Balanceo X

II

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

INGENIERA MADERERA

TEMA: BALANCEO DE LAS LNEAS DE PRODUCCIN

EN LA EMPRESA CONSERTEC S.A.

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE:

INGENIERO MADERERO

JUAN FRANCISCO MNDEZ CISNEROS

FECHA DE ENTREGA: 31 de Mayo del 2005

III

DEL CONTENIDO DEL PRESENTE

TRABAJO SE RESPONSABILIZA EL

AUTOR

------------------------------

C.I.: 171454178-4 NOMBRE: JUAN FRANCISCO MNDEZ C.

IV

Seor Ingeniero MSc.

Jorge Viteri Moya.

Presente.

De mi consideracin.

Me es muy grato dirigirme a Usted para informarle sobre la tesis

cuyo ttulo es: Balanceo de las lneas de Produccin en la empresa Consertec S.A.

desarrollada por el Seor Juan Francisco Mndez Cisneros la misma que fue realizada

bajo mi direccin. Debo informarle a Usted Seor Decano que se ha terminado el

trabajo sin ninguna novedad; por lo que le autorizo al Seor Juan Mndez para que

imprima los ejemplares definitivos.

De Usted muy atentamente.

____________________________

Ing. Wilson Gualsaqui Mera. MSc

PROFESOR

V

DEDICATORIA A mi madre A mi esposa A mi abuelita A mi hermano

VI

JUAN

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios ante todo y quiero dejar constancia de mi profunda

gratitud, al seor, Ing. Wilson Gualsaqu Mera, Director de Tesis y

Catedrtico de la Escuela de Ingeniera Maderera, al seor Ing. Jorge

Viteri Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniera y Catedrtico

de la Escuela de Ingeniera Industrial quienes me supieron impartir

sus vastos conocimientos hasta la culminacin de la presente

investigacin as como a todas las personas que forman parte del

departamento de produccin de la empresa Consertec S.A. que

hicieron posible la realizacin de la presente investigacin.

VIII

NDICE

CAPTULO I...................................................................................................................19

INTRODUCCIN ..........................................................................................................19

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................19

1.2. OBJETIVOS. .......................................................................................................20

1.2.1 Objetivo General. .........................................................................................20

1.2.2 Objetivos especficos. ..................................................................................20

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................21

1.4. HIPTESIS..........................................................................................................21

1.5. MTODOS Y TCNICAS. .................................................................................22

1.6. UNIVERSO DE LA INVESTIGACIN.............................................................22

CAPTULO II .................................................................................................................24

MARCO TERICO........................................................................................................24

2.1 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS....................................................24

2.2. ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS...................................................25

2.3 SELECCIN DEL OPERADOR Y ESTRATEGIA A SEGUIR.........................29

2.3.1 Trato con el operario ....................................................................................30

2.4 ANLISIS DE MATERIALES Y MTODOS....................................................31

2.4 REGISTRO DE INFORMACIN SIGNIFICATIVA. ........................................33

2.5 POSICIN DEL OBSERVADOR. ......................................................................34

2.6 DIVISIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS. ........................................34

2.7 TOMA DE TIEMPOS ..........................................................................................37

2.7.1 Lecturas de Regreso Vuelta a Cero..............................................................40

IX

2.7.2 Lecturas Continuas......................................................................................42

2.8 DEFINICIN DE TIEMPO ESTNDAR ...........................................................42

2.8.1 Nmero de Ciclos a Cronometrar. ...............................................................46

2.8.2 Mtodo Estadstico.......................................................................................46

2.8.3 Mtodo de la Maytag-Company..................................................................48

2.8.4 Definicin del Factor de Valoracin. ..........................................................49

2.8.5 Sistemas de Valoracin................................................................................50

2.9 EMPLEO DE DATOS ESTNDARES ...............................................................54

2.10 BALANCEO DE LNEAS DE PRODUCCIN ................................................55

2.10.1 BALANCEO DE LNEA...........................................................................55

2.10.2 CONSIDERACIONES ACERCA DEL BALANCEO DE LA LNEA DE

PRODUCCIN...........................................................................................................57

2.10.3 BALANCEO DE LNEA POR PRODUCTO DE PRODUCCIN.........57

2.10.3.1 El equilibrio cuando los tiempos de operacin no consideran

constantes ....................................................................................................................72

2.10.3.2 Equilibrio de lneas de produccin (Otros conceptos) ............................73

2.10.4 BALANCE DE LNEAS CONOCIDO TIEMPOS DE

OPERACIN..............................................................................................................75

CAPTULO III ................................................................................................................87

INVESTIGACIN DE CAMPO ....................................................................................87

3.1. MEDICIN DE TIEMPOS ACTUALES EN PLANTA. ...................................87

3.2 DISTRIBUCIN ACTUAL DE MAQUINARIA................................................89

3.3 DIAGNSTICO DE TIEMPOS DE PREPARACIN DE MAQUINAS. .........92

3.4 DIAGNSTICO DE TOMA DE TIEMPOS DE PRODUCCIN POR..............96

X

PROCESO...................................................................................................................96

3.5 ANLISIS DE CASOS. .....................................................................................101

CAPTULO IV..............................................................................................................105

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN EN CAMPO ..........................................105

4.1. EVALUACIN Y ANLISIS DEL ESTADO ACTUAL DE TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS. .....................................................................................................105

4.2 ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS PRELIMINARES. .................................109

4.3 EVALUACIN DEL RITMO DE PRODUCCIN. .........................................111

4.4 EVALUACIN DE LA NIVELACIN DE CARGA.......................................112

4.5 ANLISIS DEL BALANCEO DE LNEAS DE PRODUCCIN. ...................114

4.5.1 BALANCEO DE LA LNEA DE PRODUCCIN DE TABLONCILLO,

DUELA, MEDIA DUELA Y TABLN PARA PISO. ............................................114

4.5.2 BALANCEO DE LAS LNEAS DE PRODUCCIN DE BARREDERAS

TIPO COLONIAL. ...................................................................................................119

4.5.3 BALANCEO DE LAS LNEAS DE PRODUCCIN DE TABLONES,

TABLAS. ..................................................................................................................124

4.5.4 BALANCEO DE LAS LNEAS DE PRODUCCIN DE RESTRELES.

...................................................................................................................................129

CAPTULO V ...............................................................................................................137

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................138

5.1 CONCLUSIONES. .............................................................................................138

5.2 RECOMENDACIONES. ....................................................................................144

6. BIBLIOGRAFA. .................................................................................................147

7. ANEXOS ..............................................................................................................149

XI

7.1 ANEXO 1 TABLONCILLO DE CHANUL MACHIMBRE RECTO...............150

7.2 ANEXO 2 DUELA MACHIMBRE RECTO ....................................................151

7.3 ANEXO 3 VIGAS APILADAS EN PRESECADO ..........................................152

7.4 ANEXO 4 DOBLES PIEZAS (Obtencin de tablones) ....................................153

7.5 ANEXO 5 TABLN CANTEADO Y CEPILLADO .......................................154

7.6 ANEXO 6 BARREDERA INGRESANDO EN FRESADORA .......................155

7.7 ANEXO 7 RESTRELES (PARTE DE LA INSTALACIN DEL PISO) ........156

7.8. ANEXO 8 DISTRIBUCIN MODIFICADA DE LA MAQUINARIA ...........157

7.9 ANEXO 9 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacin tabloncillo) ......158

7.10 ANEXO 10 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacin tabln) .........159

7.11 ANEXO 11 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS ( preparacin duela ) .......160

7.12 ANEXO 12 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacin media duela).161

7.13 ANEXO 13 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (cepillado tablon) ..............162

7. 14 ANEXO 14 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (cepillado tabla)................163

7.15 ANEXO 15 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacion bloques)........164

7.16 ANEXO 16 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacion doble piezas) 165

7.17 ANEXO 17 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacion vigasy viguetas)

...................................................................................................................................166

7.18 ANEXO 18 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacion restreles).......167

7.19 ANEXO 19 HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS (preparacion barrederas) ...168

7.20 ANEXO 20 TIEMPO DE PRODUCCIN EN CANTEADORA....................169

7.21 ANEXO 21 TIEMPO DE PRODUCCIN EN CEPILLADORA ...................170

7.22 ANEXO 22 TIEMPO DE PRODUCCIN EN SIERRA (DIMENSIONADO A

MACHIMBRADO) ............................................................................................... 171

XII


FRESADO) ...............................................................................................................172

