BANCO D-MIRO...5 El impacto del terremoto en la morosidad del sistema financiero (incluyendo Banco D-Miro) podría verse recién a partir del segundo semestre 2016, en que las carteras

www.microrate.com/la

CALIFICACIÓN PERSPECTIVA

Estable

CALIFICACIÓN SOCIAL

BANCO D-MIRO

Ecuador / Julio 2016

EQUIPO DE ANALISTAS

Francisco Sánchez

[email protected] / T: (511) 628-7054

Peter Vizcarra

[email protected] / T: (511) 628-7054

www.microrate.com/la 2

BANCO D-MIRO Ecuador / Julio 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

CONTENIDO

Contexto Social 5

Profundidad y Adecuación de Servicios 7

Finanzas Responsables 8

Responsabilidad Social Corporativa 8

Compromiso Social 11



1 MicroRate es miembro del Social Performance Task Force (SPTF). La califica-

ción Social está alineada a los Estándares Universales para la Gestión del

Desempeño Social.

BANCO D-MIRO

Banco D-Miro tiene sus orígenes en el programa de microfi-

nanzas de la ONG Noruega “Misión Alianza”. Inicia operacio-

nes de microcrédito en un barrio desfavorecido de la ciudad

de Guayaquil (Sur Oeste de Ecuador) en 1997, lugar donde

aún conserva su sede principal. Luego de operar como Fun-

dación desde el 2006, es autorizada para captar depósitos

del público tras su conversión a banco en el año 2011.

Acorde con su misión, otorga microcréditos individuales en las

zonas más vulnerables de la costa ecuatoriana. Logra así una

cartera de US$99 millones, con enfoque en el nicho bajo del

microcrédito y llegada a 43,658 prestatarios y 73,280 aho-

rristas.

FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN

Banco D-Miro logra la mejora de su calificación gracias a sus

avances en la medición de su desempeño social y cumpli-

miento de misión. Contar con un área especial a cargo de te-

mas sociales ha permitido una mayor sofisticación de la ges-

tión social, poniendo en evidencia el excelente enfoque social

de sus operaciones. Procesos formalizados, con destacado

contenido social, terminan consolidando un compromiso ex-

celente.

Buenos resultados sociales acompañan este avance. Contar

con operaciones focalizadas en microcrédito y variados sub-

productos orientados a segmentos vulnerables sustentan una

excelente profundidad de atención. El óptimo cumplimiento

de principios de protección al cliente, sumado a prácticas sa-

ludables hacia el empleado configuran una buena responsa-

bilidad social corporativa. No obstante, lograr un mejor equili-

brio entre objetivos sociales y financieros se vuelve un desafío

importante de cara a la elevada morosidad y la mejorable pre-

vención del sobreendeudamiento de clientes.

FACTORES SOBRESALIENTES

Resultado Social

» Excelente profundidad de operaciones.

» Adecuado balance social-financiero, aunque sensible a pérdidas por reciente sismo.

» Destacable protección al cliente y empleado.

Compromiso Social

» Excelente enfoque social.

» Sobresaliente gestión de desempeño social.

» Procesos formalizados, con adecuado conte-nido social.

2 Ver Anexo I. 3 Ver Anexo II.

CALIFICACIÓN1 PERSPECTIVA2

Estable

3.5 3.5 4.0

2010 2012 2016

Resultado Social3

Compromiso Social

Fecha de Información

Fecha de Validez

Bueno

Excelente

Mar 16

Jul 17

CALIFICACIONES SOCIALES OTORGADAS

BANCO D-MIRO

PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES

Perfil Social del Ecuador Mar-15 Mar-16

Índice de Pobreza 29.8% 29.8%

Índice de Pobreza Extrema 10.3% 10.3%

Indicadores Banco D-Miro

Cartera Bruta (US$000) $83,202 $99,444

Número de Prestatarios 40,779 43,658

Ahorros (US$000) $14,860 $14,852

Número de Ahorristas* 59,320 73,280

% Clientes mujeres 57.2% 56.2%

Costo por cliente $277 $327

Retención de clientes 80.7%** 81.8%

Costo nominal anual del crédito al

cliente (US$1,000)n.a. 26.5%

*Incluye depositantes con cuentas creadas para desembolso de créditos.

**Dato de Diciembre 2015.



MISIÓN INSTITUCIONAL

Banco D-Miro presenta un buen cumplimiento de su misión.

Son meritorios los resultados logrados tomando en cuenta lo

complejo y ambicioso de esta última. El desarrollo de los sec-

tores vulnerables en las zonas atendidas es impulsado de ma-

nera adecuada a través de productos adaptados al cliente y

capacitaciones en educación financiera incentivadas por el

Gobierno Nacional.

Destaca ampliamente que el Banco realice estudios con la fi-

nalidad de medir el impacto que tienen sus operaciones en la

calidad de vida del cliente. Esto distingue a Banco D-Miro

como una de las pocas instituciones microfinancieras (IMF)

de entre las centenares evaluadas por MicroRate que realizan

esfuerzos por contar con este tipo de mediciones (Ver Com-

promiso Social).

MATRIZ DE DESEMPEÑO SOCIAL

Área Nivel Fundamentos

Resultado

Social

Profundidad y Adecuación

de Servicios Excelente

» Cartera conformada mayoritariamente por microcrédito, otor-

gada con garantías no tradicionales.

» Excelente diversidad de subproductos, con orientación a grupos

vulnerables.

» Complementa la oferta crediticia con servicios no financieros.

» Cobertura geográfica moderada, pero acorde con la misión.

Finanzas Responsables Moderado

» Problemas de calidad de cartera podrían afectar el aún ade-

cuado balance social-financiero.

