BAKARTXO TEJERIA OTERMIN, EUZKO RESPUESTA A LA … · El consumo Pág. 64 Calidad alimentaria y tendencias Pág. 80 ... Dificultades para competircon carne procedente de ... en la

SAILBURUA LA CONSEJERA

DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE, PLANIFICACIÓN TERRITORIAL, AGRICULTURA Y PESCA

INGURUMEN, LURRALDE PLANGINTZA, NEKAZARITZA ETA ARRANTZA SAILA

BAKARTXO TEJERIA OTERMIN, EUZKO ABERTZALEAK TALDEKO LEGEBILTZARKIDEAK ONDORENGO DOKUMENTAZIO-ESKAERA EGITEN DU 2010-2015 PLAN ESTRATEGIKOARI BURUZ. HONA HEMEN ERANTZUNA. ARRAZOIAK: Kalitatea Fundazioak argitaratu duen 2010eko memorian 2010-2015rako Plan Estratregiko baten onarpenari erreferentzia egiten dio. Hori horrela izanik, plan horren eskaera egiten dugu. ERANTZUNA: Honekin batera doakizu eskatutako informazioa.

RESPUESTA A LA SOLICITUD DE INFORMACION DOCUMENTADA REALIZADA POR DÑA. BAKARTXO TEJERIA, PARLAMENTARIA DEL GRUPO EUZKO ABERTZALEAK- NACIONALISTAS VASCOS, RELATIVA AL PLAN ESTRATEGICO 2010-2015. JUSTIFICACIÓN: La memoria de la Fundación Kalitatea 2010 hace referencia a que se ha aprobado un Plan Estratégico 2010-2015. Es por ello que solicitamos la remisión de dicho plan. RESPUESTA: Adjunto le remito la información solicitada.

Vitoria-Gasteiz, 2011eko uztailaren 11a

Vitoria-Gasteiz, a 11 de julio de 2011

Pilar Unzalu Pérez de Eulate

CONSEJERA DE MEDIO AMBIENTE, PLANIFICACIÓN TERRITORIAL, AGRICULTURA Y PESCA. INGURUMEN, LURRALDE PLANGINTZA, NEKAZARITZA ETA ARRANTZA SAILBURUA

Pág. 1 19 de julio de 2010

INFORME FINAL (Documento completo)

Plan Estratégico

2010 - 2015

Pág. 2

Índice

Análisis externo Pág. 6

ÍNDICE

Análisis de la cadena de valor alimentaria Pág. 6

El sector primario Pág. 12

La industria alimentaria Pág. 39

La distribución Pág. 58

El consumo Pág. 64

Calidad alimentaria y tendencias Pág. 80

Demandas de los grupos de interés Pág. 92

Directrices desde el Gobierno Vasco Pág. 98

Ejes de actuación de la IX Legislatura Pág. 98

Reorganización de las empresas del Departamento Pág. 104

Pág. 3

Índice (Cont.)

Análisis interno (FKF en 2010) Pág. 109

ÍNDICE

Presentación de FKF Pág. 109

Actividades de FKF Pág. 117

Productos amparados y evolución Pág. 130

Presentación de Basque Food Pág. 149

Análisis de la organización interna Pág. 153

Diagnóstico de la situación (en vistas a la Nueva FKF) Pág. 165

Sistema de objetivos corporativos Pág. 176

Misión, Visión y Valores de la Nueva FKF Pág. 176

Declaración de RSC Pág. 180

Objetivos 2015 Pág. 185

Pág. 4

Índice (Cont.)

ÍNDICE

Alcance del negocio futuro Pág. 188

Estrategia de cartera Pág. 196

Estrategia de crecimiento Pág. 199

Estrategias funcionales Pág. 202

Estrategia de marketing Pág. 202

Estrategia de segmentación Pág. 202

Estrategia de posicionamiento Pág. 206

Estrategia de marcas Pág. 208

Estrategia organizativa Pág. 212

Diseño de la nueva estructura Pág. 212

Gestión del cambio Pág. 232

Estrategias corporativas Pág. 188

Pág. 5

Índice (Cont.)

ÍNDICE

Puesta en marcha del Plan Pág. 239

Comunicación y socialización del plan Pág. 239

Planes de acción Pág. 248

Indicadores para el seguimiento Pág. 255

Síntesis de la estrategia definida Pág. 236

Pág. 6

Análisis externo

Análisis de la cadena de valor alimentaria

Calidad alimentaria y tendencias

Demandas de los grupos de interés

Directrices desde el Gobierno Vasco

Pág. 7

Importancia del sector primario en la economía de la CAPV

Fuente: Eustat.

Evolución 2000 – 2008 del PIB de la CAPV (miles €)

Evolución de la aportación al PIB del sector primario (%)

41.647.287 43.930.667 46.226.280 49.241.75357.289.143 61.760.620 66.427.468 68.428.685

53.305.396

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

1,0%

0,8% 0,7%0,7% 0,6% 0,6% 0,6%

0,5%

0,3% 0,3% 0,4% 0,3% 0,3%0,2% 0,2% 0,2% 0,2%

0,6%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

AgropecuarioPesca y Acuicultura

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 8

Importancia del sector primario en la economía de la CAPV –Cont.-

Fuente: Eustat.

Evolución del personal ocupado en la CAPV, 2000 – 2008

850.392 877.603 896.887 919.110 965.358 987.058 1.015.038 1.025.092944.699

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Evolución del peso del sector primario en el empleo en la CAPV

3,3% 3,1% 3,0% 2,9%2,6% 2,5% 2,3% 2,2%

2,8%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Personal ocupado en 2008

22.984 pax

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 9

La cadena de distribución de los productos agroalimentarios

Fuente: “Informe línea 1: Análisis de las relaciones de las PYMES agroalimentarias con la distribución comercial”, MAPA (2003).

PRODUCCIÓN

Mayoristas en origen

Cooperativas de 2º grado

Red de MERCAS

DISTRIBUCIÓN

Centrales de compra

Canal tradicional

Mayoristas

Gran distribución Exportación

Consumo nacional

(hogares y HORECA)

Cooperativas / SAT

Mataderos / Despiece

Operadores en origen

Distribuidores / Mayoristas

Ops. en destino

Micropymes / Productores

Cooperativas de productores

(Sólo HORECA)

CONSUMO

Intermedia-rios

TRANSFORMA-CIÓN

(a granel)

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 10

Aproximación a la cadena de valor del sector maderero vasco y agentes implicados en cada eslabón

Fuente: Elaboración propia.

Plantación y

Extracción

1ª

Transformación

2ª

Transformación

Rematantes Aserrado Tablero y Chapa Pasta de papel

Viveristas Propietarios

Envases y Embalajes

Carpintería y Ebanistería Mobiliario Papel y cartón

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 11

La cadena de valor de los productos pesqueros

Extracción

Acuicultura

lonja

Transformación

Comercialización Consumidor final

Infraestructuras portuarias

Fuente: “Plan Estratégico de Pesca 2009 - 2013”, Gobierno Vasco.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 12

Análisis externo


El sector primario

La industria alimentaria

La distribución

El consumo




Pág. 13

Aproximación al sector agrario (agrícola + ganadero)

Dos modelos de explotación agraria

Profesional, donde opera un núcleo reducido de 4.294 explotaciones (17% del total).

Estas explotaciones son competitivas, con una orientación productiva pura, de profesionales relativamente jóvenes y mejor formados, y están vertebradas a través de diferentes organizaciones agrarias de producción y comercialización. Tienen una mayor capacidad de adaptación pero presentan mayores niveles de endeudamiento.

No profesional, donde se encuentra la mayoría de las explotaciones activas de la CAPV.

Son explotaciones de tamaño reducido, con una orientación productiva mixta, de baja productividad y ejercida por agricultores de edad avanzada, con una dedicación a tiempo parcial. Presentan un parque de maquinaria y un nivel de equipamiento deficientes y amortizados y una escasa capacidad de adaptación.

Dos modelos de producción

Productor no transformador, donde se encuentran las explotaciones más profesionales y explotaciones con dedicación parcial a la agricultura.

El poder de negociación de sus clientes es muy elevado, trabajando con márgenes reducidos al contar con productos poco diferenciados. Su cuenta de explotación depende mucho de las ayudas directas. La presencia de cooperativas es importante, y se centran en el suministro de materias primas y la comercialización.

Productor transformador/comercializador.

Se trabaja con productos claramente diferenciadosy que gozan de una elevada fidelización. Sus márgenes son elevados y las ayudas directas presentan un peso reducido en la cuenta de resultados. Son explotaciones

intensivas en mano de obra.

Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 - 2011”, Gobierno Vasco.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 14

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2003 2004 2005 2006 2007 2008

La producción final agraria (agrícola + ganadero) se mantiene estable pero aumentan las rentas del empresario y familia

Fuente: Eustat.

Evolución de la producción final agraria en la CAPV (miles €) Crecimiento anual medio 1995 - 2008:

2,03 %

Producción media anual 2000 – 2008:

409.344 miles €

Evolución del VAN y las Rentas del Empresario y Familia (REF)

VANREF

Aumenta tanto el Valor Añadido Neto como la Renta del

Empresario y Familia en los últimos años

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 15

Por su orografía, la CAPV cuenta con una mayor superficie forestal y una menor superficie geográfica dedicada a cultivo alimentario

Otras superficies (*)

11%

Otros cultivos (**)5%Cereales grano

6%Prados y

pastizales19%

Superficie forestal

59%

(*): Otras superficies incluye: Erial, Espartizal, Baldío, Improductivo, Aguas interiores y No agrícola.

(**): Otros cultivos incluye: Leguminosas, Tubérculos, Industriales, Forrajeras, Hortalizas y flores, Barbechos, Frutales cítricos y no cítricos, Viñedo, Olivar, Otros cultivos leñosos, Viveros y Huertos familiares.

Ha superficie geográfica: 725.072

Reparto de la superficie de la CAPV por usos, 2009

Fuente: Encuesta sobre superficies y rendimientos de cultivo: Resultados nacionales y autonómicos, MARM (2009).

28,4%

23,9%

10,3%

4,2%

2,5%

3,3%

3,7%

17,9%

Trigo blando ysemiduro

Cebada 2carretas

Cebada 6carretas

Patata

Remolachaazucarera

Girasol

Manzano

Uva detransformación

Ha sup. cultivo alimentario: 10% s/ tot.

Principales superficies de cultivo alimentario en la CAPV, 2009

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 16

Disminuye la actividad ganadera en la CAPV, que está centrada en el ganado vacuno y avícola

Fuente: Información estadística oficial del Gobierno Vasco, disponible en www.euskadi.net.

Evolución del sacrificio de ganado en la CAPV (Tm. Canal Total)

Crecimiento anual medio 98/08 (*):

-5,59%

Porcino8%

Ovino2%Caprino

0%

Vacuno49%

Conejo3%

Aves38%

Equino0%

45.320,69

80.572,13

2008

1998

Reparto por tipo de carne (Tm. Canal Total), 2008

El mayor número de reses sacrificadas

corresponde al sector avícola (86% del total),

sin embargo, por Tm. de canal, el principal

ganado en la CAPV serían el vacuno y el

avícola.

(*): La tasa de crecimiento medio anual la calculamos en base al C.A.G.R. (Compound Annual Growth Rate): ((Vf / Vi ) ^ (1/n)) – 1

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 17

3.4243.054

2.6752.411

2.0861.862

1.633 1.440 1.262

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Análisis de los principales subsectores agrarios (agrícola + ganadero)

Basadas en cereales que alternan con remolacha y/o patata y, en menor medida, con cultivos hortícola extensivos como girasol y guisante.

El clima es propicio para el desarrollo de estos productos pero los suelos pesados dificultan su calidad.

La regulación comunitaria para estos productos (medioambiental, calidad, etc.) es cambiante y dificulta el impulso de la actividad.

Cultivos extensivos

1.992

647

380

1.577

398236

Cereales Patata Remolacha

Fuente: “Memoria de las encuestas ganaderas: Resultados”, MARM (2008) e información del Gobierno Vasco.

2000 2008

Vacuno de leche

El subsector está constituido por explotaciones de reducido tamaño (el 65% tienen menos de 10 vacas)

Se está produciendo un abandono de las explotaciones más pequeñas y se está concentrando en las más grandes.

Se está profesionalizando la actividad.

Se está yendo hacia una mayor especialización y dedicación en exclusiva a esta actividad.

Evolución nº explotaciones


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 18

370.199 373.544365.847 363.090

357.567 356.153 354.484

344.198

333.090

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

6.664 6.666 6.555 6.362 5.967 5.705 5.475 5.3566.169

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Análisis de los principales subsectores agrarios (agrícola + ganadero) (Cont.)

Dificultades para competir con carne procedente de otras zonas geográficas

Disminución de las explotaciones en la CAPV:

Principalmente las de menor tamaño.

Se observa un crecimiento en las de más de 50 vacas.

Vacuno de carne

Fuente: “Memoria de las encuestas ganaderas: Resultados”, MARM (2008) e información del Gobierno Vasco.


Ovino de leche

Pequeño tamaño de las explotaciones.

Elevada edad y falta de relevo.

Costes de alimentación alta y en alza.

Baja generación de ingresos en la venta en bruto.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 19

El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero)

Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.

AGRICULTURA – Hortícola, Frutícola y Ecológica

Necesidades Posibles líneas de actuación

FALTA FORMACIÓN - INFORMACIÓN -> regularizar la formación; formación estacional que no coincida con las fases de mayor carga de trabajo; cursos reglados de agricultura ecológica.

Sensibilización del consumidor para el consumo de productos autóctonos.Educar en colegios y comedores.

PRODUCTO -> falta hacer selección de variedades; faltan plantas libres de virus (manzana).

Incidir en denominaciones de origen.Nuevas oportunidades de producto (kiwi).Nuevas variedades.Clasificación analítica y agronómica de las variedades.Necesidad de material vegetal sano.Mejora varietal.Creación de bancos de germoplasma.Testeo de semillas autóctonas.

AGRICULTURA ECOLÓGICA -> problemas para comercializar; falta de apoyo de las administraciones; no existen plantas transformadoras; en la CAPV no se subvenciona la asistencia a ferias de producto ecológico; faltan becas especialización; muchas trabas a la producción; carencia de asesoramiento técnico al sector ecológico.

Conseguir financiación para asistencia a ferias internacionales ecológicas.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 20

El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)


AGRICULTURA – Hortícola, Frutícola y Ecológica (Cont.)


MEDIOS DE PRODUCCIÓN -> profesionalizar el sector buscando rentabilidad; falta de maquinaria para la producción de la manzana.

Cambio de producción de invernaderos.Creación de polígonos agrícolas con servicios comunes.Fusión de explotaciones agrarias y cooperativas (aprovechar sinergias).Necesidad de técnicas de laboreo ecológico.

VARIOS -> falta relevo generacional; suelo agrario barato; precios nunca por debajo del coste; necesidad energías alternativas; necesidad mesas técnicas.

Falta relevo generacional -> planes de reconversión.Suelo agrario barato. Precios nunca por debajo del coste -> favorecer que el ciclo completo esté en manos del productor para que puedan establecer precios que no supongan pérdidas.Necesidad de energías alternativas. Necesidad de mesas técnicas -> recopilación de todas las investigaciones generadas por el sector e intercambiarlas en mesas sectorial permanente.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 21



AGRICULTURA – Cultivos extensivos (Patata, remolacha, cereal)


CREACIÓN INDUSTRIA AGROALIMENTARIA -> industrias para oportunidades concretas y específicas; desarrollo de agroindustrias.

Fomentar y potenciar las industrias para oportunidades concretas y específicas.Desarrollo de nuevas agroindustrias.

RELEVO GENERACIONAL Y FORMACIÓN ADECUADA. Formación, diversificando para encontrar nuevas alternativas.

INFRAESTRUCTURAS -> infraestructuras suficientes para poder suministrar al mercado; redimensionamiento de empresas y estructuras; desarrollo de infraestructuras.

Banco de tierras.Infraestructuras para aprovechamiento energético de los cultivos.Reducción de costes de producción.

POLÍTICAS AGRARIAS -> políticas agrarias globales futuras definidas por la Administración; establecer políticas agrarias estables; políticas proteccionistas del sector.

Mesas interprofesionales.Políticas que incluyan acciones que favorezcan la comunicación entre las partes y acciones promocionales. Valorizar la agricultura y la ganadería.

RIEGO -> apoyar el establecimiento de sistemas de riego en Álava.

Proyecto integral de “agua concesionada”.Automatización de riego.Estructuras para más hectáreas de riego.Gestión integrada del agua.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 22



AGRICULTURA – Vitivinicultura


FORMACIÓN: crear oferta universitaria; formación a demanda; formación tanto para los niveles básicos como más especializada; generar mano de obra cualificada.

Conocer y fijar objetivos de formación.Coordinar la formación vitivinícola y estudiar cómo implantarla.Formación de trabajos de campo.Formación para la comercialización y que la administración lo apoye.Formación técnica y en mercado.

INFORMACIÓN: creación, transmisión y coordinación (que llegue al sector); más comunicación entre los actores del sector (productores, comercializadores y administración); intercambio de conocimientos entre denominaciones de origen; asesoramiento al bodeguero pequeño; atención al recurso propio; educar al consumidor.

Creación de foros permanentes de intercambio de resultados, necesidades, iniciativas, etc..Crear mesas de trabajo.

MERCADO -> marketing; estudios de mercado; mejora de la comercialización y distribución; comercialización más eficaz y diferenciada, más profesional; discriminación positiva hacia el productor local; identificar “drivers” del mercado; luchar contra el fraude; asociar la marca no solo a la variedad sino también a otros factores (clima, suelo, etc.).

Acciones de marketing.Fomentar el marketing a nivel de denominaciones de origen.Buscar alianzas para la comercialización de productos.Creación de etiquetas genéricas para sacar los excedentes.Crear proyectos específicos de investigación de mercado para la Rioja y Txakoli.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 23



AGRICULTURA – Vitivinicultura


BUROCRACIA -> aligerar, simplificar, reducir burocracia; reducir trabas administrativas.

Facilitar todos los trámites para que no supongan cargas adicionales de trabajo en las bodegas.

INNOVACIÓN -> más I+D+i en el sector y transmisión de los resultados; trabajo en campo; soluciones a problemas concretos (enfermedades, gestión residuos).

Abrir nuevas líneas de investigación.Contratación de técnicos e investigadores que adapten las investigaciones a las realidades del sector.Asesoramiento técnico sobre gestión de residuos, selección varietal, etc..Proyectos para gestión de residuos en bodegas.Revitalizar el plan de I+D+i para Rioja y Txakoli.Conservación del material propio.Gestión ambiental (residuos y fitosanitarios).

PRODUCTO -> diferenciarse y pagar por la calidad; definir calidad de la uva.

Fijar parámetros de calidad.Evaluación de residuos en uva.Buscar valor añadido para los productos.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 24

El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero)


GANADERÍA – VACUNO DE LECHE + VACUNO DE CARNE


PRODUCTO-> diferenciación, valorización, reducir costes de producción, mejorar la elaboración y transformación, modelo productivo menos intensivo.

Potenciar el uso de producto autóctono.Flexibilizar la legislación.Sacar nuevos productos.Lograr un mayor valor añadido a través de la diferenciación de los productos.Elaborar productos artesanos.

LABORES DE MARKETING-COMUNICACIÓN (del producto y de la labor de los productores).

Acciones de comunicación para positivizar la imagen del sector y de los productores (informar a la sociedad).Realizar estudios de mercado (conocer lo que quiere el consumidor; nuevos canales de comercialización).Efectuar campañas de leche escolar.

Acciones de mejora de imagen.Campañas publicitarias sobre los beneficios de la leche.

GESTIÓN DEL SUELO–> ordenación del suelo agrario.

Protección del suelo agrario.Ordenación territorial.Facilitar el acceso de los jóvenes.Concentración parcelaria.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 25



GANADERÍA – VACUNO DE LECHE + VACUNO DE CARNE (Cont.)


I+D+i –> programas de mejora genética, investigación de enfermedades.

Incidir en programas sanitarios.

Avanzar en mejora genética.

Llevar a cabo programas de apoyo económico a la mejora genética.

Incorporar el control de nuevas enfermedades.

Investigación en mejora de gestión de residuos medioambientales.

DIVULGACIÓN Y ACERCAMIENTO DE LAS PARTES (productores, centros de investigación y Administraciones).

Organizar mesas técnicas.

Llevar a cabo jornadas de divulgación y efectuar una valoración crítica de los resultados obtenidos en estas jornadas.

Efectuar la coordinación de todos los agentes del sector (productores, centros investigación, empresas y administraciones).

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 26



GANADERÍA – OVINO


PRODUCTO-> diferenciación; nuevos usos para subproductos; caracterización de los productos a través de la estructuración sectorial.

Desarrollo de nuevos productos.

Diversificación de productos.

Diferenciación.

MEJORAS LOGÍSTICAS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE LA LECHE.

Que la administración favorezca la existencia de puntos de recogida.

LOBO Y BUITREClarificar la política sobre la presencia de fauna salvaje en el territorio.

REDUCCIÓN TRÁMITES BUROCRÁTICOSFacilitar los trámites burocráticos.

Simplificar los requerimientos.

DIVULGACIÓN Y ACERCAMIENTO DE LAS PARTES (productores, centros investigación y Administraciones).

Organizar mesas técnicas.

Llevar a cabo jornadas o foros de divulgación.

Efectuar la coordinación de todos los agentes del sector (productores, centros investigación, empresas y administraciones).

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 27



GANADERÍA – AVICULTURA


BIOSEGURIDAD -> retirada cadáveres, piensos contaminados.

Mejora de la gestión de cadáveres.

Mataderos (revisar legislación).

Protocolos de desinfección.

Protocolos de emergencia practicables.

Sistema de compostaje para cadáveres.

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL -> acceso a la Autorización Ambiental Integrada; gestión de residuos.

Gestión de residuos.

SEGURIDAD ALIMENTARIA.Desarrollo de medidas sanitarias.

Vacunas para la salmonella.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y BIENESTAR ANIMAL.Estudio del efecto de las nuevas normas sobre el bienestar animal.

BÚSQUEDA DE NUEVAS PROTEÍNAS.Buscar nuevas fuentes de proteínas

I+D+i.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 28

Aproximación al sector forestal


La actividad forestal constituye un complemento a la actividad agraria en muchos casos, aunque su

importancia relativa va perdiendo peso.

La actividad más importante está ligada al aserrío, transformación o trituración de la madera de

pino radiata. A parte de esta especie, existe una amplia superficie forestal compuesta por frondosas,

donde el haya constituye la principal especie.

La fuerte competencia internacional en cuanto a precios y calidades de madera radiata ha hecho

descender la demanda exterior de productos forestales vascos –madera en rollo y aserrada-, y ha

causado un descenso del nivel de cortas y de su valor económico.

Las principales dificultades del sector están asociadas a la fuerte necesidad de mano de obra, la

ausencia de relevo generacional, las dificultades de mecanización dada la orografía accidentada y otros

riesgos como la pérdida de suelo, incendios, plagas y enfermedades, etc.

Desde 2004 se cuenta con unas 28.000 Ha. forestales que disponen del certificado PEFC de gestión

forestal sostenible a nivel regional y, desde 2005, existen unas 70 empresas de transformación

forestal certificadas en su cadena de custodia.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 29

Con respecto a la producción forestal, el pinus radiata constituye casi la mitad de las existencias de la CAPV

Fuente: “El Bosque Vasco en Cifras: Distribución Superficial de Usos del Suelo y Especies Forestales”, Gobierno Vasco (2005) y datos disponibles en www.euskadi.net

Superficie Arbolada:

396.701 Ha.51%

49%

2005

ConíferasFrondosas

Superficie de Plantación Forestal:

209.508 Ha.

Larix spp.2%

Eucaliptos3% Chamaecypari

s laws2%

Pseudotsuga menziesii

1%

Otras especies16%

Quercus robur5%

Pinus nigra3%

Pinus sylvestris

4%

Fagus sylvatica15%

Pinus radiata49%

Existencias en 2005

por tipo de

plantación (m3)

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 30

El punto de vista del sector forestal



SISTEMA GESTIÓN SECTOR -> cambio de modelos de gestión; profesionalización; coordinación entre subsectores transformador y productor (objetivos comunes); políticas globales de la administración para la gestión del bosque; gestión del medio ambiente.

