el gerente
entienda su personalidad, así como la de otros, al tiempo que pueda percibir,
apreciar e interpretar de manera correcta a sí mismo, a sus pares y al ambiente
para actuar sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo
con el fin de determinar sus propias metas de desarrollo asumiendo la
responsabilidad de su manejo propio.
Competencia del manejo de la comunicación: incluye la habilidad global de
usar todos los modos de transmitir, comprender, y recibir ideas, pensamientos
y sentimientos en forma verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y
otras semejantes para transferir e intercambiar información y emociones a otros
en tal forma que la reciban como es la intención, así como retroalimentar de
59
manera constructiva a otros individuos. Igualmente destaca el participar en la
escucha activa y el uso e interpretación eficaz de la comunicación verbal, no
verbal, la escrita y a través de una diversidad de recursos electrónicos.
Competencia del manejo de la diversidad: se refiere a la habilidad global
para apreciar las características distintivas de los individuos y de los grupos,
adoptar tales características como fuentes potenciales de fortaleza
organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo. Esta competencia
se refiere también a la habilidad de ayudar a la gente a trabajar junta, creando
un ambiente de inclusión con individuos que poseen características,
experiencias, perspectivas y antecedentes distintos de los propios pudiendo
aprender de tales diferencias mediante la adopción y desarrollo de tendencias
como la apertura intelectual.
Competencia del manejo de la ética: ésta competencia está relacionada a la
habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de
lo incorrecto en la toma de decisiones y en la elección de conductas.
Igualmente se refiere a la aplicación las disposiciones y regulaciones
gubernamentales, así como las reglas de conductas de la organización al
tiempo de demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de trabajo,
la comunicación, el manejo del conflicto interpersonal, negociación y
emprender acciones en contra de prácticas discriminatorias
Competencia del manejo transcultural: implica la habilidad global de
reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego
enfocar temas organizacionales y estratégicos con mentalidad abierta y
curiosa. En este sentido, el gerente, debe entender, apreciar y usar las
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características que hacen peculiar una cultura determinada, y reconocer las
que probablemente influyan en la conducta de una persona para reconocer y
entender la forma en que los valores como el individualismo y el colectivismo
afectan las decisiones de individuos y grupos. Otro aspecto resaltante de esta
competencia es el entender y motivar a los miembros de la organización con
diferentes actitudes así como atender los aspectos administrativos mediante
una mentalidad global, es decir pensar globalmente y actuar localmente.
Competencia del cambio: se refiere a la habilidad global de reconocer e
implantar las adaptaciones necesarias o transformaciones totalmente nuevas
en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologías en el área de
responsabilidad de una persona. Esta competencia implica aplicar las seis
competencias descritas anteriormente en el diagnóstico, desarrollo, y puesta en
práctica de los cambios requeridos mediante la aplicación del liderazgo en el
proceso de cambio planeado con la intención de determinar la presión y
resistencia al cambio que pudiere observarse en situaciones específicas para
así aplicar modelos de sistemas para buscar, compartir e introducir el cambio
organizacional, mejoras constantes y creatividad.
Competencias de manejo de equipos: esta competencia implica la habilidad
global de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir equipos para el logro de las
metas organizacionales. Para ello, deberá determinar las circunstancias en que
es apropiado un enfoque de equipo y, cuando así se define, el tipo de equipo
que deba usarse al igual que participar en el proceso de establecer metas
claras de desempeño para el equipo y participar o proporcionar el liderazgo,
asignar las responsabilidades, establecer sentido de rendición mutua de
61
cuentas. Igualmente implica aplicar métodos y tecnologías para la adecuada
toma de decisiones y manejo de conflictos en el equipo. Las competencias
gerenciales son una combinación de los conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una
amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
Como se definió anteriormente la competencia es una característica
subyacente de la personalidad que garantiza un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. La competencia tiene tres componentes: el saber hacer
(conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el
poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).
COMPETENCIAS DE TÉCNICAS O DE GESTIÓN:
Las competencias de técnicas o de gestión están asociadas en el campo
laboral con destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a
través de la formación regular y algunas experiencias ligadas a la conducción
de organizaciones. Son competencias con las que un gerente dirige una
empresa, la dirección es la habilidad para analizar, planificar, organizar,
sopesar cursos de acción, tomar decisiones y evaluar el logro de los objetivos,
abarca temas como la dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, el
servicio al cliente, la implantación de tecnología nueva, la compra de acciones
por los empleados, el otorgamiento de incentivos y premios, promociones y
ascensos, el cambio organizacional, el desarrollo de productos, entre otros,
todos estos temas gerenciales tienen una cosa en común: deben ser dirigidos.