» Perspectivas de mejora en términos de eficiencia operativa.

Responsabilidad Social

Corporativa Bueno

» Buen cumplimiento de principios de protección al cliente.

» Favorable clima laboral y beneficios promueven una buena res-

ponsabilidad hacia el empleado.

» Positiva interacción con la comunidad y medio ambiente.

Compromiso

Social

Enfoque Social Excelente » Importante orientación social.

» Notable compromiso de los accionistas.

Gestión de Desempeño

Social Excelente

» Existencia de un área especial para temas sociales, con buena

labor.

» Monitoreo de metas sociales permite retroalimentar la gestión.

Formalización de

Procesos Bueno

» Procesos formales, alineados con la regulación.

» Presencia de componentes sociales en algunos procesos.

Misión “Con base en valores cristianos, ofrecemos servicios fi-

nancieros con el objetivo de fomentar el desarrollo de los

sectores vulnerables de la costa ecuatoriana.”

Visión: “Ser la institución financiera que más contribuye a la su-

peración de la pobreza.”



CONTEXTO SOCIAL

Perfil Social de Ecuador

Gráfico 1:

PBI per cápita / Coeficiente Gini

Fuente: Banco Mundial, CEPAL.

Gráfico 2:

Distribución de la población según índice de pobreza

Fuente: CEPAL.

Ecuador viene atravesando por un contexto desafiante. Su

economía tuvo un crecimiento casi nulo durante el 2015, con

proyecciones de retroceso de parte de algunos agentes para

fines del 20164. El país, altamente dependiente del petróleo,

se vio inmerso en un panorama complicado por la caída del

precio internacional, lo que provocó el retroceso del valor de

las exportaciones en el 2015.

A este escenario se suma el terremoto ocurrido el 16 abril de

este año, que afectó seriamente las provincias de Manabí y

Esmeralda (al norte del país). Frente a esta contingencia na-

cional, el Gobierno ha decretado incrementos extraordinarios

4 Fuente: FMI.

o creación de nuevos impuestos para solventar la reconstruc-

ción nacional. Asimismo, a nivel del sistema financiero se han

tomado medidas con miras a ayudar a clientes afectados,

como diferir la fecha de pago de algunas cuotas hasta que se

concreten reestructuraciones o castigos de créditos5.

Es importante señalar que, con anterioridad al terremoto, el

sistema microfinanciero ecuatoriano ya venía experimen-

tando problemas de riesgo crediticio. Esto, debido a la debili-

tada capacidad de pago de clientes por el menor crecimiento

5 El impacto del terremoto en la morosidad del sistema financiero (incluyendo

Banco D-Miro) podría verse recién a partir del segundo semestre 2016, en que

las carteras de las instituciones comenzarían a reflejar sus pérdidas reales.

Dic-13 Dic-14 Mar-15 Dic-15 Mar-16

Inflación Anual 2.7% 3.7% 3.8% 3.4% 2.3%

Crecimiento Anual del PBI 4.6% 3.7% 3.7% 0.3% 0.3%

PBI per cápita (US$) $6,052 $6,346 $6,346 $6,248 $6,248

Población (millones) 15.7 15.9 15.9 16.1 16.1

Incidencia de Pobreza Total* 33.6% 29.8% 29.8% 29.8% 29.8%

Incidencia de Pobreza Extrema** 12.0% 10.3% 10.3% 10.3% 10.3%

Fuentes: BCE, Banco Mundial, CEPAL. En todos los casos, información disponible a agosto 2016 para cada fuente.

* Medida como porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza. Fuente: CEPAL.

** Medida como porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza extrema. Fuente: CEPAL.

Perfecta

Igualdad

Económica

Perfecta

Desigualdad

Económica

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

$5,850

$6,000

$6,150

$6,300

$6,450


US$

PBI per cápita (US$) Coeficiente de Gini

10.3%

19.5%

70.2%

Porcentaje de la población con ingresos por encima de la línea de pobreza.

Porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza.

Porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza extrema.



económico, y al sobreendeudamiento de prestatarios fomen-

tado por prácticas comerciales agresivas de algunas coopera-

tivas de ahorro y crédito.

En términos de desarrollo humano, Ecuador se encuentra en

el puesto 88 (de 188) en el último ranking elaborado por el

PNUD6, resultado que lo ubica como país con Alto Desarrollo

Humano y en posición cercana a países como Perú y Colom-

bia. Asimismo, resultan alentadoras las últimas cifras del coe-

ficiente de GINI7 reportadas por CEPAL que señalan una me-

jora en términos de igualdad de distribución de los ingresos.

El indicador pasó de 0.477 en 2013 a 0.452 el 2014, mos-

trando mejor desempeño que el promedio latinoamericano

(0.491).

Los resultados anteriores son consistentes con el favorable

descenso de la pobreza8 en el país. Se ha logrado reducir el

porcentaje de población pobre de 33.6% en 2013 a 29.8% en

2014 (última información disponible) con mayor impacto en

zonas rurales, donde el indicador bajó de 33.7% a 27.3% en

el mismo periodo. La menor pobreza extrema obedece tam-

bién al importante descenso de la misma en el ámbito rural

(de 14% a 11%).

Si bien la regulación del sistema financiero es percibida como

excesiva por una parte del mercado, presenta altos estánda-

res de protección a prestatarios, ahorristas y asegurados.

Esto propicia que las IMF reguladas se encuentren de por sí

alineadas con un gran número de prácticas saludables con-

templadas en los principios internacionales de protección al

cliente de microfinanzas.