Seguimiento de los planes ya establecidos.Definición de actividades y actores específicos.Política global por parte de la administración.Estrategias a largo plazo.Coordinar la gestión entre distintos propietarios.Investigación sobre pautas de gestión forestal.

PRODUCTO/MERCADO -> diferenciarse; diversificarse; nuevos usos; buscar nuevos mercados.

Fomento de productos alto valor añadido.Fomentar uso energético de la madera.Fomento del uso de madera autóctona.Mejorar la demanda de la madera en la obra pública.Nuevas oportunidades de mercado además del pinus radiata.Nuevos mercados como la bioenergía.

INNOVACIÓN: incrementar I+D+i en el sector y luego dar a conocer los resultados (p.e. plan mejora de semillas; incidir en la sanidad forestal).

Ser referencia en sanidad forestal (desde la semilla hasta producto final).Plan I+D+i forestal.

NUEVOS SISTEMAS PRODUCTIVOS -> para mejorar la viabilidad económica; valorizar el bosque económicamente hablando (p.e. turismo rural); planificar la producción ajustándola a la demanda.

Mejor ordenación y gestión del territorio para que el bosque sea multifuncional.Programa de mejora continua.Certificación de sostenibilidad.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 31

El punto de vista del sector forestal (Cont.)



FORMACIÓN E INFORMACIÓN -> fomentar el consumo local; campañas de mejora de imagen.

Formación cualificada.Divulgación.Campaña de comunicación de mejora de imagen del pinusradiata.Formación de gestores para alcanzar una mayor profesionalización.Creación del instituto tecnológico de la madera.Promocionar y divulgar actividades/productos del sector.Campañas de concienciación de consumo local.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 32

En conclusión, el Sector Agroforestal de la CAPV todavía no cuenta con una dimensión competitiva suficiente, que hay que reforzar

La CAPV no reúne las condiciones necesarias para competir con otras zonas mejor dotadas en un modelo de economía agraria productivista, principalmente por las dificultades orográficas y estructurales que presenta.

En los últimos años las explotaciones de la CAPV llevan realizando un importante esfuerzo de profesionalización, derivando la producción hacia un sistema más intensivo y especializado para ser más competitivos. Principales orientaciones productivas:

Álava: viñedos y cultivos extensivos.

Gipuzkoa: bovino de leche, forestales y hortícola.

Bizkaia: forestales, hortícola y bovino de leche.

La estrategia competitiva de sector agrícola de la CAPV viene marcada por:

La diferenciación y potenciación de determinados productos con cierto arraigo en la cultura vasca: en este contexto han ido surgiendo las Denominaciones de Origen, Indicaciones Geográficas Protegidas y distintivos de calidad, que gozan de un elevado reconocimiento por el consumidor vasco (encuesta de satisfacción realizada desde FKF).

Tratar de incorporar a productores del primer grupo en la estrategia de transformación(patata, vacuno carne, pollo caserío, huevos, leche pasteurizada, ...).

Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 33

Aproximación al sector pesquero


Aunque el sector pesquero no supone un porcentaje elevado de empleo ni de valor añadido dentro de la CAPV, su enclave en un reducido número de puertos, así como el factor que tiene de arrastre sobre otras actividades ligadas al mismo, convierten a la pesca en un sector de gran importancia socioeconómica.

Existe una especialización pesquera según el puerto de enclave. Los barcos de bajura se dispersan casi por la totalidad de los puertos vascos, mientras que los barcos de altura al fresco se encuentran concentrados fundamentalmente en Ondarroa y, en menor proporción, en Pasaia; los atuneros tienen toda la flota en el puerto de Bermeo, y los bacaladeros se encuentra en el puerto de Pasaia.

La participación del subsector de bajura en el valor de la producción pesquera fue de un 25% en 2004, altura un 20% y el resto correspondió a los atuneros, ya que el peso de los bacaladeros es pequeño.

El agotamiento de la pesca local (caso de la anchoa) está originando dificultades de abastecimiento, fluctuaciones de precios, etc. que motivan la compra en el mercado internacional y una paulatina sustitución del Atlántico y del Cantábrico (principal abastecedor de esta industria) por el Mediterráneo u otros orígenes de cualquier parte del mundo. Este problema se traslada igualmente al subsector de las conservas de pescado, que no dispone de materia prima suficiente en los puertos vascos y tiene que proveerse de distintos mercados internacionales.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 34

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

Merluza Rapenegro

Congrio Rapeblanco

Gallos Chipiron Verdel Lirio Salmonete

Verdel, Merluza y Lirio son las principales especies capturadas en pesca de altura; que son las que presentan un menor precio medio

ANÁLISIS EXTERNO

Fuente: OPPAO.

Evolución de las especies capturadas en pesca de altura (Kg.), 2000 - 2009

0

1

2

3

4

5

6

Merluza Rape negro Congrio Rapeblanco

Gallos Chipiron Verdel Lirio Salmonete

Precio medio por especie (€/Kg.), 2009

Pág. 35

El Verdel supone el 50% de las subastas (en Tm.) en lonjas de bajura en 2008

ANÁLISIS EXTERNO

Fuente: Servicio de Estadística y Análisis Sectorial. Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación del Gobierno Vasco, disponible en www.euskadi.net

Reparto del volumen de especies subastadas en lonjas de bajura, 2008 (% de Tm.)

Cimarrón Atún2%

Otros Túnidos0%

Bonito11%

Anchoa0%

Merluza7%

Resto especies10%

Chicharro9%

Sardina11%

Verdel50%

Crecimiento anual medio de las Tm. Subastadas en lonjas de basura, 1985 - 2008

-10,0% -5,0% 0,0% 5,0% 10,0%

Merluza

Anchoa

Bonito

Cimarrón Atún

Otros Túnidos

Verdel

Sardina

Chicharro

Resto especies

La anchoa, el bonito y el atún son especies

que de suponer el 62% de las subastas en

1985, han pasado a suponer sólo el 14% en

2008

Pág. 36

Obviando el caso de la anchoa, los precios en lonja de bajura han ido decreciendo casi un 2% anual en los últimos años

ANÁLISIS EXTERNO

Fuente: Servicio de Estadística y Análisis Sectorial. Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación del Gobierno Vasco, disponible en www.euskadi.net

Precios (€/Kg.) de las distintas especies, 2008

Crecimiento anual medio de los precios (€/Kg.), 2000 -2008

Crecimiento anual medio total 08/00:

-1,9%

Nota: en la Anchoa se trabajan datos hasta 2006 únicamente.

0

2

4

6

8

10

12

Merluza Anchoa Bonito CimarrónAtún

OtrosTúnidos

Verdel Sardina Chicharro Restoespecies

-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%

Merluza

Anchoa

Bonito

Cimarrón Atún

Otros Túnidos

Verdel

Sardina

Chicharro

Resto especies

Las especies más

vendidas en 2008 son las

de menor precio (€/Kg.)

Pág. 37

54.937.389

55.404.334

49.258.673

48.427.363

26.621.323

43.907.696

38.565.668

102.744.805

68.722.65575.252.744

90.825.957102.701.625

107.859.667

101.957.007

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

4.255.341

6.886.889

10.200.428

7.836.969

11.142.436

11.275.435

15.737.607

3.528.891

5.765.050

3.506.3132.429.082

1.634.419

4.208.3243.772.573

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Bajura: Evolución del volumen y del precio en función del destino

Consumo fresco Congelado

2.127.5212.715.0092.683.677

4.596.367

4.592.4724.124.515

2.560.446

3.023.335

884.090

7.045.346

10.360.067

8.710.037

10.171.732

4.120.135

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Euros

Kg

Transformación

Fuente: Notas de primera venta, 2008.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 38

El Sector Pesquero de la CAPV muestra una alta necesidad de diferenciar sus productos para lograr una mayor competitividad

La flota pesquera vasca se enfrenta a un exceso de capacidad por las limitaciones impuestas desde Europa: los derechos de pesca resultan insuficientes para optimizar la capacidad de los barcos.

Disminución progresiva del número de barcos, pero se cuenta con un flota bastante moderna.

La competitividad de la flota vasca peligra debido a las ventajas con que cuentan los terceros países:

Ausencia de una normativa que limite la actividad pesquera (no hay paradas biológicas), lo cual permite que se cuente con un gran volumen y oferta constante.

El coste de su mano de obra, inferior al de la CAPV.

Las paradas biológicas han hecho mella en el sector al afectar a especies muy importantes como, por ejemplo, la anchoa.

Existe una alta dificultad para diferenciar los productos pesqueros:

Resulta difícil mantener unos estándares de calidad con un producto de estas características (animales criados en libertad).

Dificultades para crear una definición de origen del pescado.

La gran mayoría del pescado que se vende es pescado fresco, sin transformar.

El canal de comercialización es muy largo e implica a muchos intermediarios; existe dificultad para entrar en la gran distribución, por ejemplo, por su forma de operar y la falta de continuidad en la oferta.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 39

Análisis externo


El sector primario


La distribución

El consumo




Pág. 40

La industria alimentaria vasca está altamente atomizada, lo cual plantea una desventaja competitiva para el país

Fuente: Eustat y DIRCE, INE.

Evolución de la aportación al PIB del sector primario (%)

Porcentaje de empresas de alimentación y bebidas por estrato de asalariados, 2008

1 ,5 % 1 ,5 %1 ,5 % 1 ,5 %

1 ,6 % 1 ,6 %

1 ,5 %

1 ,4 % 1 ,4 %

2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8

Nota: el porcentaje de 2008 está calculado sobre un dato provisional.

74,8%

16,8%

5,6%

2,0%

0,8%

De 0 a 5

De 6 a 19

De 20 a 49

De 50 a 199

> o igual a 200

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 41

Bebidas, cárnico y lácteo suman el mayor número de empresas y Bebidas, conservas y lácteo la mayor cuota de mercado alimentario

Reparto de las empresas por subsectores, 2008

7,9% 5,0% 1,3% 0,4%7,6%

0,4% 1,0%

35,8% 40,5%

Indu

stria

cárn

ica

Con

serv

aspe

scad

o

Con

serv

asfr

utas

yho

rtal

izas

Gra

sas

yA

ceite

s

Indu

stria

láct

ea

Mol

iner

ía y

alm

idon

es

Alim

enta

ción

anim

al

Otr

ospr

oduc

tos

alim

entic

ios

Beb

idas

Empresas de

alimentación y

bebidas

1.624

6%

15%

1%

13%9%

3% 3%

13%

1%

20%

14%

2%

Indu

stria

cárn

ica

Tran

sfor

mac

ión

pesc

a

Con

serv

asfr

utas

yho

rtal

izas

Indu

stria

láct

ea

Alim

enta

ción

anim

al

Pan,

pas

tele

ríay

galle

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Azú

car,

choc

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conf

itería

Otr

ospr

oduc

tos

Vino

s

Otr

as b

ebid

asal

cohó

licas

Agu

as y

bebi

das

anal

cohó

licas

Otr

os

Reparto de las ventas netas por subsector, 2007Fuente: INE y “La Alimentación en España 2009”, Mercasa.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 42

Las industrias cárnica, transformación de pescado y láctea son las que menores inversiones realizan con respecto al VAB que generan

% inversiones vs. VA generado – Subsectores, 2004

Cárnica

Tr. Pescado

Láctea

Resto industrias

Pan, galletas y pastelería

Bebidas

ANÁLISIS EXTERNO

Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.

Pág. 43

Modelo de competitividad para la industria alimentaria: ejes y estrategias

1 Dimensión como ventaja competitiva

2 Inversiones para la modernización de procesos productivos, incorporación de nuevas tecnologías, procesos de gestión y logísticos

3 Incorporación de herramientas e-business

4 Calidad como ventaja competitiva

5 Fidelizar la materia prima de calidad diferenciada

6 Invertir en I+D+i para desarrollar nuevos productos en sectores de demanda futura

7 Implantar nuevos sistemas de gestión y herramientas para la innovación

8 Transferencia de conocimiento entre los agentes de la cadena

9 Fortalecer redes de comercialización y crear nuevos canales, incluida la internacionalización

10 Enfoque al cliente: construir desde el mercado

11 Creación de nuevos modelos de gestión empresarial y políticas de RR.HH.

12 Aprovechamiento eficiente y responsable de los recursos naturales

Visión de la

industria

Desarrollo sostenible

Personas

Competi-tividad

Innova-ciónMercado

Dimensión

Ejes de actuación


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 44

Sector Vitivinícola: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)


En todos los productos emergentes hay representación de empresas vascas,

destacando, por cuota de mercado, los Vinos con D.O. y los zumos y

derivados de frutas.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 45

Sector Vitivinícola: prioridades estratégicas


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 46

Sector Cárnico: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)


Existe una baja representación de empresas vascas en los segmentos del

sector, exceptuando los patés y derivados, y los jamones y derivados del

cerdo.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 47

Sector Cárnico: prioridades estratégicas


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 48

Sector Transformación pesquera: matriz de crecimiento –rentabilidad por productos (Estado)


Existe una alta representación de empresas vascas en los segmentos de surimi, conservas,

salazones (bacalao) y platos preparados a base de pescado. Salvo en los productos elaborados

refrigerados y congelados, en la representación en cuota de ventas nacional supera el 10%,

destacando el surimi y derivados con un 72%.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 49

Sector Transfor-maciónpesquera : prioridades estratégicas


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 50

Sector lácteo: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)


La principal empresa vasca está bien situada en leche, leche funcional y

yogures y postres lácteos. En general, y exceptuando el caso de la leche

(con un 10%), la cuota de las empresas vascas es baja.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 51

Sector lácteo : prioridades estratégicas


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 52

Sector panadería y pastelería: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)


La mayor representación de empresas vascas se encuentra en pan y

otras actividades. En el resto de segmentos la representación vasca no

supera el 6%.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 53

Sector panadería y pastelería : prioridades estratégicas


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 54

Sector precocinados, platos preparados y catering: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)


Una empresa vasca lidera en los platos preparados a base de pescado;

también hay buena representación en platos precocinados, refrigerados

y congelados y en los platos preparados del tipo conservas.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 55

Sector precocinados, platos preparados y catering : prioridades estratégicas


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 56

Sector frutas, verduras y hortalizas: matriz de crecimiento –rentabilidad por productos (Estado)


La CAPV presenta una baja cuota de mercado en el segmento de mayor

rentabilidad, productos de IV Gama.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 57

Sector frutas, verduras y hortalizas : prioridades estratégicas


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 58

Análisis externo


El sector primario


La distribución

El consumo




Pág. 59

Los distintos formatos comerciales han evolucionado de una formamuy distinta a lo largo de los años…

Fuente: Anuario AC Nielsen

57758

41239

23623

14434

13209

13218

12565

14584

10239

387

221

306

0

15000

30000

45000

60000

75000

90000

1995 2000 2006

12 7,4 4,4

107,7

4,7

55,9 68,445

293322,5

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1995 2000 2006

Hipermercado

Supermercado

Autoservicio

Tienda tradicional

Evolución del nº establecimientos Evolución de la cuota de mercado

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 60

… y también muestran un comportamiento distinto dependiendo de si la compra es de alimentación fresca o seca

Fuente: MARM

En la alimentación fresca, los supermercados han absorbido la pérdida de cuota de las tiendas

tradicionales. Ocurre algo similar con la alimentación seca, aunque en este caso, los supermercados son

claramente líderes con un 57,8% de cuota de mercado.

Cuotas de mercado de la alimentación comprada en los hogares (% del valor de venta)

TOTAL ALIMENTACION

29,6

44,6

16,1

9,6

28,8

45,4

16,7

9,1

TIENDA TRAD. SUPERMERCADOS

HIPERMERCADOS

RESTO

ALIMENTACION FRESCA

39,3 38

12,4 10,3

38,4 38,9

12,89,9


HIPERMERCADOS

RESTO

ALIMENTACION SECA

11,1

57,3

23,3

8,310,3

57,8

24,4

7,5


HIPERMERCADOS

RESTO

2005

2006

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 61

Fuente: Indisa

EMPRESA FACTURACIÓN 2007 (mill. €)

PUNTOS DE VENTA EMPLEO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

MERCADONA, S.A. 12.984 1.088 61.000

CENTROS COMERCIALES CARREFOUR 9.469 233 51.000

GRUPO EROSKI 7.499 567 30.716

DIA, S.A. 3.699 3.054 46.300

AUCHAN 3.854 47 15.100

HIPERCOR, S.A. 3.347 34 22.000

GRUPO CAPRABO 2.188 579 18.022

DINOSOL SUPERMERCADOS, S.L. 1.716 415 14.000

LIDL SUPERMERCADOS, S.A. 1.843 428 7.500

MAKRO AUTOSERVICIO MAYORISTA, S.A. 1.418 N.D. 3.400

AHORRAMÁS, S.A. 1.201 180 9.034

MIQUEL ALIMENTACIO GRUP, S.A. 1.170 129 4.100

CONSUM, S.COOP. VALENCIANA 1.388 443 8.000

Ranking de los principales empresas de distribución alimentaria en España, en 2007

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 62

Radiografía general de la Gran Distribución

Fuente: “Supermarkets & Farm Anmal Welfare”, Compassion in World Farming 2007

La gran distribución posee una enorme influencia sobre los fabricantes

Debido a la fuerza que tiene en el sector por su poder de compra y poder de negociación, la gran

distribución posee una enorme influencia sobre los fabricantes para imponer ciertos estándares en la

producción de la carne (tanto de bienestar animal como de seguridad alimentaria, etc.).

En cuanto a los estándares de la producción de carne, se está dando una tendencia hacia una mayor

exigencia del bienestar animal durante la producción. En este sentido, la tendencia es ir

evolucionando de una cría intensiva a una cría más ecológica, y así empiezan a exigirlo ciertas

cadenas de la gran distribución.

En el Reino Unido, casi todas las cadenas de distribución tienen

establecidas políticas sobre los estándares de bienestar animal

que deben cumplir los fabricantes a los que compran los

productos. Marks & Spencer y Waitrose han dejado de vender

broilers de cría intensiva y el resto de cadenas también empiezan

a ser cada vez más estrictos.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 63

En general…

• Suele existir bastante centralización: los centros no son autónomos y su capacidad de decisión está

limitada.

• Quieren dar imagen de amplitud de surtido (su política es que si lo tienen otros ... también tengo que

tenerlo yo). Por ello, la rotación de producto no siempre es lo más importante para todos ellos. El surtido

depende del tamaño del establecimiento (a mayor tamaño, mayor surtido).

• Algunos tienen un equipo de personas dedicados a chequear los precios de la competencia para intentar

poner el precio más barato.

• Suelen tener un folleto promocional cada 15 días. Si un producto entra en esa oferta el precio suele ser

fijo durante esos 15 días.

• Varios de ellos no suelen ver mal que las marcas de los fabricantes estén en otras grandes

superficies pero no les gusta que si en su Centro el fabricante vende con su marca a otros les haga

marca blanca.

• Algunos están apostando mucho por clubs de la buena mesa o similares.

Radiografía general de la Gran Distribución (cont.)

Fuente: “Supermarkets & Farm Anmal Welfare”, Compassion in World Farming 2007

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 64

Análisis externo


El sector primario


La distribución

El consumo




Pág. 65

El consumo doméstico (Kg.) se ha visto ligeramente incrementado entre 2004 y 2008, y no ha sufrido la crisis económica...

Fuente: Elaboración propia a partir del “Panel de consumo alimentario: base de datos de hogares”, MARM.

Evolución del consumo alimentario España vs. País Vasco (miles Kg.)

Peso de los

hogares de la CAPV

en el consumo:

4,72 %

1.349.676 1.356.179 1.359.233 1.365.320 1.372.833

29.080.26427.842.842 28.100.353 28.219.070 28.943.039

2004 2005 2006 2007 2008

Estado País Vasco

Comparativa del consumo acumulado a mes de junio

696.396 702.077 697.516

14.714.06114.620.01614.486.045

jun-07 jun-08 jun-09

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 66

1.585.933 1.706.673 1.739.723

30.724.682 32.917.458 32.457.460

jun-07 jun-08 jun-09

2.861.337 2.977.021 3.146.469 3.227.477 3.441.601

62.991.93859.360.10756.175.24454.230.876

66.189.320

2004 2005 2006 2007 2008

... Que sí ha impactado en los precios, aunque en la CAPV en menor medida que en el Estado (de 2,51€/Kg. a 2,49 vs. de 2,28 a 2,21)

Evolución del gasto alimentario España vs. País Vasco (miles €)

Peso de los

hogares de la CAPV

en el gasto:

5,20 %

Comparativa del gasto acumulado a mes de junio

Estado País Vasco

Fuente: Elaboración propia a partir del “Panel de consumo alimentario: base de datos de hogares”, MARM.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 67

Aunque todos los productos se han visto afectados, han sido la leche, los pimientos y las patatas los más afectados en los precios

Evolución en volumen y precio de los diferentes productos (TAM 4 09 vs. TAM 4 08)

Fuente: “Seguimiento del consumo de productos frescos y envasados” (2009), Kantar World Panel.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 68

Y, concretamente en la CAPV, llama la atención la caída en el atún fresco y la miel en relación a la tendencia general del Estado

Evolución en volumen y precio de los diferentes productos (TAM 4 09 vs. TAM 4 08)


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 69

Tendencias en el consumo alimentario de los hogares vascos en elúltimo año


ALUBIAS Sube su precio y cae su consumo.

LECHE Consumo intensivo.

ATÚN Abandona su compra 1 de cada 10 hogares vascos.

VINO El vino de D.O. más barato impulsa el consumo.

PIMIENTOS crecen Apoyados por la variedad fresca.

SIDRA Un mayor número de hogares consumen sidra, pero de forma

menos intensiva.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 70

Aunque se observa una tendencia creciente del gasto extradoméstico, este segmento se ha visto afectado por la crisis

Reparto del gasto en alimentación, 2008

Total gasto alimentario:

90.304 mill. €

Doméstico73%

Extradoméstico27%

Evolución del gasto en alimentación fuera del hogar en España

Fuente: Elaboración propia a partir del “Anuario de la Alimentación en España 2009”, MARM.

Nota: Los datos a partir de 2007 no se pueden comparar con los años anteriores ya que aquellas cifras eran la suma del gasto de los hogares por el gasto realizado por los establecimientos de hostelería/restauración y no se conocía el coste a los consumidores.

16.702 17.733 18.690 20.521 21.635 22.556 24.114

40.354

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 71

Perfil general del sector Horeca y sus distribuidores

Sector muy heterogéneo, con grandes diferencias entre todos los segmentos y gran opacidad de la información, lo cual dificulta su análisis.

El crecimiento natural de este sector le hace interesante tanto para las empresas fabricantes como para pequeños nuevos empresarios.

La mayoría de los puntos de venta son microempresas de menos de cuatro trabajadores.

Gran atomización de empresas con nivel tecnológico e innovación bajo.

Fuente: Elaboración propia a partir del “Presente y Futuro de la Distribución en el sector de la Restauración, en el V Salón de las Denominaciones de Origen y “Delicatessen” de octubre de 2008, del MARM sobre datos de FIAB.