7.24 ANEXO 24 TIEMPO DE PRODUCCIN EN MACHIEMBRADORA ........173

7.25 ANEXO 25 TIEMPO DE PRODUCCIN EN TUPI DE BANCO.................174

7.26 ANEXO 26 EVALUACIN DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

(PREPARACIN TABLONCILLO) .......................................................................175

7.27 ANEXO 27 TIEMPO ESTNDAR DE ELABORACIN DE PRODUCTOS

(PREPARACIN TABLN) ...................................................................................176


(PREPARACIN DUELA)......................................................................................177


(PREPARACIN DUELA)......................................................................................178


(CEPILLADO TABLN).........................................................................................179


(CEPILLADO DE TABLA) .....................................................................................180


(PREPARACIN BLOQUES).................................................................................181


(PREPARACIN DOBLES PIEZAS) .....................................................................182


(PREPARACIN VIGAS Y VIGUETAS) ..............................................................183


(PREPARACIN RESTRELES) .............................................................................184

XIII


(PREPARACIN BARREDERAS).........................................................................185

7.37 ANEXO 37 TIEMPO DE PRODUCCIN EN CANTEADORA....................186

7.38 ANEXO 38 TIEMPO DE PRODUCCIN EN CEPILLADORA ...................187


MACHIMBRADO) ..................................................................................................188


FRESADO) ...............................................................................................................189

7.41 ANEXO 41 TIEMPO DE PRODUCCIN EN MACHIEMBRADORA ........190

7.42 ANEXO 42 TIEMPO DE PRODUCCIN EN TUP DE BANCO.................191

7.43 ANEXO 43 CARACTERSTICAS TCNICAS DE LAS MQUINAS.........192 7.44 ANEXO 44 FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA PREPARACIN DE TABLONCILLO, DUELAS.................................................193 7.45 ANEXO 45 FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA PREPARACIN DE TABLONES Y TABLAS......................................................194 7.46 ANEXO 46 FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA PREPARACIN DE BARREDERAS.....................................................................196 7.47 ANEXO 47 FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA PREPARACIN DE RESTRELES.........................................................................198

XIV

NDICE DE CUADROS

Cuadro N 1 Forma impresa para el estudio de tiempos. ............................................32

Cuadro N 2 Sistema de calificacin de velocidad .....................................................51

Cuadro N 3 Porcentajes de calificacin de la actuacin del Sistema Westinghouse.53

Cuadro N 4 Equilibrio de secuencias fijas de operacin ..........................................59

Cuadro N 5 Tiempos de operacin / Tiempos de ciclo..............................................64

Cuadro N 6 Planilla de asignaciones de tareas ..........................................................65

Cuadro N 7 Pesos posicionales de operaciones para equilibrio.................................70

Cuadro N 8 Pesos posicionales de operaciones resultantes. ......................................71

Cuadro N 9 Operarios y tiempos ...............................................................................76

Cuadro N 10 Nmero de operarios necesarios por operacin ...................................80

Cuadro N 11 Obtencin de la Operacin ms lenta...................................................80

Cuadro N 12 Tiempos comparativos en cada estacin de trabajo...........................133

Cuadro N 13 Tiempos comparativos resultantes en cada proceso...........................133

Cuadro N 14 Comparacin entre produccin inicial y produccin actual...............134

Cuadro N 15 Referencia de precios en funcin de capacidad de produccin..........135

Cuadro N 16 Comparacin de nmero de trabajadores...136 Cuadro N 17 Comparacin de la eficiencia anterior y la actual...136

XV

NDICE DE GRFICOS

Grfico N 1: Red de prioridad de operaciones (diagramas) ......................................61

Grfico N 2: Asignaciones de tareas sobre lnea de montaje servida por cinta

trasportadora................................................................................................................67

Grfico N 3: Estaciones .............................................................................................69

Grfico N 4: Lnea de ensamble en que intervienen seis estaciones de trabajo. .......82

Grfico N 5: Distribucin actual de la maquinaria en la empresa Consertec S.A.....91

XVI

NDICE DE TABLAS

Tabla N 1: Estacin de trabajo 1 Canteado en elaboracin de tabloncillo..................115

Tabla N 2: Estacin de trabajo 2 Cepillado en elaboracin de tabloncillo..................115

Tabla N 3: Estacin de trabajo 3 Sierra en elaboracin de tabloncillo........................116

Tabla N 4: Estacin de trabajo 4 Machiembrado en elaboracin de tabloncillo.........116

Tabla N 5: Tiempos de espera......................................................................................116

Tabla N 6: Nmero de operarios y minutos estndares................................................118

Tabla N 7: Operacin ms lenta...................................................................................118

Tabla N 8: Estacin de trabajo 1 Canteado en elaboracin de barrederas...................120

Tabla N 9: Estacin de trabajo 2 Cepillado en elaboracin de barrederas...................120

Tabla N 10: Estacin de trabajo 3 Sierra en elaboracin de barrederas.......................121

Tabla N 11: Estacin de trabajo 4 Fresado en elaboracin de barrederas....................121

Tabla N 12: Tiempos de espera....................................................................................121

Tabla N 13: Nmero de operarios y minutos estndares..............................................123

Tabla N 14: Operacin ms lenta.................................................................................123

Tabla N 15: Estacin de trabajo 1 Canteado en elaboracin de tablones....................125

Tabla N 16: Estacin de trabajo 2 Cepillado en elaboracin de tablones....................125




Tabla N 20: Estacin de trabajo 1 Canteado en elaboracin de restreles.....................129

Tabla N 21: Estacin de trabajo 2 Cepillado en elaboracin de restreles....................129

Tabla N 22: Estacin de trabajo 3 Sierra en elaboracin de restreles..........................130




XVII

RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivo obtener un balanceo de las lneas de

produccin bsicamente en el rea de mquinas, se tenan tiempos de produccin con

los cuales no se poda competir con otras empresas del mismo nivel en cuanto a

capacidad y calidad.

Con las suficientes bases bibliogrficas adquiridas en el transcurso de la investigacin

se pudo realizar un balanceo de lneas de produccin para cada proceso de elaboracin

de un determinado producto.

Adems se logr realizar una nueva distribucin de la fbrica en cuanto a la maquinaria

del rea de maquinado donde se procesan los productos, ya que la ubicacin anterior

causaba problemas ya sea en el flujo normal de la materia prima y en tiempos sin

menospreciar la fatiga alta que presentaban los operarios. Razn por la cual se

distribuy la maquinaria dentro del rea necesaria de tal manera que el desgaste fsico

sea menor y buscando que no existan retrasos por cruces en el flujo de la materia prima

durante el proceso productivo.

Con esta nueva distribucin de la maquinaria con la cual se redujeron los espacios entre

mquinas y con la aplicacin de un balanceo de lneas de produccin se determin que

en promedio aument la produccin en un 29.5% lo cual le pone a la empresa en iguales

condiciones de productividad que otras empresas dedicadas a elaborar los mismos

productos.

XVIII

SUMMARY

This investigation was intended stressing in obtaining balanced production lines in the

machinery area, where production times would not be suitable for competition with

other businesses in terms of capacity and quality standards.

The available bibliography obtained during the research phase made possible to

measure the time for repetitive activities, and then proceed to standardization in order to

implement balanced production lines for each process of a product manufacture.

Also, it was possible to make a new distribution of the factory regarding the machinery

area, thats where products are processed. This was due to inconvenients in the raw

materials normal flow, time efficiency, and fatigue in the workmen that the old

distribution was causing. Thats why all the machines where recollected in the physical

required space to prevent employees from getting strained, and to prevent delays caused

by interferences in raw materials flow during the production process.

The new distribution of the machinery, which reduced the spaces between each

machine, an obtaining balanced production lines, has helped the production level to

increase in a 26.3% average. This will put the company in the same condition of other

competitors in terms of productivity.

19

CAPTULO I

INTRODUCCIN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Consertec S.A. no posea un estudio de balanceo de lneas de produccin

en el rea exclusiva para el desarrollo del proceso productivo, esto no permite

conocer si durante el proceso se trabaja con el suficiente personal o si el mismo est

en exceso, es decir, la causa es el desconocimiento de trabajar en un proceso en lnea,

la cantidad de reprocesos que se dan en la planta debido a una falta de control de

calidad.

No se saba a ciencia cierta el tiempo de produccin de determinado producto solo se

tena un estudio de tiempos por proceso y necesariamente se necesita un estudio de

balanceo de lneas de produccin.

