Beach House | Mallorca, España€¦ · CL u B MELI á 4 PANAMÁ 1 MELIá 1 CL u B MELI á 1 COLOMBIA 1 TRYP 1 CUBA 27 PREMIuM 3 MELIá 12 TRYP 2 SOL 10 REP. DOMINICANA 5 REMIuM 3

Memoria de Sostenibilidad 2012

Beach House | Mallorca, España

MEMORIA SOSTENIBILIDAD Meliá Hotels international 2012 2

ÍNDICE

Perfil de Compañía 6

Mensaje del Presidente 8

Resumen del Negocio

Perspectivas del Sector 10

Nuestro Modelo de Negocio

Propuesta de Valor 13

Estructura Directiva 14

Modelo de Negocio 16

Nuestras Marcas 18

Gestión Hotelera 21

Gestión de Activos 21

Gestión de Riesgos 22

Plan Estratégico 2012-2014

Lineas Estratégicas 26

Palancas Estratégicas 29

Innovación 32

Expansión 33

Presencia Institucional 33

Compromisos Públicos 34

Código Ético de Meliá Hotels International 35

Valor de Gobierno Corporativo

Consejo de Administración 37

Transparencia 38

Políticas y Normativas Internas 38

Comportamiento Directivo 39

Auditoría 39

Cumplimiento Normativo 39

Valor Medioambiental

Compromiso con el Medioambiente 40

Gestión Medioambiental 41

Energía y Cambio Climático 43

Consumo Hídrico y Control de Vertidos 48

Consumo de Recursos y Gestión de Residuos 49

Preservación de la Biodiversidad 50

Gastos e Inversiones Medioambientales 53

Valor Humano

Alineación Estratégica: Nuevo Modelo Organizativo 54

Modelo de Gestión de Personas 55

Gestión del Talento 57

Formación 61

Seguridad y Salud Laboral 62

Derechos Humanos 63

Diversidad e Integración de la Discapacidad 64

Canales de Comunicación 65

Valor Sociocultural

Acción Local 66

Compromiso Social 67

Colaboraciones Académicas 69

Valor de Negocio

Evolución del Negocio 71

Honorarios de Gestión 76

Evolución de Club Meliá 77

Negocio Inmobiliario 77

Relación con Inversores 78

Relación con Propietarios 79

Relación con Proveedores 80

Cash Flow Social o Redistribución de Rentas 82

Valor Comercial

Comercialización 83

Conocimiento del Cliente 85

Calidad y Satisfacción del Cliente 85

Seguridad y Salud del Cliente 87

Política de Marketing y Comunicación 88

Protección de Datos 88

ANEXO A. Información Corporativa 89

ANEXO B. Historia de la Compañía 90

ANEXO C. Acerca de este Informe 92

ANEXO D. Compromisos de Mejora 95

ANEXO E. Política Global de Sostenibilidad 97

ANEXO F. Series históricas de los indicadores reportados 99

Indicadores GRI 121


PERFIL DE LA COMPAÑÍA

URUGUAY 1

TRYP 1

MÉXICO 9

PREMIuM 2 3MELIá 1 3

CLuB MELIá 4

PANAMÁ 1

MELIá 1

CLuB MELIá 1

COLOMBIA 1

TRYP 1

CUBA 27

PREMIuM 3MELIá 12TRYP 2SOL 10

REP. DOMINICANA 5

PREMIuM 3MELIá 2

CLuB MELIá 3

PUERTO RICO 1

PREMIuM 1

CLuB MELIá 1

VENEZUELA 2

PREMIuM 2

BRASIL 12

MELIá 3TRYP 9

PERÚ 1

MELIá 1

ARGENTINA 3

MELIá 2TRYP 1

USA 2

MELIá 1 1

DATOS BÁSICOS DE NEGOCIO

2012 2011 2010

RESULTADOS (en millones de euros)Ingresos 1.362 1.335 1.250EBITDAR 353 345 327EBITDA 249 245 235Resultado neto 42 41 52Resultado Sociedad Dominante 37 40 50,1HotelesHoteles 301 304 310Habitaciones 77.196 77.631 78.598Club Meliá (habitaciones) 510 571 489Estancias (millones) 27,5 27,1 25,9DIVERSIFICACIóN POR MARCA (por nº habitaciones)Premium 11,7% 12% 11%Meliá 37,4% 36,50% 36%TRYP by Wyndham 17,1% 18% 19%Sol 33,8% 33% 34%Sin marca - 0,50% -DIVERSIFICACIóN POR CATEGORÍA (nº habitaciones)3 estrellas 15,30% 15% 16%4 estrellas 48% 47% 47%5 estrellas y 5 estrellas GL 31,20% 32% 31%3 y 4 llaves 5,49% 6% 6%DIVERSIFICACIóN URBANO / VACACIONALurbano 40% 40% 41%Vacacional 60% 60% 59%Nº EMPLEADOSHoteles y Corporativo 37.471 35.946 34.352Club Meliá 550 676 1.376

% porhabitaciones

% porhoteles

PROPIEDAD 25,19% 20,27%

GESTIÓN 49,25% 41,20%

FRANQuICIA 5,77% 9,63%

ALQuILER 19,80% 28,9%

CLuB MELIá 510 habitaciones / 13 hoteles

En la agrupación de datos por marcas, el concepto PREMIuM comprende las marcas Gran Meliá, ME by Meliá y Paradisus.

POSICIONAMIENTO ACTUAL DE MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Fecha Constitución Compañía: 1956

Fecha Salida a Bolsa: 2 de Julio de 1996

Precio Salida Acción (después split): 5,41€

Ticker Symbol: MEL.MC / MEL SM

Plaza en la que cotiza: Mercado Continuo (España)

Forma parte del Índicede la Bolsa de Madrid

Número de Acciones: 184.776.777

Cotización Bursátil a 31/12/2012: 5,775€

Revalorización desde la fecha de salida hasta 31/12/2011: 6,75%

Revalorización desde 31/12/2011 a 31/12/2012: 48,27%

El 27 de Agosto de 2008 deja de tener rating por Moody’s


DIVERSIFICACIóN POR ÁREA GEOGRÁFICA

URBANO VACACIONAL% HAB. % HAB.

2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

España 19,47% 19,80% 20,57% 15.030 15.371 16.164 25,15% 24,62% 25,16% 19.414 19.114 19.779América 8,68% 8,94% 8,90% 6.701 6.941 6.994 19,50% 19,90% 19,03% 15.054 15.450 14.954Resto de EMEA 9,14% 8,87% 9,26% 7.055 6.882 7.275 14,51% 14,56% 13,80% 11.198 11.303 10.849Asia 2,75% 2,51% 2,49% 2.122 1.948 1.961 0,81% 0,80% 0,79% 622 622 622

TOTAL 40,04% 40,12% 41,21% 30908 31.142 32.394 59,96% 59,88% 58,79% 46288 46.489 46.204

DIVERSIFICACIóN POR ÁREA GEOGRÁFICA

TOTAL% HAB.

2012 2011 2010 2012 2011 2010

España 44,62% 44,42% 45,73% 34.444 34.485 35.943América 28,18% 28,84% 27,92% 21.755 22.391 21.948Resto de EMEA 23,65% 23,42% 23,06% 18.253 18.185 18.124Asia 3,55% 3,31% 3,29% 2.744 2.570 2.583

TOTAL 100,00% 100% 100% 77196 77.631 78.598

% porhabitaciones

% porhoteles

PROPIEDAD 25,19% 20,27%

GESTIÓN 49,25% 41,20%

FRANQuICIA 5,77% 9,63%

ALQuILER 19,80% 28,9%

CLuB MELIá 510 habitaciones / 13 hoteles

En la agrupación de datos por marcas, el concepto PREMIuM comprende las marcas Gran Meliá, ME by Meliá y Paradisus.

PORTUGAL 12

MELIá 5TRYP 7

ESPAÑA 150

PREMIuM 3 3 0 1 MELIá 11 14 3 13 TRYP 2 9 9 33 SOL 25 11 3 10

CLuB MELIá 4

LUXEMBURGO 1

MELIá 1

VIETNAM 1

MELIá 1

MALASIA 1

MELIá 1

TANZANIA 1

MELIá 1FRANCIA 5

MELIá 3 1 TRYP 1

EGIPTO 4

MELIá 2 SOL 2

BULGARIA 6

MELIá 1SOL 5

INDONESIA 4

PREMIuM 1 MELIá 3

CHINA 1

PREMIuM 1

EUA 1

MELIá 1

CABO VERDE 1

MELIá 1

ALEMANIA 22

MELIá 11TRYP 11

CROACIA 18

MELIá 2 SOL 16

GRECIA 2

MELIá 1 SOL 1

ITALIA 4

PREMIuM 1MELIá 3

REINO UNIDO 2

PREMIuM 1MELIá 1

España

América

Resto EMEA

Asia

44,6%

3,6%

23,7%

28,2%


Estimados amigos,

un año más, tengo el honor de introducir esta Me-moria de Sostenibilidad, el reporte más completo de la actuación responsable de nuestra Compañía frente al conjunto de nuestros grupos de interés.

Me complace comprobar cómo, aún desde el epicen-tro de la crisis que ha sido el año 2012, Meliá Hotels International ha mantenido firmes sus compromisos en materia social, medioambiental y cultural con las comunidades en las que está presente, modulando su estrategia para mantener el pulso en los mercados en crisis, sin detener su imparable crecimiento internacio-nal, y seguir proporcionando valor a nuestros grupos de interés con un horizonte sostenible.

Y es que llegamos a 2012 con una situación muy compleja en España, que contrasta claramente con el dinamismo de nuestra Compañía en otros mer-cados como Latinoamérica, Caribe, ciudades euro-peas, Asia o Medio Oriente. Sin perder de vista el control de nuestro balance y en línea con nuestro Mapa de Riesgos, afrontamos la situación aplicando una estrategia de doble velocidad: imprimiendo un ritmo de alto crecimiento y maximización de in-gresos y márgenes en dichos mercados, mientras intensificábamos nuestro Plan de Contingencia en España o países como Portugal o Grecia.

Además de controlar el impacto de la crisis en Es-paña, esta estrategia dual nos permitió aprovechar la pujanza de mercados como Latinoamérica que incrementaron casi en un 50% sus estancias hote-leras en la región, o la evolución del consumo de Estados unidos o Canadá -que se reflejaron en un incremento del 21% del RevPAR (ingreso medio por habitación) de nuestros hoteles en el Caribe-. Ello permitió también a nuestros hoteles benefi-ciarse del saludable crecimiento del segmento cor-porativo en ciudades europeas, o del despegue del turismo chino hacia destinos del sudeste asiático como Indonesia o Malasia.

Nuestra Compañía generó el 84% de su resultado operativo fuera de España y, en nuestra apuesta por la Internacionalización, durante 2012 incorporamos un total de 15 hoteles, 11 de ellos fuera de España. El número de empleados creció a nivel global en un

3,8%, sumando actualmente 38.021, pero además de crecer en dimensión, somos conscientes de que nuestra presencia en otros países y culturas nos marca nuevos retos en el plano de la sostenibilidad. Nuestro compromiso para los próximos años pasa así por dar un salto cualitativo que nos permita mejorar nuestro posicionamiento como empresa responsable también en los principales destinos y mercados con los que trabajamos. Destacar que en México y República Dominicana, hemos lanzado en 2012 el proyecto piloto de Compras Responsa-bles que avanzará de forma significativa durante el próximo año en el resto de hoteles.

Simultáneamente al enfoque estratégico, nuestra estructura y organización debían evolucionar para maximizar la eficiencia, comunicación y consenso entre las áreas funcionales y operativas, posicionan-do al cliente como núcleo de nuestra organización y agilizando la toma de decisiones. Durante 2012 iniciamos esta adaptación bajo el impulso de un nue-vo modelo organizativo denominado Competing by Design que se consolidará durante 2013 y nos hará mejores, más eficientes y competitivos.

En este contexto de negocio me siento especial-mente orgulloso de presentar los avances en nues-tro compromiso con la responsabilidad, la ética y la sostenibilidad:

En materia social, destacar el éxito alcanzado de manera conjunta por nuestros empleados y clien-tes de todo el mundo en materia de protección de la infancia y la prevención de la explotación sexual infantil: en algo más de un año y medio de desplie-gue, nuestra alianza estratégica con uNICEF superó el objetivo de recaudación asumido para los 3 años de vigencia de la alianza. Nos satisface también re-portar un progreso significativo en cuanto a la inte-gración de la discapacidad, desarrollando diversas líneas de trabajo (accesibilidad física en los hoteles, grado de accesibilidad AA de nuestra nueva Web Corporativa, integración laboral y formación profe-sional de personas con discapacidad) facilitadas en gran medida por el marco de estrecha colabora-ción iniciado en 2011 con la Fundación ONCE, un referente a nivel europeo. Aunque por el momento

MENSAJE DEL PRESIDENTE


los avances se centran en España, hemos iniciado el proceso para extender estas medidas a los prin-cipales países europeos donde estamos presentes.

En 2012 se aprobó y publicó internamente nues-tro primer Código Ético, junto con el Canal de Denuncias, que aporta significado y materializa los valores de la Compañía en comportamientos con-cretos, y es a la vez uno de sus compromisos pú-blicos más importantes, asumido frente a nuestros grupos de interés.

En materia medioambiental nuestro enfoque se dirigió durante 2012 a avanzar en la medición y reducción de la huella de carbono de la Compañía, que anunciábamos el pasado año: desde nuestra primera participación en 2011 al Carbon Disclo-sure Project Iberia, nuestra Compañía ha mejora-do su nivel de transparencia de 74 a 85 puntos, manteniéndonos en el nivel C de desempeño. Nuestro Programa de Eficiencia Energética SAVE consiguió una reducción de emisiones de CO2 por estancia del 4,3%, y del 6,4% del consumo de agua. En nuestra continua mejora y evolución, acabamos de certificar con el sello Earthcheck todos nuestros hoteles de República Dominicana.

En materia de inversión responsable, Meliá ha vuel-to a revalidar, como cada semestre desde el año 2008, su presencia en el índice bursátil FTSE4Good Ibex, que nos cualifica ante aquellos inversores in-teresados en incorporar criterios de sostenibilidad a sus decisiones de inversión.

No quisiera terminar sin recordar brevemente cómo en esta memoria encontrarán grandes avan-ces en materia de gestión de personas, sin duda nuestro grupo de interés más importante. Destacar el resultado en el nivel de compromiso (85,3 %) y orgullo de pertenencia (89,2%) de nuestra encues-ta de Compromiso y Cultura, que demuestra la involucración de nuestro equipo humano. Además,

hemos desarrollado por primera vez un modelo global de evaluación del desempeño (Performan-ce Review), y hemos aplicado nuestros valores en la definición del Modelo de Liderazgo, que debe caracterizar y enmarcar la conducta de nuestros directivos en todo el mundo.

Como verán, esta Memoria de Sostenibilidad ha vuelto a obtener el nivel A+ del Global Reporting Initiative. Además de incrementar el número de indicadores reportados, este año la estructura ha sido modificada ligeramente. Por un lado hemos dado un primer paso en dirección al Reporte In-tegrado, introduciendo algunos de los principales elementos relacionados con el mismo y, por otro, hemos intentado plasmar la información más rele-vante en el texto de los capítulos, trasladando to-das las tablas con datos y sus series históricas a un anexo al final del documento.

Quiero reiterarles que Meliá no se va a detener en su compromiso responsable y que para ello, den-tro de la Compañía nos sentimos inmensamente satisfechos de poder contar, un año más, con una herramienta de gestión como es nuestra Memoria de Sostenibilidad. Esperamos que desde fuera, to-dos nuestros grupos de interés la encuentren de utilidad y valoren, como el fiel de reflejo de nuestra actuación responsable, para conocernos mejor.

MENSAJE DEL PRESIDENTE


Crecimiento de la Industria Turística Mundial en 2013

Durante 2012, la positiva evolución de la economía mundial, junto a la mejora de las condiciones finan-cieras, apoyaron el crecimiento de las llegadas in-ternacionales de turistas en un 4%, superando por primera vez los 1.000 millones. El ránking de llega-das estuvo encabezado por las economías emer-gentes (+4,1%) donde Meliá Hotels International focaliza gran parte de su crecimiento, seguidas por una saludable evolución de las economías avanza-das con +3,6%.

2013 ha comenzado con una coyuntura algo más favorable a nivel global, impulsada por los mercados emergentes y los Estados unidos, y con una ligera tendencia a la estabilización de las condiciones fi-nancieras de la zona euro, que avalan que la indus-tria turística seguirá creciendo de manera saludable en 2013, si bien de forma desigual entre mercados y regiones. Así, la Organización Mundial de Turismo pronostica que las llegadas de turistas internaciona-les aumentarán entre un 3% y un 4% con destinos tales como Asia, áfrica y las Américas a la cabeza.

Esta evolución irregular se ejemplifica marcada-mente en España, donde, tras un año 2012 espe-cialmente duro para la industria turística- sobre todo en las ciudades de bajo componente de ocio-vacacional- 2013 vuelve a presentarse com-plejo para el consumo doméstico, que no remonta, aunque los destinos vacacionales volverán a crecer ligeramente, gracias a la sustitución de mercado nacional por otros mercados emisores, menos sen-sibles al precio.

Y es que, pese a las reformas del mercado de tra-bajo y la mejora del déficit por cuenta corriente -con el correspondiente impacto en la percep-ción del país-, las previsiones en términos de PIB y desempleo siguen siendo negativas para España durante el 2013. En cuanto al resto de mercados emisores, mercados emergentes como China y Ru-sia registraron un crecimiento de dos dígitos. Del mismo modo, mercados emisores más tradiciona-les como Estados unidos, Alemania y el Reino uni-do, mostraron evoluciones sólidas. Las previsiones

apuntan a que España, como otros destinos de la periferia de la zona euro, verá cómo las llegadas de turistas extranjeros procedentes de mercados emi-sores internacionales volverán a compensar parcial-mente como decíamos (en el ámbito vacacional), la disminución de la actividad turística nacional, afec-tada por la situación económica, la contracción del tráfico aéreo y la introducción de un IVA más alto.

Latinoamérica liderando el crecimiento

En América Latina y el Caribe, la fortaleza de mer-cados emisores como Brasil, Argentina, Colombia y Chile (juntos han incrementado un 47% las estan-cias en la región), junto con la evolución del con-sumo en Canadá y los EE.uu. está en gran parte tras el aumento del 21% en el RevPAR (en dólares) de la Compañía. Además, la Compañía destaca ele-mentos como:

a. Los esfuerzos en ventas efectuadas en lo que respecta a los grupos de negocio en nuestros centros turísticos del Caribe (han crecido un 20% en 2012 y se espera que incremente en el 2013 un 35%).

b. La estrategia de e-commerce en los EE.uu. por lo que las ventas a través melia.com se han incre-mentado significativamente

c. La apertura de dos complejos Paradisus en todo incluido (906 habitaciones) en Playa del Carmen (México), los cuales ya han sido buenos ejemplos del posicionamiento de la marca Paradisus en el mercado, y como la estrategia de la Compañía en el segmento Premium, contribuye a la mejora de los márgenes y la rentabilidad

La tendencia continúa en el inicio de 2013, donde las peticiones de reservas, sobre todo con respecto al segmento de grupos, están mostrando un forta-lecimiento significativo.

En Europa (RevPAR en la División EMEA, +4,8%), la tendencia positiva en 2012 se explica por la fuer-za de las principales ciudades de Alemania, el cam-bio en la segmentación de nuestros hoteles hacia una clientela más corporativa e internacional, sobre todo en París, así como algunos eventos como los Juegos Olímpicos de Londres. Al entrar en 2013, la

RESUMEN DEL NEGOCIO

PERSPECTIVAS DEL SECTOR


situación macroeconómica de la zona euro y el Rei-no unido, nos hacen ser cautelosos y por tanto la estrategia está basada en la ampliación y desarrollo de la base de cuentas de clientes en Londres, París y las principales ciudades alemanas.

Factores como la apertura del ME London (157 habitaciones) o la progresiva consolidación del Gran Melia Roma (116 habitaciones) se espera que tengan un impacto positivo en impulsar nuestras marcas Premium en el ámbito internacional, el for-talecimiento de la base de grupos, la atracción de nuevos mercados emisores, y la confirmación del apoyo de socios estratégicos.

España, destino de contrastes

En cuanto a los hoteles vacacionales españoles, la tendencia positiva observada en 2012 (RevPAR +2,8%) se debe principalmente al aumento de la exposición a mercados alternativos en Europa (es decir, Rusia y otros países de Europa del Este). La estrategia de e-commerce por la cual melia.com es una de las principales cuentas en una parte signifi-cativa de nuestros hoteles y con el hecho de que España es uno de los destinos vacacionales prefe-ridos en todo el mundo: 57,7 millones de turistas internacionales visitaron el país, representando un aumento del 2,7%.

El segmento urbano ha sido el más afectado por la debilidad de la demanda interna, sobre todo en las ciudades secundarias y hoteles de menor categoría. La Compañía tiene un Plan de Contingencia con el objetivo de reducir los costes y maximizar las siner-gias, velando además por no afectar la calidad (que se volvió a incrementar en 2012 en 0,6 puntos básicos). De esta tendencia cabe excluir a Bilbao y Barcelona, sobre todo en hoteles upscale y premium, donde la exposición al mercado internacional es superior al 62%. Del efecto combinado resulta una disminución de tan sólo el 0,2% del RevPAR en las ciudades espa-ñolas, al incluir las marcas upscale y premium.

El primer trimestre ha evolucionado muy positi-vamente para la Compañía, fundamentalmente gracias a los resorts de México y República Domi-nicana, y de cara a la temporada de verano 2013, el ritmo de reservas y la percepción obtenida a partir de las grandes Ferias Internacionales de Tu-

rismo (FITuR, ITB y MITT), la Compañía espera tener una temporada de verano satisfactoria, con un crecimiento muy notable de Europa del Este y una buena evolución de Europa central. En tér-minos generales la desaceleración esperada en el mercado interno debería ser compensada por los viajeros internacionales.

Al entrar en 2013 la Compañía todavía percibe la falta de demanda de empresas, especialmente en las ciudades secundarias, sin embargo mantiene expectativas positivas en Barcelona. Por tanto, la es-trategia de la Compañía sigue centrada en aumen-tar nuestra exposición a los viajes internacionales de negocios y fortalecer el componente de ocio, principalmente durante los fines de semana. Para este fin, de nuevo, la optimización de la estrategia de e-commerce y la fuerza de nuestro programa de fidelidad serán claves.

Teniendo en cuenta lo anterior, Meliá revalida y re-fuerza su estrategia de doble velocidad (intensifican-do el crecimiento y los márgenes en el extranjero, y aplicando planes de contingencia en España) y espera que el crecimiento del RevPAR sea de un dígito medio durante 2013, y que éste sea amplia-mente explicado por precio.

Expansión internacional

Desde que en 1985 Meliá abriera su primer hotel internacional, el Meliá Bali, la Compañía no ha pa-rado de crecer, habiendo intensificado desde hace unos años esta internacionalización dentro de su estrategia. Gracias a la fortaleza de sus marcas, a su know-how como gestores, y a sus fuertes va-lores corporativos entre los que destacan la vo-cación de servicio, la excelencia o la innovación, Meliá Hotels International sigue consolidándose como una excelente opción para la gestión hote-lera a nivel internacional (mediante contratos de alquiler variable o gestión).

En este marco, la Compañía ha añadido en su car-tera un nuevo hotel cada tres semanas durante el 2012, y prevé mantener este ritmo de crecimiento durante el 2013. En estos momentos, la empresa tiene en cartera –firmados y en proceso de aper-tura- 45 hoteles con 13.725 habitaciones que se incorporarán en los próximos años.

RESUMEN DEL NEGOCIO


Respecto al Mapa de Expansión , los mercados emergentes y en especial América Latina y el Ca-ribe continuarán siendo una de las prioridades. Meliá también ha intensificado su crecimiento en la región de Asia-Pacífico, llegando a duplicar su cartera firmada en tan sólo dos años, gracias a nuevos hoteles en China, Indonesia y Vietnam. A este respecto, el reciente acuerdo con Greenland, uno de los grupos inmobiliarios más importantes de China, junto con la ya anunciada alianza con el grupo turístico JinJiang, ayudarán a nuestro creci-miento así como a fortalecer el posicionamiento de Melia en la región.

Por otro lado, en Europa Meliá continuará forta-leciendo su presencia en las principales capitales europeas, priorizando el Reino unido, Alemania, Francia así como Italia. En este sentido, la empresa en el corto plazo contará con futuras incorporacio-nes en Viena, Francia (Meliá La Défense), o nuevos hoteles Innside en Alemania o el Reino unido. Las últimas aperturas en Italia (Gran Meliá Roma) y Londres (ME London) nos han posicionado como referencias de la hotelería de lujo europea, y re-presentan un salto cualitativo fundamental para el posicionamiento de nuestras marcas premium.

En España, la Compañía seguirá apostando por el crecimiento selectivo, centrado en productos Inno-vadores que mantienen demanda y agregan mayor valor al portafolio de hoteles de la Compañía, ta-les como el Sol Wave House (194 habitaciones), el Beach House (100 habitaciones) o el nuevo Sol Katmandú Park and Resort (422 habitaciones), pro-ductos contemporáneos e innovadores, dentro el proyecto Calviá Beach Resort que pretende revita-lizar un destino turístico en el sur-oeste de Mallorca (Magalluf) donde la Compañía cuenta con 3.500 habitaciones. Los dos recién incorporados hoteles Innside en Madrid, representan la introducción de la marca Innside en España, uno de los conceptos relacionados con los viajes de negocios con mayor potencial de crecimiento para la Compañía.

Reducción de la deuda

Meliá Hotels International no ha dejado de cumplir sus covenants financieros en ningún trimestre y en materia financiera, sus objetivos para 2013 son fun-damentalmente los siguientes:

1. Reestructuración de la deuda: El objetivo de la Compañía es el de alargar de 5 a 7 años parte de la deuda con vencimiento en 2013 y 2014 (377 y 447 M€ respectivamente, excluyendo pólizas) principalmente por la obtención de fi-nanciación en los mercados de capitales. Aprove-chando la favorable situación de los mercados de bonos para conseguir un mayor confort en sus vencimientos y focalizarse en su crecimiento, la Compañía ha lanzado con notable éxito en 2013 una emisión de bonos convertibles por importe de 200 millones.

2. Progresivo desapalancamiento del balance: En cuanto al objetivo de progresiva reducción de la deuda, la Compañía prevé dedicar el flujo de caja libre y las ventas de activos – con un com-promiso mínimo de 100 M€/año, para reducir su endeudamiento de manera consistente en el período 2013 a 2014.

RESUMEN DEL NEGOCIO


En Meliá Hotels International ofrecemos expe-riencias y servicios globales de alojamiento con criterios de excelencia, responsabilidad y sosteni-bilidad. Y como empresa familiar queremos con-tribuir a conseguir un mundo mejor.

Desde el punto de vista de la integración de la sos-tenibilidad en la cadena de valor, la Compañía plan-tea su estrategia en sostenibilidad como eje verte-brador del negocio, de forma transversal a lo largo

de toda su cadena de valor con el objetivo de satis-facer las expectativas de sus grupos de interés.

La integración de la sostenibilidad implica, en mu-chos casos, abordar nuevas maneras de colaborar con proveedores y propietarios, de relación con clientes, colaboradores y la sociedad en general.

PROPUESTA DE VALOR

NUESTRO MODELO DE NEGOCIO


El fundador de la Compañía, Gabriel Escarrer Juliá, permanece en el cargo de Presidente. Gabriel Esca-rrer Jaume ocupa el cargo de Vicepresidente y Consejero Delegado.

El Comité Ejecutivo de la Compañía está formado por el SeniorExecutiveTeam (SET), constituido por

el Consejero Delegado y los Executive Vice Presi-dents (EVP’s), que lideran las áreas de Hotels, Real Estate, Club Meliá, Finance & Administration, Legal &Compliance y Human Resources.

RESUMEN DEL NEGOCIO

ESTRUCTURA DIRECTIVA

Presidencia

Senior Executive Team

André GerondeauEVP Hotels

Gabriel Escarrer JuliáFundador y Presidente

Gabriel Escarrer JaumeVicepresidente y Consejero Delegado

Mark HoddinottEVP Real State

Juan Ignacio PardoEVP Legal & Compliance

Onofre ServeraEVP Club Meliá

Gabriel CánavesEVP Human Resources

Pilar DolsEVP Finance & Administration


Consejo de Administración

El máximo órgano de gobierno en Meliá Hotels International es el Consejo de Administración. Ac-tualmente el Consejo de Administración está for-mado por un total de doce Consejeros: 2 ejecuti-vos, 6 independientes y 4 dominicales.

Para más información sobre la composición del Consejo de Administración léase la sección B.1 del Informe Financiero.

La tipología de cada uno de los Consejeros de Meliá Hotels International corresponde a las definiciones establecidas en la sección 3ª del Código unificado de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas.

RESUMEN DEL NEGOCIO

NOMBRE O DENOMINACIóN SOCIAL DEL CONSEJERO REPRESENTANTE CARGO

GABRIEL ESCARRER JuLIá Presidente

GABRIEL ESCARRER JAuME Vicepresidente; Consejero Delegado

ALFREDO PASTOR BODMER

AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ

BANCO SABADELL, S.A. ENRIC ROVIRA MASACHS

FERNANDO DÓRNELLAS SILVA

FRANCISCO JAVIER CAMPO GARCIA

HOTELES MALLORQuINES CONSOLIDADOS, S.A. Mª ANTONIA ESCARRER JAuME

JuAN ARENA DE LA MORA

JuAN VIVES CERDA

SEBASTIAN ESCARRER JAuME

LuIS Mª DIAZ DE BuSTAMANTE Y TERMINEL Secretario

Consejero Ejecutivo

Consejero Independiente

Consejero Dominical

LA13-5-6 >


Negocio Hotelero

En Meliá Hotels International ofrecemos expe-riencias y servicios globales de alojamiento a tra-vés de las insignias Gran Meliá, ME by Meliá, Para-disus Resorts, Meliá, Innside by Meliá, TRYP by Wyndham y Sol.

Nuestras siete marcas abarcan los segmentos midscale, upscale y premium dando servicio tan-to a clientes de ocio como negocio. Meliá Hotels International es una de las compañías hoteleras vacacionales más grandes del mundo, además de líder del mercado español.

En su modelo de negocio Meliá Hotels Internatio-nal opera, gestiona y franquicia establecimientos hoteleros que aportan ingresos, de diferente for-ma, en función del régimen de operación del esta-blecimiento.

• Propiedad: Donde la propiedad del negocio hotelero y la titularidad de su explotación re-caen en Meliá Hotels International.

• Gestión: Donde Meliá Hotels International par-ticipa asesorando la explotación del negocio hotelero, actuando siempre por delegación del propietario de la explotación hotelera, quién mantiene la titularidad y ventura de la misma.

• Alquiler: Donde Meliá Hotels International es arrendatario del negocio o industria hotelera y, además, titular de la explotación allí desarrollada.

• Franquicia: Donde Meliá Hotels International cede temporalmente una de sus marcas y el conocimiento hotelero aplicable a la misma, para que un tercero, titular de la explotación hotelera, realice dicha actividad en su propio nombre baja la marca franquiciada y conforme a los parámetros de actividad recomendados por Meliá Hotels International.

Derivados del negocio hotelero se obtienen in-gresos por la explotación de las unidades hotele-ras en propiedad o alquiler del Grupo y los ingre-sos por honorarios recibidos por la explotación de hoteles en régimen de gestión y franquicia.

Negocio Inmobiliario

El área de Real Estate tiene un doble objetivo: máxima rentabilización de los activos inmobiliarios de la Compañía y máximo aprovechamiento de los mismos para ampliar el abanico de servicios que se ofrece a los clientes.

Promueve la rentabilidad sostenible de los activos del grupo, asegura la calidad de la cartera inmobilia-ria, optimiza el ciclo de vida de sus activos, planifica las inversiones a medio y largo plazo, promueve y mantiene la relación con los socios e inversores in-mobiliarios y comercializa y gestiona los desarrollos residenciales, centros comerciales y campos de golf. Para conseguir el máximo aprovechamiento de to-das las instalaciones dentro de los hoteles destinados a restauración o deportes, la Compañía ha puesto en marcha una serie de alianzas estratégicas con los mayores expertos en cada área de actuación.

Negocio Club Vacacional

Club Meliá es el club de vacaciones de Meliá Hotels International, único entre las compañías hoteleras es-pañolas, que nació en 2004 con el fin de completar el abanico de productos vacacionales de la Compañía.

El club garantiza a sus socios una semana de vacacio-nes al año, durante 50 años. Para ello, el socio adquie-re una moneda vacacional llamada Options que puede canjear por tiempo de vacaciones en una gran selec-ción de hoteles de la Compañía o en una red de 4.000 complejos afiliados.

El Club Meliá tiene en la actualidad más de 27.000 socios en todo el mundo.

El club vacacional obtiene sus ingresos derivados de la venta de derechos de uso compartido de unidades específicas en complejos vacacionales durante un pe-riodo de tiempo concreto.

Otros Negocios

Se integran aquellos ingresos por actividades de explotación relacionadas con el ocio, esparcimien-to o recreo, así como la gestión de otras activida-des como los casinos.

RESUMEN DEL NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO


La segmentación exacta de la cuenta de pérdidas y ganancias referidas a la explotación, del ejercicio 2012 se puede consultar en la tabla RN1 EN El ANExo F.

Para más información sobre el rendimiento del negocio, véase el capítulo Valor Económico.

RESUMEN DEL NEGOCIO

1.200,0

1.000,0

800,0

400,0

200,0

0

600,0

Negocio Hotelero Club Meliá Gestión de Activos Otros Negocios

2012 2011 2010

800

700

600

300

100

200

0

500

400

Negocio Hotelero Club Meliá Gestión de Activos Otros Negocios

2012 2011 2010

Ingresos por segmentos de negocio (M€)

Gastos por segmentos de negocio (M€)

1.041

87 106

745

8214

259

218


Diseñadas para satisfacer a cada cliente en cada oca-sión. Del lujo más exclusivo a unas vacaciones en fa-milia o a la funcionalidad y tecnología de los más sofisticados hoteles de convenciones. Nuestras siete

marcas tienen su propia Cultura de Servicio, y garan-tizan la calidad, satisfacción y experiencia de sus clientes a través de sus programas personalizados de servicio y del Guest Experience Management.

RESUMEN DEL NEGOCIO

NUESTRAS MARCAS

Marcas Premium

Lujo tradicional con estilo van-guardista. Gran Meliá ha diseñado una serie de hoteles y resorts de primera clase para complacer a los viajeros más experimentados

ME by Meliá son hoteles meticu-losamente diseñados para aten-der las exigencias del cliente más actual. Personas que ven el viaje no sólo como un movimiento sino como una extensión de su forma de vida. Disfrutan su vida, sus viajes, sus profesiones y sus negocios como parte de una misma trayectoria

una experiencia en los resorts todo incluido más lujosos del mundo, que ofrecen cocina de autor de la mano de reconoci-dos chefs internacionales, espec-taculares YHI Spas y un servicio personalizado y único que harán realidad todos los deseos del cliente durante sus vacaciones

6 países 11 hoteles 3.695 habitaciones



Set Competitivo• The Luxury Collection

(Starwood Hotels and Resorts)• Sofitel Luxury Hotels (Accor

Hotels and Resorts)• JW MARRIOT Hotels & Resorts

(Marriott Hotels and Resorts)• Intercontinental Hotels & Re-

sorts (IHG Hotels and Resorts)

Set Competitivo• W (Starwood Hotels and

Resorts)• Morgans• Edition (Marriott Hotels and

Resorts)

Set Competitivo• Sandals (Sandals Resorts

International)• Secrets (AMResorts)• Westin (Starwood Hotels and

Resorts)

Cultura de ServicioRed Glove Servicewww.gran-melia.com

Cultura de ServicioEverything is possiblewww.me-by-melia.com

Cultura de ServicioPure Freedomwww.paradisus.com

PUNTA CANA, REPÚBLICA DOMINICANA

En el hotel Paradisus Palma Real Resort, para celebrar el Día Mundial del Reciclaje el pasado 17 de mayo, los departamentos de turismo sostenible y de actividades organi-zaron un taller impartido a huéspedes para realizar porta-retratos a partir de materiales reciclados. El mismo fue impartido por cola-boradoras de la comunidad de Haití Chiqui-to, quienes se dedican a esta labor para el sustento de sus familias. Durante la actividad las señoras tuvieron la oportunidad de en-señar sus procedimientos y a la vez vender sus productos.


RESUMEN DEL NEGOCIO

Marcas Uppscale

Más de 90 hoteles y resorts en enclaves interna-cionales de ocio y negocio. Hoteles que destacan por su privilegiada situación y perfecta fusión entre diseño y funcionalidad en los destinos turísticos y de negocios más importantes

Innside Hotels son hoteles de cuatro y cinco estrellas situados todos ellos en grandes núcleos urbanos de Alemania, con planes de expansión en España. Es-tablecimientos con personalidad propia, arquitectura singular, espectacularidad y diseño vanguardista que ofrecen a los clientes una experiencia única

25 países98 hoteles27.596 habitaciones

1 país9 hoteles1.275 habitaciones

Set Competitivo• Hilton (Hilton Hotels & Resorts)• Marriot (Marriott Hotels and Resorts)• Hyatt (Hyatt Hotels)• Sheraton (Starwood Hotels and Resorts)• NH Hotels

Set Competitivo• AC Hotels by Marriott• Aloft (Starwood Hotels and Resorts)• Indigo (InterContinental Hotels Group PLC)• Radisson Blue (Radisson Blu Hotels & Resorts)• 25 Hours (Design Hotels)• Novotel (Accor Hotels)• Holiday Inn (InterContinental Hotels Group PLC)• Motel One (Motel One Group)

Cultura de ServicioPassion for Servicewww.melia-hotels.com

Cultura de ServicioThe Innside Touchwww.innside.com


RESUMEN DEL NEGOCIO

Marcas Midscale

En TRYP, la ciudad le pertenece. Barcelona, Berlín, Buenos Aires, Frankfurt, Lisboa, Madrid, París, São Paulo…más de 90 hoteles alrededor del mundo. Viva la Ciudad.

Hoteles vacacionales para disfrutar de unas diver-tidas vacaciones en importantes destinos turísticos como el Mediterráneo, el Caribe o las Islas Canarias



Set Competitivo• NH Hotels• AC by Marriott• Barceló Hotels & Resorts• Novotel (Accor Hotels)• Hilton Garden Inns (Hilton Hotels & Resorts)• Courtyard by Marriott

Set Competitivo• Iberostar Hotels & Resorts• Riu Hotels & Resorts• H10 Hotels• Barceló Hotels & Resorts• Fiesta Hotels & Resorts

Cultura de ServicioOwn the Citywww.tryphotels.com

Cultura de ServicioVive el Serviciowww.sol-hotels.com

Club Meliá es el club de vacaciones diseñado por Meliá Hotels International para proporcionar a sus socios una amplia oferta en los destinos más exó-ticos y espectaculares del mundo, año tras año. Sus socios disponen de un servicio de primera clase con alojamientos concebidos para cubrir todas las ne-cesidades familiares

5 países13 hoteles510 habitaciones


Dentro del Plan Estratégico 2012-2014 de la Com-pañía se observa como una de las grandes líneas estratégicas la transición de una compañía propie-taria con hoteles en gestión a una compañía ges-tora propietaria de activos.

A 31 de diciembre de 2012 la Compañía contaba con un 41,20% (124 hoteles) de su portafolio de

hoteles y un 49,25% (38.016 habitaciones) de su portafolio de habitaciones en esta modalidad.

Este segmento de negocio genera ingresos por ho-norarios de gestión. En la tabla RN4 del ANExo F pueden consultarse los desgloses de honorarios por región correspondientes a los ejer-cicios 2012 y 2011.

Después de un último trimestre intenso en lo que a rotación de activos se refiere, las plusvalías en 2012 alcanzaron 77,2 M€ a nivel EBITDA, lo que compara con 127,8 M€ en 2011.

Adicionalmente la Compañía registró revalorizaciones de algunos activos alcanzando un impacto en 2012 de 15 M€, frente a la generación de 5,2 M€ en 2011.

A continuación, se presenta el detalle de las principa-les operaciones de rotación de activos de los ejerci-cios 2012, 2011 y 2010 con su impacto en EBITDA:

RESUMEN DEL NEGOCIO

GESTIóN HOTELERA

GESTIóN DE ACTIVOS

HABITACIONES PRECIO (M€) PLUSVALÍA NETA (M€)

2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

TRYP Blanche Fontaine 66 12,8 8,7ME Cancun 417 61,2 27,8TRYP Bellver 384 30,0 18,6Sol Magalluf park 422 20,1 11,7Sol S'Argamassa 215 18,0 10,5Meliá Lebreros 437 49,3 16,8Meliá Milan 288 34,4 47,7Meliá Atlanterra 285 20,4 8,2Sol Antillas Barbados 757 55,0 19,4Sol Galúa 177 12,0 4,8Sol Tenerife 522 49,0 18,3TRYP de Saxe 51 14,0 8,2ME London 157 22,2 0,7Terrenos Cozumel 6,2 3,7Sol Pelícanos Ocas 794 73,8 54,2TRYP by Wyndham Gallos 119 10,1 5,5

TOTAL 1.504 2.674 913 142,1 262,5 83,9 77,3 127,8 59,7

Nota: En el ejercicio 2010 las plusvalías generadas por la venta de la marca TRYP no se incluyeron en el segmento de Gestión de Activos, se incluyeron en el segmento de Otros negocios y corporativos por un total de 33,5 millones de euros al nivel de EBITDA.

Portafolio por tipo de gestión (habitaciones)

Gestión Propiedad

Alquiler Franquicia

49,3%

25,1%

19,8%

5,8%


Las actividades de Meliá Hotels International se desarrollan en diversos países, con diferentes en-tornos socioeconómicos y marcos regulatorios. La

estructura de los riesgos a los que se enfrenta el Grupo se divide en las siguientes categorías:

1. Riesgos Globales. Derivados de eventos que van más allá de la capacidad de actuación de los agentes económicos

2. Riesgos Financieros. Aquellos relacionados con las variables financieras y derivados de la dificul-tad de la empresa para hacer frente a sus com-promisos o hacer líquidos sus activos

3. Riesgos de Negocio. Derivados del comporta-miento de las variables intrínsecas al negocio, ta-les como características de la demanda, compe-tencia y mercado, incertidumbre estratégica o cambios de escenario

4. Riesgos de Operaciones. Aquellos relativos a fallos provenientes de los procesos internos, de los re-

cursos humanos, de los equipos físicos y los siste-mas informáticos o a la inadecuación de los mismos

5. Riesgos de Cumplimiento. Derivados de cambios normativos establecidos por los diferentes regula-dores y/o del incumplimiento de la legislación apli-cable y de las políticas y normativas internas

Además de las diferentes políticas y normativas internas del Grupo, la Compañía dispone de un Código Ético aprobado por el Consejo de Admi-nistración en marzo de 2012 (ver apartado 1.7)

6. Riesgos de Información. Relacionados con even-tos causados por la inadecuada utilización, gene-ración y comunicación de la información

RESUMEN DEL NEGOCIO

GESTIóN DE RIESGOS

GLOBALES

Catástrofes o desastres naturales, pandemias, crisis sanitarias o alimenticias, revueltas civiles, etc.

FINANCIEROS NEGOCIO OPERACIONES

Liquidez, crédito, tipo de cambio, deuda, apalancamiento

Clientes y proveedores, mercado, competencia, inversiones que realiza el Grupo, expansión, etc.

Fallos provenientes de los procesos internos, recursos humanos, equipos físicos y los sistemas informáticos

CUMPLIMIENTO LEGAL

INFORMACIóN


Por otro lado, como compañía listada en el FTSE-4Good IBEX, tomamos como referencia la catego-rización que hace el propio FTSE4Good de los riesgos y su localización geográfica. En función de los paises en los que tenemos presencia, estas son nuestras áreas de riesgo potencial:

• Riesgos de Corrupción: Según los criterios del FTSE4Good se considera a Meliá Hotels Interna-tional como un empresa expuesta a un nivel de riesgo medio al cumplir con dos de los tres cri-terios de evaluación: empresa del sector viajes y ocio y con presencia en los siguientes países:

• Argentina • México• Brasil • Panamá• Bulgaria • Perú• China • Arabia Saudí• Cuba • Tanzania• Rep. Dominicana • Venezuela• Egipto • Vietnam• Indonesia

• Riesgos relacionados con Derechos Humanos y Laborales: Según los criterios del FTSE4Good se considera a Meliá Hotels International como un empresa expuesta a un nivel de riesgo medio debido a su presencia en los siguientes países:

• China • Cuba • Egipto • Arabia Saudí • Vietnam

• Riesgo de Impacto Medioambiental: De acuerdo con los criterios del FTSE4Good la Compañía está expuesta a un nivel de riesgo intermedio en temas de impacto medioambiental en función a la huella ambiental de nuestro sector de actividad.

En noviembre de 2011 se aprobó la Política Gene-ral de Control, Análisis y Gestión de Riesgos de la Compañía. El objetivo de esta Política es definir el modelo y marco general de actuación para el con-trol, análisis y la valoración de los posibles riesgos a los que se enfrenta la Compañía.

El modelo de gestión de riesgos adoptado se cons-tituye bajo una serie de principios y compromisos básicos:

a. Promover un ambiente interno apropiado y una cultura de sensibilización ante los riesgos.

b. Alinear la estrategia a los riesgos identificados.c. Garantizar un adecuado nivel de independencia

entre las áreas responsables de la gestión de los riesgos, y el área responsable del control y análi-sis de los mismos.

d. Identificar y evaluar la diversidad de riesgos que afecten al Grupo, asegurando su titularidad.

e. Garantizar una gestión adecuada de los riesgos más relevantes.

f. Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos.g. Facilitar respuestas integradas a riesgos múltiples.h. Informar y comunicar con transparencia y de

manera consistente a todos los niveles de la or-ganización, sobre los riesgos del Grupo.

i. Actuar en todo momento al amparo de la legis-lación vigente, de la normativa interna del Grupo y del Código Ético.

La Norma de Control y Análisis de Riesgos asegura el correcto y eficiente funcionamiento del sistema de Control de Riesgos estableciendo las reglas, pau-tas y criterios que debe seguir el proceso de actua-lización de los Mapas de Riesgos dentro de la Com-pañía, de forma que esté completamente alineado con la estrategia, con el modelo de liderazgo y con la cultura y valores.

Protocolo de Actuación para la Detección de Delitos

Con motivo de la modificación del Código Penal reconociendo la responsabilidad penal de las per-sonas jurídicas, Meliá Hotels International ha impul-sado un proyecto de asesoramiento en el diseño y desarrollo de un Protocolo de Actuación para la prevención y detección de delitos. El proyecto ha constado de dos fases; una primera de análisis de la estructura interna con el fin de valo-rar la exposición al riesgo de la Compañía en rela-ción con los distintos delitos y, posteriormente, ana-lizar si los sistemas de control implementados son o no adecuados y suficientes para mitigar el riesgo; y una segunda fase centrada en aquellas áreas en las que se ha detectado un déficit de control, que con-siste en el desarrollo de medidas complementarias para incrementar el nivel de control y que ha dado lugar a la elaboración de un Plan de Acción.

RESUMEN DEL NEGOCIO

MODELO DE GESTIóN DE RIESGOS

El modelo establecido para la Gestión de Riesgos está basado en la metodología En-terprise Risk Management (ERM) COSO II, y permite obtener el Mapa de Riesgos del Grupo, a partir de la consolidación de los diferentes Mapas de Riesgos Individuales de los diferentes departamentos y áreas de negocio. El modelo, por tanto, aplica y afecta a toda la organización.

HR6-1 y HR5-1 >


una de las conclusiones del análisis efectuado fue que, de los delitos a los que la Compañía está ex-puesta, ninguno tiene una calificación de riesgo po-tencial alto; con respecto a aquellos delitos en los que existe un riesgo potencial moderado, la mayo-ría de ellos cuentan ya con medidas implantadas que mitigan de forma razonable el riesgo.

En cualquier caso, Meliá Hotels International está procediendo a la implantación gradual de las medi-das propuestas en el Plan de Acción con el objetivo

de minimizar en cualquier caso el riesgo de exposi-ción a la comisión de un delito.

La Comisión de Auditoría y Cumplimiento de Meliá Hotels International ha sido periódicamente informa-da del grado de avance y resultados de este proyecto.

RESUMEN DEL NEGOCIO


Meliá Hotels Internacional ha afrontado su primer año de la puesta en marcha de su Plan Estratégico 2012-2014 en un contexto donde la situación eco-nómica mundial ha dado muestras de una mayor debilidad en su recuperación, especialmente en las economías de los países del Sur de Europa.

Esta visión general, deja en evidencia la evolución diferente dentro y fuera de España. Ante esta si-tuación Meliá Hotels Internacional ha planteado una dualidad en el desarrollo de su Plan Estratégico como ya se ha mencionado anteriormente.

Para ello, durante 2012 se ha priorizado el desa-rrollo de las iniciativas que contribuyeran en mayor medida a la consecución de los objetivos estraté-gicos más importantes bajo la coyuntura existente.

De igual forma, las iniciativas a desarrollar han con-templado también los criterios de:

• Glocalización• Maximización de la eficiencia y retorno• Fortalecimiento de la ventaja competitiva

El desarrollo y resultados de las cinco líneas estra-tégicas y de las tres palancas estratégicas, a pesar de integrar una visión de dos velocidades ha sido equilibrado y satisfactorio.

Los principales avances y resultados de este primer año de desarrollo están expuestos a continuación:

1. ESTRATEGIA Y SOSTENIBILIDAD

1.1 PLAN ESTRATÉGICO 2012-2014

Enfoque Estrategico

Importancia del cliente repetitivo y la fidelización

Identificar y apostar por el talento interno y desarrollar su liderazgo

Avanzar en la me-jora e integraciónde nuestrossistemas de FrontOffice y Clientes

Consolidar la sostenibilidad como atributo

Internaciona-lización: Time to marketEstrategia de hubs

Equilibrio en la estructura corporativa

Crecimiento con calidad en mercados internacionales y emergentes

Potenciar el crecimiento del RevPar vía precio

Visiblidad de canales propios en mercados emergentes

GLOCALIZACIóN

Maximizar la eficiencia y retorno de las iniciativas a implantar

Desarrollar las bases que nos permitan mantener nuestra ventaja a futuro

PILARES ESTRATÉGICOS DE TRANSFORMACIóN

• Transitar de una Compañía Propietaria con hoteles en gestión a una compañía Gestora, propietaria de activos

• De una orientación a Costes a una clara fo-calización a la generación de Ingresos, con una eficiente gestión del coste

• Evolucionar su portafolio de Asset Heavy a Asset Light

• Potenciar la venta en los canales propios, con un producto más personalizado


LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Modelo Gestora

Fruto de un profundo análisis interno y de la revi-sión de las mejores prácticas de mercado, se están llevando a cabo iniciativas que permitan fortalecer la propuesta de valor de Meliá Hotels Internacional como compañía de gestión hotelera.

Estas iniciativas contemplan acciones en distintos ámbitos que cubren los servicios y valor añadido que Meliá Hotels Internacional ofrece a los pro-pietarios. Todo ello conlleva también un importante esfuerzo en el cambio cultural de la Compañía.

No hay que olvidar que el modelo de negocio de la Compañía en el futuro estará enfocado a un creci-miento a través de fórmulas poco intensivas en capi-tal o a través de joint ventures y socios estratégicos.

La experiencia de Meliá Hotels International en un modelo gestora, ya viene precedido por una experiencia consolidada y reconocida en países como Cuba, Brasil y Asia, donde todo el portafolio que gestionan estas áreas geográficas es exclusi-vamente en gestión, representando un portafolio de 46 hoteles con un total de 15.467 habitaciones.

Asimismo, se ha avanzado en la implantación de un nuevo modelo organizativo enfocado a potenciar la proximidad al cliente y al negocio, que constituya una ventaja competitiva para Meliá Hotels Interna-tional, potenciando tanto los valores de la Compa-ñía como el modelo de liderazgo garantizando la eficiencia y la glocalización.

Entre los principales objetivos cabe destacar los siguientes:

• Acercar los servicios corporativos a los hoteles a través de la descentralización de las funciones operativas y centralización de las funciones es-tratégicas y definición de políticas

• Internacionalizar la arquitectura de procesos, sis-temas y recursos humanos de la Compañía que faciliten la descentralización asegurando la visión y control global del negocio

En línea con el ambicioso plan de internacionaliza-ción de la Compañía, en 2012 se han revisado los principales procesos y herramientas que garanticen la incorporación de propiedades que aporten el mayor valor añadido y contribución al negocio. En este sentido se ha mejorado la visibilidad del área de Expansión en la página web, los materiales de marketing utilizados por el equipo de Expansión y se han reforzado los mecanismos internos para la entrada de nuevas incorporaciones.