A pesar que Banco D-Miro opera en una de las ciudades con

mayor ingreso per cápita de Ecuador (Guayaquil), es notable

su claridad de enfoque hacia los segmentos más desfavoreci-

dos en su zona de acción. Cuenta así con agencias ubicadas

principalmente en áreas periurbanas, que le permiten mejor

acceso al nicho bajo del microcrédito. La presencia de dos

agencias en la parte norte del país afectadas por el terremoto,

desprende desafíos y oportunidades de aprendizaje importan-

tes en temas de gestión social para el Banco.

6 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Tomado del “Informe

sobre Desarrollo Humano 2015”. 7 El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, en donde 0 representa per-

fecta igualdad en la distribución de los ingresos, y 1 la perfecta desigualdad.

8 Fuente: CEPAL. A marzo 2016, el INEC (fuente oficial gubernamental), reporta

un porcentaje de pobreza de 23.7% y de 8.6% para extrema pobreza, bajo su

metodología propia.



RESULTADO SOCIAL

En esta sección se evalúan los logros sociales de la institu-

ción.

La IMF presenta buenos resultados sociales. La excelente pro-

fundidad de operaciones se ve favorecida por la presencia del

microcrédito como producto mayoritario, ofrecido en zonas

desfavorecidas con servicios de educación financiera y sub-

productos para grupos vulnerables. La buena responsabilidad

social corporativa se ve reflejada en un trato cordial y respe-

tuoso hacia el cliente y empleado. No obstante, preocupa que

la elevada cartera en riesgo afecte negativamente el balance

social-financiero a futuro del negocio.

Profundidad y Adecuación de Servicios

Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de

escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad

de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.

Banco D-Miro posee una excelente profundidad de operacio-

nes. A través de una cartera enfocada al microcrédito, logra

un crédito promedio equivalente al 36.5% del PBI per cápita

ecuatoriano. Este porcentaje se encuentra acorde al seg-

mento y zonas geográficas atendidas, y su valor es similar al

promedio MicroRate para IMF con Metodología Individual

(36.5%) y menor al de IMF Grandes9 (43.6%).

Lo anterior también se ve favorecido por el importante por-

centaje de préstamos desembolsados por montos inferiores

al 50% del PBI per cápita (72.9% del total).

Profundidad y diseño adecuado de los servicios

9 Con cartera mayor a US$50 millones.

La excelente diversidad de subproductos favorece la profun-

didad de su cartera, en su mayoría destinada al microcrédito

(el mejoramiento de vivienda tiene un crédito promedio simi-

lar). Además de financiar activo fijo y capital de trabajo, ofrece

subproductos destinados a grupos vulnerables como el Cré-

dito Vida (dirigido a portadores del virus VIH10) y Creer (para

personas con discapacidad), que representan 0.1% y 1.1% del

total de cartera, respectivamente.

Gráfico 3: Cartera por Monto Desembolsado a Marzo 2016

A su vez, es positivo el reciente lanzamiento del Crédito Muje-

res Emprendedoras, que provee la capacitación empresarial

a clientas con escasos recursos. Es saludable que a través del

Crédito Visionarias se busque acompañarlas hasta lograr el

desarrollo de sus negocios. Se espera que estos subproduc-

tos impulsen la participación de clientes mujeres, que actual-

mente es de 56.2% (48.7% MicroRate Individual y 53.8% IMF

Grandes). No obstante, preocupa que el alza del crédito pro-

medio opaque el impacto de los subproductos sociales.

Detalle de cartera a marzo 2016

Las condiciones crediticias son adecuadas en términos de

condiciones y plazos. Frente a la exigencia de un codeudor

para el desembolso de todos los créditos (100% garantías no

tradicionales), es positivo el lanzamiento del Crédito Con-

fianza, que busca acelerar la atención a los mejores clientes

con una solución a sola firma. La oferta de valor del Banco se

10 Virus de Inmunodeficiencia Humana.

Mar-15 Mar-16

Porcentaje de clientes en zonas rurales

(%)0.0% 0.0%

Porcentaje de clientes mujeres (%) 57.2% 56.2%

Porcentaje de préstamos con garantías

no tradicionales (%)100.0% 100.0%

Crédito promedio por cliente (US$) $2,040 $2,278

Promedio de crédito/PBI per cápita 32.2% 36.5%

Depósito promedio por ahorrista (US$) $251 $203

Número de productos financieros 2 2

Número de productos y servicios

financieros no crediticios5 5

Número de productos no financieros

(Serv. Sociales)1 1

3.8%18.0%

33.0%

54.9%23.0%

16.2%

23.8%

8.2%16.4%2.7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Saldo No. Préstamos

< 0.2 PBI per cápita 0.2 a 0.5 PBI per cápita0.5 a 1 PBI per cápita 1 a 2 PBI per cápita> 2 PBI per cápita

Microcrédito 88.9% 89.3% $2,197

Mejoramiento de Vivienda 9.2% 9.2% $2,206

Refinanciaciones* 1.9% 1.5% $2,790

Total 100% 100% $2,278

*De ambos productos

Producto Cartera PrestatariosCrédito

promedio



complementa con productos financieros no crediticios como

ahorros, cuentas a plazo, microseguros y envío de remesas.

Servicios No Financieros

Cuenta con un programa de educación financiera alineado a

las exigencias del Regulador, dirigido a clientes y público en

general. En adición a ello, realiza difusión de temas relaciona-

dos al manejo saludable de las finanzas personales por me-

dios escritos o audiovisuales. Las capacitaciones realizadas a

mujeres en el marco del Crédito Visionarias en alianza con el

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) complementan la

oferta de servicios no financieros.

Frente al desafío de lograr una mayor cobertura del servicio

(se capacitaron solo 23 clientes en el primer semestre de

2016), es positiva la meta anual de educación financiera es-

tablecida de 780 clientes al cierre de 2016.