Las competencias técnicas comprenden conocer el manejo de personas,
gestión del tiempo, manejo económico financiero, lectura e interpretación de
62
información estadística y estados financieros, etiqueta personal y social,
manejo del correo electrónico y software, efectuar coaching y mentoring y
manejo de la prensa en los medios de comunicación social.
COMPETENCIAS EMOCIONALES Y SOCIALES
Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y
desarrolladas a través de la experiencia social, son básicas y necesarias para
interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes
escenarios y circunstancias. Estas competencias también son llamadas
interpersonales, son claves en las organizaciones para interactuar con otras
personas, para trabajar en equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y
a través de otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar
efectivamente a los demás, generar motivación y compromiso, confrontar y
manejar acertadamente las diferencias con otros, influir sobre los
subordinados, colaterales y superiores. También comprende poseer empatía,
que es la capacidad de escuchar y comprender las preocupaciones, intereses y
sentimientos de los otros y de responder a ello, sensibilidad para apreciar y
respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.
COMPETENCIAS COGNITIVAS
Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas
habilidades que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e
interpretar la realidad circundante y aprender nuevas cosas. Las competencias
cognitivas del gerente se refieren a aquellas habilidades que le permiten
63
conocer, comprender y dirigir la organización de acuerdo a los objetivos
establecidos.
Peter Drucker afirma que el gerente es un trabajador basado en el
conocimiento, es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar, por su
parte Philip Crosby considera que un gerente debe ser un estudiante perpetuo
ya que el flujo constante de información y las ideas cambiantes lo obligan a
estudiar sin cesar. Lo que implica que las competencias cognitivas juegan un
rol clave en las funciones del gerente. El gerente como trabajador cerebral
tiene como herramienta más importante a sus procesos cognitivos , siendo los
más importantes los siguientes: el pensamiento analíticos y sistemático, la
prospectiva, la recopilación y sistematización de información, el establecer
nexos y relaciones entre eventos diversos, el análisis y la síntesis, la
ponderación de alternativas, la memorización de datos, cifras y rostros, el
razonamiento lógico, analítico y matemático, la intuición, el cálculo
matemático, la interpretación estadística, la elección de alternativas, etc. Estas
competencias le permitirán identificar, analizar y resolver problemas de todo
tipo, tomar decisiones bajo condiciones de poca información o completa
incertidumbre, analizar datos e información del mercado y de la propia
empresa, incorporar nuevas ideas y conocimientos a la empresa, diseñar
nuevos procesos, innovar productos o servicios, etc. En la medida que los
profesionales avanzan en su desarrollo profesional encuentran cada vez más
requisitos para lograr una posición gerencial. Ya no bastan los títulos de grado,
posgrado o masters para ser seleccionados. Tampoco las experiencias en
diferentes empresas, ni la cantidad de personas que han tenido reportándoles.
Parece un camino que cuando creen haberlo recorrido se abre a nuevas
64
necesidades. Hace algunos años se lograba crecer en las empresas por el
simple hecho de la antigüedad. Sabían que ocuparían el puesto inmediato
superior cuando el que lo ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia antigua se
reemplazó con un perfil de “profesional graduado en...” y se evaluaba el
potencial de aprendizaje y la capacidad para “delegar y conducir personas”.
Surgieron los Gerentes jóvenes, emprendedores y proactivos capaces de
gestionar los cambios constantes de la época. Los conocimientos, habilidades
y actitudes comenzaron a considerarse como un “Sistema” que tenía que
funcionar completo. Los profesionales hicieron (y hacen) posgrados y MBA’s
con el objetivo de sumar conocimientos y ampliar su visión sobre el negocio.
Las habilidades para utilizar métodos y herramientas de gestión se sumaron a
los conocimientos de lograr una visión global del negocio como forma de
brindar nuevos aportes y trabajar en forma conjunta con todas las áreas de la
organización. Hoy, entonces, se comienza a observar cuál es la “actitud” del
gerente frente a diversas situaciones, ya sea para conducir, negociar, influir
sobre los demás y todas aquellas que lo muestren como un Líder Natural y no
como un "jefe” que se escuda en su puesto para ser líder.
Esta permanente demanda nos llevó a hacer una investigación en empresas
multinacionales, algunas con presencia en Argentina y otras no. La idea fue
indagar sobre cuáles eran las competencias que más valoraban en sus líderes.