Paralelamente, se están llevando a cabo acciones para lograr un mayor acercamiento y comunicación con los propietarios. Bajo esta premisa, este año se ha puesto en marcha el Portal del Propietario, al que los propietarios de hoteles de las marcas de Meliá Hotels International pueden acceder a través de Internet. El propósito es que puedan disponer de la información de la Compañía y tener continuo conocimiento de los avances de la misma.

En otro ámbito de acción se ha continuado con el trabajo realizado en relación a la estrategia de mar-cas y sus estándares con la creación de funciones globales que velan por su solidez y equilibrio en un entorno de mayor descentralización.

Destacan los esfuerzos por hacer de la marca Inn-side un referente urbano en principales ciudades a nivel mundial. La incorporación de hoteles Innside en Madrid, representan la introducción de la marca Innside en España, uno de los conceptos relaciona-dos con los viajes de negocios con mayor potencial de crecimiento para la Compañía.

Donde Meliá Hotels International ha alcanzado un elevado nivel de madurez con respecto a los valores añadidos que se ofrece a las propiedades hoteleras como gestor es en el liderazgo global en ventas, la potenciación de los canales propios de comercialización y el programa de fidelidad. Los principales avances son tratados en las líneas es-tratégicas relacionadas con el cliente y los ingresos.

ESTRATEGIA Y SOSTENIBILIDAD


Expansion y Mercados Emergentes

Durante el año 2012 la Compañía continuó su consistente plan de internacionalización principal-mente a través de fórmulas poco intensivas en capital, reforzando las marcas upscale y premium. En este periodo se han abierto 6 nuevos hoteles incorporando 859 habitaciones.

Destacar la apertura de hoteles de referencia y re-levancia en destinos atractivos como Roma (Gran Meliá Roma), Dubai (Meliá Dubai) y Londres (ME London) lo que representa una incorporación al portafolio de la Compañía.

El mayor hito fue la incorporación del hotel ME London, un hotel lifestyle diseñado por Foster & Partners, de 157 habitaciones y que ofrece una am-plia gama de restauración en colaboración con el grupo gastronómico The ONE de Nueva York. Esta apertura representa un paso fundamental en la es-trategia de crecimiento en las principales ciudades europeas, con productos de calidad y diferenciados, así como la contribución al panorama de hotelería de lujo en Londres.

Destacar también la apertura de dos resorts en Calviá (Islas Baleares), el Sol Wave House y el Beach House, un propuesta innovadora dentro del contexto de rehabilitar un destino turístico maduro.

En 2012 la Compañía ha añadido un nuevo hotel cada tres semana a su cartera.

A diciembre de 2012, la cartera de expansión de Meliá incluía 42 hoteles con un total de 12.470 ha-bitaciones, de los cuales el 91% es de la categoría alta, todos ellos bajo fórmulas poco intensivas en capital (alquileres variables y gestión) y el 90% fuera de España y el 58% en mercados emergentes.

Meliá Hotels International continuará fortaleciendo el plan de crecimiento internacional, con el apoyo de la fortaleza de sus marcas y un modelo de ges-tión basado en los contratos de gestión y arrenda-mientos variables.

Dentro de este contexto, los mercados emergen-tes y en especial de América Latina y el Caribe con-tinuará siendo una de las prioridades.

Asimismo destacar que Meliá ha intensificado su crecimiento en la región de Asía-Pacífico, llegando a duplicar su cartera firmada en tan sólo dos años, gracias a los nuevos hoteles de China, Indonesia y Vietnam. A este respecto, el reciente acuerdo con Greenland, uno de los grupos inmobiliarios más importantes de China, junto con la ya anunciada alianza estratégica con Jin Jiang, ayudarán a mejorar el posicionamiento Meliá en la región.

Por otro lado, en Europa Meliá continuará incre-mentando su presencia en las principales capitales europeas, priorizando el Reino unido, Alemania, Francia, así como Italia.

En España, la Compañía seguirá apostando por el crecimiento selectivo, centrado en productos inno-vadores que agregan mayor valor a la cartera de hoteles de la Compañía.

Todos estos logros, en el crecimiento del portafolio de Meliá Hotels International, no hubiera sido posi-ble sin la apuesta firme de la Compañía por dotar de mayores recursos al área de expansión, con una vi-sión global a nivel mundial y posicionando los recur-sos donde existen oportunidades de crecimiento.

Cultura del Revenue y Cliente 360º

Cuando se elaboró el Plan Estratégico 2012-2014, estas dos líneas estratégicas fueron diferenciadas, pero la evolución durante este año 2012 y la orien-tación y foco de la Compañía en el cliente, ha gene-rado la unificación de ambas líneas estratégicas en una única línea llamada Cliente Meliá que permitirá aglutinar todas las estrategias diseñadas con una vi-sión integral, con el fin de maximizar los ingresos y la personalización de nuestro cliente.

El proceso de internacionalización de la empresa ha transcurrido en paralelo con un refuerzo de la estrategia de regionalización en los principales destinos de Meliá nacionales e internacionales. La razón fundamental es dotar a las regiones con los recursos de gestión y la fuerza de ventas apropiada, a vez que se fortalece nuestra estrategia de distri-bución a través de los canales directos y la proximi-dad al cliente y al negocio.



Esto va acompañado de una redistribución de los equipos comerciales, concentrándose los esfuerzos en los mercados emisores, así como en el desa-rrollo e implantación de nuevos procesos y herra-mientas para asentar el cambio cultural de la or-ganización, centrado en una aportación de valor y generación de ingresos

En línea con la implantación del nuevo modelo organizativo de la Compañía y con el objetivo de orientar y enfocar a toda la organización hacia la generación de ingresos se han llevado a cabo im-portantes cambios organizativos en el área Comer-cial y de CRM & Fidelización.

En este sentido se ha continuado con el impulso para la generación de ingresos desde las diferen-tes áreas geográficas a otras áreas de la Compañía (estrategia outbound).

El negocio fuera de España es donde la Compañía espera potenciar al máximo la implantación de las iniciativas estratégicas para maximizar el crecimien-to y los márgenes:

1. Incorporación de la cultura del Revenue que implica:

a. Reorientar la organización hacia una estructu-ra más claramente centrada en la gestión de ingresos acompañada de un control de costes

b. La maximización de RevPAR través del creci-miento de la tarifa promedio por habitación para conseguir una mayor rentabilidad

c. Reforzar los segmentos de mayor crecimiento y mercados emisores

2. Potenciar la fidelidad de los clientes gracias a un mayor conocimiento, generación de propuestas de valor añadido en melia.com y obtención de altos niveles de satisfacción.

a. Potenciar y optimizar los canales propios de comercialización

b. Desarrollar la estrategia de fidelidad basada en el conocimiento del cliente como palanca clave para la generación de ingresos

c. Hacer de las redes sociales un canal de comu-nicación y prescripción

La Compañía ha relanzado su programa de fidelidad MeliáRewards que tiene como objetivo mejorar la confianza y satisfacción del cliente. El programa, con un 40 socios internacionales, se ha convertido en una importante fuente de ingresos para la empresa, con 3 millones de miembros que generan un 50% de las ventas en melia.com, y un 12% de más gasto por estancia en relación a clientes no fidelizados. El nuevo programa tiene el objetivo de aumentar el reconocimiento internacional utilizando el nombre de la marca corporativa.

La optimización de la estrategia de e-commerce, ha permitido a la Compañía registrar en 2012 buenas cifras en la evolución de las ventas no intermedia-das a través de los canales directos (melia.com y voz) alcanzando una contribución de 174 M€, un 15.7% de incremento frente al ejercicio anterior. En este sentido, destaca la evolución del canal melia.com donde las ventas han alcanzado 152,5 M€ lo que implica un crecimiento del 23.2%.

Los avances en la estrategia de conocimiento y mo-delo de relación con el cliente han contribuido en gran medida a los resultados obtenidos.

La Compañía, gracias a su diversificación geográfica y a la exposición a los viajes de ocio, junto con el trabajo realizado en estas líneas estratégicas, ha re-gistrado un incremento significativo en los ingresos por habitación disponible (RevPAR) en 2012.

Estrategia Inmobiliaria

La Compañía quiere consolidar la función inmobi-liaria como propietaria, creando y realizando valor para el grupo, con los siguientes objetivos:

1. Realizar una rotación y gestión de activos ba-sada en rentabilidad sostenible de los activos y la aportación al brand equity de los inmuebles propios para las marcas hoteleras. Esta fórmula debe generar crecimiento tanto para la empresa como a los accionistas

2. Emplear los activos propios del grupo para servir como palanca para la estrategia de crecimiento de las marcas y en el desarrollo de los estándares de las mismas


BARCELONA, ESPAÑA

Desde el 22 de junio, el hotel Meliá Barcelo-na colabora semanalmente con el comedor social Emmaús ubicado en una parroquia cercada al hotel. La colaboración consiste en ofrecer una comida digna y de calidad para unas 50 personas, principalmente ancianos y familias en situación de alta vulnerabilidad.


3. Optimizar el rendimiento del valor del m2 inmo-biliario

4. Reforzar modelos mixtos para facilitar la expan-sión del grupo

Durante este año 2012, se han materializado una serie de venta de activos que han permitido diversificar el riesgo y mejorar los niveles de deuda de la Compañía.

Asimismo es importante destacar el desarrollo de un modelo proactivo de gestión del portafolio inmobiliario que considere las distintas fuentes de generación de valor de los activos y plantee la me-jor opción de desarrollo para los mismos, no sólo mediante la operación hotelera, sino incorporando otros usos comerciales, que a su vez sirvan de com-plementos a la actividad hotelera.

El objetivo de la Compañía es el de dedicar el flujo de caja y las ventas de activos para reducir su en-deudamiento durante el periodo de vigencia del Plan Estratégico.

Otra línea de trabajo, desde la línea estratégica de Real Estate, ha sido el impulso en la transformación de algunos hoteles vacacionales posicionados en entornos maduros a través de proyectos integra-dos y con la colaboración y apoyo de las entidades públicas y gubernamentales. El proyecto turístico Calviá Beach Resort, muestra claramente algunos de los pilares estratégicos de la Compañía como son: apostar por la innovación, adecuar los productos a los requerimientos y necesidades de nuestros clientes y adelantarnos a sus demandas futuras para seguir siendo un referente en la industria turística, a la vez que se apuesta por la sostenibilidad, en su sentido más amplio, como una ventaja competitiva.

PALANCAS ESTRATÉGICAS

Gestión del Talento

Gran parte de los avances en esta palanca estraté-gica se han centrado en la identificación y apuesta por el talento interno e identificar el modelo de li-derazgo de Meliá, potenciar su implantación y desa-rrollo, considerando e integrando en el nuevo mo-delo de Gestión del Talento el cambio cultural y la integración de los nuevos valores de la Compañía.

En este sentido se ha acometido un proceso de identificación de personas con alto potencial que van a formar parte del denominado Talent Pool de Meliá Hotels International. Este proceso de identifi-cación de las personas clave ha sido considerando tanto al equipo humano de todas las unidades de negocio, que componen el portafolio del grupo, como las personas ubicadas en las oficinas corpo-rativas de las diferentes áreas geográficas, lo que permite gestionar un Talent Pool considerando la diversidad cultural de la Compañía.

Este grupo lo forman personas con una excelencia en sus niveles de potencial y desempeño que les hacen ser la cantera del futuro en los puestos clave de la organización. Para este grupo se ha definido todo un proyecto de itinerarios de desarrollo y pla-nes de carrera.

Destacar asimismo la implantación de una herra-mienta clave en la gestión integral del talento a través de un modelo de evaluación del desempe-ño, el Performance Review implantada en todos los corporativos mundiales y, en un primer estadio, en la dirección de las unidades de negocio. Asociado a esta herramienta, se ha redefinido el modelo de desarrollo para el personal corporativo orientado a la implantación de nuestra cultura, valores y mo-delo de liderazgo.

Desde la palanca de Gestión del Talento se ha con-tribuido de forma clave en la definición de los pro-cesos de la Compañía y en la adaptación de nuestro modelo organizativo para facilitar la implantación de nuestro Plan Estratégico, la cultura y valores de la Compañía y el modelo de liderazgo.

Este proyecto está orientado a conseguir el alinea-miento de las funciones y procesos con el fin de dar respuesta a la expansión e internacionalización de la Compañía, facilitar la descentralización de nuestro modelo de negocio y potenciar la proximi-dad y el conocimiento del mercado, fortaleciendo los criterios de coherencia, competitividad y una toma de decisiones ágil y efectiva.


HANOI, VIETNAM

Con motivo del día internacional de Nelson Mandela, celebrado el 18 de julio, el hotel Meliá Hanoi coordinó conjuntamente con la embajada de Sudáfrica una donación al centro de rehabilitación Tuy Anm, situado en el distrito de BaVi. El centro acoge a más de 100 niños con edades comprendidas entre los 6 y los 18 años de edad. Todos ellos sufren de algún tipo de enfermedad o, por el contrario, son huérfanos de padre y madre. El hotel donó 120 regalos y repartió leche y galletas al igual que una gran tarta de cumpleaños con la que celebrar el 94 cumpleaños de Nelson Mandela.


Mencionar también otros proyectos e iniciativas de-sarrolladas dentro de esta palanca como pueden ser:

• Nuevo diccionario de competencias de Meliá Hotels Internacional

• Definición de un nuevo modelo de desarrollo centrado en gestionar la cantera de las direccio-nes de las unidades de negocio

• una herramienta a disposición de toda la organi-zación para la comunicación y divulgación de los puestos disponibles en la Compañía Moving Up

• La adaptación de la encuesta de Compromiso y Cultura, a los nuevos valores de la Compañía co-nocida como Tienes la Palabra, apoyada con unas herramientas para la identificación de acciones de mejora para cada una de las áreas afectadas.

• Revisión de la Política de Expatriados

Tecnología

La tecnología y su aplicación al negocio para me-jorar la rentabilidad, el conocimiento del cliente, la mejora de los procesos y generar una mejora en los ingresos y en la productividad, a través de una agilidad y eficiencia en los procesos, es una necesi-dad que presiona a las compañías actualmente.

Es por ello, que la Compañía ha integrado en su Plan Estratégico actual una palanca para facilitar los obje-tivos de negocio y el crecimiento, considerando una adaptación de la tecnología a las necesidades actuales.

La prioridad de esta palanca estratégica durante este año 2012 ha sido el avanzar en la mejora e in-tegración de los sistemas de Front Office y de rela-ción con el cliente. Con este objetivo, se ha iniciado diferentes proyectos enfocados a estos objetivos:

1. Evolución de la solución de PMS (Property Ma-nagement Systems):a. Virtualización y consolidación de servidores

de manera centralizadab. Facilidad en el desplieguec. Estandarización de procesos

2. Herramientas comerciales y de relación con el cliente:a. Apuesta por una solución global de CRM

3. Adopción progresiva hacia la tecnología en Cloud en algunas soluciones informáticas y sistemas

Posicionamiento en Sostenibilidad La sostenibilidad es un elemento inherente al po-sicionamiento como Compañía, tanto presente como futuro, de Meliá Hotels International. Es por eso que se considera como un eje vertebrador del modelo de negocio, ya que asegura la creación de valor económico de forma sostenible.

Los principales objetivos de esta palanca son:

• Avanzar en el posicionamiento público de Meliá Hotels International como empresa sostenible

• Alinear la estrategia de sostenibilidad a las ex-pectativas de nuestros grupos de interés

• Minimizar el impacto medioambiental de nuestra actividad, en el entorno

• Implantar mecanismos de medición en materia de sostenibilidad

A lo largo de 2012 la Compañía ha avanzado en estos objetivos llevando a cabo los siguientes pro-yectos:

• Publicación del primer Código Ético de Meliá Hotels International (ver apartado 1.6)

• Compromiso con la Infancia (ver apartado 5.3)• Medición de la Huella Ambiental de las unidades

de negocio (ver apartado 3.4)• Establecimiento de la Política de Certificaciones

en sostenibilidad (ver apartado 3.3)• Lanzamiento del proyecto piloto de Compras

Responsables (ver apartado 8.2) • Integración de la discapacidad. (ver apartado 4.8)• Colaboraciones académicas (ver apartado 5.4) • Presencia institucional en diversos foros (ver

apartado 1.4)


< EC2-1


CERCA© MODELO DE DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

La Diplomacia Corporativa supone representar a nuestros grupos de interés ante las distintas estancias de la Compañía, velando por que su voz sea escuchada y, a la vez, representar adecuadamente a Meliá Hotels International, ante estos grupos de interés.

Para alcanzar estos objetivos la Compañía dispone de su propio modelo de diálogo con los grupos de interés Meliá CERCA©.

CERCA© es un acrónimo que, además de tener una connotación de proximidad, integra los conceptos Conoce, Escucha, Cambia y Responde. Estos conceptos, y por este orden, describen la fases del proceso de diálogo.

Meliá CONOCE

En una primera fase se detectan cuáles son los grupos de interés, dónde están y cómo se puede llegar a ellos. Meliá Hotels International cuenta con una base de datos con una red cualificada de personas representativas de su universo de grupos de interés. Los siete grupos de interés de Meliá Hotels International son: los clientes, el equipo humano, los propietarios, los inversores, los proveedores, la sociedad y el medio ambiente.

Meliá ESCUCHA

En esta segunda fase, Meliá Hotels International habilita espacios de encuentro con sus grupos de interés. La principal fuente de escucha activa es el Panel de Expertos en Sostenibilidad de Meliá Hotels International.

Los resultados derivados de esta escucha activa permiten construir los puentes necesarios para que Meliá Hotels International sea una compañía abierta y dispuesta a integrar en su gestión las expectativas de los grupos de interés.

Meliá RESPONDE

Meliá Hotels International va creciendo en el conocimiento de las expectativas de los grupos de interés, y de esa manera, es capaz de elaborar una propuesta de valor para cada uno de sus grupos.

Meliá CAMBIA

En esta fase, se trata de llevar las propuestas a la acción, adaptando las políticas y actuaciones de la Compañía, a las expectativas de los grupos de interés. La ejecución de todas estas propuestas recae en las distintas áreas de gestión.

Este cambio en ocasiones puede generar un acercamiento que se convierte en una colaboración formal o un trabajo conjunto en proyectos con organizaciones de la sociedad civil.


EL PANEL DE EXPERTOS

¿Qué es? El Panel de Expertos es un es-pacio de diálogo y de confianza, integrado por diversos grupos de interés y por altos representantes de la Compañía, en el que se habla con libertad para la búsqueda de intereses comunes.

¿Para qué? El Panel tiene unas funciones específicas, que son las siguientes:

• Asesorar en la promoción, ejecución y desarrollo de relaciones y compromisos con los grupos de interés en Meliá Ho-tels International

• Valorar los planes de actuación de la Compañía en desarrollo sostenible y res-ponsabilidad social

• Facilitar la interlocución, el diálogo y la comunicación entre la sociedad civil y el grupo Meliá Hotels International

• Elevar anualmente al Consejo de Admi-nistración las reflexiones o recomenda-ciones del Panel

• Opinar, valorar y acompañar a Meliá Hotels International en los procesos es-pecíficos o dilemas corporativos que se planteen

En 2012 no se ha llevado a cabo ningún Panel de Expertos y se retomarán en 2013.


Innovación: Porque evolucionamos anticipándo-nos para ser cada día mejores

Para afianzar un crecimiento sostenible y afrontar los nuevos retos que están surgiendo en el actual contex-to de mercado, Meliá Hotels International ha adop-tado un enfoque de la innovación como palanca de transformación y evolución de su modelo de negocio, generando nuevos escenarios y oportunidades, y una propuesta de valor diferenciadora y competitiva.

uno de los ejemplos más destacados de este nuevo enfoque, ha sido el proyecto Calviá Beach Resort, un ambicioso proyecto de colaboración público-privada con Meliá Hotels International como agen-te generador de cambio y modelo de una gestión responsable y comprometida con el entorno.

Calviá Beach Resort: innovación con enfoque RSC

El proyecto de Calviá Beach Resort, cuya primera fase se lanzó en 2012, es un claro ejemplo de la apuesta de Meliá Hotels International por una ac-titud responsable y comprometida con su entorno.

Se ha conseguido involucrar a agentes públicos y pri-vados, en la transformación de la zona de Magaluf en un destino sostenible a nivel social, medioambiental y económico. La participación en el proyecto del Govern Balear asegurando la adecuación de las in-fraestructuras y las alianzas con importantes marcas internacionales como Wave House y Nikki Beach para crear una nueva oferta de ocio, han contribuido al éxito del proyecto, que se pudo inaugurar en un tiempo récord gracias al compromiso de las empre-sas involucradas y las Administraciones Públicas.

Los factores clave de éxito del proyecto, cuya se-gunda fase se está realizando en 2013, han sido integrar Magaluf en su entorno, reposicionar el destino mediante la mejora del área y la oferta e incrementar el valor y la sostenibilidad de la zona. Los beneficios para la comunidad local y para el sector, se traducen en un reposicionamiento de la zona, con una nueva oferta diversificada y de mayor calidad, dirigida a segmentos de alto po-der adquisitivo, reduciendo así la estacionalidad e incrementando la presencia de otros mercados.

Premios y Reconocimientos

La Compañía ha recibido una vez más, durante 2012, varios premios y reconocimientos, tanto a nivel de hoteles individuales, como de marcas o de Compañía, siendo los más destacados la concesión a nuestro Presidente, Gabriel Escarrer Juliá, del pre-mio a toda una trayectoria (Lifetime Achievement) en los Premios ulises de la Organización Mundial del Turismo, o el similar reconocimiento realizado en Francia por los World Hospitality Awards, sin ol-vidar la Placa al Mérito Turístico otorgada por el mi-nisterio a nuestra Compañía por el proyecto Calviá Beach Resort, por la colaboración público-privada para la reconversión de un destino maduro.

En materia de RSC cabe destacar que Meliá Ho-tels International ha sido galardonada en la ter-cera edición de los Premios de Sostenibilidad convocados por la Cámara Oficial Española de Comercio en Brasil, en la categoría Contribuciones de Mejora para el Desarrollo de la Empresa, y que el Meliá Bali ha vuelto a ser reconocido como el Indonesia’s Leading Green Hotel.

una relación más detallada de los premios recibidos por los hoteles de la Compañía puede ser consulta-da en la tabla del Anexo F.2 Premios reci-bidos por la Compañía y sus hoteles en 2012.

Modelo de Innovación

Como marco de apuesta por la innovación abierta, en 2012 se creó el Meliá Innovation Ex-change-MiX, un proyecto global dirigido a toda la organización, que engloba diferentes iniciativas orientadas a sentar las bases de una cultura de innovación basada en la colaboración y la trans-versalidad, así como en la optimización del cono-cimiento y las ideas:

• Plataforma de Innovación Abierta - Piloto: Esta iniciativa piloto de innovación abierta lanzada el 25 de junio, nos ha permitido plantear un reto estratégico a la organización a nivel global con un doble beneficio: obtener propuestas desde todas las áreas de la Compañía para orientalas a mejorar ingresos e intercambiar conocimiento y mejores prácticas a nivel global.

1.2 INNOVACIóN



El objetivo de expansión es reforzar el liderazgo de Meliá Hotels International a nivel mundial, prio-rizando el crecimiento en mercados emergentes y principales ciudades europeas y de Latinoamérica, consolidando nuestro liderazgo en el segmento va-cacional, con un modelo poco intensivo en capital, principalmente en gestión y alquiler variable.

El pipeline de expansión de Meliá Hotels Interna-tional constaba a finales de 2012 de 42 hoteles, que se abrirán en las diferentes regiones como se indica en la tabla Pipeline de Expansión, entre 2013 y 2015.

A través de su presencia en diferentes foros y eventos, Meliá Hotels International pretende refor-zar sus vínculos y relaciones con la sociedad civil, los organismos multilaterales, las administraciones públicas y personas relevantes y líderes de opinión.

En 2012 la Compañía tuvo presencia institucional en organizaciones relacionadas con el turismo, las organizaciones empresariales, organizaciones de di-rectivos, la sostenibilidad, la responsabilidad social y el mundo académico, como se refleja en el mapa de presencia institucional.

1.3 EXPANSIóN

1.4 PRESENCIA INSTITUCIONAL


REGIóN HOTELES HABITACIONES

AMÉRICA 10 2.898EMEA 13 2.583PREMIuM EuROPA 1 253MEDITERRáNEO 6 4.073ESPAÑA 6 1.054ASIA PACÍFICO 6 1.609

TOTAL 42 12.470

MUNDIAL NACIONAL LOCAL

EMPRESA

RSC

SECTOR

INVEROTEL

ConsejoEstatal RSE

Mapa de Presencia Institucional de Meliá Hotels International 2012

Pipeline Expansión

< SO5-1, 2 y 3

< SO5


En las actuales circunstancias de crisis económica en España, Meliá Hotels International ha definido su es-trategia de asociación y presencia a partir de 2012 de una manera más restrictiva y alineada con la es-trategia de la Compañía. De esta manera se prioriza-rán las organizaciones que se centran en la actividad

hotelera y turística, dedicando especial importancia a las organizaciones internacionales.

El Mapa de Presencia diseñado para 2013 refleja estos cambios y la alineación con los objetivos de la Compañía.


Meliá Hotels International tiene cuatro ejes de trabajo que representan la confluencia de la di-mensión externa de la sostenibilidad y responsa-bilidad social, con la dimensión interna y más ope-

rativa. Los cuatro ejes están enfocados a la mejora continua. Estos cuatro compromisos públicos son los siguientes:

1.5 COMPROMISOS PÚBLICOS

CERTIFICACIóN DE LA BIOSFERA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD

En noviembre de 2009 el Instituto de Turismo Responsable, avala-do por la uNESCO, concedió a Meliá Hotels International la cer-tificación como Compañía Hotelera de la Biosfera.

La consideración de Grupo Hotelero de la Biosfera se otorga a aquellas empresas que fomentan el desarrollo social, cultural, econó-mico y medioambiental en las regiones en las que están presentes.

El proceso de Certificación de la Biosfera es un proceso de renovación anual, de mejora continua en los procesos y sistemas que apoyan la integración de la sostenibilidad.

La Memoria de Sostenibilidad es una herramienta de comu-nicación y diálogo con los grupos de interés de la Compañía. Persigue el reto de trasladar de una forma veraz, completa y transparente información no financiera sobre el resultado del ejercicio cerrado en las dimensiones económica, am-biental y social.

La Memoria de Sostenibilidad es de elaboración anual, sirviendo como una herramienta más de detección y renovación de compromisos.

GLOBAL COMPACT FTSE4GOOD IBEX

Meliá Hotels International suscribió los principios del Global Compact a finales de octubre de 2008. El Global Compact es una iniciativa internacional propuesta por las Naciones unidas con el objetivo de fomentar la ciudadanía corporativa.

En la actualidad cuenta con una importante representación de más de 4.000 empresas de 116 países diferentes. La adhesión al Global Compact supone el compromiso de cumplir y difundir los diez principios que lo conforman.

La suscripción de Global Compact supone un proceso de renovación bianual, que continuamente ayuda a identificar oportunidades de mejora en los pro-cedimientos.

Este índice incluye los valores de mediana y gran capitaliza-ción de la Bolsa española que actualmente están incluidos en el índice FTSE4Good.

Este índice se ha convertido en un indicador de referencia reconocido a escala mundial para aquellos inversores que desean identificar empresas con prácticas de negocio responsables. El lanzamiento del índice FTSE-4Good IBEX es la respuesta al creciente interés de los inversores por la inversión socialmente responsable en España.

El FTSE4Good IBEX tiene un proceso de renovación semestral, que continua-mente ayuda a identificar oportunidades de mejora. Meliá Hotels International forma parte de este índice desde 2008 y fue la primera empresa hotelera en incluirse en el mismo.



Origen y Publicación

La diversidad de culturas y entornos en los que está presente Meliá Hotels International hacía necesario establecer unas pautas de actuación que aseguren la coherencia con los principios y valores del Grupo, con independencia del rol y del entorno en que se encuentre cada persona. El Código Ético nace de la necesidad de que todas las decisiones que se adopten en la Compañía, no sólo frente a los empleados, sino frente a cual-quier grupo de interés, sean coherentes con los principios y valores de la Compañía.

Tras la identificación de los principales grupos de interés con los que se quería regular la relación, se establecieron las pautas de comportamiento.

El resultado de este primer ejercicio fue contras-tado con un grupo de expertos externos a tra-vés de un panel compuesto por tres académicos especializados en ética empresarial. Así mismo, se contrastó con un grupo interno de empleados y directivos de la Compañía.

En el mes de marzo de 2012 el Consejo de Ad-ministración aprobó el texto definitivo del Código, iniciándose la fase de diseño del Plan de Comunica-

ción y Sensibilización del mismo. Este plan fue apro-bado a principios de diciembre 2012 y se inició su lanzamiento con la publicación interna para todos los empleados del Código Ético el 14 de diciembre de 2012.

Con la publicación de esta Memoria de Sosteni-bilidad se inicia la vertiente externa de la sensibi-lización sobre el Código Ético. Con este hito se lanzan una serie de iniciativas de divulgación a los principales grupos de interés de la Compañía, tan-to desde la sede central en España, como desde las sedes regionales.

El primer Código Ético de Meliá Hotels Interna-tional está a disposición de cualquier persona en la web corporativa de la Compañía.

www.meliahotelsinternational.com/codigoetico

Objetivos del Código Ético

El Código Ético de Meliá Hotels International es un conjunto de principios de actuación que orde-nan y dan sentido a los valores de la Compañía, a la vez que ayuda a entenderlos y a saber cómo deben aplicarse y priorizarse. Debe proporcionar seguridad y protección al empleado en el ejercicio

1.6 CóDIGO ÉTICO DE MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Comisión de Nombramientos y Retribuciones

Oficina delCódigo Ético Comité de Ética

RSC Auditoría Legal

Comité Ejecutivo

ExpertoExterno

ConsejeroIndependiente

Recursos Humanos

Gobierno Corporativo

CONSEJO DE ADMINISTRACIóN

Comisión de Auditoría y Cumplimiento

BALI,INDONESIA

El hotel Meliá Bali, en su compromiso por promover la cultura balinesa, organizó el 18 de julio la procesión Mecaru en el templo del complejo, ofreciendo a sus huéspedes la oportunidad de participar en una autén-tica ceremonia balinesa hindú. La ceremonia Mecaru es la primera llevada a cabo en el complejo por una buena causa. La proce-sión principal llevada a cabo en el hotel fue la de Mecaru Resigana (celebrada en el templo) y la de Mecaru Lebur Sangsa (ce-lebrada en la zona del hotel). La ceremonia se celebró para reducir toda aura negativa y atraer la buena fortuna, tanto para emplea-dos como para los propios huéspedes.



de su trabajo y no es un código sancionador ni una norma más, sino la cúspide de todo el marco normativo interno, donde se establecen las bases a partir de las que se crean las políticas, normas, procesos y procedimientos internos.

Es un compromiso público y firme que la Compa-ñía asume ante sus grupos de interés. La crisis glo-bal de los últimos años y el momento en el que se encuentra la Compañía, con unos nuevos valores y una clara apuesta por una mayor internacionaliza-ción, hacen de este momento el más indicado para el lanzamiento y adopción de este Código Ético.

órganos de Gestión del Código Ético

Existen dos organismos de gestión del Código Ético: el Canal de Denuncias, a través del cual se podrá denunciar cualquier acción o actuación contraria no sólo al Código Ético sino a cualquier norma, proce-so o procedimiento interno y la Oficina del Código Ético, como canal para plantear dudas o aclaraciones sobre el contenido del Código y su aplicación.

Oficina del Código Ético

El órgano principal de gestión del Código Ético, es la Oficina del Código Ético. No es una unidad funcional, sino un comité coordinador de todas las actividades que sucedan en torno al Código Ético. La Oficina actúa fundamentalmente como órgano canalizador y por eso entre sus miembros hay re-presentantes de las áreas que deben involucrarse en mayor medida en el seguimiento, implantación y funcionamiento del Código.

Sus principales funciones son:

• Interpretar y resolver las dudas que surjan• Realizar las adecuaciones o actualizaciones ne-

cesarias del texto del Código Ético• Sensibilizar y formar en su contenido• Dar soporte a las áreas y corporativos en los

diferentes destinos• Asesorar permanentemente a la organización

en el uso de las herramientas, la concienciación y el ajuste de procesos existentes y nuevos

Comité de Ética

El Comité de Ética es un órgano colegiado indepen-diente, de carácter disciplinario, cuya función princi-pal es la gestión del Canal de Denuncias. El Comité de Ética debe velar por la correcta recepción, ges-tión y coordinación del procedimiento de denuncias e investigación a través del Canal de Denuncias, im-pulsar las investigaciones que sean necesarias y pro-poner, en su caso, las sanciones oportunas.

Sus principales funciones son:

• Velar por la correcta implantación y funciona-miento del Canal de Denuncias

• Garantizar la confidencialidad• Definir los tiempos de asistencia• Filtrar los usos maliciosos e inapropiados • Definir las escalas de gravedad, clasificación de

asuntos y notificaciones al Comité Auditoría • Realizar acciones de seguimiento

Canal de Denuncias

Este canal es la herramienta principal de comuni-cación para denuncias y quejas relacionadas con la observancia del Código Ético, los principios em-presariales, leyes en vigor, conflictos de interés y/o cualquier tema relacionado con el incumplimiento regulatorio, control interno, estados financieros y si-tuaciones o hechos que puedan requerir la atención de la Alta Dirección de Meliá Hotels International.

Se lanzó conjuntamente con el Código Ético y cual-quier empleado de la Compañía, sea colaborador directo o indirecto y con independencia del tipo de contrato laboral del que disponga o del país donde desarrolle su labor, puede poner en conocimiento del Comité de Ética de forma directa sus denuncias o quejas mediante este canal.

Para garantizar la objetividad y privacidad del proceso, la aplicación del Canal de Denuncias es gestionada por un tercero y está hospedada en servidores ajenos a la Compañía. Las denuncias lle-gan directamente al Presidente de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento.


La regulación del Gobierno Corporativo de Me-liá Hotels International S.A. está contenida en sus Estatutos Sociales, en el Reglamento del Consejo de Administración y en el Reglamento Interno de Conducta, en materias relativas a los mercados de valores, los cuales están a disposición de los accio-nistas e inversores, tanto en el domicilio social de la Compañía, como en su página web (www.me-liahotelsinternational.com), en la sección dedicada al Gobierno Corporativo.

Durante el ejercicio 2012 se ha producido el cese de un Consejero Dominical, CAM, que fue susti-tuido por Banco de Sabadell en la Junta General de Accionistas celebrada el día 13 de junio de 2012. Asimismo, en la Junta General de Accionistas se nombraron a dos nuevos Consejeros, Fernando D’ Ornellas Silva y Francisco Javier Campo García.

Con estos nuevos nombramientos la Compañía ha incrementado el porcentaje de presencia de

Consejeros Independientes en el Consejo de Ad-ministración de Meliá Hotels International, situán-dose en el 50%.

Meliá Hotels International tiene además consti-tuidas dos Comisiones Delegadas del Consejo: la Comisión de Auditoría y Cumplimiento y la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, cuya composición y funciones están reguladas en el Reglamento del Consejo de Administración.

Siguiendo las recomendaciones en materia de buen gobierno corporativo, durante el año 2012 Meliá Hotels International ha procedido a rees-tructurar la composición de ambas comisiones con el fin de dotar de una mayor presencia a los Consejeros Independientes, siendo la actual com-posición de ambas comisiones la siguiente:

2. VALOR DE GOBIERNO CORPORATIVO

PRINCIPALES MAGNITUDES

50% de consejeros independientesvs. 45% en 2011

2,26 M€ remuneración total consejerosvs. 2,45 M€ en 2011

2,41 M€ remuneración total alta direcciónvs. 2,39 M€ en 2011

2.1 CONSEJO DE ADMINISTRACIóN

NOMBRE CARGO

JuAN ARENA DE LA MORA Presidente

ALFREDO PASTOR BODMER Vocal

AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ Vocal

JuAN VIVES CERDA VocalConsejero Independiente

Consejero Dominical


LA13-5 y 6 >


Meliá Hotels International dispone de un proce-so de autoevaluación, mediante el cual el propio Consejo evalúa anualmente tanto el desempeño de sus funciones, como el funcionamiento de las Comisiones Delegadas del Consejo. Asimismo, durante ese proceso de evaluación se valora tam-bién el desempeño del Vicepresidente y del Con-sejero Delegado.

Conflictos de Intereses

En cuanto a los posibles conflictos de intereses que pudieran surgir en el seno del máximo órga-no de gobierno, el propio Reglamento del Conse-jo establece en su artículo 28 un mecanismo de control, que obliga a los Consejeros a informar a la Compañía de cualquier situación o conflic-to directo o indirecto que pudieran tener con el interés de la sociedad. Asimismo, el art. 15.2 del citado Reglamento prevé que sea la Comisión de Nombramientos y Retribuciones la encargada de informar al Consejo de dicha situación y plantear las medidas que deban adoptarse para evitar tal situación de conflicto.

Retribución Altos Directivos

La retribución variable a corto plazo de los altos directivos de Meliá Hotels International está basada en un sistema de cumplimiento de objetivos. Para que dicha retribución sea efectiva se busca la ali-neación de las metas con los objetivos estratégicos de la organización.

Por otra parte, la retribución a largo plazo se divi-de en tres grandes apartados: Evolución del Valor de la Acción, Solvencia Financiera e Indicadores de Negocio. Por el contrario, no existe ningún vínculo entre la retribución del máximo órgano de gobier-no y el desempeño de la organización, ya que las cantidades que perciben los miembros del Consejo de Administración son en concepto de dietas por asistencia a Consejos o Comisiones Delegadas.

Meliá Hotels International S.A. publica un informe anual sobre la retribución de los Consejeros que somete a votación consultiva de la Junta General de Accionistas y cuyo contenido está accesible a través de la página web de la Compañía.

Meliá Hotels International dispone de un grupo de Políticas y Normas Internas de obligado cum-plimiento que buscan regular los aspectos básicos de determinados procesos o funciones, y sirven

como base para la implantación de los mecanis-mos y sistemas de control. Todas estas Políticas y Normas Internas están disponibles en la intranet del grupo (Portal del Empleado).

NOMBRE CARGO

AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ Presidente

FERNANDO DÓRNELLAS SILVA Vocal

FRANCISCO JAVIER CAMPO GARCIA Vocal

Hoteles Mallorquines Consolidados, S.A. Vocal

Comisión Nombramientos y Retribuciones

2 .2 TRANSPARENCIA

2.3 POLÍTICAS Y NORMATIVAS INTERNAS

VALOR DE GOBIERNO CORPORATIVO

Consejero Independiente

Consejero Dominical

BYLA,BULGARIA

Los días 11 y 12 de agosto, el hotel Sol Luna Bay Resort, celebró las jornadas solidarias de Meliá Hotels International. Durante dos días, los clientes del hotel tuvieron la oportunidad de participar en una rifa soli-daria que contaba con numerosos premios, comprar un globo con el que se incluía un deseo, pintar una camiseta, crear figuras de barro e incluso pintar en las ventanas. Todo el dinero recaudado se donó para la repa-ración de la casa en la que se encuentra el orfanato local.


En 2012 Meliá Hotels International no ha hecho ninguna aportación económica ni en especie a partidos políticos.

La Compañía limita las posibles contribuciones de la Compañía a partidos políticos solamente a casos excepcionales y en estricto cumplimiento de las le-yes de cada país, debiendo reportarse al Consejo de Administración y registrarse debidamente. En ningún caso se utilizarán estas contribuciones como elemento de presión hacia quienes sean responsa-bles en los partidos políticos de adoptar decisiones por las que podamos obtener o mantener negocio.

En lo que se refiere a España, la Compañía es cons-ciente de que, conforme a lo establecido en la nor-

mativa aplicable, en el supuesto de aportación no finalista a que se hace referencia en el artículo 4º de la Ley 3/1987, del 2 de Julio, sobre Financiación de los Partidos Políticos, debería obtenerse el co-rrespondiente recibo de dicho importe, así como observar los demás términos y condiciones previs-tas en dicha norma.

En 2012 Meliá Hotels International no ha sido sancionado con multas significativas2 por prácticas monopolísticas o contra la libre competencia. Sí que fue sancionada, sin embargo, por ausencia de socorrista sustituyó en la piscina del hotel Sol Anti-llas Barbados, mientras la socorrista principal estaba comiendo. La sanción fue de 16.850 EuR.

2.6 CUMPLIMIENTO NORMATIVO

VALOR DE GOBIERNO CORPORATIVO

1 Dichas auditorías evalúan el cumplimiento de procesos, normas y procedimientos tanto inter-nos como legales integrados en un total de 199 puntos, divididos en 25 categorías.

2 Sanción significativa: aquella que supera los 5.000 EuR en su cuantía o afecta seriamente a la ope-rativa de una unidad de negocio, impidiendo su funcionamiento normal.

A lo largo de 2012 se han llevado a cabo a ni-vel global un total 225 auditorías internas1 frente a las 168 auditoría de 2011. Durante el ejercicio de 2012, no se han dado casos en los que, a través del

departamento de auditoría interna, se haya detec-tado un uso fraudulento de activos o efectivo de la empresa en beneficio particular de determinados empleados.

2.5 AUDITORÍA

< SO4-1 y 2

Meliá Hotels International dispone de unas políticas de Comportamiento Directivo que regulan el com-portamiento del personal directivo y que, con inde-pendencia de la legislación que resulte aplicable, debe asumir todo el personal directivo del Grupo. Esta nor-mativa regula entre otras materias, los conflictos de in-terés, el uso de información confidencial y privilegiada o la igualdad de oportunidades y quejas.

Adicionalmente, el personal directivo y aquellas per-sonas que por las funciones asociadas a su puesto ten-gan acceso a información privilegiada o confidencial, deben firmar el Reglamento Interno de Conducta para materias relacionadas con el mercado de valores.

Meliá Hotels International tienen un manual interno de Prevención de Blanqueo de Capitales, dirigido a prevenir y evitar, en lo posible en el seno de su orga-

nización, la posible utilización por terceros de los me-dios del Grupo para prácticas de blanqueo de capita-les provenientes, entre otras actividades, del tráfico de drogas, armas, terrorismo y la delincuencia organizada.

Dentro del ámbito de la empresa, se imponen fundamentalmente obligaciones administrativas de verificación y, en su caso, información, con objeto de detectar y/o dificultar estas prácticas, todo ello conforme a la normativa legal vigente.

Aunque no existe un programa de formación espe-cífico en Meliá Hotels International contra la corrup-ción, al no llevarse a cabo ninguna sesión formativa en este ámbito, la lucha contra la misma es parte esencial de los valores de la Compañía, que esta-blecen que la ética debe siempre orientar la gestión.

2.4 COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

< SO3-1 y 2

< SO7-1 y 2

< SO8-1 y 2

SO6 >


La actividad turística genera una importante pre-sión sobre el medio ambiente, no tanto por la peli-grosidad de los impactos, como por la magnitud de este sector. Debemos entender el negocio turístico bajo criterios de sostenibilidad: respetando el en-torno medioambiental, la cultura local y ayudando a desarrollar las economías locales, lo que repercute en una mejora social. Los clientes son cada vez más conscientes de su responsabilidad y de la respon-sabilidad de las empresas. Estamos en un momento en el que, al mismo precio, el cliente prefiere alo-jarse en un hotel sostenible. Pero debido a la evo-lución de la consciencia colectiva, no pasará mucho tiempo antes de que se convierta en un requisito.

Por otro lado, si no se cuida el mayor activo del sec-tor, el entorno, los destinos turísticos se quedarán sin producto que vender. El Climate Vulnerability Mo-nitor 2010 ha calculado que más de dos millones

y medio de personas viven bajo la amenaza de la desertificación – peligro que señala especialmente a EE.uu. y a España- y que esta cifra se multiplicará por cuatro de aquí a 2030. La innovación y la ges-tión sostenibles serán la clave para hacer frente a esta coyuntura medioambiental.

Es por eso que Meliá Hotels International ha adqui-rido el compromiso de contribuir a preservar el en-torno medioambiental y paisajístico, velando por el impacto de sus actividades y fomentando la concien-cia de sostenibilidad en todos sus grupos de interés.

3. VALOR MEDIOAMBIENTAL

3.1 PROPUESTA DE VALOR Y PRINCIPALES MAGNITUDES

“Minimizar el impacto del negocio en el medioambiente”

30 establecimientos certificados en medio ambientevs. 27 en 2011

Reducción del 4,3% de kg de CO2 por estancia1

vs. 5,9 en 2011

Disminución del 6,4% de m3 de consumo de agua por estancia1

vs. 9,8% en 2011

3.2 COMPROMISO CON EL MEDIOAMBIENTE

1 Promedio periodo 2012 respecto del promedio de referencia de los años 2007-2011, en los 180 hoteles que llevan en el proyecto SAVE desde 2007. El primer año en el que se calculó la huella de carbono de la Compañía fue el 2011.


La gestión medioambiental está incluida en la Política Global de Sostenibilidad de la Compañía, de la que emanan una serie de principios y actuaciones que se recogen también en el Plan Estratégico vigente.

Dentro de la palanca estratégica de Posicionamien-to en Sostenibilidad se encuentra el compromiso de la Compañía por hacer todo lo posible para reducir su aportación al cambio climático. Los posi-cionamientos y estrategias en este aspecto se deta-llan en este capítulo.

Desde la sede corporativa, se definen las líneas maestras de actuación en materia de medioam-biente. Éstas, a su vez, se concretan en diversas acciones o proyectos, que contribuyen a que los establecimientos disminuyan su impacto medioam-biental e integren el respeto y la protección del entorno natural en su actividad diaria.

En las diversas actuaciones llevadas a cabo, se pre-tende respetar el principio de “pensar globalmen-te - actuar localmente”. Para ello, por un lado, se busca preservar el entorno natural de los destinos turísticos en los que la Compañía está presente, y por otro, se contempla la actuación a nivel global, contribuyendo a la disminución de los impactos ambientales que afectan a todo el planeta.

Asimismo, existe un intercambio de experiencias en-tre los diferentes hoteles para poder transferir y ex-tender las mejores prácticas detectadas. Para ello, se incentiva la comunicación continua entre los hoteles y las oficinas corporativas, así como entre los propios establecimientos, a fin de estandarizar aquellas inicia-tivas que demuestren un mejor resultado.

En relación a las iniciativas para mitigar el impacto de nuestra actividad y atendiendo al principio de precaución, dentro del nuevo sistema de preaper-turas diseñado a lo largo del año 2012, se inclu-yeron una serie de criterios medioambientales, a revisar antes de la apertura de cualquier hotel que se construya o se adquiera a un tercero. Los crite-rios que se revisan:

• Disposición de la información corporativa medio-ambiental pertinente

• Gestión de residuos• Control de vertidos a los desagües o vertidos

directos al medio natural• Eficiencia energética e hídrica• Control de emisiones atmosféricas• Existencia de flora

3.3 GESTIóN MEDIOAMBIENTAL

VALOR MEDIOAMBIENTAL

En relación al medio ambiente la for-ma de actuar ha de venir determina-da por la relevancia de los impactos medioambientales que típicamente se asocian a la actividad hotelera, englo-bándolos en 4 áreas:

Energía y emisionesMitigación de los efectos del cambio climático, principalmente a través del ahorro y la eficiencia en el uso de la energía, control y reducción de la emi-sión de contaminantes a la atmósfera.

AguaDisminución del consumo hídrico y control de los vertidos.

BiodiversidadProtección y conservación de hábi-tats de alto valor ecológico, preser-vando con ello sus riquezas en bio-diversidad.

Consumo de recursos y gestión de residuos

Minimización del impacto ambiental generado por el consumo de recur-sos y la generación de residuos.

< SO1

MANUAL DE DESARROLLO SOSTENIBLE

Es un documento que define las pautas básicas de actuación de la Compañía en materia de desarrollo sostenible. El objeti-vo es impulsar que los hoteles vayan asu-miendo estas pautas de forma progresiva, priorizando en función de sus necesidades y en la medida de sus posibilidades, de for-ma individual o a través de iniciativas im-pulsadas de forma corporativa.

Dentro de los principios generales de ac-tuación, existen algunos cuyo cumplimien-to se considera obligatorio y prioritario dentro de cada ámbito. Por tanto, se debe-rá dar prioridad a su consecución tenien-do en cuenta los posibles condicionantes técnicos, operativos o económicos que puedan surgir. Estos criterios mínimos de obligado cumplimiento podrán ir variando según cambien las prioridades de actua-ción marcadas corporativamente.


Certificaciones en Sosteniblidad

Los sistemas de gestión medioambiental cosntituyen para los hoteles una herramienta de mejora continua, en cuanto a su actividad diaria y al impacto ejercido sobre el medio natural. Asimismo, al ser certificados por una tercera parte independiente, se otorga una mayor credibilidad, rigurosidad y transparencia a las acciones que los establecimientos llevan a cabo.

En esta misma línea, los hoteles con sistemas de gestión medioambiental que integran otros ámbi-tos del desarrollo contemplan, además del impacto medioambiental, el ejercido sobre el entorno so-cioeconómico y cultural de los destinos.

Meliá Hotels International cuenta con hoteles cer-tificados con los sistemas de gestión ambiental ISO

14001 y el Reglamento Europeo EMAS, no obstante, se priorizan las certificaciones específicas del sector turístico que abarcan los tres ámbitos mencionados.

A este respecto, se cuenta con hoteles certificados con los estándares EarthCheck, Hotel de la Biosfe-ra y Travelife. Concretamente, la Compañía cerró el año 2012 con 30 hoteles certificados en sostenibi-lidad, frente a los 27 de 2011, los cuales ostentan un total de 34 certificaciones, frente a las 30 de 2011, tal y como se puede observar en la tabla hoteles certificados.

No se dispone de información cuantitativa referen-te al grado en el que los impactos ambientales de productos y servicios han sido mitigados.


HOTELES CON CERTIFICADO BIOSPHERE HOTEL EARTH CHECK TRAVELIFE ISO 14001 EMAS

Paradisus Punta Cana* (Punta Cana, República Dominicana) • Paradisus Palma Real* (Punta Cana, República Dominicana) • Meliá Palas Atenea (Mallorca, España) • Meliá Bali (Nusa Dua, Indonesia) • Meliá Kuala Lumpur (Kuala Lumpur, Malasia) • Meliá Benoa (Bali, Indonesia) • Meliá Purosani (Java, Indonesia) • Meliá Costa del Sol (Málaga, España) • •Meliá Sitges (Barcelona, España) • •Meliá Barcelona (Barcelona, España) • Meliá White House (Londres, Reino unido) • Meliá Lima (Lima, Perú) • Meliá Mexico Reforma (México D.F., México) • Meliá Caribe Tropical * (Punta Cana, República Dominicana) • Meliá Düsseldorf (Düsseldorf, Alemania) • Meliá Luxemburgo (Luxemburgo, Luxemburgo) •Meliá Castilla (Madrid, España) •Meliá Hanoi (Hanoi, Vietnam) •Gran Meliá Palacio de Isora (Tenerife, España) • Gran Meliá Jakarta (Jakarta, Indonesia) •ME Madrid Reina Victoria (Madrid, España) • ME Barcelona (Barcelona, España) • TRYP Bellver (Mallorca, España) • TRYP Palma (Mallorca, España) • Sol Ibiza (Ibiza, España) •Sol Pinet Playa (Ibiza, España) •Sol Milanos Pingüinos (Menorca, España) • Sol Menorca (Menorca, España) • Sol Falcó (Menorca, España) • Sol Gavilanes (Menorca, España) • • •

(*) Certificado obtenido en Febrero 2013 12 9 2 7 4

< EN26-2 y 3EN26-1 >


Cumplimiento Normativo

En lo referente al cumplimiento de la normativa ambiental vigente, en 2012 la Compañía no reci-bión ninguna sanción significativa4.


HOTELES CON CERTIFICADO BIOSPHERE HOTEL EARTH CHECK TRAVELIFE ISO 14001 EMAS

ME Cancún (Cancún, México) • Sol Lanzarote (Lanzarote, España) •

En proceso de obtención:

La relevancia del problema mundial del calenta-miento global inducido por el ser humano, hace necesario que una compañía multinacional como Meliá Hotels International, presente en múltiples destinos, cuente con una estrategia clara de actua-ción frente al cambio climático.

Por ello, dentro de la palanca estratégica de Sosteni-bilidad se encuentra el compromiso de la Compañía de minimizar su aportación al cambio climático.

