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ECONOMIA INTERNACIONAL
DANIELA GONZALEZ MEJIA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
NEGOCIOS INTERNACIONALES
MEDELLÍN
2014
ECONOMIA INTERNACIONAL
DANIELA GONZALEZ MEJIA
“AYUDAR A LAS PERSONAS A GANAR EN EL TRABAJO”
KEN BLANCHARD Y GARRY RIDGE
DOCENTE
PEDRO PABLO VELEZ CASTRO
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
NEGOCIOS INTERNACIONALES
MEDELLÍN
2014
INTRODUCCION
El liderazgo es una de las cosas más fundamentales en una empresa pues es la asociación basada en la confianza entre dos personas que trabajan juntas, buscando un objetivo en común. Cuando hay una buena relación se piensa en el “nosotros” mas no en el “yo”. Algo que se debe tener muy en cuenta es estar evaluando los empleados de forma frecuente para mejor el desempeño de estos.
Hoy en día, numerosas empresas exigen de sus directivos evaluar, juzgar y clasificar a sus empleados, y no ayudarles a que su desempeño mejore (aunque existan excepciones). Una de ellas es WD-40. En esta empresa norteamericana que fabrica el famoso “spray de los mil usos”, “WD-40” (conocido en otros países como “3 en 1”), la planificación del trabajo consiste en hacer saber al personal qué es exactamente lo que se requiere de ellos.
Liderar a un nivel superior hoy en día significa tratar al personal de manera correcta proporcionándole la dirección, el apoyo y el ánimo necesarios para que dé lo mejor de sí.
RESUMEN
Es un libro que está sustentado en las experiencias y vivencias de dos grandes empresarios que han logrado a lo largo de su vida crear y mantener en sus organizaciones una cultura de respeto, comunicación, colaboración, sentido de pertenencia y desempeño significativo.En su primera parte, Garry Ridge da a conocer la filosofía de “No califique mi examen, ayúdeme a obtener la mejor nota”. fue pedirles que pensaran en sí mismos como una tribu, más que como un equipo. Para él, un equipo era una organización con la que se juega de vez en cuando, mientras que una tribu es un lugar al que pertenecemos.
Las funciones esenciales comprenden principalmente las responsabilidades de un
miembro de la “tribu” en su puesto de trabajo. Por ejemplo, las funciones
esenciales de un vendedor son ventas, administración, servicio al cliente,
contribución al equipo y gestión de cuentas.
Una vez que sus funciones esenciales quedan claras, los miembros de una “tribu”
dentro de la empresa eligen entre tres y cinco objetivos “SMART” a corto plazo,
que pasan a convertirse en la prioridad para el examen final. SMART es un
acrónimo (en inglés) para unos objetivos claramente definidos:
La S significa específicos. Un objetivo específico es aquel cuya realización se
puede observar y medir.
La M significa motivadores. Un objetivo motivador es aquel que anima a la
persona que debe realizarlo. Cualquier evaluación del desempeño debe tener
en cuenta la competencia y el compromiso del evaluado.
La A significa alcanzable. Carece de sentido exigir el cumplimiento de unos
objetivos demasiado complejos como que una persona pueda
conseguirlos. Los objetivos deben ser moderadamente difíciles pero
asumibles.
La R significa relevante. La regla del 80/20 (regla de Pareto) afirma que el
80% de lo que queremos que realicen nuestros empleados es el resultado del
20% de las actividades en las que logran centrarse. Por esta razón, los tres a
cinco objetivos cuyo cumplimiento se exige a un individuo deben ser los más
relevantes para su puesto de trabajo. Por ejemplo, un objetivo SMART para
una persona de recursos humanos podría ser aumentar la retención y reducir
el absentismo; para una persona de marketing, aumentar la contribución de la
marca a los beneficios, etc.
La T significa trazable. Se necesita un objetivo cuyas fases de realización
sean trazables en el tiempo, lo que permite elogiar el progreso y redirigir los
esfuerzos del empleado en función de su desempeño del momento.
En cuanto a la ejecución concluye que el líder tiene que acrecentar constantemente su definido aporte en la relación determinada entre líder y elemento tribal. El papel del coaching (orientación) del día a día cobra la máxima relevancia. Un directivo debe cuidar la relación con el “miembro de su tribu” ayudándole y preparándole para “sacar un 10” en el “examen final” de la evaluación.