El sector Horeca

Alta fragmentación, aunque están en proceso de concentración y empiezan a aparecer centrales de compra. Esta alta fragmentación se debe, en parte, a la fragmentación del sector Horeca (pedidos pequeños, sistemas de pago anacrónicos -en efectivo y a reposición que supone un alto coste-).

No existen canales de distribución claros y definidos, sino que existen tipos intermedios (fabricantes con distribuidores propios y único producto, distribuidores de varios fabricantes, distribuidores con exclusivas de productos varios, centrales de compra, etc.)

La distribución

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 72

Existen dos perfiles de clientes diferenciados en el sector Horeca: la restauración comercial y la organizada

Fuentes de aprovisionamiento del canal Horeca, 2008

La R. Organizada compra principalmente

al fabricante, mientras que la R. Comercial

lo hace por medio de mayoristas

Fuente: Elaboración propia a partir del “Anuario de la Alimentación en España 2009”, MARM.

Reparto del gasto extradoméstico por cliente final, 2008

11%

89%

Restauración Instituciones yColectividades

Total gasto extradoméstico:

24.114 mill. €

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 73

Distribución del gasto total en alimentación (doméstico y extradoméstico), por tipo de producto, 2008

Fuente: “Anuario de la Alimentación en España 2009”, MARM.

Carnes, Pescados, Lácteos y Frutas, son los alimentos que mayor peso suponen en el gasto en alimentación en 2008

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 74

Evolución del consumo de los principales productos (doméstico + extradoméstico)

Fuente: Martín Cerdeño, V.J.: “1987-2007, dos décadas del panel de consumo alimentario”, Revista Distribución y Consumo nº100.

Pescados

Carnes

--------------------

Vacuno

Pollo

Ovino y caprino

Cerdo

Carnes transformadas

--------------------

Merluza y pescadilla

Sardinas y boquerones

Otros pescados

Mariscos, moluscos y crustáceos

Conservas de pescado

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 75

Evolución del consumo de los principales productos (doméstico + extradoméstico) –Cont.-

Fuente: Martín Cerdeño, V.J.: “1987-2007, dos décadas del panel de consumo alimentario”, Revista Distribución y Consumo nº100.

Frutas

Lácteos

--------------------

Leche envasada

Leche general

Yogur

Queso

Otros productos lácteos

--------------------

Naranjas

Plátanos

Manzanas

Peras

Otras frutas

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 76

En 2008, los fabricantes no líderes del mercado compiten por un 26,6% de cuota y la tendencia es a que la MDD cobre mayor peso

Reparto de la cuota de mercado en valor (%) –Alimentación sin frescos + Droguería

Fuente: “Seguimiento del consumo de productos frescos y envasados” (2009), Kantar World Panel y PLMA’s World Private Label (2007).

41,0 40,3 41,1 42,4 40,8 Peso de las marcas de distribuidor (MDD) por países

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 77

De hecho, el 89,6% de los consumidores compran este tipo de productos y los valoran positivamente en comparación con el resto

Fuente: “Monográfico: Marcas del distribuidor”, mayor de 2009, Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria, MARM.

Porcentaje de consumidores que acostumbran a comprar marca del distribuidor

Percepción del consumidor de los productos de la marca de distribuidor frente a los del fabricante

Los consumidores dan buenas

puntuaciones a los productos de marca de

distribuidor, cuando los comparan con los

del fabricante (puntuaciones de 0 –mucho

peor- a 10 –mucho mejor-)

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 78

Pastas, legumbres, arroz y lácteos son los productos de marca de distribuidor más comprados

Fuente: “Monográfico: Marcas del distribuidor”, mayor de 2009, Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria, MARM.

Panadería: lo que más se consume bajo marca blanca son las magdalenas, el pan de molde, el pan rallado, los croissants y las galletas para los niños.

Confitería y chocolate: también se suele recurrir mucho a la marca blanca en esta categoría.

Aceite de oliva: existe un elevado consumo de marca blanca en esta categoría, aunque es un producto en el que al consumidor suele costar cambiar de marca por las diferencias en el sabor.

Aceite de girasol: es un aceite de uso más esporádico que el de oliva, pero en el que se compra mucha marca de distribuidor.

Leche: es otra de las categorías donde se compra en gran medida marca de distribuidor; el consumidor considera que el producto es de muy buena calidad.

Lácteos (no leche): el consumo de yogures de marca de distribuidor está muy extendido, aunque en ciertos productos concretos (natillas, petit suisse, ...) se considera que no se ha conseguido igualar el sabor de la marca de referencia (Danone).

Conservas vegetales y de pescado: se consumen marcas de distribuidor sobre todo en alcachofas, guisantes, espárragos y tomate triturado. En el caso de las de pescado también el consumo está muy extendido, exceptuando el atún, donde se observan diferencias en calidad.

Alimentos congelados: se consumen pescados, pizzas, verduras y patatas con marca de distribuidor.

Embutidos y loncheados: la presencia de la marca de distribuidor está poco extendida.

Legumbres y arroz: destaca especialmente el consumo de marca de distribuidor en el arroz.

Pastas alimenticias: es uno de los productos de marca de distribuidor con mayor aceptación.

Cervezas y Bebidas sin alcohol: el consumo es poco habitual porque el sabor se impone al precio.

Bebidas con alcohol: consumo poco habitual al relacionar calidad con precio.

Consumo de marca de distribuidor por categoría de productos

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 79

Tendencias generales de los consumidores para los próximos años


Búsqueda de una alimentación sana y natural, que da lugar a una modificación de la composición

tradicional de las comidas a la vez que se producirá una reducción progresiva de las cantidadesconsumidas. Esta atención creciente a los problemas de la salud da lugar a la reafirmación plena de la dieta mediterránea.

Integración de la gastronomía a la cultura cotidiana y, en especial, a la cultura del ocio. Asimilación del

consumo de productos de calidad como símbolo de prestigio.

Reducción del tiempo dedicado a la preparación de las comidas, lo que hace que aumente el

consumo de todo tipo de conservas, productos transformados, platos y postres preparados.

Importancia del factor precio: el consumidor no busca necesariamente siempre el precio más barato, pero sí

es cierto que tiene como criterio de compra relevante la relación valor-precio, siendo el precio un

criterio muy importante para decidir dentro de una categoría de valor.

Mayor presencia del consumo fuera del hogar, con una implantación progresiva de los nuevos modelos

de restauración, por ejemplo de comida rápida, que ganan terreno a los establecimientos tradicionales.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 80

Análisis externo





Pág. 81

Los sistemas de certificación de calidad en Europa

Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.

Sistemas de Certificación

SISTEMAS B2B SISTEMAS B2C

Objetivos

Ámbito de aplicación

Notoriedad

Ejemplos

Evolución Son esquemas que han ido decayendoen la última década por la tendencia hacia la racionalización en el comercio minorista.

Han ido creciendo, señalando la creciente segmentación de los mercados y diferenciación de productos en Europa.

Verificación de prácticas Diferenciación de productos

Diferenciación de atributos de calidad

Global Nacional / Regional

Desconocimiento por parte del consumidor

Conocimiento por parte del consumidor

Pre-producción: Eurep-gap

Post-producción: British RetailerConsortium (BRC) y el alemán IFS.

D.O., I.G.P. y ETG: Eusko Label, LabelRouge, ...

Otros B2C: Producción orgánica, etc.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 82

Beneficios económicos de las certificaciones de calidad


Dan acceso a los agricultores a los mercados clave.

Informan a los consumidores efectivamente sobre la calidad de los alimentos, su origen, el cuidado

ambiental y el bienestar animal.

Aumentan la eficiencia del funcionamiento agrícola.

Según las investigaciones iniciales realizadas, tienen un efecto positivo en el desarrollo rural

(turismo, infraestructuras, etc.), en el mantenimiento de la cultura y tradiciones locales y

aumentan la cohesión social en las zonas rurales.

Reducen costes dentro de la cadena de suministro por medio de la integración vertical.

Añaden valor a los productores, aunque este efecto varía entre certificaciones.

Conducen a incrementos en los precios a todos los niveles de la cadena, aunque no en todos los

casos son suficientes para compensar los costes adicionales.

Tienen una mayor garantía de éxito cuando también están presentes unas capacidades adecuadas de

gestión del marketing.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 83

Los sistemas de certificación de calidad han ido creciendo en los últimos años, sumando más de 1.100 en la Unión Europea en 2006


Nº de D.O. e I.G.P., por país en 2006

Nº de E.T.G., por país en 2006

Total UE: 711

Total UE: 15

Otros sistemas de certificación en la

UE:

386 (36 en España)

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 84

Ejemplos de certificaciones existentes por eslabón de la cadena alimentaria en Europa


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 85

Lista de productos con distintivos de calidad y origen en la CAPV


DENOMINACIONES DE ORIGEN (D.O.)

INDICACIONES GEOGRÁFICAS

PROTEGIDAS (I.G.P.)LÁBELES DE CALIDAD OTROS DISTINTIVOS

Vino Rioja.

Getariako Txakolina.

Bizkaiko Txakolina.

Arabako Txakolina.

Cava.

Queso Idiazábal.

Carne de Vacuno –Euskal Okela.

Pimiento de Gernika.

Carne de Vacuno –Euskal Okela.

Pollo de caserío.

Cordero lechal.

Leche pasteurizada.

Miel.

Patata de Álava.

Pimiento de Gernika.

Guindilla de Ibarra.

Tomate.

Alubias.

Huevos camperos.

Lechuga.

Producción ecológica.

Euskal Baserri.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 86

Preocupaciones de los grupos de interés ante el desarrollo de diferentes esquemas de certificación de la calidad


Preocupaciones Posibles vías para paliar la situación

Costes y cargas administrativos pesados y

duplicados

Se ha iniciado un proceso de mutuo reconocimiento y benchmarking de requerimientos básicos que ya ha conducido a una

reducción general en el número de certificaciones,

disminuyendo los solapamientos y la duplicación de auditorías.

Aunque continúan aumentando en número los sistemas de

diferenciación, también se están iniciando esfuerzos para armonizar criterios en esta área.

Donde se produzcan solapamientos y duplicidades, los certificadores y distribuidores deben juntarse para fijar hitos, promover el

reconocimiento y eliminar duplicidades en las auditorías y controles.

Los certificadores deben ser capaces de combinar auditorías de sistemas de certificación similares y reducir los costes y las cargas

en tiempo para los agricultores de esta forma.

Los agricultores y transformadores de primer nivel deberían participar en el desarrollo y funcionamiento (si no la propiedad) de

los sistemas de certificación.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 87

Preocupaciones de los grupos de interés ante el desarrollo de diferentes esquemas de certificación de la calidad –Cont.-


Preocupaciones Posibles vías para paliar la situación

Competencia y barreras al funcionamiento del mercado único

Las Autoridades de los Estados Miembro y la Comisión deben asegurar el respeto a las reglas del mercado único y evitar la colisión o el abuso de posiciones dominantes.

El poder de negociación de las grandes distribuidoras minoristaspuede reducir los beneficios de los agricultores.

Dificultades para los exportadores de los países en desarrollo

Los estándares privados para las importaciones de los países en desarrollo pueden mejorar la eficiencia productiva agrícola, promover buenas prácticas agrícolas y estabilizar las relaciones comerciales.

Sin embargo,Sólo los mejores agricultores serán capaces de certificarse; los débiles podrían verse excluidos.

Las certificaciones pueden ser percibidas como barreras de acceso al mercado.

Los grupos de interés de estos países deberían jugar un papel en el desarrollo de los sistemas de certificación.

Se debería aportar asistencia técnica, por medio de programas de ayuda, para el desarrollo de sus capacidades (evitando crear nuevas dependencias).

Transparencia en los sistemas de certificaciónLos propietarios de los esquemas de certificación deberían incrementar su transparencia informando online de sus especificaciones, haciéndolas accesibles a los medios y a la sociedad.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 88

Los problemas al crecimiento y la internacionalización para las empresas certificadas


PROBLEMAS AL CRECIMIENTO PROBLEMAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN

Al crecer, la mayoría de los productores tienen que cumplir con los estándares genéricos del mercado(sanitarios, de etiquetado, trazabilidad, evaluación de calidad, procesos ambientalmente amigables, ...).

Pero los supermercados también tienen sus propios estándares a cumplir suelen ser las empresas más grandes (no especializadas necesariamente en productos certificados) quienes suelen poder responder a dichos requerimientos más que los productores especializados (más pequeños).

Esto obliga a plantearse un cambio estratégico en estos productores especializados, que puede representar una importante amenaza y el crecimiento empresarial debe ser cuidadosamente diseñado.

Imposibilidad de registrar las D.O.P. e I.G.P en algunos países.

Rechazo de marcas o certificaciones colectivas.

Interés limitado en registrar una marca si dicho producto no está permitido en el país.

Nombre ya registrado como una marca en el país.

Obligación de comprar una marca registrada.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 89

Áreas específicas relacionadas con la calidad en las que se puede progresar para responder mejor a las demandas y deseos de los consumidores europeos

SEGURIDAD ALIMENTARIA

La seguridad alimentaria se considera un elemento básico para la calidad de los productos: hasta que tanto la producción sea segura como el consumidor la considere segura, el resto de aspectos ligados a la calidad pasan a un segundo plano es un elemento higiénico y no un factor de competitividad.

Siendo imposible conseguir el riesgo = 0, los esfuerzos se deben centrar en minimizar dicho riesgo asegurando una buena higiene y prácticas productivas, así como la aplicación de los principios del Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), como está previsto en la Legislación de Seguridad Alimentaria comunitaria.

Otro elemento clave en este sentido es la trazabilidad, que obliga al productor a considerar, como mínimo, un paso adelante y otro hacia atrás en la cadena de producción.

FLEXIBILIDAD, DIVERSIDAD E INNOVACIÓN

La diversidad y la innovación se consideran elementos que añaden calidad, que añaden valor a la producción alimentaria. Por ello, las leyes europeas se centran más en garantizar que se cumplan unos determinados estándares de seguridad que en imponer restricciones.

Las importaciones de terceros países también constituyen una fuente de riqueza y son necesarias para garantizar el libre comercio internacional. En este sentido, se deberán mejorar los sistemas de monitorización y control para asegurar que estos productos alcanzan los estándares europeos.


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 90

Áreas específicas relacionadas con la calidad en las que se puede progresar para responder mejor a las demandas y deseos de los consumidores europeos –Cont.-


COMUNICACIÓN DE LA CALIDAD - ETIQUETADO

Este es un ámbito en el que las leyes europeas van a seguir trabajando para mejorar, en parte por el incremento de la obesidad en la población.

En la actualidad, el etiquetado nutricional sólo es obligatorio cuando se utiliza algún reclamo nutricional en el etiquetado, presentación o publicidad del producto. Sin embargo, muchos grupos de interés consideran que debiera ser obligatorio para todo producto.

Los consumidores valoran el tener acceso a la información nutricional aunque la mayoría de ellos no realizan uso de ella.

BIENESTAR ANIMAL

Los estándares de bienestar animal son vistos por los consumidores como indicadores de otros atributos del producto, ligados a su seguridad, calidad y sanidad. De hecho, muchos consumidores igualan estándares de bienestar animal con estándares para una superior calidad y mejores productos.

Adicionalmente, los consumidores no sólo quieren ver más productos que protejan el bienestar animal sino que estarían dispuestos a pagar más por ellos, según el último Eurobarómetro realizado.

Los consumidores consideran que la información para distinguir que un producto ha sido fabricado con respeto al bienestar animal es inexistente o inadecuada, por lo que prefieren que se notifique por medio de logos o etiquetados.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 91

Evolución de los sistemas de protección de las certificaciones de calidad (caso de las I.G.P)


Esquema de permisividad

Esquemas preceptivos

Prevención y represión de engaños o usos desleales –cumplimiento con medidas privadas

Definición de propietarios legales y cumplimiento con medidas públicas

Marcas individuales

Marcas y certificaciones colectivas

Definición de I.G.P. cuando existe conflicto

Definición de I.G.P. por medio de normativa

Registro de I.G.P. (débiles requerimientos de calidad)

Registro de I.G.P. (requerimientos de calidad generales)

Registro de I.G.P. (requerimientos de calidad específicos –territorio, tradición, ...-)

Decisiones judiciales Normas puramente administrativas

Iniciativa de los productores en relación a las políticas públicas

Vinos Productos agrícolas Todo tipo de productos

ANÁLISIS EXTERNO

Los sistemas de protección de las certificaciones de calidad ha ido evolucionando desde esquemas privados,

centrados en menos productos y apoyados sobre decisiones judiciales hacia sistemas que protegen todo tipo de

producciones agroalimentarias, en el contexto de normativas y políticas públicas y, por tanto, menos permisivos.

Pág. 92

Análisis externo





Pág. 93

Los grupos de interés de FKF

Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 94

Principales necesidades y demandas de los clientes prioritarios de FKF

PRODUCTORES

Como sector productivo, necesita estructurarse, y llegar a articular formulas de convergencia para poder abordar retos mas importantes y un mayor protagonismo en la cadena de valor.En producto, el sector necesita implicarse en Eusko Label apostando por la calidad en producto y en los propios procesos.

En el ámbito de producto – mercado, necesita tener factores de diferenciación objetivos y bien trasmitidos como tales a los consumidores.

En Gestión, necesita profesionalizar su gestióndentro de una controlada diversidad, introduciendo en su explotación tecnologías y modelos de gestión avanzados.

Visualizar el valor añadido que aporta EuskoLabel y los beneficios inherentes.

EMPRESAS

Apostar por dar mayor valor añadido a los productos: integrar procesos de envasados, de elaboración y de transformación.

Buscar fórmulas de convergencia para afrontar mercados mas diversos y geográficamente mas amplios.

Necesita una potenciación de la marca propiaa través de la imagen y la promoción y posibles alianzas con la gran distribución para compatibilizar intereses de marca.

Dotar de herramientas válidas para objetivar la calidad.Definir la convivencia de marcas.

D.O.Tiene una apuesta de credibilidad ante el sector y ante los consumidores.

Necesita de apoyos técnicos para la certificación de los productos y en los criterios y en las decisiones sobre la garantía de calidad de los productos bajo su denominación.


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 95

Los profesionales del sector piden a FKF un mayor apoyo al sector (económico y de defensa) y un mayor esfuerzo de promoción

Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.

Aspectos a mejorar en la Dinamización y Promoción de productos

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 96

En esta línea, otras organizaciones como Extenda (la Agencia Andaluza de Promoción Exterior) ya están prestando otros servicios de apoyo a las empresas

Fuente: www.extenda.es

Estudios y catálogos sectoriales.

Observatorio de la Internacionalización (estadísticas).

Jornadas técnicas.

Contacto con importadores internacionales.

Servicio individualizado de consultas por teléfono y e-mail.

Diagnóstico del potencial de internacionalización.

Desarrollo de un plan de acción internacional.

Grupos de exportación.

Apoyo a marcas en el exterior.

Reflexión estratégica.

Desarrollo de la presencia internacional.

Implantaciones en el exterior.

Apoyo para la financiación de proyectos.

Proyectos individuales a través de la red exterior de oficinas de Extenda.

Ferias agrupadas.

Ferias individuales.

Misiones comerciales.

Promociones en punto de venta.

Planes sectoriales.

Campañas sectoriales.

Reclutamiento de profesionales con experiencia internacional.

Cátedras universitarias en internacionalización.

Becas de internacionalización.

Formación continua empresarial.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 97

Principales necesidades y demandas del resto de los grupos de interés

DPTO. AGRICULTURA

Respuestas y soluciones que le cubran la necesidad de disponer de un conocimiento precisode las variables de futuro del sector, conocer los avances y tendencias del mismo en otros ámbitos geográficos, definir unas políticas y estrategias de producto y de sector claras y ajustadas, y mantener unas relaciones positivas y dinámicas con el sector que favorezcan su entendimiento.

DIPUTACIONES

Establecer una relación fluida y positiva que permita participar en la fijación de sus políticas en el ámbito productivo, de hacer que éstas políticas estén alineadas y sean homogéneascon las políticas del Gobierno y de las otras Diputaciones.

Establecer planes conjuntos que apoyen mutuamente las políticas de cada institución.

EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO

El aprovechamiento de sinergias y la participación activa en la generación del conocimiento común y compartido.

Apuesta por proyectos mas integrados y multidisciplinares (compra de producto).

DISTRIBUIDORASGarantía de la calidad y seguridad sanitaria.

Aval a sus marcas específicas que favorezca su imagen de producto certificado, de calidad y, en ámbitos geográficos concretos, la propia imagen de lo autóctono y de lo tradicional.


ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 98

Análisis externo





Ejes de actuación de la IX Legislatura

Reorganización de las empresas del

Departamento

Pág. 99



Mejora de la competitividad y diversificación de las estructuras e infraestructuras agrariasEJE 1

Transformación, comercialización, calidad y seguridad alimentaria.EJE 2

Medio AmbienteEJE 3

Calidad de vida y desarrollo ruralEJE 4

FKF se configura en una pieza clave para el desarrollo del

SEGUNDO EJE de actuación

ANÁLISIS EXTERNO

Pág. 100

Eje 2: Objetivos a alcanzar y planes de actuación


TRANSFORMACIÓN, COMERCIALIZACIÓN, CALIDAD Y SEGURIDAD ALIMENTARIA

OBJETIVO #1: Desarrollo normativo para garantizar la producción y comercialización alimentaria en condiciones

de calidad y seguridad

Regulación de Producción Artesanal: nuevo decreto.

Regulación de Establecimientos de Alimentación Animal: nuevo decreto.

Nuevo decreto de Subproductos de origen animal.

Revisión de la normativa vigente en materia de identificación, seguridad, trazabilidad.

Nuevo decreto de Ayudas Bikain.

Registro de entidades de certificación.

OBJETIVO #2: Reforzamiento de los programas de control para que permitan el ejercicio eficaz de las

competencias administrativas de vigilancia y supervisión en la materia.

Elaboración de planes aleatorios de control por sectores, complementados por acciones de control dirigidas bien por sospecha, bien por denuncia.

Elaboración de Planes anuales de Control de la Calidad Alimentaria.

ANÁLISIS EXTERNO

Actividades en que participa activamente FKF

Pág. 101

Eje 2: Objetivos a alcanzar y planes de actuación –Cont.-

OBJETIVO #3: Elaboración del Plan Estratégico de la Calidad Alimentaria 2009 – 2013.

Para conseguir la eficacia en la actuación administrativa resulta indispensable conocer cuáles son las necesidades de los sectores implicados, productores, comercializadores, entidades de verificación y control, consumidores, y tener información actualizada de los nuevos retos e innovaciones que van surgiendo. Por ello, se considera indispensable la realización de un estudio en profundidad de la realidad de la producción de alimentos en la CAPV, con un análisis DAFO que sirva para establecer las estrategias a seguir en esta legislatura.

Elaboración de Planes anuales de Control de la Trazabilidad y Seguridad Alimentaria.

Seguimiento de los Planes.

OBJETIVO #2: Reforzamiento de los programas de control para que permitan el ejercicio eficaz de las

competencias administrativas de vigilancia y supervisión en la materia (Cont.)

Ampliación de la calidad certificada a los productos transformados, de cuarta gama y platos pre-cocinados y cocinados.

Incrementar gama de alimentos con label de calidad.

OBJETIVO #4: Incremento de la gama de alimentos de calidad certificada con criterios de sostenibilidad y

respeto medioambiental.

ANÁLISIS EXTERNO



Pág. 102


Desarrollo de productos-marca.

Consolidar las IGPs existentes actualmente.

Desarrollo de la producción ecológica en la CAPV.

Consolidación de la producción integrada.

Vertebración y regulación de la producción artesanal.

OBJETIVO #4: Incremento de la gama de alimentos de calidad certificada con criterios de sostenibilidad y

respeto medioambiental (Cont.)

OBJETIVO #5: Incrementar la presencia activa en los foros europeos de ámbito regional que actúan en materia

de calidad.