En este sentido, las principales líneas de actuación que conforman la estrategia de la Compañía en esta materia son:

• Identificación de riesgos y oportunidades aso-ciados al cambio climático. Los efectos del cam-bio climático se traducen en diversos riesgos y oportunidades para la actividad de Meliá Hotels International. Dichos riesgos han sido contem-plados en el Mapa de Riesgos de la Compañía, mientras que las oportunidades han sido plas-madas en la línea estratégica de sostenibilidad

• Identificación y cuantificación del impacto de Meliá Hotels International en materia de cam-bio climático. Realizado principalmente median-te el seguimiento y control de los consumos energéticos a través del Proyecto SAVE de efi-ciencia energética, así como mediante la deter-minación de la huella de carbono de la Compa-ñía y de las distintas unidades de negocio

• Reducción de emisiones de gases de efecto in-vernadero. En base a la identificación y cuantifica-ción del impacto en materia de cambio climático, se establece la estrategia a seguir y las actuaciones prioritarias a realizar, para la mitigación de las emi-siones de gases de efecto invernadero, directas e indirectas, asociadas a la actividad de la Compañía

• Reporte y comunicación del impacto y de las medidas llevadas a cabo. Como ejercicio de transparencia frente a los distintos grupos de interés, Meliá Hotels International reporta anual-mente su impacto en materia de cambio climá-tico y las iniciativas y actuaciones realizadas para mitigarlo, fundamentalmente a través de la inicia-tiva Carbon Disclosure Project y de la publicación de la Memoria de Sostenibilidad siguiendo los criterios de Global Reporting Initiative

Riesgos y Oportunidades del Cambio Climático

Las oportunidades y riesgos del cambio climático para la Compañía están identificados a través de la parti-cipación en la iniciativa Carbon Disclosure Project, a raíz de la cual se analizan y publicitan ambos aspectos.

Si bien se ha hecho este trabajo de identificación, todavía no se dispone de una cuantificación econó-mica del impacto que el cambio climático podría tener en el negocio. Se está trabajando para poder reportar este indicador como uno de los resulta-dos dentro del Plan Estratégico 2012-2014.

3.4 ENERGÍA Y CAMBIO CLIMÁTICO

4 Sanción significativa: aquella que supera los 5.000 EuR en su cuantía o afecta seriamente a la ope-rativa de una unidad de negocio, impidiendo su funcionamiento normal.

EN28-1, 2 y 3 >

< EC2-2

< EC2-3

MENORCA, ESPAÑA

En 2011 la Compañía firmó un convenio con el Sistema de Observación y Predic-ción Costero de las Islas Baleares (SOCIB), mediante el cual se acordaba la colabora-ción en una experiencia piloto con la inta-lación de una estación de videomonitori-zación en el tejado del hotel Sol Milanos Pingüinos, situado en la playa de Son Bou. Este playa reune las características de inte-rés científico y de recurso socioeconómi-co consideradas en el Plan Estratégico y el Plan de Implementación de la Marine-Te-rrestrial Beach Monitoring Facility del SOCIB.

Desde el día de la firma del convenio, las imágenes de la playa, los datos meteoro-lógicos y los datos de oleaje están dispo-nibles en la plataforma web del SOCIB, lo que implica más de 106.800 productos estadísticos en formato de imágenes de videominitorización, una serie temporal de 445 días de variables meteorológicas con un registro de observaciones cada 10 minutos y una serie temporal de 445 días de variables de oleaje con un registro de observaciones cada 20 minutos.

El objetivo es trasladar esta experiencia pi-loto a otros hoteles de la Compañía situa-dos en entornos que permitan responder tanto a los objetivos científico-tecnológicos (erosión de playas, transporte de sedimen-tos, elevación del nivel del mar, entre otros) como a las necesidades de los usuarios de la playa (en particular en relación a garanti-zar la seguridad de los bañistas en distintas condiciones de tiempo y oleaje).



Los riesgos identificados han sido incorporados en el Mapa de Riesgos de la Compañía bajo un único riesgo genérico denominado “Efecto negativo del cambio climático” y son los siguientes:

• Riesgos derivados de cambios en la legislación: Básicamente debido a la incertidumbre de nuevas regulaciones y estándares en relación a la eficien-cia energética de los productos adquiridos habi-tualmente por la Compañía, así como exigencias de los acuerdos voluntarios a los que está suscrita (FTSEe4Good Ibex, Global Compact, etc.)

• Riesgos debidos a cambios de diversos paráme-tros climatológicos: Cambios en la temperatura media, ocurrencia de fenómenos meteorológi-cos extremos, subida del nivel del mar, reducción de precipitaciones en forma de nieve, etc. Todos ellos, pueden generar una pérdida del atractivo turístico de destinos que puedan volverse de-masiado cálidos, carentes de agua o expuestos a incendios forestales, o bien carentes de nieve, en destinos de montaña

• Riesgos derivados de cambios en otros aspectos relacionados con el cambio climático: Bajo esta categoría se integran riesgos relacionados con la posible pérdida o deterioro reputacional, cambios en los hábitos de consumo de los clientes, etc.

Las oportunidades identificadas son:

• Oportunidades derivadas de cambios en la le-gislación: La anticipación a los previsibles cambios normativos en relación a la gestión empresarial frente al cambio climático, puede generar una ventaja competitiva a la Compañía, al contar ya con una estrategia de implantación de medidas que vayan alineadas con dichos cambios normati-vos

• Oportunidades derivadas de cambios en los parámetros climáticos: La posibilidad de que algunos destinos incrementen su valor turístico por disponer de una climatología más agradable abre nuevas oportunidades de expansión y cre-cimiento a la Compañía. Además, la temporada alta puede prolongarse en ciertos destinos tu-rísticos en los que las temperaturas cálidas (no

extremas) se mantengan durante más tiempo• Oportunidades creadas por otros aspectos del

cambio climático: Posibilidad de generar una ven-taja competitiva al mejorar la imagen corporativa y dar respuesta, gracias a las actuaciones de miti-gación de emisiones de CO2, a la creciente de-manda de los clientes de poder alojarse en esta-blecimientos respetuosos con el medio ambiente

Cálculo de la Huella de Carbono de los hoteles de Meliá Hotels International

Actualmente, el alto número de metodologías y herramientas de cálculo de la huella de carbono y la forma de comunicar los datos varían ampliamen-te en la industria hotelera. Este hecho, hace que sea difícil alcanzar la transparencia deseada en el reporte de la huella de carbono y puede generar confusión entre los consumidores.

Por ello, en 2012, Meliá Hotels International se integró en el grupo de trabajo del World Travel & Tourism Council (WTTC), denominado Hotel Carbon Measurement Initiative (HCMI).

El grupo de trabajo se creó a inicios de 2011 a peti-ción de algunas compañías miembros de la WTTC, con el objetivo de concebir una metodología uni-ficada, basada en datos disponibles, que eliminará las inconsistencias en los enfoques de las cadenas internacionales en este campo y permitirá obtener datos comparables.

La Compañía ha integrado esta metodología en un proyecto de cálculo individual de la huella ambiental en los hoteles, haciendo posible que los 199 hoteles que a lo largo de 2012 han iniciado su participación en esta iniciativa puedan informar a sus clientes de la huella de carbono por estancia y/o evento a partir de 2014.

Huella de Carbono de Meliá Hotels International

En 2012, Meliá Hotels International ha optimizado el cálculo de su huella de carbono, adquiriendo ma-yor precisión en base al esfuerzo realizado ajustan-do los factores de conversión empleados. Asimis-mo, para poder comparar equitativamente, se ha recalculado la huella de carbono de 2011, en base a

< EN17

HUELLA DE CARBONO

La huella de carbono representa la totali-dad de gases de efecto invernadero que se emiten a la atmósfera de forma directa o indirecta por un individuo, organización o producto. En el caso de una empresa hote-lera, la huella de carbono mide las emisio-nes de gases de efecto invernadero que se producen con motivo de su actividad, de forma directa o indirecta: consumo ener-gético, consumo y transporte de materias primas, transporte de empleados, elimina-ción de residuos y otros.

El cuantificar la huella de carbono permite a la Compañía conocer en qué fase de su actividad genera más emisiones de gases de efecto invernadero y por tanto ayuda a priorizar las actuaciones de reducción de su impacto sobre el cambio climático indu-cido por el ser humano.



esta nueva versión de la metodología y sobretodo, incluyendo el mismo alcance de hoteles que en la presente Memoria de Sostenibilidad.

La Huella de Carbono calculada en base al estándar GHG Protocol, contempla los siguientes alcances:

• Alcance 1: Emisiones directas provenientes de la combustión en calderas, hornos, vehículos, etc.

• Alcance 2: Emisiones indirectas debidas al consu-mo de electricidad adquirida y consumida por la empresa

• Alcance 3 (transporte empleados): Resto de

emisiones indirectas, consecuencia de la activi-dad de la empresa pero que se producen por fuentes ajenas a la misma. En el caso de Meliá hotels International, hasta la fecha sólo incluye la estimación de los datos de transporte de empleados mediante una muestra estadística-mente representativa

Las emisiones totales de gases de efecto invernade-ro, para los 180 hoteles objeto de la memoria para los alcances 1 y 2, más transporte de empleados, suman un total de 240.654 toneladas de CO2e, frente a los 256.655 toneladas de CO2e de 2011.

2012 2011 (RECALCULADA) Δ%

Huella de CarbonoALCANCE 1 51.304 tCO2e 52.596 tCO2e -2,6%ALCANCE 2 151.605 tCO2e 166.114 tCO2e -8,7%ALCANCE 3 (transporte de empleados) 37.745 tCO2e 37.945 tCO2e -0,5%TOTAL 240.654 tCO2e 256.655 tCO2e -6,3%

Ratios Huella de Carbono*Por estancia 14,0 KgCO2e/estancia 14,7 KgCO2e/estancia -4,7%Por hotel 1.337 KgCO2e/Hotel 1.426 KgCO2e/Hotel -6,2%

(*) Alcances 1 y 2 completos, alcance 3 parcial (transporte de empleados)

300,000Transporte casa-trabajo-casa

Transporte trabajo-trabajo

District Colling

District Heating

Consumo Eléctrico

Emisiones Fugitivas de Fluorados

Consumo Gasóleo

Consumo GLP

Consumo Gas Natural

37.74537.945

36.96436.837

1.108

295

5.508

160.311

2.903

18.906

14.406

16.382

781

820

5.806

2.903

17.568

12.486

18.347

144.978166.114

52.596

151.605

51.304

250,000

200,000

100,000

50,000

0

150,000

2012 2011 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000

Huella de Carbono MHI (Hoteles SAVE) Emisiones por fuentes

Alcance 1 Alcance 2 Alcance 3 2011 2012

EN16-1 > < EN29-2

< EN18-2

< EN16-2, EN17-2



Como se puede observar en el gráfico de la página anterior, Emisiones por fuentes, el mayor impacto en la huella viene marcado por el consumo eléctri-co, que representa un 60% de nuestras emisiones en 2012, frente al 62% de 2011.

Reducción de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero

La estrategia de reducción de emisiones de Meliá Hotels International busca reducir tanto las emisio-nes directas asociadas al consumo energético de las unidades de negocio, principalmente a través del proyecto SAVE, como las indirectas asociadas a la adquisición de productos y a la construcción y la reducción de viajes corporativos.

Meliá Hotels International sigue apostando por el ahorro y la eficiencia energética para reducir el impacto medioambiental de su actividad. Hoy en día, la consolidación del proyecto SAVE, iniciado en 2007 y con 262 hoteles acogidos al mismo, ha quedado probada y forma parte de la cultura de gestión de la Compañía. En esta memoria se repor-tan los datos correspondientes a 180 centros que forman parte del programa SAVE. Estos centros son los que cumplen el requisito de contar con un histórico de 5 años en el registro de consumos del total de los 262 centros incluidos en el programa.

Los establecimientos incluidos en este proyecto deben cumplir con la condición indispensable de poseer un histórico correcto y actualizado de sus consumos energéticos en los últimos cinco años, los cuales han de estar registrados en la herramien-ta corporativa de información. Cada mes se realiza un seguimiento de los consumos energéticos e hí-dricos en los hoteles que participan en el proyecto, analizando las posibles desviaciones de los mismos.

El principal objetivo del proyecto es reducir el con-sumo energético e hídrico y la emisión de gases contaminantes a la atmósfera. Para ello, sus prin-cipales líneas de trabajo siguen siendo la gestión, seguimiento y control de la demanda energética, la estandarización de sistemas y productos eficientes, la sensibilización de los empleados de la Compañía y el estudio y viabilidad de las inversiones relacio-nadas con el ahorro energético.

Destacar la mejora a nivel de eficiencia energética, reflejado en la reducción de las emisiones de CO2 por cliente, con una reducción de 4,3% de kilogra-mos de CO2 por estancia, en el periodo 2012, res-pecto al periodo 2007-2011. Para la medición de las reducciones de CO2 por acciones de eficiencia energética, se utiliza un factor de emisión fijo y una comparación plurianual, para evitar las distorsiones climáticas y los sesgos que la comparación de va-lores energéticos puede producir, por la compara-ción de valores instantáneos de un año frente a otro. Este resultado proviene de la mejora en los distintos ratios de consumo energético por cliente. A nivel eléctrico cabe destacar que durante el 2012 se ha invertido algo más de 91.582€ en 3 proyec-tos de ahorro y eficiencia energética VM1.

Por otra parte, se ha continuado con la estandariza-ción de iluminación eficiente en los hoteles de Es-paña de la Compañía, donde cada hotel sólo puede comprar la alternativa más eficiente existente en el mercado. Con este sistema se consigue reemplazar de manera progresiva la iluminación convencional no eficiente como la incandescencia, halógenas no eco y equipos electromagnéticos, por otra eficiente como pueden ser la tecnología LED, fluorescencia, halógenas eco y equipos electrónicos.

Otras de las acciones que se han seguido impul-sando durante el 2012 han sido la implantación de sistemas de control de clima e iluminación me-diante detección de presencia en las habitaciones, la instalación de reguladores de caudal de agua en grifos y duchas, que suponen un notable ahorro en agua y combustible; así como la utilización de bio-combustible o potenciadores de combustión en las instalaciones de calderas de gasoil consiguiendo así un ahorro en el consumo de combustible y una reducción en la emisión de dióxido de carbono, dióxido de azufre y óxidos nitrosos.

El consumo total de combustibles fósiles ha ascen-dido a un total de 805.848 GJ VM4.

EN18-1 >

< EN18-2

< EN5-1

< EN30

< EN6-1

< EN3-3

PUNTA CANA, REPÚBLICA DOMINICANA

El departamento de turismo sostenible del hotel Paradisus Palma Real Resort, junto al Ministerio de Medioambiente- Regional Este, llevaron a cabo una jornada de refo-restación en la loma la Altagracia-Higuey, el 8 de Mayo con motivo a la celebración del Día Nacional del árbol (5 de Mayo). A la actividad asistieron colaboradores del hotel y miembros de la comunidad y se plantaron 250 árboles de diferentes especies.



Concienciación y Formación

una de las principales líneas de trabajo de SAVE es la concienciación y formación del personal. Para ello se realizan cursos, charlas, concursos y actuali-zación periódica del Espacio SAVE, en el Portal de Empleados de la Compañía, con medidas de aho-rro (para aplicar tanto en hotel como en la vida cotidiana de los empleados), casos de éxito en hoteles de la Compañía, banners para sensibilizar al personal, herramienta para simular coste energé-tico a partir de consumos etc.

Cabe destacar que en el 2012 el concurso 1, 2, 3… SAVE!, cuyo desafío consistía en simular una “ca-rrera” en un coche Mini. Los ganadores fueron los hoteles que consiguieron acumular más kilómetros recorridos, equivalentes a emisiones ahorradas.

Otras Actuaciones

• Reducción viajes corporativos: En 2012, a raíz del Plan de Contingencia y de una política inter-na de reducción de costes de viajes, así como de aprovechar las nuevas tecnologías se ha realizado un esfuerzo por optimizar los viajes corporativos, que ha dado como resultado una disminución de hasta un 27,9% de las emisiones de CO2e generadas por este tipo de viajes. De tal forma que se ha pasado de emitir 1.955,4 toneladas de CO2e en 2011 a 1.408,2 toneladas de CO2e en 2012. Todo ello, según los datos de la principal agencia de viajes empleada por la Compañía, que gestiona los viajes de las oficinas corporativas y de un total de 62 hoteles.

• Colaboración con WWF en la Hora del Pla-neta 2012: En 2012, Meliá Hotels International apoyó la campaña La Hora de Planeta promo-vida por la ONG WWF. Hoteles de los cuatro continentes de la Compañía participaron en el

mayor movimiento internacional de lucha con-tra el cambio climático, que promueve WWF. Así, los hoteles apagaron las luces de sus facha-das entre las 20:30h y 21:30h hora local de cada país del día 31 de marzo.

La iniciativa fue secundada por hoteles de Euro-pa, América, Asia y áfrica en los que Meliá Hotels International se encuentra presente. Además del “apagón” general de las fachadas, numerosos es-tablecimientos realizaron acciones complementa-rias durante el resto del día con el objetivo de sensibilizar a clientes y empleados. Entre ellas, la atenuación de luces interiores, espectáculos de música, cenas con velas, emisión de documentales sobre el cambio climático, exposiciones y talleres sobre la eficiencia energética o regalos ecológicos de cortesía.

• A nivel corporativo, la Compañía divulgó la ini-ciativa La Hora del Planeta en la web melia.com y en sus perfiles en redes sociales. Además, tam-bién animó a todos sus empleados a secundar el apagón en sus hogares.

• Participación en el Sistema Andaluz de Com-pensación de Emisiones (SACE): SACE es un marco voluntario, creado por la Consejería de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente de la Jun-ta de Andalucía, a través del cual las empresas, mediante la firma de un convenio asumen el compromiso de auditar sus emisiones de gases de efecto invernadero, reducirlas y compensar-las en su caso.

Desde 2011, Meliá Hotels International participa en el SACE, mediante la inclusión en este sistema de 7 de sus principales hoteles localizados en la Comu-nidad Autónoma de Andalucía.

EN29-4 >



Reporte y Comunicación

En 2012, Meliá Hotels International ha mejorado su puntuación en el último informe de Carbon Disclo-sure Project Iberia 125, que evalúa el desempeño en la mitigación de las emisiones de CO2, así como la transparencia en el reporte de las mismas, entre las 125 empresas de mayor capitalización bursátil de España y Portugal

La Compañía ha recibido 85 puntos sobre 100 en la categoría de Carbon Disclosure, que mide la

transparencia, frente a los 74 puntos obtenidos el año pasado; y una calificación de rango C (sobre una escala de A a D, siendo A el nivel más alto) en la categoría de Carbon Performance, que mide el desempeño, que se refiere a la efectividad en la medición y en las acciones llevadas a cabo para mitigar las emisiones de CO2 de las compañías.

3.5 CONSUMO HÍDRICO Y CONTROL DE VERTIDOS

Consumo Hídrico

El agua es un elemento esencial para el turismo. La prestación de servicios turísticos depende en gran medida de este recurso. En aquellas zonas donde existen problemas de abastecimiento e indicios de déficit hídrico, la falta de agua puede ser un obstá-culo para el desarrollo y la realización de actividades turísticas, y una fuente de conflictos derivados de las asignaciones, política de precios y distribución.

Dentro del proyecto SAVE se contemplan una serie de medidas de ahorro de agua que, además impulsar la reducción en su consumo, conllevan un ahorro de energía, por el menor volumen de agua caliente que se pone en circulación.

El consumo total de agua en 2012 en los 180 cen-tros contemplados que forman parte del proyecto SAVE, fue de 8.725.880 m3, frente a los 8.923.512 m3 del 2011. El volumen de agua ahorrada en 2012 fue de 596.226 m3.

La Compañía no dispone actualmente de procedi-mientos estandarizados para medir la captación de agua por fuentes. En cuanto a la identificación de las fuentes afectadas, señalar que en la memoria de 2010 se adquirió el compromiso de reportarlo, por ello, esperamos poder reportarlo al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

Control de Vertidos

Los hoteles pueden llegar a generar cantidades considerables de aguas residuales, tanto grises, procedentes de lavadoras, fregaderos, duchas, baños, como negras, procedentes de lavaplatos e inodoros.

Si el tratamiento de las aguas residuales es deficien-te, puede producirse la contaminación del suelo y del agua de superficie, además de la degradación de los recursos marinos, como los arrecifes de co-ral. Por otro lado, puede ser causa de infecciones y enfermedades gastrointestinales. Como estrate-gia general en la reducción del impacto medioam-biental generado por los vertidos procedentes de nuestra actividad, se controlan los vertidos, tanto cuando estos son tratados por una depuradora propia, como cuando son derivados a una red de saneamiento pública.

En 2012, el 95,7% de los establecimientos dentro del alcance de la presente memoria ha vertido sus aguas residuales en las redes de saneamiento muni-cipales, frente al 97 % del 2011, para su transporte y tratamiento adecuado en la plantas de depura-ción que hayan determinado las administraciones públicas de cada zona. Esta diferencia se debe a la afiliación en 2012 del Meliá Villaitana, que dispone de depuradora propia.

EN8-1 >

EN8-2 >

EN9 >

< EN21-1

HIGüEY, REPÚBLICA DOMINICANA

Desde hace varios años, el hotel Meliá Caribe Tropical creó el evento New Life, el cual consiste en la siembra de árboles autóctonos de la zona, especialmente el coco. Esta actividad es realizada con los clientes en los jardines del hotel. una vez finalizada la siembra, se invita a un cóctel con bebidas y bocadillos de coco.



En 2012, el 4,3% de los hoteles de Meliá Hotels International, dentro del alcance de la memoria, disponen de un sistema de depuración propio, frente al 3% de 2011. El agua residual es tratada y depurada cumpliendo con los niveles establecidos, conforme a la legislación vigente de cada país. El volumen total de estas aguas residuales depuradas por los establecimientos ha sido de 1.710.985 m3, frente a los 1.538.149 m3 de 2011. La Compañía no dispone de medios técnicos que permitan de-terminar la calidad del agua vertida en términos de DQO, DBO5, nitratos, fosfatos, pH, conductividad, temperatura, oxígeno disuelto y sólidos en suspen-sión, si bien en todas estas plantas depuradoras se realizan controles periódicos de la calidad del agua depurada y vertida.

Según los datos disponibles, de este volumen, un to-tal de 259.509 m3 – el 15% - fue reutilizado, sobre todo, para el riego de jardines y campos de golf, fren-te a los 244.194 m3 de 2011 que suponían un 16%.

El volumen de agua reutilizada sobre el total consumida por la organización supone un 2,89%

VM5.

A lo largo de 2012 no se han producido derrames accidentales significativos en ninguna de las unida-des de negocio de Meliá Hotels International.

3.6 CONSUMO DE RECURSOS Y GESTIóN DE RESIDUOS

Gestión de Residuos en Hoteles

Para asegurar una adecuada gestión de los residuos generados por la Compañía, se realiza una recogida selectiva de los mismos conforme a la legislación vigente. Asimismo, se desarrollan iniciativas que permitan minimizar el consumo de recursos y, por tanto, la producción de residuos.

Dada la actividad de los hoteles de Meliá Hotels International, los residuos generados son, en su mayoría, clasificados como asimilables a urbanos, destacando el papel y cartón, vidrio, aceite vegetal, envases y fracción resto (basura doméstica no se-parada selectivamente). También se producen otro tipo de residuos en cantidades significativamente menores, como son los tóners y cartuchos de im-presora, los residuos de aparatos eléctricos y elec-trónicos (RAEE) no considerados como peligrosos, pilas alcalinas y acumuladores usados (sin metales pesados en su composición).

Por último, se generan residuos peligrosos deri-vados principalmente de los servicios de mante-nimiento y limpieza de las instalaciones, si bien su producción es muy reducida.

Estos residuos pueden resumirse principalmente en envases de plásticos y metálicos que han contenido sustancias peligrosas (decapantes, barnices, pinturas, productos de limpieza, aerosoles, etc.), tubos fluo-rescentes, trapos y absorbentes contaminados, pilas que contengan mercurio, aceites hidráulicos usados, baterías de grupos electrógenos y RAEE conside-rados peligrosos.

En 2012 la Compañía ha continuado trabajando en el desarrollo de un sistema de cuantificación y reporte de la generación de residuos en los establecimien-tos. El objetivo es poder disponer de datos fiables y consistentes, que reflejen con mayor exactitud el alcance de este impacto ambiental, ya que una gran parte de los residuos son retirados por los servicios municipales, sin posibilidad, por tanto, de hacer una cuantificación exacta, sino únicamente estimaciones aproximadas de las cantidades generadas. El objetivo de Meliá Hotels International es tener un modelo de cuantificación y reporte de residuos como uno de los resultados del Plan Estratégico 2012-2014.

< EN10-2< EN10

< EN23-1, 2 y 3

< EN22-2

EN21-2 >

< EN10-1



En 2012 se ha continuado con los acuerdos marco en España para la recogida de aceite vegetal usado, pilas y residuos de aparatos eléctricos y electróni-cos (RAEE).

A continuación se reportan datos relativos a los con-tratos centralizados de gestión de residuos en España.

Aceite vegetal usado: La cantidad total de aceite vegetal recogido durante 2012 fue de 52.341 kg, frente a los 45.801 kg de 2011 VM6.

RAEE en los hoteles de España (Residuos de apa-ratos eléctricos y electrónicos a excepción de lám-paras de bajo consumo y tubos fluorescentes):

En 2012, la cantidad total de RAEE recogidos fue de 6.650 kg, frente a los 40.818 kg de 2011 VM7.

Lámparas fluorescentes y de bajo consumo: En 2012, la cantidad neta de lámparas de bajo consu-mo recogidas por AMBILAMP fue de 4.265,26 kg, frente a los 4.074kg de 2011 VM8.

Pilas usadas: En 2012, la cantidad total de pilas usa-das fue de 555 kg, frente a los 640 kg de 2011

Gestión de Residuos en Oficinas Corporativas

La gestión de residuos en los centros corporativos se centra en aquellos generados en mayor canti-dad, derivados de la actividad de oficina desarro-llada. Destaca principalmente el papel y el cartón y los residuos de envases, y en menor medida, los residuos eléctricos y electrónicos (RAEE), fluores-centes, pilas, tóner y cartuchos de tinta, envases de productos de limpieza, etc.

Como novedad, en 2012 se ha logrado que el ser-vicio de recogida municipal de envases se realice también en las oficinas corporativas centrales, per-mitiendo recoger y destinar a su posterior reciclaje una significativa cantidad de envases y residuos de envases VM9.

3.7 PRESERVACIóN DE LA BIODIVERSIDAD

Descripción de los impactos más significativos en la Biodiversidad

A escala global, la actividad hotelera puede influir en la pérdida de biodiversidad, debido al consumo de recursos naturales y a la contribución al cambio climático inducido por el ser humano, asociados ambos impactos a la producción de los bienes y servicios ofrecidos por la actividad turística.

A escala local, el turismo tiene el potencial de in-fligir un impacto negativo en las zonas naturales circundantes, mediante la degradación y/o destruc-ción de hábitats y la alteración de la vida silvestre, fundamentalmente por:

• Acciones durante la fase de construcción, ope-ración o salida del establecimiento: Que puedan causar alteraciones en el medio natural como cambios de uso del suelo, deforestación, altera-ción de recursos hídricos, degradación de suelos,

generación de estrés hídrico, contribución a la pér-dida de arrecifes de coral de la zona, entre otros

• Riesgo de contaminación sobre el suelo o el agua: Los productos químicos de limpieza, fer-tilizantes, pesticidas, así como residuos o las propias aguas residuales, en caso de no ser bien controlados, pueden llegar a contaminar la tierra o las masas de aguas superficiales, subterráneas o marinas, afectando a las especies animales y vegetales existentes, además del propio funcio-namiento del ecosistema

• Emisión de contaminantes peligrosos, tóxicos o nocivos para la atmósfera: Determinados con-taminantes atmosféricos procedentes de pro-ductos de limpieza, pesticidas, pinturas u otros productos químicos peligrosos, pueden llegar a

EN22-1 >

EN12-1 >

SAO PAULO,BRASIL

Meliá Hotels International Brasil celebró el Día del Niño con los hijos de sus em-pleados, ofreciéndoles la oportunidad de disfrutar de un día diferente e inolvidable. El evento reunió a más de 100 niños, hijos de los empleados de los hoteles de Sao Paulo y de la Oficina Corporativa. Este año, los niños pasaron el día en el Sítio do Picapau Amarelo, un espacio temático que ofrece actividades educativas, basadas en el univer-so del escritor brasileño Monteiro Lobato.



dañar a la fauna y flora local en caso de no ser correctamente gestionados

• Riesgo de contaminación acústica, lumínica o por radiaciones electromagnéticas: La luz arti-ficial, las vibraciones o el ruido generados en un establecimiento, en caso de no ser conveniente-mente controlados, especialmente en entornos sensibles, pueden afectar los ciclos de vida de diferentes especies, así como al propio hábitat

• Introducción de especies exóticas invasoras: Las especies animales o vegetales introducidas fuera de su zona de distribución natural pueden gene-rar graves daños en el ecosistema local, a través de un posible crecimiento descontrolado de los individuos de la especie invasora en detrimento de otras especies autóctonas, generando con ello una pérdida de la biodiversidad local o incluso la extinción de determinadas especies nativas

Meliá Hotels Internationals no puede reportar los impactos específicos en especies o extensiones afec-tadas, de los hoteles identificados en espacios natu-rales protegidos, pues no se ha llevado a cabo un análisis detallado del mismo.

Presencia en Enclaves Naturales

Meliá Hotels International se encuentra presente en una serie de países que cuentan con puntos calientes (hotspots) de biodiversidad, por ser re-giones que tienen una mayor riqueza de especies animales y vegetales pero también un mayor nivel de amenaza y fragilidad.

La Compañía cuenta con numerosos establecimien-tos ubicados en entornos naturales de alto valor ecológico o en las inmediaciones de los mismos. En muchos casos, estos espacios están protegidos por las instituciones públicas del país o por convenios in-ternacionales. En la tabla Lista de hoteles identificados, cercanos o adyacentes, a espacios naturales protegidos se detallan los establecimientos ubicados junto a es-pacios naturales protegidos.

La Compañía ha detectado estos espacios adya-centes y su ubicación, pero no dispone todavía del tamaño de las áreas de hábitats protegidos. Aunque no se han realizado actividades de restauración de hábitats en estas áreas, la Compañía tiene como principio, reflejado en su Política Global de Soste-nibilidad, la conservación de los hábitats naturales.

EN12-2 >

< EN13-1 y 2



ESTABLECIMIENTO SUPERFICIE (m2) ESPACIO PROTEGIDO

Paradisus Cancún 75.114 Parque Nacional Costa Occidental de Isla Mujeres, Punta Cancún y Punta Nizuc. México

Gran Meliá Palacio de Isora 78.284 Parque Natural de la Corona Forestal. España

Gran Meliá Puerto Rico 161.244 Reserva Natural Río Espíritu Santo. Puerto Rico

Meliá Salinas 59.688 Lanzarote Reserva Mundial de la Biosfera. España

ME Cancún 24.650 Parque Nacional Costa Occidental de Isla Mujeres, Punta Cancún y Punta Nizuc. México

Meliá Cozumel 23.231 Parque Nacional Arrecifes de Cozumel. México

Meliá Genova 980 Pelagos Sanctuary for Mediterranean Marine Mammals. Italia

Meliá Gorriones 85.000 Parque Natural de Jandía. España

Meliá Jardines del Teide 24.380 Parque Natural de la Corona Forestal. España

Meliá Royal Tanau Boutique 625 Parque Nacional de Aigüestortes i Estany de Sant Maurici. España

Meliá Sancti Petri 28.944 Parque Natural de la Bahía de Cádiz. España

Meliá Sierra Nevada 6.107 Parque Nacional de Sierra Nevada. España

Meliá Sinaí 43.500 Parque Nacional Ras Mohammed. Egipto

Meliá Sol y Nieve 7.438 Parque Nacional de Sierra Nevada. España

Meliá Zanzíbar 206.800 Kiwengwa Pongwe Forest Reserve. Tanzania.

Sol Alcudia Center 10.691 Parc Natural S’Albufera de Mallorca. España

Sol Cyrene 28.600 Parque Nacional Ras Mohammed. Egipto

Sol Falcó 37.136 Menorca Reserva Mundial de la Biosfera. España

Sol Gavilanes 48.752 Menorca Reserva Mundial de la Biosfera. España

Sol Jandía Mar 17.400 Parque Natural de Jandía. España

Sol La Palma 46.212 Parque Nacional de la Caldera de Taburiente. España

Sol Lanzarote 20.048 Lanzarote Reserva Mundial de la Biosfera. España

Sol Marina Palace 2.350 Piasachni diuni Natural Monument. Bulgaria

Sol Menorca 10.336 Reserva Mundial de la Biosfera. España

Sol Milanos Pingüinos 7.614 Menorca Reserva Mundial de la Biosfera. España

Sol Sancti Petri Aptos. 25.918 Parque Natural de la Bahía de Cádiz. España

Sol Sharm 26.966 Parque Nacional Ras Mohammed. Egipto

Sol Sun Beach Aptos. 13.034 Parque Natural de la Corona Forestal España

Sol Vielha 2.232 Parque Nacional de Aigüestortes i Estany de Sant Maurici. España

TRYP Almussafes 1.730 Parque Natural de la Albufera de Valencia. España

TRYP La Caleta 629 Parque Natural de la Bahía de Cádiz. España

TRYP Las Matas 2.291 Parque Regional de la Cuenca Alta del Manzanares. España

Lista de hoteles identificados, cercanos o adyacentes, a espacios naturales protegidos < EN11



Principales Actuaciones

Debido al limitado alcance de los hoteles adyacen-tes o cercanos a espacios naturales protegidos, la Compañía no ha diseñado una estrategia a nivel global en materia de biodiversidad, ya que aplica el criterio de individualidad en los hoteles implicados.

una de las iniciativas del año 2012 a nivel corpo-rativo en relación a la protección de la biodiversi-dad ha sido el apoyo económico de 19.832€ a la ONG Accionatura, concretamente a las siguientes dos iniciativas de conservación y mejora de la bio-diversidad:

• Preservación de 229.566 m2 de selva tropical en México: Como acción de compensación de la ocupación y sellado del suelo de 6 de los 9 hoteles ubicados en México.

Mediante una aportación de 13.085€ a la inicia-tiva Compensa Natura - promovida por Accio-natura - la Compañía quiere preservar un paraje natural de máxima biodiversidad, amenazado, de dimensiones equivalentes (en m2) a los ocupados por los siguientes hoteles ubicados en México:

• Paradisus Cancún • ME Cancún • ME Cabo • Meliá Cabo Real • Meliá Cozumel • Meliá Puerto Vallarta

• Continuación con el apoyo al proyecto de con-servación del oso pardo en los Pirineos. Me-diante una aportación de 6.747 €, la Compañía quiere mejorar el hábitat del mayor mamífero de Europa, por lo que durante 2013 Accionatura llevará a cabo diversas acciones de plantación de árboles frutales y gestión forestal en zona osera de los Pirineos.

Las aportaciones han sido obtenidas de la bonifica-ción recibida por la recogida de aceite vegetal en los establecimientos de España, destinándose ínte-gramente a los proyectos de Accionatura.

En cuanto a las actuaciones individuales de los es-tablecimientos, aún no se dispone de un sistema de consolidación de la información, si bien, como en otros años, se han realizado diversas actuaciones enfocadas principalmente a la sensibilización e im-plicación de clientes y empleados, tales como lim-pieza de playas, implicación clientes en la suelta de tortugas marinas, plantación de semillas de especies vegetales autóctonas o la colaboración con ONGs.

A lo largo de esta memoria se destacan en el mar-gen izquierdo de algunas páginas, dentro de recua-dros de color verde, diferentes acciones locales que se han llevado a cabo por los hoteles en 2012.

3.8 GASTOS E INVERSIONES MEDIOAMBIENTALES

En 2012 los gastos e inversiones en medio ambiente, contabilizados a través de los sistemas centralizados de la Compañía, ascienden a un total de 6.627.408 €

VM10 desglosado en los siguientes conceptos:

• Gastos de servicios de recogida de residuos, análisis bacteriológicos de agua, certificaciones e iniciativas en medio ambiente: 824.982 €

• Gastos derivados del pago de cánones de alcan-tarillado, basuras y abastecimiento de agua por valor de 5.710.844 €

• Inversiones en eficiencia energética e hídrica dentro del Proyecto SAVE por valor de 91.582 €

EN14 y EN15 >

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Durante el año 2012, Meliá Hotels International aprobó su nuevo modelo organizativo deno-minado Competing by Design. El nuevo modelo, alineado con el Plan Estratégico y atendiendo al Mapa de Riesgos de la Compañía, está basado en la descentralización de las funciones operativas y de soporte a la operación, con el fin de dotar de mayor autonomía y agilidad a las áreas geográficas en su toma de decisiones, potenciando a su vez la proximidad al cliente.

Por otro lado, con el fin de asegurar la visión global presente y futura de la Compañía, se mantienen centralizadas las funciones estratégicas y de con-trol, Think Globally, Act Locally. Estas actuaciones se enmarcan en la necesidad de construir una organi-zación eficiente, que refuerce la posición competi-tiva y liderazgo en el sector de la Compañía y que asegure un enfoque y orientación al cliente.

Modelo de Liderazgo Basado en la cultura y valores de la Compañía, se han establecido los principios de Liderazgo, Glo-calización y Eficiencia que fundamentan el nuevo modelo. Estos principios potencian entre otros el trabajo en equipo, la colaboración y la agilidad en el proceso de toma de decisiones, la delegación de la responsabilidad de la cuenta de resultados en el

máximo responsable de la regional, la proximidad de las funciones operativas y de soporte al nego-cio, la internacionalización de los procesos, sistemas y herramientas, la búsqueda de sinergias entre las funciones y la optimización de las estructuras tanto corporativas como regionales.

La finalidad última del modelo es la de asegurar el crecimiento sostenible de Meliá Hotels Interna-tional a nivel global basado en nuestra excelencia como gestora, dotando de estructuras ágiles y efi-cientes proporcionadas al volumen y potencial de negocio de cada región.

Expansión Internacional

La evolución del sector turístico y la situación eco-nómica global mencionadas en el apartado Resu-men de Negocio, se reflejan también en la estruc-tura de la plantilla. El número total de empleados se ha incrementado en casi un 4%, hasta los 38.021

VH1, frente a los 36.622 del año 2011. Este incremento se ha producido en destinos interna-cionales, debido sobre todo al impacto de la aper-tura del hotel Paradisus La Perla y el Paradisus la Esmeralda, en la Riviera Maya, México (905 emplea-dos). Aunque abrió sus puertas a finales del año 2011 la incorporación efectiva de la mayoría de su personal no se realizó hasta principios de 2012.

4. VALOR HUMANO


“Pertenecer a una empresa ética, integradora y que retiene y desarrolla su talento”

38.021 empleadosvs. 36.622 en 2011

131 nacionalidades vs. 128 en 2011

48.339 horas de formación en España vs. 90.414 en 2011

Más de 900 personas con desempeño evaluado

4.2 ALINEACIóN ESTRATÉGICA: NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

< LA1-1

LUXEMBURGO,PAÍSES BAJOS

El hotel Meliá Luxemburgo participó en un proyecto del Ministerio para la Igualdad de Oportunidades de Luxemburgo, llamado Boys and Girls Day. Se trató de un día de descubrimiento laboral para jóvenes, en trabajos típicamente de hombre o mujer. El hotel acogió a un grupo de jóvenes entre 12 -16 años y les ofreció la oportunidad de descubrir, por primera vez, el ambiente laboral en un Hotel.


VALOR HUMANO

En España sin embargo, sucede a la inversa, el nú-mero de empleados se redujo en aproximadamen-te un 5%, pasando a ser 9.099 empleados, frente a los 9.601 de 2011. Este descenso contrasta con el incremento de empleados a nivel internacional, debido a las medidas del Plan de Contingencia im-plantadas para compensar la reducción de ingresos - sobre todo en el segmento urbano - y la evolu-ción del negocio negativo en España. Destacar el esfuerzo que la Compañía ha hecho para mantener

el mayor el número de puestos de trabajo durante el año 2012.

Por otro lado, el índice de rotación de Meliá Ho-tels International, a nivel mundial, entendido como las bajas no deseadas por la organización, fue del 6,22% en 2012, frente al 3,75% de 2011. Este in-cremento se ha debido concretamente a una alta rotación en el resto países europeos y de los países latinoamericanos VH11.

4.3 MODELO DE GESTIóN DE PERSONAS

En Meliá se busca construir un modelo de gestión de personas totalmente alineado con la nueva cul-tura, valores y modelo de liderazgo. A lo largo de 2012 esta búsqueda se ha concretado en los si-guientes proyectos:

• Nuevo diccionario de competencias de Meliá Hotels International

• Proceso de identificación de talento corporativo que ha permitido conocer el potencial de la plan-tilla y culminó con la identificación del Talent Pool de Meliá Hotels International

• Definición de un nuevo proceso de Desarrollo de Cantera de Director de Hotel

• una nueva herramienta de promoción interna Moving Up.

• La nueva encuesta de Compromiso y Cultura Tie-nes la Palabra y un proceso de definición y realiza-ción de los planes de mejora que surgen de ella

• Revisión de la Política de Expatriados

Política Retributiva

La retribución del personal de Melia Hotels Interna-tional integra una serie de conceptos, tanto cuantita-tivos como en especie:

• Retribución fija, que viene dada por el puesto ocupado y de acuerdo a la banda salarial esta-blecida. Se fija siempre en forma de cantidades brutas anuales

• Retribución variable a corto o largo plazo (según categoría), que permite recompensar la consecu-ción de objetivos. Se establece siempre como un porcentaje de la retribución fija anual

• Otros complementos salariales que atienden a si-tuaciones especiales y son de carácter excepcional

• Beneficios extra salariales, que atienden a situa-ciones especiales y son de carácter excepcional

REGIONAL VP SPAIN

REGIONAL VP MEDITERRANEAN

REGIONAL VP EMEA VP ME

EVP HOTELSAndré P. Gerondeau

REGIONAL VP AMERICA

REGIONAL VP BRASIL

REGIONAL VP ASIA

< LA12

CONVENIO INSERTA

En 2011, Meliá Hotels International firmó con la Fundación ONCE el Convenio In-serta cuyo objetivo es impulsar la inserción laboral de personas con discapacidad en su plantilla. Este acuerdo tiene una vigencia inicial de 4 años y no busca únicamente el cumplimiento de la ley, sino también impul-sar la integración laboral, de este colectivo. En 2012, se contrataron 31 personas a tra-vés de esta iniciativa.

Estructura Organizativa por Área Geográfica


VALOR HUMANO

Para definir la retribución variable anual se fijan unos objetivos determinados y definidos a principios de año, relacionados directamente con los objetivos específicos del área, así como con los objetivos glo-bales de la Compañía.

El 13,9% del total de la plantilla de Meliá Hotels Inter-national está incluida dentro del sistema de retribu-ción variable, frente al 8,45% de 2011 VH16.

Salario Mínimo: Bienestar Económico

El salario mínimo que Meliá Hotels International paga a sus empleados es, de promedio, un 17,7% superior al mínimo legal en los países de Europa, frente al 15,6% de 2011.

El detalle de los salarios mínimos por regiones en las que la Compañía tiene operaciones significati-vas1 puede consultarse en la tabla VH17 del Anexo F.

En la tabla VH18 del Anexo F, pueden observarse las diferencias salariales por categorías profesionales entre hombres y mujeres en los paí-ses en los que disponemos de información fiable para calcularlo.

Planes de Jubilación

Meliá Hotels International tiene definidos distintos planes de jubilación de prestación definida con sus empleados. El pasivo reconocido a finales de 2012 fue de 5,9 M€, tal y como se refleja en el apartado 15.2 de su Informe Financiero 2012, en compara-ción con los 5,3 M€ acumulados a finales de 2011. La información sobre las valoraciones contables y el modelo utilizado para calcular estas provisiones se encuentra especificada en el capítulo 3.10 del Infor-me Financiero.

Retribución Flexible

El sistema de retribución flexible está dirigido a todos los empleados corporativos de Meliá Hotels Interna-tional en España y ofrece la posibilidad de cambiar, voluntariamente, parte del salario bruto anual, por alguno de los siguientes bienes y servicios a su pre-cio de coste: seguro de salud, formación, compra de

ordenadores, alquiler de vivienda y vales de comida.También aplica a empleados fijos de hoteles en Es-paña (propiedad y alquiler), aunque únicamente in-tegrando el seguro médico.

Beneficios del Empleado

Cualquier persona que trabaje en Meliá Hotels In-ternational y tenga un contrato laboral fijo, dispone de tarifas especiales para él, sus familiares directos y amigos, en cualquier hotel del grupo. Estas tarifas se conocen como Programa mas Estrellas.

Por otro lado, los empleados también disponen de diferentes acuerdos con entidades comerciales, que suponen un descuento beneficioso para el empleado y que están a su disposición en el Portal del Empleado.

Se detallan a continuación los acuerdos firmados y disponibles:

• Finanzas y Seguros: 6• Equipamiento Hogar: 7• Informática / Telefonía: 1• Viajes: 4• Salud y Estética: 13• Ocio y Deporte: 6• Automoción: 2• Cursos y Formación: 3• Otros: 1 Todos los acuerdos aplican a cualquier empleado de la Compañía, si bien puede darse la situación de que la disponibilidad esté limitada a nivel local.

< LA3

< EC5-2

EC3 >

LA14 >

EC5-1 >

EC5 >

LA12 >

EC3-1-2-8 >

1 Operaciones significativas: aquellas en las que se encuentra involucrado un hotel en propie-dad o alquiler. En el caso de esta información se ha considerado relevante además incluir todos aquellos países en vías de desarrollo económi-co para reflejar la aportación que la Compañía hace a este desarrollo con el salario que paga a sus empleados.

OBJETIVOS DE RETRIBUCIóN VARIABLE

• Tipo de objetivos: económicos, es-tratégicos, de calidad y de sosteni-bilidad, además de los relacionados con el Plan de Acción adscrito a los resultados de la encuesta de Compromiso & Cultura

• Existen objetivos corporativos, fijados desde la dirección para cada función, objetivos de área y objetivos individuales, establecidos desde los negocios para cada em-pleado que entra en el sistema de retribución variable

• Los objetivos se definen en fun-ción del puesto desempeñado


VALOR HUMANO

Desarrollo Profesional Local

La normativa interna del área de Recursos Huma-nos determina la prioridad en la contratación de personal local1, reduciendo al mínimo y, en casos excepcionales, las expatriaciones. De esta forma, la Compañía se asegura que tendrá un mejor conoci-miento del negocio en el ámbito local.

Esta normativa favorece el desarrollo de las zonas donde Meliá Hotels International está presente, con la generación de empleo y, además, se garantiza el conocimiento de la zona y de la cultura local. Así más del 75% de directivos2 en Meliá Hotels Inter-national son locales , frente a un 25% de expatria-dos VH15. En 2011 las cifras eran de 73% y 27% respectivamente.

Plan de Igualdad

La entrada en vigor de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, supuso para las empresas de más de 250 trabajadores en España el deber de negociar un Plan de Igualdad.

En base a ello, y más allá del requerimiento legal, la Compañía y la representación de los trabajadores aprobó en el año 2011 el Plan de Igualdad entre Hom-bres y Mujeres de Meliá Hotels International. Conven-

cidos que la no discriminación, la igualdad y la conci-liación de la vida familiar, laboral y personal, permiten valorar y optimizar las potencialidades y posibilidades de todo el capital humano de la empresa y mejorar su calidad de vida, así como contribuir a aumentar la productividad, a atraer, retener y motivar a los compo-nentes de la plantilla incrementando en consecuencia su satisfacción con la empresa.

Adicionalmente, la Compañía refuerza su compro-miso público en referencia a la igualdad de oportu-nidades y la no discriminación con la publicación de su primer Código Ético, que incluye específicamen-te estos principios.

Política de Conciliación

uno de los retos de la Compañía es la conciliación profesional y personal. La actividad turística tiene una problemática intrínseca a la hora de conciliar la vida laboral y familiar que surge de la misma ope-rativa del negocio: horarios laborales complejos y la estacionalidad, aunque en 2011 se implantaron algunas medidas de conciliación en las estructuras corporativas de España.

No existen planes de adaptación a la vida inactiva o a la jubilación, ni planes de ayuda a los empleados que abandonan la organización para la búsqueda de un nuevo empleo.

Meliá Hotels Internacional realiza anualmente proce-sos de identificación de personal con potencial para los cuales se elaboran planes de desarrollo

El proceso de identificación consta de 3 fases:

• Identificación por parte del superior• Validación de candidatos • Evaluación del potencial por parte de Recursos

Humanos

Para acceder a estos planes, los candidatos deben tener una antigüedad mínima de un año en la Com-pañía, haber demostrado un desempeño excelente en el puesto actual y tener un nivel adecuado de

las competencias que se requieren para el puesto al que opta.

Talento Corporativo

Al igual que el modelo de desarrollo en unidades de negocio, que se explica en el siguiente apartado, el modelo de desarrollo de las unidades corporativas ha sido replanteado en 2012.

El objetivo principal de este nuevo planteamiento es convertir a los empleados detectados como de alto potencial en los líderes de alto rendimiento del futuro., que ocuparán puestos y funciones críticos para mante-ner la ventaja competitiva de Meliá Hotels International.

4.4 GESTIóN DEL TALENTO

EC7-2 >

EC7-3 >

LA11-1 >

< LA11-3 y 4

< EC7-4

< EC7-1

LOS CABOS,MÉXICO

El hotel Meliá Cabo Real llevó a cabo la plantación de 54 árboles en un campo de fútbol, en el que 30 niños de entre 10 y 12 años de edad practican este deporte. Durante el evento participaron los co-laboradores del hotel y sus familias, que cuidarán de cada árbol en adelante.

1 Directivo o personal local: Originario del país en el que se encuentra desarrollan-do su labor profesional

2 Directivo: Director de hotel


VALOR HUMANO

El modelo se basa en cinco pilares:

1. Fomentar la transversalidad: Ofreciendo opor-tunidades de desarrollo desde un punto de vista de compañía, no de departamento, fomentando perfiles más polivalentes y el desarrollo de habi-lidades diferenciales.

2. Preparar el talento para puestos clave: Tener identificadas y en constante actualización las fun-ciones de importancia para el adecuado funcio-namiento de la organización y del desarrollo del negocio.

3. Gestión por potencial: Diseñando planes indivi-duales de carrera en función del tipo de poten-cial, expectativas, consolidación, transversalidad y necesidades de compañía.

4. Seguimiento: Realizar evaluaciones periódicas sobre resultados aportación en proyectos, desa-rrollo de competencias, etc.

5. Revisión periódica y sistemática: Actualización constante y sistemática del colectivo que forma parte del Talent Pool.

Talento en las Unidades de Negocio: Un cambio de modelo

Ante el Plan de Expansión planteado para los próximos tres años, con la firma de un hotel cada tres semanas, predominantemente en el área in-ternaciona, y con un Plan de Contingencia en Es-paña para reducir costes, surge la necesidad de replantear el modelo de gestión del talento en los hoteles, buscando definir un modelo de de-sarrollo homogéneo global, que pueda adaptarse localmente y dar respuesta a la heterogeneidad del portafolio hotelero.

Este nuevo modelo acorta los tiempos del proceso, apostando por perfiles más senior, generando otras vías de desarrollo para personal base y jefaturas.

Siendo la cantera natural para las direcciones de hotel las jefaturas de los mismos, se busca crear cantera desde la base. En el siguiente gráfico se puede observar el proceso global:

Modelo de desarrollo corporativo

Ciclos estratégicos y conocimientos en 4 áreas clave y mercado (clientes, finanzas, personas, estrategia)

Programa Talent Pool:- Desarrollo Habilidades Gerenciales (coaching, talleres, etc)- Asignación Ruta Profesional (drive)- Itinerario Meliá (clientes, personas, finanzas, estrategia)

- Asignación/Participación en proyecto transversal (a ser posible con alcance internacional y con gestión de equipo)- Intercambio de puesto en distinta área (3 meses)- Programa Habilidades de Gestión: mesas redondas, ciclos management, charlas directivos…

- Programa-Stage en la misma área para adquirir visión global- Programa-Stage en área diferente a la propia dentro de la misma familia- Visión Negocio: asignación proyecto/función vinculada a negocio- Programa Formativo Gestión Operativa Hotelera

Fortalecer visión global y

actualización constante de

conocimientos

Preparar para asumir

responsabilidades crecientes

Potenciar la transversalidad

(perspectiva global) y

competencias de liderazgo

Potenciar la transversalidad capacidad de aprendizaje, adaptación y competencias

de auto-gestión

ProgramaIV

ProgramaIII

ProgramaII

ProgramaI

Alta Dirección

Mando Intermedio

Mando Intermedio

Base

Res

ulta

dos

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VALOR HUMANO

Job Training Plan(Equivalente a los anteriores Plan de Desarrollo Horizontal - PDH)

Plan de Desarrollo orientado a preparar colabora-dores con potencial que ocupan puestos base para ser polivalentes y conocer en profundidad las tareas, funciones y responsabilidades del departamento.

Professional Development Plan / Professional Training Plan(Equivalente a los anteriores Planes de Desarrollo Vertical y Planes de Desarrollo para Jefes - PDV y PDJ).