Finanzas Responsables

Finanzas Responsables reflejan el balance entre los objeti-

vos sociales y financieros. Esta sección evalúa la eficiencia

social; costo al cliente y capacidad de la institución para lo-

grar su autosostenibilidad.

El balance entre objetivos financieros y sociales es moderado.

Preocupa que la tendencia creciente de la cartera en riesgo

(existente incluso antes del terremoto) pueda afectar los re-

sultados de la IMF. Si bien la morosidad elevada (9.5% inclu-

yendo castigos) se explica en parte por la desaceleración de

la economía y sobreendeudamiento de clientes (que afecta a

todo el mercado), también se relaciona con un agresivo ape-

tito de colocación del Banco durante el 2015.

Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad

De allí que3 son positivas las acciones tomadas con miras a

afrontar los posibles castigos y mayor gasto de provisión pro-

ducto del terremoto. En ese sentido, se considera sensata la

reestructuración administrativa realizada, en especial la del

área de Negocios. Vale mencionar que aún el gasto operativo

a cartera (15.1%) se encuentra en niveles cercanos al prome-

dio latinoamericano para IMF Grandes (14.8%) y con metodo-

logía Individual (17.9%).

El costo del crédito al cliente se encuentra regulado. Si bien

el Banco cumple los topes establecidos a las tasas activas es

importante mencionar que el costo al cliente llega casi a du-

plicarse si contrata los seguros opcionales (el costo nominal

anual pasa de 26.5% a 42.6%).

Crédito Individual US$ 1,000

Responsabilidad Social Corporativa

Esta sección evalúa las acciones responsables de la institu-

ción hacia las partes relacionadas, en particular sus clientes,

personal, comunidad y medio ambiente.

Banco D-Miro cuenta con buenas prácticas de protección al

empleado. Son positivos los beneficios laborales otorgados,

como seguro de vida, de atención médica, bonos para compra

de medicamentos en boticas y el subsidio de 50% de la ali-

mentación en la sede central. No obstante, el nivel de recor-

dación de las ventajas brindadas por la institución a colabo-

radores aún es mejorable.

Responsabilidad Social Corporativa

Mar-15 Mar-16

Gastos operativos por cliente (US$) $277 $327

Gastos de operación 15.9% 15.1%

Costo nominal anual para créditos de

US$500n.a. 28.9%

Costo nominal anual para créditos de

US$1,000n.a. 26.5%

Retorno sobre el patrimonio (ROE)* 10.1% 2.0%

Margen Operativo 0.5% -1.4%

Cartera en riesgo 4.7% 8.1%

Castigos 0.5% 1.4%

* Ajustado por inflación.

CNA* CEA**

Interés 24.5% 27.4%

Seguro de Desgravamen 1.0% 1.3%

Impuesto SOLCA 1.0% 1.3%

Total 26.5% 30.0%

* Costo Nominal Anual.

** Costo Efectivo Anual. Toma en cuenta los efectos compuestos.

Ambos incluyen intereses, seguro de desgravamen e impuestos.

Mar-15 Mar-16

Rotación de Empleados 23.9% 24.0%

Rotación de Analistas 25.8% 33.9%

Beneficios laborales adicionales a ley Sí Sí

Línea de carrera formalizada Sí Sí

Sistema formalizado de quejas y reclamos

para el personalSí Sí

Retención de clientes 80.7%* 81.8%

Política formalizada respecto al medio

ambienteSí Sí

*Dato correspondiente a Diciembre 2015.



El clima laboral es bueno, gracias a valores positivos arraiga-

dos fuertemente en la cultura organizacional. Esto permite ra-

tios de rotación de empleados (24%) y asesores (33.9%) por

debajo de promedios comparables (31.5% y 39% MicroRate

Individual, respectivamente). Su buena capacidad de retener

personal se ve plasmada en el fuerte componente de colabo-

radores antiguos, algunos presentes desde la fundación de la

institución.

La actualización del estudio de clima laboral constituye opor-

tunidad de mejora (la última se realizó en octubre de 2014).

De otro lado, si bien existe una línea de carrera formalizada,

la mayor promoción de personal interno para cubrir puestos

administrativos de más responsabilidad representa retroali-

mentación importante.

La relación hacia la comunidad es buena, gestionada a través

del otorgamiento de auspicios. Destaca altamente la ayuda

brindada a clientes específicos afectados por el terremoto (los

más damnificados), con ayuda material. La política de no fi-

nanciar actividades que generen daños al ecosistema sus-

tenta una buena responsabilidad hacia el medio ambiente, en

línea con sus compromisos con la CAF (Corporación Andina de

Fomento).

Protección al Cliente11

Banco D-Miro presenta a nivel general un buen cumplimiento

de principios internacionales de protección al cliente. El cua-

dro siguiente presenta la opinión de MicroRate sobre el grado

en que la IMF viene acatando estos principios.

Principios de Protección al Cliente

El apropiado diseño y entrega de productos se cumple de ma-

nera excelente, gracias a condiciones crediticias no desfavo-

rables para prestatarios. Destaca el recojo de retroalimenta-

ción formal y no formal de clientes a través de estudios del

perfil del consumidor, de lanzamiento de nuevos productos y

11 Se ha evaluado el cumplimiento de los principios de protección al cliente vi-

gentes al primer semestre de 2016. Las categorías asignadas representan el

grado de observancia según opinión de MicroRate, y no son necesariamente

motivos de deserción. El establecimiento de una periodicidad

fija para la realización de los mismos constituye oportunidad

de mejora subsanable.