Las autoridades administrativas competentes no pueden actuar aisladamente en un mundo de economía globalizada, en el que el intercambio comercial –también de productos alimentarios- se agiganta por momentos. Por ello, la participación activa en foros europeos de regiones con productos de origen y calidad –por ejemplo, l’Asamblée des Régions Europeénnes Viticoles (AREV) o La Asociación de las Regiones Europeas de Productos con Denominación de Origen (AREPO)- constituye otro objetivo a perseguir.

ANÁLISIS EXTERNO



Pág. 103


Gestión de Primas a los productores de alimentos de calidad, tanto para la producción como en la comercialización y promoción de los productos (Programa Bikain).

Fomento y apoyo a las Fundaciones Kalitatea y Elika para la consecución de sus fines fundacionales relativos a la calidad y seguridad alimentaria.

Apoyo financiero y técnico a los Consejos Reguladores para el desarrollo de sus actividades.

Intensificar las acciones de promoción de los distintos alimentos de calidad, acreditada mediante la participación en ferias, exposiciones, congresos, reuniones, nacionales e internacionales.

Favorecer la comercialización de los productos de calidad en ámbitos territoriales próximos a los lugares de producción.

Fomento y colaboración con movimientos internacionales que apoyen las producciones tradicionales y los circuitos cortos de comercialización (slow food).

Plan de distribución de frutas y verduras en comedores escolares.

Introducción en comedores institucionales de productos locales y/o de agricultura ecológica.

OBJETIVO #6: Medidas de promoción y fomento de la calidad, tanto en el ámbito de la producción como en el de

la comercialización de productos de calidad y origen acreditado.

ANÁLISIS EXTERNO



Pág. 104

Análisis externo






Reorganización de las empresas del

Departamento

Pág. 105

El Gobierno Vasco está trabajando en la reorganización de las empresas del Departamento, para dar un servicio de mayor calidady con mayor eficiencia al sector

ANÁLISIS EXTERNO

Corporación

Sector

IMK IKT FKF

El Dpto. de Medio Ambiente, Planificación Territorial, Agricultura y Pesca tiene previsto constituir una

Corporación que agrupe a Itxasmendikoi, IKT y Fundación Kalitatea, estableciendo un nuevo modelo de

funcionamiento que aproveche las sinergias existentes y, por tanto, optimice los recursos públicos,

proporcionando un mejor servicio al sector.

Pág. 106

La nueva Corporación actuaría como agente coordinador, haciendo posible una respuesta global y más profesional al sector

ANÁLISIS EXTERNO

Según este nuevo esquema de funcionamiento (ver ilustración en la página anterior),

Las empresas agrupadas bajo la Corporación seguirían manteniendo un contacto directo con el

sector, recogiendo sus necesidades y proporcionando una respuesta especializada en el marco de su

actividad habitual.

La Corporación actuaría como un agente coordinador, interactuando tanto con el sector como con

las empresas de la Corporación, gestionando recursos comunes a las organizaciones y poniendo en

marcha proyectos transversales en respuesta al sector.

Aspectos clave de la nueva Corporación:

Se crearán un conjunto de áreas corporativas comunes a las tres empresas que, a priori, serán las

siguientes: Compras, Comunicación, Internacional y Desarrollo organizativo/Calidad.

Cada empresa se centrará en su core-business, aportando al sector su know-how correspondiente.

Aparte de que las empresas continúen con su actividad habitual, se pondrán en marcha proyectos

transversales a las empresas, buscando una mayor transformación y cambio en el sector.

Pág. 107

Esquema orientativo y preliminar de la organización de la nueva Corporación

ANÁLISIS EXTERNO

Comunicación

Internacional (*)

Desarrollo organizativo / Calidad

FKF

Nueva Corporación

Compras

IMK IKT

Din

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Cooperación interempresarial

Consultoría

(*) Convendría definir un nuevo nombre para evitar confusiones entre la labor de esta área y la Promoción Exterior de productos de FKF.

Pág. 108

La puesta en marcha del nuevo modelo supondrá cambios en la estructura y funciones de FKF

ANÁLISIS EXTERNO

Implicaciones del nuevo modelo:

La Corporación albergará un equipo inicial de personas que podrá ir en aumento progresivo a medida que

se vayan incorporando nuevas funciones. Estos puestos está previsto que se cubran con personas de las

tres empresas.

En consecuencia, las empresas adscritas a la Corporación tendrán que adaptar su estructura y funciones

de manera progresiva al nuevo modelo de gestión y tendrán que ser capaces de trabajar en proyectos

transversales junto con el resto de empresas de la Corporación u otras empresas externas.

Se pretende disolver Basque Food e incorporar su actividad en FKF.

Habrá servicios que, por su naturaleza, deberán constituir proyectos transversales (por ej: consultoría o

cooperación interempresarial) y a los que cada empresa aportará su conocimiento y expertise.

Será necesario revisar la figura del “gestor de producto”, valorar la posibilidad de hacerla corporativa y

dotarla de un mayor contenido; ocupándose de detectar necesidades en el sector y gestionar proyectos

transversales para dar respuesta a dichas necesidades. A futuro, debería complementarse también con

los técnicos de Desarrollo Rural y Litoral.

Pág. 109

Análisis interno (FKF en 2010)

Presentación de FKF

Actividades de FKF

Productos amparados y evolución

Presentación de Basque Food

Análisis de la organización interna

Pág. 110

Misión de FKF en 2010

Incrementar la competitividad de los productos y su rentabilidad para el

productor y las empresas, contribuyendo así a su valorización, a su

notoriedad y al mantenimiento y protección del patrimonio natural y

cultural que aporta el sector.


OBJETIVO FINAL

MISIÓN

FKF

Impulsar, promover y desarrollar productos de calidad

agropesqueros y alimentarios y garantizar al consumidor su origen,

seguridad y calidad

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 111

Visión de FKF en 2010

Ser el referente en valorizar la calidad

Dar valor a los productos

Ser el líder y punto de referencia al que miran los productores, las empresas, los consumidores y la administración en sus apuestas por promover y garantizar productos de calidad en el sector agropesquero y alimentario.

Proporcionar a los productos agropesqueros oportunidades de desarrollo y de promoción, a través de la búsqueda de la diferenciación y una gestión dinámica de la marca ante el mercado y el consumidor final.

Apostar por la calidad, la seguridad y la sanidad de

los productos

Apostar decididamente por la calidad, la seguridad y la sanidad de los productos e introducir en los productores y las empresas una cultura de excelencia como base de la competitividad de los productos del sector y del desarrollo sostenido del patrimonio.Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 112

Compromisos de FKF en 2010

Ser un instrumento al servicio de la política agraria de Euskadi

Ofrecer una respuesta integral a la realidad productiva,

transformadora, comercializadora y de

consumo

Constituir un valioso elemento de vertebración y ordenación para

las áreas rurales frágiles Diversificar las produccionesadaptadas al territorio,

enriqueciendo la actividad económica

Contribuir a la gestión sostenible del territorio.


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 113

Valores de FKF en 2010


ANÁLISIS INTERNO

VALORES DE KALITATEA Competencias y Comportamientos asociados

1.

ORIENTACIÓN Y SERVICIO AL

SECTOR

El Sector y los consumidores deben constituir el centro de todas las actividades de la Fundación. El conocimiento actualizado de los subsectores, su mercado, sus desarrollos científicos y técnicos, y la permanente atención a los cambios que se produzcan en él, deben constituir comportamientos clave de FKF.

El trato atento y considerado a los agentes del mercado y al sector, manteniendo su independencia y confidencialidad, debe constituir un rasgo clave en su relación

Una colaboración positiva con las instituciones en su condición de cooperadores y de demandantes de servicios y de asesoramiento.

Supone en relación con el sector y con las instituciones

Lograr ser referente en información y conocimiento de los productos, en desarrollo de políticas y estrategias de desarrollo y de promoción , y en capacidad de influencia en el sector (dinamización)

Comprende actitudes de todo Kalitatea de cercanía a los productores y a las empresas, con atención y trato personalizado.

Comprende capacidad para dar respuestas ágiles y eficaces a las demandas

Y mantener una actitud de disponibilidad y de colaboración ante las instituciones

2.

PROACTIVIDAD E INNOVACIÓN

Supone para FKF

Anticipación a los problemas institucionales y de sector, con iniciativas creativas y diferenciadas.

Aportación de soluciones innovadoras, en cuanto a formulas, sistemas, productos, técnicas, normativas, imagen, marca

Crear cultura de innovación y de cambio en el sector.

Estar permanentemente al día en el estado del arte de los productos, de las técnicas y del mercado

FKF deberá imprimir a sus actividades de Dinamización, y de certificación y control , una gestión activa, introduciendo la proactividad como elemento clave de su éxito y la innovación como cultura permanente de adaptación a los gustos de los consumidores y a las exigencias del mercado.

Pág. 114

Valores de FKF en 2010 –Cont.-


ANÁLISIS INTERNO

VALORES DE KALITATEA COMPORTAMIENTOS BÁSICOS DE KALITATEA

3.

CALIDAD Y EXCELENCIA EN LA

GESTIÓN

La Calidad constituye para FKF su razón de ser y su sello de identidad mas significativo. Ello obliga a considerar la calidad como el valor permanente que impregna y marca las distintas actividades de la organización tanto hacia el exterior como hacia el interior.

Supone para FKF:Apostar por ser pioneros en los movimiento de calidad Participar de manera activa en las distintas asociaciones y foros de calidadDiferenciarse por la calidad en todos los ámbitos de actuaciónIntroducir en la organización la mejora continua como filosofía de actuación.

Tiene como indicadores básicos de conducta:La actualización permanente de los conocimientos de los profesionales y de sus competencias.El desempeño responsable de la actividad en su ámbito de actuación, técnico o de gestión.La aportación a la organización y la actitud orientada a compartir los conocimientos.Implicación en el proceso de toma de decisiones

Supone para FKF:Hacia el sector

Una actitud de Implicación en el desarrollo del sector y en la consecución de sus objetivos de competitividad

InternamenteAlinear las competencias y los intereses individuales con los objetivos de FKF implicarse en los retos de FKF como OrganizaciónColaborar internamente y trabajar en equipo dentro y fuera de la Organización.

4.

PROFESIO-NALIDAD

La competencia técnica y de gestión de los profesionales y la responsabilidad en el desempeño de su trabajo constituye la garantía de calidad y de eficacia de FKF en su actividad ante el sector y ante las instituciones.

5.

COMPROMISO, IMPLICACIÓN –COLABORACIÓN

El compromiso de todos los que conforman FKF con el sector en sus proyectos de desarrollo de calidad debe constituir una preocupación permanenteInternamente la implicación y la adhesión a los objetivos de FKF constituyen actitudes y comportamientos clave a desarrollar .

Pág. 115

Aunque prácticamente la totalidad de los profesionales conocen FKF, la asocian básicamente al control y certificación de productos


Notoriedad espontánea de los objetivos de FKF PROFESIONALES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 116

En el caso de los consumidores, se tiene una percepción más amplia con respecto a las actividades llevadas a cabo por FKF

Notoriedad espontánea de los objetivos de FKF CONSUMIDORES

Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Consumidores”, Ikerfel 2009.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 117



Actividades de FKF




Pág. 118

Definición de negocio de FKF en 2010


ANÁLISIS INTERNO

Sectores Productos asociados Áreas Servicios

/actividades Clientes/ usuarios

Necesidades que cubre

Colaboradores/ competidores

Análisis de sector/subsectores

Análisis de producto

Diseño,Desarrollo y seguimiento marca

Lanzamiento del producto al mercado

Promoción

Seguimiento del comportamiento del producto en el mercado

Diseño e implantación del sist.

Inspección/Auditoría

Análisis

Informes

Gestión de la certificación

Mantenimiento

ProductoresEmpresasPuntos de ventaProductos propios y de Denominación de origen

Proporciona un aseguramiento de la calidad de los productos que van al mercado

Dpto. Agricultura y P. Sanidad públicaComercio y ConsumoEmpresas certificadoras Centros tecnológicosOtras consultoras

IdiazabalProducción integradaTxakolíProducción ecológicaOtras certificaciones

CONTROL Y CERTIFICACIÓN

EmpresasGrupos de productoresTrasformadoresConsumidoresAdministraciónEmpresas

Proporcionar a los productos un mayor valor añadido a través de generar productos de calidad y apoyarlos con una marca ante el mercado

Cohesión del sector

Dpto. Agricultura y P.AsociacionesCentros tecnológicos agroalimentariosDiputaciones ForalesE. ConsultorasOtras D.O.Otras Marcas Distribuidoras

Euskal Okela BildotsaBaserriko oilaskoaEztiaEsne pasterizatuaHegaluze y hegalaburArabako patataGernikako piparraTomateaIbarrako piparraEuskal babarrunakEuskal Baserri

DINAMIZACIÓN Y PROMOCIÓN

AgriculturaAviculturaApicultura

Ganadería

Pesca

Alimentación

Pág. 119

Las áreas de actividad en FKF en 2010

DINAMIZACIÓN Y PROMOCIÓN CONTROL Y CERTIFICACIÓN

Utiliza todos los instrumentos necesarios

para lograr que los productos

agroalimentarios sean competitivos a

través de la calidad y de la gestión de

la imagen de marca

Garantiza el origen, calidad, seguridad y

autenticidad de los productos a los

consumidores

Dinamización del

mercado

Comunicación y

divulgación

Dinamización de

los subsectores

Promoción y

Marketing

Eusko Label D.O. Idiazabal

Euskal Baserri D.O. Txakolis

Producción

integrada

Fuente: “Informe 2008”, FKF.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 120

Las actividades desarrolladas para la Dinamización del Mercado y los Subsectores


DINAMIZACIÓN DEL MERCADO

Dinamización y contribución a estructuración de los sectores y la promoción de las agrupaciones.

Definición del sistema de producción y de las características de los productos en los Reglamentos y su mantenimiento actualizado.

Lanzamiento al mercado de los nuevos productos con Eusko Label.

Seguimiento del comportamiento de los productosen los mercados.

La gestión y promoción de acuerdos comerciales.

La política y gestión de las marcas.

Asesoría a los productores.

Promoción de la I+D+i.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 121


PROMOCIÓN Actuaciones 2008

Kalitatea Sariak 3 premios: Mejora de la calidad de los productos, labor de difusión de la imagen de calidad de los productos y labor meritoria de la persona/organización ligada a Euskadi.

Campañas publicitarias

Ruedas de prensa

Notas de prensa a medios generales

Notas de prensa a medios locales

Noticias, reportajes y entrevistas

Visitas a instalaciones a

Degustaciones de producto

Web

Boletín

Memoria de actividades

Acciones en el Punto de Venta

Ferias nacionales

Acuerdos

Charlas y conferencias

6 campañas: Euskal Okela, Pimiento y Tomate, Innovacarne, Miel, Cordero Lechal, Patata de Álava y Bonito del Norte y Atún Rojo.

8 ruedas: Txakoli (1), Cordero Lechal (2), Corporativo (5)

I+D+i

4 notas: Corporativo

20 notas: Varios productos

40 notas: Varios productos y corporativo.

3 boletines: corporativo

1 memoria: corporativo

Acciones multiproducto en 13 hipermercados Eroski, Carrefour y Alcampo.

Destacados: Gourmet, Alimentaria, Fitur y La Ferme en Ville.

ACT, Ayto. Zegama, Conf. Ikastolas y Esc. Sup. Hostelería de Artxanda.

22 charlas dirigidas a veterinarios, agricultores, escuelas de cocina, periodistas, consumidores y amas de casa.

Investigación sobre productos de la colmena y creación de un panel de cata de carne de vacuno.

Escolares, consumidores y profesionales (empresas y centros de formación profesional): 75 visitas / 2.339 asistentes

125 degustaciones: Carne de vacuno, Bonito del Norte, Pollo y Cordero.

Web: corporativo

Las actividades desarrolladas para la Comunicación, Divulgación, Promoción y Marketing de los Productos

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 122

Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos

Fuente: Presentación “Kalitatea Fundazioa”, Astigarraga (04-02-2010).

CONTROL Y CERTIFICACIÓN

FKF ES LA PRIMERA Y UNICA ENTIDAD DE CERTIFICACION

DE PRODUCTO ACREDITADA DE EUSKADI

• FKF está acreditada como entidad de inspección en el ámbito

agroalimentario, siguiendo la norma internacional ISO/IEC 17020.

• Además, ENAC acredita que las certificaciones para Euskal Okela

cumplen con la norma UNE EN 45011, de rango internacional.

• En 2010, FKF quiere conseguir la acreditación de ENAC para el

control y certificación de las D.O. de Txakoli.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 123

48%

11%

2% 1% 0% 1%8%

19%

3% 4% 3%0%

Carne devacuno

CorderoLechal

Pollo deCaserío

Miel Leche Bonito delNorte y

Atún Rojo

Patata deÁlava

Pimientode Gernika

Tomate Alubias Guindillasde Ibarra

EuskalBaserri


Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos

Actividades del área Productos Eusko Label - Actuaciones 2008

Diseño y desarrollo de los

sistemas de certificación

Inspecciones y Auditorías

Muestreo y Ensayos (fisico-

químicos, microbiológicos,

organolépticos y de autenticidad)

Controles administrativos a través

de herramientas informáticas

avanzadas

Toma de decisiones: concesión,

no concesión, mantenimiento o

retirada del certificado.

61%

1% 1%5% 3% 1%

5%11%

2% 1%7%

0%C

arne

de

vacu

no

Cor

dero

Lech

al

Pollo

de

Cas

erío

Mie

l

Lech

e

Bon

itode

l Nor

tey

Atú

nR

ojo

Pata

ta d

eÁ

lava

Pim

ient

ode

Ger

nika

Tom

ate

Alu

bias

Gui

ndill

asde

Ibar

ra

Eusk

alB

aser

ri

Inspecciones en producción

Inspecciones en envasado, manipulado y transformación

1.229

621

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 124

30%

7%

1%

11%

2%6%

8%11%

6%9%

2%

7%

Carne devacuno

CorderoLechal

Pollo deCaserío


Atún Rojo

Patata deÁlava

Pimientode Gernika


EuskalBaserri


Productos Eusko Label - Actuaciones 2008

Inspecciones en puntos de venta 1.801

49%

0% 1%

17%

0%4% 4%

10%

2%6%

2%3%

Carne devacuno

CorderoLechal

Pollo deCaserío


Atún Rojo

Patata deÁlava

Pimientode Gernika


EuskalBaserri

Ensayos y análisis 2.413

Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos –Cont.-

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 125


Resto de productos - Actuaciones 2008

D.L. Queso Idiazabal Actuaciones 2008

Inspecciones en ganaderías 58

Inspecciones en rutas de recogida de leche

Inspecciones en queserías y locales de maduración

Nº muestras recogidas

10

127

Inspecciones en puntos de venta

826

34

Producción Integrada Actuaciones 2008

Registrados en tomate, pimiento, acelga, lechuga y kiwi 51

Registrados en vid

Registrados en patata

3

13

Auditorías realizadas 17 (25%)

Chacolí Actuaciones 2008

Nº Ha. Inspeccionadas 119

Auditorías en Bodegas 143

Nº muestras recogidas 70

Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos –Cont.-

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 126

Actividades a las que habría que sumar la labor de Asistencia Jurídica

Fuente: Presentación “Kalitatea Fundazioa”, Astigarraga (04-02-2010).

FKF desarrolla una importante labor de defensa jurídica ante

actos de competencia desleal y actuaciones engañosas que

tratan de utilizar de forma fraudulenta las marcas y

denominaciones protegidas.

EL COSTE DEL FRAUDE – CASO DEL PROSCIUTTO DI PARMA

• Costes financieros: 1 millón al año.

• Costes económicos: pérdida de cuota de mercado.

• Daños a la imagen pública y reputación de la marca

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 127

Fuente: FKF.

Presupuestos 2010

ANÁLISIS INTERNO

100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL

13,18%700.00018,69%1.226.400INGRESOS EXTRAORDINARIOS

0,23%12.0000,18%12.000VENTA BALANZAS

1,41%75.0002.29%150.000INGRESOS FINANCIEROS

2,82%150.0002,29%150.000INGRESOS POR SERVICIOS

7,06%375.0006,48%425.000CUOTAS REGISTRADOS

75,30%4.000.00070.09%4.600.000DPTO. AGRIC. Y PESCA

% EUROS% EUROSAÑO 2.010AÑO 2.009

CONCEPTO

100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL

9,41%500.00028,95%1.900.000FERIAS Y PROMOCION A.A.(G.V)

35,20%1.870.00025,28%1.659.318PROMOCION Y PUBLICIDAD

4,13%265.0004,13%271.329INVERSIONES

7,15%380.0005,79%380.000GASTOS DE CONTROL

7,70%409.0008,91%584.740GASTOS ESTUDIOS-AUDITORIAS

3,77%200.0002,86%188.000GASTOS GENERALES

31,78%1.688.00024,07%1.580.013PERSONAL


CONCEPTO

100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL

13,18%700.00018,69%1.226.400INGRESOS EXTRAORDINARIOS

0,23%12.0000,18%12.000VENTA BALANZAS

1,41%75.0002.29%150.000INGRESOS FINANCIEROS

2,82%150.0002,29%150.000INGRESOS POR SERVICIOS

7,06%375.0006,48%425.000CUOTAS REGISTRADOS

75,30%4.000.00070.09%4.600.000DPTO. AGRIC. Y PESCA


CONCEPTO

100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL

9,41%500.00028,95%1.900.000FERIAS Y PROMOCION A.A.(G.V)

35,20%1.870.00025,28%1.659.318PROMOCION Y PUBLICIDAD

4,13%265.0004,13%271.329INVERSIONES

7,15%380.0005,79%380.000GASTOS DE CONTROL

7,70%409.0008,91%584.740GASTOS ESTUDIOS-AUDITORIAS

3,77%200.0002,86%188.000GASTOS GENERALES

31,78%1.688.00024,07%1.580.013PERSONAL


CONCEPTO

Pág. 128

La valoración que recibe FKF es mejor en las áreas de trabajo más conocidas que en el resto (apoyo al sector, comercialización e información al consumidor)


Valoración de la labor efectuada por FKFPROFESIONALES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 129

Los profesionales que cuentan con Eusko Label están satisfechos aunque echan en falta un mayor apoyo y rendimiento comercial


Grado de satisfacción de los profesionales certificados PROFESIONALES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 130



Actividades de FKF




Pág. 131

Resumen de actividad 2009 y lista de productos amparados por la FKF

Fuente: Datos aportados por FKF.

MARCA PRODUCTOS

Eusko Label

Carne de Vacuno del

País Vasco

Cordero Lechal del País

Vasco

Pollo de Caserío Vasco

Miel

Leche del País Vasco

Huevo de caserío vasco

Bonito del Norte y Atún

Rojo

Patata de Álava

Pimiento de Gernika

Tomate del País Vasco

Alubias del País Vasco

Guindillas de Ibarra

Euskal Baserri Frutas Verduras

Tomate, Pimiento,

Acelga, Lechuga, Kiwi

Vid

Patata

Vino de Rioja Alavesa

Queso Idiazabal

Producción

Integrada de Euskadi

Denominaciones de

Origen

Txakoli de Álava

Txakoli de Bizkaia

Txakoli de Getaria

AÑO 2009

Volumen de

facturación

Eusko Label

(dato 2008)

> 90.000.000 €

Productores

registrados2.205

Productos

amparados por

Eusko Label

12

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 132

Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010)

Cordero Lechal del País Vasco

Se comercializan, con controles desde el origen hasta el punto de venta, las razas autóctonas latxay carranzana.

Se considera un subproducto de la producción de queso Idiazabal y sus costes (transporte, sacrificio y comercialización) no son compensados con los precios de venta.

