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Tablero de comando aplicable en en la gestiones de unidades de salud.Guía practica para su implementacion
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Balanced Scorecard Balanced Scorecard en Saluden Salud
Instituto Universitario Instituto Universitario ISALUDISALUD
Dra. Patricia D’AsteDra. Patricia D’Aste
Tablero de ComandoTablero de ComandoBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Conceptos preliminaresConceptos preliminares Formulación del TableroFormulación del Tablero
CasosCasos
Piramide del ConocimientoPiramide del Conocimiento
Proceso del ConocimientoProceso del Conocimiento¿Por qué?
¿Para qué?
¿Qué?
¿Cómo?
Pensamiento Conceptual
Pensamiento Científico
Planeamiento Funcional
Pensamiento Operativo
EstrategiaEstrategia
Conjunto de acciones dispuestas para lograr una adaptación al medio, de tal manera que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con acciones de mínima que dependen básicamente de la propia organización.
Peter Belohlavek
Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva• El objetivo de toda estrategia es adaptarse al medio. Esta adaptación implica una acción para influir y otra para ser influido. La estrategia competitiva hace que la capacidad de adaptación de la propia empresa sea superior a la del competidor.
• Por esta razón es necesario tener una estrategia de máxima y otra de mínima.
• El objetivo de cualquier estrategia es lograr que una institución logre sus objetivos a un mínimo costo tanto de esfuerzos como de dinero.
OportunidadOportunidad
Es el elemento definidor de cualquier estrategia, y está determinada por la adecuación instantánea a una acción del mercado.
La oportunidad de ganar la da el mercado.
Pero la oportunidad de alcanzar la mínima depende de la organización.
FortalezasFortalezas
El éxito de una organización está dado por la capacidad para influir sobre la estructura de fortalezas y debilidades.
Las fortalezas se obtienen pagando el precio de las debilidades.
F.O.D.A. estructuralF.O.D.A. estructural
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
LibertadSeguridad
Expansión
Contracción
Trabajo en equipo y Trabajo en equipo y estrategiaestrategia
Desarrollar estrategias es un trabajo en equipo
Este trabajo en equipo implica un manejo acabado de las relaciones humanas.
Lógica de la relaciónLógica de la relación
Energía en el prójimo
Inercia
Simpatía
Empatía
Introyectiva
Proyectiva
Influencia
Afectiva
Plan estratégicoPlan estratégico
MisiónMisión
ProcedimientoProcedimiento
Guía de AcciónGuía de Acción
MisiónMisión
Es la manera de llegar a una Es la manera de llegar a una meta, aprovechando la meta, aprovechando la funcionalidad, para agregar valor funcionalidad, para agregar valor y tomar valor del medio donde y tomar valor del medio donde actuamos.actuamos.
El procedimientoEl procedimiento
Es el resultado de aplicar Es el resultado de aplicar metodología a la necesidad de metodología a la necesidad de cumplir una función en el proceso cumplir una función en el proceso dentro del cual se inserta.dentro del cual se inserta.
Guía de AcciónGuía de Acción
Es la funcionalidad que adopta el Es la funcionalidad que adopta el objetivo buscado con el valor que objetivo buscado con el valor que agrega el contexto en el cual se agrega el contexto en el cual se inserta.inserta.
Algunas metas del BSCAlgunas metas del BSC Traducir la estrategia en Términos Traducir la estrategia en Términos
OperativosOperativos Asegurar que los componentes de la Asegurar que los componentes de la
estrategia - Objetivos, Indicadores e estrategia - Objetivos, Indicadores e Iniciativas- estén alineados y vinculadosIniciativas- estén alineados y vinculados
Comunicar la estrategia a través de toda la Comunicar la estrategia a través de toda la organizaciónorganización
Sentar las bases de un proceso de Gestión Sentar las bases de un proceso de Gestión Estratégica efectivo e integradoEstratégica efectivo e integrado
Beneficios del BSC para Ud.Beneficios del BSC para Ud.