Resalta el excelente nivel de transparencia, presente gracias

a una estricta regulación local (muchas de estas prácticas son

de obligatorio cumplimiento en Ecuador). Mostrar el incre-

mento del costo del crédito cuando el Banco financia los se-

guros optativos (ver Finanzas Responsables) es el único deta-

lle susceptible de ajuste.

Los precios se consideran responsables hacia el cliente gra-

cias a los topes a las tasas activas. Vale mencionar que, in-

cluso considerando el incremento del costo del crédito con los

seguros, se encuentra dentro del estándar latinoamericano

para microcrédito. El costo nominal anual para un préstamo

de US$500 (28.9%) llega a 51.4% en Banco D-Miro12 inclu-

yendo los seguros, cifra que está alineada a los promedios

MicroRate Individual (49.3%) y para IMF Grandes (51.5%),

que incluyen entidades sin topes a la tasa activa.

Costo del crédito al cliente a Marzo 2016

El trato justo y respetuoso hacia el cliente es sobresaliente,

en línea con la cultura de la organización. Aun así, adoptar

algunos procedimientos administrativos exigidos como están-

dar internacional fortalecerían el cumplimiento del principio.

Entre ellos están la verificación por parte de Auditoría Interna

de la cobranza respetuosa (propia y hecha por terceros), y la

introducción de una recompensa al comportamiento ético del

asesor en su remuneración variable o evaluación de desem-

peño.

Asimismo, cuenta con procedimientos formalizados para el

manejo de información privada y sensible del cliente, conteni-

dos en su Código de Ética y Conducta, y Manual de Políticas

de Seguridad de la Información. Los procedimientos realiza-

dos por Banco D-Miro para preservar la privacidad de datos

de sus clientes están alineados al contexto ecuatoriano.

Este último también favorece la calidad del mecanismo de re-

solución de conflictos, existiendo estándares adecuados para

los tiempos de respuesta. No obstante, que el personal de

atención al público posea las llaves del buzón de quejas po-

equivalentes al criterio de una certificación (aunque sí cercanas). Un nivel ex-

celente representa ninguna o pocas oportunidades de mejora para la IMF, que

son subsanables o comprensibles por el tamaño de la entidad o el contexto. 12 El monto mínimo que ofrece el Banco en un crédito es US$600. Con fines

comparativos se usó un crédito por este monto, al ser cercano a US$500.

Mar-16

Apropiado Diseño y Entrega de Productos Excelente

Prevención del Sobreendeudamiento Moderado

Transparencia Excelente

Precios Responsables Excelente

Tratamiento Justo y Respetuoso al Cliente Excelente

Privacidad de los datos del Cliente Excelente

Mecanismos de Resolución de Conflictos Bueno

Metodología y Monto Frecuencia CNA* CEA**

Individual US$500 28.9% 33.1%

Individual US$1,000 26.5% 30.0%

* Costo Nominal Anual.

** Costo Efectivo Anual. Toma en cuenta los efectos compuestos.

Mensual

Ambos incluyen intereses, seguro de desgravamen e impuestos.



dría generar conflicto de interés. Presenta además la oportu-

nidad de incorporar las estadísticas de reclamos a la gestión

social del Banco, y de iniciar la verificación (de parte de Audi-

toría) de la solución satisfactoria de solicitudes.

En cuanto a prevención del sobreendeudamiento el cumpli-

miento es moderado. Existen aspectos mejorables en torno al

cálculo de ingreso por ventas del cliente. Asimismo, el corto

periodo de inducción eleva el riesgo de que la aplicación de la

política no sea del todo estandarizada.

El alto índice de mora (9.5% incluyendo castigos) acusa desa-

fíos en torno a la gestión del riesgo de sobreendeudamiento.

Es importante señalar que el Banco no cuenta con estudios

especiales dirigidos a la gestión específica de este riesgo

(más sí del riesgo de crédito en general). Tampoco con una

definición propia de cliente sobreendeudado. Aun así, es po-

sitivo el límite de hasta 4 entidades (incluyendo la IMF) con

las que puede compartir clientes, y los montos máximos de

endeudamiento en el sistema financiero requeridos para ser

sujeto de crédito.

La presencia de créditos conocidos como “novados” en

campo (recurrentes con saldo desembolsados antes del día

15 de mora) que no son registrados automáticamente en el

sistema, elevan el riesgo de existencia de reestructuraciones

(refinanciaciones) no reportadas en la cartera.



COMPROMISO SOCIAL

Compromiso Social evalúa el enfoque social de la entidad y

el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como

la gestión social.

Enfoque Social

Banco D-Miro presenta un excelente enfoque social. La orien-

tación de la misión hacia el apoyo de sectores desfavorecidos

es clara y consistente con la cultura organizacional de la em-

presa. Destaca que el Banco haya logrado mantener este es-

tilo de trabajo desde sus orígenes, hecho posible gracias al

compromiso social de sus accionistas.

Gestión del Desempeño Social (GDS) y Formali-

zación de Procesos

Posee una gestión del desempeño social sobresaliente. En lí-

nea con estándares internacionales para IMF líderes, posee

un área especial encargada de la coordinación de temas so-

ciales (Diaconía y Responsabilidad Social), que realiza buena

labor.

Destaca el compromiso de miembros de la Junta y Gerencia

por impulsar la medición del desempeño social del Banco y el

cumplimiento de estándares internacionales de protección al

cliente. Es así que la IMF cuenta con estudios especializa-

dos13 como el PPI y SPI-4, realizados con el fin de monitorear

el estado actual y progreso en sus objetivos. Contar con pro-

cesos formales, algunos con importante contenido social,

también contribuye al logro de este cometido.

Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia

Existe buen liderazgo de parte de la Junta y Gerencia14 en

cuanto a la comunicación de la misión y el alcance de metas

sociales. La difusión de la misión se encuentra formalizada;

se realiza desde la inducción y es constantemente reforzada

en reuniones de equipos en campo y eventos institucionales.

Destaca la práctica de incluir el enunciado de misión en todas

las pantallas de ordenadores en la IMF. Sin embargo, el cono-

cimiento de la misión de parte de asesores de negocio aún es

mejorable.

Planeamiento Estratégico

El plan estratégico cuenta con objetivos sociales formaliza-

dos. Busca la reducción de la pobreza de sus clientes, en línea

con su misión, utilizando el PPI como herramienta de medida.

Según el último ejercicio realizado, se logró bajar la pobreza

13 El PPI (Progress out of Poverty Index) mide la probabilidad que tiene una per-

sona de caer por debajo de la línea de pobreza. El SPI (Social Perfomance Indi-

cators) es una herramienta que evalúa el desempeño social en IMF (su versión

en un mismo grupo de clientes desde un 12% durante el 2014

a un 10.4% en el 2015. Se busca que para el año 2020, solo

un 7.5% de este grupo de clientes tenga ingresos por debajo

de la línea de pobreza.

Este objetivo viene acompañado de un compromiso formali-

zado de realizar calificaciones sociales y ambientales durante

los próximos 5 años. De este modo, asegura la medición del

cumplimiento de estándares de protección del cliente y el eco-

sistema, en línea con los compromisos internacionales asu-

midos por la IMF en la materia.

Servicio al cliente

Las instalaciones del Banco son amplias y cómodas, y los

tiempos de desembolso para los créditos son razonables. La

incorporación de diferentes alternativas de medios de pago

facilita las transacciones del cliente, siendo positiva la idea de

implementar una banca por internet a largo plazo. La preocu-

pación por conocer las necesidades de sus prestatarios se ve

demostrada en los estudios realizados con fines de conocer

su nivel de satisfacción y motivos de deserción.

Monitoreo

Se realiza un buen monitoreo de las metas sociales trazadas.

Sin embargo, debido al grado de desarrollo alcanzado por la

IMF, existe aún un alto potencial de variables susceptibles a

ser monitoreadas con miras a enriquecer la gestión social. En-

tidades líderes estructuran procesos de monitoreo especiales

y centralizados de variables como el nivel de bancarización de

clientes, su retención y la de empleados, por dar algunos

ejemplos, consolidando los resultados para su uso interno, o

difusión entre stakeholders a través de informes especiales.

Presenta asimismo el desafío de incorporar metas y monito-

rear el desempeño y resultados de productos con esencia

fuertemente social (CREER y VIDA).

Selección y Capacitación

El perfil de los candidatos es evaluado tomando en cuenta

tanto la formación académica requerida y experiencia en ven-

tas, como el nivel de alineación con los valores instituciona-

les. Asimismo, la capacitación consigna temas con algunos

elementos sociales como la misión del Banco y la normativa

local de protección al cliente, que en Ecuador se encuentra

bien desarrollada.

No obstante, la corta duración de la inducción (2 semanas)

representa desafíos a la gestión en cuanto a su efectividad

para plasmar de manera robusta la cultura institucional, so-

bre todo en personal tomado de la competencia. Mejores

número 4 fue lanzada el 2014). No es el objetivo del presente reporte profun-

dizar sobre las limitaciones y ventajas de ambos enfoques. 14 A la fecha de emisión de este informe la Gerencia General estaba vacante,

siendo asumida interinamente por el Gerente Financiero y algunos directores.



prácticas establecen un mínimo de 3 meses de acompaña-

miento previo a asesores nuevos antes de colocar cartera de

manera independiente (proceso que incluye la inducción).

Sistema de Incentivos

El sistema de incentivos no considera objetivos explícita-

mente sociales. A través de metas de calidad de cartera pro-

mueve indirectamente la medición más precisa de la capaci-

dad de endeudamiento del cliente. Del mismo modo, los ob-

jetivos trazados en términos de número de clientes benefician

en cierto modo la colocación de préstamos más pequeños.

Mejores prácticas promueven la incorporación de metas ex-

plícitamente sociales en esquemas de incentivos, como el lo-

gro de clientes bancarizados y colocación en zonas específi-

cas de mayor pobreza. Las colocaciones a grupos vulnerables

como personas con discapacidad o VIH no cuentan con un in-

centivo especial para asesores en campo.



FUTURO

Cambio del Core Bancario.

Apertura de agencias en la sierra del país.

Planes de implementación de cajeros automáticos

(ATM’s) y Tarjetas de Débito.



Estado de Situación Financiera (US$000)


Activo 63,392 84,721 92,230 115,025 115,524

Caja y Bancos 2,973 2,289 1,174 4,740 3,812

Inversiones Temporarias 2,039 4,058 4,367 10,796 11,487

Cartera Neta 53,068 70,891 78,471 92,711 92,506

Cartera Bruta 56,606 75,377 83,202 98,590 99,444

Cartera Vigente 53,146 72,045 79,319 93,042 91,379

Cartera en Riesgo (*) 3,460 3,332 3,882 5,548 8,066

Provisiones para Préstamos Dudosos 3,538 4,486 4,731 5,879 6,938

Intereses Devengados Por Cobrar 736 1,080 1,158 1,379 1,360

Otros Activos Corrientes 3,530 5,006 5,724 3,984 4,518

Inversiones de Largo Plazo 13 93 82 54 443

Activo Fijo 1,033 1,304 1,254 1,360 1,397

Otros Activos - - - - -

Pasivos 51,404 71,115 78,191 100,339 100,802

Ahorros 4,187 7,354 10,659 8,803 8,826

Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 5,760 11,089 4,163 5,072 5,808