Los hábitos de compra y consumo no favorecen el consumo de este producto por lo que han disminuido los sacrificios.

Miel

A pesar del mal clima, la producción se ha mantenido.

En 2009 se ha hecho un esfuerzo importante por captar nuevos productores que se ha traducido en un ligero aumento de los productores registrados.


365

465

335

392

135.219202.489200.240192.100

2006 2007 2008 2009

Productores Kg. Eusko Label

36 3339

3269.000

43.091

65.171 70.073

2006 2007 2008 2009


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 133

Pollo de Caserío Vasco

Es un producto que se ha posicionado en la gama superior de precio y calidad a los ojos del consumidor.

Las ventas se han mantenido aunque el modelo presenta limitaciones para el crecimiento y habría que hacer previsiones a 3-4 meses vista.

2009 se ha caracterizado por los problemas internos de Lumagorri que han paralizado proyectos de diversificación de la gama de productos.


Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010) –Cont.-

53

51 51

47709.410713.504

811.620

780.908

2006 2007 2008 2009


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 134

Euskal Okela (carne de vacuno)

3 tipos de carne (txahala, zaharra e idia) que se comercializan en las carnicerías autorizadas.

La situación es alarmante al presentar mayores costes de producción la CAPV frente a otros ámbitos geográficos y no poder repercutirlos al precio los ganaderos están abandonando la actividad (descenso del 7% en 2009).

Aunque FKF ha hecho una acción de marketing relacional con carnicerías no ha dado frutos.


Leche del País Vasco

Al ser un producto que precisa almacenamiento frigorífico es un producto incómodo para el consumidor.

En 2008 se amplió la vida útil del producto y modernizó el envase y en 2010 se va a invertir en comunicación y animación de ventas.


1.709

1.3391.4391.553

3.873.552

4.183.584

3.971.554

3.949.248

2006 2007 2008 2009


4137

4741

1.519.949

2.232.738

2.014.0211.684.190

2006 2007 2008 2009


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 135

Bonito del Norte y Atún Rojo

La campaña 2009 (jun – oct) ha sido muy mala: menos días de captura, descarga y volumen certificado en consecuencia.

Se prevé que la captura autorizada de Atún Rojoen 2010 baje de 800.000 Kg. a 400.000 Kg.

En cuanto al Bonito del Norte, Eusko Label ha copado el 40% de la producción.

El peso medio de las piezas y el precio mediohan sido sensiblemente superiores a 2008.


Huevos de caserío

Se comercializan en envases de media docena(Baserriko arrautza) y de docena (Bertako).

Demanda muy superior a la oferta, con gran acogida entre consumidores y distribuidores.

La incorporación de nuevos productores es muy costosa por las fuertes inversiones en instalaciones y las dificultades con los Ayuntamientos.


843.700

1.716.504

1.056.589

372.230

759.269

1.883.155

2.835.6972.823.345

2006 2007 2008 2009

Kg. Atún Rojo Kg. Bonito del Norte

5

4

3

2.309.0892.120.406

1.086.574

2007 2008 2009

Productores Huevos

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 136

Patata de Álava

Existen dos variedades Kennebec y Monalisa, ambas superan la media en controles de calidad.

En 2009 ha mejorado la calidad con respecto a 2008 pero el precio se ha mantenido / descendido.

Aunque han descendido los productores y la superficie, el volumen certificado ha crecido.


Pimientos de Gernika

Las variedades autóctonas autorizadas por FKF son Derio e Iker y sólo llevan sello las que cumplen las exigencias del Reglamento Técnico.

Aunque ha descendido significativamente el precio se mantiene el diferencial, constituyendo un producto “premium”.

A pesar de ello, el productor no está interesado en producir más cantidad ya que requiere mucha mano de obra.


15171314 2.500.000

2.062.3882.227.5472.389.745

2006 2007 2008 2009


30

4247

33

462.090

647.474

732.964

472.486

2006 2007 2008 2009

Productores Docenas Eusko Label

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 137

Guindilla de Ibarra

Se comercializa la variedad denominada “Berezi”, con controles desde origen a comercialización.

Ha aumentado la producción en un 48% aunque, debido a que los productores han subido mucho el precio en los últimos dos años, se ha creado un nicho de mercado entre las guindillas de bajo precio y las Eusko Label, que ha sido ocupado por producto navarro.


Tomate del País Vasco

Este producto es muy interesante para los productores por el margen que les deja, y es uno de los más conocidos de Eusko Label.

Se ha producido una estabilización del producto por meses y un ligero ascenso del volumen certificado.

Ha aumentado el precio tanto al productorcomo en el punto de venta.


35

24

3235

65.00079.949

100.690

88.537

2006 2007 2008 2009

Productores Kg. entregados a centros de envasado

3034

4334

2.736.5712.742.650

2.430.598

2.650.028

2006 2007 2008 2009


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 138

Alubias del País Vasco

Existen 3 denominaciones: Tolosa, Gernika y Pinta Alavesa, todas ellas catalogadas como excelentes o muy buenas. Se comercializan en saco o botes de cristal (la cocinada).

2009 ha sido un año de muy buen clima y se ha aumentado el volumen un 200%. La nota negativa ha sido el cese del único productor de Gernika.

En 2010 el foco estará en la comercialización y la lucha contra el fraude.



80

616469

85.000

29.193

41.10150.810

2006 2007 2008 2009


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 139

Contraste de las principales producciones de la CAPV y los productos amparados por FKF

Principales Producciones en la CAPV Productos amparados por FKF

Agricultura

Ganadería

Bovino (49% Tm. Canal) Eusko Label: Carne de Vacuno del País Vasco.

Aves (38% Tm. Canal) Eusko Label: Pollo de Caserío Vasco y Huevos.

Porcino (8% Tm. Canal) (en proyecto).

Ovino (2% Tm. Canal) Eusko Label: Cordero Lechal del País Vasco.

Uva de transformación (18% Ha. cultivo)Denominaciones de origen: Vino de Rioja Alavesa, Txakoli de Álava,

Txakoli de Bizkaia y Txakoli de Getaria.

Manzano (4% Ha. cultivo) (en proyecto la sidra).

Girasol (3% Ha. cultivo) (se usa para energía – no para consumo alimentario).

Remolacha azucarera (2% Ha. cultivo) (se usa para energía – no para consumo alimentario).

Patata (4% Ha. cultivo) Eusko Label: Patata de Álava.

Cebada (34% Ha. cultivo) (podría resultar de interés).

Trigo (28% Ha. cultivo) (podría resultar de interés).

ANÁLISIS INTERNO

Nota: Listado preliminar de producciones; siendo conveniente llegar a un mayor nivel de detalle a partir de la información que brinde Azti o el futuro Observatorio de Mercado de FKF.

Pág. 140

Contraste de las principales producciones de la CAPV y los productos amparados por FKF –Cont.-

Principales Producciones en la CAPV Productos amparados por FKF

Especies Forestales

Pesca

Verdel (50% capturas bajura y 30% en altura) (podría resultar de interés).

Merluza (28% capturas en altura) (podría resultar de interés).

Lirio (13% capturas en altura) -

Anchoa (2009 no se ha capturado) Conserva: Anchoa del Cantábrico del País Vasco.

Congrio (10% capturas en altura) -

Bonito y otros túnidos (13% capturas bajura)Eusko Label: Bonito del Norte y Atún Rojo.

Conserva: Bonito del Norte del País Vasco.

Sardina (11% capturas bajura) -

Chicharro (9% capturas bajura) -

Pinus radiata (49% existencias m3) (se ocupa AENOR, se podría certificar la cadena de custodia).

Fagus sylvatica (15% existencias m3) (se ocupa AENOR, se podría certificar la cadena de custodia).

Quercus robur (5% existencias m3) (se ocupa AENOR, se podría certificar la cadena de custodia).

ANÁLISIS INTERNO

Nota: Listado preliminar de producciones; siendo conveniente llegar a un mayor nivel de detalle a partir de la información que brinde Azti o el futuro Observatorio de Mercado de FKF.

Pág. 141

La notoriedad de Eusko Label y, en menor medida, de FKF es superior a la del resto de sellos y marcas entre los profesionales


Notoriedad espontánea de sellos / marcas de calidad PROFESIONALES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 142

Euskal Okela, Pollo de Caserío, Pimiento de Gernika, Alubias y Cordero Lechal son los productos más conocidos por los profesionales


Conocimiento de productos Eusko LabelPROFESIONALES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 143

Para los consumidores Euskal Okela sigue siendo el más conocido, seguido por el pimiento, el tomate y el pollo

Conocimiento de productos Eusko LabelCONSUMIDORES


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 144

Los profesionales relacionan los productos de FKF principalmentecon: sabor, calidad, autóctonos, de caserío y con respaldo público


Análisis atribucional, productos con Eusko Label

Análisis atribucional, resto de productos FKF

PROFESIONALES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 145

La mayoría de los encuestados son consumidores ocasionales y/o esporádicos de productos con marca Eusko Label

Grado de costumbre de compra de productos Eusko Label CONSUMIDORES


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 146

El principal motivo por el que los consumidores no compran productos con Eusko Label es por el precio

Motivos por los que no consume productos con Eusko Label CONSUMIDORES


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 147

Por lo demás, consideran que los productos Eusko Label son de calidad y confianza, artesanales, autóctonos y fáciles de encontrar


Análisis atribucional, productos con Eusko Label CONSUMIDORES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 148

Más de la mitad de los profesionales consideran apropiado que se comercialicen elaborados bajo la marca Eusko Label


Opinión sobre la incorporación de nuevos productos* a Eusko Label

(*) Ejemplos de productos: conservas de pescado y embutidos

PROFESIONALES

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 149



Actividades de FKF




Pág. 150


Fuente: “Estatutos de Basque Food, S.L.”

Estructura societaria:

Propiedad al 30% de Nekazal Ikerketa eta Tecnologia, S.A., 30% de Fundación Kalitatea Fundazioa y 40% de Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Bilbao.

Objeto Social:

La promoción y difusión de las empresas y productos alimentarios de CAE.

La promoción de empresas alimentarias y del sector agropecuario dentro de la CAE, que tengan vocación de desarrollar el comercio de los productos alimentarios de la CAE en los mercados mundiales, promocionar su imagen y mejorar su notoriedad.

La prestación de toda clase de actividades y servicios que contribuyan al mantenimiento y desarrollo de la actividad agroindustrial en la CAE. La planificación y gestión de recursos y la definición e implantación de mecanismos que faciliten las relaciones comerciales de estas empresas.

La definición e implantación de sistemas dirigidos a la mejora del conocimiento y del seguimiento del mercado, identificando oportunidades de negocio para los productos del sector alimentario, colaborando con empresas del sector agroindustrial para la adquisición de conocimientos, habilidades, sistemas y herramientas de gestión de redunden en una mayor profesionalización y competitividad en el sector.

La colaboración con entidades públicas y organismos de la Administración en el campo de la actividad agroindustrial y de la calidad alimentaria, propiciando acciones conjuntas con otros organismos e instituciones orientadas a la intermediación.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 151

Acciones de promoción de productos alimentarios que lleva a cabo Basque Food en 2009 - 2010

Fuente: “Convenio de colaboración entre el Gob. Vasco – Dpto. Agricultura, Pesca y Alimentación” y Basque Food, S.L.”, 3 de abril de 2009.

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 152

Agentes implicados en la planificación y organización de ferias para el sector agroalimentario vasco

Fuente: “Convenio de colaboración entre el Gob. Vasco – Dpto. Agricultura, Pesca y Alimentación” y Basque Food, S.L.”, 3 de abril de 2009.

GOBIERNO VASCO

Dpto. Medio Ambiente, Planificación Territorial, Agricultura y Pesca

CÁMARA DE COMERCIO DE BILBAO

Realiza el seguimiento, control y planificación de las ferias

Subcontrata la ejecución y gestión de todas las ferias nacionales e

internacionales

BASQUE FOOD

Gru

po d

e re

pres

enta

ción

sec

tori

al (

con

sult

ivo)

FKF

Impulsar, promover y desarrollar productos de calidad agropesqueros y

alimentarios

Promoción de alimentos y mejora de la comercialización y

promoción de la industria alimentaria

Comité de Basque Food

REUNIONES ANUALES DEORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN DE LOS ESFUERZOS (Mín. 2 / año)

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 153



Actividades de FKF




Pág. 154

ANÁLISIS INTERNO

Organigrama de FKF en 2010

Fuente: Presentación “Fundación Kalitatea Fundazioa: valorizando por la calidad”, (17-02-2010).

Pág. 155

Mapa de procesos clave orientativo


ANÁLISIS INTERNO

Pág. 156

Análisis del Área de Dinamización y Promoción

ANÁLISIS INTERNO

Puntos fuertes Puntos débiles

Buen conocimiento del sector y los subsectores

atendidos.

Concepción integral de la cadena de valor: se trata

de incidir en el conjunto de la misma.

Implicación importante en los productos y su desarrollo.

Buenas prácticas.

Labor de coordinación - aglutinador de intereses.

Publicidad e imagen, actividades muy desarrolladas.

Seguimiento y control constante de marcas y posibles

abusos o interferencias.

Madurez del producto: necesaria reformulación en

función de necesidades y evolución.

No hay un modelo único; No existen metodologías

homogéneas, manuales y procedimientos únicos.

Falta una función mas estructurada de observatorio y de

información.

Se realizan funciones técnico-operativas que se deberían

subcontratar.

Déficit de competencias para abordar la consolidación.

Falta una prospección y análisis de otros sistemas de

calidad, y de certificación.


Pág. 157

Análisis del Área de Control y Certificación

ANÁLISIS INTERNO

Puntos fuertes Puntos débiles

Área con potencial de desarrollo futuro: posibilidades

reales de extender la certificación a otros productos,

sistemas y procesos.

Política de seriedad y exigencia / Seguimiento adecuado

del Reglamento credibilidad del sistema.

Manuales y procedimientos bien definidos y

establecidos.

Política de formación a productores y empresas.

Profesionales bien formados en los sistemas de control

y certificación.

Profesionales con visión predominantemente técnica y

déficits en ámbitos cercanos / colaterales.

Profesionales de alta cualificación realizando funciones

predominantemente operativas de control escaso

desarrollo profesional.

No se testa la calidad del servicio y el grado de

satisfacción de nuestros clientes.


Pág. 158

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL – CONCLUSIONES GENERALES

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

Crecimiento en personas: 27 personas en 2008

- 34 personas en 2009.

Igualdad de género.

Personal altamente cualificado: 24 licenciados -

2 diplomados - 1 doctor.

Personal Bilingüe prácticamente en la totalidad.

Inicio de la gestión de la calidad total.

Priorización de la promoción interna frente a la

contratación externa.

Plan de formación individualizado.

Existencia de comités de coordinación.

Retribuciones equitativas internamente.

Existencia del Complemento desarrollo del

puesto.

Rotación baja.

Poca experiencia en evaluación del

desempeño.

Evaluación del liderazgo.

Falta sistematización en la comunicación

interna.

Mejorar la trasferencia de conocimiento.

Mejorar la comunicación corporativa.

Poca definición de los procesos (responsables,

procedimientos...).

ANÁLISIS INTERNO

Pág. 159

Análisis detallado por temas

ANÁLISIS INTERNO

Fuente: “Autoevaluación EFQM 2009”, FKF.

SITUACIÓN ACTUAL SOLUCIONES PLANTEADAS

Liderazgo

Comunicación interna

Existen canales formales de comunicación interna, como las reuniones de área, de producto, y generales de la organización; no obstante, es un tema mejorable y quenecesita de una mayor sistematización.

Con este mismo objetivo, mejorar la comunicación, (sucalidad, los canales y medios utilizados, etc.). Desarrollar reuniones informativas de comunicaciónincrementando su periodicidad actual.

La Misión, Visión, Valores y Principios éticos de FKF no han calado todavía internamente, al igual queotras informaciones que se comunican a los trabajadores(por ej: resultados de las reuniones del Patronato).No está suficientemente extendido interna niexternamente –a las empresas- el concepto de CalidadTotal (sí de calidad de producto).Los líderes están identificados pero no existe un liderazgo activo, que lidere los cambios necesarios y participe en actividades de mejora con proveedores y clientes.Los líderes pueden mejorar sus capacidades de escucha y reconocimiento a los logros de las personas.

Establecer con los responsables de los procesos un plan de acción para el desarrollo de su liderazgo.Incrementar la coherencia entre los mensajes y lasactuaciones de todas las personas identificadas comolíderes.Mejorar la capacidad de escucha.Poner en práctica la evaluación del liderazgo y de suefectividad.Hacer explícita y que se viva, la dinámica de la CalidadTotal. Incrementar la participación de los trabajadores en la reflexión estratégica, de cara a lograr una mayor implicacióncon la Organización.

Pág. 160

Análisis detallado por temas –Cont.-

ANÁLISIS INTERNO



Gestión del conocimiento

Seguridad y Salud Laboral

Plan de Prevención de Riesgos Laborales obsoleto y poco difundido, aunque en su día sí que se pusieronmedios para prevenir los riesgos.

Ya está en marcha la revisión completa del Plan, con la participación prioritaria de l@s trabajador@s en la definición de los riesgos y su prevención.

No está bien organizada la información electrónica en los servidores.Tampoco existe una buena gestión de la seguridad en la información en papel.Aunque se llevan a cabo muchas acciones paraincrementar el conocimiento en la organización, no existeun sistema formal de gestión del conocimienoto.

Sistematizar la Gestión del Conocimiento: disponer de un sistema de gestión de la documentación e información(elaboración de documentos, codificación, prescriptores, estructura de archivos, archivo, consulta, accesos, etc.).Mejorar la accesibilidad y uso de los servidores, gestordocumental, etc.Poner cerraduras en los armarios que contenganinformación (en papel), de carácter sensible.Tras la asistencia a jornadas técnicas, congresos, etc., utilizar la red interna y el correo electrónico o realizarreuniones, para compartir documentación y/o informaciones que se consideren de interés general.

Pág. 161


ANÁLISIS INTERNO



Satisfacción y desarrollo del personal

Recursos materiales y Tecnología

No existe un procedimiento para el mantenimiento de los recursos (se efectúa por contratos de mantenimiento).Priorización de las empresas del Departamento.No se somete a los productos y servicios de proveedores a ningún control (sí en el área de control y certificación).No existe una política ambiental clara aplicada a FKF (eficiencia energética, …).Falta de protección de algunos productos (por ej: aplicaciones informáticas diseñadas por FKF y desarrolladas por IKT).

EL manual de calidad contempla un procedimiento para la valoración y seguimiento de los proveedores y su producto /servicio.Incrementar el tipo de materiales reciclados elaborando un diagnóstico y poniendo en marcha soluciones.

Parece existir una cierta percepción negativa con respecto a otras organizaciones del entorno.Se lleva un año realizando entrevistas anuales y entrevistas jefe-colaborador para, entre otros, conocer las inquietudes, nivel de satisfacción, etc.El análisis de los resultados lleva a la puesta en marchade acciones de mejora pero no de una forma sistematizada (planes, grupos de mejora, …).No se lleva a cabo una supervisión de los planes de formación.

Se ha puesto en marcha un Plan de Formación.Establecer indicadores de rendimiento internos.Complementar las entrevistas individuales con otrasherramientas o mecanismos operativos que permitanconocer la satisfacción de las personas.Estandarizar: sistematizar el análisis de los resultados y puesta en marcha de planes de mejora a partir de los resultados obtenidos.

Pág. 162


ANÁLISIS INTERNO



Vigilancia competitiva

Gestión por procesos

Todavía se está en los estadios iniciales para empezar a trabajar por procesos (elaboración del mapa de procesosclave y compartir este proyecto con las personas).

Continuar con la definición de procesos, nombramientode responsables, coordinación, etc.; en definitiva, seguiravanzando hacia la implementación.Potenciar la participación de las personas en los gruposde mejora: procesos.En general, trabajar en la construcción de equipo.

Falta trabajar con alguno de los grupos de interés comoson los sindicatos agrarios: la información se obtieneactualmente a partir de las revistas que editan(anteriormente sí que se mantuvieron reuniones y canales de comunicación).No existe un sistema ordenado de vigilanciacompetitiva (quién, cómo y cuándo obtener informaciónde los grupos de interés).Falta una antena estratégica que proporcioneinformación relevante sobre referentes, tecnología, etc. En este sentido, se ha empezado a trabajar algo pero no de forma ordenada o sistemática o con un sistema de alertasante cambios importantes en el entorno.Aunque se llevan a cabo actuaciones de benchmarking de buenas prácticas (por ej.: visita a Label Rouge) son escasas.

Establecer una Antena Estratégica que, de maneraprocedimentada, permita identificar, recoger y difundir lasinformaciones.Establecer mecanismos de alerta para cuando surjanalteraciones graves en los grupos de interés o en el entorno.Aprender más de las organizaciones externas y hacerlode manera metódica.

Pág. 163


ANÁLISIS INTERNO



Diseño de la estrategia

Se considera que habría que aprovechar los Planes de Gestión para revisar la estrategia.Alguno de los grupos de interés puede no estarinformado de los efectos de los planes de FKF en susorganizaciones.Existe un área de mejora clara en la distribución de productos y servicios de FKF, donde se depende del apoyo de Gobierno Vasco, al no disponer de una red de distribución propia.

Nuevos PE y PG.Mejorar la comunicación de las estrategias a algunosgrupos de interés.Revisar periódicamente la estrategia y socializar el PE.

Orientación al cliente

Aunque se han realizado encuestas de satisfacción con la marca (analizando notoriedad, conocimiento y satisfacción), no se conocen los factores de satisfacción ni se efectuán periódicamente.No se realizan encuestas de satisfacción en el áreade Control y Certificación (aportación de sugerenciasen comités y reuniones con la D.O.).El desarrollo de nuevos productos y servicios se hace en parte de forma planificada (a través del PG) y otras sobre la marcha o a petición del cliente.

Hacer una encuestar periódica (bienal), para captar la satisfacción de los clientes.Ampliar estas encuestas a más clientes y no sólo a losmás importantes y al área de Control y Certificación.En relación con lo anterior, ampliar catálogo de clientes, (Consejos Reguladores, Diputaciones…).Establecer indicadores de rendimiento internos.

Pág. 164


ANÁLISIS INTERNO



Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Se llevan a cabo muchas actividades de RSC pero sin saberqué es lo que la sociedad espera de FKF. La sociedadrelaciona a FKF con artesano, tradicional y ecológico. Existe una estrategia de RSC y planes de acción al respecto (colaboraciones, packaging, implantación de PI).Se realizan estudios y encuestas de percepciónciudadana (Ikerfel y feedback tras cada evento).

Identificación de indicadores de rendimiento internos.Conocer buenas prácticas y aprender de otrasorganizaciones.Realizar más acciones de comunicación con mensajesligados a la supervivencia del caserío, paisajes, sostenibilidad, consumo responsable, etc

Pág. 165

Diagnóstico de la situación (en vistas a la Nueva FKF)

Pág. 166

Encaje de Basque Food con los fines y actividades fundacionales de FKF y su contribución al Eje 2 de la IX Legislatura

Del análisis efectuado, podemos obtener las siguientes conclusiones:

• Todas las actividades de Basque Food, excepto la nº5, “La colaboración con entidades Públicas y Organismos de la Administración en el campo de la actividad agroindustrial y de la calidad alimentaria”, tienen una coherencia media –media/alta con los fines y actividades de FKF.

• La actividad que mayor coherencia tiene con FKF es la nº1 “La promoción y difusión de las empresas y productos alimentarios de la CAE”.

• La actividad nº4, “La definición e implantación de sistemas dirigidos a la mejora del conocimiento y del seguimiento del mercado”, es la que mayor contribución realiza al Eje 2.