El resultado fue que el 60% de las competencias que se buscan, están
relacionadas con la actitud y el resto con el nivel Educacional y la experiencia
concreta en las áreas que le competen. El siguiente cuadro muestra las
empresas consultadas y enumera las condiciones que valoran al momento de
seleccionar a una persona para un puesto de conducción.
65
Cada una de esas competencias, estrechamente ligadas a la actitud
representan un verdadero desafío para quienes quieran ocupar u ocupan
posiciones de líderes y si se profundiza en ellas, se verá cómo para ser líder
es necesario reconocer que lo más importante será orientar su acción a
construir confianza como condición para generar un vínculo jefe – colaborador
y sin habilidad para el buen manejo de las relaciones interpersonales eso se
torna muy difícil.
Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el
querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores
situacionales y de estructura de la organización). El tipo o nivel de competencia
tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las
competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer características
visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí
mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de
la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de
desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación.
Esto introduce al modelo de Iceberg, donde muy gráficamente dividen las
competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar,
como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el
núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son
centrales y superficiales, entendiéndose por estar en la superficie. A principios
del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organización como un
sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida
planificación y control. A medida que la sociedad evoluciona desde el punto de
66
vista técnico, social y económico y eleva las expectativas de calidad de vida de
los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se
extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su
complejidad y ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman
sistemas débilmente vinculados (Weick, 1979). En consecuencia, el viejo
paradigma ya no se adecua a la manera de ver hoy las organizaciones y ha
tenido que sustituirse por otros. Surge la necesidad de que los futuros gerentes
aprendan a utilizar las capacidades del personal; siendo capaces de
comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo,
así como resolver conflictos, destacando las necesidades de liderazgo. Los
líderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los cambios,
entender la historia, el entorno, la tecnología y a los empleados de la empresa.
El elemento humano debe ser observado, interpretado y encauzado; así debe
funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y de alta
calidad en un mundo rápidamente cambiante. El enfoque de las relaciones
humanas atrajo la atención de los gerentes sobre el importante papel que
desempeñan los individuos para determinar el éxito o el fracaso de una
organización. La dignidad humana, la autoestima del individuo y las relaciones
son asuntos importantes que los gerentes eficaces deben tener en cuenta al
tomar decisiones. La explotación, la manipulación y la insensibilidad hacia las
personas no son aceptadas en las organizaciones con una gerencia orientada
hacia las personas. El enfoque de las ciencias de la conducta impugnaba el
hecho de que tanto los profesionales como los estudiantes hubieran aceptado
sin una validación científica la mayor parte de la teoría sobre la gerencia que
les precedía y deseaban someter a prueba la teoría y ver que era válido y qué
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no lo era. Cuando se utiliza el término ciencias de la conducta, se refiere a las
disciplinas de la psicología, sociología y antropología.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Una acabada revisión conceptual nos permite formular la siguiente agrupación
de competencias gerenciales:
Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer
que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta
autodirigida hacia las metas importantes
Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y
conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con
autonomía y responsabilidad.
Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos
en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles
adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los
otros.
Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando
emociones positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el equipo
de trabajo.
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Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo,
preocupándose tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un
apropiado análisis previo de las necesidades de las personas y de la
organización.
Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para
manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo
plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en
búsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización.
Esta formulación es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un
gerente en el contexto actual para desempeñarse exitosamente y conducir así
a su personal en dirección a los objetivos y metas corporativos.
Será objeto de nuestros estudios posteriores validar el sistema presentado en
la realidad de la empresa nacional y desarrollar líneas de formación y
fortalecimiento de estas competencias gerenciales. El proceso de gestionar
organizaciones, recursos, individuos y equipos de trabajo está vinculado con la
necesidad de coordinar las acciones de dos o más personas de modo que se
orienten al logro de metas u objetivos de la organización. No se trata de juntar
en un espacio a dos personas para que hagan lo que puedan (o lo que quieran)
sino que resulta crucial una ecología básica en el uso de los
recursos interpersonales como de herramientas que aseguren el mínimo
desgaste. De allí que las funciones de la gerencia, o el trabajo de gestionar
la coordinación de esfuerzos y recursos han sido descrita en términos de:
Planear – Organizar – Dirigir – Controlar
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Gibson, Ivancevich y Donnely (1997) sugieren que pueden agregarse
actividades y funciones, que terminan remitiéndose a estas 4 funciones.