Este Plan va dirigido a preparar a colaboradores con potencial para asumir la posición de jefaturas de departamento o consolidarlos en las mismas.

PDP EUROPA

Hombre 19Mujer 9

TOTAL 28

Las tablas comparativas de años anteriores pueden encontrarse en el Anexo F VH20.

Si el Plan tiene por objetivo la promoción dentro del hotel o en la misma zona al no existir disponibi-lidad por el empleado para la movilidad geográfica, se denomina Professional Training Plan.

PTP EUROPA

Hombre 36Mujer 35

TOTAL 71


Advanced Development Plan

Plan de Desarrollo que permite la preparación de Jefes de Departamento como futuros miembros del Comité Ejecutivo en cualquier hotel de Meliá Hotels International (Director Comida y Bebida, Director de Alojamiento y Director Comercial).

Modelo de carrera directiva en hoteles MHI

LA11-1 >

LA11-1 >

< LA11-1

< LA11-1

< LA11-1

JefaturaDepartamento

Alto Potencial

Alimentos y Bebidas

Alojamiento

Comercial

Administración

Mismo hotel

JefaturaDepartamento

DIRECCIóNHOTEL

Professional Development Plan

Advanced Development Plan

Management Development Plan Subdirección

Inte

rnac

iona

l

Professional Training Plan

Job Training PlanPersonal

Base polivalente


VALOR HUMANO

ADP EUROPA AMÉRICA

Hombre 4 2Mujer 1 0

TOTAL 5 2

Management Development Plan

Este Plan va dirigido a Jefes y/o Directores de De-partamento con potencial que les permite asumir la posición de Subdirector de hotel. No se repor-tan cifras porque los primeros planes de este tipo se iniciarán en el 2013.

Plan Desarrollo Subdirectores de Hotel

Plan de Desarrollo dirigido a Subdirectores para consolidar conocimientos técnicos y desarrollar su perfil de competencias para promocionar a pues-tos de Dirección de hotel.

PDS EUROPA AMÉRICA ASIA TOTAL

Hombre 17 10 0 27Mujer 15 3 0 18

TOTAL 32 13 0 45


Plan Desarrollo Directores de Hotel

Plan de Desarrollo dirigido a Directores de hotel en ejercicio identificados por su potencial de cre-cimiento en el puesto y que tiene por objetivo el desarrollo del perfil competencial y profesional del puesto de dirección de hotel.

PDD Europa América Asia TOTAL

Hombre 34 12 0 46Mujer 9 3 2 14

Total 43 15 2 60


Evaluación del Desempeño

A finales de año se lanzó una de las herramientas clave de la Gestión Integral del Talento en Meliá Hotels International, que permitirá alcanzar los ob-jetivos estratégicos establecidos en el Plan Estraté-gico 2012-2014, dentro de la palanca estratégica de Gestión del Talento: Performance Review.

A través del Performance Review, se quiere crear un canal de comunicación directa entre los equipos y sus líderes para valorar fortalezas y expresar los apo-yos necesarios para maximizar las oportunidades de desarrollo profesional de cada empleado. Por otro lado también permite transmitir qué es lo que se espera del empleado, que competencias y compor-tamientos se requieren para un óptimo desempeño en el puesto y el nivel de desarrollo del empleado en cada uno de ellos, así como reforzar los compor-tamientos asociados a la nueva cultura y valores e el modelo de liderazgo del propio empleado.

Este proceso se basa en diez competencias consi-deradas clave para todo el equipo de Meliá Hotels International.

Promoción Interna

La promoción interna es una prioridad dentro de Me-liá Hotels International y así se refleja en la normativa interna de Recursos Humanos, que establece la prio-ridad de acudir en primer lugar a la cantera interna de talento antes de considerar candidatos externos.

A mediados de 2012 se presentó internamente la nueva herramienta de publicación de vacantes internas denominada Moving UP, cuyo objetivo es favorecer la mejora profesional de los empleados a través de oportunidades de promoción interna o de traslados entre los diferentes hoteles, negocios, áreas y/o marcas de Meliá Hotels International.

Moving UP sustituye al antiguamente denominado Promosol. A pesar de la demostrada efectividad del Promosol durante los últimos 14 años, factores clave como la continua apuesta de nuestra organi-zación por la mejora de las políticas de Gestión del Talento interno, así como la clara vocación interna-cional de la Compañía, han impulsado a reinventar esta herramienta alineándola con la nueva cultura, filosofía y valores del Grupo.


VALOR HUMANO

El objetivo del modelo de formación de Meliá Hotels International se basa en profundizar en las necesidades de las unidades de negocio y áreas corporativas para ofrecer una formación de calidad que potencie las diez competencias consideradas clave en la empresa, así como las diferentes habili-dades que contribuyen a un mejor desempeño de la actividad profesional de sus empleados.

El Plan de Formación 2012 ha tenido como objeti-vo, dar respuesta a las diferentes líneas de actuación del Plan Estratégico y a aquellas acciones formativas globales solicitadas por las unidades de negocios, destacando las siguientes:

• Búsqueda permanente de la innovación en el campo de la formación, incorporando a las ac-ciones formativas las últimas tendencias del sec-tor así como una actualización de los contenidos de las mismas.

• Aumento en la participación de expertos de la Compañía en el desarrollo de las acciones, dando así un enfoque más personalizado en los contenidos según necesidades departamentales.

• Impartición de diversas acciones formativas por parte de formadores internos, lo que ha permitido que los conocimientos transmitidos hayan sido más cercanos a las necesidades de los colaboradores.

• Apoyo y participación de todos los miembros de la Comisión Paritaria Interna de Formación Profesional de Meliá Hotels International en el desarrollo y aceptación del Plan de Formación 2012. En éste año se han adherido 16 socieda-des más a la Comisión, lo que ha permitido cen-tralizar y simplificar el proceso de información ante la representación legal de los trabajadores de las acciones formativas que se lleven a cabo, según requisito del Estatuto de los trabajadores.

Las principales Campañas llevadas a cabo en el año han sido:

• Formación para el área comercial: Con cursos de desarrollo comercial de alto nivel, desarrollo de habi-lidades comerciales y gestión comercial de eventos.

• Formación en cultura de servicio: Como refuer-zo a la cultura de servicio de nuestras marcas, se realiza periódicamente formación para capacitar a los profesionales en contacto con el cliente del hotel, de manera que se ofrezca un servicio acor-de a la estrategia de la marca. En 2012 se realiza-ron las campañas para las marcas que componen el portafolio de Premium y TRYP by Wyndham.

• Formación para los departamentos de Admi-nistración y Economato

• Formación en Performance Review: Con motivo del lanzamiento de este proceso en la Compañía se han realizado diferentes talleres para evalua-dores y sesiones informativas para evaluados, con el fin de explicar en qué consiste un proceso de Performance Review, así como su utilidad como herramienta para potenciar el liderazgo y en la nueva cultura y valores de la Compañía.

Las acciones formativas en España, se gestionaron mediante bonificaciones recibidas a través de la Fundación Tripartita. El importe total de formación bonificada en 2012 fue de 341.945 €, frente a los 618.446 € de 2011 y el total de horas de formación fue de 48.339 horas, frente a las 90.414 horas de 2011, lo que supone una media de 6,87 horas por participante, frente a las 9,34 del 2011. El total de acciones gestionadas fue de 95 VH23 con una participación de 7.038 empleados, frente a las 143 y 9.677 empleados respectivamente de 2011.

Meliá Hotels International no proporcionó apoyo financiero para la formación externa durante el año 2012. Tampoco hubo ninguna solicitud de pe-riodos sabáticos, con garantía de retorno al empleo, aunque si puntualmente facilita la asistencia a em-pleados a cursos y postgrados si deciden cursarlos personalmente.

4.5 FORMACIóN

< LA10-1 y 2

< LA11-2

CORPORATE UNIVERSITY BY MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Con el objetivo disponer de un área educativa dentro de nuestra estructura interna, para así asegurar que, el apren-dizaje y el conocimiento interno, están directamente conectados con la estrate-gia y los objetivos del negocio, en el año 2011 se decidió iniciar el proyecto de la universidad Corporativa Meliá Hotels In-ternational. A lo largo del año 2012 se ha diseñado la estructura de los diferentes currículos y en los próximos años se fina-lizará la fase de diseño del proyecto y se iniciará la implantación.


VALOR HUMANO

El equipo humano de Meliá Hotels International es el principal activo de la Compañía y, por ese motivo, el grupo pone un especial énfasis en avanzar en materia de prevención de riesgos laborales.

La Política de Seguridad y Salud Laboral varía según la legislación vigente y la idiosincrasia de cada país. Meliá Hotels International se rige por el estricto cumplimiento de la normativa de todos los países y por el desarrollo de políticas de prevención para peligros concretos detectados en cada zona. A ni-vel de España, el 90,45% de los trabajadores están representados en un Comité de Salud y Seguridad en 2012, frente al 95% de 2011. Las funciones que estos comités deben desarrollar están claramente especificadas en los artículos 38 y 39 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales española.

En el año 2012, se redactó, como una actualización del Manual de Prevención vigente hasta la fecha, un Manual del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (MSGSST), en base a la norma OHSHAS 18001, y tiene por objeto proporcionar los requisitos necesarios para desarrollar el sistema de gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo con el fin de identificar y controlar los riesgos a los que están expuestos los trabajadores en el desarrollo de su actividad.

En Meliá Hotels International no se han negociado acuerdos formales específicos con sindicatos que mejoren las condiciones legales de los trabajadores en materia de Seguridad y Salud.

Índices de Seguridad y Salud

En total, la plantilla media en 2012 de los emplea-dos que la Compañía tuvo bajo la responsabilidad del departamento de Salud Laboral de España fue de 8.847, frente a los 9.222 de 2011.

Durante el año 2012, la Compañía registró 453 ac-cidentes laborales, frente a los 626 de 2011, que supusieron la pérdida de 8.081 jornadas de trabajo, frente a las 11.926 de 2011. La tasa de absentismo se situó en un 2,25% frente al 3,61% de 2011.

A todos los efectos se considera el día perdido como día natural, comenzando a contabilizarse a partir de la baja. No se tiene constancia de acciden-tes de contratistas, empresas concurrentes, en nues-tras instalaciones. Según el procedimiento interno PRL 006 - Coordinación de Actividades Empresariales – todo contratista que firma un acuerdo con Meliá Hotels International en España asume la obligación de reportar accidentes graves, muy graves o morta-les en el momento en el que se diese el caso.

En 2012 se han dado tres casos de enfermedades ocupacionales, traduciéndose en un índice de en-fermedades ocupacionales de 1,93x10-4, frente al índice de 2011 de 1,008x10-4. No se han dado casos de enfermedades ocupacionales en contra-tistas, para las cuales se sigue el mismo procedi-miento interno con contratistas que en el caso de accidentes, PRL 006.

El índice de absentismo de la plantilla durante 2012 puede consultarse en la Tabla de Índices de Salud Laboral VH24. En el caso de los ab-sentismos de contratistas no se puede proporcio-nar dicha información pues no se dispone de un sistema de reporte para tales fines.

A lo largo de 2012 no se han registrado fallecimien-tos de origen laboral, ni en la plantilla propia de Meliá Hotels International, ni en la de contratistas.

El sistema de registro de accidentes y enfermeda-des profesionales que se utiliza en la Compañía es el Sistema Delta (Declaración electrónica de tra-bajadores accidentados) del Ministerio de Trabajo.

Programas de Prevención

En 2012 el Servicio de Prevención de Meliá Hotels International ha realizado en España varias campa-ñas específicas de educación, formación, asesora-miento, prevención y control de riesgos sobre los siguientes temas VH25:

4.6 SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

< LA7-2, LA7-4,8 y 10

< LA7-5, LA7-6

< LA7-10

< LA7-3,5,7 y 9

< LA7-13

< LA8

< LA7-11 y 12

BALI,INDONESIA

Para proporcionar una vida sana, el resort Meliá Balí (Indonesia) organiza ejercicios de yoga para todo el personal. Se celebran en la sala Nusa Dua y lo imparten cada sábado por la mañana. Su objetivo es re-ducir peso, mantener la salud y guardar el equilibrio entre mente y alma.

LESIONES LABORALES

Los tipos de lesiones contempladas en el reporte de accidentes laborales son:

• Lesiones superficiales• Heridas abiertas• Otros tipos de heridas y lesiones

superficiales• Fracturas cerradas• Fracturas abiertas• Otros tipos de fracturas de huesos• Dislocaciones y subluxaciones• Esguinces y torceduras• Otros tipos de dislocaciones,

esguinces y torcedura• Amputaciones traumáticas• Lesiones internas• Otros tipos de conmoción y lesiones

internas• Quemaduras y escaldaduras(térmicas)• Quemaduras químicas (corrosión)• Otros tipos de quemaduras,

escaldaduras y congelación• Infecciones agudas• Asfixias• Choques traumáticos• Lesiones múltiples• Infartos, derrames cerebrales y otras

patologías

LA9-1-2 >

LA6 >


VALOR HUMANO

• Requerimientos sanitarios para personal despla-zado

• Campaña de información y vacunación contra la gripe

• Campaña de información y sensibilización sobre la Hepatitis A/B

• Campaña de información y vacunación contra el papilomavirus humano en mujeres, para la pre-vención del cáncer de cuello uterino

Además, el departamento de prevención y ries-gos laborales gestiona y mantiene los protocolos sanitarios en caso de epidemias (cólera, meningitis, toxiinfecciones alimentarias, legionelosis).

Por otro lado, no hay trabajadores que estén invo-lucrados en actividades profesionales que tengan una alta incidencia o un alto riesgo de enfermeda-des específicas.

La publicación del primer Código Ético de Meliá Hotels International a finales de 2012 significa un hito importante para formalizar y dar visibilidad al compromiso de la Compañía en la protección de los Derechos Humanos, como por ejemplo la libertad de asociación y la eliminación de cualquier tipo de trabajo forzado.. Este código se basa en los están-dares y modelos de comportamiento empresarial y sectorial de ámbito global, suscritos por Meliá Hotels International:

• Principios Global Compact• Código Ético del Turismo de la Organización

Mundial del Turismo• Código ECPAT (Erradicating Child Prostitution

Abuse and Trafficking)• Global Sustainable Tourism Council• Compañía Hotelera de la Biosfera• Convención de los Derechos del Niño

Aunque en 2012 no se ha realizado ninguna for-mación específica a empleados en la que se tra-ten los aspectos de la protección de los derechos humanos, ni a su personal de seguridad propio o subcontratado, esta sensibilización está prevista en el Plan de Comunicación y Sensibilización del Código Ético diseñado para ser realizado durante todo el año 2013, tanto en las unidades de negocio como en las unidades corporativas mundiales.

El porcentaje total de operaciones realizadas que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos ha sido de 44,26%, frente al 44,17% de 2011. Su distribución por países se puede ver en la tabla VH26, en el Anexo F. Dichas opera-

ciones corresponden a auditorías internas realizadas a nivel internacional en los hoteles, donde se utiliza un check-list que incluye la revisión de temas que van desde derechos humanos hasta temas de segu-ridad y salud de productos, corrupción, etc.

Los acuerdos de inversión8 y contratos formales sig-nificativos no incluyen todavía cláusulas de derechos humanos. Dicha cláusula sólo se firma de momento en los contratos con proveedores, acreedores de servicio así como con tour operadores.

Explotación Infantil

El posicionamiento social de Meliá Hotels Interna-tional está focalizado en la infancia. Por esta razón, es fundamental, que todas las áreas de la empresa garanticen que ninguna de sus actividades conlleva un riesgo potencial para la vulneración de los dere-chos de los niños.

Meliá Hotels International suscribió el acuerdo para la implementación del Código de Conducta para la protección de niños/as frente a la explotación sexual en los viajes y el turismo, condenando explí-citamente todas las formas de explotación sexual con niños y apoyando todas las acciones legales para prevenir y castigar estos delitos.

El compromiso social con la infancia se fortaleció con la firma de la Alianza Estratétgica con uNICEF España para colaborar en los objetivos del Fondo de Naciones unidas para la Infancia, en materia de educación, protección infantil y lucha contra la ex-plotación sexual y el comercio de niños.

4.7 DERECHOS HUMANOS

8 Acuerdo de inversión significativo: Aquel que su-pone una inversión superior a 100.000 euros

< LA8-5

< HR1-1 y 2

< HR6-2

HR10-3 >

PR1-2, PR3-2, SO2-2 >

LOS CABOS,MÉXICO

Meliá Cabo Real realizó una importante campaña de colecta de juguetes con el fin de obsequiar a los niños con escasos re-cursos. Durante la campaña, se alentó a to-dos los colaboradores para que aportaran al menos un juguete en la medida de sus posibilidades. Se recogieron más de 200 juguetes, que fueron entregados en una iglesia de la localidad a 150 niños.

COMPAÑÍA CARDIOSEGURA

Meliá Hotels International fue la primera compañía hotelera en Europa en obtener la acreditación de Espacio Cardioseguro, un sello otorgado por la European Foun-dation for Health, Research and Education (EFHRE), que reconoce el esfuerzo de los centros de trabajo por disminuir el riesgo de muerte por causas cardíacas.

La Fundación ha otorgado este sello a Me-liá Hotels International, así como a más de una treintena de sus hoteles en particular, que cumplen con los requisitos necesarios de acreditación: instalación de desfibrilado-res en los edificios, formación del personal en el uso de estos aparatos y capacidad de respuesta inmediata.

HR3-HR8 >

HR5-2 y HR7-2 >

< HR1-3


VALOR HUMANO

También se incluyen en todos los contratos firma-dos con sus proveedores y acreedores de servi-cios una cláusula de desarrollo sostenible, donde éstos se comprometen a no utilizar trabajo infantil en sus procesos de producción, aceptando la po-sibilidad de ser auditados y del cese de la colabo-ración comercial en el caso de que no cumplan estas directrices.

Poblaciones Indígenas

Meliá Hotels International está comprometida en la conservación del patrimonio cultural tangible e intangible de las comunidades en las que opera. Se implica plenamente en el ámbito local, integrando los elementos culturales, gastronómicos y artísticos propios de cada lugar, respetando y defendiendo como suyo el patrimonio histórico. Intenta ser ele-mento dinamizador de lo autóctono, protegiendo sus raíces y buscando la complicidad de sus clientes en el descubrimiento y conservación de la riqueza cultural del destino.

Actualmente, Meliá Hotels International no tiene unidades de negocio, ni oficinas corporativas, situa-das en zonas en las pudieran afectar, generar inciden-tes o violar los derechos de poblaciones indígenas.

Derechos Laborales

Meliá Hotels International se rige en todo mo-mento por la legislación laboral correspondiente, convenio colectivo que aplique o acuerdo laboral

alcanzado o contrato de empresa. La Compañía salvaguarda el derecho de asociación en los paí-ses que están cubiertos por alguna de las figuras mencionadas anteriormente, con la excepción de China y Cuba. La organización siempre aplica la legislación laboral correspondiente, el convenio colectivo aplicable o el acuerdo laboral.

En Meliá Hotels International el número de em-pleados representados por un convenio colec-tivo es del 100% (se excluyen China y Croacia). El primero porque no permite dichos acuerdos, y Croacia porque sus empleados no dependen direc-tamente de la Compañía, no pudiendo garantizarse por la misma que dispongan de esa representación a fecha de hoy. La Compañía garantiza el derecho de sus trabajadores a afiliarse a un sindicato o aso-ciación de trabajo.

A lo largo de 2012 no se han registrado casos rela-cionados con la violación de derechos humanos ni incidentes de discriminación.

La relación de periodos mínimos de preaviso rela-tivos a cambios organizativos se detalla en la tabla

VH27, disponible en el Anexo F. Estos se acogen en cada caso a la legislación, convenio o acuerdo laboral aplicable en cada región.

Meliá Hotels International protege a sus empleados de sufrir cualquier episodio de trabajo forzoso, no habiéndose identificado en ningún caso operacio-nes con dicho riesgo asociado.

En Meliá Hotels International, una de las claves principales del negocio es la calidad profesional y humana de las personas que forman parte de la Compañía, ya que son ellas las encargadas de trans-mitir a todos los clientes la pasión por el servicio.

Entre la plantilla de personas que trabajan para la Compañía no existe un número de trabajadores autónomos significativo.

La plantilla media en España con discapacidad en 2012 fue de un total de 45 hombres y 25 mujeres, lo que supone un porcentaje de un 0,8% sobre la plan-tilla media total de España, frente al 0,5% de 2011.

Para una información más detallada sobre los ratios relacionados con el equipo humano, su diversidad y sus series históricas Ver Anexo F Valor Humano.

4.8 DIVERSIDAD E INTEGRACIóN DE LA DISCAPACIDAD

HR2 >

HR9 >

LA1-2 >

< LA4

< HR4, HR11

< LA5

< LA13-2

SEVILLA,ESPAÑA

Meliá Lebreros donó a la Asociación Paz y Bien varios elementos de menaje del hotel en desuso. En total 700 platos pequeños, 500 platos llanos, 150 tazas de café, 50 azu-careros y 20 lecheras. La Asociación, cuya sede se encuentra en Sevilla, fue fundada en 1979.

Desde entonces y hasta la fecha su labor se centra en la integración, defensa y pro-moción de los intereses de las personas con discapacidad y/o con exclusión social. En la actualidad existe una amplia red de centros, servicios y programas, en los que da asistencia a unas 600 personas.


VALOR HUMANO

Diversidad Cultural

La plantilla de Meliá Hotels International estuvo compuesta en 2012 por 131 nacionalidades VH14, frente a las 128 de 2011.

Top 5 Nacionalidades Plantilla (%)

País 2012 2011 2010

Española 31,74% 34,06% 35,39%Dominicana 16,69% 16,26% 16,81%Mexicana 13,62% 13,11% 13,52%Indonesia 6,46% 6,46% 5,92%Brasileña 4,50% 4,72% 4,45%

Integración de la Discapacidad

En Meliá Hotels International se va más allá de la interpretación de las acciones hacia colectivos con discapacidad desde una perspectiva de tipo social, ya que se cree en su aportación de valor directa al negocio.

La estrategia de integración está basada, principal-mente en:

• Inserción laboral directa de las personas con discapacidad. Para ello, la Compañía se unió al Convenio INSERTA en 2011 para potenciar más la integración directa

• Inserción laboral indirecta. Desde las áreas de compras del grupo se fomenta la contratación de productos y servicios a Centros Especiales de Empleo para potenciar la integración indirecta

• Eliminación de barreras. Incorporación en los Manuales de Diseño y Construcción de un ca-pítulo específico de Accesibilidad. Para su ela-boración se colaboró con la Fundación ONCE. Sin embargo, las barreras no sólo son físicas. A principios de 2013 tuvimos la oportunidad de presentar nuestra web corporativa, con Certifi-cado AA de Accesibilidad, en colaboración con Technosite, empresa del Grupo ONCE

• Trato a los clientes con discapacidad.

En Meliá Hotels International se informa a los em-pleados a través de diferentes encuentros y herra-mientas que fomentan la interacción entre depar-tamentos y potencian la mejora continua, a la vez que facilitan el acceso a la información:

• Video-comunicados de la Alta Dirección• Procesos de comunicación en cascada• Portal del Empleado• Gaceta Interna – Tú También - Utoo

Tienes la palabra, Encuesta de Compromiso y Cultura

Tienes la palabra, es la encuesta de clima, compro-miso y cultura, que nació en 2011 como evolución de la encuesta de clima que la empresa venía reali-zando desde hace años. Se trata de un espacio de participación para que todos los profesionales que lo deseen puedan ex-

presar su opinión una vez al año, de forma directa y confidencial, sobre temas de su trabajo diario y de la Compañía. En la edición de 2012 han participado un total de 24.354 personas, frente a las 23.993 participantes de 2011. Cabe destacar, los resultados obtenidos en los apar-tados de compromiso de los empleados con los éxi-tos y resultados de la empresa (90% de respuestas entre 7 y 10 en una escala sobre 10 en 2012, frente al 89% de 2011), el orgullo de pertenencia (91% en 2012 frente al 90% en 2011) y los niveles de satisfac-ción (83% en 2012 frente al 82% en 2011) y motiva-ción (83% en 2012 frente al 82% en 2011).

Todo ello, supone una base para reforzar la solidez y el futuro de Meliá Hotels International.

4.9 CANALES DE COMUNICACIóN

INTEGRACIóN DE LA DISCAPACIDAD: ANTECEDENTES

La apuesta de Meliá Hotels Internatio-nal por la integración de la discapacidad comenzó en 2008 a través de la con-tratación de Centros Especiales de Em-pleo y una importante inversión para potenciar la accesibilidad en las infraes-tructuras de 17 de nuestros hoteles. Con el tiempo, se identificó la necesi-dad de realizar una apuesta estratégica por la incorporación de la discapacidad desde una perspectiva transversal a la cadena de valor.

El salto cualitativo y diferencial se produ-jo con la introducción de esta apuesta por la integración de la discapacidad en la estrategia de captación de talento y de mejora del nivel de satisfacción de los clientes. Para ello resultó crítica la sensi-bilización e involucración de los directi-vos de los hoteles. La celebración de un Panel de Expertos en Discapacidad en 2011 fue el punto de inflexión ya que, los directivos tuvieron la oportunidad de conocer de primera mano y com-partir con representantes del mundo de la discapacidad y expertos, la problemá-tica real en torno a este colectivo.

FUNDACIóN CEAHT

En enero de 2012 y en colaboración con Fundación CEHAT e INSERTA de la Fun-dación ONCE, la Compañía lanzó el pro-yecto Formación, Prácticas e Integración Laboral de Personas con Discapacidad.

El proyecto consistió en actuaciones ligadas a la sensibilización, formación, prácticas e integración laboral como camareras de pisos de 13 mujeres con discapacidad intelectual. Participaron 13 hoteles de la Compañía.

LA13-2 >


Debido a su influencia sobre el entorno socio-cultural de los destinos, es importante que Meliá Hotels International contribuya a paliar los des-equilibrios existentes en las comunidades locales donde está presente. Todo ello poniendo especial atención en los colectivos más desfavorecidos. Asimismo debe fomentar y proteger la diversidad cultural, para garantizar su permanencia y conser-vación en el tiempo como uno de los principales atractivos turísticos del destino.

En este capítulo se describen las actuaciones y po-sicionamientos de la Compañía a nivel global, así como las acciones locales que requieren de una mayor explicación. Como ejemplo de la acción local se han distribuido a lo largo de la memoria recuadros con ejemplos de iniciativas locales en los hoteles de la Compañía. Estos recuadros llevan asociado un icono que identifica la dimensión a la que aplica:

Social

Cultural

Medioambiental

República Dominicana - Escuela Los Manantiales

ubicada en Verón, camino hacia el Aeropuerto de Punta Cana, se encuentra la Escuela Los Manan-tiales. En ella se imparten clases a 905 niños de preescolar, primaria y secundaria. La docencia es impartida por 9 profesores y la Directora.

Es la escuela más grande de la zona y en 2003, cuando se inició la colaboración con Meliá Hotels International, requería de una serie de reformas para poder seguir acogiendo a sus alumnos.

En 2005 y 2007 se donaron a la escuela 20.000 € y 73.000 € respectivamente, recaudados en las di-ferentes acciones del Día Solidario de esos años. Con este apoyo económico, y la involucración de la empresa constructora que se encontraba en esos momentos realizando obras en el hotel, se realizaron las siguientes obras:

• Reconstrucción de los tres baños• Sustitución de todas las puertas• Cercado completo del patio• Instalación de 2 portones en metal• Compra de sillas• Construcción de 4 aulas adicionales en el se-

gundo nivel • Cancha multiusos• Asfaltado completo del patio • Alicatado de los suelos de todas las aulas

Los responsables del hotel Meliá Caribe Tropical realizan visitas periódicas a la escuela para man-tener una relación estrecha y continua a fin de garantizar el buen estado de la misma y conocer sus necesidades.

Entre las actividades que el hotel Meliá Caribe Tropical realiza con esta escuela se encuentran las siguientes:

5. VALOR SOCIOCULTURAL


“Protección de la Infancia y Colectivos Desfavorecidos”

33.534 personas implicadas en el Día Solidariovs. 16.953 personas en 2011

5.2 ACCIóN LOCAL

BERLÍN, ALEMANIA

El hotel Meliá Berlín instaló en 2012 tres estaciones de recarga para coches eléctricos. Con el objetivo de hacer una contribución a la utilización responsable de los recursos energéticos y el uso de energías renovables, así como hacer la movilidad eléctrica más atractiva para los habitantes y los turistas.


VALOR SOCIOCULTURAL

• Entrega de reconocimientos meritorios a los alumnos de la escuela al final del ciclo escolar

• Entrega regalos en las fiestas navideñas y orga-nización de espectáculos para los niños

• Recogida de donaciones para material escolar entre los clientes del hotel

• Visitas organizadas con los clientes del hotel para interactuar con los alumnos y profesores

• Programación de charlas sobre valores y el cui-dado del medioambiente

En el año 2012 se han realizado las siguientes ac-tividades:

• Reparación de puertas y ventanas, colocación de ver-jas en las ventanas y en las puertas que lo requerían

• Creación de una sala virtual• Remodelación de la oficina de Dirección• Construcción de una jardinera en primera planta

para evitar que se ensucien las paredes• Reparación de la cancha de baloncesto y voleibol• Además, se realizaron tareas periódicas de manteni-

miento como retocar la pintura y una limpieza general

Alianza Estratégica con UNICEF

Con una vigencia inicial de tres años, Meliá Hotels International suscribió a finales de 2010 un acuer-do con uNICEF España, cuyos objetivos principales eran la difusión del mensaje de uNICEF sobre la infancia y contra la explotación sexual infantil, así como la colaboración con recursos económicos en su esfera prioritaria, la protección de la infancia.

Desde el lanzamiento de la Alianza, la Compañía ha recaudado entre sus clientes y empleados más de 750.000€, lo que supone haber superado en tan solo un año y medio el objetivo final para los tres años de vigencia del convenio, fijado en 600.000€. Concretamente, la recaudación acumulada total co-rrespondiente al año 2012 que asciende 714.000 €, ha superado el doble del objetivo de la alianza para el año, en un 136%.

La iniciativa que ha contribuido a conseguir el 79% del total del dinero recaudado es el llamado Check-in Solidario, iniciativa por la cual el cliente es invitado a donar un euro a uNICEF por su primera noche de estancia en el hotel. El 21% restante procede de contribuciones directas de los empleados y de acciones puntuales desarrolladas en los hoteles, tales como cenas de navidad u otros eventos en los que la Compañía ofrece la posibilidad de hacer una aportación solidaria. Entre ellos y a lo largo del 2012, son destacables:

• Campaña Cumpledías: A causa de la desnutri-ción, en muchos lugares del mundo, los niños no cumplen años, cumplen días; es por ello que Meliá Hotels International se unió a la difusión del mensaje de uNICEF a través de todos sus canales de comunicación, coincidiendo su lanza-miento con el Día universal del Niño, el 20 de Noviembre.

• Sueño como un niño (Meliá Barcelona, España): Difundió la importancia de los valores de la so-lidaridad para contribuir a cumplir los sueños de los niños a través de almohadas solidarias, dise-ñadas con motivo del Trofeo Conde de Godó. En ellas, los grandes jugadores de tenis firmaron sus mensajes de apoyo relacionados con los sue-ños de los niños, para que posteriormente fue-sen subastadas el 19 de noviembre, víspera del Día universal del Niño, a favor de uNICEF.

• Evento familiar 24hours for our children (Meliá Zanzibar, Tanzania): Primer evento para ayudar a recaudar fondos para los programas de uNICEF en Tanzania, con un fin de semana repleto de actividades infantiles y juegos, subastas, un es-pectáculo de música por parte de los niños de Zanzibar Music Academy y una cena de gala con entretenimiento en vivo.

5.3 COMPROMISO SOCIAL

Objetivos marcados y recaudación real (Miles €)

2011

278

714

2012 2013

100200

300

Recaudación Objetivo

HR6-2 >


VALOR SOCIOCULTURAL

El cierre de este año ha supuesto la implicación por parte de 190 hoteles. Concentrándose la ma-yor parte de la recaudación (67%) en los hoteles ubicados en España.

En el contexto de la Alianza Estratégica con uNICEF y con la Infancia como eje central del posi-cionamiento social, el hotel Meliá Castilla de Madrid acogió el 30 de octubre el III Encuentro de Aliados Corporativos de UNICEF, con la participación de más de un centenar de miembros representantes de más de 60 empresas aliadas y colaboradoras. Este encuentro anual se celebra con el objetivo de compartir resultados, conocer el impacto del trabajo de uNICEF sobre el terreno, las acciones de campañas y movilización de diferentes aliados a favor de la infancia, así como debatir sobre los retos de futuro.

Código ECPAT (Erradicating Child Prostitution Abuse and Trafficking)

Meliá Hotels International ha suscrito y apoya varios estándares y modelos reputados de comportamien-to empresarial y sectorial de ámbito global. ECPAT International es una red global de organizaciones e individuos trabajando conjuntamente para la elimi-nación de la prostitución infantil, la pornografía infan-til y el tráfico de niños con objetivos sexuales.

Proyecto Día Solidario

La finalidad del Día Solidario es concienciar a los clientes de Meliá Hotels International en todos aquellos valores relacionados con el desarrollo sostenible, así como la cultura local, la protección del medio ambiente, la solidaridad y el trabajo en equipo. El Día Solidario se lleva a cabo un día a la semana durante la temporada estival, en hoteles vacacionales.

En 2012, el Día Solidario estuvo exclusivamente en-focado a la sensibilización para la protección de la in-fancia. Se llevaron a cabo actividades para reconocer que los niños son individuos con derecho de pleno desarrollo físico, mental y social, y con derecho a ex-presar libremente sus opiniones, y donde este dere-cho es vulnerado debe lucharse por su protección.

En total participaron 28 hoteles vacacionales de la Compañía, lo que supuso una participación de 22.809 adultos y 4.682 niños e implicándose un to-tal, de 6.043 empleados. La recaudación total fue de 51.832 € y se destinó íntegramente a uNICEF

VS1.

Cesión de Activos

Además de la colaboración con uNICEF, Meliá Hotels International recibe otras solicitudes de co-laboración por parte de diferentes organizaciones, tanto a nivel nacional como a nivel internacional. La Compañía ha diseñado una herramienta interna que reúne los criterios para determinar si esa cola-boración se alinea con su estrategia social.

Todas las colaboraciones se realiza exclusivamente en concepto de cesión de activos. Los hoteles ce-den habitaciones o salones, en gratuidad, en base a las necesidades que las entidades requieren.

A lo largo del año 2012, Meliá Hotels International recibió 161 solicitudes de colaboración social proce-dentes de diferentes entidades sin ánimo de lucro, 58 más que el año anterior como resultado de la entorno económico actual. De este volumen de so-licitudes recibidas, 100 de ellas se alineaban con el posicionamiento social de la Compañía, centrado en la protección de la infancia, frente a las 81 peticiones aprobadas en 2011. Posteriormente, 6 de la peticio-nes aprobadas inicialmente fueron canceladas por causas externas a Meliá Hotels International.

Frente a las 21 peticiones descartadas el año an-terior, en 2012, se excluyeron 61 peticiones del régimen de gratuidad, por ser entidades sociales cuyo objeto fundacional no estaba alineado con el posicionamiento de Compañía así como, aquellas solicitudes de entidades que, aun estando alineadas, fuesen disfrutadas por los equipos gestores, direc-tivos, operativos o comerciales de estas entidades. El resultado de la labor con todas estas entidades sociales, supuso la participación desinteresada de 40 hoteles, frente a los 37 hoteles del año 2011.

Recaudación por iniciativa desplegada (Miles €)

542

Check-in Días Solidarios y eventos

NóminaSolidaria

88 84

Distribución porcentual por iniciativa (%)

Check-in Días Solidarios

Nómina Solidaria Otras

79%11%

1%

9%

CANCÚN, MÉXICO

El Gran Meliá Cancún organizó unas jor-nadas para la sensibilización del personal del hotel en la lucha contra la trata de personas.


VALOR SOCIOCULTURAL

En Meliá Hotels International estamos convencidos de la importancia de la colaboración entre el mun-do académico y el mundo empresarial. Las organi-zaciones académicas son una de las fuentes de co-nocimiento, innovación y de futuros profesionales más importantes a disposición de la empresa pri-vada. Con este enfoque se detallan a continuación algunas de las colaboraciones más importantes de la Compañía en este ámbito.

Proyecto Cantera de Administración

Para dar respuesta a la proceso de expansión inter-nacional actual de la Compañía, y habiendo detec-tado una especial dificultad en encontrar perfiles que se adecuen a las posiciones de Jefatura de Ad-ministración o Dirección Financiera en los hoteles - sobre todo a nivel internacional -, se ha trabajo en la creación de una cantera escuela de este tipo de perfiles. El proceso de divide en las siguientes etapas:

1. Captación: A través sobre todo de universida-des, pero también a través del site de empleo de Meliá Hotels International, de campañas en Facebook y algunas webs de empleo se detec-tan perfiles de gente recién licenciada en ADE, o equivalente, con idiomas y disponibilidad geo-gráfica.

2. Selección: Mediante un assesment center con diná-micas de grupo, pruebas psicotécnicas y de idiomas, y una entrevista personal por competencias se eli-gen a los integrantes de la cantera escuela.

3. Stage: Inducción a departamentos corporativos durante 1mes.

4. Fase 1: Rotación en tareas de administración, eco-nomato y personal en un hotel durante 1 año.

5. Fase 2: Intercambio internacional, con posible participación en aperturas de nuevos hoteles y auditorías internas, durante un periodo que va de 1 a 3 años.

6. Objetivo Final: Jefe de Administración/Financial Controller de un hotel.

Cátedra de Estudios Turísticos Meliá Hotels International

Meliá Hotels International lleva financiando esta cátedra en la universitat de les Illes Balears (uIB) desde el año 2002. Fue creada por el Presidente, Gabriel Escarrer Juliá, y su objetivo principal es in-centivar la enseñanza, la investigación y la divulga-ción en materia turística.

En las últimas convocatorias esta cátedra se ha orientado progresivamente hacia el ámbito de la responsabilidad de la empresa turística y la impor-tancia de la sostenibilidad para el sector.

Las acciones realizadas a través de la cátedra en 2012 han sido las siguientes:

• Premio de Investigación: Alineándose con el enfoque estratégico de innovación en el sector turístico de Meliá Hotels International y como herramienta clave para generar crecimiento, di-ferenciación y ventaja competitiva, se presentó la primera convocatoria de una ayuda para la realización de un proyecto de investigación, do-tada con un importe único de 20.000 euros. El proyecto ganador fue Turismo cultural en las Islas Baleares: análisis, diagnóstico y perspectivas de fu-turo, cuyo investigador principal es el Dr. Sebastià Serra. Este proyecto tratará de analizar y estudiar las posibilidades de desarrollo del turismo cul-tural en la Islas Baleares, como una de las bases para conseguir un mayor nivel de desestaciona-lización en el modelo turístico balear, contribu-yendo así a un mejor desarrollo económico y social de la región.

• Curso de Responsabilidad Social Corporativa: Curso abierto de 30 horas.

• Optativa Responsabilidad Social y Ética Empre-sarial: Financiación de una asignatura optativa

5.4 COLABORACIONES ACADÉMICAS


VALOR SOCIOCULTURAL

dentro del plan de estudios de los grados en Turismo y en Administración y Dirección de Empresas.

• Becas de Internacionalización: Con el fin de apoyar a los estudiantes de último año de tu-rismo y favorecer la adquisición de experiencia internacional, se lanzaron unas becas de inter-nacionalización mediante las cuales se becan los gastos de desplazamiento, la manutención y el alojamiento de estudiantes, mientras realizan prácticas de tres meses en hoteles de la Com-pañía en destinos de Europa, América y Asia principalmente.

• Beca de Doctorado: Se concedió una beca de doctorado en materia turística, cuyo trabajo se titulará Mejora de la predicción de la demanda turística a muy corto plazo a través de la conside-ración de las condiciones meteorológicas.

• Financiación de diversas iniciativas para fomen-tar las visitas de personalidades y de expertos en turismo de reconocido prestigio internacio-nal, para participar en cursos y seminarios de temática turística y preferentemente en respon-sabilidad social y sostenibilidad desde el punto de vista del medioambiente, cultura y sociedad. Los cursos y seminarios se integran en el Progra-ma Internacional de Postgrado en Economía del Turismo y del Medioambiente.


Los resultados del año 2012 se explican principal-mente por la evolución positiva del negocio hote-lero en el cual el EBITDA y el margen mejoraron un 8,4% y 48 puntos básicos, respectivamente. A efectos consolidados, el EBITDA subió un 1,5% respaldado por las plusvalías de venta de activos /revalorizaciones (2012: € 92,3 millones; 2011: € 133 millones).

El RevPAR de los hoteles en propiedad y en alqui-ler incrementó un 7,9%. La ocupación disminuyó un 1,8% mientras el precio por habitación dispo-nible (ARR) aumentó un 9,9%.

Más significativa fue la mejora de los márgenes ope-rativos en 76 puntos básicos a nivel del EBITDAR y 48 puntos básicos a nivel EBITDA RN2.

Asimismo, los ingresos por venta de habitaciones se han incrementado un 6,8% frente a 2011, lle-gando a 638,6 M€, y los ingresos por comida y bebida se han incrementado un 3.8%, alcanzando los 402,6 M€. Esto supone un ingreso total por la actividad hotelera del 1.041 M€, un 5,6% más que en 2011.

Previsiones 2013: Crecimiento del RevPAR de un dígito medio

En 2013, la evolución del RevPAR se explicará por la evolución de los hoteles vacacionales de la Compañía a nivel mundial, especialmente en el Caribe, donde el rit-mo es positivo tanto en el segmento de ocio como en el segmento de grupos de negocio. Dada la situación macroeconómica, la Compañía mantiene la cautela sobre las ciudades europeas. En España, las ciudades si-guen enfrentándose a un escenario difícil, especialmente en ciudades de segundo orden. Dentro de este marco, el sesgo de la Compañía hacia el segmento upscale e internacional en Madrid y Barcelona, contribuirá a sua-vizar la desaceleración de la demanda doméstica. Los resorts españoles apuntan a una temporada de verano 2013 confortable mostrando cifras positivas en aquellas zonas con mayor afluencia de visitantes internacionales.

América

El RevPAR se incrementó un 30,3% (+20,9% en dólares) totalmente explicado por precio, mien-tras que la ocupación permaneció estable frente al año pasado.

6. VALOR DE NEGOCIO


“Inversión sostenible en una empresa responsable”

1.440 M € en creación de riquezavs. 1.727 M € en 2011

1.362 M € en ingresosvs. 1.335 M € en 2011

6.837 Proveedores localesvs. 6.961 en 2011

6.2 EVOLUCIóN DEL NEGOCIO


Esta evolución fue posible gracias a la línea estra-tégica enfocada en maximizar el crecimiento y los márgenes a través de nuestra cultura del Revenue Management, explicada anteriormente.

Por países, la República Dominicana mostró un fuerte crecimiento de RevPAR, registrando cifras de ARR superiores con respecto al año anterior, lo-grando durante el mes de diciembre –coincidiendo con la temporada alta en el Caribe-, incrementos del precio alrededor del 47% frente al año pasado. Tal mejora del precio medio fue posible gracias a la fuerza de nuestras marcas y nuestro posiciona-miento del mercado latinoamericano, lo que permi-tió a nuestros hoteles atraer a una base del grupos importante, incluso teniendo en cuenta el entorno competitivo. Todo ello, permitió a los hoteles Para-disus Palma Real y Meliá Caribe Tropical, alcanzar en 2012 un record en términos de ingresos.

México también presentó buenos resultados (Re-vPAR +5,6% en dólares) incluso durante el último trimestre, que coincide con la temporada baja (salvo las vacaciones de navidades). Cabe mencio-nar la relevancia de estas buenas cifras, teniendo en consideración que durante ese periodo los vuelos a Cancún son limitados dificultando la ca-pacidad de Meliá para captar una base de grupos tanto de ocio como de incentivos. La Compañía destaca el posicionamiento del Paradisus La Perla y del Paradisus La Esmeradla, los cuales consiguie-ron durante su primer año en operación un EBIT-DA alrededor de $11 millones de dólares.

Finalmente, señalamos el buen rendimiento en Venezuela y Puerto Rico. En este último destino, el mercado local se ha convertido en el principal mercado emisor para el Gran Meliá Puerto Rico, contribuyendo positivamente al hotel para mejo-rar la ocupación media del hotel.

De cara a 2013, la Compañía prevé fuertes resulta-dos en Latinoamérica, particularmente teniendo en consideración la evolución esperada del segmento del grupos, del cual se espera un ritmo de creci-miento de, al menos, el mismo ritmo que en 2012. Esta mejora será apoyada por la contribución de los resorts Paradisus La Perla y La Esmeralda. Con respecto a la Republica Dominicana se espera que la renovación en 2012 en algunas áreas de comida

y bebida en el Paradisus Punta Cana contribuya po-sitivamente a alcanzar buenas cifras en el destino.

En términos de habitaciones disponibles, la divi-sión América logró un aumento del 13,1% frente al año anterior, principalmente explicado por la incorporación de dos resorts Paradisus, La Perla y La Esmeralda en Playa del Carmen, México.

A nivel de gastos operativos (excluyendo gastos de alquiler), si excluyésemos la incorporación de los Paradisus La Perla y La Esmeralda, éstos subi-rían un 18% (9,3% en dólares), mientras el coste por estancia se incrementó un 14% (9,3% en dóla-res). La razón principal es el aumento del coste de personal en Venezuela (alineado con la tasa de in-flación), conjuntamente con mayores comisiones de ventas en América principalmente vinculado a un mayor gasto en el segmento de grupos. Aun teniendo en consideración la evolución del coste total por estancia, el margen del EBITDA de la división América mejoró en 132 puntos básicos.

EMEA

En EMEA, el RevPAR 2012 subió un 4,8%, gracias a una mejora del precio en un 6,1%.

En línea con los resultados vistos a lo largo del año, Francia registró el mejor rendimiento (RevPAR +18,1%) debido a una estrategia de negocio enfo-cada en lograr un incremento del ARR, incluyendo acciones tales como:

a. El aumento de ventas a través de canales de ven-ta directos, permitiendo una mejor gestión de ingresos

b. La reposición de clientes de países más afectados por la crisis, especialmente españoles, aumentan-do la exposición a brasileños, estadounidenses y asiáticos

c. El control en la asignación de habitaciones a TT.OO. así como a cuentas claves más sensibles al precio.

En Reino Unido, el Meliá White House también me-joró sus resultados mostrando un incremento del RevAR del 8,6% (+0,9% en GBP), positivamente afectado por la celebración de los Juegos Olímpicos en julio y agosto. De cara al primer trimestre del

Ocupación (%)

RevPAR (€)

A.R.R. (€)

Habitaciones

2012

2012

2012

2012

2011

2011

2011

2011

66

61,6

94

2.466

66

47,3

72,1

2.181

América

VALOR DE NEGOCIO

Ingresos / EBITDA (Millones de €)

2012 20122011 2011

343,3258,1

99,7 71,6

Ingresos EBITDA


año 2013, el Meliá White House está registrando un fuerte rendimiento en el segmento MICE (Meetings, Incentives, Congresses & Events). También cabe des-tacar que, a pesar la pérdida de algunas cuentas clave (afectadas por programas de austeridad), el hotel está logrando un buen ritmo de ventas por parte de los key accounts (cuentas clave), que apuntan a una recuperación a lo largo del año. En Alemania, el RevPAR se incrementó un 6,9%, gracias a los esfuerzos en maximizar ingresos procedentes de ferias comerciales, key accounts (cuentas clave) y segmento MICE (Meetings, Incen-tives, Congresses & Events). De cara al futuro la Compañía sigue siendo optimista después de haber conseguido aumentar el precio medio en las nego-ciaciones con las principales cuentas claves.

En Italia, la situación macroeconómica general afec-tó al rendimiento de nuestros hoteles en Roma y en Milán. Sin embargo Meliá destaca la evolución del Meliá Génova, el cual está experimentando un posicionamiento en el mercado, reportando bue-nos resultados en el segmento de ocio individual, key accounts y, en menor medida, en el segmento de grupos.

En EMEA, las habitaciones disponibles disminuye-ron ligeramente en un 1,4%. La incorporación del Meliá Génova (septiembre 2011) compensó la de-safiliación del TRYP Verona (agosto 2011) y la ven-ta del TRYP de Saxe (diciembre 2011) y del TRYP Blanche Fontaine (marzo 2012).

A nivel de gastos operativos, éstos se incremen-taron en un 0,9%, mientras el coste por estancia repuntó un 1,5%, principalmente debido a los in-crementos del coste de personal en Alemania -dado que la celebración de más ferias comerciales así como otros eventos normalmente exige de una mayor asistencia-, y en menor medida en Reino unido -debido fundamentalmente a la celebración de los Juegos Olímpicos-.

Premium Europa

El RevPAR en Premium Europa creció un 3,5% después de un tercer y cuarto trimestre positivos (registrando mejoras del RevPAR del +6,9% y del +8,3% respectivamente).

En relación a la evolución de los complejos vacacio-nales, el principal motor de los resultados 2012 fue el buen rendimiento del segmento de ocio individual en el tercer trimestre, principalmente gracias a la ex-posición de la Compañía a mercados emisores inter-nacionales, los cuales tuvieron un impacto positivo en el Gran Meliá Don Pepe en Marbella y en el Me-liá de Mar en las Islas Baleares, ambos en España. El concepto de Adults Only en el hotel Meliá de Mar y la renovación de algunas ocean panoramic suites en el Gran Meliá Don Pepe, también contribuyó a una mejora del precio medio y por tanto del RevPAR. En el lado negativo, destaca el débil comportamiento de una propiedad en Lanzarote (Islas Canarias), ne-gativamente afectada por la menor conexión aérea hacia la isla, lo que en consecuencia ha aumentado la dependencia del destino de los TT.OO. En éste último caso, la Compañía ha realizado una serie de esfuerzos desde la perspectiva de operaciones y de marketing para revertir esta tendencia.

En relación a los hoteles urbanos, el mayor rendi-miento lo consiguieron los hoteles con una mejor combinación entre el segmento de ocio y de nego-cio, asociado principalmente a la ubicación del hotel, tal y como es el caso del Gran Meliá Victoria, Islas Baleares (España); así como en los hoteles con una mayor exposición hacia el segmento internacional, por ejemplo el Gran Meliá Fénix, Madrid. A nivel in-ternacional cabe destacar la contribución del Gran Meliá Roma, el cual hasta la fecha se ha posicionado como el hotel con el mayor ARR de la Compañía.

De cara a 2013, la Compañía sigue percibiendo deterioros en el estado de la demanda domésti-ca afectando a ambos segmentos, ocio y negocio, destacando especialmente la ausencia de grupos de negocio en ciudades como Madrid. A este res-pecto, los equipos de ventas de Meliá están imple-mentando una estrategia enfocada en el segmento high-end en mercados emisores emergentes, es-pecialmente en Europa del Este, Rusia y Asia. En España, la noticia positiva está en Barcelona, donde hasta la fecha las perspectivas son mejores gracias a su mayor base de grupos.

Fuera de España, la Compañía tiene mejores ex-pectativas en Roma y Londres. En relación a Roma, el estatus de ventas a través de nuestros canales directos y la mayor exposición a mercados como

Ocupación (%)

RevPAR (€)

A.R.R. (€)

Habitaciones

2012

2012

2012

2012

2011

2011

2011

2011

72

78,2

108,9

1.989

73

74,6

102,6

2.016

EMEA

VALOR DE NEGOCIO


2012 20122011 2011

207,5 202,0

44,9 43,3

Ingresos EBITDA


Estados Unidos, Reino Unido y Rusia, hace que la Compañía se sienta cómoda con respecto a la evolución previsible, especialmente a partir de mar-zo cuando empieza la temporada alta. En relación a Londres, la Compañía destaca el fuerte posicio-namiento del hotel ME London en el segmento corporativo internacional, especialmente en el seg-mento de grupos teniendo en cuenta que éstos no están mostrando resistencia al precio. A este respecto, también vale la pena mencionar el buen posicionamiento del hotel en el mercado america-no, posicionado ya como el primer mercado en el hotel, seguido de Reino Unido. Conforme a esta situación, la Compañía espera que el ME London sea uno de los hoteles dentro del portafolio con mayor precio, siendo un ejemplo los precios fijados durante la London Fashion Week.

Las habitaciones disponibles en Premium Europa (+2,6%) se incrementaron debido a la incorporación del Gran Meliá Roma en abril 2012 (116 habitacio-nes), aunque no fue consolidado hasta agosto 2012.

Los gastos operativos (excluyendo gastos de alqui-ler) aumentaron un 2,4% debido a la incorporación del Gran Meliá Roma así como por los costes de la preapertura del ME London. Excluyendo este efecto, los gastos operativos totales disminuyeron un 0,8%. Esta evolución fue principalmente posible debido al esfuerzo de la implementación del Plan de Contingencia que implicó reducciones en casi todos los hoteles. Resorts Españoles (Mediterráneo)

El RevPAR de los resorts españoles incrementó de una manera saludable (+2,8%) debido a un ligero descenso de los niveles de ocupación y a una me-jora de la tarifa del +7,2%.