• La actividad nº5 es la que menor contribuciónrealiza al Eje 2.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

100

167

233

300

100 167 233 300

Contribución al Eje 2

Coh

eren

cia

con

FKF

1

2

5

43

1 La promoción y difusión de las empresas y productos alimentarios de la CAE

2 La promoción de empresas alimentarias y del sector agropecuario de la CAE que tengan vocación internacional

3La prestación de toda clase de actividades y servicios que contribuyan al mantenimiento y desarrollo de la actividad agroindustrial de la CAE

4 La definición e implantación de sistemas dirigidos a la mejora del conocimiento y del seguimiento del mercado

5La colaboración con entidades Públicas y Organismos de la Administración en el campo de la actividad agroindustrial y de la calidad alimentaria

Pág. 167

Oportunidades para las empresas del sector

Tendencias de consumo:

La sociedad vasca valora positivamente las producciones autóctonas.

Mayor importancia dada a la alimentación sana y natural.Creciente exigencia en materia de calidad y seguridad alimentaria.Aumento de la demanda de productos de conveniencia, fáciles de preparar, de mayor valor añadido.

Búsqueda del prestigio a través de una cultura de gastronomía de calidad.

Creciente sensibilización y exigencia del consumidor hacia el medio ambiente y el bienestar animal (dispuestos a pagar un sobreprecio).

Valoración positiva del etiquetado y los logos que facilitan la elección de compra.

Mercado de alimentación:

Mercados exteriores con una buena imagen de España y que valoran la calidad de los productos.

Carnes, pescados, lácteos y frutas suponen el mayor peso en la cesta de la compra de los hogares del Estado.

Crecimiento del consumo de los siguientes productos: carne de cerdo, conservas de pescado, mariscos, moluscos y crustáceos.

Tendencia creciente del canal Horeca en la alimentación, que se ha visto fuertemente afectada por la crisis.

Tendencia de la gran distribución a crear “clubs gourmet” y/o líneas de productos propias de calidad superior.Buena posición competitiva en el mercado estatal de los siguientes productos vascos: vinos con D.O., zumos y derivados de frutas, patés y derivados, jamones y derivados del cerdo, surimi, conservas, salazones (bacalao) y platos preparados a base de pescado, leche, leche funcional y yogures y postres lácteos, pan, platos precocinados, refrigerados y congelados, y platos preparados del tipo conservas.

Emergencia del número de establecimientos tradicionales especializados en delicatessen.

El vino de D.O. más barato está impulsando el consumo de esta categoría de productos en la CAPV el último año.


Pág. 168

Oportunidades para las empresas del sector –Cont.-

Necesidades de las empresas agroalimentarias:

Necesidad de valorización de las producciones: diferenciación por calidad, avance en la cadena de valor –

transformación/distribución de las propias producciones, etc.

Necesidad de crecer en dimensión competitiva: desarrollo de la colaboración interempresarial (alianzas,

fusiones, ...).

Necesidad de una mayor profesionalización y modernización de la gestión: incorporación de NTICs, nuevas

tecnologías productivas, formación del personal (legislación, nuevas tecnologías, ...), etc.

Adquirir un mayor conocimiento del mercado (referentes, competidores, mercados exteriores, necesidades y

expectativas de los clientes, ...).

Invertir en diversidad e innovación (diversificación de producto, mejoras varietales, gestión ambiental, nuevas

agroindustrias, ...).

Trabajar más activamente área de marketing (marca, comunicación, acción comercial exterior, ...).

Aligerar cargas burocráticas y costes administrativos asociados a las certificaciones de calidad.

Mayor transparencia y mutuo reconocimiento entre los diferentes sistemas de certificación existentes.

Necesidad de diferenciación y valorización de los productos de calidad agropesqueros y alimentarios.

Necesidades de control y certificación por parte de la gran distribución.


Pág. 169

Oportunidades para las empresas del sector –Cont.-

Vertebración sectorial:

Impulso desde el Gobierno Vasco de planes y programas orientados a la mejora de la competitividad del sector.

Voluntad de los agentes por participar más activamente en la definición de políticas agrícolas y una mayor

colaboración interprofesional.

Existencia de cooperativas agrarias que pueden asumir una labor de coordinación y apoyo a las explotaciones.

Necesidad de las AA.PP., de contar con información relevante del sector y sus tendencias de futuro para la

definición de políticas en apoyo al mismo.

Sistemas de certificación de calidad:

Evolución hacia sistemas de protección de las certificaciones de calidad más exigentes.

Los profesionales perciben positivamente que se incorporen nuevos productos (por ej: conservas) a Eusko Label.

Empresas de otras CC.AA. que no cuentan con el respaldo de una organización con recorrido y solvencia en el

área.


Pág. 170

Amenazas para las empresas del sector

Situación del sector vasco:

Reducido tamaño de las explotaciones agroalimentarias y falta de relevo generacional.

Escasez y dificultad para encontrar superficie para cultivo alimentario. Además, la mayor parte de la

superficie de cultivo alimentario está centrada en producciones de bajo valor añadido (trigo, cebada, ...),

exceptuando la uva de transformación.

Clima habitualmente adverso para la calidad de las producciones e influencia excesiva sobre el volumen

productivo disponible para su comercialización.

Incremento del costo de la mano de obra en la agricultura y ganadería.

Invasión de producto foráneo y dificultad para competir en precio.

Situación crítica del sector del vacuno de leche y de carne: falta de competitividad, explotaciones lácteas

deficitarias, grave situación de los mataderos vascos, ...

Problemas en el sector pesquero: dificultad para mantener estándares de calidad y certificar el origen, dedicación

a especies de menor precio en el mercado (verdel, lirio, sardina y chicharro) y paulatina sustitución del Atlántico por

otros mares.

Alza en los costes de materias primas y necesidad de garantizar el abastecimiento de materia prima de

calidad.

Previsible recorte de las ayudas al sector en el medio y largo plazo.


Pág. 171

Amenazas para las empresas del sector –Cont.-

Mercado de la alimentación:

Impacto en los precios de la crisis económica.

Continua evolución de la normativa en diversos ámbitos alimentarios (sanidad, trazabilidad, bienestar animal, medio ambiente, etiquetado, ...).

Creciente aumento del poder de negociación de la gran distribución: reducción de márgenes.

Gran aceptación, por parte del consumidor, de las marcas del distribuidor, en especial, en la leche, pastas, arroz y legumbre.

Alta rivalidad: poca cuota de mercado para muchos fabricantes (fuera del líder y la marca de distribuidor).

Competitividad de las producciones de mercados exteriores.

Canal de comercialización de productos pesqueros muy largo (muchos intermediarios).

Aumento de la demanda de productos de conveniencia, fáciles de preparar, de mayor valor añadido.

Escasa vida comercial de los productos primarios (perecederos).

Sistemas de certificación de calidad:

Tendencia al incremento de los sistemas de certificación de calidad en Europa.

Dificultades en ciertos mercados exteriores para hacer valer las certificaciones y continuos fraudes y usurpaciones de marcas.

Intenso desarrollo del sector en otras CC.AA. con productos de calidad que compiten con las producciones vascas.

Riesgo de que otras empresas certificadoras entren en las actividades actuales o potenciales de FKF.


Pág. 172

Fortalezas de FKF

Productos:

Éxito de productos como los Huevos de Caserío, Pollo de Caserío y Tomate del País Vasco (demanda, margen para el productor, buen posicionamiento en el mercado, …).

Imagen y notoriedad:

Buena valoración por parte de los profesionales (campañas, gestión de marcas, ...).

Alta notoriedad de la marca Eusko Label y de FKF como organización entre los profesionales.

Alto conocimiento de los profesionales de los siguientes productos amparados bajo Eusko Label: Euskal Okela, Pollo de Caserío, Pimiento de Gernika, Alubias y Cordero Lechal.

Alto conocimiento de los consumidores de los siguientes productos amparados bajo Eusko Label: Euskal Okela, Pimiento de Gernika y Tomate del País.

Atribución por parte de consumidores y profesionales de los siguientes atributos a la marca Eusko Label: tradicional, de caserío, de confianza, sana, autóctona, calidad superior, natural y respeto a los animales.

Importante actividad de RSC.

Promoción y dinamización:

Buen conocimiento del sector y los subsectores atendidos (largo recorrido en este área).

Buenas prácticas e intensa actividad.

Seguimiento y control constante de marcas y posibles abusos o interferencias..

Labor de coordinador - aglutinador de intereses en el sector.


Pág. 173

Fortalezas de FKF –Cont.-

Certificación y control:

Primera y única entidad de certificación de producto acreditada de Euskadi.

Credibilidad del sistema de certificación.

Acreditaciones en línea de la normativa internacional.

Buena valoración por parte de los profesionales.

Área con potencial de desarrollo futuro (extensión a otros productos/ sistemas/ procesos).

Profesionales bien formados / personal altamente cualificado y bilingüe.

Manuales y procedimientos bien definidos y establecidos.

Concienciación, sensibilización e implicación de los productores y empresas.

Organización interna:

Compromiso personal de las personas con el proyecto FKF.

Plan de formación individualizado.

Existencia de comités de coordinación.


Pág. 174

Debilidades de FKF

Imagen:

Imagen muy ligada a la actividad de certificación y control.

Percepción por parte del consumidor del producto con label vasco como caro.

Comunicación centrada principalmente en la CAPV.

Dificultades para la gestión de las marcas (exclusividad de marcas, marcas propias, marcas de certificación y marcas blancas).

Orientación al cliente (productor):

Los profesionales echan en falta un mayor apoyo por parte de FKF y una mayor representatividad y participación en la toma de decisión.

Madurez del producto: necesaria reformulación en función de necesidades y evolución.

Se desconocen los factores de satisfacción de los clientes aunque se han realizado puntualmente encuestas.

No se testa suficientemente la calidad del servicio y el grado de satisfacción de los clientes.

Alta carga burocrática para entrar en la certificación.

Actividad de RSC no ligada a las expectativas de la sociedad.

Productos:

Apoyo centrado en productos del sector primario.

Dificultades para captar nuevos productores (inversiones necesarias, dificultad para trasladar el sobrecoste al precio de los productos, …).

No se han patentado los programas informáticos (principalmente, SG).


Pág. 175

Debilidades de FKF –Cont.-

Organización interna:

Diferencias de metodología y de procedimientos en la aplicación en el servicio de Promoción /

Dinamización.

Se realizan funciones técnico-operativas que se deberían subcontratar.

Se deberían internalizar funciones que se subcontratan en la actualidad.

No existe un sistema ordenado de vigilancia competitiva.

Comunicación interna y transferencia del conocimiento insuficientes.

Profesionales del área de certificación y control con visión predominantemente técnica.

Modelos de calidad total, gestión por procesos y evaluación del desempeño todavía en desarrollo.

El desarrollo de nuevos productos y servicios no siempre se hace de forma planificada.

Falta de una política ambiental clara relativa a FKF.

Falta de experiencia profesional externa y previa a FKF entre los profesionales.


Pág. 176

Sistema de objetivos corporativos

Misión, Visión y Valores de la Nueva FKF

Declaración de RSC

Objetivos 2015

Pág. 177

Misión de la Nueva FKF

SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS

“Apoyar la competitividad de las empresas agropesqueras y alimentarias vascas en un contexto de

desarrollo sostenible”.

Este apoyo se materializará principalmente en:

Valorizar sus productos, desde una firme apuesta por la calidad y el origen, y un

compromiso con el mantenimiento de nuestro patrimonio natural y cultural.

Orientar la empresa al mercado.

Facilitar una respuesta integral de servicios de apoyo a la competitividad de las empresas.

Realizar una apuesta decidida por la innovación en valor para el cliente.

Pág. 178

Visión de la Nueva FKF

“Ser la mejor organización de apoyo a la competitividad de las empresas agropesqueras y alimentarias

vascas”.

El cumplimiento de esta visión de la “Nueva FKF” requiere:

Orientar las actuaciones de las empresas hacia la creación de valor y la satisfacción del

consumidor.

Facilitar el conocimiento, las herramientas y la experiencia que posibiliten la valorización

de los productos.

Ser un apoyo eficaz para la comercialización de los productos.

Impulsar una creciente profesionalización de las empresas.


Pág. 179

Valores de la Nueva FKF

Compromiso con el consumidor y con la industria y sector agropesquero y alimentario vasco.

Orientación al cliente.

Proactividad e innovación como señas de identidad.

Respeto al medio ambiente.

Velar por la tradición y el patrimonio gastronómico.

Profesionalidad del equipo humano.


Pág. 180

Sistema de objetivos corporativos de la Nueva FKF

Misión, Visión y Valores

Declaración de RSC

Objetivos 2015

Pág. 181

Declaración de Responsabilidad Social Corporativa de FKF

FKF apuesta por el Modelo de Gobierno Responsable, combinación adecuada y equilibrada de las

políticas de Gobierno Corporativo y de Responsabilidad Social Corporativa, que supone e implica:

Proporcionar la estructura y los estímulos adecuados para establecer los objetivos de la

empresa, los mecanismos para conseguirlos y controlar los resultados.

Integrar en el gobierno de la empresa, en la estrategia y en la gestión, las preocupaciones

sociales, laborales, medioambientales y de respeto de los derechos humanos, que

surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así

de las consecuencias y de los impactos derivados de sus acciones.

De este modo FKF se compromete con la sociedad a la que pertenece y que le confía sus recursos, en su

afán por responder satisfactoriamente a las expectativas de sus grupos de interés.


Pág. 182

Para conseguirlo, FKF ha establecido el foco de la RSC en los siguientes ejes estratégicos

FKF tiene implantado un Sistema de la Calidad que incide en todas las actividades de la empresa y

compromete a todo su personal.

FKF apuesta por avanzar en el desarrollo e implementación de una gestión excelente basada en el Modelo EFQM, que satisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de

interés (patronos, trabajadores, clientes y proveedores), y le permita adaptarse a una realidad en continuo

cambio.


COMPROMISO CON LA EXCELENCIA

Asumimos el compromiso de prevención de la contaminación y nos comprometemos a ir incorporando

criterios ambientales en nuestra gestión diaria, mejorando día a día nuestro comportamiento ambiental.

Así, estamos implantando el Sistema de Gestión de la Mejora Ambiental EKOSCAN, en la que nos

comprometemos a identificar y evaluar nuestros principales aspectos ambientales, y a incorporar medidas

que fomenten la eficiencia energética, el consumo responsable del agua, los vertidos de aguas residuales,

los materiales, los residuos y la componente de biodiversidad de forma que se refuerce nuestro compromiso

con el medio ambiente.

COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL

Pág. 183

Para conseguirlo, FKF ha establecido el foco de la RSC en los siguientes ejes estratégicos (Cont.)


FKF apuesta por el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de Control de Riesgos y Control Interno como herramienta clave para la mejor gestión de la organización y con el objetivo de

proporcionar un grado de seguridad razonable en los siguientes aspectos:

Que las operaciones se realicen de forma eficiente.

Que la información financiera y operativa sea fiable y adecuada.

Que el riesgo de fraude sea mitigado adecuadamente.

Que las políticas, procedimientos, leyes y normas se cumplan.

CONTROL DEL RIESGO

FKF apuesta por la proactividad e innovación como elementos valorizantes que contribuyen al

cumplimiento de la misión y a hacer realidad los valores organizativos.

COMPROMISO CON LA INNOVACIÓN

Pág. 184

Para conseguirlo, FKF ha establecido el foco de la RSC en los siguientes ejes estratégicos (Cont.)


Responder a las principales expectativas de los grupos de interés de FKF a través de:

Valorizar los productos agroalimentarios y pesqueros desde una firme apuesta por la calidad y el

origen a través de una estrategia de marcas.

Comprometerse con el mantenimiento de nuestro patrimonio natural, cultural y gastronómico.

Facilitar una respuesta de servicios integrales.

Fomentar el desarrollo personal, laboral y social de sus trabajadores en un marco de

profesionalidad e igualdad de oportunidades.

COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

FKF apuesta por lograr las condiciones adecuadas para que sus trabajadores puedan desarrollar su

actividad mediante la comunicación tanto en euskera como en castellano, basándonos en el

compromiso con nuestro entorno y garantizando con ello el servicio en euskera, para aquellas personas que

lo deseen.

COMPROMISO CON EL EUSKERA

Pág. 185

Sistema de objetivos corporativos de la Nueva FKF

Misión, Visión y Valores

Declaración de RSC

Objetivos 2015

Pág. 186

Objetivos cualitativos para 2015

Ser percibida, por las empresas agropesqueras y alimentarias, como una alternativa eficaz de mejora de su rentabilidad y de valorización de sus productos.

Promover que las empresas innoven y/o avancen hacia nuevos eslabones de la cadena como vías de creación de valor.

Apoyar una mejor penetración de los productos en los mercados y en los canales de comercialización más adecuados para sus potencialidades.

Preparar a la organización para poder dar una respuesta efectiva a los retos derivados de la nueva Misión, Visión, Valores y Declaración de RSC.

Aportar un mayor valor a sus asociados, facilitando una respuesta integral real a las necesidades de servicios de apoyo para la mejora de su competitividad.


Pág. 187

Objetivos cuantitativos para 2015

OBJETIVOS VINCULADOS A LA ACTIVIDAD DE CERTIFICACIÓN:

Incrementar el volumen comercializado certificado en un 44%, hasta llegar a los 25 mill. Kg.

Incrementar el número de certificaciones amparadas por FKF:

5 nuevas certificaciones para producciones primarias.

5 nuevas certificaciones para productos transformados.

Conseguir que las nuevas certificaciones supongan el 30% del volumen comercializado.

Lograr que los productores registrados aumenten la producción destinada a la certificación en un 20%.

Incrementar el número de empresas asociadas a FKF, pasando de los 2.208 productores actuales a 3.000.

OBJETIVOS VINCULADOS AL RESTO DE ACTIVIDADES Y SERVICIOS DE LA NUEVA FKF:

Incrementar el número de empresas beneficiadas de los servicios integrales llegando a 4.000.

Incrementar los ingresos por otros servicios, del 2% actual al 20% sobre el total de ingresos.

Conseguir que las ventas en el resto del Estado supongan un 40% del volumen comercializado.


Pág. 188

Estrategias corporativas

Alcance del negocio futuro

Estrategia de cartera

Estrategia de crecimiento

Pág. 189

Definición del negocio de la Nueva FKF - Las 3 dimensiones a analizar

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Actividad actual de Fundación

Kalitatea

FUNCIÓN

GRUPO DE CLIENTES

Nuevos clientes

Nu

evos

se

rvic

ios

Nuevas

tecn

ologías

TECNOLOGÍA

Pág. 190

Dimensión #1: Grupos de clientes de la Nueva FKF

La Nueva FKF prestará servicio a las empresas

agropesqueras y alimentarias

- de todos los subsectores (cultivos

extensivos, frutas, verduras y hortalizas,

vitivinícola, cárnico, pesca, lácteo, etc.), y

- pertenecientes a cualquiera de los

eslabones de la cadena de valor (extracción

/ producción, transformación, cooperativas,

mercas, gran distribución, etc.).

Así mismo, la Nueva FKF se dirigirá no sólo hacia las

empresas privadas, sino también hacia organismos

públicos (Dpto. Agricultura y sus empresas, Diputaciones

Forales, etc.) y otras organizaciones ligadas al

sector (sindicatos agrarios, Consejos Reguladores,

organizaciones homólogas a FKF, etc.).


Kalitatea

FUNCIÓN

GRUPO DE CLIENTES

Nuevos clientes

TECNOLOGÍA


Pág. 191

Dimensión #2: Función a cumplir – Necesidad a satisfacer –Beneficios a ofrecer por los productos y servicios


Kalitatea

FUNCIÓN

GRUPO DE CLIENTES

Nue

vos

serv

icio

s

TECNOLOGÍA

Posibles líneas de producto / servicio a ofrecer al sector

Gestión de marcas oficiales

Certificación

Promoción y Marketing.

Observatorio de mercado

Consultoría

Formación

Reclutamiento

Financiación para las empresas



Pág. 192

Dimensión #2: Función a cumplir – Necesidad a satisfacer –Beneficios a ofrecer por los productos y servicios (Cont.)


Organización de la prestación de los productos y servicios al sector en la Corporación

Líneas de producto / servicio FKF Corporación Otras empresas


Detección de necesidadesPersonas capaces de ofrecer al sector tendencias, datos, ...Gestión

Estadísticas de IKTExternos

Certificación X

ConsultoríaDetección de necesidadesConocimiento experto concreto

Coordinación interdisciplinarGestión

Externos

Gestión de marcas oficiales X

Promoción y Marketing X

Formación X IMK

Reclutamiento X IMK

Financiación para las empresas X HAZILUR


Inversiones en proyectos conjuntosApoyo comercialApoyo a la investigación

X

Pág. 193

Dimensión #2: Función a cumplir – Necesidad a satisfacer –Beneficios a ofrecer por los productos y servicios

Por tanto, la Nueva FKF proporcionará los siguientes productos y servicios al sector:

Líneas de producto / servicio Productos o servicios a ofrecer

Gestión de marcas oficiales

Promoción de marcas.Estrategia de marcas.

Gestión de marcas.

CertificaciónAsesoramiento experto.Certificaciones propias.

Certificaciones externas.

Promoción

Campañas publicitarias.Promociones en puntos de venta.Degustaciones de productos.Visitas guiadas.

Ferias nacionales / internacionales.Misiones comerciales / misiones inversas.Gestión de contactos.Grupos de exportación.


Estudios de mercado: sectores, mercados, países, a medida, etc.Estadísticas sectoriales.Informes de tendencias.

Benchmarking competitivo.Jornadas de divulgación.Biblioteca de consulta online.Banco de datos de empresas.

ConsultoríaMarcas.Control y Certificación.

Promoción y Marketing.


Pág. 194

Dimensión #3: Aproximación a las tecnologías y capacidades necesarias para la prestación de los productos y servicios definidos


Kalitatea

FUNCIÓN

GRUPO DE CLIENTES

Nuevas

tecn

ologías

TECNOLOGÍA

La Nueva FKF precisará contar con nuevas

capacidades y tecnologías para poder ofrecer los

productos y servicios definidos:

Tecnologías y capacidades asociadas a Producto / Servicio

Marketing intelligence(SIM)

Plan de Comunicación externa Plan de internacionalización Nutrición (Etiquetado nutricional)

Estudios de mercado BenchmarkingDesarrollo de auditorias internas en las empresas

Sistemas Integrados de seguridad alimentaria, calidad

Asesoramiento en la legislación sanitaria aplicable a las empresas

Consultoría en tecnología y mejora alimentaria

Etc.


Pág. 195

Dimensión #3: Aproximación a las tecnologías y capacidades necesarias para la prestación de los productos y servicios definidos (Cont.)

Tecnologías y capacidades asociadas a Procesos

Gestión de situaciones de crisis relacionadas con productos alimentarios

Sistema de Gestión de Seguridad alimentaria ISO 22000, IFS y BRC

Asesoramiento en la legislación sanitaria aplicable a las empresas

Tramitación de autorizaciones sanitarias de funcionamiento y Tramitación de número de registro sanitario industrial.

Sistemas de trazabilidad Sistemas de autocontrol APPCCFormación en Seg. Alimentaria, Calidad ...

Información y actualización de normas técnicas

Estudios de validación de instrucciones de preparación de alimentos

Desarrollo de proyectos de mejora en el diseño de instalaciones

Certificaciones de las denominaciones de origen

Etc.


Pág. 196





Pág. 197

-20

47

113

180

20 87 153 220

Contribución a la Visión del Dpto. Agricultura

Atr

activ

o de

los

serv

icio

s

1

4

5

3

2

Matriz de priorización de las líneas de productos y servicios de la Nueva FKF

Tras analizar el atractivo de cada línea de productos /

servicios y la contribución de las mismas a la Visión

del Dpto. de Agricultura, podemos distinguir 2

grupos diferenciados:

Grupo I (alto atractivo, alta contribución): estas

líneas de producto / servicio deben constituir el

core-business de la Nueva FKF:

Marcas Oficiales, Certificación, y

Promoción.