La capacidad de produccin de las mquinas no es igual y no existe un acoplamiento

de equivalencias de tiempos / mquina, lo que realmente se produce provocando una

disminucin en cuanto a la produccin y obviamente reduccin en los ingresos

econmicos de la planta.

La eficiencia no es la que se espera con esta forma de trabajo. Si el proceso contina

de esta manera, no se lograr cumplir con las rdenes de produccin que se

planifiquen a futuro ya que no se sabe con exactitud el tiempo real que se requerir

20

para producir determinada cantidad de un producto; por ello se necesita realizar un

estudio de balanceo de lneas de produccin logrando as un acoplamiento de los

tiempos de produccin entre mquinas y aumentar las ventas y su planificacin

correspondiente.

El seguimiento de los tiempos y movimientos del producto en la planta permitir

obtener una optimizacin de tiempos de produccin para la elaboracin de un

determinado producto, logrando eficiencia en las actividades realizadas en cada

puesto de trabajo.

1.2. OBJETIVOS.

1.2.1 Objetivo General.

Realizar un estudio de balanceo de lneas de produccin en la empresa Consertec

S.A. para acoplar los tiempos de produccin, con la finalidad de aumentar y

mejorar la productividad.

1.2.2 Objetivos especficos.

1.2.2.1 Obtener los volmenes y tiempos actuales del proceso para cada

producto

1.2.2.2 Reajustar la ubicacin de maquinarias para optimizar tiempos o

incrementar la produccin

1.2.2.3 Cuantificar las mejoras en volumen y tiempo con las medidas

adoptadas

21

1.2.2.4 Determinar el nmero de operarios necesarios en cada puesto de

trabajo.

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

El tema de investigacin definido es de conveniencia de la empresa Consertec S.A.

debido a que un balanceo de lneas de produccin, una mejora y rapidez de

produccin sera de gran relevancia para los intereses econmicos de la misma.

Debido a que la empresa trabajaba con algo de desorden, por lo cual se tenan

reprocesos en la produccin y surgi la necesidad de realizar inicialmente un estudio

de tiempos y movimientos para contribuir con la mejora del proceso productivo de la

empresa, lo cual no mejor del todo la produccin. Este estudio es de importancia

primordial ya que permitir realizar procesos en menor tiempo que el ya obtenido

inicialmente, adems evitar que se realice un retorno y corte del flujo normal de

proceso, permitiendo tambin estandarizar los tiempos en cada uno de los procesos.

Una reduccin de tiempos y un proceso en secuencia lgica y conveniente generar

una mayor produccin en un menor tiempo, asimismo nos permitir controlar el

proceso de una manera ms prctica. Al mismo tiempo, reducir el esfuerzo que

realizan los trabajadores para transportar el producto de una mquina a otra, logrando

mayor eficiencia en el trabajo con menos desgaste fsico.

1.4. HIPTESIS.

Con el nuevo diseo de lneas de produccin en la empresa Consertec S.A. mejorar

la productividad mediante una disposicin ideal en la cual los operarios y la materia

prima no realizarn reprocesos, reduciendo tiempos y movimientos innecesarios,

22

minimizando el esfuerzo fsico de los obreros, adems de la descripcin de las

ventajas y procedimientos de la operacin del proceso productivo de la planta de

dicha empresa.

1.5. MTODOS Y TCNICAS.

Para la presente investigacin se determina un mtodo de estudio deductivo debido a

que parte de conocimientos que se explican y detallan en el marco terico y son

aplicados a una situacin concreta. Se aplicar el mtodo analtico ya que permitir

realizar un balanceo de las lneas de produccin en la empresa Consertec S.A. debido

a que se realizar la identificacin y anlisis de cada una de los procesos que forman

parte de la elaboracin de los productos, para determinar las causales que no permiten

lograr el objetivo.

Por estar comprendido dentro de un marco terico se recurrir a fuentes secundarias

de informacin tales como: textos especializados en el tema, documentos referentes

al tema y tambin a la Internet la cual es la manera ms directa de acceder a la

informacin.

1.6. UNIVERSO DE LA INVESTIGACIN.

La empresa Consertec S.A. est ubicada en la calle de los Arupos E5-50 y Av. Eloy

Alfaro, sector norte parque industrial de la capital. Tiene como objeto principal la

compra de materia prima, procesamiento y comercializacin de productos

maderables, dentro de la etapa de procesamiento est incluido el proceso de secado

que por cierto tambin brinda el servicio de secado al mercado que as lo requiera.

23

Consertec S.A. tiene una experiencia en el mercado de 23 aos, da a da ha ido

mejorando en cuanto a calidad en sus productos y a tiempos de entrega, bsicamente

se cumple con lo ofrecido, lo que le hace ser ms competitiva en el campo maderero.

La empresa posee dos patios para almacenamiento de madera verde, cada uno con

una capacidad para 280m3, un patio de almacenamiento de producto en proceso con

una capacidad para 180m3, una bodega para almacenamiento de producto terminado

de ms o menos unos 120m3, un secadero convencional formado de 3 cmaras con

una capacidad de 20 m3 cada una, un galpn de produccin que se encuentra dividido

en 3 partes: la primera que est constituida por 6 trabajadores ejecutando sus labores

en el rea de mquinas, la segunda que es el rea de carpintera y conformada por 3

maestros carpinteros y 3 ayudantes los cuales son subcontratados y la ltima que es el

rea de lacado en la cual trabajan 2 maestros lacadores y 2 ayudantes que tambin

trabajan por obra cierta.

Adems posee un grupo de 4 trabajadores en el rea de instalacin de pisos. Para el

rea de mantenimiento posee una persona encargada de realizar dicha actividad.

El departamento administrativo est formado por el Gerente General, la secretaria, el

Jefe de Produccin, el Jefe de Ventas, el contador y el bodeguero. El total del

personal que conforma la empresa Consertec S.A. es de 27 personas. El rea en la

cual se va a trabajar en esta investigacin es la de mquinas, aquella parte aunque

pequea en cuanto espacio fsico es la que produce y genera ingresos.

24

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo

utilizado con xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A

travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de

produccin y a reducir costos.

ESTUDIO DE TIEMPOS:

Se define como un anlisis cientfico y minucioso de los mtodos y aparatos

utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prcticos de

la mejor manera de hacerlo y la determinacin del tiempo necesario.

Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del

contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la

fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS:

Consiste en dividir el trabajo en los elementos ms fundamentales posibles

estudiar stos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez

conocidos los tiempos que absorben ellos, crear mtodos que disminuyan al

mnimo el desperdicio de mano de obra.

25

Anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al

ejecutar un trabajo.

2.2. ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Equipo necesario para la realizacin del estudio de tiempos

El equipo bsico para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos est formado por

los siguientes instrumentos: un cronmetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos,

formas impresas para estudio de tiempos y calculadora y de acuerdo a la conveniencia el

uso de computador.

A continuacin se detallan algunos de los tipos de cronmetros ms utilizados:

Cronmetros.

1. Cronmetro decimal de minutos (de 0.01 min)

2. Cronmetro decimal de minutos (de 0.001 min)

3. Cronmetro decimal de horas (de 0.0001 de hora)

4. Cronmetro electrnico.

5. Cronmetros electrnicos auxiliados por computadora.

Cronmetro decimal de minutos (de 0.01)

Este tipo de cronmetro tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas

corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla

mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30

divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolucin de la

26

manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar una divisin, o sea, un

minuto. Para esta investigacin de tiempos este cronmetro no va a ser muy til

debido a la falta de exactitud que presenta ya que solo indica el tiempo en

minutos y segundos

Cronmetro decimal de minutos de 0.001 min

Este cronmetro es similar al mencionado anteriormente. En el primero cada

divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este

modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. en dar una vuelta completa en

la cartula, en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de

0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy

breves a fin de obtener datos estndares. Las manecillas largas dan una vuelta

completa en 0.01 de minuto. El cuadrante pequeo est graduado en minutos y

una vuelta completa de su aguja marca 30 min.

Cronmetro decimal de hora

La parte mayor de la cartula del cronmetro tiene dividida en 100 partes, pero

cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa

de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo

(0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la

mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar 18 min. es decir

0.30 de hora.

27

Segn Krick, Edward V, en su libro Ingeniera de Mtodos, existen los dos

nicos tipos de cronmetros utilizados en el estudio de tiempos son el de minuto

decimal y el de hora decimal, aunque el primero es ms utilizado que el

segundo (341). El cronmetro es el dispositivo de medida de tiempo ms

utilizado. La cmara tomavistas y la mquina registradora del tiempo se utilizan

slo en casos especiales del estudio de tiempos.