Como se ha apreciado a lo largo del año, la evolución de la división está explicado por el rendimiento de los hoteles en las Islas Baleares (RevPAR +11,6%), donde la temporada alta se caracterizó por un forta-lecimiento de la demanda extranjera, principalmente procedente de Rusia y Reino Unido, así como por el mejor rendimiento del segmento de ocio individual, gracias fundamentalmente a una mayor presencia de las compañías aéreas de bajo coste. En menor medida, destaca la evolución de los resorts en la Pe-

nínsula (principalmente Alicante y Málaga), donde el RevPAR creció un +3,8%. En esta área, la situación débil de la demanda doméstica fue estimulada por el lanzamiento de ofertas a través de nuestros canales de ventas centralizados.

Por otro lado, las Islas Canarias no reportaron cre-cimiento debido a la resistencia del mercado local y nacional, pero también debido a la estabilización de la demanda a destinos competidores en el Norte de África, ya que en 2011 afectó positivamente.

Esa tendencia coincide con la tendencia general del mercado, dado que el verano 2012 fue caracteriza-do por un fortalecimiento de la demanda extran-jera en España, que permitió cifras máximas, como las conseguidas en 2007 en algunas aéreas como las Islas Baleares. El fuerte rebrote de la demanda extranjera no ha podido compensar el descenso de la demanda doméstica, afectando principalmen-te a destinos de segundo orden.

Con respecto a la previsión para la temporada de verano 2013, en función del ritmo de reservas de los principales tour operadores de Europa Central y Reino unido, pero también en base a la evolución de nuestros canales de venta centralizados y a la evolución de las agencias de viaje online, se espera que los resorts en el Mediterráneo continúen con una tendencia positiva en las Islas Baleares y en la costa peninsular, principalmente debido a un me-jor rendimiento de mercados emisores alternativos (por ejemplo Rusia). un panorama más incierto se espera en las Islas Canarias dadas la falta de conectividad aérea y la debilidad de la demanda doméstica. Sin embargo, cabe mencionar que la inestabilidad en los países del Norte de África, es-pecialmente Egipto, podría afectar a las cifras 2013 del resto de resorts españoles, sobre todo en lo que se refiere a las Islas Canarias.

Continuando con el éxito del Calviá Beach Resort (el cual comprende los hoteles Sol Wave House y Beach House), Meliá Hotels International publicó recientemente su último proyecto innovador, el Sol Katmandú Park & Resort. Este nuevo concepto de resort, una joint venture con el Grupo Katmandú, se convierte en la primera combinación para Meliá de un complejo vacacional hotelero y un parque temático, ofreciendo una nueva generación de

Ocupación (%)

RevPAR (€)

A.R.R. (€)

Habitaciones

2012

2012

2012

2012

2011

2011

2011

2011

65

98,8

153,0

649

66

95,4

144,8

633

Premium Europa

VALOR DE NEGOCIO


2012 20122011 2011

96,5 94,7

7,1 8,5

Ingresos EBITDA


atracciones de entretenimiento para complemen-tar la oferta en la zona de Magalluf. Gracias a este proyecto Meliá colaborará en:

a. Mayor integración y apreciación de la zona por los residentes locales y los principales mercados emisores

b. Creación de empleo y mejora de los niveles de confianza empresarial

c. Atracción de nuevos mercados y segmentos de clientes

d. Mejoras en la imagen del destino, su seguridad y posicionamiento internacional

Las habitaciones disponibles disminuyeron un 11,6%, principalmente por el cambio de régimen operativo del Sol Tenerife (diciembre 2011) y del Sol Antillas Barbados (junio 2011), la venta del Sol Galúa (diciembre 2011) y el temprano cierre de algunos hoteles durante la temporada baja, por ejemplo el Sol Cala Blanca (Mallorca), el Sol Aloha Puerto (Málaga) y el Sol Falcó (Menorca).

Los gastos operativos disminuyeron un 12,3% (-3,5% bases comparables), mientras el coste por estancia se incrementó en un 2,6% (1,9% bases comparables). Las razones principales con respecto al aumento del coste por estancia fueron:

a. un cierto componente fijo en la estructura de los hoteles

b. El aumento en el consumo de energía – princi-palmente explicado por la subida del precio de electricidad

Cabe destacar que a lo largo del año la Compañía implementó planes de contingencia en la mayoría de los hoteles incluyendo reordenaciones de plantillas vinculadas a los niveles de la ocupación, fijación de vacaciones durante los periodos de baja ocupación o renegociaciones con proveedores locales.

España urbano (Spain)

Hasta diciembre 2012, el RevPAR de la división se redujo en un 2,8% vinculado a las desaceleraciones tanto en ocupación (-1%) como en tarifa (-1,8%).

A pesar de que el tercer trimestre registrase un mejor rendimiento gracias a la contribución posi-

tiva del segmento de ocio en algunos hoteles, el cuarto trimestre, totalmente dependiente de la evolución del segmento corporativo, confirmó el débil rendimiento del segmento corporativo indivi-dual a lo largo del panorama nacional. La carencia de grupos de negocio, incidencias, y la pérdida de algunas tripulaciones después de la implementación de programas de ahorros en costes por parte de la mayoría de aerolíneas, también contribuyeron negativamente. En este respecto, solo unas pocas ciudades, como Barcelona y Bilbao acabaron el año 2012 con cifras positivas, mientras Madrid y ciuda-des de segundo orden como Sevilla terminaron el año con cifras negativas.

Desde el punto de vista de la segmentación de in-gresos, la evolución de los ingresos por habitación (- 3,4%) a lo largo de 2012 está explicado por:

a. La desaceleración de viajes de negocio individual y de grupos corporativos, los cuales bajaron un 15% y un 6% respectivamente, parcialmente compensado por

b. El mejor rendimiento del segmento de ocio en estos hoteles urbanos, mostrando mejoras del 2,3%. En este sentido cabe destacar que la ra-lentización mostrada (15%) en el segmento de viajes de negocio incluye un mejor rendimiento de las cuentas claves de la Compañía, las cuales disminuyeron un 8%.

Con respecto al primer trimestre 2013, se percibe una continuación de la débil demanda en el seg-mento corporativo, especialmente en el segmento MICE. De este modo la Compañía está implemen-tando acciones para lograr una mayor exposición dirigida al segmento de ocio individual tales como:

a. El lanzamiento de ofertas y promociones a tra-vés de melia.com

b. un mayor apoyo de las agencia de viaje online (OTAS)

c. Acuerdos con mercados emisores (por ejemplo Brasil o Rusia), entre otros. La noticia positiva re-cae en el resultado de las negociaciones con las principales cuentas claves que han resultado en buenos términos

Vale la pena mencionar que conforme al ritmo de ventas, el segundo trimestre 2013 presenta mejo-

Ocupación (%)

Mediterráneo (España vacacional)

RevPAR (€)

A.R.R. (€)

Habitaciones

2012

2012

2012

2012

2011

2011

2011

2011

66

40,8

61,8

2.777

69

39,7

57,6

3.142

VALOR DE NEGOCIO


2012 20122011 2011

176,6199,5

31,5 38,7

Ingresos EBITDA


res expectativas, gracias a la mayor base grupal en algunas ciudades en España como Bilbao y Barce-lona. Esta última estará positivamente afectada por la celebración de varios eventos en 2013 que im-pulsarán la demanda, tal como el World Swimming Championship, los X Games Extreme Sports, la copa mundial de balonmano o el Mobile World Congress.

Las habitaciones disponibles (-0,6%) bajaron princi-palmente como consecuencia de:

a. Las desafiliaciones de los hoteles Meliá Valencia (septiembre 2011), TRYP Iberia (octubre 2011), TRYP urdanibia, TRYP Sancho Ramírez (ambos diciembre 2011), TRYP Sondika (marzo 2012) y TRYP Albayzin (abril 2012)

b. Conjuntamente con la pérdida de habitaciones disponibles debido al cierre del Meliá Palas Atenea

(Mallorca) durante la temporada baja con el fin de llevar a cabo unas reparaciones y renovaciones

c. Todo ello parcialmente compensado por la in-corporación del Meliá Valencia en septiembre de 2011 y del Meliá Villaitana en enero 2012

Los gastos operativos disminuyeron un 4,9% (-3,8% bases comparables) mientras que el coste total por estancia bajó un 2% (-2,6% bases comparables) gracias la implementación de un Plan de Contin-gencia, especialmente en España, el cual incluyó acciones tal como la adaptación de la estructura de costes a los estándares de marca. En este pun-to, cabe mencionar la contribución positiva, tras el cierre de algunos hoteles híbridos con una compo-nente mixta ocio / negocio (por ejemplo en Palma de Mallorca), durante la temporada baja.

Ocupación (%)

España (urbano)

RevPAR (€)

A.R.R. (€)

Habitaciones

2012

2012

2012

2012

2011

2011

2011

2011

62

45,1

72,5

3.410

63

46,4

73,8

3.431

VALOR DE NEGOCIO


2012 20122011 2011

217,3 231,5

13,3 19,2

Ingresos EBITDA

Los honorarios totales de gestión (fees) aumenta-ron un 2,2% (1,1 M€) RN3.

En la división América, los honorarios de gestión se incrementaron en un 3,8% (+1 M€). El buen des-empeño de Cuba y de los hoteles recientemente incorporados en EE.UU., compensó parcialmente la desafiliación de una propiedad en Costa Rica y otra en México.

En Asia Pacifico, los honorarios bajaron en 0,3 M€ (-8,9%) dado que el buen desempeño de Vietnam no pudo compensar el más débil rendimiento en Indonesia, Malasia y China.

En el área de EMEA, los honorarios de gestión se incrementaron en 0,6 M€ principalmente debido a:

a. La relativa recuperación del flujo de turistas en Egipto, lo cual se refleja en los niveles de ocu-pación de nuestros hoteles en la zona durante 2012 (63%). A este respecto, después los recien-tes conflictos sociales en este país, la Compa-ñía no ha percibido ninguna ralentización en las operaciones de los principales tour operadores. Por otra parte, si fuera éste el caso, la situación

podría ser compensada por un mejor rendimien-to de los resorts mediterráneos, especialmente en las Islas Canarias

b. La contribución del Meliá Zanzíbar, el cual llegó a niveles de ocupación alrededor del 70% en diciembre 2012, después de un año en opera-ción, gracias en parte a la negociación en buenos términos con algunos tour operadores. principal-mente de Europa

c. La contribución del Meliá Dubai

En la división Premium Europa, los honorarios de gestión cayeron un 5,2% (-0,2 M€). Los bue-nos resultados obtenidos por el Gran Meliá Pala-cio de Isora, Tenerife (Islas Canarias), no pudieron compensar la más débil evolución del Gran Meliá Colón, que se vio negativamente afectado por la ausencia de grupos en Sevilla y la fuerte presión en precios por parte de la competencia.

El buen rendimiento en el Mediterráneo (+1,1 M€; +10,6%) está explicado por las incorporaciones del Meliá Tortuga Beach Resort en Cabo Verde, y el Sol Wave House y Beach House ambos en Mallorca, Islas Baleares, conjuntamente con los buenos resul-tados de los hoteles en Croacia (+7,6%).

6.3 HONORARIOS DE GESTIóN (MANAGEMENT FEES)


Finalmente la división España Urbana registró una bajada de 1 M€ (-16,2%), debido a la evolución débil de la demanda corporativa en ciudades es-

pañolas así como por las desafiliaciones de los ho-teles Las Palmas y del Horus Zamora.

Las ventas netas del Club crecieron un 8% por encima del año anterior, principalmente debido al efecto neto de:

a. El aumento en la tarifa en un 20,8%b. Parcialmente compensado por una caída del

13% del número en semanas vendidas.

La reducción de semanas vendidas se explica princi-palmente por la política implementada por la Com-pañía a través de la cual el Club Meliá reenfocó sus esfuerzos en optimizar la calidad y la rentabilidad de las ventas, lo que ha conllevado el cierre de ope-raciones de venta en España, incluyendo Madrid y dos resorts en las Islas Canarias. Como parte del mismo proceso, las ventas también se suspendieron en Puerto Rico y en el ME Cancún. Adicionalmente

el ritmo de las ventas en nuestro club vacacional del hotel Gran Meliá Palacio de Isora se ha visto im-pactado por la recesión de la economía española.

Igualmente vinculado a la caída en el número de semanas vendidas, cabe destacar el incremento de las ventas bianuales (del 48% en 2011 al 60% en 2012), teniendo en consideración que en la conta-bilidad las ventas bianuales están registradas como ventas de media semana.

De cara al futuro, cabe decir que el Club Meliá llevará a cabo una actualización de su negocio, a través de la venta de productos/actividades adi-cionales que representarán ingresos adicionales en el futuro.

Después de un último trimestre intenso en lo que a rotación de activos se refiere, las plusvalías en 2012 alcanzaron 77,2 M€ a nivel de EBITDA, lo que com-para con 127,8 M€ en 2011.

La venta del Sol S’Argamassa se corresponde a un acuerdo con terceros para crear un Joint Venture (50/50) para desarrollar un proyecto en Ibiza (Is-las Baleares). Esta operación, firmada en diciembre, permitió la generación de 10,5 M€ de plusvalías.

Adicionalmente la Compañía registró revaloriza-ciones de algunos activos alcanzando un impacto en 2012 de 15 M€, frente a la generación de 5,2 M€ en 2011.

Con respecto al resto de negocios de la división de Real Estate, en la República Dominicana los ingre-sos totales aumentaron en 1 M€, mientras los in-gresos procedentes de los alquileres de los locales comerciales en Venezuela generaron 0,8 millones de euros adicionales.

6.4 EVOLUCIóN DE CLUB MELIÁ

6.5 NEGOCIO INMOBILIARIO

VALOR DE NEGOCIO

BALI,INDONESIA

El hotel Meliá Bali visitó con una amplia par-te el equipo del complejo y acompañado por algunos de los huéspedes del hotel, el nuevo Orfanato de Niños de la localidad.

La comitiva acudió a la inauguración del mismo el 7 de julio.

Gestión de honorarios (Millones €)

España5,2

Asia-Pacífico3,2

EMEA1,2

América27,4

Premium Europa4,0

Mediterráneo11,0


En 2012, el Departamento de Relaciones con In-versores de Meliá Hotels International, llevó a cabo un gran número de actuaciones dentro del marco de la comunicación con los accionistas y potenciales inversores. Las acciones más relevantes se centra-ron en road shows en las principales plazas finan-cieras internacionales (Nueva York, Boston, Los án-geles, San Diego, San Francisco, Toronto, Sao Paolo, Santiago de Chile, París, Londres, Francfort, Madrid o Barcelona), visitas particulares a inversores nacio-nales e internacionales, participación en seminarios, así como realización de diversas teleconferencias durante el año. En su conjunto, se realizaron visitas a un total de 160 inversores institucionales, frente a los 154 de 2011. Todas estas acciones se realizaron con el objetivo de incrementar la transparencia de Meliá Hotels International en los mercados.

La sociedad habilitará para la Junta General del ejercicio 2012, a celebrar en junio de 2013, un Foro Electrónico para Accionistas, con el fin de facilitar su comunicación con carácter previo a la celebración de la misma. A través del Foro y con las debidas garantías, los accionistas individuales o asociaciones voluntarias, podrán publicar propues-tas que pretendan presentarse como complemen-to del orden del día anunciado en la convocatoria de la Junta, solicitar la adhesión a tales propuestas, iniciativas para alcanzar el porcentaje para ejercer un derecho de minoría previsto en la ley, así como ofertas de representación voluntaria.

El Accionista Minoritario

En el ámbito de la relación con el accionista mino-ritario, para ingresar en el Club del Accionista, es suficiente con registrarse a través de la sección del Club del Accionista, a través de la página web de Meliá Hotels International o darse de alta a través de los teléfonos que el departamento de Fideliza-ción del Cliente pone a su disposición: 901 34 44 44 para los accionistas MeliáRewards Silver, con menos de 1.000 acciones, y 901 10 00 02 para los accionistas MeliáRewards Gold. En el caso del accionista MeliáRewards Gold, para obtener la tarjeta correspondiente, además de registrarse, deberá facilitar un resguardo bancario que acredite la posesión de sus acciones durante un periodo de

tiempo de un año. Este resguardo se podrá enviar mediante correo electrónico ([email protected]) o vía fax al 971 22 45 15.

A finales del año 2012 el número de miembros del Club del Accionista fue de 3.006 accionistas, frente a los 2.917 de 2011, de los cuales, 18 miem-bros eran titulares de la tarjeta MeláRewards Platinum accionista, frente a los 6 miembros de 2011, 166 miembros eran titulares de la tarjeta MeliáRewards Gold Accionista, frente a los 159 de 2011, y los 2.822 restantes eran titulares de la tarjeta MeliáRewards Silver Accionista, frente a los 2.752 de 2011.

Los miembros del club del accionista pueden con-sultar su extracto de puntos ingresando en la web www.meliarewards.com con su usuario y contra-seña, así como también consultar las opciones de canje disponibles y ofertas exclusivas.

melia.com

Meliá Hotels International dispone en su página web (www.meliahotelsinternational.com) de un apartado que está especialmente dedicado al ac-cionista. En la sección Accionistas e Inversores se recoge una completa información financiera y de gobierno corporativo en un formato muy accesible y sencillo. Además, con esta medida, la Compañía cumple con la máxima transparencia informativa requerida por la CNMV.

Esta sección contiene información actualizada para la consulta del accionista: calendario de eventos, pu-blicación de resultados trimestrales, emisiones reali-zadas, hechos relevantes, últimas noticias, cotización diaria de la acción de Meliá Hotels International a través de Investis, datos sobre la Junta General de Accionistas y del Consejo de Administración, así como información referente al Club del Accionista.

El Departamento de Relaciones con Inversores se encuentra siempre a disposición del accionista con el fin de garantizarles en cualquier momento la in-formación más fiable del mercado, estando siempre abiertos a cualquier sugerencia constructiva con el fin de mejorar el servicio prestado.

6.6 RELACIóN CON INVERSORES

VALOR DE NEGOCIO


A lo largo del año 2012, el departamento de Rela-ción con Propiedades de Meliá Hotels International, ha trabajado en diferentes proyectos orientados a incrementar los servicios del propio departamento hacia el propietario de los hoteles (153 sociedades propietarias en 30 países), generando una mayor cercanía con el mismo, focalizando los esfuerzos en la aportación de valor más allá del propio vín-culo contractual que une a las partes y mediante la cercanía que posibilita la presencia de nuestros directivos de operaciones en las distintas regionales en mundo.

El objetivo perseguido a través de la aportación de Owner Relations, durante este año 2012 y como misión a futuro, es reforzar y apoyar a la organización en la apuesta de Valor del Sistema Melia Hotels International, que facilitará a la Com-pañía el tránsito de una compañía propietaria con hoteles en gestión, a una compañía gestora pro-pietaria de algunos activos, con una redistribución de la estructura operativa y de servicios del grupo que nos acerque más al propietario y posibilite cumplir con sus expectativas.

Con este tránsito, acompañado de un cambio cul-tural de la organización, reforzaremos todavía más la proximidad, la vocación de servicio y la exce-lencia como valores en la relación con nuestros propietarios. Esto nos obliga a que el departamen-to deba ser dinámico y cercano, resolutivo y co-herente con sus acciones, representado un vínculo entre la propiedad y las distintas estancias de la organización, garantizando a su vez que la voz de los propietarios sea escuchada y tenida en cuenta, ayudando también a Meliá a trasladar sus intereses y preocupaciones estratégicas en beneficio mutuo.

uno de los proyectos más relevantes llevados a cabo por el departamento a lo largo del año 2012, es la revisión del propio modelo de relación con las pro-piedades, enmarcado bajo el Plan Estratégico 2012 – 2014 de la Compañía, apostando decididamente en el proceso de identificación de opinión, necesidades y expectativas de los propietarios, con el fin de in-corporar las mismas en los procesos propios de la Compañía a lo largo del año 2013 y siguientes.

Otras acciones efectuadas en el año 2012, son:

• Portal para propietarios: de acceso individuali-zado y único para propietarios, en el que pueden encontrar, entre otros contenidos, los manuales de las diferentes marcas (brand books), para consulta y conocimiento en profundidad de las marcas, imagen e identidad de las mismas, con varios soportes tales como videos, manuales y presentaciones. Otros de los contenidos recogi-dos, además del Bienvenido, son los siguientes:

• Memoria Anual de Meliá Hotels International• Perfil de la Compañía• Plan de Igualdad• Galería de videos• Directorio de todos los hoteles de la Compañía• Aportación al Desarrollo Sostenible• Nuestras Noticias en prensa• Enlace a la página web corporativa• Enlaces de interés para sus viajes

• Boletines Informativos para propietarios: Se ha implementado como herramienta de infor-mación directa a los propietarios una serie de Boletines Informativos con periodicidad bimen-sual, en los que se realiza una cuidada selección de las noticias más relevantes de Meliá en todo el mundo. El número de envíos realizados en el año 2012 han sido un total de 5. No obstante, a través del Portal del Propietario, tienen acceso directo y diario a todas las noticias en la sección de prensa de Meliá Hotels International.

• Servicio de reservas personalizadas a propieta-rios y tarjetas MeliáRewards: Se han gestionado 92 reservas para un total de 127 habitaciones y 234 noches, dándose de alta 47 nuevos usuarios de tarjetas MeliáRewards propietarios en el año 2012, alcanzando un total de 382 tarjetas Meliá-Rewards propietarios en el mundo, 315 de ellas de categoría Platinum.

• Informe de Propiedades: Con el propósito de ofrecer transparencia en la gestión, se ha me-jorado el reporte para las propiedades, incor-porando nuevos datos relacionados con calidad,

6.7 RELACIóN CON PROPIETARIOS

VALOR DE NEGOCIO

SHANGHAI,CHINA

El día 30 de junio, 13 empleados del hotel Gran Meliá Shanghai asistieron a la activi-dad llamada Voluntariado Ambiental de Lu-jiazui 2012, celebrada por inspectores de la ciudad. Todos los participantes vestidos con uniforme rojo ayudaron a los organi-zadores en la limpieza de las calles de los alrededores del hotel.


además de la información económica de gestión y sus principales ratios.

• Proximidad: Se han realizado un total de 62 viajes, en España, Portugal y Grecia, con una duración media de 3 días por viaje, que repre-sentan más de 180 reuniones con propietarios, representando a Meliá en Consejos y Juntas Ge-nerales, presentaciones y eventos, y apoyando a las marcas como vínculo de unión entre las propiedades y Meliá, además de todas las accio-nes llevadas a cabo directamente por las áreas regionales (con mayor proximidad, en su calidad de Key Contact).

• Internacionalización. Para colaborar en la inter-nacionalización del Grupo, se desarrollan en el departamento de Relación con Propiedades, las herramientas necesarias para facilitar a las regio-nales la entrega de reportes a las Propiedades y ofrecer o coordinar la ayuda institucional con el Grupo, en colaboración con los responsables del área de negocio de las distintas regiones en las que estamos presentes.

Apuntando al Futuro

El departamento de Relación con Propiedades con-solidará las directrices que se irán implementando consecuentemente en las delegaciones locales corporativas de Meliá en otros países tales como Alemania, Asia, Brasil y EE.uu. Para ello, dentro del proceso de la revisión del Modelo de Relación con el Propietario, se continuará ampliando el soporte a las áreas de expansión internacional de la Compañía; se incorporará en el informe institucional de propieda-des otros datos de interés para la propiedad y se desarrollará el informe técnico de planes de inver-sión de las unidades de negocio para entregar a las propiedades, entre otras iniciativas.

Este departamento se encuentra siempre a disposi-ción del Propietario con el fin de velar por sus intere-ses, resolver sus inquietudes y servir de vínculo con la organización, siempre abiertos a cualquier sugerencia o crítica que nos quieran hacer llegar. Se tiene a dis-posición un número de teléfono para contactar con el departamento: +34 971 22 44 68 o en el correo electrónico: [email protected]

VALOR DE NEGOCIO

Compras Responsables

En términos de relación con nuestros proveedo-res, Meliá Hotels International es una empresa in-ternacional que no se limita a gestionar su propia cadena de valor, sino que también tiene en cuenta el resto de eslabones que configuran la industria, desde el cliente final hasta los proveedores.

El 100% de los contratos firmados en España durante el 2012, incorporó la cláusula de cum-plimiento mínimo en materia de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye, entre otros, el respeto a los derechos humanos. Dicha cláusula constituye un anexo adicional al cuerpo del con-trato con un nuevo proveedor, por lo que la au-sencia de la firma de la misma implica la ruptura del contrato con dicho proveedor.

A finales de 2012 se lanzó una prueba piloto en México y República Dominicana, para comenzar a implantar el proceso de sensibilización, información y adhesión de nuestros proveedores internaciona-les a la Cláusula de Sostenibilidad. A partir del año 2013 se iniciará la implantación de esta iniciativa en el resto de países donde estamos presentes.

Destacar además que en el proceso menciona-do con anterioridad, se incluye un cuestionario al proveedor para conocer el grado de alineación y compromiso con los principios y valores que la Compañía ha integrado en su Código Ético.

De esta forma, queremos conseguir que Meliá Ho-tels International sea reconocida como una compa-ñía responsable a nivel internacional.

6.8 RELACIóN CON PROVEEDORES

HR2-1 >


En la actualidad, no se han desarrollado controles específicos que garanticen el cumplimiento de esta cláusula.

Política General de Compras y Gestión de Proveedores

La Política General de Compras de Meliá Hotels In-ternational tiene por objeto cubrir las necesidades operativas de los hoteles y centros corporativos que puedan solventarse mediante una adquisición o contratación, con la finalidad de producir un ma-yor beneficio, reduciendo costes y potenciando in-gresos como Compañía sin perjuicio de la calidad.

Siguiendo esta política, se define la misión del de-partamento de compras como la gestión de los proveedores para cubrir las necesidades del cliente interno (hotel/corporativo) de forma equilibrada y sostenible en el tiempo.

Además, para la selección de un proveedor se in-cluyen otra serie de criterios, imprescindibles para garantizar un servicio adecuado y de calidad por parte de los proveedores contratados:

• Zona geográfica de suministro del proveedor• Tipo de industria: fabricante, importador, exporta-

dor, distribuidor, instalador y/o de servicio técnico• Certificaciones de calidad• Certificaciones medioambientales• Certificaciones sanitarias• Certificación de Centro Especial de Empleo• Condiciones económicas• No vulneración de los derechos humanos

En Meliá Hotels International se pretende que la relación con los proveedores sea duradera en el tiempo y garantizando una calidad y servicio sa-tisfactoria para el portafolio de hoteles de Meliá Hotels International.

Se considera que un proveedor es de origen local cuando tiene su razón social en el país en el que se realizan las compras de productos VN01.

Estadísticas de Compras

El volumen de datos procesados en el sistema, y so-bre los que se adquiere su conocimiento referente

a patrones de compra según zona geográfica, cate-goría y marca de hotel para el ejercicio 2012 fue de:

• 7.223 proveedores a los que se les han realizado pedidos durante el 2012, frente a 7.384 provee-dores en 2011.

• El total del volumen de contratación registrado mediante pedido de compras en el ejercicio 2012 por los hoteles y centros corporativos fue de 265.526.486 €, frente a 328.634.399 € en 2011.

En 2012 la Compañía invirtió 3.828.970€ en com-pras a centros especiales de empleo, frente a los 3.479.000 € de 2011. El valor de facturación co-rrespondiente a materiales reciclados ha sido de 1.013.458 €, un 0,4% sobre la facturación total, frente a los 202.798 € de 2011, un 0,06%.

Para calcular el volumen o peso total de materia-les reciclados tenemos las mismas dificultades que para el resto de productos del catálogo de com-pras, que se explican a continuación.

En la actualidad, la Compañía no dispone de la funcionalidad necesaria en sus sistemas informáti-cos de compras para poder aportar un dato fiable de las materias primas consumidas, en unidades de masa o volumétricas. En este sentido, la Com-pañía parametrizó sus sistemas para dotarlos a de la interfaz de entrada necesaria para estos datos en 2011. Aunque se esperaba poder actualizar el histórico de productos e introducir los nuevos productos con esta información en 2012, final-mente no fue posible. Se espera poder realizar esta tarea durante la vigencia del Plan Estratégico 2012- 2014.

En 2012 la Compañía tuvo un gasto de 265.526.486 € en compras a proveedores, frente a los 328.634.399 € de 2011. Sobre dicho importe, cabe destacar un importe superior a los 160 M€ en aprovisionamientos donde más del 80% corres-ponde al consumo de comida, bebida y equipa-mientos respectivamente, tal y como se muestra en el gráfico de esta página.

Comida EquipamientoBebida Suministros / Combust.Mat. y Prod. Inst. Fija Mater / Prod. LimpiezaCelulosas Cuidado PersonalMercad. Superm / Tiend. Otros

Porcentaje del importe en aprovisionamientos correspondiente a cada familia de productos respecto al gasto total

de aprovisionamientos 2012

53%

14%

14%

5%4%

3% 3% 2%1%

EC6-2-4 >

EC6-1 >

< EN2-1-2

EN1-1-2-3

HR2-2 >

VALOR DE NEGOCIO


VALOR DE NEGOCIO

< EC4-1

< EC8

< EC4-2

En el año 2012 Meliá Hotels International creó ri-queza por encima de 1.200 M€, frente a los más de 1.400 millones de 2011, ingresando 1.227 M€ de sus clientes, frente a los 1.213 millones de 2011. Esos co-bros permitieron generar pagos por 329 millones a sus empleados, frente a los 345 millones de 2011; por más de 124 millones a las Administraciones Públicas, frente a los 119 millones de 2011; por 679 millones a sus proveedores, frente a los 645 millones de 2011; y cerca de 8 millones a sus accionistas, frente a los casi 10 millones de 2011. La diferencia entre el Valor Económico Generado y Valor Económico Distribuido, es decir, el Valor Económico Retenido (VER) fue de 29 M€, frente a los 23 millones de 2011.

Éste es el efecto de creación de riqueza. Durante este período la Compañía dedicó más de 40 M€ en inversiones de ampliación, mejora y accesibilidad en su planta hotelera; nuevos establecimientos, valor de marca y tecnología, frente a los más de 146 M€ de 2011.

Dentro las inversiones en infraestructuras y los ser-vicios prestados principalmente para el beneficio público, se inició un proyecto de un valor total de inversión de 1,15 M€ (19 millones de pesos) para la remodelación de la 5ª Avenida en Playa del Car-men, que proporciona el acceso al complejo Para-disus Playa del Carmen, mejorando el estado de la carretera considerablemente para la población local. La obra se completó en 2012, con una inver-sión total inferior a la prevista inicialmente. En total se pagaron 507.420€ (9,2 millones de pesos) en 2011 y 309.642€ (4,9 millones de pesos) en 2012.

Dentro de la primera fase del proyecto del Calviá Beach Resort en Magalluf, llevada a cabo al o largo de 2012, se invirtieron un total de 23,5 M€ en renovación de infraestructuras, tanto de los hote-les como de la zona circundante (paseo marítimo, aceras, calles, etc.). En 2013 se inició la segunda de las tres fases del proyecto, que está previsto finalice en 2014.

Melia Hotels International ha suscrito préstamos del Instituto de Crédito Oficial (ICO) – entidad pública empresarial, adscrita al Ministerio de Eco-nomía y Hacienda del Gobierno de España – por importe de 15,2 M€, en concepto de liquidez, fren-te a los 4 millones de 2011. También se recibió un préstamo por parte del Banco de Brasil de 2,2 M€, en concepto de liquidez.

Por otro lado, la Sociedad ha recibido subvenciones de instituciones y bonificaciones fiscales por valor aproximado de 1,1 millones de euros, frente a los 1,01 M€ de 2011, concedidas en concepto de bonificaciones a la Seguridad Social por los cursos formativos subvencionados.

A la Compañía no le consta que haya inversiones significativas (más de un 3% del accionariado) por parte de entidades gubernamentales.

6.9 CASH FLOW SOCIAL O REDISTRIBUCIóN DE RENTAS EC1 >

EC1-1 >

EC1-3 >

EC1-2 >

Empleados: 329

Proveedores: 679

Entidades Financieras(neto): 75

Desinversiones: 212Otros Ingresos: 0

Clientes: 1.227

AdministracionesPúblicas: 124

Inversiones: 40 Préstamos aSubsidiarias:160 Incremento

de Tesorería: 29

Accionistas: 8

Cash Flow Social (Millones €)


Melia.com Meliá.com es uno de los principales canales de dis-tribución en Meliá Hotels International. En 2011 la web comercial adaptó su imagen a la nueva marca corporativa y con 9 perfiles activos en Facebook – uno por cada marca y un perfil corporativo – lo que ha permitido que la Compañía haya logrado una posición destacada en los últimos dos años.

Con un peso del 11,6% sobre el total de la produc-ción en 2012, frente al 10,6% de 2011, melia.com se consolida a nivel estratégico como uno de los prin-cipales canales para potenciar la venta y la oferta del producto al cliente directo. El objetivo para los próxi-mos años es pasar de 174M euros de cliente directo en 2012 a 230M euros en 2014, lo que representa un crecimiento del 32% en tan sólo dos años.

Para alcanzar este objetivo se han articulado diferen-tes líneas de actuación que se detallan a continuación: Presentación de Producto

Para trasladar el conocimiento único que la Compa-ñía tiene sobre los hoteles que gestiona y que pone a disposición de sus clientes en melia.com, se inició

en 2012 la transformación de las tradicionales fichas de hoteles en las denominadas Fichas Gold. Estas fi-chas permiten visualizar el producto con una mayor calidad e incluyendo otro tipo de información como son los videos y las fotografías, además de facilitar el conocimiento a nuestros principales usuarios al dis-poner de las versiones idiomáticas más relevantes a nivel comercial, así como integrando las opiniones que los clientes realizan en TripAdvisor.

En estos momentos hay un 40% de los hoteles con Fichas Gold, en todas las versiones idiomáticas de melia.com (inglés, español, alemán, francés, italiano y portugués) y 37 de estos hoteles se presentan además en ruso.

En melia.com se piensa principalmente en los clien-tes. Como parte de la estrategia de internacionali-zación, melia.com se optimiza no sólo para Google, sino también para otros buscadores como Yandex en Rusia, Baidu en China, Bing y Yahoo en América.

Melia Hotels International invierte en campañas de marketing online en buscadores, display, redes de afiliados, campañas de remarketing y retarge-ting dirigidas a melia.com. Enfocar además la ofer-ta a las expectativas y necesidades del cliente y

7. VALOR COMERCIAL


“Producto de calidad respetuoso con el entorno”

melia.com recibió 31 millones de visitas *

3 M afiliados al programa MeliáRewardsvs. 2,5 M en 2011

Nivel de Satisfacción del Cliente de 82,4%vs. 80,7% en 2011

Más de 750.000 fans en Facebookvs. más de 385.000 fans en 2011

7.2 COMERCIALIZACIóN

* Datos no comparables con años anteriores por cambio en la herramienta y sistema de medi-ción. Herramienta 2012 Google Analytics


poner a su disposición todo aquello que el cliente pudiera esperar al reservar en un hotel del Grupo, se facilita en melia.com mediante la oferta de pro-ductos y servicios de calidad, complementarios a la reserva de habitaciones.

Redes Sociales

Desde 2011, cuando Meliá Hotels International reforzó su apuesta estratégica por su presencia en las redes sociales, la Compañía ha conseguido generar un alto grado de participación entre sus fans y un fuerte vínculo emocional con sus marcas, conocido como engagement.

El número total de fans en Facebook con que se cerró el año fue de más de 750.000, frente a los 385.000 de 2011, entre todos los perfiles de los que dispone la Compañía.

Nueva Web Corporativa

En enero de 2013, la Compañía presentó en FITuR su nueva web corporativa, www.meliahotelsinter-national.com, desarrollada a lo largo de 2012. Esta nueva presencia corporativa es una herramienta que potencia la transparencia informativa de la Compañía con la divulgación de contenidos de in-terés para sus diferentes grupos de interés, y que además ha sido diseñada bajo criterios de usabi-lidad y accesibilidad como elemento diferenciador, certificada con nivel de conformidad AA (doble A), según las Pautas de Accesibilidad al Contenido en la Web (WCAG 2.0).

unifica bajo un único paraguas y diseño la informa-ción corporativa e institucional del grupo hotelero, y ha sido desarrollada de la mano de Technosite, perteneciente a la Fundación ONCE, socio de re-ferencia de Meliá Hotels International en materia de accesibilidad e integración sociolaboral de per-sonas con discapacidad.

La página se estructura en seis grandes bloques. El primero incluye una completa presentación de la Compañía, sus marcas y su estructura directiva, además de hacer público, por primera vez, los va-lores corporativos del grupo. El segundo bloque está destinado a Accionistas e Inversores, donde se

recogen los informes anuales y trimestrales de la Compañía, presentaciones financieras, recomenda-ciones de analistas bursátiles o información refe-rente al gobierno corporativo, entre otros. El tercer bloque es la nueva Sala de Prensa, renovada con un centro de documentación, un histórico de noti-cias y otros recursos de interés para los medios. El cuarto bloque expone la estrategia de expansión y el valor añadido de una Compañía con grandes perspectivas de internacionalización. El quinto blo-que contiene toda la información referente al po-sicionamiento en sostenibilidad de la Compañía y su modelo de relación con los grupos de interés. Finalmente, el sexto bloque agrupa el área de ges-tión del talento y el canal de empleo.

Tour Operación

La contratación en Meliá Hotels International se realiza de forma centralizada y durante este pro-ceso se planifica, negocia, firma y se hace el se-guimiento de todos los contratos firmados entre la Compañía y los tour operadores, en el ámbito mundial.

La contratación es la base de la nueva estructura de gestión de cuentas (key account manager), im-plantada desde el año 2007, donde cada gestor de cuenta (key account manager) realiza la contrata-ción, seguimiento y evaluación mensual de las pro-ducciones de sus cuentas con los hoteles, programa las acciones de promoción, (incluyendo las reunio-nes particulares, presentaciones en road shows y workshops, hasta la asistencia con stand propio a las principales ferias turísticas) y como monitoriza las previsiones de ventas de sus cuentas para la co-rrecta toma de decisiones a futuro.

Desde 2009, Meliá Hotels International inclu-ye una Cláusula de Desarrollo Sostenible en los contratos con tour operadores en la cual, el tour operador firmante se compromete a observar y cumplir diferentes directrices relacionadas con los derechos humanos y la minimización de impactos medioambientales.

VALOR COMERCIAL

Nueva web corporativa


VALOR COMERCIAL

La gestión de la relación con el cliente es una de las líneas estratégicas de la Compañía en el Plan Estraté-gico 2012-2014. El departamento de CRM (Custo-mer Relationship Management) desarrolla un papel fundamental asumiendo la doble función de:

• Fidelizar al cliente, aumentando su valor para el Grupo, y

• Favorecer la conversión entre los distintos nego-cios (hoteles, Club Meliá y Real Estate)

La base de datos centralizada de CRM contiene la información de 9,3 millones de clientes, de los cuales 4,2 han expresado su voluntad de recibir in-formación comercial de Meliá Hotels International

Co01.

La importancia de la fidelidad: MeliáRewards

mas, el programa de fidelidad de Meliá Hotels International, ha sido renovado recientemente y cambiada su denominación a MeliáRewards, con el que pretende potenciar la confianza y satisfacción de los clientes de la Compañía. El programa se ha convertido en una de las principales palancas de generación de ingresos del grupo y cuenta con 3 millones de miembros y 15 nacionalidades diferen-tes que producen el 50% del total de la venta cen-

tralizada en melia.com. El nuevo programa preten-de potenciar su reconocimiento internacional con la adopción de la marca corporativa de la Compa-ñía, Meliá, y además ha sido diseñado bajo el nuevo eslogan Welcome back, con el que se invita a los clientes a volver y sentir de nuevo las experiencias y sensaciones vividas durante su estancia en hoteles de Meliá Hotels International.

Con el lanzamiento de MeliáRewards también se han creado unos nuevos niveles de tarjeta, de modo que son ahora cuatro niveles (MeliáRewards, MeliáRewards Silver, MeliáRewards Gold y Meliá-Rewards Platinum), cada uno de ellos con un pa-quete asociado de ventajas.

Asimismo, los clientes MeliáRewards tendrán una serie de ventajas en melia.com, entre otras precios exclusivos o la posibilidad de canjear puntos por noches de hotel gratis de la forma más flexible: con puntos o utilizando la fórmula Puntos + Dinero.

Programa Club Amigos

Este programa, que se creó en 1997 con el objetivo de estrechar lazos y premiar la fidelidad de agentes de viajes, cuenta actualmente con más de 80.000 titulares mas amigos a nivel mundial.

7.3 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

Cliente por país de origen (%)

Otros27,1

Alemania11,4

EE.UU.8,1

Brasil3,9

Rusia4,0

Italia3,4

México3,2

Canadá 1,9Francia 2,7

Reino Unido11,4

España22,9

Nuestros clientes a nivel global, demandan cons-tantemente un mayor grado de personalización y excelencia en nuestros servicios. Para Meliá Hotels Internacional, cada cliente es único y para dar respuesta a estas necesidades, la Compañía ha desarrollado una estrategia de calidad desde un enfoque centrado en el cliente, mejorando de for-ma continua nuestros productos y servicios con el objetivo de superar sus expectativas y aumentar su grado de satisfacción.

Para ello, la Compañía ha implementado un con-junto de herramientas destinadas a evaluar la ex-periencia del cliente y su percepción de la calidad

de nuestros servicios, proporcionándonos la infor-mación necesaria para conocerle mejor y ofrecer-le productos y servicios adaptados a sus necesi-dades, aportando a cada cliente el máximo valor.

Cuestionario de Satisfacción online (Market Metrix)

La encuesta de satisfacción es la principal herra-mienta de la Compañía a la hora de evaluar la percepción de nuestros clientes sobre la calidad de su estancia: el servicio, las instalaciones, el personal, así como otras variables relevantes. Esta evaluación nos permite obtener un feedback individualizado

7.4 CALIDAD Y SATISFACCIóN DEL CLIENTEPR5-1 >


VALOR COMERCIAL

< PR5-2

TENERIFE,ESPAÑA

Durante todo el mes de junio, el hotel Gran Meliá Palacio de Isora, festejó el mes del medioambiente, celebrando juegos y talleres como ADN reciclaje, Premio al eco-compromiso, visitas al huerto orgánico y diseñadores ecológicos.

Con esta iniciativas persigue transmitir un mensaje de responsabilidad con el medioam-biente a cada niño que visita el hotel.

sobre la experiencia de cada cliente así como pro-puestas para mejorar nuestros productos y servi-cios de forma continua.

Además, la información obtenida a través de este cuestionario, nos permite establecer un marco comparativo con nuestros principales competido-res a través de 14 preguntas clave, y da información sobre nuestro posicionamiento en términos de sa-tisfacción en relación a nuestro set competitivo. Así, la marca Innside ha resultado en 2012 la mejor va-lorada respecto a sus marcas competidoras, mien-tras que el resto de marcas se sitúan en la media.

Meliá Hotels International utiliza esta herramienta desde hace cinco años, empleando cuestionarios diseñados específicamente para cada marca. En el 2012 la Compañía obtuvo un resultado de satis-facción de un 82,4%, frente al 80,7% obtenido en 2011. Destaca la marca Paradisus que cerró el año con 3,1 puntos porcentuales por encima del año anterior, mientras que el resto de marcas cierran décimas por encima, con la excepción de ME by Meliá que cierra el año por debajo respecto al cie-rre del año anterior VC02.

Auditoría de Marcas (LRA)

Meliá Hotels International audita la mayoría de sus hoteles con visitas de consultores especializados, con el objetivo de conocer el nivel de estandarización de sus marcas de forma independiente. Se evalúan servicios, productos, procesos e infraestructuras, cu-yos resultados se recogen en informes detallados. Además, desde 2010, se cuenta en los hoteles con una herramienta de autoevaluación para detectar áreas de mejora que cada unidad de negocio puede realizar de forma periódica para asegurar los niveles de calidad y de marca establecidos por la Compañía. Durante el año 2012 se han reducido el número de visitas de auditores, de acuerdo al Plan de Contin-gencia establecido por la Compañía, pero se ha re-forzado la herramienta de autoevaluación en todos los hoteles para minimizar cualquier impacto en la calidad y servicio, que pueda repercutir en la satis-facción del cliente y en los niveles de estandarización requeridos por la Compañía.

Redes Sociales (ReviewPRO)

En 2010, Meliá Hotels International incorporó la herramienta ReviewPRO, que analiza las opinio-

nes de clientes en más de 45 fuentes en español, inglés, alemán, portugués, italiano y francés, para la gestión de su reputación online. Los resultados son procesados para obtener el nivel de satisfac-ción de cada hotel en las redes sociales, así como el nivel de satisfacción global de la Compañía, de sus marcas y de sus competidores.

Se ha alcanzado un resultado este año 2012 de 81,1% lo que representa haber mejorado el resul-tado del 2011 en 1,2 puntos básicos (79,9%). Ex-cepto la marca ME by Meliá, todas ellas han mejo-rado su resultado comparado con el año anterior, con un crecimiento que varía entre 1 y 2,7 puntos básicos. La mejora más significativa se ha generado en la marca Gran Meliá.

Asimismo destacar que este año 2012 se ha imple-mentado una herramienta que permite conocer el QPI por hotel (Quality Penetration Index), que refleja el índice de penetración en calidad con respecto al resultado obtenido por el compset propio del cada establecimiento. El resultado de este año 2012 a nivel Compañía ha sido de un 97,1% y las marcas que han sobrepasado a su compset (porcentaje su-perior al 100%) son: Gran Meliá, Paradisus Resorts, Meliá e Innside by Meliá.

A cierre de 2012, un total de 266 hoteles contaban con esta herramienta, cifra que se mantiene igual a la de 2011. De todas las marcas Innside by Meliá, Paradisus Resorts y Gran Meliá son las mejor va-loradas en Internet. Este resultado está basado en 114.931 opiniones, 50.801 más que el año anterior.

Incidencias

El departamento de Guest Experience de Meliá Hotels International gestiona todas las inciden-cias y comentarios de los clientes recibidos en el correo electrónico [email protected], rediri-giendo las consultas al área responsable en cada caso y proporcionando una respuesta en un plazo máximo de 48 horas. Durante 2012, se recibieron 1.938 comentarios, frente a los 2.196 comentarios de 2011. El 86,4% de los mismos respondidos en el plazo marcado de 48 horas, frente al 84,7% del año anterior.

PR5-2 >


VALOR COMERCIAL

Productos y Servicios

Desde el departamento de compras se evalúa la calidad y garantía de los distintos proveedores, sien-do una de las condiciones prioritarias la posesión de un registro sanitario vigente. Igualmente, y de manera regular, se toman muestras de productos y se realizan las pruebas pertinentes para asegurar la calidad de los mismos.

Tanto los productos químicos como los de higiene y cuidado personal, pasan completos controles de seguridad y calidad. En el caso de los productos de higiene el fabricante además, y por disposición legal, debe disponer de un código de trazabilidad de producción y envasado. Los hoteles utilizan de manera generalizada gel de baño, champú y jabón de manos no recargable, evitando así posibles con-taminaciones cruzadas.

Los túneles de lavado y lavavajillas son periódica-mente revisados por el Servicio de Atención Téc-nica (SAT) del proveedor del producto químico, para controlar los óptimos resultados tanto de la instalación, como de la dosificación y del producto. En lo que a productos químicos para piscinas se refiere, los proveedores realizan revisiones periódi-cas de los equipos dosificadores de producto, para controlar que el funcionamiento y las dosis son las adecuadas.

Los hoteles de Meliá Hotels International dispo-nen de diferentes señalizaciones de aviso y adver-tencia para mejorar la visualización de puertas y cristales, y advertir de suelos mojados, resbaladi-zos, etc. Los establecimientos disponen también de contratos de servicio de atención médica, en caso de petición por parte del cliente alojado en el hotel, así como para casos de atención en emergencias sanitarias.

En 2012, Meliá Hotels International no recibió nin-guna multa significativa fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la organización.

Alimentos y Bebidas

Todos los hoteles de la Compañía cuentan con unos estrictos análisis, realizados por empresas ex-ternas, que se encargan de evaluar aquellos depar-tamentos que manipulan alimentos, asegurando así la seguridad higiénico-sanitaria en la alimentación de todos los clientes.

El esquema de evaluación que sigue Meliá Hotels International en cada zona incluye los siguientes análisis:

Funcionamiento y conservación de la infraestruc-tura, la maquinaria y los utensilios de trabajo.

• Garantizar el correcto funcionamiento de la ma-quinaria con tomas de gas y electricidad

• Asegurar que todas las temperaturas de cáma-ras, armarios, zonas de descongelación, buffet, etc. cumplan con las normativas higiénico-sanita-rias establecidas

• Dirimir el correcto estado de conservación de los utensilios de trabajo, así como que los materiales con los que están fabricados cumplen con la ley

• Observar el estado de conservación de todas las superficies tales como baldosas, alicatados y techos, para así evitar cualquier tipo de contami-nación de origen animal

Estado de limpieza de todos los puntos y herra-mientas con las que se manipulan y/o almacenan alimentos.

• Se evalúan las zonas y maquinaria de cocción, las cámaras y almacenes, la zona de buffet, el lavado de vajilla, etc.

• Se establece un estricto plan de limpieza, don-de se chequea qué se debe limpiar, cada cuánto tiempo, de qué manera y con qué producto.

Prácticas de manipulación de los alimentos y con-trol del aseo personal.

• Se observa el correcto etiquetado de los productos

7.5 SEGURIDAD Y SALUD DEL CLIENTE

PR2 >

PR1-1 >

PR3-1 >


VALOR COMERCIAL

• Se establecen normas para la correcta recep-ción de las mercancías, así como sistemas de almacenamiento que garanticen el control de las caducidades, como el sistema FIFO (First In First Out)

• Se establecen normativas de control mediante check-list para el correcto almacenado de los productos y evitar así cualquier tipo de contami-nación cruzada

• Se realizan también de forma periódica, con-troles al propio personal del establecimiento sobre la correcta higiene personal, uniformidad adecuada y correcto uso de las herramientas de trabajo

Para llevar a cabo estas evaluaciones, los respon-sables de cada departamento cuentan con un sis-tema de Análisis de Control de Puntos Críticos, el

cual recoge diariamente el estado de los puntos descritos anteriormente, las incidencias sobre los incumplimientos y sus correspondientes medidas correctoras.

Además de todas las medidas para garantizar la salud y seguridad alimentaria de los clientes, Me-liá Hotels International atiende a ciertas minorías con necesidades alimentarías diferentes. Algunas marcas disponen de menús específicos para celía-cos, deportistas, niños y dietas hipocalóricas.

En 2012, en Meliá Hotels International no se han producido incidentes derivados del incumplimien-to la regulación legal o de los códigos voluntarios, relativos a los impactos de los productos y servi-cios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, ni a comunicaciones de marketing..

Cualquier forma de comunicación es un elemen-to necesario entre empresas y consumidores, y contribuye al buen funcionamiento del mercado generando beneficios para las empresas y la so-ciedad en general.

En la reunión celebrada por el Consejo de Admi-nistración de Meliá Hotels International en noviem-bre de 2011, los miembros aprueban el texto de la Política de Marketing y Comunicación. Este do-cumento tiene por objeto establecer los principios que debe cumplir cualquier acción de marketing, comunicación o publicidad del Grupo Meliá.

Por otro lado, en diciembre de 2011, Meliá Hotels International se adhirió a la entidad denominada

Autocontrol (Asociación para la Autorregulación de la Comunicación Comercial), sin ánimo de lu-cro, creada en 1995 por los principales anuncian-tes, agencias y medios de comunicación y cuyo objetivo es gestionar el sistema de autorregula-ción publicitario español, para asegurar que la pu-blicidad sea veraz, legal, honesta y leal. El periodo con el que se revisa las adhesiones a dichos có-digos es anual.

En 2012, Meliá Hotels International no recibió nin-guna sanción administrativa en materia de dere-chos de consumidores y usuarios. Además, señalar que Meliá Hotels International no vende productos prohibidos o que estén cuestionados o sujetos a debate por la opinión pública.

7.6 POLÍTICA DE MARKETING Y COMUNICACIóN

Meliá Hotels International tiene en máxima estima la privacidad de sus clientes y grupos de interés, por lo que aplica todas las medidas necesarias para

conservarla. En 2012 no consta ninguna reclama-ción ni dentro ni fuera del territorio español.