Según Ken, no existe un estilo de liderazgo óptimo: todo depende de la competencia y del compromiso de la persona con un conjunto de objetivos. La competencia, a su vez, depende de los conocimientos de la persona y de las habilidades adquiridas en experiencias pasadas, mientras que el compromiso se basa en la motivación personal y la autoconfianza. La competencia tiene que ver con la habilidad, mientras que el compromiso depende de la actitud.El primer paso del liderazgo situacional es analizar el nivel de conocimientos que un “miembro de la tribu” tiene respecto a los objetivos que le han sido asignados. El líder ha de saber si su empleado es alguien nuevo y con falta de experiencia para la tarea, o si se trata de alguien curtido en ella, que está entusiasmado y que confía en que podrá realizarla.
La construcción de una cultura corporativa adecuada
La noción de cultura corporativa abarca las creencias, valores, costumbres y comportamientos de los empleados, supervisores y líderes de una organización. En otras palabras, una cultura corporativa es “cómo hacemos las cosas aquí”. Mejorar la cultura corporativa de WD-40 no fue una tarea fácil para su presidente, Garry Ridge, y le exigió una planificación muy cuidadosa.
La creación de un entorno favorable al aprendizaje. Cuando Garry Ridge pasó a ocupar el puesto de director general en la compañía WD-40, el conocimiento en la organización era igual a poder: las personas que mejor conocían el funcionamiento de la empresa no querían compartirlo para no perder poder. Además, los errores se consideraban algo muy perjudicial para la carrera profesional de cada uno, por lo que existía una fuerte tendencia a ocultarlos.
La clarificación de la misión y los valores. Tener una misión y valores claros es tan importante para una empresa como contar con una cultura que favorezca el aprendizaje. La misión es lo que proporciona el sentido de dirección, y los valores
actúan como la brújula que mantiene el rumbo adecuado. Una misión clara debe ser algo que inspire a la gente a dar lo mejor de sí en todo momento y responder a la pregunta fundamental: “¿A qué montaña queremos subir?”
La misión de WD-40 es clara: la compañía lucha contra los chirridos, los malos
olores y la suciedad. Sus productos eliminan de manera casi mágica estas tres
deficiencias y dejan un recuerdo grato en los clientes. Su negocio tiene que ver
fundamentalmente con la calidad de vida de las personas.
Formulada la misión, se necesitan valores que guíen al personal hacia “la cima de
la montaña que se han propuesto subir”. Los valores han de ser sencillos pero de
gran empuje, y ser transmitidos como el único comportamiento aceptable. La
jerarquía de valores que guían el comportamiento del personal en WD-40 es la
siguiente:
1. Hacer lo correcto.
2. Crear recuerdos positivos y duraderos en todas las relaciones con el cliente.
3. Mejorar mañana lo que se ha hecho hoy.
4. Triunfar como equipo y destacarse como individuos.
5. Cumplir los compromisos a tiempo.
6. Sostener la economía de WD-40.
Es esencial que los valores mantengan un orden de prioridad para no entrar en
conflicto, ya que a veces no es posible respetar dos de ellos a la vez.
La creación de una cultura tribal. Compartir los conocimientos y fomentar el
aprendizaje de manera continua es la principal tarea de la “tribu” llamada WD-40.
Para favorecer el aprendizaje se necesita una comunicación abierta y esta se
consigue integrando determinados aspectos del “pensamiento tribal” en la cultura
corporativa de la empresa.
Sobre el liderazgo
El autor dice que la mejor manera de expresar su punto de vista sobre el liderazgo es por medio de tres preguntas
- Que pueden esperar mis empleados de mi?- Que espero yo de mis empleados?
- En que parte de mi pasado esta el origem de mis creencias de como dirigir y morivar a las personas?
¿Que pueden esperar mis empleados de mi?
Mis valores reflejan lo que la gente puede esperar de mi, hay cinco valores que han influido sobre la filosofía de “ no califiques mi examen, ayúdame a obtener la mejor nota”
- Comprensión- Franqueza- Confianza y respeto mutuo- Aprendizaje y enseñanza- Persistencia
¿QUE ESPERO DE MIS EMPLEADOS?
Espero que cada uno sea ganado, que digan lo que sobra y lo que hace falt, que trabajen para el triunfo de los compañeros, que sean francos, persistentes, que estén motivados, comprometidos, que sean campeones y no egreidos.