Clarificar la VisiónClarificar la Visión Obtener consenso y sentido de Obtener consenso y sentido de
propiedadpropiedad Alinear la organizaciónAlinear la organización Integrar el Planeamiento EstratégicoIntegrar el Planeamiento Estratégico Direccionar la Asignación de RecursosDireccionar la Asignación de Recursos Mejorar la efectividad de la Mejorar la efectividad de la
AdministraciónAdministración
Terminología del BSC- Terminología del BSC- MetasMetas
Metas:Metas: Fijan, comunican el nivel de desempeño Fijan, comunican el nivel de desempeño
esperado para la organizaciónesperado para la organización Dan a los individuos una meta/ Dan a los individuos una meta/
contribución definida con respecto a la contribución definida con respecto a la estrategia general de la organizaciónestrategia general de la organización
Enfocan la organización hacia la mejoraEnfocan la organización hacia la mejora
Terminología del BSC- Terminología del BSC- Método para fijar metasMétodo para fijar metas
Métodos de Fijaciónde Metas
Indicadores Metas1998 1999
Derivados de unameta general
Ingresos $39.774 $111.482
Benchmark conlíderes de laindustria
Tiempo de respuestadel call center
90% en 90segundos
90% en 60segundos
Mejora incrementalbasada en eldesempeño histórico
Retención deempleados
85% 90%
Establecer un puntobase y definir metasa traves del tiempo
Programa de Mysterycaller listo
S/N 90% ratingdecumplimiento
Terminología del BSC- Terminología del BSC- IniciativasIniciativas
Las iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño
Objetivo: incrementar las capacidades de la venta
Indicador /Meta
Indicador: ingresos trimestrales de ventas
Meta: $ 5M
Iniciativas:
Distribución on line,
Escenarios de Ventas para todo vendedor en el 99
Terminología del BSC- Terminología del BSC- IniciativasIniciativas
Los objetivos Estratégicos son ejecutados a Los objetivos Estratégicos son ejecutados a través de la gestión de iniciativas o proyectos través de la gestión de iniciativas o proyectos claveclave
Iniciativas exitosas contribuyen al logro de los Iniciativas exitosas contribuyen al logro de los objetivos a través del tiempoobjetivos a través del tiempo
Vinculando iniciativas organizacionales clave Vinculando iniciativas organizacionales clave
con objetivos, la administración puedecon objetivos, la administración puede:: Evaluar la aptitud o ajuste de los objetivos con Evaluar la aptitud o ajuste de los objetivos con
la estrategiala estrategia Re-balancear, llenar gaps y racionalizar Re-balancear, llenar gaps y racionalizar
iniciativas que apoyen mejor a la estrategiainiciativas que apoyen mejor a la estrategia Asignar recursos a aquellas iniciativas que Asignar recursos a aquellas iniciativas que
soporten mejor la realización de la estrategiasoporten mejor la realización de la estrategia
Terminología del BSC- Terminología del BSC- Priorizar y alinear las Priorizar y alinear las
iniciativasiniciativasIdentificar iniciativas
Filtrar iniciativas por prioridad
Proyectos de Marketing
Proyectos de Calidad
Proyectos de Desarrollo
Proyectos Corporativos
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas
Perspectiva Financiera
Perspectiva del ClientePerspectiva
Interna
Aprendizaje organizacional
La Medición Motiva La Medición Motiva PositivamentePositivamente
La PremisaLa Medición comunica Valores,
Prioridades y Dirección
La Conclusión
La Medición debe estar vinculada a la Estrategia
EstrategiaBalanced Scorecard
Medición para Comunicar, no para Controlar
Vincular el Aprendizaje Operativo Vincular el Aprendizaje Operativo con el Aprendizaje Estratégicocon el Aprendizaje Estratégico
Estrategia
Ciclo de Control Operacional
DesempeñoProgramas & Iniciativas
Acción de Seguimiento
La ReuniónGerencial
Cosecha de Ideas
Ciclo de Aprendizaje estratégico
Externo
Actualizar la Estrategia
Reasignar prioridades
Resultados
Diálogo
¿Tomaría Ud. ese vuelo?¿Tomaría Ud. ese vuelo?Imagínese que usted se sube a un Boeing 747, entra en la cabina y para su sorpresa el tablero de instrumentos tiene solo un indicador.
Le pregunta al piloto porqué y éste le responde:
• Este indicador mide la velocidad del viento y eso es lo que queremos controlar en este vuelo.
• Al preguntar Ud. por el resto de los indicadores, el piloto le indica que es cierto, hay muchas cosas que medir, tales como altitud, el rumbo, el combustible disponible, etc. Pero que en el vuelo pasado nos concentramos en la altitud y lo hicimos muy bien y ahora debemos concentrarnos en la velocidad del viento...
¿ Porque?¿ Porque?
Muchos gerentes reconocen el impacto que la medición tiene en la ejecución pero rara vez piensan en la medición como parte de la estrategia.
Pueden introducirse muevas estrategias y procesos innovadores para mejorar el desempeño, pero se continúan usando los mismos indicadores financieros de corto plazo que se han venido usando por décadas: rendimiento sobre la inversión, crecimiento de las ventas e ingreso operativo.
La medición eficaz es parte integrante del proceso gerencial.