7.7 PROTECCIóN DE DATOS

PR8-1 y 2 >

< PR4, PR9, PR7

PR6 >


Sede Corporativa CentralGremio Toneleros, 24Polígono Industrial Son Castelló07009 Palma de Mallorca - EspañaTel. +34 971 22 44 00Fax +34 971 22 44 08

Sede Corporativa MadridMauricio Legendre, 1628046 MadridTel. +34 91 315 32 46Fax +34 91 315 62 31

Sede CorporativaAmérica Centro-norte800 Brickell Avenue 10th floor33131 Miami - Florida - uSATel. (1) 305 350 98 28Fax (1) 305 350 99 60

Sede Corporativa SuraméricaAv. Naçoes unidas, 1255104578-903 Sao Paulo SP - BrasilTel. (5511) 3043 8484Fax (5511) 3043 8466

Sede Corporativa CubaAve. 3ra entre 76 y 80Miramar - La HabanaTel. (53-7) 554 712Fax (53-7) 832 1969

Sede Corporativa Asia6 Battery Road # 18-07 (049909) SingaporeTel. (65) 6.3343332Fax (65) 6.3342065

Club Meliá47 Millenia Blvd., suite 240Orlando /Fl 32839Tel. 1 (407) [email protected] www.clubmelia.com

Dpto. Responsabilidad Social [email protected]

Dpto. Relación con Inversores+34 971 22 45 [email protected]://inversores.melia.com

Dpto Comunicación+34 971 22 44 [email protected]://prensa.melia.com

Línea directa con el accionista+34 971 22 45 [email protected]

Fecha de la memoria anual previa a la actual más reciente: 2011

Firma del Informe de Auditoría de Cuentas Anua-les Consolidadas: PwCFirma del Informe de Revisión Independiente de la Memoria de Sostenibilidad 2012: PwC

[email protected]

Central Reservas (SolRes):902 14 44 44

Códigos de Acceso a Meliá Hotels International a través de GDS’s:AMADEuS:SMGALILEO:SMSABRE:MEWORLDSPAN: SM

ANEXO A. INFORMACIóN CORPORATIVA


1956 - Con 21 años Gabriel Escarrer Juliá inició la explotación, en régimen de alquiler, de su pri-mer establecimiento. El Hotel Altair, ubicado en el barrio residencial de Son Armadams (Palma de Mallorca), contaba con 60 habitaciones.

Años 60 - El boom turístico de esta década fue un factor decisivo en la consolidación de la estructura de la empresa. A través de la reinversión de los beneficios obtenidos, de la creciente colaboración con los tour operadores y de los créditos banca-rios, la Compañía fue tomando forma.

Años 70 - Es el periodo de implantación en las Islas Baleares, las principales áreas costeras de la península y el archipiélago canario. Se adquieren entonces los primeros hoteles vacacionales. Du-rante estos 20 años, hasta 1976, la cadena opera bajo la denominación de Hoteles Mallorquines. A finales de los años 70 se consolida el plan de ex-pansión nacional y cambia su nombre en el regis-tro social por el de Hoteles Sol.

1984 - En una operación conjunta con Aresbank (representante financiero del grupo KIO en Es-paña), se adquieren los 32 hoteles de la cadena HOTASA en España. Tras la compra, la sociedad inicia su actividad en el segmento de los hoteles urbanos y asciende hasta el puesto nº 37 del ran-king mundial, convirtiéndose en la primera cadena hotelera española.

1985 - El grupo hotelero inicia su expansión in-ternacional con la incorporación de su primer establecimiento fuera de las fronteras españolas: El Bali Sol.

1986 - Siguiendo con su filosofía de crecimien-to a través de grandes adquisiciones, Hoteles Sol integra la compañía Hotelera del Mediterráneo,

formada por 11hoteles participados por el grupo aéreo británico British Caledonian.

1987 - El 27 de junio de 1987 se adquiere Ho-teles Meliá, con 22 hoteles, en manos del grupo luxemburgués Interport, presidido por Giancarlo Parretti.

1993- Se incorpora Sebastián Escarrer Jaume a la dirección de la empresa, propiciando el cambio hacia la estructura organizativa matricial. Para ha-cer frente a la nueva política de crecimiento, se in-corporan nuevos miembros al equipo directivo y se introducen cambios en los sistemas de gestión de la empresa (informáticos, contables, de control de calidad, introducción retribución variable, ges-tión financiera, creación de valor a los 5 clientes, etc.) Ese mismo año se recibe el Premio Príncipe Felipe a la excelencia turística, en reconocimien-to a la política de gestión y crecimiento llevada a cabo.

1996 - una vez consolidado el nuevo proyecto de empresa, Sol Meliá se convierte, el 2 de junio de 1996, en la primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en el mercado de valores. Para ello, previamente se había procedido a la di-visión de la Compañía en 2 sociedades nuevas: In-motel Inversiones, propietaria de establecimientos hoteleros y la nueva Sol Meliá S.A., Compañía de gestión hotelera y sociedad que saldría al parquet.

1998-1999 - Debido a la entonces situación del mercado turístico internacional, marcada por la realización de importantes operaciones de fu-sión, tanto vertical como horizontal, se adopta la decisión estratégica de integrar los negocios de gestión y propiedad de hoteles. Esta integración culminará en 1999 con la Oferta Pública de adqui-sición de Acciones (OPA) sobre Meliá Inversiones

ANEXO B. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

Fundación 1956

Comprade Hotasa32 hoteles

1984

Apertura primer hotel internacional

Bali1985

Comprade CHM

11 hoteles1986

Comprade Meliá

31 hoteles1987

Salida a Bolsa1996

Compra hotelesen París8 hoteles

1999


HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

Americanas (MIA) y la fusión por absorción con Inmotel Inversiones. Tras la creación de la Nueva Sol Meliá, Gabriel Escarrer Jaume, se incorporó a la empresa en calidad de Consejero Delegado, hasta entonces Consejero Delegado de Inmotel Inversiones.

1999 - Adaptándose a los nuevos tiempos, nace solmelia.com.

2000 - El 21 de agosto del año 2000, Sol Meliá cerró la adquisición de Tryp Hoteles. Con la in-corporación de los 60 hoteles de la marca Tryp la cadena entra en el ranking de las 10 primeras empresas hoteleras del mundo por número de hoteles.

2001- Se lanzó una nueva estrategia de marcas que contemplaba la reducción de la cartera del grupo a 4 grandes enseñas: Meliá Hoteles, Tryp Hoteles, Sol Hoteles y Paradisus Resorts. Pero a punto de finalizar el verano, un trágico suceso, el atentado terrorista del 11-S, puso a prueba a la totalidad del planeta, y muy especialmente, al sec-tor turístico internacional.

2004 - Inicio del Plan Estratégico 2004-2006, con una nueva estrategia de optimización de las pro-piedades del Grupo –con la creación del área de Gestión de Activos - y de ampliación de su oferta de productos – con la fuerte apuesta por su club vacacional, Sol Meliá Vacation Club, y la entrada al 50% en el capital de Luxury Lifestyle Hotels & Resorts, creado en 2004 por The Stein Group.

2006 - Creación de ME by Meliá, año en el que la Compañía celebró su 50 aniversario.

2007 - Sol Meliá adquirió la cadena hotelera alemana Innside y se aprobó el Plan Estratégico 2008-2010, en el que se incluyen actuaciones y políticas de inversión que favorecerán un impor-tante salto cualitativo en términos de crecimiento orgánico y revalorización de las marcas.

2008 - Sol Meliá fue incluida en el índice de soste-nibilidad FTSE4Good IBEX. El índice FTSE4Good IBEX, creado por Bolsas y Mercados Españoles (BME) y el FTSE Group, es el primer índice vincu-lado a la sostenibilidad que se ha lanzado en Espa-ña. Este año también se dio la adhesión al Global Compact por parte de Sol Meliá.

2009 - Sol Meliá se convirtió en la primera com-pañía certificada como Compañía Hotelera de la Biosfera. Esta certificación hotelera incluye requi-sitos sociales, medioambientales y culturales a ni-vel de toda la compañía, y aplica dichos requisitos a la relación con todos los grupos de interés. Para llegar a la certificación, Sol Meliá superó un ex-haustivo análisis de las actividades de la Compañía desde la perspectiva de la sostenibilidad turística.

2010 - Apertura primer hotel en China, el Gran Meliá Shanghai.

2010 - El 17 de noviembre Sol Meliá y uNICEF España firmaron una alianza para colaborar en los objetivos del Fondo de Naciones unidas para la Infancia, en materia de educación, protección infantil y lucha contra la explotación sexual y el comercio de niños.

2011 - La denominación social de la Compañía pasa a ser Meliá Hotels International S.A.

Comprade TRYP

60 hoteles2000

Comprade INNSIDE11 hoteles

2007

Inclusión en elFTSE4Good IBEX

2008

Suscripción alos Principios del Global Compact

2008

CompañíaHotelera dela Biosfera

2009

Apertura primerhotel en China

Gran Meliá Shanghai2010

Firma acuerdode colaboración

con UNICEF2010

Cambiode marca

corporativa2011


El objetivo de la publicación de la Memoria de Sos-tenibilidad de Meliá Hotels International es poner en conocimiento de los grupos de interés de la Com-pañía el resultado del ejercicio 2012 en las dimensio-nes económica, ambiental y social, aunque son mu-chas más las materias que posteriormente se tratan dentro de cada una de las dimensiones citadas.

Destacan como avances en la Memoria de Sos-tenibilidad Meliá Hotels International 2012 los siguientes puntos:

• Incremento del alcance del informe, añadiendo al alcance del año 2011, la información de ho-teles en gestión fuera de España en 2012.

• Incremento del número de indicadores repor-tados respecto al año anterior : en 2012 se han dado respuesta a 117 indicadores GRI, frente a los 113 en 2011.

• Introducción de alguno conceptos del reporte integrado, con el objetivo de dar el primer paso en la evolución al reporte de información de manera holística, interconectada y que aporte valor real a nuestros grupos de interés.

Meliá Hotels International ha optado por estable-cer un proceso global de valoración, análisis y con-trol de riesgos que permite identificar, actualizar y realizar un seguimiento permanente de los riesgos más significativos que pueden impedir lograr sus objetivos o llevar a cabo sus estrategias con éxito.

En el proceso de elaboración de esta memoria se ha intentado en todo momento seguir el principio de

exhaustividad. Se han reportado los indicadores dis-ponibles siempre desde la transparencia y la claridad, siguiendo los criterios establecidos por la guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad de GRI, el Protocolo Técnico de Aplicación de los principios para la definición del contenido de la memoria de GRI y los indicadores más relevantes de la Compa-ñía basados en el estudio realizado en 2011 (Anexo 2, Memoria de Sostenibilidad 2011) y revisado en 2012 para comprobar su actualidad. Los temas más relevantes según dicho análisis son los siguientes:

Influencia en el exito del negocio

• Gestión del talento• Disponer de una política de Sostenibilidad• Generación de empleo• Política anticorrupción• Trabajo flexible

Importancia para los Grupos de Interés

• Política de gestión de residuos• Transparencia global• Riesgos y oportunidades económicas del cam-

bio climático• Emisiones GEI y acciones para su reducción• Expansión

En aras a la trasparencia, se siguen incluyendo re-ferencias en el texto para localizar más fácilmente la respuesta a los indicadores GRI. Se han identifi-cado también los procesos que necesitan ser me-jorados incluyendo el Plan Estratégico 2012-2014.

ANEXO C . ACERCA DE ESTE INFORME

C.1 SISTEMA DE ELABORACIóN

Los principios, políticas y actividades que Meliá Hotels International reporta en esta Memoria de Sostenibilidad 2012, así como la estrategia empre-sarial diseñada para mantener un avance continuo en materia de desarrollo sostenible, están con-cebidos para ser aplicados en toda la Compañía.

Además, deja un espacio para la adaptación a las personalidades y características concretas de las marcas comerciales que integran la organización, y por supuesto, a los aspectos sociales, laborales, cul-turales y políticos propios de cada región geográ-fica donde Meliá Hotels International despliega su

C.2 RECOGIDA Y CONSOLIDACIóN DE LA INFORMACIóN


actividad. Asimismo, cabe destacar que se refieren a la totalidad del año natural 2012.

El alcance de la Memoria incluye los hoteles en propiedad, alquiler, así como los que están some-tidos a la gestión de Meliá Hotels International, un total de 235 hoteles y 59.039 habitaciones, ya que se excluyen las franquicias, lo que representa un 78% del portafolio.

A nivel geográfico, se identifican tres exclusiones al alcance (Cuba, Egipto y Bulgaria), además de ex-clusiones específicas en determinados indicadores, donde la ausencia de datos o la falta de fiabilidad de los mismos ha derivado en la decisión de ex-cluirlos. Así, se indicará el alcance concreto en cada uno de los indicadores y su grado de consolidación.

Dicha exclusión se realiza con el objetivo de ofre-cer la información más sólida y fiable posible, ya que los canales de información desde dichos países no están establecidos para enviar un volumen tan relevante de información.

Mencionar por último que, con la finalidad de ase-gurar la máxima veracidad y fiabilidad de la infor-mación reportada en la presente Memoria, Meliá Hotels International ha realizado un notable esfuer-

zo a la hora de responder a los diferentes indicado-res con el mayor alcance posible.

En cuanto a las técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos, señalar que la Com-pañía ha puesto a disposición de sus empleados nu-merosas herramientas (SAP, Access, portal del em-pleado, etc.) para facilitar el proceso de captación, recopilación y tratamiento de información, además de haber desarrollado procesos de capturación (por ejemplo, estadísticos de consumo, donde los Jefes del Servicio Técnico de los Hoteles reportan las lecturas de los contadores) con el fin de reducir al mínimo las estimaciones a realizar.

El Informe incluye información cuantitativa, de des-empeño, cualitativa, estratégica y narrativa desde todas las perspectivas de la sostenibilidad: eco-nómica, social, cultural, laboral, medioambiental, productos, Derechos Humanos, etc. Así, podemos describir un enfoque global de los aspectos recogi-dos en el Informe, ofreciendo una información más completa para los Grupos de Interés.

En referencia a los aspectos relevantes relativos al sector turístico, destacar que se han utilizado de forma complementaria los indicadores de la Orga-nización Mundial del Turismo.

En la elaboración de esta edición de la Memoria de Sostenibilidad se ha iniciado la transición a un modelo de reporte integrado. En 2013 Meliá Ho-tels International ha sido aceptada como miembro del programa piloto del International Integrated Re-porting Framework (IIRF), organismo internacional encargado de definir los criterios del reporte in-tegrado.

En un contexto de mercado cada vez más interna-cional y diversificado, el tipo de información que los diferentes agentes, especialmente los inverso-res, necesitan para evaluar el rendimiento pasado y actual de las organizaciones así como su capa-cidad de adaptarse al futuro, supera con creces al previsto hasta ahora en el reporting actual. Y si

bien muchas organizaciones han realizado un gran esfuerzo por facilitar más información sobre as-pectos sociales, medioambientales y de gobierno corporativo, gran parte de estos datos se ofrecen compartimentados y sin cohesión global. Esto di-ficulta la creación de valor de las compañías, pues los inversores no encuentran evidencias claras de que la materialidad de los indicadores de sosteni-bilidad propicien la innovación, la transparencia, la sostenibilidad de recursos o la estabilidad econó-mica a largo plazo de una empresa.

El reporting integrado reúne la información rele-vante acerca de la estrategia, la gobernabilidad y las perspectivas de futuro de una compañía en el contexto comercial, social y ambiental en el que

C.3 OPORTUNIDADES Y COMPROMISOS DE MEJORA

ACERCA DE ESTE INFORME


En cuanto al desempeño económico, la informa-ción disponible en el Informe Anual ha sido tra-tada de conformidad con la legislación vigente y auditada por PwC. El resultado puede consultarse en el Informe Financiero y, de forma resumida, en los capítulos económicos incluidos en esta Memo-ria de Sostenibilidad 2012.

La información no financiera ha sido sometida a verificación externa también por PwC. Dicha decisión ha supuesto una prueba para nosotros

mismos y nuestro sistema de reporte, obteniendo como resultado un Informe de Verificación que revisa la adaptación de los contenidos de la Me-moria de Sostenibilidad 2012 a la Guía GRI-G3.1 y la validación de los indicadores de desempeño propuestos en dicha Guía. Además, a través del Informe de Recomendaciones emitido por PwC, podremos identificar aquellos aspectos de mejora sobre los que debemos enfocar nuestros esfuer-zos, así como los puntos fuertes que debemos mantener y consolidar, durante los próximos años.

opera. Convierte los diferentes tipos de informes existentes hasta ahora -financieros, informes de gestión, de gobierno corporativo, de sostenibilidad, etc. – en un todo coherente que explica la capaci-dad de la empresa para crear y mantener su valor.

Como miembro del programa piloto del IIRC, Meliá Hotels International ha adquirido el com-

promiso de liderar este cambio de modelo de reporte en la industria hotelera y avanzar progre-sivamente a un modelo integral de reporte en la organización, siguiendo los criterios marcados por el IIRF, y a compartir la experiencia con los miem-bros del programa piloto.

Para cualquier información adicional que requiera, no dude en contactar con nosotros.

Departamento de Responsabilidad Social Corporativa: [email protected]

Departamento de Comunicación:[email protected]

O visitar la web de desarrollo sostenible de Meliá Hotels International bajo el siguiente enlace:http://www.meliacerca.com

C.4 VERIFICACIóN DE LA INFORMACIóN / AUDITORÍAS / SELLOS

C.5 SU OPINIóN / S ISTEMA DE FEEDBACK

ACERCA DE ESTE INFORME


ANEXO D. EVALUACIóN Y RENOVACIóN DE COMPROMISOS DE MEJORA 2012

Realizado: En Progreso Descartado

ÁREA OBJETIVO EVALUACIóN

Valor de Líder • Definir la política de certificaciones de la Compañía a nivel global.

Valor de Buen Gobierno • Redacción, aprobación y diseño del Plan de Comunicación del Código Ético.

Valor Medioambiental • Disponer de una herramienta de cálculo de hulla de carbono y ambiental por unidad de negocio.

Valor Humano • Definir un plan de acción para la inclusión de criterios de accesibilidad web en Melia.com.

Valor Sociocultural • Definición del posicionamiento cultural de la Compañía.

Valor Económico • Inclusión de criterios de sostenibilidad en los contratos de gestión de la Compañía. Se han definido los criterios a incluir en los contratos pero el nuevo modelo de contrato no ha sido concluido.

Valor Comercial • Definir los criterios necesarios para la creación de productos que cumplan con criterios de sostenibilidad. Se ha iniciado la definición de estos criterios pero no se ha podido completar en 2012.

Valor de Negocio • Cerrar la definición del modelo de cadena de suministro sostenible.

Valor Mediático • Rediseñar la sección de desarrollo sostenible en la presencia web corporativa de la Compañía.


ANEXO D. COMPROMISOS DE MEJORA 2013

OBJETIVO

• Dar visibilidad al posicionamiento en sostenibilidad de nuestros hoteles en melia.com

• Potenciar el posicionamiento de sostenibilidad de Meliá Hotels International en las redes sociales

• Medir el grado de alineación de la cadena de suministros de Meliá Hotels International a los criterios de sostenibilidad y a los principios recogidos en el Código Ético de la Compañía

• Definir un plan de acción para la inclusión de criterios de accesibilidad web en melia.com

• Elaboración de un plan de sensibilización interna y externa sobre el Primer Código Ético de Meliá Hotels Itnernational

• Elaborar un plan de eficiencia energética de la Compañía con la colaboración de empresas de servicios energéticos (ESCO)

• Diseñar un plan de acciones con un enfoque social específicamente a implantar en España

• Incrementar el portafolio de hoteles certificados en EarthCheck

• Implantar el sistema de cálculo de huella medioambiental por evento en aquellos hoteles más relevantes con segmento MICE


ANEXO E. POLÍTICA GLOBAL DE SOSTENIBILIDAD

En Meliá Hotels International buscamos la inte-gración de los valores y principios asociados al desarrollo sostenible en nuestros procesos de negocio y en la relación con todos nuestros gru-pos de interés. Creemos que la sostenibilidad es el elemento clave que permitirá que el turismo siga siendo motor de la economía en tantos países. Pensamos que se puede aprender mucho de los errores y apostamos por la mejora continua para asegurar el futuro y por seguir aprendiendo des-de una actitud de humildad. Queremos que esta forma de actuar sea lo que nos ayude a reforzar la relación con nuestros grupos de interés y que sea aquello que nos diferencie y nos convierta en una empresa más sostenible, más estable y segura, y más atractiva para todos aquellos que se acercan a nosotros.

El turismo es un sector especialmente sensible al entorno en el que se desarrolla. Fenómenos climáticos y meteorológicos extremos como hu-racanes e inundaciones, sequías o la falta de nie-ve, afectan al desarrollo de la actividad turística. La pérdida de la identidad cultural de un desti-no puede desembocar en la disminución de su atractivo turístico al desaparecer la singularidad que lo hace único. Además, la existencia de bolsas de pobreza en comunidades en las que estamos presentes es una realidad. Procurar la mejora de estas situaciones es una obligación que debemos cumplir, frente a nuestros empleados, nuestros clientes y la sociedad.

Estamos convencidos que la empresa es como un organismo vivo que necesita continuamente adap-tarse al medio, y evolucionar con él para poder sobrevivir. Para así conseguirlo, es imprescindible estar atento a este entorno y para ello lo mejor es escuchar a todos nuestros grupos de interés.

Por eso, porque queremos estar más cerca de ellos, y conocerlos mejor, mantendremos hacia todos una actitud de proactividad, siendo abier-tos y acercándonos a ellos. Creemos que conocer sus preocupaciones y sus expectativas sustenta-rá nuestro propio desarrollo como empresa, nos beneficiará a todos y nos hará seguir creciendo

juntos, evolucionando y adaptándonos al entorno y a los tiempos.

En primer lugar, somos conscientes que en este compromiso con el desarrollo sostenible, el medioambiente es uno de los elementos claves. Nos comprometemos a mejorar continuamente nuestros sistemas de medición del impacto de nuestras operaciones sobre el entorno natural, tanto a escala local como global, comprometién-donos a la incorporación de la gestión medioam-biental en nuestro quehacer diario. Pondremos empeño en reducir el impacto de nuestra acti-vidad y en contribuir a preservar la diversidad biológica de los destinos turísticos, a través de la integración paisajística, y el respeto de su flora y su fauna. Fomentaremos el ahorro energético e hídrico, y la disminución de emisiones, buscando siempre la eficiencia y la contención en el consu-mo de los recursos naturales, y gestionando res-ponsablemente nuestros residuos y vertidos.

En segundo lugar, nuestro compromiso es también social. Entendemos que nuestra actividad será sos-tenible si somos capaces de hacer una contribu-ción a la reducción de las diferencias sociales, y a la disminución de la pobreza a través de oportuni-dades de crecimiento económico mutuo. Seremos sensibles a las necesidades sociales de nuestros empleados y compartiremos nuestro compromi-so con ellos dando cabida a sus inquietudes de so-lidaridad, voluntariado y cooperación. Pondremos especial atención en los colectivos más desfavore-cidos, como las personas mayores o las personas con discapacidad, y, muy especialmente, cuidare-mos nuestra influencia sobre la infancia, por su vulnerabilidad y por ser los receptores futuros de nuestro legado.

Por último, en tercer lugar y no menos importan-te, estamos comprometidos en la conservación del patrimonio cultural tangible e intangible de las comunidades en que operamos. Nos implica-remos plenamente en el ámbito local, integrando los elementos culturales, gastronómicos y artísticos propios de cada destino, respetando y defendiendo como nuestro el patrimonio histórico. Y seremos

CONSTRUYENDO NUESTRO LEGADO


un elemento dinamizador de lo autóctono pro-tegiendo sus raíces y buscando la complicidad de nuestros clientes en el descubrimiento y conserva-ción de la riqueza cultural del destino.

Integraremos en todo el ciclo de vida de nuestro negocio las premisas de desarrollo sostenible. Es-pecialmente aprovecharemos la oportunidad que suponen las nuevas inversiones y desarrollo de nuevos enclaves.

Queremos compartir nuestra apuesta por el de-sarrollo sostenible con nuestro principal grupo de interés, los empleados, con nuestros proveedores, con nuestros clientes, con nuestros accionistas y con los propietarios de nuestros hoteles. Quere-mos tener como cómplices a nuestros socios es-tratégicos y a todo el sector turístico a fin de que se sientan identificados con nuestra política de sostenibilidad. Extenderemos nuestros criterios de desarrollo sostenible a la cadena de suministro, solicitándoles que adopten una política de mejora continua en relación a la integración de criterios de desarrollo sostenible en su negocio, tales como la justicia social, la minimización de su impacto am-biental y el desarrollo económico de los destinos. Confiamos en el trabajo en plataforma con todos nuestros grupos de interés y estamos preparados para ser un actor sectorial proactivo y respetuoso con la competencia, actuando desde la coopera-ción y el partenariado con los distintos actores sociales en la búsqueda de soluciones a las caren-cias medioambientales, sociales y culturales que nos lleven a todos a una sociedad de responsabi-lidad compartida donde las necesidades de todos se cubran de manera equilibrada, justa y duradera.

Esta es nuestra visión del desarrollo sostenible. La suma de todos estos compromisos es lo que per-mitirá que nuestro sector y nuestra actividad sean generadores de oportunidades y de riqueza para las personas y los pueblos, escuchando a nuestros grupos de interés y acercándonos a ellos, prote-giendo el medioambiente y los recursos naturales, aportando valor para hacer menores las diferen-cias sociales del mundo globalizado y conservan-do la diversidad cultural y el patrimonio cultural.

Nuestra apuesta por el desarrollo sostenible es una continua búsqueda del equilibrio entre las necesidades de las generaciones actuales y las necesidades de las generaciones futuras, el equili-brio entre el desarrollo económico, sociocultural y medioambiental y la preservación de los destinos, entre las demandas de nuestros diferentes grupos de interés.

En Meliá Hotels International queremos contribuir y apoyar al desarrollo sostenible de las comunida-des en las que estamos presentes y de las personas que en ellas se realizan, dejando un legado para que lo disfruten las generaciones futuras. En Meliá Hotels International no pretendemos ser la mejor empresa hotelera del mundo, sino que queremos ser un referente para conseguir un mundo mejor.

POLÍTICA GLOBAL DE SOSTENIBILIDAD


ANEXO F. SERIES HISTóRICAS DE LOS INDICADORES REPORTADOS

F.1 RESUMEN DE NEGOCIO

TABLA RN1 - RESULTADOS POR SEGMENTOS DE NEGOCIO 2012

(miles de €) NEGOCIOHOTELERO

GESTIóN DE ACTIVOS

CLUB VACACIONAL

OTROSNEGOCIOS Y

CORPORATIVOELIMINACIONES TOTAL

31/12/2012

CUENTA DE RESULTADOS

Ingresos Operativos 1.041.235 106.469 87.165 218.227 (90.700) 1.362.396Gastos Operativos (745.096) (13.757) (82.434) (259.220) 90.700 (1.009.807)EBITDAR 296.139 92.712 4.731 (40.993) 0 352.589Arrendamientos (99.596) 0 0 (3.500) 0 (103.096)EBITDA 196.543 92.712 4.731 (44.493) 0 249.493Amortizaciones y deterioros (86.188) (311) (1.603) (2.038) 0 (90.140)EBIT 110.355 92.401 3.128 (46.531) 0 159.353Resultado Financiero (83.831)Rdo. Entidades Asociadas (17.103) 615 (16.488)Rdo. antes de impuestos 59.034Impuestos (16.940)RESULTADO NETO 42.094Rdo. atribuido a minoritarios (4.767)RESULTADO ATRIBUIDO A SOCIEDAD DOMINANTE 37.327

ACTIVOS y PASIVOS

Inmovilizado material e intangible 1.653.957 26.111 1.687 170.878 1.852.634Inversiones entidades asociadas 71.034 30.894 101.928Otros activos no corrientes 611.583Activos corrientes de operación 195.533 5.461 99.952 313.061 (206.834) 407.174Otros activos corrientes 504.420

TOTAL ACTIVOS 3.477.738

Deuda financiera 1.471.222Otros Pasivos no corrientes 403.426Pasivos corrientes de operación 329.011 3.050 98.983 72.781 (206.537) 297.288Otros Pasivos corrientes 121.924

TOTAL PASIVOS 2.293.859


SERIES HISTóRICAS DE LOS INDICADORES REPORTADOS

RESUMEN DE NEGOCIO

TABLA RN2 - RESULTADOS POR SEGMENTOS DE NEGOCIO 2011

(miles de €)NEGOCIO HOTELERO

GESTIóN DE ACTIVOS

CLUB VACACIONAL

OTROSNEGOCIOS Y


31/12/2011


Ingresos Operativos 985.783 148.784 80.999 208.242 (88.485) 1.335.322

Gastos Operativos (712.952) (21.152) (74.420) (270.194) 88.485 (990.232)

EBITDAR 272.831 127.632 6.579 (61.952) 0 345.090

Arrendamientos (91.513) 0 0 (7.818) 0 (99.331)

EBITDA 181.318 127.632 6.579 (69.770) 0 245.759

Amortizaciones y deterioros (85.876) (371) (1.949) (8.460) 0 (96.657)

EBIT 95.442 127.261 4.630 (78.230) 149.102

Resultado Financiero (87.693)

Rdo. Entidades Asociadas (11.051) 736 (10.316)

Rdo. antes de impuestos 51.093

Impuestos (9.111)

RESULTADO NETO 41.982

Rdo. atribuido a minoritarios (1.848)

RESULTADO ATRIBUIDO A SOCIEDAD DOMINANTE 40.134

ACTIVOS y PASIVOS

Inmovilizado material e intangible 1.786.887 5.997 1.681 115.460 1.910.025

Inversiones entidades asociadas 58.890 11.810 70.699

Otros activos no corrientes 508.096

Activos corrientes de operación 151.662 9.420 182.401 281.472 (221.821) 403.135

Otros activos corrientes 477.226


Deuda financiera 1.442.247

Otros Pasivos no corrientes 400.671

Pasivos corrientes de operación 316.639 4.967 119.411 83.729 (221.026) 303.720

Otros Pasivos corrientes 92.672


TABLA RN3 - DIVISIóN INGRESOS HOTELEROS 12 / 11 PARA HOTELES EN PROPIEDAD Y ALQUILER

(Millones de €) INGRESOS HAB. F&B Y OTROS INGRESOS TOTALES GASTOS TOTALES EBITDA

AMÉRICA

2012 151,9 191,4 343,3 243,6 99,7

% o/ 2011 47,3% 23,5% 33,0% 30,6% 39,3%

2011 103,1 155,0 258,1 186,6 71,6

EMEA

2012 155,5 52,0 207,5 162,6 44,9

% o/ 2011 3,3% 0,8% 2,7% 2,4% 3,7%

2011 150,4 51,6 202,0 158,8 43,3

PREMIUM EUROPA

2012 64,2 32,3 96,5 89,4 7,1

% o/ 2011 6,2% -5,7% 1,9% 3,8% -16,5%

2011 60,4 34,3 94,7 86,2 8,5

CUENCA MEDITERRÁNEA

2012 113,4 63,2 176,6 145,1 31,5

% o/ 2011 -9,1% -15,4% -11,5% -9,0% -18,7%

2011 124,8 74,7 199,5 159,5 38,7

ESPAÑA URBANO

2012 153,7 63,6 217,3 204,0 13,3

% o/ 2011 -3,4% -12,1% -6,1% -3,9% -30,8%

2011 159,1 72,3 231,5 212,3 19,2

TOTAL

2012 638,6 402,6 1.041,2 844,7 196,5

% o/ 2011 6,8% 3,8% 5,6% 5,2% 8,4%

2011 597,9 387,9 985,8 803,3 181,3



RESUMEN DE NEGOCIO

TABLA RN4 - INGRESOS POR MANGEMENT FEES (millones de euros)

DIC-12 VAR 12 / 11 DIC-11

AMERICA

Básico 16,3 -5,8% 17,3

Incentivo 11,1 22,2% 9,1

Total 27,4 3,8% 26,4

ASIA PACÍFICO

Básico 1,6 -14,9% 1,9

Incentivo 1,6 -2,0% 1,6

Total 3,2 -8,9% 3,5

EMEA

Básico 1,1 78,9% 0,6

Incentivo 0,1 240,8% 0

Total 1,2 89,6% 0,6

PREMIuM EuROPA

Básico 2,9 -12,2% 3,3

Incentivo 1,1 17,6% 0,9

Total 4,0 -5,8% 4,2

MEDITERRANEO

Básico 5,4 12,6% 4,8

Incentivo 5,6 8,7% 5,2

Total 11,0 10,6% 10

ESPAÑA

Básico 4,7 -15,1% 5,5

Incentivo 0,5 -25,4% 0,7

Total 5,2 -16,2% 6,1

TOTAL BASICO 32,0 -4,3% 33,4

TOTAL INCENTIVO 20,0 14,4% 17,5

TOTAL 52,0 2,2% 50,9


TABLA VM1 - CONSUMOS ENERGÉTICOS TOTALES *

CONSUMO UNIDAD 2012 Δ% 2011 Δ% 2010

Electricidad MWh 392.562 -2,8% 404.053 98,5% 203.593

GJ 1.413.221 -2,8% 1.454.591 732.934

Gas natural m3 8.487.940 12,0% 7.578.712 48,4% 5.107.769

GJ 331.115 12,0% 295.646 199.254

GLP t 4.177 -13,3% 4.819 201,9% 1.596

GJ 192.974 -13,3% 222.637 73.727

Gasóleo m3 6.645 -7,1% 7.151 39,0% 5.146

GJ 281.759 -7,1% 303.221 196.353

TOTAL (GJ) 2.219.070 -2,5% 2.276.095 63,1% 1.202.269

* Hoteles SAVE en propiedad, alquiler y gesión España e Internacional, exluyendo Bulgaria, Croacia y Egipto. Estos eran 180 en 2012 y se ha recalculado el valor reportado en 2011 a este alcance. En 2010 solo se tienen en cuenta los hoteles de España que era 130.

TABLA VM3

NOx SOx

2012 Δ% 2011-2007 2012 Δ% 2011-2007

52,8 -15,2% 62,3 22,3 -28,5% 31,1

* Hoteles SAVE en propiedad, alquiler y gesión España e Internacional, exluyendo Bulgaria, Croacia y Egipto, con un histórico de 5 años en el programa SAVE. Estos eran 180 en 2012. El periodo base se ha recalculado a 2011-2007.

TABLA VM2 - AHORROS SAVE *

CONSUMO UNIDAD 2012

Electricidad MWh -14.551

GJ -52.385

Gas natural m3 9.920

GJ 387

GLP t -659

GJ -30.427

Gasóleo m3 -2.646

GJ -112.186

TOTAL (GJ) -194.610 * Hoteles SAVE en propiedad, alquiler y gesión España e Internacional, exluyendo Bulgaria, Croacia y Egipto, con un histórico de 5 años en el programa SAVE. Estos eran 180 en 2012. El periodo base se ha recalculado a 2011-2007.


F.2 VALOR MEDIOAMBIENTAL

< EN3-1, EN4-1

< EN20

< EN5-2, EN6-2




TABLA VM4 - CONSUMO DE ELECTRICIDAD SEGÚN LAS FUENTES PRIMARIAS NECESARIAS PARA SU PRODUCCIóN

PAÍS CARBóN FUELóLEO GAS BIOMASA RESIDUOS RESTO (1) TOTAL

Alemania 82.092 3.641 29.801 7.836 2.912 23.941 150.224

Brasil 3.261 5.774 5.259 7.288 0 47.999 69.580

España 239.008 144.331 817.571 16.229 9.265 287.804 1.514.209

Francia 800 203 693 56 104 4.751 6.607

Grecia 8.245 2.191 3.146 50 4 701 14.337

Indonesia 114.289 73.821 71.498 0 0 12.911 272.519

Italia 9.816 6.941 39.399 1.287 725 5.346 63.514

Luxemburgo 0 0 9.006 134 167 870 10.178

Malasia 13.567 1.039 31.527 0 0 989 47.122

México 52.105 95.540 289.202 4.541 0 27.921 469.309

Perú 487 922 7.766 254 0 3.908 13.337

Puerto Rico 61.453 1.938 36.492 1.532 690 14.097 116.202

Reino unido 12.425 606 22.949 1.013 366 3.635 40.993

República Dominicana 62.721 364.901 77.206 888 0 16.812 522.528

Venezuela 0 15.678 18.334 0 0 27.301 61.312

Vietnam 13.125 2.166 37.470 0 0 9.325 62.086

* Hoteles SAVE en propiedad, alquiler y gesión España e Internacional, exluyendo Bulgaria, Croacia y Egipto, con un histórico de 5 años en el programa SAVE. Estos eran 180 en 2012. El periodo base se ha recalculado a 2011-2007.

(1) Suma de nuclear, hidráulica, gotérmica, fotovoltaica, termosolar, eólica y maremotriz

< EN4-2

< EN10-EN21

< EN22

TABLA VM5 - VOLUMEN TOTAL DE AGUA TRATADA EN DEPURADORAS PROPIAS Y REUTILIZADA

Establecimientos VOLUMEN DE AGUA DEPURADA (m3) VOLUMEN DE AGUA REUTILIZADA (m3) %

Año 2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

Meliá Purosani 58.873 45.138 103.678 13.735 13.735 31.100 23% 30% 30%

Gran Meliá Jakarta 127.750 101.358 128.164 15.330 8.113 8.211 12% 8% 6%

Meliá Gorriones 45.834 101.930 116.439 45.834 101.930 98.973 100% 100% 85%

Meliá Golf Vichy Catalán 18.734 17.516 15.993 18.734 17.516 15.993 100% 100% 100%

Paradisus Playa Conchal1 -- -- 176.508 -- -- 176.508 -- -- 100%

Complejo Playa Bávaro2 1.036.917 966.550 1.070.171 ND ND 449.471 ND ND 42%

Gran Meliá Palacio de Isora 79.000 81.000 51.100 79.000 81.000 51.100 100% 100% 100%

Paradisus Punta Cana 130.856 202.757 -- ND ND -- ND ND --

Meliá Zanzibar3 126.144 21.900 -- 0 21.900 -- ND 100% 100%

Meliá Villaitana4 86.876 -- -- 89.876 -- -- 100% -- --

TOTAL 1.710.985 1.538.149 1.662.053 259.509 244.194 831.356 15% 16% 50%ND = No Disponible (1) Establecimiento desafiliado en 2011 (2) Bajo esta denominación se encuentran las siguientes unidades de negocio: Meliá Caribe Tropical, Paradisus Palma Real & The Reserve, Centro Comercial Sierra Parima, Palma Real Villas y Cocotal Golf (3) Datos estimados (4) Hotel abierto en 2012

TABLA VM6 - ACEITE VEGETAL USADO

2012 2011 2010

Total 52.341 kg 45.801 kg 44.087 kg

Por hotel 781,21 kg (67 hoteles) 594,82 kg (77 hoteles) 595,68 kg (74 hoteles)

TABLA VM7 - RAEE EN LOS HOTELES DE ESPAÑA

2012 2011 2010

Hoteles 6.650 kg 40.463 kg 270 kg

Por hotel 738,8 kg (9 hoteles) 2.380,18 kg (17 hoteles) 270 kg (1 hotel)


TABLA VM8 - LÁMPARAS FLUORESCENTES Y DE BAJO CONSUMO

2012 2011 2010

Hoteles 4.265 kg 4.074 kg 5.612 kg

Por hotel 60,07 kg (71 hoteles) 88,50 kg (46 hoteles) 431,70 kg (13 hoteles)

TABLA VM9 - RESIDUOS OFICINAS CORPORATIVAS

2012 2011 2010

Papel y Cartón 22.190 18.225 12.200

Envases* 14.998 ND ND

RAEE 1.105 355 ND

Tubos fluorescentes 34,3 37,5 ND

Pilas 45 40 ND

TABLA VM10 - GASTOS E INVERSIONES MEDIOAMBIENTALES

Gastos e inversiones medioambientales (€) 2012 2011 2010

Recogida residuos, análisis bacteriológicos de agua, certificaciones e iniciativas en medio ambiente 824.982 803.757 708.608

Cánones de alcantarillado, basuras y abastecimiento de agua 5.710.844 4.962.300 4.949.736

Inversiones en eficiencia energética e hídrica 91.582 657.549 492.464

TOTAL 6.627.407 6.423.606 6.150.880


VALOR MEDIOAMBIENTAL / VALOR HUMANO

< EN30

F.3 VALOR HUMANO

TABLA VH1 - PLANTILLA MEDIA POR ZONAS GEOGRÁFICAS

ESPAÑA RESTO EMEA* AMÉRICA ASIA TOTAL

2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

Corporativo 652 654 629 79 71 76 208 223 239 18 13 8 957 961 952

Hotel 8.204 8.611 8.900 4.144 3.140 3.039 20.746 19.850 19.968 2.782 2.702 2.869 35.877 34.303 34.776

Club Melia 24 110 ND 0 0 527 566 ND 0 0 550 676 ND

Otras Actividades 220 226 ND 0 0 418 456 ND 0 0 638 682 ND

TOTAL 9.100 9.601 9.529 4.222 3.210 3.115 21.900 21.095 20.207 2.800 2.715 2.877 38.022 36.622 35.728* EMEA: Europe, Middle East & Africa. Incluye Bulgaria, Cuba y Egipto. En los datos de 2010 Club Meliá está consolidado en la cifra de Hoteles.

TABLA VH2 - PLANTILLA MEDIA POR NIVELES, GÉNERO Y GEOGRAFÍA

ESPAÑA RESTO EMEA * AMÉRICA ASIA TOTAL

HOMBRE MUJER TOTAL HOMBRE MUJER TOTAL HOMBRE MUJER TOTAL HOMBRE MUJER TOTAL 2012 2011

2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Corporativo 307 296 344 358 652 654 31 27 48 45 79 71 103 116 106 107 209 224 8 4 10 9 18 13 957 962

Director 95 95 34 34 130 129 10 12 6 3 16 15 22 28 10 11 32 39 4 1 2 2 6 3 183 187

Jefes Departamento 87 84 82 86 169 170 15 11 19 21 34 33 29 29 41 29 70 58 0 2 2 1 2 3 275 264

Personal Base 124 117 228 237 353 354 6 3 23 20 29 23 52 59 55 68 107 127 4 1 6 5 10 6 498 511

Hotel 4.264 4.465 3.941 4.146 8.204 8.611 1.405 1.065 1.256 1.095 2.661 2.160 6.877 6.367 3.648 3.512 10.525 9.880 1.950 1.885 832 817 2.782 2.702 24.172 23.353

Director 133 123 36 35 169 159 38 33 21 18 59 51 55 25 9 6 64 31 7 9 1 1 8 10 299 250

Jefes Departamento 844 912 566 557 1.411 1.468 167 130 146 133 313 263 930 920 482 494 1.413 1.414 166 156 63 68 229 224 3.366 3.370

Personal Base 3.286 3.430 3.339 3.554 6.625 6.984 1.201 901 1.088 944 2.289 1.846 5.891 5.423 3.157 3.012 9.048 8.435 1.777 1.720 768 748 2.545 2.468 20.507 19.733

Club Melia 6 38 18 72 24 110 0 0 0 0 0 0 204 217 160 188 365 404 0 0 0 0 0 0 388 514

Otras Actividades 117 121 103 105 220 226 0 0 0 0 0 0 345 365 73 91 418 456 0 0 0 0 0 0 638 682

TOTAL 4.694 4.920 4.406 4.681 9.100 9.601 1.436 1.091 1.304 1.140 2.739 2.231 7.529 7.065 3.988 3.899 11.517 10.964 1.958 1.889 842 826 2.800 2.715 26.155 25.511

* EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba y Egipto.

< LA1-1

< LA1-5



VALOR HUMANO

TABLA VH5 - PLANTILLA MEDIA POR TIPO DE CONTRATO, GEOGRAFÍA Y GÉNERO



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Corporativo 307 296 344 358 652 654 31 27 48 45 79 71 103 116 106 107 208 224 8 4 10 9 18 13 957 962

Fijo 302 283 333 339 634 621 27 23 39 38 66 61 103 116 105 107 207 223 3 1 0 0 3 1 911 907

Temporal 6 14 12 19 17 32 4 3 9 7 13 10 0 0 1 0 1 0 5 3 10 9 15 11 46 54

Hotel 4.264 4.465 3.941 4.146 8.204 8.611 1.405 1.065 1.256 1.095 2.661 2.160 6.877 6.367 3.648 3.512 10.525 9.880 1.950 1.885 832 817 2.782 2.702 24.172 23.353

Fijo 3.345 3.481 2.794 2.857 6.139 6.338 1.110 864 889 868 2.000 1.731 5.116 4.959 2.742 2.728 7.857 7.687 1.941 1.875 828 813 2.769 2.689 18.765 18.445

Temporal 919 984 1.147 1.289 2.066 2.273 295 201 366 228 661 429 1.761 1.409 907 784 2.668 2.193 9 9 4 4 13 13 5.408 4.908

Club Melia 6 38 18 72 24 110 0 0 0 0 0 0 204 217 160 188 365 404 0 0 0 0 0 0 388 514

Fijo 5 27 13 46 18 73 0 0 0 0 0 0 198 217 158 188 356 404 0 0 0 0 0 0 374 477

Temporal 1 11 5 26 6 37 0 0 0 0 0 0 6 0 2 0 9 0 0 0 0 0 0 0 14 37


Fijo 77 88 72 66 149 154 0 0 0 0 0 0 345 362 73 89 418 451 0 0 0 0 0 0 567 605

Temporal 40 33 31 39 71 73 0 0 0 0 0 0 1 3 0 2 1 5 0 0 0 0 0 0 71 78

TOTAL GENERAL 4.694 4.920 4.406 4.681 9.100 9.601 1.436 1.091 1.304 1.140 2.739 2.231 7.529 7.065 3.988 3.899 11.517 10.964 1.958 1.889 842 826 2.800 2.715 26.155 25.511


TABLA VH4 - PLANTILLA MEDIA POR TIPO DE JORNADA, GEOGRAFÍA Y GÉNERO



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Corporativo 307 296 344 358 652 654 31 27 48 45 79 71 103 116 106 107 208 224 8 4 10 9 18 13 957 962

Completa 298 283 295 339 593 621 31 23 47 38 77 61 103 116 106 107 208 223 8 1 9 0 17 1 896 907

Parcial 9 14 49 19 59 32 0 3 1 7 1 10 0 0 0 0 0 0 0 3 1 9 1 11 61 54

Hotel 4.264 4.465 3.941 4.146 8.204 8.611 1.405 1.065 1.256 1.095 2.661 2.160 6.877 6.367 3.648 3.512 10.525 9.880 1.950 1.885 832 817 2.782 2.702 24.172 23.353

Completa 4.060 3.481 3.548 2.857 7.608 6.338 1.341 864 1.184 868 2.525 1.731 6.861 4.959 3.633 2.728 10.494 7.687 1.948 1.875 832 813 2.780 2.689 23.407 18.445

Parcial 204 984 393 1.289 596 2.273 64 201 72 228 136 429 16 1.409 15 784 31 2.193 2 9 0 4 2 13 765 4.908

Club Melia 6 38 18 72 24 110 0 0 0 0 0 0 204 217 160 188 365 404 0 0 0 0 0 0 388 514

Completa 4 27 14 46 18 73 0 0 0 0 0 0 204 217 160 188 365 404 0 0 0 0 0 0 382 477

Parcial 2 11 4 26 6 37 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 37


Completa 97 88 90 66 187 154 0 0 0 0 0 0 345 362 73 89 418 451 0 0 0 0 0 0 606 605

Parcial 19 33 13 39 32 73 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 5 0 0 0 0 0 0 32 78

TOTAL 4.694 4.920 4.406 4.681 9.100 9.601 1.436 1.091 1.304 1.140 2.739 2.231 7.529 7.065 3.988 3.899 11.517 10.964 1.958 1.889 842 826 2.800 2.715 26.155 25.511


< LA1-3

TABLA VH6 - PIRÁMIDE DE EDAD POR GEOGRAFÍA Y GÉNERO



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

<20 0,2% 0,4% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 1,1% 2,3% 2,1% 2,2% 1,6% 2,3% 1,5% 1,7% 0,9% 1,2% 1,3% 1,6% 0,2% 0,3% 0,1% 0,2% 0,1% 0,3% 0,8% 1,0%

20-29 13,0% 14,1% 15,5% 17,4% 14,2% 15,7% 33,9% 35,8% 43,5% 43,8% 38,5% 39,9% 36,1% 36,7% 38,3% 39,5% 36,9% 37,7% 14,8% 16,2% 20,6% 23,5% 16,5% 18,4% 27,0% 27,6%

30-39 27,4% 27,1% 31,3% 30,7% 29,3% 28,8% 40,9% 35,7% 34,4% 32,2% 37,8% 33,9% 36,0% 35,7% 36,2% 35,4% 36,1% 35,6% 35,3% 36,7% 42,5% 44,2% 37,5% 39,0% 34,1% 33,3%

40-49 23,0% 23,1% 26,3% 26,2% 24,6% 24,6% 15,1% 16,0% 12,8% 13,5% 14,0% 14,8% 18,8% 18,2% 18,5% 18,0% 18,7% 18,1% 39,8% 38,6% 32,3% 28,9% 37,5% 35,6% 22,3% 22,1%

50-60 32,8% 31,9% 23,7% 22,9% 28,4% 27,5% 7,4% 7,5% 6,4% 7,1% 7,0% 7,3% 6,5% 6,7% 5,1% 5,1% 6,0% 6,1% 8,2% 7,0% 4,2% 3,1% 7,0% 5,8% 14,0% 14,2%

>60 3,6% 3,5% 3,0% 2,6% 3,3% 3,0% 1,5% 2,7% 0,9% 1,1% 1,2% 1,9% 1,1% 1,0% 0,9% 0,8% 1,0% 0,9% 1,8% 1,3% 0,4% 0,2% 1,4% 1,0% 1,9% 1,8%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%* EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba y Egipto.

< LA13-3

< LA1-5, LA13-1TABLA VH7 - PLANTILLA POR GEOGRAFÍA Y GÉNERO

ESPAÑA RESTO EMEA* AMÉRICA ASIA TOTAL

2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

Hombre 51,58% 51,20% 51,80% 52,41% 48,90% 46% 65,37% 64,40% 64,60% 69,94% 69,60% 69,90% 59,71% 58,70% 59,10%

Mujer 48,42% 48,80% 48,20% 47,59% 51,10% 54% 34,63% 35,60% 35,40% 30,06% 30,40% 30,10% 40,29% 41,30% 40,90%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

* EMEA: Europe, Middle East & Africa. Incluye Bulgaria, Cuba y Egipto. En los datos de 2010 Club Meliá está consolidado en la cifra de Hoteles.

< LA1-4


TABLA VH9 - % DE CONTRATACIóN POR PLANTILLA MEDIA, POR EDAD, GÉNERO Y GEOGRAFÍA



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

<20 61,49 59,1 78,43 59,83 70,01 59,38 25,88 29,24 11,09 50,02 16,57 39,59 45,59 53,94 45,40 61,90 45,55 56,20 0,00 17,14 0,00 39,27 0,00 21,55 41,32 52,34

20-29 23,48 22,88 19,48 22,31 21,37 22,57 28,72 29,75 14,48 27,8 21,08 28,66 20,68 25,27 18,52 26,14 19,90 25,60 0,98 6,65 0,88 5,26 0,94 6,11 19,10 23,95

30-39 12,87 11,34 10,67 10,81 11,73 10,67 32,81 20,06 16,37 14,45 25,69 17,34 11,16 14,69 10,29 16,88 10,86 15,47 1,90 6,76 0,84 3,51 1,54 5,64 11,75 12,84

40-49 6,25 4,92 7,14 5,79 6,71 5,78 16,78 15,85 6,04 14,74 12,11 15,33 8,43 10,30 6,68 12,59 7,83 11,11 0,26 1,15 0,74 0,57 0,38 1,00 6,33 7,39

50-60 2,41 1,3 3,13 2,27 2,70 1,7 8,92 9,73 0,10 4,22 5,02 6,99 3,49 7,42 4,57 10,61 3,81 8,37 0,46 0,50 0,00 3,61 0,38 1,00 2,91 3,13

>60 1,90 0,3 0,00 0,63 1,06 0,44 0,00 3,68 8,98 0 3,12 2,57 1,63 9,52 0,89 12,33 1,39 10,39 0,00 40,22 0,00 41,32 0,00 40,29 1,19 5,05

TOTAL 9,00 8,26 9,16 9,15 9,08 8,7 26,68 21,85 13,01 20,25 20,18 21,03 14,01 17,93 12,72 19,97 13,56 18,65 0,96 4,60 0,77 3,21 0,90 4,18 11,34 13,57* EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba y Egipto.