EL PASADO
Su pasado fue al lado de su madre,padre y hermanos,como eran adultos lo llevaban a todas partes y le daban lo mejor de ellos y fue la compañía de ellos que le despertó ese interés por los demás y la preocupación por hacer las cosas bien. Se fortalecio durante sus años adolescentes cuando conocio tres empresarios dueños de una tienda deportiva, ferretería y la lavandería del barrio,que le permitieron aprender de ellos. Paso después a Estados Unidos y le tildaron de no saber nada, pero por admintir que no se sabe nada, se aprende mucho.
CREENCIAS DE COMO DIRIGIR Y MOTIVAR A LAS PERSONAS
Su punto de vista sobre el liderazgo se basa en su latente decisión de dejar huella, hacer un trabajo que valga la pena,de lograr objetivos y a la vez pasarla bueno.
- DEJAR HUELLA: Si no se deja huella no hay pasión- HACER UN TRABAJO VALIOSO: lo define como la fuerza motriz de su
punto de vista sobre el liderazgo.
- OBTENER BUENOS RESULTADOS: la concepción que tiene desde muy niño es que los buenos resultados son la recompensa por la dedicación en el trabajo y el excelente resultado de este
- DIVERTIRSE: es ver como la gente evoluciona a lo largo del camino hacia una visión compartida. Divertirse es la recompensa de un verdadero líder de servicio.
El liderazgo que favorece los juicios de valor, las críticas y la evaluación tradicional es cosa del pasado. Liderar a un nivel superior hoy en día significa tratar al personal de manera correcta proporcionándole la dirección, el apoyo y el ánimo necesarios para que dé lo mejor de sí. Si ayudamos a nuestros empleados a “sacar un 10” en la evaluación anual, ellos a su vez se sentirán inspirados para ofrecer a los clientes un servicio que merezca la misma nota: porque las personas que se sienten bien consigo mismas también están dispuestas a devolver el favor.
AUTORES
Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo,
fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoría
y formación en gestión empresarial de gran prestigio. Además de su trabajo
en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y
San Diego.
Garry Ridge es presidente y director general de la compañía WD-40. Es
profesor de liderazgo, gestión del talento y planificación de reemplazos en
el Programa de Liderazgo Empresarial de la Universidad de San Diego.
CONCLUSIONES
El desempeño de un empleado debe ser su desarrollo, su carrera y el mejoramiento como persona y como empleado; más no la crítica ni el recalque sobre sus fallas.
Nadie nace aprendido, ni muchos menos perfecto, este libro ayuda a todas las empresas a tomar conciencia de cómo se debe evaluar un empleado, y como se le debe ayudar para que este crezca como persona y como trabajador. También a generar confianza para que el ambiente sea positivo y todo los deberes salgan bien.
Si en nuestra vida tanto laboral como personal definimos nuestros objetivos claramente, podremos obtener lo que hemos planeado y esperado.
Un buen liderazgo definido y bien fundamentado genera desarrollo, progreso y grandes retos que nos permiten mejorar nuestra calidad de vida y la de los demás.
BIOGRAFIA DE LOS AUTORES
Blanchard nació en Orange, Nueva Jersey y creció en New Rochelle, Nueva York.
Asistió a New Rochelle High School, donde se graduó en 1957. Se licenció en
Gobierno y Filosofía en la Universidad de Cornell en 1961. Asimismo, obtuvo un
máster en Sociología y Consultoría en la Universidad de Colgate, en 1963.
Finalmente, tiene un doctorado en Administración de la Educación y el Liderazgo
en la Universidad de Cornell, en 1967. Como estudiante de Cornell, se unió a la
hermandad de Phi Gamma Delta (FIJI), además de ser seleccionado como
miembro de la sociedad Quill and Dagger.Blanchard es miembro emérito de
la Universidad de Cornell y profesor visitante de Cornell University School of Hotel
Administration. Él y su esposa fueron nombrados por la Universidad de
Cornell como Empresarios del Año en 1991.
Ken Blanchard es un prominente conferencista, consultor y escritor. Ha escrito diez éxitos de librería, entre los cuales se destacan The One Minute Manager, Gung Ho, Whale Done! Raving Fans y Empowerment Takes More Than a Minute** Algunos de ellos, publicados por Editorial Norma: "¡Bien hecho!" (2002), "Empowerment" (2003), "¡A la carga!" (2003) y "Administración por valores" (2003). En total ha vendido 13 millones de copias de sus libros, publicados en 25 idiomas.