La función de planificar incluye la definición de los fines o metas a alcanzar y
la decisiones de cuáles son los medios adecuados para alcanzarlos. Las
actividades que conllevan la planificación buscan facilitar la mutua comprensión
de lo que todo miembro de la organización debe tratar de lograr. Tal
comprensión suele expresarse en forma de planes más o menos complejos
que buscan describir específicamente lo que se quiere lograr, los recursos
disponibles y los posibles cursos de acción.
La función de organizar incluye todas las actividades que operacionalizan la
planificación generando estructuras de tareas y autoridad. Esto incluye la
clarificación y el diseño de los puestos de trabajo y la consecuente
responsabilidad, la integración de esta diferenciación en unidades o
equipos, la revisión o el diseño de los procesos y métodos integradores que
aseguren la alineación entre metas y operación. La relación entre planificación
y organización es muy clara, toda vez que la planificación se orienta al “qué y
cómo” y la de organizar a “quién y con quien” se realizará lo planificado. “… La
estructura de tareas y autoridad debiera facilitar el logro de los resultados
planificados” (Ivancevich y Donnely, 1997, p.33), en el supuesto de que exista
una dirección que ¡actué adecuadamente!
La función de dirigir se desarrolla en el ámbito de la relación y el contacto
interpersonal. En este sentido resulta como el pivote sobre el que se mueve la
gerencia y el que le da el sello característico. Esta función ha sido largamente
estudiada por su complejidad y amplitud. La dirección puede concebirse en un
70
continuo que va desde la imposición despótica a la participación democrática
más amplia. Los gerentes deben tener en cuenta la forma de percibir su
propio trabajo y los comportamientos de las personas y equipos con que
trabajan de forma que pueda lograr la alineación hacia los objetivos planeados.
Los enfoques situacionales han ido ganando popularidad entre la gerencia
porque sugieren la adecuación de modelos y estrategias individuales de los
gerentes a las condiciones concretas de entorno y personal con los que trabaja.
Se suele decir que el gerente debería tener conocimientos formales sobre la
psicología organizacional para ser más eficaz en el desarrollo de esta función.
Resulta pertinente referir una clásica distinción entre gerente y Líder. Lo
deseable e ideal es que quien ejerce las funciones de la gerencia tenga
un perfil de líderes reconocibles por los colaboradores. Esto no siempre sucede
puesto con frecuencia quienes ocupan cargos gerenciales acceden a ellos vía
promoción o contratación directa más que por sus perfiles de liderazgo. En este
caso el gerente debería trabajar sobre su capacidad de influencia a través de la
táctica de referencia, re-dimensionando la influencia a través
legitimidad (autoridad delegada).
La función controlar incluye las actividades para verificar que los resultados
concuerdan con lo planificado. Algunas de estas actividades son: selección y
asignación de personal, inspección de recursos y materiales, evaluación del
rendimiento y el desempeño, análisis de resultados financieros, monitoreo del
clima organizacional, medición de la calidad de productos y/o servicios,
evalúa individuos y equipos en función del alcance de las metas, entre otros.
71
Resulta importante comprender las funciones de la gerencia pues se tiene
una comprensión del trabajo al que se enfrenta el gerente. Sin embargo, el
conocimiento técnico de estas funciones no representa el factor de éxito de lo
que se espera del gerente. En cambio, es la forma de sostener estas funciones
las que ponen en manos del gerente una gestión exitosa. Esta “forma” se
refiere a las competencias, es decir al conjunto de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, habilitándola para obtener
resultados efectivos en la realización de algún tipo de actividad.
Las competencias son características permanentes de la persona que se
pueden observar cuando se realiza un trabajo. Normalmente se las relaciona
con la ejecución exitosa en alguna actividad en la que la persona usa los
recursos que posee. Como son permanentes es posible considerarlas como
disponibles en distintos entornos (son generalizables). Las Competencias
pueden incluir en sí, lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo
(motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual
(hábitos, destrezas), lo psicofísico y se revelan en un contexto de acción
determinado en el cual se ejecutan. Una característica fundamental de las
competencias es que son observables en un determinado contexto (Psico-
consult -s/f- p. 3). Por tanto, cuando se abordan las competencias para ejecutar
las funciones gerenciales, se identifican aquellos repertorios de
comportamientos que los gerentes deben dominar para ser efectivos en estos
entornos.
La Ontología del Lenguaje ofrece una mirada generativa orientada a la
conciencia y a la acción que, como una espiral en crecimiento ascendente,
72
representan el despliegue del ser hacia contextos más humanos y
poderosos. Postulamos las siguientes competencias gerenciales, desde la
mirada ontológica:
Influir motivando: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas
orientadas a guiar a los colaboradores hacia la creación de sentido, de la visión
compartida y del poder de acción que habilitan espacios de satisfacción y
compromiso con las personas y las tareas.