Grupo II (atractivo medio, contribución media):

estas líneas de producto / servicio tendrán que

ser desarrolladas por la Nueva FKF en

colaboración con otros agentes:

Observatorio de mercado y Consultoría.

1 OBSERVATORIO DE MERCADO

2 CERTIFICACIÓN

3 CONSULTORÍA

4 MARCAS OFICIALES

5 PROMOCIÓN


Pág. 198

Priorización de los mercados geográficos

Antes de priorizar los mercados geográficos, resulta relevante identificar dos categorías de productos /

servicios que tendrán que tener un tratamiento diferenciado por parte de la Nueva FKF:

Categoría 1: Líneas de productos / servicios o productos / servicios que tienen como único cliente final las

empresas agropesqueras y alimentarias vascas: marcas oficiales, certificación propia y promoción.

Categoría 2: Líneas de productos / servicios o productos / servicios que pueden hacerse extensibles a otras

empresas agropesqueras y alimentarias: certificaciones externas, observatorio de mercado y consultoría.

En consecuencia, la priorización de los mercados geográficos para el horizonte del plan quedaría

configurada de la siguiente manera:

Categoría 1 (sólo empresas vascas): mercado único la CAPV.

Categoría 2 (empresas de cualquier mercado geográfico):

Mercado estratégico-prioritario: CAPV

Mercados estratégicos: provincias limítrofes (La Rioja, Zaragoza, …).

Mercados no estratégicos: Resto del Estado.


Pág. 199





Pág. 200

Estrategia de crecimiento de la Nueva FKF


Estrategia de Crecimiento

Interno Externo

Sí / No Necesidad Sí / No Necesidad AlianzaAliado

Potencial

Marcas Oficiales SíInversiones publicitarias

No N.a. N.a. N.a.

Operativa

Operativa

Sí

Realización de certificaciones externas y/o en otras zonas geográficas.

SíOrganización y gestión de eventos, visitas, misiones, ...

SíFormación de las personas y recursos personales.

ICAN

ECCYSA

UPV-EHU

AZTI

NEIKER

Sí

Inversiones publicitarias y promocionales.

Formación.

Cámaras de Comercio

LURLAN

ICAN

ICEX

SPRI

Líneas de servicios

Certificación

Promoción

Pág. 201


Estrategia de Crecimiento

Interno Externo

Sí / No Necesidad Sí / No NecesidadTipo de alianza

Aliado Potencial

Operativa

Consultoría No N.a. SíTecnologías y capacidades.

OperativaConsultorías especialistas en cada ámbito

Sí

Prospectiva, tendencias, ...

Elaboración de informes, estadísticas, estudios, ...

Sí Capacitación de personas.

MARM

IKT

Cámaras de Comercio

Observatorios sectoriales

Líneas de servicios (Cont.)


Estrategia de crecimiento de la Nueva FKF (Cont.)

Pág. 202

Estrategias funcionales

Estrategia de marketing:

Estrategia de segmentación

Estrategia de posicionamiento

Estrategia de marcas

Estrategia organizativa

Pág. 203

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Segmentos de clientes estratégicos en el horizonte 2010 - 2015

EMPRESAS AGROPESQUERAS Y ALIMENTARIAS

ATRACTIVOGRADO DE

ADECUACIÓNESTR.

SEGMENTACIÓN

Micropymes (<10 empl.)

Pequeñas empresas (10-49 empl.)*

Pymes (50-249 empl.)*

Grandes empresas (>250 empl.)*

Alto AltoEstratégico Prioritario


Medio Medio Estratégico

Bajo Bajo No estratégico

En el horizonte 2010 – 2015:

• Las micropymes y pequeñas empresas serán los segmentos de clientes estratégico prioritarios para la

Nueva FKF; aquellos en los que se centrarán prioritariamente los recursos y esfuerzos de la entidad.

• Las pymes constituirán un segmento estratégico para la Nueva FKF, por lo que también se destinarán

recursos y esfuerzos a este segmento de clientes, aunque con menor intensidad.

• Las grandes empresas no supondrán un segmento de clientes estratégico para la Nueva FKF.

(*) Estas categorías incluyen también a las cooperativas.

Pág. 204

Subsectores de mercado estratégicos en el horizonte 2010 - 2015

SUBSECTORES DE ACTIVIDAD ATRACTIVO GRADO DE ADECUACIÓN

ESTR. SEGMENTACIÓN

Cultivos extensivos

Hortícola y Frutícola

Ganadería

Pesca de altura

Pesca de bajura Alto AltoEstratégico Prioritario

Forestal Bajo Medio - Bajo No prioritario

Industria cárnica Alto Medio Estratégico

Transf. Pescado Alto Medio Estratégico

Ind. Láctea Alto Medio Estratégico

Vitivinícola Alto Medio Estratégico

Sidra Alto Medio Estratégico

Resto de bebidas Bajo Bajo No prioritario

Panadería y pastelería Medio Medio Estratégico

Precocinados, platos preparados y catering Medio Medio Estratégico

Bajo Medio No prioritario



Bajo Medio No prioritario


Pág. 205

Subsectores de mercado estratégicos en el horizonte 2010 – 2015 (Cont.)

• En el horizonte temporal del Plan, los subsectores estratégico prioritarios (donde se centraráprioritariamente la atención de la Nueva FKF) estarán ligados al sector primario:

• Ganadería.

• Hortícola y Frutícola.

• Pesca de bajura.

• En cualquier caso, la Nueva FKF se irá preparando para mejorar su adecuación a las necesidades de los subsectores ligados a la industria alimentaria vasca, que se consideran estratégicos en el horizonte del Plan:

• Industria cárnica.

• Transformación de pescado.

• Industria láctea.

• Vitivinícola.

• Sidra.

• Panadería y Pastelería.

• Precocinados, platos preparados y catering.

• Los subsectores de Cultivos extensivos, Pesca de altura, Forestal y Otras bebidas no serán estratégicos en el horizonte 2010 - 2015.


Pág. 206







Pág. 207

Estrategia de posicionamiento para la Nueva FKF

Estrategia de posicionamiento como empresa

La Nueva FKF buscará posicionarse ante el sector agroalimentario vasco sobre la calidad del servicio y el

impulso a la competitividad del sector.

Estrategia de posicionamiento para Eusko Label

Eusko Label, como marca principal de FKF, se posicionará en el mercado sobre los siguientes atributos:

notoriedad e imagen y calidad de producto.


Pág. 208







Pág. 209

Marco de partida actual (año 2010)

EuskalSagarardoa

Anchoa del Cantábrico

Calidad superior (EXTRA) certificada.

Ligada a productos producidos, transformados y /o elaborados en Euskadi, típicos o tradicionales.

Tienen que beneficiar a una masa crítica mínima.

Gestionado por el correspondiente Consejo Regulador.

FKF controla y/o certifica los productos amparados por estas marcas de D.O.

Ampara producciones hortícolas y frutícolas de Euskadi.

Suelen ser producciones de bajo volumen.

Marcas en cartera (sin explotar).


Pág. 210

Directrices para la definición de una estrategia de marcas a largo plazo para la Nueva FKF

• FKF es consciente que ha logrado crear, en sus casi veinte años de andadura, una marca de gran notoriedad

y que aporta un valor diferencial al mercado.

• Por ello, existe la voluntad de que la marca Eusko Label constituya una herramienta de valorización de los

productos para el mayor número de empresas vascas posibles y, en especial, para el segmento estratégico

prioritario de la Nueva FKF: las micropymes y pequeñas empresas (que difícilmente conseguirían crear una

marca propia de tanto valor como Eusko Label).

• En coherencia con esa voluntad de la Nueva FKF, se prevé seguir una estrategia de extensión de la marca

Eusko Label en el medio – largo plazo(ver visualización de la estrategia en la página siguiente):

• Extendiéndola al mayor número de productos posible.

• Abarcando el mayor número de mercados geográficos posible.

• Para conseguirlo, se considera conveniente actuar en los siguientes ámbitos:

• Flexibilizar la aplicación de la marca, valorando y estudiando la posible modificación del Reglamento

de Eusko Label, con el fin de hacer la marca extensible a producto transformado en base a,

principalmente, materia prima vasca certificada.

• Simplificando tanto la normativa como la estructura de marcas actual.


Pág. 211

Visualización de la estrategia de extensión definida para la marca Eusko Label

Producciones del sector primario vasco

Productos transformados –Materia prima de origen externo

Productos transformados –Materia prima de

origen vasco

Productos

Categorías de productos

• Carne vacuno

• Leche

• Pollo

• Cordero

• Tomate

• Sidra

• Lechuga

• Etc.

• IV gama

• V gama

• Pan

• Pasteles

• Conservas vegetales

• Conservas de pescado

• Quesos • Etc.

• Helados

• Productos pesqueros congelados

Merca

dos g

eográ

ficos

Res

to d

el M

un

do Euro

pa

Res

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Paí

s V

asco


Pág. 212


Estrategia de marketing


Diseño de la nueva estructura

Gestión del cambio

Pág. 213

Estructura actual


Pág. 214

Estructura Nueva FKF horizonte 2011

Equipo AuditoresTécnicos Marketing


Patronato de la Fundación

Dirección General

Asistencia Jurídica

Rpble. Económico FinancieroAdministrativo

Calidad (80%)

RR.HH. (20%)

Control y Certificación

Equipo vegetal

Equipo animal

Equipo industrias

Administrativo

Dinamización y Marketing Promoción Exterior

Producto / Sector

Publicidad y Diseño

Comunicación y Divulgación

Promoción

Mercado

FeriasAdministrativo

Pág. 215

Comentarios y reflexiones en torno a la nueva estructura definida

Al margen de que exista la figura del “Gestor de producto” a nivel corporativo (transversal al sector y a

las empresas del Dpto.), la Nueva FKF necesita contar con profesionales expertos en los

productos certificados y su naturaleza (legislación, calidad, ...), y conocedores de los sectores a

los que dichos productos pertenecen y sus problemáticas, de manera que se puedan diseñar

estrategias adecuadas a los mismos (ya que los productos constituyen el centro de la actividad de

marketing de FKF).

También se considera conveniente establecer mecanismos para trabajar coordinadamente y en

colaboración con los Consejos Reguladores de Txakolís, Idiazábal, Ecológico, etc.; con presupuesto

y gestión propia de la publicidad y promoción de sus productos con el objetivo de ser más eficaces y

coherentes.


Pág. 216

Necesidades de personal estimadas para 2011

Servicios jurídicos:

Una persona de apoyo en régimen de media jornada por saturación actual del Departamento.

Área de Control y Certificación:

2 auditores expertos en industria agroalimentaria para responder a la incorporación de la sidra,

el porcino y los productos transformados en el segundo semestre de 2010.

Área de Dinamización y Marketing:

Una persona en régimen de media jornada, experta en herramientas de análisis e

investigación de mercado / inteligencia de mercado.

Área de Promoción exterior:

Una persona en régimen de media jornada, experta en mercados internacionales para

producto agroalimentario.

Una persona en previsión de la ampliación de la actividad de Basque Food.


Pág. 217

Dirección General

Dirección General

Principales responsa-bilidades

Plan estratégico (Estrategia personal, producto, marcas, mercados, certificación).

Plan de gestión anual.

Relaciones Institucionales.

Imagen Corporativa.

Definir el Modelo Organizativo y gestionarlo.

Establecimiento de las políticas generales relacionadas con la gestión de las personas.

Gestión de las alianzas: acuerdos, fusiones, participaciones.

Gestión subcontrataciones.

Control Económico Financiero.

Desarrollo Organizacional (EFQM, mejora continua, …).

Responsabilidad Social corporativa, control interno.

Relaciones con la Corporación.

Política de igualdad.

Política del Euskera.

Redes de colaboración.

Dirección y gestión de las Relaciones institucionales y con otros agentes estratégicos. Interlocución con las Asociaciones Profesionales.

Definición de la estrategia y política en materia de servicios a terceros: certificaciones.

Aprobación del Manual de Calidad, cambios en los reglamentos y resto de atribuciones que le corresponden derivada de las actividades de Control y Certificación así como de los estatutos.


Pág. 218

Asesoría Jurídica

Asesoría Jurídica

Misión Asegurar la cobertura legal de las actividades de la Fundación


Actuaciones en materia de Marcas:

Registro: gestiones previas y control y seguimiento de marcas propiedad de la Fundación (pagos, vencimientos, declaraciones en suspenso, formulación de oposición, valoración del mantenimiento).

Actuación de defensa de marcas: seguimiento y control de actos de imitación y competencia desleal (notificaciones, apercibimientos, requerimientos notariales y preparación de actuaciones judiciales).

Asesoramiento legislativo y jurídico tanto interno como externo (Dpto. Agricultura, operadores, personal de FKF, …).

Colaboración en la redacción de los reglamentos de los productos.

Tramitación, preparación de documentación y seguimiento de DOP/IGP.

Asesoramiento y colaboración con otras áreas de la Fundación.

Redacción de contratos y convenios de colaboración con terceros.

Control de la adecuada utilización de todo lo relacionado con la imagen corporativa tanto por parte de la Fundación como por parte de terceros.

Gestión de los aspectos jurídicos derivados de la condición de Fundación y las relaciones con el Protectorado, desarrollando las funciones de secretaría legal de la Fundación.

Gestión de los aspectos legales derivados de la participación de la Fundación en Sociedades Mercantiles.

Gestión jurídica: Redacción de contratos y acuerdos con los operadores, apoyo a la Dirección de Certificación en el seguimiento y actuación mediante notificaciones, apercibimientos y/o retiradas de autorización.


Pág. 219

Personas - Calidad

Personas - Calidad

Misión Responsabilizarse de los sistemas de gestión de procesos y calidad


Gestión de las políticas de recursos humanos: gestión de la incorporación, inserción y cualificación y desarrollo de personas.

Gestión del Modelo Organizativo: organigrama, carta de funciones, mecanismos de coordinación (como comités y comisiones).

Desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.

Desarrollo y gestión los sistemas de compensación/contratos y relaciones laborales.

Supervisión, control y gestión de nóminas.

Desarrollo de los sistemas de información y comunicación interna junto con comunicación.

Gestión de los sistemas de prevención de riesgos laborales.

Desarrollo y gestión del Modelo de Gestión (EFQM) y los Sistemas de Calidad y gestión por procesos.

Mantener actualizada la documentación del sistema de calidad.

Asegurar la implantación de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con las normas UNE-EN 45011 e ISO/IEC 17020 y controlar su eficacia.

Establecer, implantar y comprobar la eficacia de las acciones correctoras.

Emisión y supervisión del plan de auditorías.

Asegurar que los procesos/procedimientos del sistema están definidos y proponer mejoras de los mismos.


Pág. 220

Económico - Financiero

Económico - Financiero

Misión Gestión de las directrices económico-financieras


Gestión contable: cuentas a cobrar y pagar, subvenciones, etc.

Participación en proyectos de otras áreas cuando sea requerido.

Gestión de los asuntos relacionados con la Seguridad Social.

Gestión económica de los proyectos y los costos de la actividad.

Tramitación ante instituciones y organismos, subvenciones, ayudas, etc.

Gestión de los activos patrimoniales y su mantenimiento.

Gestión de las compras internas y hacer seguimiento de las subcontrataciones.

Supervisión, control y gestión de nóminas.

Elaboración del presupuesto y llevar el control del Plan de Gestión y el cuadro de mando (indicadores).

Gestión de la tesorería y la relación con entidades financieras y Gobierno.


Pág. 221



Misión Responsable de los sistemas que garantizan origen, calidad y trazabilidad de los productos


Ejecución del plan de gestión anual en su área.

Liderazgo , definición y planificación de las actividades de control y certificación.

Toma de decisiones: concesión o denegación de las certificaciones.

Gestión presupuestaria.

Gestión del equipo humano.

Gestión la información estratégica: normativas, sistemas, competencias, tendencias.

Gestión de relaciones externas: asesoramiento, colaboración con empresas e instituciones en su ámbito.

Dirección de las subcontrataciones: ensayos y análisis, informatización, personal técnico, recursos.

Relaciones públicas y presencia en foros en su ámbito.

Desarrollo, seguimiento y control de los procesos de certificación de acuerdo con las funciones establecidas en la norma UNE-EN 45011: solicitudes, aprobación, asignación de auditores, concesión, retiradas, recursos y reclamaciones, tratamiento de modificaciones, etc.


Pág. 222

Equipos de Control y Certificación

Equipos de Control y Certificación


Elaboración del Plan de control Anual: planificación, desarrollo y seguimiento.


Gestión de los resultados con los clientes.

Otros:

Participar en la elaboración del Plan de Gestión del Área.

Participar en el desarrollo de los sistemas de Control y Certificación: procedimientos.

Participar en proyectos de otras áreas cuando sea requerido.

Informar al área de marketing de todas aquellas informaciones que afecten a este área y que surjan como resultado de la actividad de control y certificación.

Garantizar la aplicación de los criterios y procedimientos de auditoria y de evaluación.

Coordinar y organizar la recogida de muestras y los análisis necesarios.

Coordinar las evaluaciones y tramitar los informes emitidos.

Participar en la realización de las auditorias de mayor complejidad o consideradas como estratégicas para la empresa.


Pág. 223

Dinamización y Marketing


Misión Lograr la competitividad de las empresas y productos a través de las herramientas de marketing


Ejecución plan de gestión anual en su área.

Liderazgo, definición y planificación de las estrategias: implantación, seguimiento y control de:

La política de los productos.

Las marcas.

La promoción.

La comunicación.

La presencia en las redes sociales.

La publicidad.

La comercialización y el mercado.



Gestión de la información estratégica.

Gestión de relaciones externas: asesoramiento, colaboración a empresas e instituciones en su ámbito.

Dirección de las subcontrataciones: ensayos y análisis, informatización, personal técnico, recursos.


El área de Dinamización y Marketing estarán apoyada en su labor por varios grupos de trabajo (ver páginas siguientes).


Pág. 224

Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing

Grupo de trabajo #1: PRODUCTO / SECTOR

Actividades

Proceso de desarrollo de nuevos productos con marcas de calidad y origen: se trata de implantar distintivos de calidad para los productos con el objetivo de incrementar la competitividad de las empresas y sectores.

Para ello se realizan diferentes acciones como :Estudio de la naturaleza del producto, estudio del subsector productivo en la C.A.P.V., estudio de las características del mercado, estudio de los hábitos del consumidor.

Estudio para valorar qué tipo de distintivo de calidad puede aportar al producto la mejor protección jurídica y el mayor reconocimiento.

Dinamización de mesas técnicas sectoriales para la definición del producto y redacción de toda la documentación asociada para la gestión , promoción y control de dichos productos, así como para su mantenimiento actualizado.

Lanzamiento de esos productos.

Relanzamiento o reposicionamiento de los productos existentes: mantenimiento, actualización y reorientación, revisión periódica de los reglamentos.

Revisión de los atributos de valor de los productos.

Promoción y coordinación de proyectos I+D+I.

Gestión de las marcas.

Campañas de captación de productores.

Campañas de orientación de la calidad para la implantación de la producción integrada, manuales de buenas prácticas.

Dinamización y promoción de encuentros interprofesionales.

Participación en la formación de los productores.


Pág. 225

Grupo de trabajo #1: PRODUCTO / SECTOR (Cont.)

Actividades (Cont.)

Revisión de los atributos de valor de los productos.

Gestión de la Estacionalidad del producto.

Diferenciación del producto con respecto a la competencia.

Posicionamiento del producto.

Ciclo de vida del producto/mercado.

Planificación de la extensión de la gama de productos.

Grupo de trabajo #2: PUBLICIDAD Y DISEÑO

Actividades

Definición, diseño, desarrollo y seguimiento de las campañas de publicidad de los diferentes productos.

Control de la imagen de la marca: diseño de todo el material promocional, packaging, merchandising, …

Definición y elección de los soportes: estática (vallas y exterior en general), dinámica (TV, radio, prensa diaria, revistas), cooperativa (compartida con el cliente), corporativa (sólo dirigida a sectores específicos).

Definición y elección de medios: nacionales, regionales, locales, selectivos o de masas.

Definición de: objetivos, mercados, mensajes, medios y su calendarización, medición del mensaje.

Control de los resultados perseguidos: conocimiento superficial, conocimiento profundo, preferencia, prueba, repetición.


Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing (Cont.)

Pág. 226

Grupo de trabajo #3: COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN

Actividades

Realización de notas y ruedas de prensa: evolución de los productos, comienzo de campañas, …

Realización de entrevistas y reportajes.

Realización y divulgación de un boletín informativo.

Realización y divulgación de una memoria anual.

Mantenimiento de la pagina Web.

Presencia en las redes.

Acciones con consumidores y prescriptores: información, divulgación y formación

Como complemento a la actividad de promoción y publicidad, FKF realiza acciones de información y divulgación, necesarias para promover el conocimiento y consumo de los productos con distintivos de calidad en general y de cada producto individual mediante:

Organización de visitas de consumidores, escolares y prescriptores a los centros de producción, envasado y etiquetado.

Charlas a los consumidores.

Organización y coordinación de jornadas informativas a los técnicos del sector.

Acciones con las escuelas de Hostelería.



Pág. 227

Grupo de trabajo #4: PROMOCIÓN

Actividades

Realización, gestión, seguimiento y control de eventos, colaboraciones, esponsorizaciones.

Demostraciones en el lugar de venta.

Presencia en Ferias y Salones Monográficos.

«Merchandising» (cartelería , islas, góndolas, escaparatismo, exposiciones).

Degustaciones.

Concursos y promociones (al cliente, al consumidor, a la fuerza de ventas).

Incentivos específicos.

Vales descuento al cliente o al consumidor.

Folletos con muestras gratuitas.

Regalos.

Descuentos específicos.

Otras herramientas promocionales.



Pág. 228

Grupo de trabajo #5: MERCADO

Actividades

Clientes, canales.

Negociación con cadenas de distribución.

Acciones con los establecimientos tradicionales.

Acciones y misiones (directas, inversas) comerciales.

Colaboración y acompañamiento a las empresas al abordaje de nuevos nichos de mercados y nuevos mercados geográficos.

Observatorio de mercados:

Análisis del consumidorNecesidades y motivaciones.

Proceso decisorio (autónomo, a través de prescriptores, etc.].

Segmentos del mercado y evolución.

Grado de fidelidad

Capacidad de compra y posible evolución futura.

Elasticidad al precio

Expectativas sobre la calidad.

Evolución esperada de la demanda por cambios: en las necesidades, motivaciones, poder adquisitivo, mercados internacionales, ...

Análisis de la competencia:Objetivos y filosofía.

Recursos de los cuales dispone.

Limitaciones que se observan en su organización.



Pág. 229

Grupo de trabajo #5: MERCADO (Cont.)

Actividades (Cont.)

Análisis de la competencia (Cont.):Puntos fuertes y débiles.

Posicionamiento actual.

Cuota de mercado estimada.

Grado de diferenciación en el mercado.

Modificaciones que se prevén en su política actual.

Análisis del mercado:Dimensiones y ubicación.

Nivel actual de saturación y madurez.

Análisis del entorno:Entorno económico, social, político: inflación, desarrollo económico, coste del dinero, poder adquisitivo de los consumidores, tasa de paro, modas, inseguridad ciudadana, exigencias de calidad de vida, ...

Evoluciones demográficas estimadas para los próximos años .

Normativas gubernamentales y fiscales que puedan afectar a los productos.

Tecnologías: actuales, en desarrollo, a desarrollar y posibles incidencias sobre la demanda y la oferta.

Análisis internos:Niveles de «break-even» según los diferentes niveles de actividad.