El cronmetro de minuto decimal tiene la esfera dividida en 100 espacios

iguales, cada uno de los cuales representa 0,01 minutos; la manecilla grande da

una vuelta completa por minuto. El reloj tiene una esferilla pequea dividida en

30 espacios, cada uno de los cuales representa un minuto, y en la que la

manecilla da una vuelta completa en 30 minutos.

El cronmetro de hora decimal es, como el de minuto decimal, tanto en diseo

como en funcionamiento. No obstante, tiene su esfera dividida en 100 partes

iguales, cada una de las cuales representa 0.0001 horas, y la manecilla da 100

revoluciones por hora. La principal ventaja de este reloj consiste en que las

lecturas se hacen directamente en fracciones de hora, que es la unidad comn de

medida de tiempo en la industria. La principal desventaja del reloj de hora

decimal radica en que es ms difcil manejar cuatro cifras decimales que slo

dos. Esto se hace ms visible cuando se registran datos de cronmetro en las

hojas de observacin.

28

Cronmetro con tablero

Es viable montar tres cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el

analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronmetro cuyas manecillas

estn detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total

transcurrido. En el anexo 4 se ilustra esta combinacin. En ellas aparecen tres

cronmetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento por

medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la

palanca se pone en movimiento el cronmetro 1 (primero de la izquierda),

prepara el cronmetro 2, y arranca el 3. Al final del primer elemento, se

desconecta un embrague que activa el cronmetro 3 y vuelve a accionar la

palanca. Esto detiene el cronmetro 1, pone en marcha el 2 y el cronmetro 3

contina en movimiento, ya que medir el tiempo total como comprobacin. El

cronmetro 1 est ahora en espera de ser ledo, en tanto que el siguiente

elemento est siendo medido por el cronmetro 2.

Generalmente se suele utilizar un tablero con un solo cronmetro. Todos los

cronmetros tienen que ser revisados peridicamente para verificar que no estn

proporcionando lecturas incorrectas y que se encuentren dentro del margen de

tolerancia.

Se debe proporcionar un mantenimiento adecuado para asegurar el adecuado

funcionamiento de los equipos de medicin de tiempos. Deben estar protegidos

contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe de

proporcionar limpieza y lubricacin regulares, generalmente una vez por ao. Si

29

los equipos de medicin no se emplean regularmente, se les debe hacer

funcionar de vez en cuando para evitar que se daen y dejen de ser exactos.

Cronmetros electrnicos

En la actualidad se dispone de cronmetros totalmente electrnicos, y stos

proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.002%. Este instrumento despus de registrar el tiempo del evento,

automticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el

siguiente.

En general la personalidad y aptitud de quien analice los tiempos son lo bsico

para el xito y no el equipo utilizado.

2.3 SELECCIN DEL OPERADOR Y ESTRATEGIA A SEGUIR

Segn Niebel, Benjamn el primer paso para iniciar un estudio de tiempos se hace a

travs del jefe del departamento o del supervisor de lnea, en este caso sera el jefe

de produccin. Despus de revisar el trabajo en operacin, tanto el jefe como el

analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo est listo para ser

estudiado. Si ms de un operario est efectuando el trabajo para el cual se van a

establecer sus estndares, varias consideraciones debern ser tomadas en cuenta en

la seleccin del operario que usar para el estudio. En general, el operario de tipo

medio o el que est algo ms arriba del promedio, permitir obtener un estudio ms

satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente

calificado. El operario medio normalmente realizar el trabajo consistente y

30

sistemticamente. Su ritmo tender a estar en el intervalo aproximado de lo normal,

facilitando as al analista de tiempos el aplicar un factor de actuacin correcto. Por

supuesto, el operario deber estar bien entrenado en el mtodo a utilizar, tener gusto

por su trabajo e inters en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los

procedimientos del estudio de tiempos y su prctica, y tener confianza en los

mtodos de referencia as como en el propio analista. Es deseable que el operario

tenga espritu de cooperacin, de manera que acate de buen grado las sugerencias

hechas por el supervisor y el analista.

2.3.1 Trato con el operario

Es muy importante que el analista del estudio de tiempos establezca un buen

contacto con el operario seleccionado ya que depender mucho la cooperacin

que reciba. A este trabajador se le deber tratar amistosamente e informarle que

la operacin va a ser estudiada. Hay que darle la oportunidad de que haga todas

las preguntas que desee acerca de cosas como tcnica de toma de tiempos.

Adems, debe animar al operario a que proporcione sugerencias y, cuando lo

haga, stas debern recibirse con agrado demostrndole que se respeta su

habilidad y sus conocimientos ya que son la parte fundamental del estudio de

tiempos y movimientos por parte del analista Esta estrategia de acercamiento

har que se gane la confianza del operario, y el analista encontrar que el respeto

y la buena voluntad obtenidos le ayudarn no slo a establecer un estndar justo,

sino que se lograr trabajar en un ambiente amigable y lograr alcanzar objetivos

de produccin favorables.

31

2.4 ANLISIS DE MATERIALES Y MTODOS.

El error ms comn que suele cometer el analista de tiempos es el de no hacer

anlisis y registros suficientes del mtodo que se estudia. Una forma impresa para

el estudio de tiempos es la que se muestra en el cuadro 1, la cual tiene espacio para

un croquis o una fotografa del rea de trabajo. Si se hace un esquema, deber ser

dibujado a escala y mostrar todos los detalles que afecten al mtodo. El croquis

mostrar claramente la localizacin de los depsitos de la materia prima y las partes

determinadas, con respecto al rea de trabajo. De este modo las distancias a que el

operario debe moverse o caminar aparecern claramente y necesariamente la

localizacin de todas las herramientas que se usan en la operacin deben estar

indicadas tambin, ilustrando as el patrn de movimientos utilizando en la

ejecucin de elementos sucesivos. Cabe sealar que este cuadro es una de las

maneras de registrar los tiempos de operacin y la ubicacin de las estaciones de

trabajo pero existen otras y de una manera ms simplificada como es la que se

presenta en el desarrollo del estudio de tiempos de la empresa Consertec S.A.

32

Cuadro N 1: Forma impresa para el estudio de tiempos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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PROCESO: ESPECIE : OPERARIOS :ANALISTA :

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FUENTE: Barnes M, Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Madrid, Espaa, Editorial Aguilar, 1962 ELABORADO POR: Juan F. Mndez Esta cuadro es el formato mediante el cual se desarrolla el estudio de tiempos en

el consta todas las actividades a realizarse en la operacin, tiempos

cronometrados y los tiempos estndares finales.

33

2.4 REGISTRO DE INFORMACIN SIGNIFICATIVA.

Se recomienda por parte de algunos autores; anotar toda informacin acerca de

mquinas, herramientas de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo,

materiales en uso, operacin que se ejecuta, nombre del operador y nmero de tarjeta

del operario, departamento, fecha del estudio y nombre del tomador de tiempos. Tal vez

todos estos detalles parezcan de escasa importancia, pero cuanto ms informacin

pertinente se tenga, ms til resultar el estudio en los aos siguientes. El estudio de

tiempos debe constituir una fuente para el establecimiento de datos de estndares y para

el desarrollo de frmulas. Tambin ser til para mejoras de mtodos, evaluacin de los

operarios y de las herramientas y comportamiento de las mquinas.

Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En primer lugar, las

condiciones existentes tienen una relacin definida con el "margen" o "tolerancia" que

se agrega al tiempo normal. Si las condiciones se mejoraran en el futuro, puede

disminuir el margen por tiempo personal, as como el de fatiga. Recprocamente, si por

alguna razn llegara a ser necesario alterar las condiciones de trabajo, de manera que

fueran peores que cuando el estudio de tiempos se hizo por primera vez, es lgico que el

factor de tolerancia o margen debera aumentarse.

A decir de Ralph Barnes en su libro Estudio de tiempos y movimientos; si las

condiciones de trabajo que existan durante el estudio fueran diferentes de las

condiciones normales que existen en el mismo, tendran un efecto determinando en la

actuacin normal del operario. (532)

34

En consecuencia se aumentar un suplemento al tiempo normal del operario. Si mejoran

o empeoran las condiciones; el suplemento puede aumentar o disminuir.