Gestionar conflictos: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas
que ve en los conflictos un espacio para el crecimiento y la solución superadora
del estado actual. Requiere claridad para coordinar acciones que generen
redes alternativas de conversaciones entre los involucrados.
Negociar: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas que
contribuyen a fortalecer el estado actual de compromiso y confianza para que
los negociadores se muevan gradualmente en el continuum de las dos
actitudes: negociación constructora de compromiso versus negociación
constructora de confianza.
Gestionar la incertidumbre y las expectativas: es el conjunto de
conocimientos, habilidades y prácticas a la toma de decisiones en ambientes
flexibles y cambiantes que retan al gerente a apropiarse del futuro desde el
presente que se fluye a alta velocidad y que genera expectativas en el equipo.
Acompañar valorando: es el conjunto de conocimientos, habilidades y
prácticas orientadas a configurar un estilo de gerencia que contribuye a
empoderar a los colaboradores a través del reconocimiento de su aporte y de la
73
creación de una relación de mutuo aprendizaje dentro de espacios
conversacionales centrados en la acción y las posibilidades.
Generar contextos: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas
orientadas tanto a fortalecer la percepción positiva del ambiente de trabajo
poniendo el foco en las posibilidades y la oportunidad, como a modelar
(inspirar) estilos de trabajo en los colaboradores.
Balancear la autonomía y la dependencia: es el conjunto de conocimientos,
habilidades y prácticas que orientan el trabajo en equipo y la relación sistémica
entre el gerente y sus colaboradores (autonomía interdependinete).
Comunicar generativamente: es el conjunto de conocimientos, habilidades y
prácticas que habilitan al gerente para la coordinación y la interrelación con los
colaboradores. En este sentido la comunicación es generadora de espacios de
intercambio y aprendizaje mutuo, superando así la mera transferencia de
contenidos o intercambio de información.
La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen
entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la
persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que
aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador
siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una
persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la
relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes
son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una
situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer
74
una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que sea
realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores
organizados sindicalmente y el empleador.
Contrato de Trabajo o Contrato Laboral
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El
contrato de trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo
mencionado anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y
leyes laborales.
Salario El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el
mantenimiento de una relación de trabajo armónica. La mayoría de los
conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están relacionadas
con el salario. El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o mental que
contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o brindar un
servicio. Se define como remuneración a la contraprestación que se brinda en
dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del empleador su
capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de ambas partes de
obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como por
ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo,
y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado número de horas
en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador. Para la determinación del salario existen
múltiples posiciones, muchas veces contradictorias y regulaciones legales. La
referencia principal para la determinación del salario es el llamado salario
mínimo. El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo un monto
75
mínimo para todos los salarios. En muchos casos esa decisión se adopta de
manera consensuada con las organizaciones sindicales y de empleadores. En
algunos países el salario mínimo se establece por estado-provincia
(regionalmente), en tanto que en otros países se establece para todo el país.
Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la
ganancia del capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula
el porcentaje sobre el valor agregado que corresponde a las ganancias del
capital y a los salarios; en los países más desarrollados el porcentaje
correspondiente a los salarios es considerablemente más alto que en los
países no desarrollados. En el segundo caso se calcula el producto generado
por un trabajador en determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor
producción en el mismo tiempo, debería corresponder un aumento salarial. En
los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relación con la
categoría de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitación
necesaria para cada tarea.
Relaciones individuales y colectivas Las relaciones laborales individuales
son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o
su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un
sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o
un grupo de unas u otras. En la relación laboral individual, el trabajador se
encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador. Esa
desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre
ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente,
el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente
al empleador. Por esta razón Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil
76
fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el
mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza
sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.
Negociación colectiva y diálogo social Una de las manifestaciones más
importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera
colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de
empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre sí o
con el Estado, se denomina diálogo social y está fundado en el principio del
tripartismo, es decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser
resueltas por las tres partes principales en las relaciones laborales: Estado,
capital y trabajo. El diálogo social intenta establecer un clima de cooperación
entre los actores sociales (sindicatos, empresas y Estado), compartiendo
información, consultándose mutuamente, o negociando colectivamente y
arribando a convenios colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) o
pactos sociales tripartitos (cuando incluye al Estado).