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
BSC es un método que le proporciona a los ejecutivos un marco completo que traduce los objetivos estratégicos de la empresa en un conjunto coherente de medidas de ejecución.
Más que un ejercicio de medición, el BSC es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa.
Además de los indicadores financieros, se desarrollan medidas de ejecutoria en tres dimensiones: clientes, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje.
El anotador balanceadoEl anotador balanceado
Perspectiva Financiera
El AnotadorBalanceado
Perspectiva de Crecimiento
y Aprendizaje
Perspectivade
ProcesosInternos
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera
Definición de los Definición de los objetivos, metas y objetivos, metas y acciones de acciones de dimensión dimensión financiera que financiera que resultan de interés resultan de interés para la estrategia.para la estrategia.
Se mide:Se mide:
Incremento de Incremento de resultados y su mixresultados y su mix
Reducción de Reducción de costoscostos
Riesgo de Riesgo de utilización de los utilización de los activosactivos
Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente
Definición de los Definición de los objetivos, objetivos, indicadores, metas indicadores, metas y acciones de la y acciones de la dimensión de los dimensión de los clientes.clientes.
Se mide:Se mide: Market ShareMarket Share RetenciónRetención CaptaciónCaptación SatisfacciónSatisfacción Rentabilidad de los Rentabilidad de los
ClientesClientes
Perspectiva de los Procesos Perspectiva de los Procesos InternosInternos
Definición de los Definición de los objetivos, objetivos, indicadores, metas indicadores, metas y acciones en la y acciones en la dimensión de dimensión de procesos de la procesos de la empresa.empresa.
Se mide:Se mide: Excelencia en la Excelencia en la
utilización de tiemposutilización de tiempos CostosCostos Calidad a lo largo de Calidad a lo largo de
la cadena de valorla cadena de valor Eficiencia en la Eficiencia en la
utilización de utilización de recursosrecursos
Perspectiva de Aprendizaje Perspectiva de Aprendizaje y Crecimientoy Crecimiento
Definición de los Definición de los objetivos, objetivos, indicadores, metas indicadores, metas y acciones de la y acciones de la dimensión del dimensión del crecimiento, crecimiento, innovación y innovación y desarrollo del desarrollo del personal de la personal de la empresa.empresa.
Se mide:Se mide: Programas de Programas de
capacitacióncapacitación Satisfacción y Satisfacción y
productividad de los productividad de los empleados & equiposempleados & equipos
La mejora de los La mejora de los sistemassistemas
Aprendizaje Aprendizaje organizacionalorganizacional
Relación natural de Causa y Relación natural de Causa y EfectoEfecto
Retorno sobre el Capital empleado
Fidelización de losClientes
Calidad Productividad Tiempo
Habilidades de losColaboradores
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y crecimiento
Cuatro Perspectivas de Cuatro Perspectivas de NegocioNegocio
La Visión Perspectiva FinancieraQué objetivos Objetivos Indicadores Metas Iniciativasfinancieros Rentabilidaddebemos alcanzar Crecimientopara satisfacer Valor para el accionistaa nuestros accionistas
Perspectiva del Cliente Qué necesidades Objetivos Indicadores Metas Iniciativasdel cliente debe- Imagenmos satisfacer Serviciopara alcanzar los Precio/Costoobjetivos financ.
Perspectiva del Cliente InternaEn qué procesos Objetivos Indicadores Metas Iniciativasinternos debemos Cycle timeser exelentes para Calidadsatisfacer a Productividadnuestros clientes
Perspectiva del Cliente de AprendizajeComo debe apren- Objetivos Indicadores Metas Iniciativasder e innovar Market innovnuestra organiza- Aprendizajeción para alcanzar Activos intelectualesnuestras las metas
BSC convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de negocio
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizajey Crecimiento
Modelo de Relaciones Modelo de Relaciones CausalesCausales
Maximizar Valor
Generar Confianza
Necesidades del Cliente
Diseño de Soluciones
Servicio al Cliente
Productividad
Mejorar competencia
s
Mejorar ambiente de
trabajo
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje
OBJETIVOS INDICAD. RESULT INDICADOR GUÍA INICIATIVASPERSPECTIVA FINANCIERAMaximizar ValorAgregado
EVA- ROCE Mezcla deIngresos
Gerencia de Activos
PERSPECTIVA DEL CLIENTEGenerar confianzaen el cliente
Retención delClientesSatisfacción delCliente
Reclamosresueltos Vstotal
Programa deSeguimiento a ClientesClavePrograma de AtenciónAgil de Reclamos
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSEntendernecesidades del Cl
Nuevas necesidad.Detectadas
Hs. ConClientes
Programa de Mercadeo
DiseñarSoluciones para Cl
Ciclo de desarrollodel Producto
Mejoras enProcesos
Programa Solucionesintegrales
Dar Servicio alCliente
Unidad.entregadasCosto unitario
Vtas cruzadasde Productos
Programa Just in time
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEEfectividad delpersonal
Ingresos porempleados
Desarrollo decompetencias
Determinación delcapacity
Hs.entrenamiento p/ persona
Programa deentrenamiento
Mejorar ambientede trabajo
Satisfacción delempleado
Reclamoslaborales
Programa El MejorEmpleado
Hay 4 Barreras para la Hay 4 Barreras para la Implementación del BSCImplementación del BSC
Barrera de la Visión:
Sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia
9 de 10 falla al ejecutar su estrategia
Barrera de los Recursos:60% de las organizaciones
no vincula sus Presupuestos a la estrategia
Barrera de Gestión:85% de los equipos
ejecutivos pasan menosde 1h. al mes discutiendo
la estrategia
Barrera de la Gente:Sólo 25% de los gerentes
tienen incentivos vinculados a estrategias
Los sistemas actuales de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales estables.