2.5 POSICIN DEL OBSERVADOR.

Cuando se ha realizado el acercamiento correcto entre el analista y el operario y se ha

registrado toda la informacin importante, est listo para tomar el tiempo en que

transcurre cada elemento. El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos

detrs del operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es

importante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que

efectuar sus anotaciones estando sentado sera objeto de crticas por parte de los

trabajadores, y pronto perdera el respeto del personal del rea de produccin. Adems,

estando de pie el observador tiene ms facilidad para moverse y seguir los movimientos

de las manos del operario, conforme se desempea en su ciclo de trabajo.

En el curso del estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda conversacin con el

operario, ya que esto tendera a modificar la rutina de trabajo del analista y del operario

u operador de mquina.

2.6 DIVISIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS.

Una de las maneras ms sencillas para facilitar la medicin, la operacin se divide en

grupos de movimientos conocidos como "elementos". A fin de descomponer la

operacin en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos.

Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo, el observador debe escribir los

elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que se va a

dividir la operacin deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos

35

deben dividirse en partes lo ms pequeas posibles, pero no tan finas que se sacrifique

la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.04 min (2.4

seg.) son las ms pequeas susceptibles de ser ledas consistentemente por un analista

de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento

tan corto como de 0.02 min.

Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las

lecturas cronomtricas de un ciclo a otro, deber tenerse en consideracin tanto el

sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos terminales de los elementos

pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando una pieza terminada en

fundicin, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y cuando un par de

micrmetros se dejan en el banco o mesa del trabajo. Cada elemento debe registrarse en

su orden o secuencia apropiados e incluir una divisin bsica del trabajo que termine

con un sonido o movimientos distintivos.

Los analistas de tiempos de una misma compaa adoptan frecuentemente una divisin

estndar de elementos para determinadas clases de mquina, con objeto de asegurar

uniformidad al establecer puntos terminales. El tener elementos estndares como base

para la divisin de una operacin es de especial importancia en el establecimiento de

datos estndares.

36

Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos son:

1. Asegrese de que son necesarios todos los elementos que se efectan. Si se

descubre que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos debera interrumpirse

y llevar a cabo un estudio de mtodos para obtener el mtodo apropiado

2. Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y los correspondientes a

ejecucin manual.

3. No combinar constantes con variables.

4. Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos

terminales por algn sonido caracterstico.

5. Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y

exactitud.

Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el tiempo de

mquina o de corte, del tiempo de esfuerzo o manipulacin. Del mismo modo, los

elementos constantes (o sea, aquellos elementos cuyos tiempos no varan dentro de un

intervalo de trabajo especfico) deberan mantenerse separados de los elementos

variables (aquellos cuyos tiempos varan en un intervalo especificado).

Una vez que se realiza la adecuada separacin de todos los elementos que constituyen

una operacin, ser necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final

o terminacin de un elemento es, automticamente, el comienzo del que le sigue y suele

llamarse "punto terminal". La descripcin de este punto terminal debe ser tal que pueda

ser reconocido fcilmente por el observador.

37

2.7 TOMA DE TIEMPOS

Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En

el mtodo continuo se deja correr el cronmetro se lee en el punto terminal de cada

elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En el mtodo continuo se

leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin.

En la tcnica de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada

elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el

siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee

directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan

a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

Procedimiento del Estudio de Tiempos.

a. Ponerse en contacto con el encargado.- El observador de tiempos se pondr en

contacto con el encargado, y ste ensear a aquel el sitio de la tarea y

comprobar la operacin para cerciorarse que se utiliza el mtodo debido.

b. Ponerse en contacto con el operario ha de ser cronometrado.- En ningn caso ha

de comenzar el observador de tiempos a hacer su estudio sin el conocimiento del

operario. Si hay varios operarios haciendo el mismo trabajo, debe estudiarse a

aquel que ms se aproxime a la actuacin normal. Bajo ninguna circunstancia se

fijarn tasaciones sobre la base de estudios realizados con operarios inexpertos o

que no estn dispuestos a cooperar.

38

c. Comprobar el mtodo de la operacin.- cuando se pone en produccin un

artculo nuevo o cuando se instala un equipo nuevo, pueden estar comprendidas

muchas personas en la obtencin de un mtodo. En estas cuestiones debe

consultarse al departamento de estudio de tiempos. Dentro de la responsabilidad

del departamento de estudio de tiempos entra la comprobacin de la tarea.

d. Obtener toda la informacin necesaria.- el observador de tiempos debe recoger

toda la informacin necesaria sobre la tarea, mquina y materiales para que

pueda completar el estudio totalmente. Debe hacer un dibujo o esquema de

distribucin del lugar de trabajo, en el que se muestre la situacin del operario,

materiales, herramientas, etc. siempre que sea necesario, debe hacerse un

diagrama del proceso, mostrando la situacin de la operacin particular.

e. Dividir la operacin en elementos.- la operacin debe dividirse en elementos de

duracin, tan corta como sea posible para que se puedan cronometrar con

exactitud.

Por lo general, los puntos de comienzo y final de estos elementos se determinan

fcilmente, porque aparecen en las lneas divisorias naturales de la operacin. Es

importante definir cuidadosamente cada elemento, a fin de que los puntos de

comienzo y parada sean exactamente los mismos en cada ciclo cronometrado. El

tiempo de manipulacin debe separarse del tiempo de mquina y siempre que

sea posible, se deben separar los elementos constantes de las variables.

f. Registro de tiempo.- El propsito perseguido con el cronometraje de la

operacin es obtener el tiempo representativo de cada elemento de trabajo de la

operacin. Por consiguiente, la poltica a seguir es la de cronometrar

cuidadosamente cada una y todas las partes de la operacin. Si, por ejemplo, se

39

ha de doblar una hoja de un cuaderno por cada diez pares de piezas cementadas,

debe anotarse esta informacin en la hoja de estudio de tiempos, y debe

cronometrarse un nmero de ciclos suficiente en los que entre este elemento, a

fin de obtener su tiempo representativo.

Cuando intervienen elementos extraos, se deben cronometrar y registrar en la

hoja de estudio de tiempos. Estos elementos se pueden o no incluir en el tiempo

tipo, segn sea su naturaleza. Es necesario contabilizar en la hoja de observacin

todo el tiempo consumido por el operario mientras se hace el estudio de tiempos.

El tiempo para necesidades personales y para descanso, as como algn retraso

inevitable, se incorporan como suplementos, y no se deben incluir como

elementos en el estudio de tiempos, pues eso implicara una duplicacin.

El observador de tiempos debe registrar la hora a que comenz y termin el

estudio, consiguiendo as el tiempo transcurrido. Se debe anotar igualmente el

nmero total de unidades terminadas durante el estudio.

g. Valorar la actuacin del operario.- existen diferencias en el esfuerzo o velocidad

a la que trabajan naturalmente personas distintas.

En la fbrica unas personas trabajan despacio, mientras otras lo hacen a una

marcha excelente. A la marcha normal de la jornada se le asigna un nmero de

100 puntos al hacer el estudio de tiempos. Un operario calificado, instruido para

realizar el trabajo correctamente con los materiales, herramientas y equipo

especificados, y que est trabajando a una marcha igual a la que se espera de una

persona que trabaje a jornada normal y, por consiguiente, sin incentivo, se dice

que trabaja a una marcha de 100 puntos. A fines comparativos, se espera que

algunos operarios muy rpidos puedan alcanzar una marcha de 130 a 150 puntos

40

cuando trabajan con incentivo. La actuacin o marcha del operario se valora en

el momento de hacer estudio de tiempos, y se aplica el factor de valoracin al

dato del estudio de tiempos, a fin de determinar el tiempo tipo de la tarea.

2.7.1 Lecturas de Regreso Vuelta a Cero

El utilizar esta tcnica ("snapback") tiene ciertas ventajas e inconvenientes en

comparacin con la tcnica continua al cronometrar. Sin embargo, algunos analistas

prefieren usar ambos mtodos considerando que los estudios en que predominan

elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de regresos a cero, mientras que

estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.

Niebel, Benjamn W, Freivalds, Andris, en el libro Ingeniera Industrial Mtodos,

estndares y diseo del trabajo; indican que dado que los valores elementales de

tiempo transcurrido son ledos directamente en el mtodo de regreso a cero, no es

preciso, cuando se emplea este mtodo, hacer trabajo de oficina, es decir, hacer uso

de calculadora o computador adicional para efectuar las restas sucesivas, como en el

otro procedimiento (397). Adems los elementos ejecutados fuera de orden por el

operario, pueden registrarse fcilmente sin recurrir a notaciones especiales.

Un inconveniente reconocido del mtodo de regresos a cero, y es que los elementos

individuales no deben quitarse de la operacin y estudiarse independientemente, por

que los tiempos elementales dependen de los elementos precedentes y subsiguientes.