Recursos humanos y relaciones laborales Las empresas suelen denominar
con el término «recursos humanos» a las cuestiones relacionadas con el
manejo del personal. Al ser definidos como «recursos», los trabajadores son
asimilados a otro tipo de «recursos», como los «recursos financieros», o los
«recursos materiales» (materia prima, maquinaria, etc). La definición como
«recurso» de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a
concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las
relaciones sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y
77
eventualmente psicológicos, pero postergando habitualmente las relaciones
colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
Relaciones internacionales de trabajo Las relaciones internacionales de
trabajo existen desde principios del siglo XX cuando se conformó la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como ámbito para
canalizar las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores
y empleadores. Los acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como
convenios internacionales de trabajo que siguen los mismos principios que los
tratados. Internacionalmente los empleadores están agrupados en una
organización única, la Organización Internacional de Empleadores (OIE), en
tanto que los trabajadores están organizados en dos centrales, la mayoritaria
Confederación Sindical Internacional (CSI) y la Federación Sindical Mundial
(FSM), de tendencia comunista. Asimismo, tanto los empleadores como los
trabajadores se encuentran organizados por ramas de industria (construcción,
metalurgia, textil, minería, hotelería, etc.). Desde fines de los años 80, las
organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores han comenzado a
firmar acuerdos marco internacional (AMIs), con el fin de garantizar derechos
sino de una nueva disciplina académica y profesional que dado el carácter y
complejidad de los elementos que subyacen (abarca el ámbito político, social y
económico además del meramente laboral) ocupa un lugar relevante en
nuestra sociedad. El término relaciones laborales se refiere así, desde un punto
de vista académico, al estudio de los diferentes aspectos de la regulación del
trabajo, en especial a aquellos relativos al establecimiento y aplicación de las
normas. Atendiendo a sus funciones principales, una parte importante de la
78
doctrina define el sistema de relaciones laborales como la forma en que se
adoptan las decisiones para distribuir los frutos de la producción entre los
productores y aquellos que proporcionan los medios para que la misma se
realice, o en otras palabras, las relaciones entre los empresarios, que ponen su
capital en gestión con el fin de obtener un beneficio económico, y los
trabajadores que, a cambio de un precio, prestan su servicios personales
coadyuvando a tal producción. El concepto relaciones laborales en cuanto
regula el trabajo humano, se encuentra subsumido.
79
e. MATERIALES Y METODOS
En el presenta trabajo pasamos a desarrollar el tema de La Empresa, Las
Relaciones Laborales y el Trabajo en el Perú y el Mundo. En el primer Capitulo
exponemos el tema de La Empresa, su naturaleza jurídica u los fines de la
empresa. En el segundo capitulo abordamos el tema de las Relaciones
Laborales, la evolución a través del tiempo desde su origen hasta la actualidad,
los fines, la tecnología y su interrelación con las relaciones laborales,
elementos y mecanismos. En el tercer capitulo tocamos el tema de la Micro y
Pequeña Empresa en el Perú y el mundo, su importancia, sus antecedentes, la
legislación desde su origen hasta la actualidad, conceptos y clasificación y
como abordan el tema otros países. La evaluación de esos elementos
determinaba la categoría del puesto de trabajo y éste a su vez se relacionaba
con un tabulador salarial. Para el/la trabajador/a las opciones de salarios eran
hasta cien o más, número que era también el correspondiente a los puestos de
trabajo existentes. Pasar de uno a otro dependía casi siempre de dos
circunstancias: que existiera una vacante y que se contara con la antigüedad
necesaria dentro del escalafón. En la etapa actual esa rigidez no se puede
sostener, lo que lleva a las empresas a instaurar un régimen salarial flexible
que se adecua a las características de proceso y producto que demanda el
mercado. La mayor flexibilidad del régimen salarial se está dando por dos vías.
Por un lado, a partir de la incorporación de nuevos aspectos a la anterior lista
de criterios de responsabilidad del puesto de trabajo. Algunos de los aspectos
que han adquirido mayor relevancia son: la calificación en el puesto; las
dinámicas escalafonarias a partir de los conocimientos de los trabajadores; las
80
habilidades potenciales. Por otro lado, se obtiene mayor flexibilidad al ligar una
parte del salario a los resultados internos de la empresa (definidos como
mejoras en la calidad, productividad, uso de materiales y otros criterios) o a los
resultados externos de la empresa (resultados contables, es decir ganancias).