Obligaciones, Corto Plazo 22,834 20,029 22,705 35,196 40,330

Otros Pasivos, Corto Plazo 2,335 2,962 3,741 3,222 3,278

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 7,031 4,533 39 229 218

Obligaciones, Largo Plazo 9,258 25,147 36,883 47,817 42,342

Cuasicapital - - - - -

Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - -

Patrimonio 11,987 13,606 14,039 14,686 14,722

Capital 10,758 11,808 11,808 13,262 13,262

Ganancias (Pérdidas) Periodo 1,166 1,616 1,782 998 589

Resultado de Ejercicios Anteriores - - 105 - 332

Otras Cuentas de Capital 63 182 345 426 538

Total Pasivo y Patrimonio 63,392 84,721 92,230 115,025 115,524

Fuente de los Estados Financieros: EEFF

Auditados

EEFF

Auditados

Reportes de

Gerencia

EEFF

Auditados

Reportes de

Gerencia

* Créditos vencidos por más de 30 días, más el to tal de refinanciados (reestructurados). Representa un criterio de medición internacional, por lo que su

definición no es necesariamente igual a la establecida por regulación local.



Estado de Resultados (US$000)

Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Abr-14 - Ene-15 - Abr-15 -


Ingresos de Intereses y Comisiones 12,733 15,501 16,828 21,381 22,243

Intereses Percibidos 11,996 14,421 15,670 20,002 20,883

Intereses Devengados 736 1,080 1,158 1,379 1,360

Gastos de Intereses y Comisiones 3,111 3,696 4,069 5,646 6,099

Ingreso Financiero Neto 9,622 11,805 12,759 15,735 16,145

Provisión para Préstamos Dudosos 1,368 1,229 1,187 2,912 3,635

Ingreso Financiero, Después de Provisión 8,253 10,576 11,573 12,823 12,509

Gastos Operativos 7,970 10,243 11,211 13,518 13,793

Personal 4,774 6,194 6,737 7,548 7,627

Otros Gastos Operativos 3,196 4,049 4,474 5,969 6,166

Ingreso Neto de Operaciones 283 333 362 (694) (1,284)

Otros Ingresos 2,149 2,821 3,027 2,593 2,491

Ganancia (Pérdida) de Inversiones 98 122 141 264 341

Otro Ingresos No Extraordinarios 2,051 2,699 2,886 2,329 2,150

Otros Gastos 827 842 858 315 169

Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - -

Otros Gastos No Extraordinarios 827 842 858 315 169

Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 1,604 2,312 2,530 1,583 1,038

Extraordinarios - - - - -

Ingresos Extraordinarios - - - - -

Gastos Extraordinarios - - - - -

Resultado Antes de Impuestos 1,604 2,312 2,530 1,583 1,038

Impuestos 438 695 748 585 449

Resultado 1,166 1,616 1,782 998 589

Fuente de los Estados Financieros: EEFF Auditados EEFF Auditados Reportes de

Gerencia EEFF Auditados

Reportes de

Gerencia



TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA

(US$'000)

Periodo: Diciembre 2015

General

Cartera Bruta $2,294,119 $159,740 $160,506 $30,910 $8,625 $374

Cambio Anual Cartera Bruta 45.9% 8.2% -3.6% -7.2% -17.0% -50.4%

Número de Préstamos Vigentes 3,352,289 85,820 139,360 26,925 7,639 642

Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 63.1% 13.7% 7.5% 5.5% -2.3% -22.5%

Número de Prestatarios 2,861,721 78,500 121,276 27,468 8,210 525

Cambio Anual en Número de Prestatarios 63.6% 17.5% 7.8% 7.8% -1.2% -22.4%

Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $243 $651 $1,819 $1,185 $2,258 $10,922

Depósitos $1,678,519 $62,023 $99,472 $4,144 $0 $0

Indicadores de Productividad

Número de Prestatarios por Oficial de Crédito 488 262 218 204 153 74

Número de Prestatarios / Total Personal 236 118 94 91 57 23

Gasto de personal / Cartera bruta promedio 4.3% 8.2% 13.7% 11.9% 16.5% 43.0%

Oficiales de crédito / Total personal 61.9% 49.4% 43.4% 44.6% 38.5% 20.7%

Sueldo variable / Sueldo base 91.3% 58.5% 40.7% 40.0% 20.0% 2.0%

Personal con < 12 meses en la empresa 10.0% 21.7% 28.5% 24.4% 29.5% 86.7%

Profundidad

Monto Promedio Préstamo/PBI per cápita 2.3% 6.8% 29.9% 19.5% 39.5% 147.4%

Número de préstamos < US$500 (%) 107.1% 52.2% 35.8% 33.2% 19.2% 0.9%

Número de préstamos < US$1,000 (%) 125.1% 87.6% 63.8% 63.3% 44.9% 3.9%

Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 65.1% 16.8% 11.8% 6.6% 1.3% 0.0%

Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%) 100.1% 51.5% 30.3% 22.7% 4.3% 0.0%

% Clientes mujeres 100.0% 67.3% 56.4% 51.7% 47.6% 19.0%

% Clientes en zonas rurales 93.0% 67.2% 42.2% 43.8% 15.0% 0.0%

% Préstamos con garantias no tradicionales 100.0% 99.3% 85.4% 96.4% 73.0% 21.5%

Responsabilidad

Retención de Clientes 100.0% 79.7% 70.7% 70.1% 63.1% 26.5%

Rotación de Empleados 0.0% 22.7% 35.0% 32.4% 37.9% 112.7%

Rotación de Analistas 0.0% 27.7% 47.4% 37.9% 48.0% 158.4%

Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

Gastos operativos / Cartera bruta promedio 3.0% 13.9% 21.9% 19.8% 26.3% 55.4%

Costo Operativo por Cliente (US$) $87 $184 $256 $255 $329 $526

EIR (Tasa de interés efectiva para créditos US$500) 36.3% 56.6% 91.1% 65.1% 85.4% 361.0%