Si se omiten factores como retrasos, elementos extraos y elementos transpuestos,

prevalecern valores errneos en las lecturas aceptadas.

41

Otra de las objeciones al mtodo de regresos a cero que ha recibido

considerablemente atencin, particularmente de organismos laborales, es el tiempo

que se pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten (1940)

expresan: Se ha encontrado que la manecilla del cronmetro permanece inmvil de

0.00003 a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la

velocidad con la que se oprime y se suelta el botn del cronmetro. Esto significara

una prdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de error en un

elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto ms corto sea el elemento, tanto

mayor ser el porcentaje de error introducido; y cuanto ms largo sea el elemento,

tanto menor ser el error. An cuando analistas de tiempos experimentados tendern,

al hacer la lectura del cronmetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero"

leyendo hasta el dgito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un

error acumulado considerable al emplear el mtodo de regreso a cero. La tcnica de

regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

1. Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un

error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronmetros

electrnicos.

2. Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min o menos).

3. No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan

tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos.

4. No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas

elementales.

42

2.7.2 Lecturas Continuas.

Se utiliza esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo. Este mtodo

presenta un registro completo de todo el periodo de observacin por lo tanto, es

del agrado del operario y sus representantes. El operario puede ver que no se ha

dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos

han sido tomados en cuenta. Este mtodo se adapta mejor tambin para registrar

elementos muy cortos. No perdindose tiempos al regresar la manecilla a cero,

puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de

elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo.

Desde luego como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo de

oficina para evaluar el estudio, ya que el cronmetro solo se lo para en el caso de

terminar una actividad y contina midiendo el tiempo para la siguiente por lo

que se debe restar del tiempo final de un proceso al inicial para saber

exactamente el tiempo medido en cada actividad.

2.8 DEFINICIN DE TIEMPO ESTNDAR

La suma de los tiempos elementales da el estndar en minutos por pieza con un

cronmetro de dcimas de minuto, o en horas por pieza con un cronmetro de

dcimos de hora.

Tambin se puede definir el tiempo estndar para una operacin dada; como el

tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y

adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin.

43

Para la obtencin del tiempo estndar se necesita bsicamente cronometrar el

proceso:

Cronometraje

Esta tcnica se divide en dos partes:

1) Determinacin del nmero de ciclos a cronometrar

2) Clculo del tiempo estndar.

Para efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a

analizar y se definen los elementos en que se divide la misma.

Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un

cronometraje preliminar de al menos 5 ciclos de cada uno de los elementos.

A partir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el

nmero de ciclos necesarios a ser cronometrados.

Finalmente, efectuado el cronometraje de los ciclos obtenidos en la primera parte,

se determina el tiempo estndar de cada uno de los elementos en que se ha dividido

la actividad.

El tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo

estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida para el trabajo,

desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da sin mostrar

sntomas de fatiga.

44

En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al Tiempo Estndar son mltiples

y entre ellas podemos citar las siguientes:

1. Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica; para ello solo es

necesario convertir el tiempo a valor monetario.

2. Ayuda a la Planeacin de la Produccin. Los problemas de produccin y de

ventas podrn basarse en los tiempos estndar despus de haber aplicado la Medicin

del Trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada

en puras conjeturas o adivinanzas.

3. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con

hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos, los tiempos de produccin

le servirn para lograr la coordinacin de todos estos elementos, sirvindole como un

patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento.

4. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y

justos, que adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo

ayuda a mejorar los estndares de calidad.

5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo que facilitan la coordinacin entre los

obreros y las mquinas y proporcionan a la gerencia bases para inversiones futuras en

maquinaria y equipo en casos de expansin.

6. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser

multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el costo de mano de obra

directa por pieza.

45

7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, servirn

para presupuestar el costo de artculos que se planea producir y cuyas operaciones

sean semejantes a las actuales.

8. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos. Se eliminan

conjeturas sobre la cantidad de produccin y pueden establecerse polticas firmes

sobre incentivos que ayudarn a los obreros a incrementar sus salarios, mejorando su

nivel de vida y la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se

encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo los costos unitarios.

9. Ayuda a entrenar nuevos trabajadores. Los tiempos estndar servirn como

ndices que mostrarn a los supervisores la forma en que los nuevos trabajadores van

aumentando su habilidad en los mtodos de trabajo.

Las ventajas de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estndar se aplican

correctamente son:

1. Una reduccin de los costos; puesto que al descartar el trabajo improductivo

y los tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se

produce mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.

2. Mejora las condiciones obreras porque los tiempos estndar permiten establecer

sistemas de pago de salarios con incentivos en los cuales los obreros al producir un

nmero de unidades superior a la cantidad obtenida a velocidad normal, perciben

una remuneracin extra.

46

2.8.1 Nmero de Ciclos a Cronometrar.

Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen el trabajo o serie

de tareas en observaciones. El nmero de ciclos en el trabajo que debe

cronometrarse depende del grado de exactitud deseado y de la variabilidad de los

tiempos observados en el estudio preliminar.

Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que debern ser

estudiados como objeto de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal

valor, moderado aplicando un buen criterio, dar al analista una til gua para

poder decidir la duracin de la observacin.

2.8.2 Mtodo Estadstico

Los mtodos estadsticos pueden servir de gua para determinar el nmero de

ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (X) tomados de una

distribucin normal de observaciones, estn normalmente distribuidos con

respecto a la medida de la poblacin . La variable de x con respecto a la medida de poblacin es igual a 2 / n donde n es el tamao de la muestra y 2 la varianza de la poblacin. Puede calcularse mediante las ecuaciones (a) o bien

mediante la ecuacin (b)

(a) Nmero de observaciones requeridas:

47

donde:

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml

ELABORADO POR: JUAN F. MENDEZ

Donde:

Si = Desviacin estndar de la serie de desviaciones para el elemento de trabajo i.

M = Nmero de observaciones preliminares realizadas.

Xij = Tiempo registrado para cada elemento de trabajo i, en la observacin j.

Ni = Nmero de observaciones requeridas.

Z = Calificacin Z correspondiente al nivel deseado de confiabilidad.

E = Error permisible (5%).



48

(b) Nmero de observaciones requeridas:



Donde:

N = Nmero de observaciones requeridas

K/S= Factor de confianza precisin =

X = Tiempos elementales representativos.

E = Errores posibles.

N = Observaciones iniciales

2.8.3 Mtodo de la Maytag-Company.

La Maytag-Company emplea el siguiente procedimiento para estimar el

nmero de observaciones necesarias:

1. Toma de lecturas:

49

a) Diez lecturas para ciclos de dos minutos o menos.

b) Cinco lecturas para ciclos superiores a dos minutos.

2. Determinacin del intervalo R, o sea, el valor mximo H, del estudio de

tiempos, menos el valor mnimo L, (H L) = R.

3. Determinacin de la media X, o sea, la suma de las lecturas dividida por el

nmero de ellas (5 o 10). Esta media se obtiene aproximadamente dividiendo

por 2 la suma de los valores mayor y menor, o sea, (H + L)/ 2.

4. Determinacin de R / X, o sea, el intervalo dividido por la media.

5. Determinacin del nmero de lecturas necesario (4) segn la tabla anexa. Se

desciende por la primera columna hasta encontrar el valor de R / X; se sigue

horizontalmente hasta hallar el nmero de lecturas necesario, segn el

tamao de la muestra escogida (5 o 10). (Para un nivel de confianza del 95%

y precisin + 10%, se divide por 4 el nmero hallado.

6. Continuacin de las lecturas hasta que se alcanza el nmero de ellas

indicado.

Existen otras tcnicas para determinar el nmero de observaciones como es el

caso del Mtodo del baco Logartmico.

2.8.4 Definicin del Factor de Valoracin.

Como se tiene entendido que la habilidad, esfuerzo y consistencia de cada persona

al desarrollar un trabajo es parte de l mismo, es lgico pensar que la productividad

de cada uno tambin ser individual. Si a esto le agregamos condiciones de trabajo

no iguales, los resultados de produccin obtenidos sern variables. Entonces el

50

tiempo cronometrado para un elemento cualquiera tendr diferencias, lo cual no nos

permitira encontrar un tiempo estndar. Esta situacin nos llevar a realizar una

calificacin del operario para obtener un tiempo ms real.