En principio, resulta más recomendable ligar el pago variable a resultados
internos, que están más al alcance del trabajador y son más transparentes, que
hacerlo a resultados contables de la empresa, que en muchos casos no son
confiables y además se pueden ver afectados significativamente por decisiones
unilaterales de la dirección. Criterios que se evaluaban básicamente eran:
Instrucción
Experiencia
Iniciativa e ingenio
Esfuerzo físico
Esfuerzo mental
Responsabilidad en cuanto a equipo de proceso
Responsabilidad por material o producto
Responsabilidad respecto al trabajo de otros
Condiciones de trabajo
Responsabilidad respecto a la seguridad personal
Peligros o riesgos
81
f. RESULTADOS
Hemos presentado algunas reflexiones teóricas y metodológicas en relación a
la conceptualización y educación de la competencia profesional desde una
perspectiva psicológica sustentada en una concepción histórico-social del
desarrollo humano como resultado de las investigaciones que hemos realizado
en los últimos quince años en el área de la motivación y la orientación
profesional en la Educación Superior. Considero que por la complejidad y
relevancia del tema se impone la necesidad de un abordaje científico inter y
multidisciplinario a fin de poner de manifiesto las regularidades de la formación
y desarrollo de la competencia profesional en el contexto universitario y en el
escenario laboral en el que se insertan los egresados de la Educación Superior.
Inevitablemente la economía mundial evolucionó hacia un mercado globalizado
afianzado en una plataforma tecnológica estructurada en redes y caracterizada
por la fluidez masiva e instantánea de información. Desde esta óptica, el
término economía adquiere una dimensión distinta a lo clásico y tradicional y
adquiere la connotación semántica economía digital o bien la economía
cibernética. El impacto tecnológico en los mercados y en la administración de la
riqueza ha devenido en procesos de transformación organizacional cada vez
más complejo. En esta dirección, el estudio de la administración por
competencias en el marco de los procesos de aprendizaje organizacional se ha
convertido en punto de referencia de reflexión científica. Sostienen Badrinath
y Wignaraja (2 004) que la globalización ha intensificado la competencia y la
principal dificultad que deben afrontar las empresas consiste en aprovechar los
nuevos recursos y mercados, en un contexto de fuerte y creciente competencia
mundial. Para los gobiernos, el problema consiste en la formulación y
82
aplicación de políticas y estrategias de desarrollo que sean pertinentes y
viables con la dinámica social El autor de la presente investigación, dado su
interés por el estudio de la gerencia universitaria y previa revisión documental y
electrónica sobre aspectos relacionado al aprendizaje organizacional, centró su
inquietud reflexiva en la formación gerencial basada en las competencias que
suelen desarrollar los gerentes universitarios a lo largo de sus experiencias
significativas de gestión administrativa. Es un caso de estudio en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. La presente investigación se estructura
en : El Problema. Presenta aspectos relacionados con el contexto y el
planteamiento del problema, las preguntas de la investigación, los objetivos
generales y específicos, así como la justificación de la investigación. Marco
Referencial. Comprende la revisión del marco referencial del problema de
investigación, tanto documental como electrónica. Se desarrollan contenidos
relacionados con el tema de las competencias gerenciales, el basamento
epistemológico y los antecedentes investigativos vinculados con el problema de
planteado. Marco Metodológico. Describe el diseño de la investigación, el
método, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de medición
utilizadas tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Se
presenta a su vez el cronograma de actividades tipo Gantt, discriminado por
fases y procedimientos. Análisis e Interpretación de los Resultados. Muestra los
resultados obtenidos del estudio, así como las inferencias de carácter
descriptivo e interpretativo con fundamento estadístico y de análisis cualitativo.
Conclusiones y Recomendaciones. Contempla el aporte teórico de la
investigación al área del conocimiento de la gerencia universitaria.
Finalmente, se listan las referencias.
83
g. DISCUSION
Es raro en el momento actual que el empresario haga empresa con un
solo capital, salvo para el caso de los pequeños comerciante y artesanos.
Es motivo por el cual la idea dela empresa nos lleva de inmediato a una
noción económica por el rol productivo y comercializador que le es
intrínseco y al cual la Economía como ciencia social le ha deparado un
ambiente bastante agresivo. La razón central de esta noción descansa en
el hecho de que la empresa es un conjunto de bienes que, a su vez,
conforman una unidad económica dedicada a producir bienes y servicios y
dentro de esta perspectiva hay que estudiarla, más cuando dicho carácter
no solamente interesa a la economía, sino también a la macroeconomía,
mas próxima a la política interna de los países como también a la externa.