«Target» de beneficios.

Cuota de mercado actual y perseguida.

Estadísticas a disposición del servicio comercial.

Recursos a disposición del área comercial.

Liquidez.

Grado de ocupación de la capacidad productiva.



Pág. 230

Promoción Exterior

Promoción Exterior

Misión Definir la estrategia, desarrollar, ejecutar y hacer el seguimiento de las acciones de promoción y marketing de los productos agroalimentarios vascos en el exterior


Elaborar y ejecutar el plan de gestión anual del área

Gestionar la presencia en las ferias nacionales e internacionales.

Dirigir, desarrollar y coordinar acciones comerciales directas e inversas.

Apoyar y acompañar a las empresas en la búsqueda de nuevos mercados.


Gestión de la información estratégica.

Gestión de relaciones externas: asesoramiento, colaboración a empresas e instituciones en su ámbito.

Dirección de las subcontrataciones: ferias, etc.



Pág. 231


En consecuencia, posteriormente, será necesario revisar el mapa de procesos actual de FKF

Pág. 232


Estrategia de marketing


Diseño de la nueva estructura

Gestión del cambio

Pág. 233

El proceso de gestión del cambio


Pág. 234

Hitos en el proceso


OBJETIVO: Dar a conocer el proceso a toda la organización.

Es la manera de incluir a todas las personas en un proyecto común, hacerles sentir parte del

planteamiento estratégico definido y reconocer que su participación es definitiva en el logro de los

resultados propuestos. Se pretende comenzar a reconocer los aliados del proceso de cambio y mostrar

los beneficios que tendrá en el incremento de la productividad. Identificar las competencias requeridas

por la nueva organización y los gaps existentes. Identificar la necesidad de cambio.

Analizar la situación y la necesidad de cambio

Impulso – Liderazgo del cambio

OBJETIVO: Definir el modelo de liderazgo adecuado para la gestión del cambio.

Contar con un modelo de liderazgo tal que permita entender el funcionamiento de cada uno de los

componentes de este proceso y la participación que tiene cada uno de los equipos de trabajo que

componen la organización.

1

2

Pág. 235

Hitos en el proceso (Cont.)


OBJETIVO: Establecer una sistemática para gestionar el cambio y monitorear el proceso.

Establecer los hitos necesarios y un sistema de indicadores que permita estratificar el cambio en la

organización de manera coherente. Establecer un plan de comunicación clara y transparente. Cambio

conscientemente gestionado.

Sistemática Cambio conscientemente Gestionado

Habilidades para el Cambio

OBJETIVO: Implementar nuevas tecnologías, metodologías y acciones.

Capacitar a todo el personal en el uso de las nuevas herramientas, metodologías y tecnologías requeridas

para que las iniciativas de transformación funcionen y de esta manera dar inicio a la transformación

cultural requerida.

3

4

Modelo de Referencia

OBJETIVO: Tener claro el modelo que queremos alcanzar.

Reconocer la Visión. Visualizar el final del camino, es decir el punto de llegada, dónde queremos estar

como organización.

5

Pág. 236

Síntesis de la estrategia definida

Pág. 237

Síntesis de la estrategia definida en las páginas anteriores

SÍNTESIS

Decisiones estratégicas tomadas:

La Nueva FKF ampliará su cartera de productos y servicios incorporando las actividades que actualmente desarrolla Basque Food. Así desarrollará las siguientes actividades: gestión de marcas

oficiales, certificación, promoción, observatorio de mercado, y consultoría.

La mayor parte de los recursos de FKF se destinarán a las actividades donde deberá centrar su

core-business: gestión de marcas oficiales, certificación y promoción.

FKF se apoyará en una red de aliados para la prestación de los servicios, en especial, en las

actividades de consultoría y observatorio de mercado, a las que destinará menores recursos.

La Nueva FKF atenderá a un mayor grupo de clientes: todos los subsectores agropesqueros y

alimentarios y empresas de todos los eslabones de la cadena de valor (productores, transformadores,

distribuidores, ...).

En este horizonte temporal, FKF seguirá prestando una atención primordial a la industria primaria (hortícola y frutícola, ganadería y pesca de bajura),

FKF se preparará para atender adecuadamente a la industria alimentaria (cárnica,

transf. pescado, láctea, vitivinícola, sidra, panadería y pastelería y precocinados, platos

preparados y catering).

Pág. 238

Síntesis de la estrategia definida en las páginas anteriores (Cont.)

SÍNTESIS

Así mismo, FKF dará un carácter prioritario a las micropymes y pequeñas empresas por

su mayor necesidad de apoyo para la competitividad.

Aunque el mercado principal prioritario de los productos y servicios de FKF seguirá siendo la CAPV, existe

la voluntad de expandir ciertos productos y servicios a provincias limítrofes (La Rioja,

Zaragoza, ...): certificaciones externas, observatorio de mercado y consultoría.

Se seguirá trabajando en el desarrollo de una estrategia de marcas en coherencia con la Misión de

FKF.

Se buscará potenciar el valor de la marca Eusko Label, asegurando la calidad y seguridad de los

productos alimentarios, promocionando su consumo, comunicando su valor diferencial y extendiendo la

marca al mayor número de productos posible y en el mayor número de mercados geográficos posible.

Se tendrá que ir adecuando, progresivamente, la estructura y el funcionamiento de FKF a la nueva Corporación, resultante de la integración de las empresas del Departamento.

Para poder poner en marcha todos estos cambios en la organización resulta fundamental contar con una

adecuada gestión del cambio en la organización.

Pág. 239

Puesta en marcha del Plan

Comunicación y socialización del plan

Planes de acción

Indicadores para el seguimiento

Pág. 240

Un aspecto fundamental de la puesta en marcha del Plan Estratégico es su comunicación interna y externa

PUESTA EN MARCHA

El proceso de elaboración del Plan Estratégico 2010 – 2015 de FKF ha supuesto la toma de una serie de

decisiones estratégicas con impacto en FKF y sus grupos de interés.

En consecuencia, se considera necesario y conveniente llevar a cabo un programa de comunicación y

socialización del plan, que presenta dos etapas diferenciadas (ver esquema ilustrativo):

1. Una primera etapa, donde se llevará a cabo una campaña de lanzamiento, con acciones de

comunicación internas y externas, a cargo de FKF.

2. Una segunda etapa, donde se efectuará la labor de mantenimiento de la comunicación, donde

FKF se ocupará de la comunicación interna y la Corporación pasará a encargarse de la

comunicación a los grupos de interés.

Oct 2010 (...)Dic 2010

Campaña de lanzamiento

Comunicación externaComunicación interna

Campaña de mantenimiento

Comunicaciones internas / externas

Pág. 241

Antes de comunicar externamente, es necesario informar y motivara las personas de FKF con respecto al proyecto futuro diseñado

Campaña de lanzamiento

Comunicación interna:

Los objetivos de la comunicación interna que se plantea llevar a cabo son:

Lograr el compromiso de las personas con el proyecto de empresa.

Contar con personas satisfechas en FKF (motivadas, informadas, formadas y que trabajan en

equipo).

1

El emisor y el receptordeben estar claramente identificados

2Prever y eliminar las barreras

(siempre que sea posible)

3Habilitar los canalesnecesarios 4

Preparar el mensaje a

transmitir 5

Comunicar(transmitir el

mensaje) 6

Comprobarque el mensaje se ha entendido

y medir su impacto

Un plan de comunicación interna óptimo

debiera seguir un esquema similar al

siguiente:

PUESTA EN MARCHA

Pág. 242

Habilitando, para ello, los canales necesarios y preparando los mensajes a transmitir, entre otros

En el caso de FKF este esquema se plasmaría en los siguientes cometidos:

Asignar la coordinación de la comunicación interna del proyecto de Nueva FKF a la Dirección

General.

Determinar (y habilitar) los canales necesarios para la comunicación: jornadas especiales,

charlas individuales, zonas de café-descanso, reuniones periódicas, encuesta de satisfacción

interna, ...

Preparar los mensajes a transmitir: cambios a nivel corporativo, fases a seguir para el cambio,

redefinición del alcance del negocio, integración de la actividad de Basque Food, reestructuración

organizativa interna, nueva forma de funcionamiento, ...

Transmitirlos a través de los canales de comunicación habilitados.

Comprobar el impacto de la comunicación.

Planificar acciones de mantenimiento y refuerzo de la comunicación (que llevará a cabo la

Nueva FKF una vez finalizada la campaña de lanzamiento).

PUESTA EN MARCHA

Pág. 243

La comunicación externa contemplará una campaña global institucional y otra específica por conjuntos de grupos de interés

Comunicación externa:

En cuanto a la comunicación externa del plan, FKF presenta múltiples grupos de interés que deberán ser

informados a su vez de los cambios que se irán produciendo.

En este sentido, será conveniente llevar a cabo la comunicación externa a dos niveles:

Un primer nivel de comunicación global de carácter institucional.

Un segundo nivel de comunicación específica a cada conjunto de grupos de interés.

Los grupos de interés de FKF

PUESTA EN MARCHA

Pág. 244

La campaña institucional buscará un impacto lo más global posible empleando, para ello, medios generales de comunicación

La campaña institucional global buscará informar adecuadamente a todos los públicos objetivo externos

a FKF de los cambios estratégicos que se avecinan como resultado de la puesta en marcha del nuevo Plan

Estratégico:

Presentación de la Nueva FKF.

Nuevos subsectores y agentes de la cadena de valor atendidos.

Nuevos servicios a disposición de las empresas y productores.

Integración de la actividad de Basque Food en la Nueva FKF.

Desarrollo de los mercados nacional y extranjeros.

Etc.

Estas comunicaciones se llevarán a cabo en el ámbito de las reuniones con los distintos agentes del

mercado.

PUESTA EN MARCHA

Pág. 245

Las comunicaciones específicas, sin embargo, buscarán el contacto personal como complemento a la comunicación global realizada

Categorías Grupos de interés Objetivos de la comunicación Mensajes

Reforzar el mensaje institucional global.Dar a conocer los nuevos serviciosDar a conocer la ampliación de la gama de productos amparados bajo Eusko Label

Ahora FKF también apoya a la industria alimentariaNuevos servicios en apoyo a la competitividad de los productores y empresas

Un salto cualitativo en el apoyo a la competitividad del sectorPosibilidad de profundizar en las relaciones / colaboración actualNueva organización interna de FKF en línea con la integración de los Dptos

Reforzar el mensaje institucional global.Dar a conocer los nuevos serviciosDar a conocer la ampliación de la gama de productos amparados bajo Eusko Label(actividad permanente).Informar sobre los cambios organizativos previstos

ProductoresConsejos ReguladoresEmpresas

Colaboradores / Aliados

AsociacionesGob. Vasco – Dpto. Agricultura y Pesca.Empresas del Departamento.Diputaciones

RR.PP.Memoria anual.Notas para el Gabinete de prensa.E-Mailings

Soportes

Clientes de FKF Reuniones.

PUESTA EN MARCHA

Pág. 246

... Seleccionando los mensajes y soportes más adecuados según los diferentes casos

Categorías Grupos de interés Objetivos de la comunicación Mensajes

ProveedoresVIPsMedios de comunicaciónAgencias de publicidadCocineros y restauradoresCríticos gastronómicosConsumidoresGrandes SuperficiesDistribuidoresPuntos de Venta

Soportes

Resto de grupos de interés

No se efectuará una inversión en comunicación dirigida específicamente a estos colectivos.

PUESTA EN MARCHA

Pág. 247

Una vez efectuado el lanzamiento, será necesario reforzar la comunicación realizada a través de una campaña de mantenimiento

Campaña de mantenimiento (en el marco de la nueva Corporación)

Una vez finalizado el esfuerzo principal de comunicación, llevado a cabo por la Nueva FKF con la campaña

de lanzamiento del plan, será necesario organizar una campaña de mantenimiento que refuerce los

mensajes que se han trasladado.

En este sentido,

El refuerzo de la comunicación interna lo llevará a cabo la Nueva FKF, reforzando aquellos

mensajes de la comunicación que sean necesarios para guiar y motivar para el cambio (por ej: en

respuesta a los resultados de la encuesta de satisfacción interna que se efectúe).

El refuerzo de la comunicación externa lo llevará a cabo la Corporación, trabajando

comunicativamente los diferentes grupos de interés el tiempo que estime necesario para que los

mensajes “calen” en el sector.

PUESTA EN MARCHA

Pág. 248



Planes de acción


Pág. 249

Planes de acción: ACCIONES GENERALES

PUESTA EN MARCHA

ACCIONES GENERALES Responsable Plazo

Presentación del plan en el Comité Permanente de FKF. Dir. General 20 julio

Aprobación formal del Plan por parte del Patronato en reunión extraordinaria. Patronato oct 2010

Puesta en marcha de la comunicación interna Comité de Dirección oct 2010

Puesta en marcha de la comunicación externa a los grupos de interés Comité de Dirección dic 2010

Puesta en marcha del plan de mantenimiento de la comunicación. Dir. General permanente

Seguimiento del cuadro de indicadores Dir. General permanente

Detección de desviaciones y puesta en marcha de medidas correctoras Dir. General permanente

Reportar los resultados al Departamento Dir. General permanente

Puesta en marcha del Plan Estratégico.

Seguimiento del Plan Estratégico.

Pág. 250

Planes de acción: ACCIONES LIGADAS AL ÁMBITO ORGANIZATIVO

PUESTA EN MARCHA

Decisión estratégica Acciones para la puesta en marcha Responsable Plazo

Conocer los requerimientos legales y pasos a dar para disolver Basque Food e integrarlo en FKF. Asesoría Jurídica jul 2010

Identificar las actividades que lleva a cabo Basque Food por medio del plan de ferias o similares. Promoción Exterior jul 2010

Trasladar las actividades a los departamentos / áreas de FKF según las funciones de cada uno. Dir. General 1º trim 2011

Estudiar las necesidades de subcontratación de actividades. Promoción Exterior 1º trim 2011

Determinar si la CCINB es el mejor aliado para todas las actividades o si es necesario un perfil diferente de aliado para algunas. Dir. General jul 2010

Establecer el plan de trabajo para 2011 y los mecanismos de coordinación necesarios entre FKF y sus aliados. Dir. General 2011

Proceder a la disolución formal de Basque Food, atendiendo a los requerimientos legales al respecto.

Dir. General + Asesoría Jurídica

2011

Avanzar en el ámbito de la RSC Implantación de la Guía para el Gobierno Responsable de los Entes Públicos. Dir. General 1º trim 2011

Integrar Basque Food en FKF

Pág. 251

Planes de acción: ACCIONES LIGADAS AL ÁMBITO ORGANIZATIVO (Cont.)

PUESTA EN MARCHA


Identificar los cambios en las funciones de los puestos debidos a la nueva forma de gestión a través de la corporación y establecer los hitos necesarios para una asunción progresiva de dichas responsabilidades.(Inicialmente: Desarrollo Organizativo - Calidad, Compras, Financiación Internacional y comunicación institucional)

Dir. General + Corporación 2011

Revisar las fichas de puesto de acuerdo a la nueva forma organizativa Dir. General + Corporación 2011

Revisar los procesos de acuerdo a la nueva realidad de FKF y continuar con su definición. Dir. General + Corporación 2011

Estudiar la necesidad de trasladar a ciertas personas de FKF a la Corporación. Dir. General + Corporación 2011

Reorganizar internamente a las personas en función de la nueva estructura definida. Dir. General + Corporación 2011

Velar por que se establezcan mecanismos de información y coordinación entre la Fundación y la Corporación.


Alinear las funciones de los gestores de producto con los responsables de desarrollo rural y litoral de Itxasmendikoi.


Establecer mecanismos de colaboración entre los gestores de producto y los responsables de desarrollo rural y litoral de Itxasmendikoi (paso a gestores de cliente).


Organizar la participación de las personas de FKF en los proyectos transversales que se impulsen desde la Corporación.


Establecer convenios con Organismos para el impulso internacional (ICEX, Cámaras, SPRI…) Dir. General + Corporación 2011

Prepararse para conseguir la Q de plata según el modelo EFQM Dir. General + Corporación 2011

Adaptación al nuevo modelo de gestión de la Corporación

Pág. 252

Planes de acción: ACCIONES LIGADAS A LA ACTIVIDAD DE FKF

PUESTA EN MARCHA


Incorporar nuevos productos dentro de Eusko Label. Dir. General permanente

Puesta en marcha del presupuesto de marketing aprobado en el Plan de Gestión para potenciar la notoriedad e imagen de marca Eusko Label.

Dir. General + Dinamización y

Marketing + Promoción

Exterior

s/ plan de gestión

Establecer el mecanismo de toma de decisión (Gobierno, Corporación y FKF) con respecto a la estrategia de marcas.

Dir. General + Gobierno + Corporación

dic 2010

Concretar un plan de actuación con respecto a las marcas estratégicas, implicando a las diferentes Direcciones del Gobierno.

Dir. General + Gobierno + Corporación

dic 2010 y permanente

Incorporar en el Plan de Gestión las decisiones tomadas con respecto a los productos. Dir. General Anual (noviembre)

Definir los planes de marketing necesarios para la promoción de los productos en los distintos sectores, en coherencia con las directrices del Plan Estratégico.

Dinamización y Marketing Anual (noviembre)

Prospectar y seleccionar los mercados extranjeros objetivo más adecuados para los distintos productos que ampara FKF.

Promoción Exterior 2011

Elaborar un plan de promoción exterior que guíe las actuaciones de FKF en los mercados extranjeros

Promoción Exterior Anual (noviembre)

Desarrollar la estrategia de marcas de FKF

Promocionar los productos

Pág. 253

Planes de acción: ACCIONES LIGADAS A LA ACTIVIDAD DE FKF (Cont.)

PUESTA EN MARCHA


Incorporar en el Plan de Gestión las decisiones tomadas con respecto a la certificación de productos. Dir. General Anual (noviembre)

Definir los planes de control y certificación para cada uno de los productos y cada una de las empresas.

Dir. General + Certificación y

ControlAnual (noviembre)

Conocer en detalle la realidad de estos subsectores en la CAPV: principales productos, nº explotaciones, ...


Marketing Anual (noviembre)

Identificar las maneras en que FKF puede ayudar a cada subsector: productos a certificar, ferias a las que acudir, alianzas potenciales, servicios de consultoría, ...



Identificar las asociaciones, sindicatos, etc. que pueden apoyar a FKF en la captación de productores.



Visitar a los posibles colaboradores identificados y ver en qué formas pueden apoyar la adhesión de los productores a FKF.



Diseñar y poner en marcha una campaña de comunicación dirigida a las pymes de estos subsectores y, en especial, a las micropymes y pequeñas empresas.



Formar a los técnicos del área de certificación y control en técnicas de venta para que apoyen en la captación y asesoramiento al productor.



Dinamización de los sectores prioritarios


Pág. 254

Planes de acción: ACCIONES LIGADAS A LA ACTIVIDAD DE FKF (Cont.)

PUESTA EN MARCHA


Diseñar y poner en marcha un plan de promoción de Eusko Label y de los servicios de FKF (conferencias, visitas a empresas, publicidad en revistas especializadas, ...).


Marketing

s/ plan comunicación

Orientar las actuaciones del observatorio del mercado a estudiar las necesidades y expectativas de las empresas alimentarias vascas.


Marketingpermanente

Definir un plan de actuación específico para impulsar las actividades en la industria e integrarlo en el Plan de Gestión Anual.


MarketingAnual (noviembre)

Generar una red de aliados

Concretar la estrategia de alianzas decidida en el Plan Estratégico e integrarla en el Plan de Gestión Anual. Dir. General Anual (noviembre)

Impulsar nuestra actividad en el ámbito de la industria agroalimentaria

Pág. 255



Planes de acción


Pág. 256

Visión: “Ser la mejor organización de apoyo a la competitividad de las empresas agropesqueras y alimentarias vascas”.

Obj

etiv

os 2

015

Ser percibida, como una alternativa eficaz de mejora de

su rentabilidad y de valorización de

sus productos.

Aportar un mayor valor a sus asociados

Promover que las empresas innoven y/o avancen hacia

nuevos eslabones de la cadena

como vías de creación de valor.

Estr

ateg

ias

2010

-20

15

Facilitar una respuesta integral real a las

necesidades de servicios de

apoyo para la mejora de su

competitividad.

Apoyar una mejor penetración de

los productos en los mercados y en

los canales de comercialización más

adecuados para sus potencialidades.

Extender la marcaEusko Label al mayor

número de productos y

mercados geográficos

posible

Seguir desarrollando la estrategia de marcas en coherencia

con la Misión de FKF.

Dar servicio a todos los subsectores y a cualquier eslabón de

la cadena de valor

alimentaria

Apostar por el crecimiento

externo, apoyándose en una

red de aliados en las

actividades que no constituyen

el core-business de FKF.

Buscar sinergias con otras empresas del Dpto.de Agricultura y Pesca del Gobierno

Vasco

Capacitar a las personas de FKF

para llevar a cabo las

nuevas funciones

Reestructurar FKF

internamente

Potenciar el área de

dinamización y marketing (dentro y

fuera de la CAPV)

Gestionar el cambio para

garantizar el éxito

Integrar la

actividad de

Basque Food en

la Nueva FKF

Necesario seguimiento vía indicadores

PUESTA EN MARCHA

Visualización de la estrategia definida

Pág. 257

Objetivos 2015 Indicadores Periodicidad Responsable Objetivo 2015

Volumen comercializado certificado Anual

Dinamización y Marketing + Promoción Exterior

25.000.000 Kg.

Nº nuevas certificaciones para producciones primarias

AnualCertificación y

Control5

Nº nuevas certificaciones para productos transformados

AnualCertificación y

Control5

Nº empresas asociadas a FKF AnualDinamización y

Marketing3.000

Grado de satisfacción general de las empresas con los servicios prestados por FKF

Bienal

Dinamización y Marketing + Promoción Exterior

Medir y fijar meta

Promover que las empresas innoven y/o avancen hacia nuevos eslabones de la cadena como vías de creación de valor.

Nº proyectos innovadores puestos en marcha en colaboración con FKF

Anual


(Grupo Producto /

Sector)

Pendiente de fijar en el Plan

de Gestión

Ser percibida, como una alternativa eficaz de mejora de su rentabilidad y de valorización de sus productos.

PUESTA EN MARCHA


Pág. 258

Objetivos 2015 Indicadores Periodicidad Responsable Objetivo 2015

Peso de las ventas fuera de la CAPV sobre las ventas totales

AnualPromoción Exterior

40%

Numero de ferias en que se participa AnualPromoción Exterior Fijar meta

Nº de acciones comerciales derivadas de las ferias

AnualPromoción Exterior Fijar meta

Apoyar una mejor penetración de los productos en los mercados y en los canales de comercialización más adecuados para sus potencialidades.

PUESTA EN MARCHA

Indicadores para el seguimiento (Cont.)

Pág. 259

Estrategias 2010 - 2015 Indicadores Periodicidad Responsable Objetivo 2015

Facilitar una respuesta integral real a las necesidades de servicios de apoyo para la mejora de su competitividad.

Ingresos por otros servicios / Ingresos totales

Anual Dir. General 20%

Apostar por el crecimiento externo, apoyándose en una red de aliados en las actividades que no constituyen el core-businessde FKF.

Nº aliados con los que se mantiene una vinculación viva.

Anual Dir. General 10

Capacitar a las personas de FKF para llevar a cabo las nuevas funciones

Según Plan de Formación -Rpble. Calidad

y RR.HH.-

Grado de satisfacción de las personas Anual Dir. GeneralMedir y fijar

metaGestionar el cambio para garantizar el éxito Grado de implantación del modelo de

referenciaAnual Dir. General 100%

PUESTA EN MARCHA

Indicadores para el seguimiento (Cont.)

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