La estrategia no puede gestionarse con un sistema diseñado para tácticas.
BSC considera cada una de BSC considera cada una de estas barrerasestas barreras
Barrera de la Visión:Se traduce a través de indicadores
Barrera de Gestión:Aprendizaje y Feedbackestratégico continuo
Barrera de la Gente:Comunicando, alineandoy vinculando
Barrera de los Recursos:Planeamiento y asignaciónde recursos direccionados por la estrategia
BSC
Un sistema de gestión construido sobre la estrategia
Para lograr que una empresa se enfoque en Para lograr que una empresa se enfoque en la Estrategia es necesario poner la la Estrategia es necesario poner la
Estrategia en el centro del Proceso GerencialEstrategia en el centro del Proceso Gerencial
Estrategia
Tablero de
Comando
Impulsar Cambios a través del Liderazgo
Ejecutivo
Aplicar la Organizacióna la Estrategia
Hacer que la Estrategiasea responsabilidad de
todos
Hacer de la Estrategiaun Proceso Continuo
Traducir la Estrategiaen términos operativos
¿Cómo lograrlo?¿Cómo lograrlo?Trasladar la Estrategia a
términos operativos: ¿Cómo?Realizando y exhibiendo un
mapa causal que permita visualizarcómo se transforman activos
intangibles en resultados tangibles
1°
Ejemplos:
• Retención de clientes
•Ingresos
•Innovación
2°Alinear la empresa a la Estrategia:
¿Cómo?Vinculando a las unidades de negocioentre sí a través del logro de objetivoscomunes para alcanzar los objetivos
estratégicos
• Reorientar los recursos y el PPTO hacia la estrategia
3°Que la Estrategia sea tarea de Todos
Todos los días: ¿Cómo?Comunicar en forma holística a todos
la Visióny la Estrategia para crear fortalezas internas
• Vincular la compensación por incentivos al logro de metas expuestas
¿Cómo lograrlo?¿Cómo lograrlo?
4°Lograr que la Estrategia se convierta
en un proceso continuo: ¿Cómo?Para algunos todo se reduce a un
presupuesto y a un plan operativo y de la Estrategia no se habla
Ejemplos:
• Integrar la gestión táctica con la operativa
•Vinculando el PPTO con la Estrategia
•Reuniendo a los Gerentes cada 3 meses a discutir la Estrategia
•Validar o modificar la Estrategia para que deje de ser anual y sea continua
5°
Liderar el Proceso desde el máximonivel: ¿Cómo?
Participando en la presentación de la metodología a los gerentes y
empleados de su empresa porque el BSC no es un proyecto de indicadores
y requiere de un líder enérgico
Cómo alinear al personalCómo alinear al personal
Antes: Taylor decía: “Tarea física simple para gente simple”.Hoy: el trabajo es más intelectual que físico
3 Procesos para alinear al Personal:• Comunicación y Formación: no se puede implementar
lo que no se conoce.• BSC ( equipo y personal): al trabajar en equipo se
fijan metas alineadas entre niveles y equipos.• Sistema de Incentivos: Cuando la empresa tiene éxito
el personal también lo tiene.
Alinear a todo el personalAlinear a todo el personalEl tablero no ordena qué hay que hacer, comunica la estrategia para que cada empleado adapte su trabajo y ayude a lograr los Objetivos
OBJETIVOS DEL CAMIONERO :
• COSTOS BAJOS: CONDUCIR SEGURO, EVITANDO ACCIDENTES.