La primera impresión que nos viene al espíritu cuando analizamos la
empresa es que representa un emporio del quehacer económico. En
efecto desde una perspectiva económica, la empresa es una unidad que
agrupa trabajadores y capitales bajo la autoridad de un representante
(gerente) que asume, en contrapartida, una esperanza de utilidades, el
carácter aleatorio de la producción; de esta manera, el deseo de crear
bienes y servicios se hace evidente porque el mercado los necesita para
satisfacer necesidades de los consumidores, y esto es así en razón de
que hacer empresa determinará siempre una forma d producir que,
generalmente, la encontramos en el objeto social de éstas. Pero al mismo
tiempo, el deseo de que a través de acciones de capital se cree una
institución de ésta naturaleza nos está indicando el camino económico –
84
por donde habrá de transitar la organización, ya que en función de ello
veremos, luego de hacer un balance, cuál es la prosperidad de la
empresa, de los trabajadores y de la nación en su conjunto. Por eso, al
empresa es también una unidad financiera de gestión, debido a ella,
autónomamente, establece su planning de producción, la forma de su
financiamiento y de su dirección, así como de su correspondiente control..
Asimismo como todo organismo la empresa ha debido jerarquizarse
teniendo ala cabeza una persona o colectivo de ellas llamados a dirigirla.
La organización de la empresa al mismo tiempo que sirve para establecer
estrategias de toda índole, sirve para defenderse por divergencias habidas
con otras organizaciones o individuales, tal los sindicatos o sus aislados
trabajadores o el público consumidor; por estas permanentes disputas se
ha sostenido que la empresa tiene un gran poder de adaptación para
sobrevivir, puesto que muchas de ellas como lo sostiene Samuelson son
efímeras y sólo duran por término medio, una media docenas de años.
Algunas terminan en bancarrotas, otras muchas son voluntariamente
liquidadas con un suspiro de descanso por las ilusiones desvanecidas y
con la idea de haber aprendido una lección cara; y otras en fin, llegan a
buen término cuando su propietario, empresario de sí mismo, acaba por
encontrar un buen empleo seguro o cambia simplemente el rumbo de su
vida. La empresa no solamente es un agente económico sino que en su
seno aparece una diversidad de agentes sin los cuales no sería posible su
puesta en operación (accionistas, administradores, trabajadores,
asesores, clientes, proveedores, etc.) y con cada uno de ellos es menester
emprender una estrategia común, ya que una cosa será tratar a los
85
accionistas y otra distinta a los trabajadores y operadores requeridos como
su mano de obra. Desde esta perspectiva, la Empresa ha sido
considerada como un microcosmos donde coexiste y debe enfrentar al
mismo tiempo a una serie de agentes; pero al final debe imponerse la
cordura, los gestos diplomáticos, el equilibrio puesto que lo que importa
siempre será maximizar sus beneficios, ya que gracias a dicha
organización será posible producir un valor excedente de sus costos de
producción. Así pues, la organización de la empresa surge por el hecho de
que la empresa es, un conglomerado extremadamente complejo que
requiere de cuidados, celos estrategias, limitaciones, armonía, etc. dentro
de un ambiente de personas harto pensantes y, sobre todo, responsables
y capaces de su real deseo fructificador que claramente se presenta
mediante la inversión hecha. Debido a que la empresa es una
organización, para los asuntos laborales este elemento es decisivo para
establecer la naturaleza jurídicas del trabajador, ya que este elemento
determina el criterio rector y distintivo del tracto sucesivo y del tracto único
que, como se sabe, son los determinantes para declarar si estamos frente
a un contrato de trabajo o un contrato locativo.
86
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i. APENDICE
CUADRO Nº 1
FUENTE: ELAVORACION PROPIA
91
CUADRO Nº 2.
ESTRATEGIAS OBJETIVOS PARA UNA EMPRESA
FUENTE: ELAVORACION PROPIA
92
ANEXOS
ANEXO Nº 1
ESQUEMA DE UNA EMPRESA MODERNA
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
93
ANEXO Nº 2
ESQUEMA DE UNA EMPRESA MODERNA
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
ANEXO Nº 3
EMPRESA MODERNA
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
94
ANEXO Nº 4
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
ANEXO Nº 5EMPRESA COMPETITIVA
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
95
ANEXO Nº 6FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA MODERNA
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
ANEXO Nº 7ESQUEMA DE UNA EMPRESA MODERNA
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
96
ANEXO N º 8
EMPRESA MODERNA ACTUAL
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
97
ANEXO Nº 9
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
98
ANEXO Nº 10
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
99
ANEXO Nº 11
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
100
ANEXO Nº 12
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
101
ANEXO Nº 13
ETAPAS DE UNA EMPRESA MODERNA
FUENTE: CAMARA DE COMERCIO