Existen actualmente muchos mtodos de calificar el desempeo del operario, entre

las que podemos mencionar:

Calificacin de velocidad Sistema Westinghouse Calificacin Sinttica. Calificacin Objetiva. Calificacin por medio de pelculas. Otros sistemas.

Para mayor agilidad en el estudio se van a detallar solo los dos primeros sistemas

como los ms importantes.

2.8.5 Sistemas de Valoracin

Calificacin de velocidad

Los sistemas para efectuar la calificacin de velocidad se ven influenciados por

muchos factores cualitativos que hacen algo subjetivo esta evaluacin; por lo

cual se necesita un entrenamiento de los analistas para que logren calificar la

actuacin de la manera ms exacta posible. Sin embargo este sistema es un

mtodo de evaluacin del desempeo que slo considera la tasa de trabajo

logrado en unidad de tiempo, es decir que se mide la efectividad del trabajador

51

basndose en algo conceptual como es comparar el trabajo de un operario

calificado con un operario llammoslo normal para indicar la razn del

desempeo observado entre el normal o estndar. El analista valorar el

desempeo para determinar si est arriba o abajo de lo normal. Segn algunos

autores recomiendan que el analista cuando es novato deba calificar el

desempeo de 10 en 10 pero con el tiempo lo podr hacer de 5 en 5. A

continuacin tenemos una tabla que nos servir de gua para la calificar la

velocidad en la que se muestra como normal o estndar lo basado en calificacin

100 y al frente dos referencias como gua.

Cuadro N 2: Sistema de calificacin de velocidad

Calificacin Puntos ancla

verbales

Velocidad de

caminata

Cartas repartidas

por minuto

0 Sin actividad 0 0

67 Muy lento, torpe 2 35

100 Firme, deliberado 3 52

133 Activo, negociante 4 69

167 Muy rpido, alto

grado de destreza 5 87

200 Lmite superior por

un perodo corto 6 104

FUENTE: Niebel, Benjamn W, Freivalds, Andris, Ingeniera Industrial Mtodos, estndares y diseo del trabajo, Onceava Edicin, Mxico, Editorial alfaomaga, 2004 ELABORADO POR: Juan F. Mndez

52

Sistema de Westinghouse (calificacin de la actuacin).

La calificacin de la actuacin es el paso ms importante del procedimiento de

medicin de trabajo, sta, es una tcnica para determinar con equidad el tiempo

requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber

registrado los valores observados de la operacin en estudio. No hay ningn

mtodo universalmente aceptado para calificar actuaciones, an cuando la

mayora de las tcnicas se basan primordialmente en el criterio o buen juicio del

analista de tiempos. Uno de los sistemas de calificacin ms, antiguos y de los

utilizados ms ampliamente, segn Harold Maynard detalla en el Manual de

Ingeniera y Organizacin Industrial es el desarrollado por la Westinghouse

Electric Company, en donde se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin

del operario, que son: habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia

La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado, el cual se

determina por la experiencia y aptitudes del operario, as como su coordinacin.

El esfuerzo o empeo se define como una demostracin de la voluntad para

trabajar con eficiencia. Este es representativo de la rapidez con la que se aplica

la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario.

En cuanto a lo que se refiere a condiciones, se enfoca al procedimiento de

calificacin que afecta al operario y no a la operacin. En la mayora de los

casos, las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las

condiciones se evalan en comparacin con la forma en que se hallan

generalmente en la estacin de trabajo.

53

La consistencia se refiere a las actitudes del operario con relacin a su tarea. Los

valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde

luego, consistencia perfecta.

Para calificar la actuacin el sistema Westinghouse recomienda realizar una

calificacin de la actuacin, en donde el buen juicio del analista es el punto ms

importante para calificar de acuerdo a este mtodo.

La siguiente tabla indica porcentajes de calificacin de la actuacin del Sistema

Westinghouse

Cuadro N 3: Porcentajes de calificacin de la actuacin del Sistema Westinghouse

ESFUERZO O

EMPEO

0.13 A1 EXCESIVO

0.12 A2 EXCESIVO

0.1 B1 EXCELENTE

0.08 B2 EXCELENTE

0.05 C1 BUENO

0.02 C2 BUENO

0 D REGULAR

-0.4 E1 ACEPTABLE

-0.8 E2 ACEPTABLE

-0.12 F1 DEFICIENTE

-0.17 F2 DEFICIENTE

DESTREZA O

HABILIDAD

0.15 A1 EXTREMA

0.13 A2 EXTREMA

0.11 B1 EXCELENTE

0.08 B2 EXCELENTE

0.06 C1 BUENA

0.03 C2 BUENA

0 D REGULAR

-0.05 E1 ACEPTABLE

-0.1 E2 ACEPTABLE

-0.16 F1 DEFICIENTE

-0.22 F2 DEFICIENTE

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FUENTE: Niebel, Benjamn W, Freivalds, Andris, Ingeniera Industrial Mtodos, estndares y diseo del trabajo, Onceava Edicin, Mxico, Editorial alfaomaga, 2004 ELABORADO POR: Juan F. Mndez

2.9 EMPLEO DE DATOS ESTNDARES

Para facilidad de referencia, los elementos de datos estndares constantes se tabulan

y archivan segn la mquina o el proceso. Los datos variables pueden tabularse o

expresarse en funcin de una grfica o de una ecuacin, archivndose tambin de

acuerdo con la clase de mquina o de operacin.

Cuando los datos estndares se dividen para comprender lo relativo a una mquina y

una clase de operacin dada, es posible combinar constantes con variables y tabular

el resultado, lo cual permite tener datos de referencia rpida que expresen el tiempo

asignado para efectuar una operacin por completo. Por ejemplo si trabajramos con

datos de soldadura en los que los datos constantes de tiempo cambiar electrodo y

formar el arco, se han combinado con los datos variables limpiar la soldadura y

soldar; el resultado se expresa en los nmeros de horas-hombre requeridos para

soldar un tramo de 1 pulgada segn diversos tamaos de soldadura.

CONDICIONES

0.06 A IDEALES

0.04 B EXCELENTES

0.02 C BUENAS

0 D REGULARES

-0.03 E ACEPTABLES

-0.07 F DEFICIENTES

CONSISTENCIA

0.04 A PERFECTA

0.03 B EXCELENTE

0.01 C BUENA

0 D REGULAR

-0.02 E ACEPTABLE

-0.04 F DEFICIENTE

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2.10 BALANCEO DE LNEAS DE PRODUCCIN

2.10.1 BALANCEO DE LNEA.

El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo

en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea.

Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:

1. Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para

cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de

produccin y de la duracin que tendr la tarea.

2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser

aproximadamente iguales.

3. Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un

aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la

prevencin de fallas de equipo.

Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:

1. Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios

necesarios para cada operacin.

2. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.

3. Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a

la misma. Para poder aplicar el balanceo de lnea se puede apoyar de las

siguientes frmulas:

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Aplicando las frmulas en nuestro ejemplo, sabiendo que para el ensamble del spray se

requiere de toda una lnea de produccin, queda de la siguiente manera:



IP = Unidades a fabricar / tiempo disponible de un operador

NO = Nmero de Operadores para la lnea; TE = Tiempo estndar de la Pieza, IP =

ndice de Produccin, E = Eficiencia planeada

Para calcular el nmero de operadores por operacin se tiene:

57

TEop = Tiempo estndar de la Operacin



Se van a analizar dos de las maneras cmo hacer un balanceo de lnea de

produccin

2.10.2 CONSIDERACIONES ACERCA DEL BALANCEO DE LA LNEA DE

PRODUCCIN

Cuando se disea un proceso para un solo tem o un grupo de tem (de

fabricacin u oficina), el problema se reduce a equilibrar las estaciones de

trabajo en la lnea de produccin. La dificultad es similar a la que plantea el

equilibrio de una lnea de montaje, solo que las operaciones probablemente

incluirn tanto fabricacin como montaje en vez de limitarse a este ltimo. La

mayor parte de la investigacin referida a sistemas de equilibrio de lneas est

relacionada con el equilibrio de lneas de montaje.

2.10.3 BALANCEO DE LNEA POR PRODUCTO DE PRODUCCIN

Para iniciar nuestro estudio de balanceo de lneas de produccin, cabe sealar que

normalmente se requerir un cierto nivel de almacenamiento entre sucesivas

estaciones de trabajo.

Hasta en caso de montajes realizados a travs de una serie de estaciones unidas

por una banda trasportadora, muchas veces se suministra un almacenamiento de

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trnsito en y entre las estaciones para compensar las fluctuaciones en los ciclos

individuales. Aunque el tiempo medio para todas las estaciones sea el mismo, el

tiempo de operacin en cada una de ellas es, en efecto, una variable aleatoria.