• REDUCIR QUEJAS: TRATAR CON RESPETO AL CLIENTE
• ENTREGA A TIEMPO: LLEGANDO EL DIA Y A LA HORA ACORDADOS
• TRABAJAR MOTIVADOS: PARA GANAR INCENTIVOS
El camionero que entiende El camionero que entiende ayudaayuda
Comentarios que ayudan:• No prenden las luces del cartel• Envíen al comprador misterioso
•Está roto nuestro cartel• El cliente está molesto con facturación
Cuando el empleado entiende la visión y la estrategia puede encontrar formas de ayudar y se pregunta: ¿dónde encajo yo? ¿de qué modo mi labor ayuda?
Caso: AerolíneaCaso: Aerolínea
Una aerolínea norteamericana se Una aerolínea norteamericana se presenta en convocatoria.presenta en convocatoria.
Llegan a un acuerdo y le pagan a su Llegan a un acuerdo y le pagan a su abogado con las acciones de la abogado con las acciones de la aerolínea.aerolínea.
El abogado que no tenía experiencia El abogado que no tenía experiencia comercial, define una Visión y una comercial, define una Visión y una estrategia.estrategia.
VisiónVisión
Nuestra visión para alcanzar bajos costos y Nuestra visión para alcanzar bajos costos y bajas tarifas a través de una alta bajas tarifas a través de una alta productividad y el mantenimiento del productividad y el mantenimiento del buen ánimo mediante el afecto y respeto buen ánimo mediante el afecto y respeto mutuos, traerá recompensas a nuestros mutuos, traerá recompensas a nuestros empleados, accionistas y clientes.empleados, accionistas y clientes.
Qué opina de la Visión?Qué opina de la Visión?
¿ Le parece competitiva ¿ Le parece competitiva esta aerolínea?esta aerolínea?
Sin asignaciónde asientos
Sin comidasa bordo
Sin transferenciade equipajes
Sin conexióncon otras
líneas
Flota de aviones estandar
B- 737
Sin comisión a
agencias de viajes
Venta de tickets
por máquina¿ Qué opina?
ManiesManies
Locura, ese es el título del Libro que escribió el abogado Halley, presidente de SOUTHWEST AIRLINES.
Comenzó con 2 aviones.
Hace 28 años que es la Aerolíneas más rentable de los Estados Unidos.
Desde hace 9 años es el ganador, en su categoría, del mejor servicio al cliente. ( Evaluado por los propios clientes)
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
¿ Cómo se construye un ¿ Cómo se construye un tablero de comando?tablero de comando?
BSC- Tablero de ComandoBSC- Tablero de Comando
F
C
PI
A
Mejorar el valor para los accionistasEstrategia de crecimiento de Ingresos Estrategia de
ProductividadConstruir la marca
Mejora la estructurade Costos
Aumentar el valor del cliente
Mejora la utilización de los Activos
Rentabilidad delos ClientesMejora la
utilización de Activos
Nuevas Fuentesde Ingresos
Mejora el Costopor Unidad
Adquisición de Clientes Retención de Clientes Proposición de Valor para el Cliente
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Relación ImagenAtributos del Prod/serv
Construir la marcaProcesos
Innovadors
Aumentar el Valor el Cliente
Procesos de Gestiónde Clientes
Alcanzar la excelencia operativa
Procesos Operativos
Etica EmpresarialProcesos
reguladores y medioambiente
Una fuerza laboral motivada y preparadaCompetencias Estratégicas Tecnologías Estratégicas Clima para la Acción
IndicadoresIndicadores
De Resultado: lagging indicatorsDe Resultado: lagging indicators
Miden la efectividad con que se Miden la efectividad con que se alcanza el resultado ( Financieros)alcanza el resultado ( Financieros)
De Proceso: leading indicators o De Proceso: leading indicators o inductores de actuacióninductores de actuación
Describen cómo se consiguen los Describen cómo se consiguen los resultados ( no financieros)resultados ( no financieros)
Ejemplo de cuadro- Situación: Ejemplo de cuadro- Situación: Quejas por mala atención Quejas por mala atención
telefónicatelefónica
Objetivo
Disminuir las quejas por mala atención telefónica
Indicador
Cantidad
de Quejas
Inductor
Cantidad de veces que atiendo el TE al 3° Ring
Iniciativas
Programa de Capacitación de Atención Telefónica
¿Qué indicador nos muestra si disminuimos la cantidad de quejas?
¿qué palancas tenemos que implementar para mover el indicador hacia abajo?
¿Qué programas o iniciativas puedo crear para lograr el apalancamiento?