TABLA VH10 - NÚMERO DE BAJAS VOLUNTARIAS POR EDAD, GÉNERO Y GEOGRAFÍA



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

<20 0 0 1 0 1 0 1 1 5 0 6 1 22 22 7 7 29 29 0 0 0 0 0 0 36 31

20-29 16 15 20 13 36 28 86 45 92 59 177 104 376 213 257 164 633 377 1 0 1 0 2 1 849 509

30-39 23 15 13 13 37 28 78 21 53 27 131 48 213 127 133 87 346 214 5 4 0 2 5 6 518 296

40-49 7 5 2 2 9 7 20 9 11 5 31 15 68 43 61 24 129 68 5 2 2 1 7 3 177 93

50-60 1 3 1 2 2 5 6 1 2 2 8 3 13 9 13 2 27 11 0 1 0 0 0 1 37 19

>60 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 2 2 6 4 1 2 7 6 0 0 0 0 0 0 9 8

TOTAL 47 39 38 30 85 69 192 79 164 93 356 172 699 418 473 286 1.172 704 11 7 3 3 14 11 1.626 956* EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba y Egipto.


VALOR HUMANO

< LA2-2, 4 y 6

< LA2-7, 9 y 11

TABLA VH11 - % DE ROTACIóN VOLUNTARIAS POR PLANTILLA MEDIA, POR EDAD, GÉNERO Y GEOGRAFÍA



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

<20 0,00 2,60 8,92 0,00 4,48 1,61 9,34 3,29 18,55 1,35 15,14 2,32 19,13 17,98 18,29 14,28 18,93 16,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 41,32 11,9120-29 2,68 2,14 2,94 1,62 2,82 1,86 17,53 11,55 16,23 11,74 16,83 11,65 13,82 8,20 16,84 10,68 14,91 9,12 0,35 0,00 0,58 0,50 0,43 0,10 19,10 7,2430-39 1,80 1,14 0,96 0,92 1,37 1,03 13,23 5,45 11,81 7,37 12,62 6,38 7,86 5,02 9,23 6,30 8,33 5,47 0,65 0,62 0,00 0,00 0,43 0,58 11,75 3,49

40-49 0,62 0,48 0,20 0,15 0,40 0,31 9,43 5,36 6,64 3,41 8,22 4,44 4,85 3,37 8,23 3,44 6,01 3,40 0,64 0,31 0,74 0,50 0,67 0,33 6,33 1,6450-60 0,04 0,19 0,13 0,20 0,08 0,19 5,26 1,47 2,71 2,07 4,13 1,77 2,72 1,83 6,58 1,08 3,86 1,60 0,00 0,53 0,00 0,00 0,00 0,44 2,91 0,53>60 0,00 2,60 0,00 0,01 0,00 0,00 4,78 4,66 8,98 3,20 6,24 4,22 7,61 6,00 3,54 5,23 6,31 5,76 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,19 1,65

TOTAL 1,00 0,79 0,86 0,65 0,93 0,72 13,36 7,25 12,60 8,19 13,00 7,73 9,28 5,91 11,85 7,34 10,17 6,42 0,54 0,38 0,36 0,40 0,48 0,39 11,34 3,75* EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba y Egipto.

< LA2-8-10-12

< LA2-1-3-5TABLA VH8 - NÚMERO DE CONTRATACIONES POR EDAD, GÉNERO Y GEOGRAFÍA



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

<20 6 10 8 6 14 17 4 7 3 13 7 20 53 66 17 30 69 96 0 1 0 1 0 1 91 134

20-29 143 158 133 182 276 340 140 116 82 139 222 255 562 656 283 402 845 1.058 3 20 2 10 4 31 1347 1.684

30-39 166 151 147 144 313 295 193 78 73 53 266 131 303 371 148 233 451 603 13 47 3 13 16 60 1047 1.089

40-49 67 66 83 71 150 137 36 28 10 23 46 51 119 132 49 89 168 221 2 8 2 1 4 10 369 418

50-60 37 20 33 24 70 45 9 8 0 3 10 11 17 35 9 21 26 56 1 1 0 1 1 2 107 114

>60 3 1 0 1 3 1 0 1 1 0 1 1 1 7 0 4 2 10 0 10 0 1 0 10 6 23

TOTAL 423 406 403 428 826 835 383 238 170 231 553 469 1.055 1.266 507 778 1.562 2.045 19 87 7 27 25 113 2.966 3.462* EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba y Egipto.


TABLA VH12 - MUJERES EN PUESTOS DE RESPONSABILIDAD POR GEOGRAFÍA – HOTELES

HOMBRE MUJER

2012 2011 2010 2012 2011 2010

Alemania 65% 69% 77% 35% 31% 23%

Argentina 75% 75% 67% 25% 25% 33%

Brasil 62% 59% 62% 38% 41% 38%

Bulgaria 75% 100% 100% 25% 0% 0%

Cabo Verde 100% 100% 0% 0% 0% 0%

China 0% 100% 100% 0% 0% 0%

Croacia 36% 0% 65% 64% 0% 35%

Cuba 100% 100% 96% 0% 0% 4%

Emiratos árabes 100% 79% 0% 0% 21% 0%

EE.uu. 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Egipto 100% 100% 100% 0% 0% 0%

España 79% 84% 85% 21% 16% 15%

Francia 29% 29% 29% 71% 71% 71%

Grecia 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Indonesia 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Italia 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Luxemburgo 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Malasia 100% 100% 100% 0% 0% 0%

México 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Panamá 0% 0% 0% 0% 0% 100%

Perú 0% 100% 0% 100% 0% 0%

Portugal 0% 0% 69% 0% 0% 31%

Puerto Rico 43% 100% 100% 57% 0% 0%

Reino unido 100% 55% 100% 0% 45% 0%

Rep. Dominicana 88% 100% 100% 12% 0% 0%

Tanzania 100% 100% 0% 0% 0% 0%

uruguay 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Venezuela 100% 100% 100% 0% 0% 0%

Vietnam 0% 40% 100% 100% 60% 0%

TOTAL 78% 83% 82% 22% 17% 18%* Hoteles SAVE en propiedad, alquiler y gesión España e Internacional, exluyendo Bulgaria, Croacia y Egipto. Estos eran 180 en 2012 y se ha recalculado el valor reportado en 2011 a este alcance. En 2010 solo se tienen en cuenta los hoteles de España que era 130.


VALOR HUMANO

TABLA VH13 - MUJERES EN PUESTOS DE RESPONSABILIDAD POR GEOGRAFÍA – CORPORATIVO

HOMBRE MUJER

2012 2011 2012 2011

Alemania 2% 2% 1% 0%

Brasil 3% 2% 1% 0%

Bulgaria 1% NA 1% NA

China 1% NA 0% 0%

Croacia 2% NA 1% NA

EE.uu. 7% 10% 4% 0%

España 52% 63% 19% 20%

Francia 1% NA 1% NA

Hong Kong 2% 1% 1% 0%

Italia 0% NA 0% NA

Reino unido 0% NA 1% NA

México 0% 1% 0% 0%

Panamá 2% NA 1% NA

TOTAL GENERAL 72% 80% 28% 20%

*Incluye EVP (Executive Vice President), SVP (Senior Vice President) y VP (Vice President). ND= Información No Disponible

< LA13-2

< LA13


2012 2011 2010

Afgana 0,004% 0,006% 0,008%Albana 0,008% 0,008% 0,015%Alemana 3,753% 3,664% 3,648%Argelina 0,050% 0,039% 0,043%Americana 2,676% 3,473% 0,880%Angoleña 0,004% 0,004% 0,006%Argentina 1,051% 1,032% 1,039%Armenia 0,002% 0,002% 1,750%Arubeña 0,004% 0,013% 0,020%Australiana 0,014% 0,007% 0,000%Austríaca 0,015% 0,021% 0,027%Bahaman 0,008% 0,005% 0,000%Bangladesí 0,042% 0,027% 0,042%Barbadense 0,005% 0,001% 0,000%Belga 0,095% 0,112% 0,117%Beliceña 0,003% 0,000% 0,004%Bielorrusa 0,005% 0,005% 0,005%Birmana 0,051% 0,000% 0,008%Bissau guineana 0,000% 0,000% 0,009%Boliviana 0,088% 0,096% 0,089%Bosnia 0,008% 0,009% 0,014%Botsuanesa 0,008% 0,008% 0,000%Brasileña 4,496% 4,715% 4,452%Británica 0,410% 0,268% 0,266%Búlgara 0,159% 0,122% 0,097%Burkinesa 0,004% 0,004% 0,000%Caboverdiana 0,933% 0,523% 0,007%Camboyana 0,004% 0,004% 0,004%Camerunesa 0,029% 0,025% 0,029%Canadiense 0,019% 0,019% 0,027%Ceilanesa 0,088% 0,056% 0,030%Checa 0,041% 0,034% 0,024%Chilena 0,054% 0,070% 0,066%China 2,243% 2,023% 2,374%Chipriota 0,013% 0,012% 0,012%Colombiana 0,460% 0,531% 0,568%Congoleña 0,052% 0,046% 0,046%Costarricense 0,037% 0,034% 2,414%Croata 0,116% 0,081% 0,030%Cubana 0,400% 0,424% 0,296%Danesa 0,002% 0,000% 0,000%Dominicana 16,686% 16,269% 16,812%Ecuatoriana 0,323% 0,375% 0,404%Egipcia 0,041% 0,027% 0,010%Emiratí 0,005% 0,000% 0,000%Eritrea 0,004% 0,004% 0,004%Eslovaca 0,065% 0,054% 0,052%Eslovena 0,010% 0,007% 0,007%Española 31,744% 34,062% 35,399%Estonia 0,013% 0,003% 0,005%Etíope 0,128% 0,001% 0,000%Filipina 0,028% 0,087% 0,069%Finlandesa 0,726% 0,026% 0,030%Francesa 0,004% 0,777% 0,630%Gabonesa 0,004% 0,004% 0,004%Gambiana 0,018% 0,019% 0,018%Georgiana 0,009% 0,010% 0,014%Ghanesa 0,021% 0,014% 0,011%Griega 0,350% 0,216% 0,241%Guatemalteca 0,018% 0,020% 0,005%Guayana 0,004% 0,004% 0,004%Guineana 0,046% 0,038% 0,020%Haitiana 0,241% 0,269% 0,241%Hindú 0,072% 0,050% 0,062%Holandesa 0,098% 0,106% 0,098%Hondureña 0,013% 0,016% 0,021%Húngara 0,069% 0,044% 0,043%Indonesia 6,457% 6,456% 5,922%Iraní 0,000% 0,003% 0,000%Iraquí 0,015% 0,008% 0,010%Irlandesa 0,020% 0,016% 0,012%

2012 2011 2010

Islandesa 0,001% 0,001% 0,000%Israelí 0,000% 0,002% 0,005%Italiana 1,558% 1,442% 1,347%Jamaicana 0,017% 0,008% 0,004%Japonesa 0,000% 0,001% 0,014%Jordana 0,004% 0,004% 0,004%Kazajistaní 0,000% 0,002% 0,000%Keniana 0,098% 0,005% 0,000%Kirguizistaní 0,000% 0,001% 0,004%Letona 0,031% 0,024% 0,013%Libanesa 0,004% 0,004% 0,005%Lituana 0,057% 0,032% 0,024%Luxemburguesa 0,022% 0,029% 0,033%Macedonia 0,008% 0,008% 0,011%Malaya 0,650% 0,734% 0,418%Malgache 0,003% 0,003% 0,000%Maltesa 0,000% 0,000% 0,000%Malí 0,007% 0,007% 0,012%Marfileña 0,013% 0,014% 0,017%Marroquí 0,319% 0,354% 0,367%Mauriciana 0,048% 0,000% 0,007%Mauritana 0,006% 0,045% 0,575%Mayotesa 0,005% 0,001% 0,000%Mexicana 13,620% 13,115% 13,529%Micronesia 0,008% 0,002% 0,000%Moldava 0,016% 0,018% 0,016%Mongola 0,000% 0,001% 0,000%Montenegrina 0,019% 0,011% 0,000%Neozelandesa 0,002% 0,000% 0,000%Nepalí 0,038% 0,010% 0,009%Nicaragüense 0,007% 0,012% 0,102%Nigeriana 0,046% 0,045% 0,043%Noruega 0,001% 0,000% 0,000%Pakistaní 0,069% 0,042% 0,036%Panameña 1,153% 1,104% 0,000%Paraguaya 0,037% 0,037% 0,050%Peruana 0,879% 0,993% 0,921%Polaca 0,240% 0,198% 0,181%Portuguesa 0,270% 0,263% 0,517%Puertoricense 0,290% 0,000% 0,004%Ruandesa 0,125% 0,001% 0,004%Rumana 0,000% 0,281% 0,258%Rusa 0,000% 0,113% 0,097%Saharaui 0,000% 0,000% 0,020%Salomonesa 0,004% 0,001% 0,000%Salvadoreña 0,006% 0,008% 0,000%Senegalesa 0,064% 0,067% 0,070%Serbia 0,027% 0,010% 0,006%Sierraleonesa 0,010% 0,012% 0,018%Siria 0,008% 0,004% 0,000%Somalí 0,004% 0,006% 0,004%Sueca 0,035% 0,027% 0,021%Suiza 0,031% 0,040% 0,035%Surafricana 0,027% 0,008% 0,013%Tailandesa 0,020% 0,013% 0,023%Taiwanesa 0,004% 0,003% 0,000%Tanzana 1,001% 0,042% 0,000%Togolesa 0,004% 0,003% 0,000%Trinitense 0,008% 0,007% 0,000%Tunecina 0,020% 0,036% 0,046%Turca 0,060% 0,062% 0,046%ucraniana 0,128% 0,126% 0,134%ugandesa 0,005% 0,004% 0,006%uruguaya 0,348% 0,334% 0,124%uzbeka 0,002% 0,000% 0,000%Venezolana 2,363% 2,296% 2,138%Vietnamita 1,439% 1,414% 0,008%Yemenita 0,004% 0,004% 0,000%Yibutiense 0,004% 0,000% 0,000%Yugoslava 0,012% 0,005% 0,000%

* No incluye Cuba, Egipto y Bulgaria

TABLA VH14 - PLANTILLA POR NACIONALIDADES (%) < LA13-2


VALOR HUMANO


EXPATRIADO LOCAL TOTAL

2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

Alemania 4 3 0 19 18 22 23 21 22

Hombre 3 3 0 12 11 17 15 14 17

Mujer 1 0 0 7 6 5 8 7 5

Argentina 1 1 0 3 3 3 4 4 3

Hombre 1 1 0 2 2 2 3 3 2

Mujer 0 0 0 1 1 1 1 1 1

Brasil 3 3 1 10 9 12 13 12 13

Hombre 2 2 1 6 5 7 8 7 8

Mujer 1 1 0 4 4 5 5 5 5

Bulgaria 0 0 1 4 2 4 4 2 5

Hombre 0 0 1 3 2 4 3 2 5

Mujer 0 0 0 1 0 0 1 0 0

Cabo Verde 1 1 0 0 0 0 1 1 0

Hombre 1 1 0 0 0 0 1 1 0

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

China 0 1 1 0 0 0 0 1 1

Hombre 0 1 1 0 0 0 0 1 1

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Croacia 2 0 0 9 0 17 11 0 17

Hombre 2 0 0 2 0 11 4 0 11

Mujer 0 0 0 7 0 6 7 0 6

Cuba 25 22 23 0 0 0 25 22 23

Hombre 25 22 22 0 0 0 25 22 22

Mujer 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Emiratos Árabes 1 1 0 0 0 0 1 1 0

Hombre 1 1 0 0 0 0 1 1 0

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EE.UU. 2 1 1 0 0 0 2 1 1

Hombre 2 1 1 0 0 0 2 1 1

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Egipto 0 1 0 2 1 4 2 2 4

Hombre 0 1 0 2 1 4 2 2 4

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

España 14 7 1 154 115 148 169 122 149

Hombre 10 5 1 124 98 125 133 103 126

Mujer 5 2 0 31 17 23 36 19 23

Francia 4 3 1 3 4 6 7 7 7

Hombre 0 0 0 2 2 2 2 2 2

Mujer 4 3 1 1 2 4 5 5 5

Grecia 0 0 0 3 1 3 3 1 3

Hombre 0 0 0 3 1 3 3 1 3

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EXPATRIADO LOCAL TOTAL

2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

Indonesia 4 3 4 2 2 0 6 5 4

Hombre 4 3 4 2 2 0 6 5 4

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Italia 0 1 0 4 2 3 4 3 3

Hombre 0 1 0 4 2 3 4 3 3

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Luxemburgo 1 1 1 0 0 0 1 1 1

Hombre 1 1 1 0 0 0 1 1 1

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Malasia 1 1 1 0 1 0 1 2 1

Hombre 1 1 1 0 1 0 1 2 1

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

México 4 3 0 4 5 8 8 8 8

Hombre 4 3 0 4 5 8 8 8 8

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Perú 1 1 0 0 0 0 1 1 0

Hombre 0 1 0 0 0 0 1 1 0

Mujer 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Puerto Rico 0 1 1 2 0 0 2 1 1

Hombre 0 1 1 1 0 0 1 1 1

Mujer 0 0 0 1 0 0 1 0 0

Reino Unido 1 2 1 0 0 0 1 2 1

Hombre 1 1 1 0 0 0 1 1 1

Mujer 0 1 0 0 0 0 0 1 0

Rep. Dominicana 5 4 2 2 1 3 6 5 5

Hombre 5 4 2 1 1 3 5 5 5

Mujer 0 0 0 1 0 0 1 0 0

Tanzania 1 1 0 0 0 0 1 1 0

Hombre 1 1 0 0 0 0 1 1 0

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Uruguay 0 0 0 1 1 1 1 1 1

Hombre 0 0 0 1 1 1 1 1 1

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Venezuela 1 0 1 1 1 0 2 1 1

Hombre 1 0 0 1 1 0 2 1 1

Mujer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Vietnam 0 0 1 1 2 0 1 2 1

Hombre 0 0 1 0 1 0 0 1 1

Mujer 0 0 0 1 1 0 1 1 0

TOTAL 76 60 41 224 168 248 299 228 289

TABLA VH15 - DIRECTIVOS LOCALES POR PAÍSES

TABLA VH16 - EMPLEADOS CON EVALUACIóN DE DESEMPEÑO



2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Corporativo 253 249 221 235 474 484 14 12 23 20 37 31 25 51 35 46 60 96 1 1 2 2 3 3 573 615

Hotel 825 619 517 388 1.342 1.007 199 175 193 205 392 380 231 91 151 63 382 154 628 0 330 0 958 0 3.074 1.542

Director 126 80 34 21 159 100 23 20 13 13 36 33 17 6 5 1 22 7 2 0 0 2 0 219 140

Jefes Departamento 646 485 416 297 1.062 782 73 48 56 43 129 91 188 66 126 49 314 115 58 0 24 0 82 0 1.587 987

Personal Base 53 55 67 70 120 125 103 108 124 149 227 256 26 19 20 14 46 33 568 0 306 0 874 0 1.267 414

TOTAL 1.077 868 738 623 1.815 1.491 213 187 216 225 429 412 255 142 186 109 441 251 629 1 332 2 961 3 3.647 2.157* EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba y Egipto.

< EC7-3

< LA12


VALOR HUMANO


EMEA* (€)MÍNIMO MHI

2012 2011 2010

Alemania NA NA NA

Bulgaria 21% 50% 108%

Egipto 0% 0% 205%

España 34% 23% 82%

Francia 0% 0% 0%

Grecia 48% 24% 22%

Italia 1% NA NA

Luxemburgo 0% 0% 0%

Reino unido 0% 0% ND

Tanzania 142% 32% 0%

Cabo Verde NA NA NA

* EMEA: Europe, Middle East & Africa

TABLA VH19 - PDJ (PLAN DE DESARROLLO PARA JEFES) POR SEXO (HOMBRE VS. MUJER)

EUROPA AMÉRICA ASIA

Hombre 5 0 0

Mujer 3 0 0

TOTAL 8 0 0

TABLA VH20 - PDV (PLAN DE DESARROLLO VERTICAL)EUROPA AMÉRICA ASIA

PDVS PERSONAL BASE 2011

Hombre 25 0 0

Mujer 7 0 0

TOTAL 32 0 0

PDVS PERSONAL BASE 2011

Hombre 33 0 0

Mujer 36 0 0

TOTAL 69 0 0

AMERICA ($)MÍNIMO MHI

2012 2011 2010

Argentina 29% 0% 15%

Brasil 30% 48% 36%

EE.uu. 0% 0% 0%

México 6% 0% 0%

Panamá ND ND ND

Perú 0% 0% 0%

Puerto Rico 0% 0% 0%

República Dominicana 0% 0% 0%

uruguay 45% 42% ND

Venezuela 0% 0% 31%En el caso de EEuu se ha utilizado como referencia el salario mínimo federal.

ASIA ($)MÍNIMO MHI

2012 2011 2010

China ND ND ND

Indonesia 0% 0% 18%

Malasia NA NA NA

Vietnam 0% 0% 67%

TABLA VH17 - SALARIO BRUTO MENSUAL MÍNIMO: MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL VS. SALARIO MÍNIMO LEGAL

TABLA VH18 - DIFERENCIA DE SALARIOS MEDIOS POR SEXO (HOMBRE VS. MUJER)

ESPAÑA MX RD

2012 (%) 2011 (%) 2010 (%) 2012 (%) 2011 (%) 2010 (%) 2012 (%) 2011 (%) 2010 (%)

CORPORATIVO

EVP NA NA ND NA(no existe la posición)

NA(no existe la posición) ND NA

(no existe la posición)NA

(no existe la posición) ND

SVP 50 47 ND NA(no existe la posición)




VP 14 16 ND NA(no existe la posición)




Director 14 12 ND 13 18 ND NA(solo hombres)

NA(solo hombres) ND

Manager 17 16 ND 51 107 ND NA(solo mujeres)

NA(solo mujeres) ND

Executive 17 16 ND 24 NA(solo hombres) ND NA

(solo mujeres)NA

(solo mujeres) ND

Assistant -6 -4 ND -63 19 ND -6 25 ND

HOTEL

Director 15 14 19 NA(solo hombres)

NA(solo hombres) ND NA

(solo hombres)NA

(solo hombres) ND

Subdirector 1 -1 1,7 NA(no existe la posición)




Jefes de Departamento 13 11 12 33 30 ND -7 -10,8 ND

Personal Base 4 3 4 -4 -2 ND 1 1,1 ND


VALOR HUMANO

< EC5-1

< LA14

LA11 >


TABLA VH21 - PROGRAMAS DE DESARROLLO PARA DIRECTORESEUROPA AMÉRICA TOTAL

2011 2010 2011 2010 2011 2010

Hombre 41 45 14 16 55 61

Mujer 12 10 3 3 15 13

TOTAL 53 55 17 19 70 74

TABLA VH25 - OTROS PROGRAMAS FORMATIVOS2012 2011

Cursos de Nivel Básico (30 h) 54 38

Cursos de Nivel Básico (50 h) 47 29

PRL específica del puesto de trabajo 83 295

Formación Incendios 31 107

Formación Equipos de Emergencia 56 63

TOTAL 271 532

TABLA VH22 - PROGRAMAS DE DESARROLLO PARA SUBDIRECTORESEUROPA AMÉRICA ASIA TOTAL

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Hombre 15 13 0 2 0 3 15 18

Mujer 17 17 0 0 0 1 17 18

TOTAL 32 30 0 2 0 4 32 36

TABLA VH23 - ACCIONES FORMATIVAS – ESPAÑA Acciones Cursos Participantes Media h/participante Media h/empleado Horas totales

2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Formación bonificada 88 131 421 837 4.825 8.057 8,67 9,45 4,60 7,93 41.833 76.139

Formación no bonificada 7 12 145 96 2.213 1.620 2,94 8,81 0,71 1,49 6.506 14.275

TOTAL 95 143 566 933 7.038 9.677 6,86 9,34 5,31 9,42 48.339 90.414

TABLA VH24 - TABLA DE ÍNDICES DE SALUD LABORAL - ESPAÑAIncidencia Frecuencia * Gravedad Duración Media ** Absentismo

2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Hombres 42,55 59,08 24,26 33,69 0,39 0,73 16,05 21,64 2,12 2,94

Mujeres 60,40 77,25 34,47 44,43 0,66 0,74 19,17 16,58 2,40 4,33

TOTAL 51,48 67,87 29,36 38,87 0,53 0,73 17,61 18,85 2,25 3,61* Con y sin los accidentes in-itinere tenidos en cuenta. ** En días naturales.


VALOR HUMANO

< LA10

< LA7-3, 5, 7 y 9

< LA8


TABLA VH27 - PERIODOS MÍNIMOS DE PREAVISO CAMBIOS ORGANIZATIVOS2012 2011

EUROPAAlemania 14 14

Bulgaria 30 0

Egipto 0-15 0

España 15 15

Francia 30 30

Grecia 0 0

Italia 15 15

Luxemburgo 60 60

Reino unido 7 7

Tanzania 14 14

Cabo Verde 10

AMERICA Argentina 30 15

Brasil 30 30

EEuu 0 0

México 0 0

Panamá ND ND

Perú 6 6

Puerto Rico 90 60

República Dominicana 7 7

uruguay 0 0

Venezuela 7 7

ASIAChina 30 30

Indonesia 90 90

Malasia 30 60

Vietnam 0 1

* La fuente de dichos datos procede de los días de preaviso establecidos en la legislación laboral de los respectivos países

TABLA VH28 - NÚMERO DE EMPLEADOS CON DERECHO A UN PERMISO PARENTAL POR GÉNERO

2012 2011

Hombre 4.694 4.920Mujer 4.405 4.681

TOTAL 9.099 9.601


VALOR HUMANO

LA5 >

< HR10, SO2-1

< LA15-1

TABLA VH26 - OPERACIONES AUDITADAS EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS, CORRUPCIóN, SEGURIDAD Y SALUD DE PRODUCTO Y REQUERIMIENTOS DE INFORMACIóN DE PRODUCTO POR PAÍS

NR. OPS. AUDITAS NR. OPS. AUDITORIAS TOTALES % AUDITADAS SOBRE AUDITORIAS TOTALES

2012 2011 2012 2011 2012 2011

Alemania 11 10 13 11 84,6% 90,9%Argentina 3 0 3 1 100,0% 0,0%Brasil 4 0 7 0 57,1% 0,0%Cabo Verde 0 0 0 1 0,0%China 0 1 0 1 100,0%EE.uu 2 1 4 3 50,0% 33,3%España 68 81 147 125 46,3% 64,8%Francia 2 3 4 3 50,0% 100,0%Grecia 0 1 0 2 50,0%Indonesia 2 2 2 2 100,0% 100,0%Italia 2 0 5 1 40,0% 0,0%Luxemburgo 0 0 2 0 0,0% 0,0%Malasia 0 0 0 0 0,0%México 6 5 24 16 25,0% 31,3%Perú 1 1 2 2 50,0% 50,0%Portugal 0 0 0 1 0,0%Puerto Rico 0 1 0 1 100,0%Reino unido 0 0 1 0 0,0% 0,0%República Dominicana 2 1 7 8 28,6% 12,5%Tanzania 1 0 1 0 100,0% 0,0%uruguay 0 0 0 1 0,0%Venezuela 1 0 2 0 50,0% 0,0%Vietnam 1 0 2 0 50,0% 0,0%

TOTAL 106 107 226 179 46,9% 59,8%


TABLA VH29 - NÚMERO DE PERMISOS PARENTALES DISFRUTADOS POR GÉNEROESPAÑA RESTO EMEA AMÉRICA TOTAL GENERAL

2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Hombre 98 106 13 8 4 0 114 114

Mujer 136 123 53 49 144 135 333 307

TOTAL 234 229 66 57 148 135 447 421*EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba, Egipto, Asia y Brasil

TABLA VH31 - % REINCORPORADOS/TOTAL Nº PERMISO PATERNIDAD/MATERNIDADESPAÑA RESTO EMEA AMÉRICA TOTAL GENERAL

2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Hombre 94 95 92 100 50 0 92 96

Mujer 84 83 54 89 82 83 78 84

TOTAL 88 89 62 91 81 83 82 87*EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba, Egipto, Asia y Brasil

TABLA VH32 - NÚMERO DE RETORNOS AL TRABAJO Y RETENCIóN DE EMPLEADOS, DESGLOSADO POR GÉNEROESPAÑA RESTO EMEA AMÉRICA TOTAL GENERAL

2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Hombre 92 106 12 8 2 0 106 114

Mujer 114 123 29 49 118 135 260 307

TOTAL 206 229 41 57 120 135 366 421*EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba, Egipto, Brasil y Asia.

TABLA VH30 - Nº REINCORPORADOS UNA VEZ FINALIZADO EL PERMISO PARENTAL Y CONTINÚAN EN LA EMPRESA 12 MESES DESPUÉSESPAÑA RESTO EMEA AMÉRICA TOTAL GENERAL

2012 2012 2012 2012

Hombre 101 7 0 108

Mujer 102 41 113 256

TOTAL 203 48 113 364*EMEA: Europe, Middle East & Africa. No incluye Bulgaria, Cuba, Egipto y Brasil


VALOR HUMANO / VALOR SOCIOCULTURAL

< LA15-2

< LA15-5

< LA15-4

< LA15-3



VALOR COMERCIAL

TABLA VC1 - CLIENTE POR PAÍS DE ORIGEN

2012 2011 2010

España 22,96% 24,65% 26,86%

Reino unido 11,39% 11,93% 11,81%

Alemania 11,38% 10,37% 10,12%

EE.uu. 8,05% 7,50% 8,44%

Brasil 3,88% 3,83% 3,68%

Rusia 4,02% 3,71% 3,37%

Italia 3,43% 3,70% 3,53%

México 3,22% 3,57% 3,50%

Canada 1,85% 2,45% 2,36%

Francia 2,71% 2,41% 2,29%

Otros 27,11% 25,60% 23,80%

TABLA VC2 - RESULTADOS MARKET METRIX

MARCANIVEL DE SATISFACCIóN RELACIóN CALIDAD/PRECIO

2012 2011 2010 2012 2011 2010

Paradisus 84,20% 81,10% 85,80% 78,90% 74,00% 80,20%

ME by Meliá 82,40% 83,10% 84,70% 74,70% 77,10% 78,20%

Gran Meliá 83,10% 82,40% 83,80% 77,20% 77,60% 78,40%

INNSIDE 84,20% 83,80% 83,90% 81,90% 81,70% 80,50%

Meliá 81,40% 81,00% 81,20% 78,20% 77,60% 77,60%

TRYP by Wyndham 80,20% 79,70% 79,10% 78,40% 76,20% 76,50%

Sol 81,40% 80,50% 79,80% 77,50% 77,30% 79,80%

F.5 VALOR COMERCIAL

< PR5-2

TABLA VS1 - PROYECTO DÍA SOLIDARIO

AÑO PARTICIPACIóN NIÑOS

PARTICIPACIóN ADULTOS

PARTICIPACIóN EMPLEADOS RECAUDACIóN

2006 3.560 9.462 310 69.398 EuR

2007 4.377 20.434 217 75.407 EuR

2008 4.475 37.529 330 99.250 EuR

2009 2.700 4.486 154 0 EuR

2010 4.215 6.508 202 0 EuR

2011 4.328 12.625 2.650 45.528 EuR

2012 4.682 22.809 2.043 51.832 EuR

F.4 VALOR SOCIOCULTURAL

< HR6



VALOR DE NEGOCIO

TABLA VN2 - VOLUMEN DE CONTRATACIóN LOCAL/TOTAL

VOLUMEN TOTAL DE CONTRATACIóN EUR VOLUMEN TOTAL DE CONTRATACIóN %

2012 2011 2010 2012 2011 2010

Alemania 8.136.786 7.416.756 4.996.250 97% 97% 94%

Argentina 206.044 - 185.202 100% - 100%

Brasil - 328.988 2.202.237 - 100% 100%

Chile - - - - - 0%

Costa Rica - 2.816.360 5.513.588 - 96% 98%

EE.uu. 1.340.701 115.057 219.790 96% 100% 100%

España 150.164.128 146.786.869 129.862.151 95% 95% 97%

Francia 968.593 1.082.755 1.574.163 84% 78% 55%

Italia 3.200.917 2.661.334 2.707.156 88% 91% 91%

Luxemburgo 739.601 794.076 587.936 52% 48% 61%

México 38.964.519 77.297.753 33.910.526 100% 100% 99%

Perú 973.877 980.544 816.642 100% 100% 100%

Puerto Rico 4.320.468 4.152.886 3.100.847 96% 91% 95%

Reino unido 5.764.430 36.394.358 3.992.135 57% 82% 95%

Rep. Dominicana 42.723.525 39.041.580 36.186.208 96% 97% 95%

Venezuela 8.022.896 8.765.082 6.467.685 100% 100% 100%

TOTAL 265.526.486 328.634.399 232.322.517 95% 95% 96%

TABLA VN1 - VOLUMEN DE CONTRATACIóN LOCAL POR PAÍS EN Nº DE PROVEEDORES LOCALES*

2012 2011 2010

Alemania 246 268 239

Argentina 160 ND 123

Brasil ND 239 575

Chile ND ND ND

Costa Rica ND 161 233

España 2.262 2.609 2.946

EE.uu. 79 15 31

Francia 91 92 76

Italia 159 106 125

Luxemburgo 28 44 29

México 2.057 1.813 2.160

Peru 277 292 278

Puerto Rico 177 214 206

Reino unido 219 203 126

Rep. Dominicana 807 633 852

Venezuela 275 272 309

TOTAL 6.837 6.961 8.308* Los países que no disponen de datos es por que han dejado de utilizar el módulo MM de compras para SAP.

F.6 VALOR DE NEGOCIO

< EC6-3



PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

F.7 PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS RECIBIDOS POR LA COMPAÑÍA Y SUS HOTELES EN 2012

PAIS PREMIADO ORGANIZACIóN PREMIO / RECONOCIMIENTO

Alemania

Innside Berlin HolidayCheck Quality Selection

Innside Bremen

HolidayCheck Quality Selection

Hotel.de Top Rated Hotel

TripAdvisor Certificado de Excelencia

Innside Düsseldorf Derendorf

Düsseldorf geht aus! TOP TEN Restaurant VEN place 2 in “Business Class”

Guide Prince2 Place 2 in “Business Class” top 5 ranking

HolidayCheck Top Hotel


Zoover Hotel Recomendado

Innside Dresden

American Express Excellent Service von Service Oase Deutschland

Expedia Insiders' Select

Giffard West Cup 1st place for Germany, 2nd place worlwide



Kochsternstunden 1st palce

PRINZ Top Location


Innside Frankfurt Eurotheum

Feinschmecker Der Feinschmecker

PRINZ Top Location

Varta Führer Der Varta Führer 2012

Innside München Neue Messe Hotel.de Top Rated Hotel

Innside Frankfurt NiederradHotel.de Top Rated Hotel


Innside München Parkstadt Schwabing



TripAdvisor Travellers’ Choice Award - Europe Platz 16

TripAdvisor Travellers’ Choice Award - Germany Platz 5

Dusseldorf Seestern

Feinschmecker Recommended hotel



Marcellinos Recommended Hotel

TripAdvisor Travellers’ Choice Award


Meliá Berlin

Gault& Milliau 13 out of 20 Points



TripAdvisor Travelllers' Choice

Meliá DusseldorfHolidayCheck Quality Selection

hotel.de Top Rated Hotel

TRYP Berlin Booking Top Hotel


TRYP Dusseldorf Airport TripAdvisor Certificado de Excelencia

ArgentinaMeliá Buenos Aires TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Recoleta Plaza TripAdvisor Certificado de Excelencia

PREMIADO ORGANIZACIóN PREMIO / RECONOCIMIENTO

Corporativo Palma de Mallorca European Foundation for Health, Research and Education (EFHRE) Espacio Cardioseguro

Gabriel Escarrer Julià Premios ulises de la OMT Lifetime Achievement

Gabriel Escarrer Julià European Hospitality Awards Lifetime Achievement

Meliá Hotels International Brasil Cámara Oficial Española de Comercio en Brasil Premios de Sostenibilidad

Proyecto Calvía Beach Resort Ministerio de Industria, Energía y Turismo Placa del Mérito Turístico





Brasil

Meliá Brasil 21 TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Jardim Europa TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Campinas TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP São Paulo Paulista TripAdvisor Certificado de Excelencia

Bulgaria

Meliá Grand HermitageTripAdvisor Certificado de Excelencia


Sol Luna Bay Resort


REWE Red Star Award

RTK Hotel Award 2 (Top 100 partners of the RTK travel agencies)


Zoover Travelers Choice Award

Sol Nessebar BayRobinson Tours Travelers Choise award


Sol Nessebar Mare Zoover Travelers Choice Award

Sol Nessebar PalaceRobinson Tours Travelers Choise award


Cabo Verde Meliá Tortuga TripAdvisor Certificado de Excelencia

China Gran Meliá Shanghai Expedia Insiders Select Hotel

Croacia

Meliá Coral TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Istrian Villas Zoover Hotel Recomendado

Sol Aurora TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Garden Istra

Tourist Flower Quality for Croatia Special acknowledgement for innovation and variety of the offer for children



Sol umagTripAdvisor Certificado de Excelencia


Cuba TRYP Cayo Coco TripAdvisor Certificado de Excelencia

Egipto Sol Sharm TripAdvisor Certificado de Excelencia

Emiratos árabes Meliá Dubai Varli Culinary Awards Best Indian Restaurant in uAE

España

Gran Meliá Colón TripAdvisor Certificado de Excelencia

Gran Meliá Don PepePhilanthropist Hotel Manager Philanthropist Hotel Manager


Gran Meliá FénixHolidayCheck Quality Selection


Gran Meliá Palacio de Isora

Best Sensatori Gold Medal Best Sensatori

Canarias Diario Mejor Cocina de Hotel

Conde Nast Traveler Mejor Resort Nacional

Hotel.info Mejor Hotel Wellness de España

Traveller Gold List


Gran Meliá Victoria TripAdvisor Certificado de Excelencia

ME Barcelona

Conde Nast Traveler Gold List

Traveller Travellers Choice Award


ME MadridConde Nast Traveler Gold List


Meliá AlicanteHolidayCheck Quality Selection


Meliá Barajas TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Barcelona TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá BilbaoSICTED (Sistema integral de Calidad turistica en destino) Top Ten Trivago/Top 2012 - Hotel Mejor Valorado


Meliá Cala D'Or TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Castila TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Costa del Sol



Zoover Mejor Hotel de Torremolinos





España

Meliá de Mar TripAdvisor Certificado de Excelencia

Melia Girona TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Golf Vichy CatalánHolidayCheck Quality Selection


Meliá GorrionesRTK Travel Agents Top Hotel Award


Meliá Granada TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Jardines del TeideRTK TOP 100 Partner Hotels RTK Hotel Awards


Meliá La Quinta TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá La Reconquista TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Las Claras TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Lebreros TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Madrid Princesa TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Maria Pita TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Palas Atenea TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá RecoletosHolidayCheck Quality Selection


Meliá Salinas TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Sancti Petri TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Sevilla TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Sierra Nevada TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Sitges TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Sol y Nieve TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Tamarindos TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Valencia hotel.de Top Rated Hotel

Meliá Valencia TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Zaragoza TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Alcudia Center Apartamentos

Ayuntamiento de Alcudia Distintiu Ecoturistic




Sol Aloha Puerto TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Barbacán

Booking Hotel Recomendado


Kids Vakantie Hotel Recomendado para niños

Q Calidad Turística Certificación de Compromiso Calidad Turística




Sol Cala Blanca TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Cala D'Or Zoover Hotel Recomendado

Sol Costa Daurada TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Costablanca TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Don Marco TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Don Pablo TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Don Pedro TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Falco TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Gavilanes TripAdvisor Certificado de Excelencia

TuI umwelt Champion 2012

Sol Guadalupe TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Ibiza TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol La PalmaAECC (Asociación Española contra el Cáncer) Galardón “V de Vida”


Sol LanzaroteTuI Nordic Blue Spirit Award 2012


Sol Los Fenicios HolidayCheck Quality Selection

Sol MenorcaTuI Gold Award de TuI uK 4T






España

Sol Mirlos Tordos TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol PríncipeTripAdvisor Certificado de Excelencia


Sol Sancti Petri TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol S'Argamassa TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Trinidad TripAdvisor Certificado de Excelencia

Sol Vielha TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Madrid Alameda TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Madrid Alcala 611 TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Madrid Alameda Aeropuerto TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Madrid Ambassador TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Barcelona Apolo TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Bilbao Arenal TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Valencia Azafata TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Palma Bellver

Conselleria de Comercio, Industria y Energía Reconocimiento al Esfuerzo y al Compromiso con la Calidad

Conselleria de Turisme Illes Balears Certificado de Calidad de Convenciones y Reuniones


TRYP Ceuta SICTED (Sistema integral de Calidad turistica en destino) Tour-Spain

TRYP Madrid Cibeles TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Coruña TripAdvisor Certificado de Excelencia


TRYP Jerez TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Cádiz La Caleta TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP León Q Calidad Turística Certificación de Compromiso Calidad Turística


TRYP Sevilla Macarena TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Madrid Menfis TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Salamanca Montalvo Q Calidad Turística Certificación de Compromiso Calidad Turística


TRYP Valencia Oceanic TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Oviedo TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Palma Centro TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Port Cambrils HolidayCheck Quality Selection


TRYP Gijón Rey Pelayo

SICTED (Sistema integral de Calidad turistica en destino) Gijon Calidad Ambiental

SICTED (Sistema integral de Calidad turistica en destino) Gijon Calidad Turistica Hotel

SICTED (Sistema integral de Calidad turistica en destino) Gijon Calidad Turistica Restaurante Cabo Torres


TRYP Salamanca Centro TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Santiago TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Zaragoza TripAdvisor Certificado de Excelencia

EE.uu. Meliá Orlando TripAdvisor Certificado de Excelencia

Francia

Meliá Alexander Gobierno Francés Cramif (Trabajo en binomio camareras de piso habitaciones)

Meliá ColbertGobierno Francés Cramif (Trabajo en binomio camareras de piso habitaciones)


Meliá Royal AlmaGobierno francés Cramif (Trabajo en binomio camareras de piso habitaciones)


Meliá Vendome Gobierno francés Cramif (Trabajo en binomio camareras de piso habitaciones)

Tryp Paris Blanche Fontaine TripAdvisor Certificado de Excelencia

Tryp Paris François TripAdvisor Certificado de Excelencia

Grecia Meliá AtenasExpedia Best City Hotel Athens






Indonesia

Gran Meliá JakartaASEAN Green Hotel Award

Environment by Proper Blue Certified

Meliá Bali

ASEAB Green Hotel Award

Asia Pacific Annual Conference Sustainable Development, Best up-Selling Result and Overall Recognition for the hotel together with Recognition for Business Development for General Manager

Green Hotel National Green Hotel Standard

Indonesia Travel and Tourism Awards Indonesia’s Leading Green Hotel

Ministry of Manpower and Transmigration of the Republic of Indonesia Zero Accident Award

Tri Hita Karana Tourism Awards Platinum Tourism Awards, Bali’s highest sustainable tourism honor


Meliá Benoa

ASEAN Green Hotel Award

Green Hotel National Green Hotel Standard

Tri Hita Karana Emerald Award

Tri Hita Karana Nugraha


TripAdvisor Travelllers' Choice

Meliá Purosani

Agoda Gold Circle Award

Green Hotel Green Hotel Award

ITTA Foundation Indonesia Travel Tourism Award (2011-2012)

Java Sparrow Conservation Biodiversity Award


ItaliaMeliá Milán TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Roma TripAdvisor Certificado de Excelencia

Luxemburgo Meliá LuxemburgoExpedia Excellence Award


Malasia Meliá Kuala Lumpur

Agoda Gold Award

ASEAN Green Hotel Award

Super Passionate Club Bronze Award


México

Gran Meliá Cancún

Preferred Certificación

RCI Cub Meliá - Gold Crown


ME Cancún

Expedia Excellence Award

Four Diamond Four Diamond Award

Travelocity Best Partner Award


Meliá Cabo Real TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Mexico Reforma TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Puerto Vallarta TripAdvisor Certificado de Excelencia

Paradisus La Esmeralda TripAdvisor Certificado de Excelencia

Perú Meliá Lima TripAdvisor Certificado de Excelencia

Portugal

Meliá Madeira TripAdvisor Certificado de Excelencia

Meliá Ria TripAdvisor Certificado de Excelencia

TRYP Lisboa Oriente TripAdvisor Certificado de Excelencia

Reino unido Meliá White House TripAdvisor Certificado de Excelencia

República Dominicana

Meliá Caribe Tropical Golden Apple Golden Apple

Paradisus Palma Real

Cristal Check Safety First® Certificate of Achievement 2012

Travelocity Excellence Award

TripAdvisor Travelers' Choice (Top Hotels for Families in the Caribbean)

Wedding By Ocean Luxury Honey

Paradisus Palma Real - The Reserve TripAdvisor Certificado de Excelencia

Tanzania Meliá Zanzibar TripAdvisor Certificado de Excelencia

uruguay TRYP Montevideo TripAdvisor Certificado de Excelencia

Venezuela Gran Meliá Caracas Organización Cacique de Oro Internacional Premio de Hotel del Año por Excelencia en Venezuela

Vietnam Meliá Hanoi Economic Times The Guide Award 2011-2012


1. Estrategia y análisis Nivel de reporte (1)

Asuntos no reportados

Razón de la omisión Comentarios Alcance (2) Páginas

1.1 Declaración del máximo responsable de la toma de decisio-nes en la organización. Completo 8, 9

1.2 Descripción de los principales impactos, riesgos y oportuni-dades. Completo 8, 9, 10-12

2. Perfil de la Organización Nivel de reporte (1)



2.1 Nombre de la organización. Completo 6

2.2 Principales marcas, productos y/o servicios. Completo 18-21

2.3 Estructura operativa de la organización, incluidas las principales divisiones, entidades operativas, filiales y negocios conjuntos. Completo 14, 55

2.4 Localización de la sede principal de la organización. Completo 89

2.5

Número de países en los que opera la organización, y nombre de los países en los que desarrolla actividades significativas o los que sean relevantes específicamente con respecto a los aspectos de sostenibilidad tratados en la memoria.

Completo 6

2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica. Completo IF 111

2.7 Mercados servidos (incluyendo el desglose geográfico, secto-res abastecidos, y tipos de clientes / beneficiarios). Completo 6

2.8 Dimensión de la organización informante. Completo 6, 17

2.9 Cambios significantes producidos durante el periodo cubierto en la memoria en cuanto a tamaño, estructura, y propiedad. Completo 10-12, 71-77

2.10 Premios recibidos durante el periodo de referencia. Completo 116

3. Parámetros del Informe Nivel de reporte (1)



Perfil del informe

3.1 Periodo cubierto (por ejemplo año fiscal/civil) por la informa-ción proporcionada. Completo 92, 93

3.2 Fecha de la memoria anterior más reciente (si la hay). Completo 89

3.3 Ciclo presentación del informe (anual, bianual, etc.). Completo 92

3.4 Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido. Completo 94

Alcance y cobertura del alcance

3.5 Proceso de definición del contenido del informe. Completo 31, 92

3.6 Cobertura de la memoria (ej., ciudades, divisiones, subsidiarias, instalaciones arrendadas, negocios conjuntos, proveedores). Completo 92

3.7Indicar la existencia de limitaciones en el alcance o cobertura de la memoria (véase el principio completo para explicación del alcance).

Parcial 92, 130

INDICADORES GRI

Indicador de Perfil Indicador Principal Indicador Adicional IF: Informe Financiero


3.8

Bases para la inclusión de información en el caso de negocios conjuntos, subsidiarias, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades que puedan afectar signi-ficativamente a la comparabilidad entre periodos y/o entre organizaciones.

Completo 92, 93

3.9

Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cál-culos, incluyendo as hipótesis y técnicas subyacentes a las es-timaciones aplicadas en la recopilación de indicadores y otra información contenida en la memoria. Explicar las decisiones de no aplicar, o apartarse sustancialmente de los Protocolos de Indicadores del GRI.

Completo 92, 93

3.10Descripción del efecto que pueda tener la re expresión de in-formación perteneciente a memorias anteriores, y las razones que han motivado su re expresión. (ej., fusiones)

Completo 92, 93

3.11Cambios significativos relativos a periodos anteriores en el alcance, la cobertura o métidos de valoración aplicados a la memoria.

Completo 92

Índice del contenido del GRI

3.12 Tabla que indica la localización de los contenidos básicos en la memoria. Completo 121-130

Verificación

3.13 Política y práctica actual en relación a la solicitud de verifica-ción externa de la memoria. Completo 94

4. Gobierno, compromisos, y participación de los Grupos de Interés

Nivel dereporte (1)



Gobierno

4.1

Estructura de gobierno de la organización, incluyendo los co-mités del máximo órgano de gobierno responsable de tareas específicas, tales como la definición de la estrategia o la super-visión de la organización.

Completo 14, 15, 37, 38

4.2 Indicar si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa también un cargo ejecutivo. Completo 15

4.3En aquellas organizaciones que tengan estructura directa uni-taria, indicar el número de miembros del máximo órgano de gobierno que sean independientes o no ejecutivos.

Completo 15

4.4 Mecanismo de los accionistas y empleados para comunicar re-comendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno. Completo 78

4.5

Vínculo entre la retribución de los miembros del máximo ór-gano de gobierno, altos directivos, y ejecutivos (incluyendo los acuerdos por abandono), y el desempeño (incluido su desem-peño social y ambiental).

Completo 38, IF 122-124

4.6 Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de gobierno. Completo 38

4.7

Procedimientos de determinación de la capacidad y experien-cia exigible a los miembros del máximo órgano de gobierno para poder guiar la estrategia de la organización en los aspec-tos sociales, ambientales y económicos.

Completo IF 128

4.8

Declaración de misión y valores desarrollada internamente, códigos de conducta y principios relevantes para el desem-peño económico, ambiental y social, y el estado de su imple-mentación.

Completo 35

4.9

Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervi-sar la identificación y gestión, por parte de la organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cum-plimiento de los estándares acordados a nivel internacional, códigos de conducta y principios.

Completo 22, 24, 35

INDICADORES GRI



4.10Procedimientos para evaluar el desempeño propio del máxi-mo órgano de gobierno, en especial respecto al desempeño económico, social y medioambiental.

Completo IF 124

Compromisos con iniciativas externas

4.11 Explicación de cómo la organización ha adoptado un plantea-miento o principios de precaución. Completo 41

4.12Principios o programas sociales, ambientales y económicos desarrollados externamente, así como cualquier otra iniciativa que la organización suscriba o apruebe.

Completo 33, 34

4.13

Principales asociaciones a las que pertenezca (tales como aso-ciaciones sectoriales) y/o entes nacionales e internacionales a las que la organización apoya y: esté presente en los órganos de gobierno, participe en proyectos o comités, proporciones una financiación importante que exceda las obligaciones de los socios, tenga consideraciones estratégicas.

Completo 33

Participación de los Grupos de Interés

4.14 Relación de grupo de interés que la organización ha incluido. Completo 13

4.15Base para la identificación y selección de grupos de interés, incluida la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés.

Completo 31

4.16Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluida la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés.

Completo 31

4.17

Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la organización a los mismos en la elaboración de la memoria.

Completo 31

Descripción GRI Nivel dereporte (1)


Razón de la omisión Comentarios A ser

reportado en Páginas

Información sobre el enfoque de la dirección - Desempeño económico - EC

Desempeño económico Completo 6, 71, 77

Presencia en el mercado Completo 6

Impacto económico indirecto Completo 82

Información sobre el enfoque de la dirección - Desempeño ambiental - EN

Materiales Completo 81

Energia Completo 43

Agua Completo 48

Biodiversidad Completo 10

Emisiones, efluentes y residuos Completo 44

Productos y servicios Completo 18-21

Cumplimiento normativo Completo 39

Transporte Completo 45

General Completo 40

Información sobre el enfoque de gestión - Prácticas laborales y ética del trabajo - LA

Empleo Completo 57

Relación Empresa/Trabajadores Completo 64

Salud y Seguridad en el trabajo Completo 62, 63

Formación y Educación Completo 61

Diversidad e Igualdad de Oportunidades Completo 64, 65

Diversidad e Igualdad de Oportunidades

Remuneración igualitaria para hombres y mujeres Completo 55, 56

INDICADORES GRI



Descripción GRI Nivel dereporte (1)


Razón de la omisión Comentarios A ser

reportado en Páginas

Información sobre el enfoque de gestión - Derechos humanos - HR

Prácticas de inversión y compras Completo 80, 81

No discriminación Completo 57, 64

Libertad de Asociación y Convenios Colectivos Completo 64

Abolición de la Explotación Infantil Completo 63

Prevención del trabajo forzoso y obligatorio Completo 63, 64

Prácticas de Seguridad Completo 62, 87

Derechos de los Indígenas Completo 64

Evaluación Completo 60

Cumplimiento Completo 64

Información sobre el enfoque de gestión - Sociedad - SO

Comunidad Completo 66

Corrupción Completo 39

Política Pública Completo 33, 34

Comportamiento de Competencia Desleal Completo 35, 39


Información sobre el enfoque de gestión - Responsabilidad sobre productos - PR

Salud y Seguridad del Cliente Completo 87

Etiquetado de Productos y Servicios Completo 87

Comunicaciones de Marketing Completo 88

Privacidad del Cliente Completo 88


CódigoGRI Descripción GRI Nivel de

reporte (1)Asuntos

no reportadosRazón dela omisión Comentarios Alcance (2) Páginas

Indicadores de desempeño económico

Aspecto: Desempeño económico

EC1

Valor económico, directo, generado y distribuido, incluyendo ingresos, costes de explotación, retribución a empleados, do-naciones y otras inversiones en la comunidad, beneficios no distribuidos y pagos a proveedores de capital y a gobiernos.