Pocas personas han creado un impacto tan positivo en la gerencia cotidiana de la gente y de las compañías como Ken Blanchard. Sus amigos, colegas y clientes lo caracterizan como uno de los más incisivos, comprensivos y perspicaces teóricos de la comunicación del mundo contemporáneo. Como escritor ha llegado mucho más allá, incluso, que como conferencista internacional. Su fenómeno, The One Minute Manager, escrito en coautoría con Spencer Johnson, ha vendido más de 9 millones de ejemplares. Ken es presidente y director espiritual “así se llama su cargo” de The Ken Blanchard Companies y profesor visitante de su alma mater, Cornell University, donde obtuvo su título en gobierno y filosofía y su doctorado en administración educativa y liderazgo, y de donde hoy es síndico emérito. Obtuvo una maestría en sociología en la Colgate University. Sus muchos premios por sus contribuciones en el campo de la administración y el liderazgo incluyen: -El premio a la excelencia del Council of Peers de la National Speakers Association en 1991. -El Martillo de oro de Toastmaster International en 1992. -La inclusión en el Hall de la Fama de la revista Training en la Conferencia de Lakewood sobre desarrollo de recursos humanos (HRD) en 1992. -El premio por su contribución distinguida al desarrollo de los recursos humanos de la American Society of Training and Development (ASTD) en 1996.
http://www.librerianorma.com/autor/autor.aspx?p=gbjJMAzr64
Garry Ridge es presidente y director ejecutivo de la Compañía WD-40 (NASDAQ WDFC) con sede en San Diego, California. WD-40 Company es el fabricante de la popular WD-40, así como 3-EN-UNO Petróleo, Solvol y Lava limpiadores de manos pesados y X-14, Alfombra Fresh, Tiro al Blanco, 1001 y 2000 Flushes limpieza del hogar productos. Garry ha estado con WD-40 desde 1987 en diversos cargos directivos, entre ellos el vicepresidente ejecutivo y director de operaciones y vicepresidente de la internacional. Ha trabajado directamente con WD-40 en 50 países. Originario de Australia, Garry ha desempeñado como vicepresidente nacional del Instituto de Marketing de Australia y la Asociación Australiana Automotive Aftermarket. Garry recibió su Maestría en Ciencias en Liderazgo Ejecutivo de la Universidad de San Diego, CA, en junio de 2001. Garry es profesor adjunto en la Universidad de San Diego. Es profesor de desarrollo de liderazgo, gestión del talento y la planificación de la sucesión en la Maestría en Ciencias en el programa de Liderazgo Ejecutivo. En marzo de 2003, Garry fue galardonado Director del Año de Mejora de Valor Económico por el foro Administración Corporativa. En abril de 2004, Garry recibió el Premio Arthur E Hughes Carrera de la Universidad de San Diego. En 2006, fue galardonado con el Garry Ernst & Young - Premio Emprendedor Maestro. En 2009, Garry co-autor de un libro con Ken Blanchard titulado "Ayudar a la gente gana en el trabajo: una filosofía de negocios llamado" No marcamos Mi papel, ayudarme a conseguir una A ", de estreno en mayo, 2009, FT Prensa.
Especialidades: Liderazgo, desarrollo de negocio global, construcción de banco y de desarrollo de talento, planificación estratégica, branding, marketing y distribución, fusiones y aquistion.
http://www.linkedin.com/in/garryridge
CONCLUSIONES
El desempeño de un empleado debe ser su desarrollo, su carrera y el mejoramiento como persona y como empleado; más no la crítica ni el recalque sobre sus fallas.
Nadie nace aprendido, ni muchos menos perfecto, este libro ayuda a todas las empresas a tomar conciencia de cómo se debe evaluar un empleado, y como se le debe ayudar para que este crezca como persona y como trabajador. También a generar confianza para que el ambiente sea positivo y todo los deberes salgan bien.
Si en nuestra vida tanto laboral como personal definimos nuestros objetivos claramente, podremos obtener lo que hemos planeado y esperado.
Un buen liderazgo definido y bien fundamentado genera desarrollo, progreso y grandes retos que nos permiten mejorar nuestra calidad de vida y la de los demás.