APR (Tasa de interés nominal para créditos US$500) 31.3% 45.7% 60.5% 51.3% 63.3% 155.1%

Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 29.0% 7.8% 3.1% 2.1% -2.4% -19.0%

Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 10.5% 1.4% 0.8% 0.4% -0.9% -7.4%

Margen Operativo 21.6% 3.5% 2.3% 1.7% -0.5% -5.9%

Rendimiento de Cartera 79.5% 39.5% 34.0% 31.4% 23.3% 17.8%

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 1.4% 4.2% 7.2% 5.6% 8.3% 26.1%

Castigos / Cartera Bruta 0.0% 1.0% 2.6% 2.3% 3.2% 9.2%

BASADA EN 56 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO

LIMITE

SUPERIOR

1ER.

CUARTILPROMEDIO MEDIANA

3ER.

CUARTIL

LIMITE

INFERIOR



ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN SOCIAL

Calificación Social La Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una institución microfinanciera (IMF).

5 estrellas: Desempeño social de primera clase.

4 estrellas: Excelente nivel de desempeño social

3 estrellas: Buen nivel de desempeño social

2 estrellas: Moderado nivel de desempeño social.

1 estrella: La IMF no muestra desempeño social o si existe es débil.

Resultado Social

Excelente

Bueno

Moderado

Débil

Compromiso Social

Excelente

Bueno

Moderado

Débil

Positiva Se espera que la calificación mejore.

Estable Se espera que la calificación se mantenga.

Negativa Se espera que la calificación desmejore.

Incierta Se identifican factores que no permiten definir una tendencia

Se evalúa los resultados obtenidos de las operaciones de la IMF.

Se evalúa el enfoque social de la entidad y el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como

la gestión social.

Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 mesesPerspectiva de

Calificación



ANEXO II: GLOSARIO DE LA CALIFICACIÓN SOCIAL

Calificación Social Una Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una Institución

Microfinanciera (IMF).

Desempeño SocialPuesta en práctica de la misión institucional alineada con los valores sociales

aceptados.

Análisis de la Misión Evalúa el buen cumplimiento de la misión institucional.

Definición de la MisiónUna expresión formal y escrita del propósito fundamental de una organización, que

define por qué existe y cómo intenta servir el nicho objetivo.

Alineamiento de la MisiónEl alineamiento de los procesos internos, políticas, cultura, incentivos y servicios de

una institución con su misión.

Desvío de la MisiónLa divergencia de las actividades de la institución y los resultados esperados de su

misión.

Resultados Sociales Evalúa los logros sociales de la institución

Profundidad y Adecuación de ServiciosCobertura de atención a personas de escasos recursos, diversidad y adecuado

diseño de productos.

Finanzas Responsables El balance institucional entre objetivos sociales y financieros.

Responsabilidad Social CorporativaAcciones responsables de la institución hacia las partes relacionadas, en particular

sus clientes, personal, comunidad y medio ambiente.

Compromiso Social

Enfoque SocialEl esfuerzo consciente realizado por la institución para lograr objetivos sociales,

particularmente en los niveles gerenciales y directivos.

Gestión de Desempeño Social

Procesos institucionalizados que incluyen el establecimiento de objetivos sociales

claros, el seguimiento y la evaluación del progreso hacia la consecución de estos

objetivos, y la utilización de esta información para mejorar el rendimiento general de

la organización.

Formalización de ProcesosEvalúa la sofisticación y estandarización de los procesos, y su implementación hacia

el logro de resultados sociales.

www.microrate.com/la

Copyright © 2016 MicroRate

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso de MicroRate. La calificación otorgada refleja

las opiniones y observaciones de análisis. Son afirmaciones de opinión y no afirmaciones de hecho o recomendaciones para comprar,

vender o mantener títulos valores.

Toda la información contenida en este documento proviene de fuentes que se estiman confiables y precisas. Debido a la posibilidad

de error humano o mecánico, MicroRate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace respon-

sable de errores u omisiones como tampoco de las consecuencias asociadas con el uso de esa información. La Gerencia de la

empresa calificada y Auditores Externos responderán en cualquier caso acerca de la veracidad de los datos facilitados. No es función

de MicroRate realizar una auditoría a los estados financieros de la empresa calificada.

Copyright © 2016 by MicroRate

All rights reserved. The reproduction of this document either as a whole or in part without MicroRate’s permission is prohibited.

Ratings are opinions, based on analysis and observations. As statements of opinion they must be distinguished from statements of

fact. In no case are they recommendations to purchase, sell or hold any securities.

All information contained herein is obtained from sources believed to be accurate and reliable. Because of the possibility of human

or mechanical error, MicroRate makes no representation or warranty as to the accuracy or completeness of any information. Under

no circumstances shall MicroRate have any liability to any person or entity for any loss in whole or in part caused by or relating to any

error (negligent or otherwise) or other circumstance or contingency within or outside the control of MicroRate. The CEO and External

Audit Firm(s) of the entity under review are responsible for the consistency and accuracy of the information given to MicroRate.

MicroRate does not have the function of auditing the financial statements of the entity.

Documents

BANCO D-MIRO...5 El impacto del terremoto en la morosidad del sistema financiero (incluyendo Banco D-Miro) podría verse recién a partir del segundo semestre 2016, en que las carteras