Es deseable que cada operacin se asigne a una estacin de trabajo, sola o bien en

combinacin con operaciones inmediatamente anteriores o posteriores a fin de

que todas las estacionas tengan los mismos promedios de tiempo para llevar a

cabo sus ciclos de trabajo.

La asignacin de elementos de trabajo a una estacin es susceptible de variacin

en la medida en que cambie el nivel de produccin requerido en la lnea.

El equilibrio puede lograrse, de una manera muy imperfecta, estableciendo

primeramente una secuencia fija de elementos de operacin.

Despus se equilibra la lnea combinando elementos sucesivos que se orientan

hacia el lmite del tiempo de ciclo de las estaciones de trabajo, lmite que se

establece dividiendo la produccin total requerida para el periodo por la duracin

de ste.

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Cuadro N 4: Equilibrio de secuencias fijas de operacin

Elemento Tiempo en 100% Tiempo por 80% Tiempo 50% Tiempo

(Operacin minutos por produccin tarea en produccin por tarea minutos por

N) elemento 1000/8 hrs minutos 800/8 hrs minutos 500/8 hrs tarea

1................... 0.76 Operacin 1 Operacin 1 Operacin 1 2 operarios 0.38 2 operarios 0.38 1 operarios 0.76

2................... 1.80 Operacin 2 Operacin 2 Operacin 2

4 operarios 0.45 3 operarios 0.60 2 operarios 0.90

3................... 1.09 Operacin 3 Operacin 3 Operacin 3

2 operarios 0.36 2 operarios 0.545 3 operarios 1.00

4................... 1.30 Operacin 4 Operacin 4

3 operarios 0.473 3 operarios 0.473 .....

5................... 0.12 ............. ........ ........... ........ ................... ......

6................... 0.48 Operacin 5 0.48 Operacin 5 0.48

3 operarios 1 operario .................. ......

Total de operarios........................ 13 11 ....... 6 ......

Tiempo de ciclo admitido

(minutos)................................. 480/1000 = 0.48 480/800 = 0.6 480/500 = 0.96

FUENTE: Rudell Reed, Jr, Localizacin, Layout y Mantenimiento de planta, Primera edicin, Buenos Aires, Editorial e inmobiliaria Florida 340, 1971

ELABORADO POR: Juan F. Mndez

Este mtodo de equilibrio queda ilustrado por el cuadro 4. Obsrvese que en este

caso hay una variacin de 0,48 0,36 / 36 = 33 1/3% en el tiempo standard para

la asignacin de tareas en niveles de produccin del 100 %.

Existe una variacin del 31 % con una produccin del 50%, y el promedio del

costo de mano de obra por pieza ser menor con una produccin del 50 %. Debe

notarse, asimismo, que la operacin 3 con una produccin de 50% requiere un

tiempo standard de un minuto, mientras que el tiempo permitido es tan solo de

0,96 minutos. En vez de asignar otro operario, se har una tentativa a fin de

obtener una mayor produccin de los obreros en esa operacin.

60

Obsrvese que el procedimiento expuesto presupone que se mantenga la

secuencia fijada de las operaciones. Afortunadamente esto no suele ser

necesario, aunque una secuencia de operaciones llegue a resultar imprescindible

para partes del montaje total. Sin embargo, algunas operaciones pueden

realizarse en cualquier momento despus de alguna operacin anterior y

previamente a otra posterior. Por ejemplo, es posible fijar la chapa con las

caractersticas en un motor elctrico en cualquier momento una vez terminada la

caja y antes de unirlo a otro conjunto o de encajonarlo. Otras operaciones podrn

presentar condiciones que hagan antieconmico variar la secuencia. Por ejemplo,

si entran cuatro pernos en un determinado lugar de un artefacto, es posible que

cuatro hombres coloquen un perno cada uno. Sin embargo, para realizar esta

tarea cada hombre tiene que mover la herramienta al lugar en cuestin y luego

volverla a la posicin intermedia. Por otra parte, cabe la posibilidad de que un

solo hombre coloque los cuatro pernos, ahorrando as la mayor parte del tiempo

requerido para mover la herramienta; en ese caso, un hombre para cuatro pernos

resulta ms econmico. A fin de avanzar un poco ms, ser factible colocar los

cuatro pernos simultneamente con una herramienta especial.

Realizar una determinada operacin en las distintas estaciones de trabajo que

entran en el proceso constituye otra posibilidad, pero puede haber una ubicacin

ptima que ocasionar, si nos apartamos de ella, un mayor costo de operacin.

Esta situacin se da cuando dos operaciones pueden llevarse a cabo por un

mismo trabajador, pero para hacerlo ste tiene que cambiar de posicin En tal

caso, el tiempo adicional para el cambio de posicin ha de ser incluido al

combinarse las dos operaciones y compararse con el costo de realizacin de las

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operaciones por separado en dos estaciones. (Cabe sealar la alternativa de que

intervenga el mismo operario, pero dejando que se acumulen piezas antes de

cambiar de posicin.)

Cada una de las condiciones de montaje expuestas precedentemente constituye

una variante de las relaciones de prioridad. La operacin A tiene que preceder a

la B; la operacin B ha de preceder a la A, o tal vez no tenga ninguna

importancia tecnolgica cul precede a cul. Si se establecen requisitos en

cuanto a las relaciones de prioridad resulta una mayor flexibilidad en las

combinaciones de las operaciones para lograr el equilibrio, con lo cual se

reducen las variaciones entre los tiempos de tareas.

Esto significa que la operacin 2 tiene que seguir a la 1; la 3 o la 6, a la 2.

Despus de la operacin 3, pueden realizarse la 4 o la 8. La operacin 7 tiene

que seguir a la 6; la 5 a la 4 y la 9 a la 8. Adems, las operaciones 5, 7 y 9 tienen

que estar acabadas antes de la 10 que, a su vez, debe preceder a la 11.

Grfico N 1: Red de prioridad de operaciones (diagramas)

FUENTE: Rudell Reed, Jr, Localizacin, Layout y Mantenimiento de planta, Primera edicin, Buenos Aires, Editorial e inmobiliaria Florida 340, 1971 ELABORADO POR: Juan F. Mndez

1

6 7

5

9 1110 8

3

4

2

62

Mientras se observen esas condiciones de prioridad, cualquier combinacin de

tareas es admisible.

Cuando se emplea una lnea de montaje sobre cinta sin fin, todas las operaciones

necesarias que han de preceder a una estacin tienen que llevarse a cabo antes de

llegarse a sta. Sin embargo toda operacin que ha de seguir a otra, o que no

tenga una directa relacin de prioridad con ella, puede combinarse en la estacin

mientras el tiempo de las tareas concertadas no exceda del tiempo de ciclo

necesario para satisfacer los niveles de produccin requeridos.

Existe la posibilidad de combinar una operacin con otra mientras todas las

operaciones intermedias entre las dos, en cualquier trayectoria del grfico de

prioridad, estn incluidas en la tarea. Por otra parte, toda combinacin que se

haga tiene que resultar en un tiempo de tarea igual o inferior al lmite establecido

por el tiempo de ciclo necesario para obtener las cantidades de produccin

establecidas.

En el equilibrio de lneas de montaje, si los montajes estn espaciados

uniformemente por encima del trasportador, el tiempo por ciclo en minutos es

igual al inverso de la velocidad del trasportador en metros por minuto dividida

por los espacios entre montajes en metros. El tiempo de tarea ms largo no

puede ser mayor que ese ciclo, que a su vez no resultar menor que el tiempo

ms largo de operacin. Obsrvese que, si el tiempo de tarea = tiempo de ciclo =

tiempo ms largo de operacin, la operacin ms larga es una tarea en tarea en s

misma que ya no se combina con otras operaciones. Si el tiempo de ciclo es ms

corto que el tiempo de tarea ms largo, la estacin que requiere esa tarea ms

larga no puede mantener el ritmo del ciclo y tiene que dejar que parte de las

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unidades pasen sin terminar o bien exigir que se detenga el trasportador hasta

que el trabajo est acabado. Si las piezas quedan sin terminar, las operaciones

siguientes no pueden llevarse a cabo debido a la condicin deficiente de las

piezas que llegan, y si el trasportador se detiene, el tiempo medio de ciclo se

alarga hasta que resulto igual al tiempo medio de la tarea u operacin ms larga.

Condiciones anlogas existen para cualquier lnea de

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