Completo 82

EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para las actividades de la organización debido al cambio climático. Parcial

No se publica la estimación cuantitativa.

No disponible. Nota 1 30, 43, 130

EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales. Parcial

Informar si los pasi-vos de las pensiones están totalmente cubiertos. Describir el grado de cober-tura y voluntariedad de los planes de jubilación.

No disponible.

No se dispone de sistemas para reportar esta información. Se espera poder reportarla al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

56

EC4 Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos. Completo 82

Aspecto: Presencia en el mercado

EC5Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen opera-ciones significativas.

Parcial No se reporta por genero No disponible

Solo se han podido re-copilar los datos globales, no por género.

56, 110

EC6Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales en lugares donde se desarrollen opera-ciones significativas.

Completo 81, 115

EC7Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Completo 57, 109

Aspecto: Impactos económicos indirectos

EC8

Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructuras y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro-bono o en especie.

Completo 82

INDICADORES GRI




reporte (1)Asuntos


EC9 Entendimiento y descripción de los impactos económicos indi-rectos significativos, incluyendo el alcance de dichos impactos. No reportado No disponible Nota 2

Indicadores de desempeño ambiental

Aspecto: Materiales

EN1 Materiales utilizados, por peso o volumen. Parcial

Peso o volumen de los principales materiales utili-zados.

No disponible Nota 3 81

EN2 Porcentaje de los materiales utilizados que son materiales va-lorizados. Parcial

Peso o volumen de materiales de origen valorizado sobre el consumo total.


Aspecto: Energía

EN3 Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias. Completo 46, 102

EN4 Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes prima-rias. Completo 102, 103

EN5 Ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la eficiencia. Completo 46, 102

EN6

Iniciativas para proporcionar productos y servicios eficientes en el consumo de energía o basados en energías renovables, y las reducciones en el consumo de energía como resultado de dichas iniciativas.

Completo 46, 102

EN7 Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía y las reducciones logradas con dichas iniciativas. No reportado No disponible Nota 4

Aspecto: Agua

EN8 Captación total de agua por fuentes. ParcialDesglose de agua consumida según su procedencia.


EN9 Fuentes de agua que han sido afectadas significativamente por la captación de agua. No reportado No disponible Nota 6 48

EN10 Porcentaje de volumen total de agua reciclada y reutilizada. Completo 49, 103

Aspecto: Biodiversidad

EN11Localización y tamaño de terrenos en propiedad, arrendados, o que son gestionados, de alto valor en biodiversidad en zo-nas ajenas a áreas protegidas.

Completo 52

EN12

Descripción de los impactos más significativos en la biodi-versidad en espacios naturales protegidos o en áreas de alta biodiversidad no protegidas, derivados de las actividades, pro-ductos y servicios en áreas protegidas y en áreas de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a las áreas protegidas.

Parcial

Importantes im-pactos positivos y negativos, directos e indirectos, en relación a las áreas y especies afectadas.

No se ha llevado a cabo un análisis detallado del impacto ambiental en dichos hoteles.

Nota 7 50, 51

EN13 Hábitats protegidos o restaurados. Parcial

Información es-pecífica de todos los hoteles. Se han incluido algunas iniciativas en los cuadros de acción local medioam-biental.

No se dispone de sistemas de ges-tión centralizados que permitan la consolidación de datos fiables a nivel de grupo.

Extender el reporte sobre dichas iniciativas en sucesivas memorias.

51, 53

EN14 Estrategias y acciones implantadas y planificadas para la gestión de impactos sobre la biodiversidad. Completo 53

EN15

Número de especies, desglosadas en función de su peligro de extinción, incluidas en la Lista Roja de la IuCN y en listados nacionales y cuyos hábitats se encuentren en áreas afectadas por las operaciones según el grado de amenaza de la especie.

Completo 53

INDICADORES GRI




reporte (1)Asuntos


Aspecto: Emisión, vertidos y residuos

EN16 Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto in-vernadero, en peso. Completo 45

EN17 Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero, en peso. Parcial

Otras emisiones indirectas incluidas en el Corporate Value Chain (Alcance 3) del GHG Protocol

No se dispone de sistemas de ges-tión centralizados que permitan la obtención de los datos de partida necesarios para el cálculo de estas emisiones a nivel de grupo.

Nota 8 44, 45

EN18 Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto inver-nadero y las reducciones logradas. Completo 45, 46

EN19 Emisiones de sustancias destructoras de la capa ozono, en peso. No Aplica

Meliá Hotels Internatio-nal no realiza actividades de producción, expor-tación o importación de sustancias destructoras de la capa de ozono.

NA

EN20 NOx, SOx y otras emisiones significativas al aire por tipo y peso. Completo 102

EN21 Vertidos totales de aguas residuales, según su naturaleza y destino. Parcial

Calidad del agua vertida en términos de DQO, DBO5, Nitratos, Fosfatos, pH, conductividad, temperatura, oxígeno disuelto y sólidos en suspensión.

No disponible

Meliá Hotels Internatio-nal no dispone actual-mente de procedimien-tos centralizados para el reporte relacionado con la calidad del agua. Se espera poder reportarle al finalizar el Plan Estra-tégico 2012-2014.

48, 49, 103

EN22 Peso total de residuos gestionados, según tipo y método de tratamiento. Parcial

Método de tratamiento de los residuos.

No disponible

Meliá Hotels Internatio-nal no dispone actual-mente de procedimien-tos estandarizados para reportar este dato de forma centralizada. Se espera poder reportarle al finalizar el Plan Estra-tégico 2012-2014.

49, 50, 103

EN23 Número total y volumen de los derrames accidentales más significativos. Completo 49

EN24

Peso de los residuos transportados, importados, exportados o tratados que se consideran peligrosos según la clasificación del Convenio de Basilea, anexos I, II, III y VIII y porcentaje de residuos transportados internacionalmente.

No Aplica

Meliá Hotels Internatio-nal no realiza actividades de producción, expor-tación o importación de sustancias destructoras de la capa de ozono.

NA

EN25

Identificación, tamaño, estado de protección y valor de biodi-versidad de recursos hídricos y hábitats relacionados, afectados significativamente por vertidos de agua y aguas de escorrentía de la organización informante.

No reportado No disponible

Meliá Hotels Internatio-nal no ha realizado a día de hoy un análisis sobre los cuerpos de agua que se ven afectados por su actividad. Se espera poder reportarle al fina-lizar el Plan Estratégico 2012-2014.

Aspecto: Productos y Servicios

EN26 Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los produc-tos y servicios, y grado de reducción de ese impacto. Parcial

Información cuan-titativa del grado en que los impac-tos ambientales de productos y servicios han sido mitigados durante el período. Méto-dos de cálculo de la mitigación de impactos.

No disponible

Meliá Hotels Interna-tional no dispone de información cuantitativa referente al grado en el que los impactos am-bientales de productos y servicios han sido mitigados. Se espera poder reportarle al fina-lizar el Plan Estratégico 2012-2014.

42

INDICADORES GRI




reporte (1)Asuntos


EN27Porcentaje de productos vendidos, y sus materiales de emba-laje, que son recuperados al final de su vida útil, por categorías de productos.

No Aplica

Meliá Hotels Internatio-nal no vende productos en el mercado con materiales de embalaje.

NA

Aspecto: Cumplimiento normativo

EN28 Coste de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por incumplimiento de la normativa ambiental. Completo 43

Aspecto: Transporte

EN29Impactos ambientales significativos del transporte de produc-tos y otros bienes y materiales utilizados para las actividades de la organización, así como del transporte de personal.

Parcial

Los impactos ambientales signi-ficativos del trans-porte con fines logísticos, criterios y la metodología de medición de impactos.

No disponible

No se han introducido todavía en el modelo de cálculo de la Huella de Carbono de Meliá Hotels International, pero se espera tenerlos incluidos al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

45, 47

Aspecto: General

EN30 Desglose por tipo del total de gastos e inversiones ambien-tales. Completo 46, 53, 104

Indicadores de desempeño social: prácticas laborales y trabajo decente

Aspecto: Empleo

LA1 Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato y por región. Completo 54, 64, 104, 105

LA2 Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región. Completo 106

LA3Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por ubicaciones significativas de actividad.

Completo 56

LA15 Niveles de reincorporación al trabajo y de retención tras la baja por maternidad o paternidad, desglosados por sexo. Completo 112, 113

Aspecto: Relaciones empresa/trabajadores

LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo. Completo 64

LA5Período(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organi-zativos, incluyendo si estas notificaciones son especificadas en los convenios colectivos.

Completo 64, 112

Aspecto: Salud y Seguridad en el trabajo

LA6

Porcentaje del total de trabajadores que está representado en comités de salud y seguridad conjuntos de dirección-em-pleados, establecidos para ayudar a controlar y asesorar sobre programas de salud y seguridad en el trabajo.

Completo 62

LA7Tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdi-dos y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo por región.

Completo 62, 111

LA8

Programas de educación, formación, asesoramiento, preven-ción y control de riesgos que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves.

Completo 62, 63, 111

LA9 Asuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos. Completo 62

Aspecto: Formación y educación

LA10 Promedio de horas de formación al año por empleado, desglo-sado por categoría de empleado. Parcial

No se reporta el dato desglosado por categoría profesional y género

No disponible

El procedimiento que se utiliza para el registro de la formación no dispone de la diferenciación por género ni categoría. Se es-pera tenerlos incluidos al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

61, 111

LA11Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales.

Completo 57, 59, 61, 110

LA12Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional. Completo 55, 56, 109

INDICADORES GRI




reporte (1)Asuntos


Aspecto: Diversidad e igualdad de oportunidades

LA13Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

Completo 15, 37, 64, 65, 105, 107, 108

LA14 Relación entre salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoría profesional. Completo 56, 110

Indicadores de desempeño social: Derecho Humanos

Aspecto: Prácticas de inversión y abastecimiento

HR1Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significati-vos que incluyan cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

Completo 63

HR2Porcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como consecuencia.

Completo 64, 80

HR3

Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje de empleados formados.

Completo 63

Aspecto: No discriminación

HR4 Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas. Completo 64

Aspecto: Libertad de asociación y convenios colectivos

HR5

Actividades de la Compañía en las que el derecho a libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos puedan correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respal-dar estos derechos.

Completo 23, 63

Aspecto: Explotación infantil

HR6Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de incidentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Completo 23, 63, 67, 114

Aspecto: Trabajos forzados

HR7Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ser origen de episodios de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Completo 63

Aspecto: Prácticas de seguridad

HR8Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para las actividades.

Completo 63

Aspecto: Derechos de los indígenas

HR9 Número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas y medidas adoptadas. Completo 64

Aspecto: Evaluación

HR10 Porcentaje y número total de operaciones que han estado su-jetas a revisiones y/o evaluaciones de derechos humanos Completo 63, 112

Aspecto: Medidas correctivas

HR11Número de quejas relativas al ámbito de Derechos Humanos dirigidas y resueltas a través de los mecanismos formales de denuncia.

Completo 64

INDICADORES GRI




reporte (1)Asuntos


Indicadores de desempeño social: sociedad

Aspecto: Empleo

SO1

Naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluyendo entrada, operación y salida de la empresa.

Parcial

Programas para evaluar los im-pactos durante la operación y antes de la salida de la Compañía de las comunidades. Nú-mero y porcentaje de operaciones analizadas.


SO9 Operaciones con impactos negativos significativos potenciales o actuales en las comunidades locales. No reportado No disponible Nota 9

SO10Medidas de prevención y mitigación implementadas en ope-raciones con impactos negativos potenciales o actuales en las comunidades locales

No reportado No disponible Nota 9

Aspecto: Corrupción

SO2 Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción. Completo 63, 112

SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedi-mientos anti-corrupción de la organización. Completo 39

SO4 Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción. Completo 39

Aspecto: Política pública

SO5 Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y de actividades de lobbying. Completo 33

SO6 Valor total de las aportaciones financieras y en especie a parti-dos políticos o a instituciones relacionadas, por países. Completo 39

Aspecto: Comportamiento de competencia desleal

SO7Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y sus resultados.

Completo 39


SO8Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimien-to de las leyes y regulaciones.

Completo 39

Indicadores de desempeño social: responsabilidad de producto

Aspecto: Prácticas de inversión y abastecimiento

PR1

Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación.

Completo 63, 87

PR2

Número total de incidentes derivados del incumplimiento la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Completo 87

Aspecto: Etiquetado de productos y de servicio

PR3

Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requeri-mientos informativos.

Completo 63, 87

PR4

Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Completo 88

PR5

Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Completo 85, 86, 114

INDICADORES GRI




reporte (1)Asuntos


Aspecto: Comunicaciones de marketing

PR6

Programas de cumplimiento de las leyes o adhesión a estánda-res y códigos voluntarios mencionados en comunicaciones de marketing, incluidos la publicidad, otras actividades promocio-nales y los patrocinios.

Completo 88

PR7

Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, inclu-yendo la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Completo 88

Aspecto: Privacidad del cliente

PR8Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes.

Completo 88


PR9Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de pro-ductos y servicios de la organización.

Completo 88

INDICADORES GRI


Nota 1: Todavía no se dispone de una cuantificación económica del impacto que el cam-bio climático podría tener en el negocio. Se está trabajando para poder reportar este indicador como uno de los resultados del nuevo Plan Estratégico 2012-2014.

Nota 2: Meliá Hotels International no dispone de procedimientos para el análisis de im-pactos económicos indirectos significativos. Aunque inicialmente se esperaba po-der reportar este dato en la memoria de 2012, se ha replanteado su reporte para el final del Plan Estratégico 2012-2014.

Nota 3: En la actualidad, la Compañía no dispone de la funcionalidad necesaria en sus sistemas de compras para poder aportar un dato fiable de las materias primas consumidas, en unidades másicas o volumétricas. En este sentido, la Compañía ha parametrizado sus sistemas para dotarlos de la interfaz de entrada necesaria para estos datos, si bien no se actualizado el catálogo de productos históricos, todos los productos que se introduzcan en 2013 en el sistema ya recogerán este dato.

Nota 4: Meliá Hotels International tan solo dispone del dato global correspondiente a las reducciones en el consumo de energía, no del dato por iniciativa. Inicialmente se adquirió el compromiso de reportar este indicador en la memoria de 2011, pero no ha sido posible implantar el procedimiento hasta el momento. Se espera poder reportarle al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

Nota 5: Meliá Hotels International no dispone actualmente de procedimientos estandariza-dos para medir la captación por fuentes. Inicialmente se adquirió el compromiso de reportar este indicador en la memoria de 2011, pero no ha sido posible implantar el procedimiento hasta el momento. Se espera poder reportarle al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

Nota 6: Meliá Hotels International no dispone actualmente de procedimientos estanda-rizados para identificar las fuentes de agua afectadas. Inicialmente se adquirió el compromiso de reportar este indicador en la memoria de 2011, pero no ha sido posible implantar el procedimiento hasta el momento. Se espera poder repor-tarle al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

Nota 7: Meliá Hotels International no puede reportar los impactos específicos en especies o extensiones afectadas, de los hoteles identificados en espacios naturales protegi-dos, pues no se ha llevado a cabo un análisis detallado del mismo. Se espera poder reportarle al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

Nota 8: Meliá Hotels International pretende seguir trabajando en ampliar el perímetro de re-porte de emisiones indirectas de su Huella de Carbono. Se espera poder reportar esta información al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

Nota 9: No se dispone de sistema de evaluación de los impactos asociados a las fases de operación y salida de la Compañía de las comunidades. Inicialmente se adquirió el compromiso de reportar este indicador en la memoria de 2012 pero no ha sido posible implantar el procedimiento hasta el momento. Se espera poder reportarle al finalizar el Plan Estratégico 2012-2014.

(1) Reporte completo: se reportan todos los aspectos según el protocolo del indicador del Global Reporting Initiative, v.3.1.

Reporte parcial: queda pendiente de reportar algún aspecto según el protocolo del indicador del Global Reporting Initiative, v.3.1.

No disponible: indicadores no reportados, donde la ausencia de datos o la falta de fiabi-lidad de los mismos, ha derivado en la decisión de excluirlos.

(2) Esta información ha sido aportada por Meliá Hotels International para clarificar el alcance de cada indicador dentro del conjunto del alcance de la Memoria de Sostenibilidad y no forma parte de la revisión efectuada por PwC. El criterio utilizado por Meliá Hotels International para reflejar el alcance de cada indicador ha sido el número de habitaciones correspondientes a cada uno de los hoteles incluidos en el citado indicador, respecto al número de habitaciones totales de los hoteles incluidos en el alcance de la Memoria de Sostenibilidad. Según este criterio se establecen cuatro rangos para describir el alcance de cada indicador:

El alcance total de la Memoria se refiere a los hoteles en propiedad, aquellos que están some-tidos a la gestión de Meliá Hotels International y lo alquileres, que constituyen un total de 235 hoteles. Las franquicias quedan excluidas del alcance de la Memoria. A nivel geográfico, se han excluido del alcance tres áreas geográficas (Cuba, Egipto y Bulgaria).

75-100% Alcance 50-75% Alcance 25-50% Alcance 1-25% Alcance

Informe "nanciero 2012

ME London | Londres, Reino Unido

HOTELS & RESORTSREAL ESTATECLUB MEL IÁ

MELIAHOTELSINTERNATIONAL.COM

CUENTAS ANUALES MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL 20124

BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO – ACTIVO

(miles de €)NOTA 31/12/2012 31/12/2011

ACTIVO NO CORRIENTE

Fondo de comercio 8 18.970 19.077

Otros activos intangibles 8 71.348 71.956

Inmovilizado material 9 1.762.315 1.818.992

Inversiones inmobiliarias 10 149.524 135.358

Inversiones valoradas por el método de la participación 11 101.928 70.699

Otros activos "nancieros no corrientes 12.1 302.928 218.559

Activos por impuestos diferidos 17.2 159.130 154.179

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2.566.144 2.488.820

ACTIVO CORRIENTE

Existencias 13.1 88.476 89.090

Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 13.2 318.697 314.045

Activos por impuestos sobre las ganancias corrientes 17 18.513 12.666

Otros activos "nancieros corrientes 12 17.561 25.051

Efectivo y otros medios líquidos equivalentes 13.3 468.346 439.508

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 911.594 880.361

TOTAL GENERAL ACTIVO 3.477.738 3.369.181

CUENTAS ANUALES MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL 2012 5

BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO – PATRIMONIO NETO Y PASIVO

(miles de €)NOTA 31/12/2012 31/12/2011

PATRIMONIO

Capital suscrito 14.1 36.955 36.955

Prima de emisión 14.1 696.364 696.377

Reservas 14.2 352.760 297.962

Acciones propias 14.3 (110.426) (110.413)

Ganancias acumuladas 14.4 239.089 247.767

Otros instrumentos de patrimonio 12.2 33.933 33.933

Diferencias de conversión 14.5 (182.113) (183.027)

Otros ajustes por cambio de valor 14.5 (5.638) (7.111)

Resultado del ejercicio atribuido a la sociedad dominante 7 37.327 40.134

PATRIMONIO NETO ATRIBUIDO A LA SOCIEDAD DOMINANTE 1.098.252 1.052.577

Intereses minoritarios 14.6 85.627 77.294

TOTAL PATRIMONIO NETO 1.183.879 1.129.871

PASIVOS NO CORRIENTES

Obligaciones y otros valores negociables 12.2 283.850 281.967

Deudas con entidades de crédito 12.2 564.161 756.883

Acreedores por arrendamientos "nancieros 12.2 160.175 160.403

Otros pasivos "nancieros no corrientes 12 10.979 14.290

Subvenciones de capital y otros ingresos diferidos 15.1 15.580 14.027

Provisiones 15.2 38.207 35.416

Pasivos por impuestos diferidos 17.2 178.486 176.535

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 1.251.438 1.439.521

PASIVOS CORRIENTES

Obligaciones y otros valores negociables 12.2 1.079 384

Deudas con entidades de crédito 12.2 622.131 403.014

Acreedores por arrendamientos "nancieros 12.2 229 215

Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 16 297.288 303.720

Pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes 17 23.698 14.984

Otros pasivos "nancieros corrientes 12.2 97.997 77.473

TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.042.422 799.789

TOTAL GENERAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 3.477.738 3.369.181


CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS CONSOLIDADA

(miles de €)NOTA 31/12/2012 31/12/2011

Ingresos Operativos 6.1 1.362.396 1.335.322

Consumos 6.2 (164.652) (156.171)

Gastos de personal 6.3 (392.802) (410.754)

Otros gastos 6.4 (452.353) (423.307)

EBITDAR (*) 352.589 345.090

Arrendamientos (103.096) (99.331)

EBITDA (**) 5.1 249.493 245.759

Amortizaciones y deterioros 6.5 (96.121) (97.984)

Diferencia Negativa de Consolidación 4.1 5.981 1.327

EBIT (***) / Resultado de explotación 159.353 149.102

Resultado cambiario (7.613) (11.617)

Financiación bancaria (89.945) (71.268)

Otros gastos "nancieros (12.549) (12.263)

Otros ingresos "nancieros 26.276 7.456

Resultado Financiero 6.6 (83.831) (87.693)

Resultado de entidades valoradas por el método de la participación 11 (16.488) (10.316)

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 59.034 51.093

Impuesto sobre las ganancias 17.6 (16.940) (9.111)

RESULTADO CONSOLIDADO 42.094 41.982

a) Atribuido a entidad dominante 37.327 40.134

b) Atribuido a intereses minoritarios 14.6 4.767 1.848

GANANCIAS BÁSICAS POR ACCIÓN EN EUROS 7 0,22 0,23

GANANCIAS DILUIDAS POR ACCIÓN EN EUROS 7 0,22 0,23

Notas explicativas:

(*) EBITDAR (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation, Amortization & Rent) Bene"cio antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización y alquiler hotel

(**) EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation & Amortization) Bene"cio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización

(***) EBIT (Earnings Before Interest & Tax) Bene"cio antes de intereses e impuestos (Resultado de Explotación)


ESTADO DEL RESULTADO GLOBAL CONSOLIDADO

(miles de €)31/12/2012 31/12/2011

Resultado Neto Consolidado 42.094 41.982

Coberturas de /ujos de efectivo (5.630) (8.609)

Diferencias de conversión (238) (23.545)

Entidades asociadas y negocios conjuntos (2.741) (3.051)

Otros resultados imputados a patrimonio 21.568 22.608

Efecto impositivo 1.473 2.302

Resultados imputados directamente en el patrimonio neto 14.431 (10.295)

Coberturas de /ujos efectivo 7.014 4.173

Entidades asociadas y negocios conjuntos 1.361 1.350

Efecto impositivo (2.104) (1.247)

Transferencias a la cuenta de resultados 6.271 4.276

RESULTADO GLOBAL TOTAL 62.796 35.963

a) Atribuido a la entidad dominante 58.798 33.426

b) Atribuido a intereses minoritarios 3.998 2.537


ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CONSOLIDADO

(miles de €)

CAPITAL PRIMA DE EMISIÓN

OTRAS RESERVAS

ACCIONES PROPIAS

GANAN-CIAS ACU-MULADAS

AJUSTES POR

CAMBIOS DE VALOR

RESUL-TADOS

SOCIEDAD DOMINAN-

TE

TOTALINTERESES MINORITA-

RIOS

TOTAL PATRIMO-NIO NETO

PATRIMONIO NETO A 31/12/2010 36.955 758.180 268.496 (102.959) 191.093 (163.616) 50.136 1.038.284 77.660 1.115.945

Total ingresos y gastos reconocidos 0 0 18 0 19.796 (26.522) 40.134 33.426 2.537 35.963

Distribución de dividendos (9.471) (9.471) (451) (9.922)

Operaciones con acciones propias (7.453) (7.453) (7.453)

Otras operaciones con socios o propietarios (4.828) (4.828) 3 (4.826)

Operaciones con socios o propietarios 0 0 0 (7.453) (14.300) 0 0 (21.753) (448) (22.201)

Traspasos entre partidas de patrimonio neto (61.803) 63.380 886 2.463 (2.463) 0

Distribución resultados 2010 50.136 (50.136) 0

Otras variaciones 156 156 8 164

Otras variaciones del patrimonio neto 0 (61.803) 63.380 0 51.178 0 (50.136) 2.619 (2.455) 164


Total ingresos y gastos reconocidos 0 0 0 0 19.083 2.387 37.327 58.798 3.998 62.796

Distribución de dividendos (7.502) (7.502) (481) (7.982)

Operaciones con acciones propias (13) 13 (13) (13) 0 (13)

Otras operaciones con socios o propietarios (8.458) (8.458) 6.789 (1.668)

Operaciones con socios o propietarios 0 (13) (7.488) (13) (8.458) 0 0 (15.972) 6.308 (9.664)

Traspasos entre partidas de patrimonio neto 62.287 (60.300) 1.987 (1.987) 0

Distribución resultados 2011 40.134 (40.134) 0 0 0

Otras variaciones 863 863 14 877

Otras variaciones del patrimonio neto 0 0 62.287 0 (19.303) 0 (40.134) 2.849 (1.973) 877



ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO CONSOLIDADO

(miles de €)31/12/2012 31/12/2011

ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN

Cobros de explotación 1.725.277 1.652.336

Pagos a proveedores y al personal por gastos de explotación (1.543.464) (1.495.981)

Cobros / (Pagos) por impuesto sobre bene"cios (25.752) (14.610)

FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN 156.060 141.745

ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN

Cobros y (pagos) por instrumentos de patrimonio: (14) (7.920)

Adquisición (14) (7.920)

Cobros y (pagos) por instrumentos de pasivo &nanciero: 14.848 (16.328)

Emisión 246.412 374.013

Devolución y amortización (231.564) (390.341)

Pagos por dividendos y remuneraciones de otros instrumentos de patrimonio (7.926) (9.896)

Otros 'ujos de efectivo de actividades de &nanciación (89.606) (83.292)

Pago de intereses (81.499) (74.083)

Otros cobros / (pagos) /ujos de actividades de "nanciación (8.106) (9.210)

FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN (82.698) (117.436)

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Pagos por inversiones: (200.659) (193.662)

Empresas del Grupo, asociadas y unidades de negocio (155.780) (47.828)

Inmovilizado material, intangible e inversiones inmobiliarias (*) (40.276) (134.799)

Otros activos "nancieros (4.602) (11.034)

Cobros por desinversiones: 151.231 153.181

Empresas del Grupo, asociadas y unidades de negocio 92.146 40.921

Inmovilizado material, intangible e inversiones inmobiliarias 59.085 112.260

Otros 'ujos de efectivo de actividades de inversión: 182 182

Cobros de dividendos 182 182

Cobros de intereses

FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN (49.246) (40.299)

Variación del tipo de cambio en el efectivo y equivalentes al efectivo 4.721 (7.014)

INCREMENTO / (DISMINUCIÓN) NETO EN EFECTIVO Y EQUIVALENTES 28.838 (23.003)

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL INICIO DEL PERIODO (Nota 13.3) 439.508 462.511

EFECTIVO Y MEDIOS LÍQUIDOS EQUIVALENTES AL FINAL DEL PERIODO (Nota 13.3) 468.346 439.508

(*) En los años 2012 y 2011, se han producido adquisiciones de activos por medio de contratos de arrendamientos "nancieros por importe de 8,2 y 14,5 millones de euros, respectivamente. Dichas operaciones no se consideran movimientos de caja.


NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS

1. INFORMACIÓN DEL GRUPO

La sociedad matriz, Meliá Hotels International, S.A., es una sociedad anónima española que fue constituida en Madrid el 24 de junio de 1986 bajo la denominación social de Investman, S.A. En febrero de 1996 modi"có su denominación social por Sol Meliá, S.A., y con fecha 1 de junio de 2011 la Junta General de Accionistas aprobó el cambio de denominación social, pasando a denominarse Meliá Hotels International, S.A. estando inscrita en el Registro Mercantil de Baleares tomo 1335 de Sociedades hoja nº PM 22603 inscripción 3ª. La Sociedad trasladó en 1998 su domicilio social al nº 24 de la calle Gremio Toneleros, de Palma de Mallorca.

Meliá Hotels International, S.A. y sus entidades dependientes y asociadas (en adelante el “Grupo” o la “Compañía”) con"guran un grupo integrado de empresas que se dedican, fundamentalmente, a actividades turísticas en general y más en concreto a la gestión y explotación de hoteles de su propiedad, alquiler, en régimen de “management” o franquicia, así como a operaciones de club vacacional. El Grupo también se dedica a la promo-ción de toda clase de negocios relacionados con los ámbitos turístico y hotelero o con actividades de ocio, esparcimiento o recreo, así como a la participación en la creación, desarrollo y explotación de nuevos negocios, establecimientos o entidades, en los ámbitos turístico y hotelero y de cualquier actividad de ocio, esparcimiento o recreo. Así mismo, algunas sociedades del Grupo realizan actividades inmobiliarias aprovechando las sinergias obtenidas en los desarrollos hoteleros motivados por el fuerte proceso de expansión.

En todo caso, quedan expresamente excluidas del objeto social aquellas actividades que las leyes especiales reserven a sociedades que cumplan determinados requisitos que no sean cumplidos por el Grupo; en particular, se excluyen todas las actividades que las leyes reserven a las Institucio-nes de Inversión Colectiva o a las sociedades mediadoras del mercado de valores.

La actividad de los diferentes segmentos operativos del Grupo se desarrolla en Alemania, Argentina, Brasil, Bulgaria, Cabo Verde, Chile, China, Colombia, Costa Rica, Croacia, Cuba, Egipto, Emiratos Árabes Unidos, España, Estados Unidos, Francia, Grecia, Holanda, Indonesia, Italia, Luxembur-go, Malasia, México, Panamá, Perú, Portugal, Puerto Rico, Reino Unido, República Dominicana, Singapur, Suiza, Tanzania, Túnez, Uruguay, Venezuela, Vietnam y Zanzíbar.


2. BASES DE PRESENTACIÓN DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS

El Grupo Meliá Hotels International presenta sus cuentas anuales consolidadas de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Finan-ciera (NIIF) y sus interpretaciones (CINIIF) en vigor a 31 de diciembre 2012, publicadas por el International Accounting Standard Board (IASB) y adoptadas por la Unión Europea.

Estas cuentas anuales consolidadas han sido formuladas por el Consejo de Administración de la sociedad dominante y están pendientes de apro-bación por la Junta General de Accionistas, esperando sean aprobadas sin cambios.

Las cifras del balance de situación, de la cuenta de pérdidas y ganancias, del estado del resultado global, del estado de cambios en el patrimonio neto, del estado de /ujos de efectivo, así como de las notas adjuntas, se expresan en miles de euros, excepto que se indique lo contrario.

Las cuentas anuales consolidadas del Grupo se han elaborado de acuerdo con el enfoque del coste histórico, excepto para las partidas recogidas en los epígrafes de inversiones inmobiliarias, instrumentos "nancieros derivados y activos "nancieros a valor razonable con cambios en resultados, que son valoradas a valor razonable. Cabe mencionar que los saldos provenientes de las sociedades venezolanas del Grupo, han sido reexpresados a coste corriente, según la NIC 29, al considerarse este país como una economía hiperin/acionaria.

El Grupo ha adoptado en el presente ejercicio las normas aprobadas por la Unión Europea cuya aplicación no era obligatoria en 2011. Estas normas no tienen impacto signi"cativo en la situación "nanciera del Grupo:

Las políticas contables aplicadas son consistentes con las del ejercicio anterior, teniendo en cuenta la adopción de las normas e interpretaciones comentadas en el párrafo anterior, puesto que las mismas no tienen efectos signi"cativos sobre las cuentas anuales consolidadas, ni sobre la situación "nanciera.

Las normas emitidas con anterioridad a la fecha de formulación de estas cuentas anuales consolidadas y que entrarán en vigor en fechas posteriores son las siguientes:

· Modi"cación de la NIIF 1: Adopción por primera vez de las NIIF · Modi"cación de la NIC 1: Presentación de estados "nancieros · Modi"cación de la NIC 16: Inmovilizado material · Modi"cación de la NIC 32: Instrumentos "nancieros: Presentación · Modi"cación de al NIC 34: Información "nanciera intermedia · Modi"cación de la NIIF 10, NIIF 11 y NIIF 12: Estados "nancieros consolidados, acuerdos conjuntos y desgloses sobre participaciones en otras entidades · Modi"cación de la NIIF 10, NIIF 12 y NIC 27: Entidades de inversión.


Estas normas no tendrán impactos signi"cativos en la situación "nanciera del Grupo.

2.1 Imagen &el

El balance y la cuenta de pérdidas y ganancias consolidados han sido preparados a partir de los registros contables internos de la sociedad matriz, Meliá Hotels International, S.A. y de los registros contables del resto de sociedades que integran el perímetro de consolidación detallado en los Anexos 1 y 2, debidamente ajustados según los principios contables establecidos en las NIIF, y muestran la imagen "el del patrimonio, de la situación "nanciera y de los resultados de la Compañía.

2.2 Comparación de la información

Se presenta balance de situación, cuenta de pérdidas y ganancias, estado del resultado global, estado de cambios en el patrimonio neto y estado de /ujos de efectivo de los ejercicios 2012 y 2011.

Se presentan también importes comparativos de los ejercicios 2011 y 2012 respecto de la información cuantitativa recogida en las distintas Notas de la memoria. En relación con el perímetro de consolidación, los principales cambios ocurridos en los ejercicios 2011 y 2012 respecto al ejercicio anterior están comentados en la Nota 4.

Tal y como se indica en la Nota 5 de la memoria, los bene"cios generados por la venta de bienes inmuebles son considerados como resultados de la actividad económica del Grupo. En el Estado de Flujos de Efectivo a 31 de diciembre de 2012 se han registrado dichos bene"cios como “cobros de explotación”, considerando como “cobro por desinversiones” el valor neto contable asociado a dichos inmuebles. A efectos de comparabilidad de cifras, se han reclasi"cado a 31 de diciembre de 2011 al epígrafe “cobros por desinversiones” el valor neto contable de los bienes inmuebles enajenados en el ejercicio anterior.

2.3 Principio de empresa en funcionamiento

El balance de situación al 31 de diciembre de 2012 y 2011, presenta un exceso de pasivo corriente sobre el total de activo corriente. Los Admi-nistradores consideran que ello no es un indicativo de una falta de capacidad "nanciera del Grupo para hacer frente a sus pasivos a corto plazo, puesto que el Grupo cuenta con la disponibilidad de líneas de crédito no dispuestas y la obtención de nuevas fuentes de "nanciación, así como re-novaciones de las ya existentes (ver Nota 20.3). Destacar que previa a la formulación de las presentes cuentas anuales, se ha aprobado una emisión de bonos convertibles por importe de 200 millones de euros (ver Nota 22). Basándose en todo lo anteriormente expuesto, los Administradores han preparado las cuentas anuales atendiendo al principio de empresa en funcionamiento.

2.4 Consolidación

Dependientes

Dependientes son todas las entidades sobre las que el Grupo tiene poder para dirigir las políticas "nancieras y de explotación, que generalmente viene acompañado de una participación superior a la mitad de los derechos de voto. A la hora de evaluar si existe control sobre una entidad, el Grupo considera los derechos de voto potenciales, así como su capacidad de dirigir la política "nanciera y de explotación aún cuando no posea el 50% de los derechos de voto.

Las dependientes se consolidan aplicando el método de integración global.

Según este método, los estados "nancieros de las entidades dependientes se consolidan a partir de la fecha en que se trans"ere el control al Grupo, y se excluyen de la consolidación en la fecha en que cesa el mismo. Se eliminan en su totalidad los saldos y transacciones intragrupo.

Asociadas

Asociadas son todas las entidades sobre las que el Grupo ejerce in/uencia signi"cativa pero no tiene control. Generalmente, viene acompañado de un porcentaje de participación que oscila entre el 20% y el 50% de los derechos de voto.

Las asociadas se consolidan aplicando el método de la participación.


Según este método, la inversión en entidades asociadas se reconoce inicialmente al coste, y el importe en libros se incrementa o disminuye para reconocer la participación del Grupo en los resultados de la asociada después de la fecha de adquisición. La inversión del Grupo en entidades asociadas incluye el fondo de comercio identi"cado en la adquisición.

La participación del Grupo en las pérdidas o ganancias posteriores a la adquisición de sus entidades asociadas se reconoce en la cuenta de resulta-dos, así como su participación en los movimientos en el otro resultado global, con el correspondiente ajuste del importe en libros de su inversión.

Negocios conjuntos

En lo que se re"ere a los negocios conjuntos, el Grupo ha optado por aplicar el método de la participación tal y como se contempla en la NIC 31 “Participaciones en negocios conjuntos”, al entender que representa de forma más apropiada la situación de negocio y la estructura de inversión y riesgo. La "nalidad perseguida es la de no combinar operaciones controladas con las de control conjunto, circunstancia que reduciría la claridad de comprensión de las cuentas anuales del Grupo.

Homogeneización temporal y valorativa

La totalidad de las sociedades incluidas en el perímetro de consolidación cierran su ejercicio social el 31 de diciembre, habiéndose empleado a efectos del proceso de consolidación las respectivas cuentas anuales de los ejercicios 2011 y 2012, una vez realizados los ajustes de homogenei-zación valorativa a las NIIF correspondientes.

Combinaciones de negocio

El Grupo no aplicó de forma retroactiva la NIIF 3 sobre combinaciones de negocios que ocurrieron antes de la fecha de transición, acogiéndose a la exención recogida en la NIIF 1 “Adopción por primera vez de las Normas Internacionales de Información Financiera”, por lo tanto los Fondos de Comercio existentes en normativa española al 31 de diciembre de 2003, netos de la amortización acumulada hasta tal fecha, se imputaron a Fondo de Comercio dentro del epígrafe de “Activos Intangibles”.

En las combinaciones de negocio posteriores a la fecha de transición, el exceso entre el coste de la combinación de negocios y la participación de la entidad adquirente en el valor razonable neto de los activos, pasivos y pasivos contingentes identi"cables así recogidos se presentan dentro del epígrafe de Activos Intangibles como Fondo de Comercio.

En su caso, el exceso entre la participación de la entidad adquirente después de haber reconsiderado la identi"cación y valoración de los activos, pasivos y pasivos contingentes identi"cables y el coste de la combinación de negocios, se reconoce en el resultado del ejercicio.

Compra de intereses minoritarios

Una vez que se obtiene el control, las operaciones posteriores en las que la entidad dominante ha adquirido más participaciones de los intereses minoritarios, o enajenado participaciones sin perder el control, se contabilizan como transacciones con instrumentos de patrimonio, de lo que se deduce que:

se reconoce directamente en el patrimonio neto y se atribuye a los propietarios de la dominante.

Venta de participaciones controladoras

Cuando el Grupo deja de tener control en una entidad dependiente, la participación retenida se registra a su valor razonable en la fecha en que se pierde el control, reconociéndose la variación del importe en libros en el resultado del ejercicio. En la medida que se trate de una sociedad tene-dora de un hotel, el resultado se reconoce dentro de los ingresos operativos, en la línea de ingresos inmobiliarios. El valor razonable es el importe en libros inicial a efectos de la contabilización posterior de la participación retenida como entidad asociada, negocio conjunto o activo "nanciero.

Eliminación de operaciones internas

Se han eliminado los distintos saldos recíprocos por operaciones internas de préstamo, arrendamiento, dividendos, activos y pasivos "nancieros, compra-venta de existencias e inmovilizado y prestación de servicios. En relación con las operaciones de compra-venta, se ha retrocedido el mar-gen de bene"cio no realizado frente a terceros para mostrar los bienes correspondientes a su valor de coste, ajustándose consecuentemente las amortizaciones practicadas.


Para transacciones entre entidades controladas y entidades asociadas o negocios conjuntos, se reconoce únicamente la parte proporcional del resultado correspondiente a la participación externa, di"riendo la parte restante hasta la enajenación completa del activo en cuestión.

Intereses minoritarios

Bajo este epígrafe del balance "gura la parte proporcional del patrimonio que corresponda a las participaciones no dominantes del Grupo calcu-lados de acuerdo a la NIC 27.

Resultado atribuido a intereses minoritarios

Es la participación en los bene"cios o pérdidas consolidados del ejercicio que corresponde a los socios minoritarios.

Conversión de las cuentas anuales de las sociedades extranjeras

Todos los bienes, derechos y obligaciones de las sociedades fuera de la zona euro que se integran en la consolidación se convierten a euros utili-zando el tipo de cambio al cierre de cada ejercicio.

Las partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias se han convertido a los tipos de cambio existentes en las fechas en las que se realizaron las correspondientes operaciones.

La diferencia entre el importe del patrimonio de las sociedades extranjeras, incluido el saldo de la cuenta de pérdidas y ganancias calculado confor-me al apartado anterior, convertidos al tipo de cambio histórico y la situación patrimonial neta que resulte de la conversión de los bienes, derechos y obligaciones conforme al primer párrafo, se inscribe con signo positivo o negativo, según corresponda, en el patrimonio neto del balance conso-lidado en la partida “Diferencias de conversión”, deducida la parte que de dicha diferencia corresponda a los socios minoritarios, que aparece en la partida “Intereses minoritarios” del patrimonio neto del balance consolidado.

El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable de las partidas del balance que surgen en el momento de la toma de participación de una entidad extranjera, son tratados como activos y pasivos de la entidad adquirida y, por tanto, se convierten al tipo de cambio de cierre.

En el momento de la enajenación, total o parcial, o devolución de aportaciones, de una sociedad extranjera, las diferencias de conversión acu-muladas desde el 1 de enero de 2004, fecha de transición a NIIF, relativas a dicha sociedad, reconocidas en patrimonio, se imputan a la cuenta de resultados como un componente del bene"cio o pérdida de la enajenación.

2.4 Valoraciones y estimaciones contables

En la preparación de las cuentas anuales consolidadas del Grupo, los administradores han tenido que utilizar juicios, estimaciones y asunciones que afectan a la aplicación de las políticas contables y a los saldos de activos, pasivos, ingresos y gastos y al desglose de activos y pasivos contingentes a la fecha de emisión de las presentes cuentas anuales consolidadas.

Las estimaciones y las asunciones relacionadas están basadas en la experiencia histórica y en otros factores diversos que son entendidos como razonables de acuerdo con las circunstancias, cuyos resultados constituyen la base para establecer los juicios sobre el valor contable de los activos y pasivos que no son fácilmente disponibles mediante otras fuentes. Las estimaciones y asunciones respectivas son revisadas de forma continuada; los efectos de las revisiones de las estimaciones contables son reconocidos en el período en el cual se realizan, si éstas afectan sólo a ese período, o en el período de la revisión y futuros, si la revisión afecta a ambos. Sin embargo, la incertidumbre inherente a las estimaciones y asunciones podría conducir a resultados que podrían requerir un ajuste de los valores contables de los activos y pasivos afectados en el futuro.

Las estimaciones realizadas se han detallado, en su caso, en cada una de las notas explicativas de los epígrafes del balance. A continuación se explican las estimaciones y juicios que tienen un impacto más signi"cativo y que pueden suponer ajustes en los ejercicios futuros:

Pérdida estimada por deterioro del fondo de comercio

El Grupo comprueba anualmente si los fondos de comercio han sufrido alguna pérdida por deterioro del valor, de acuerdo a lo indicado en la Nota 3.1. Los importes recuperables de las unidades generadoras de efectivo se han determinado en base a cálculos del valor en uso. Estos cálculos requieren el uso de estimaciones que se detallan en la Nota 8.


Provisión por impuestos sobre las ganancias

El Grupo está sujeto al impuesto sobre las ganancias en muchas jurisdicciones. Se requiere un grado importante de juicio para determinar la provi-sión para el impuesto sobre las ganancias a nivel mundial. Existen muchas transacciones y cálculos para los que la determinación última del impuesto es incierta. El Grupo reconoce los pasivos por eventuales reclamaciones "scales en función de la estimación de si serán necesarios impuestos adi-cionales. Cuando el resultado "scal "nal de estos asuntos sea diferente de los importes que se reconocieron inicialmente, tales diferencias tendrán efecto sobre el impuesto sobre las ganancias y las provisiones por impuestos diferidos en el ejercicio en que se realice tal determinación.

Valor razonable de derivados

El valor razonable de aquellos instrumentos "nancieros que no se negocian en un mercado activo se determina utilizando técnicas de valoración, tal como se indica en la Nota 3.5. El Grupo utiliza su juicio para seleccionar una serie de métodos y realiza hipótesis que se basan principalmente en las condiciones del mercado existentes en la fecha de cada balance. La mayor parte de estas valoraciones se obtienen normalmente de estudios realizados por expertos independientes.

Valor razonable de inversiones inmobiliarias

El Grupo ha optado por valorar las inversiones inmobiliarias según el modelo de valor razonable. La estimación de este valor razonable se realiza en base a tasaciones realizadas por expertos independientes mediante técnicas de valoración de descuento de /ujos de efectivo previstos proce-dentes de dichos activos, tal como se indica en la Nota 3.3.

Prestaciones por pensiones

El coste de los planes de pensiones de prestación de"nida se determina mediante valoraciones actuariales. Las valoraciones actuariales requieren la utilización de hipótesis sobre los tipos de descuento, la rentabilidad de los activos, los incrementos de los salarios, las tablas de mortalidad y los aumentos en las pensiones de la Seguridad Social. Estas estimaciones están sujetas a incertidumbres signi"cativas debido al largo plazo de liquidación de estos planes.

La valoración de estas obligaciones ha sido realizada por expertos independientes de reconocido prestigio, mediante técnicas de valoración actuarial.


3. POLÍTICAS CONTABLES

3.1 Activos intangibles

Fondo de comercio

El fondo de comercio generado en la consolidación representa la diferencia entre el precio de adquisición de las sociedades dependientes, con-solidadas por el método de integración global, y la participación del Grupo en el valor de mercado de los elementos que componen los activos y pasivos identi"cables de las sociedades dependientes.

Los fondos de comercio generados en adquisiciones anteriores a la fecha de transición a las NIIF se mantienen en el balance de situación por el valor neto registrado a 31 de diciembre de 2003.

Los fondos de comercio no se amortizan. En su lugar son revisados anualmente mediante estudios para veri"car que no exista deterioro del valor asignado inicialmente, reconociéndose pérdidas por el deterioro de valor si el valor recuperable, determinado en base al valor actual de los /ujos futuros esperados de las unidades generadoras de efectivo asociadas a cada uno de los fondos de comercio y descontados a un tipo que considera los riesgos especí"cos de cada uno de los activos, es inferior al valor asignado inicialmente. Una vez reconocida la pérdida por deterioro de un fondo de comercio, ésta no revierte en los ejercicios futuros.

Otros activos intangibles

El resto de los activos intangibles corresponde a diversas aplicaciones informáticas, así como derechos de traspaso y propiedad industrial.

Las aplicaciones informáticas se encuentran valoradas a su precio de adquisición y se amortizan linealmente durante su vida útil estimada en un plazo entre 5 y 10 años. Los gastos relacionados con el mantenimiento de programas informáticos se reconocen como gasto cuando se incurre en ellos. Los costes relacionados con la producción de programas informáticos únicos e identi"cables controlados por el Grupo, y que sea probable que vayan a generar bene"cios económicos superiores a los costes durante más de un año, se reconocen como activos intangibles. Los costes directos incluyen los gastos del personal que desarrolla los programas informáticos y un porcentaje adecuado de gastos generales.

Los derechos de traspaso corresponden, principalmente, a los costes de adquisición de los derechos de explotación de diversos hoteles y se amor-tizan linealmente durante el tiempo de duración de los contratos vinculados a estos derechos de explotación.

Las inversiones realizadas en marcas no se amortizan al estimarse su vida útil inde"nida sujetas a pruebas de deterioro de valor. La amortización del resto de elementos recogidos en propiedad industrial es lineal por un periodo de cinco años.

La amortización de los activos intangibles se incluye en el epígrafe de amortizaciones de la cuenta de pérdidas y ganancias.

3.2 Activo material

Se contabilizan al coste de adquisición, incluyendo costes de transacción, más costes "nancieros directamente atribuibles a la adquisición, construc-ción y reforma, que se producen hasta la puesta en condiciones de funcionamiento del bien, minorado por la amortización acumulada y cualquier pérdida por deterioro de su valor.

Para los contratos de arrendamiento en los cuales, en base al análisis de la naturaleza del acuerdo y de las condiciones del mismo, se deduzca que se han transferido al Grupo sustancialmente todos los riesgos y bene"cios inherentes a la propiedad del activo objeto del contrato, dicho acuerdo se cali"ca como arrendamiento "nanciero, y por tanto, los mismos se contabilizan por su naturaleza en el inmovilizado material por un importe equivalente al menor de su valor razonable y el valor presente de los pagos mínimos establecidos al comienzo del contrato de alquiler, menos la depreciación acumulada y cualquier pérdida por deterioro experimentada. En estos casos, la cuota contingente del arrendamiento se imputa como mayor gasto "nanciero en la cuenta de resultados del ejercicio.


En el ejercicio 1996 se procedió a la actualización legal practicada de acuerdo con lo establecido en el Real Decreto Ley 7/1996 de 7 de Junio (Véanse Notas 9 y 14 de la memoria). El importe de la revalorización del inmovilizado fue establecido aplicando a los valores de adquisición o de producción y las correspondientes dotaciones anuales de amortización, que se consideran como gasto deducible a efectos "scales, unos coe"cien-tes en función del año de compra y las cifras obtenidas fueron reducidas en el 40% a los efectos de considerar las circunstancias de "nanciación de los elementos, según establece dicha normativa. Dichos valores se equiparan a su coste de adquisición, tal y como permite la NIIF 1 “Adopción por primera vez de las Normas Internacionales de Información Financiera”.

Las reparaciones que no representan una ampliación de la vida útil y los gastos de mantenimiento, son cargados directamente a la cuenta de pér-didas y ganancias. Los costes de ampliación o mejora que dan lugar a una mayor duración del bien, o cuando los mismos sólo se pueden utilizar junto con el elemento del inmovilizado, son capitalizados como mayor valor del mismo.

El Grupo amortiza su inmovilizado material linealmente, distribuyendo el coste de los activos entre los años de vida útil estimada, según el siguiente detalle:

Edi"cios 40-50 años

Instalaciones 15-18 años

Maquinaria 10-18 años

Mobiliario 10-15 años

Equipos Informáticos 3-8 años

Elementos de transporte 5-10 años

Otro Inmovilizado 4-8 años

La vida útil y el valor residual de los activos materiales se revisa en la fecha de cada balance. Los terrenos no están sometidos a amortización siste-mática, al considerarse de vida útil inde"nida, aunque sí se someten a pruebas de deterioro.

El epígrafe de Otro inmovilizado incluye el importe de inventarios de reposición valorados al coste promedio en los distintos centros al cierre del ejercicio, aplicándose como bajas las roturas y faltas del período. El coste de dichas roturas y bajas se ha imputado en el epígrafe “Amortizaciones y deterioros” de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada.

Deterioro de valor del activo material

El Grupo evalúa en cada cierre de ejercicio si hay indicios de que los activos puedan estar deteriorados. Si existe algún indicio, o cuando se requiere una prueba anual de deterioro, el Grupo realiza una estimación del importe recuperable del activo. El importe recuperable de un activo es el mayor entre el valor razonable menos los costes de venta del activo o unidad generadora de efectivo y su valor de uso, y se determina para cada activo individualmente, a menos que el activo no genere entradas de efectivo que sean independientes de las de otro activo o grupo de activos.

Cuando el valor en libros de un activo excede su importe recuperable, el activo se considera deteriorado y se reduce su valor en libros hasta su importe recuperable. Al evaluar el valor de uso, los /ujos de efectivo futuros se descuentan a valor actual utilizando una tasa de descuento que re/eje la evolución del valor del dinero en el tiempo en el mercado actual y los riesgos especí"cos del activo, principalmente los riesgos de negocio y del país donde radica el activo. Las pérdidas por deterioro de las actividades que continúan se reconocen en la cuenta de pérdidas y ganancias en la categoría de gasto acorde con la función del activo deteriorado.

En cada cierre de ejercicio se realiza una evaluación de si existen indicios de que las pérdidas por deterioro reconocidas previamente han desaparecido o disminuido. Si existen estos indicios, se estima el valor recuperable. Una pérdida por deterioro reconocida anteriormente se revierte sólo si se ha producido un cambio en las estimaciones utilizadas para determinar el importe recuperable del activo desde que la última pérdida por deterioro fue reconocida. Si éste es el caso, el valor en libros del activo se incrementa hasta su valor recuperable. Este incremento no puede exceder el valor en libros que se hubiese registrado, neto de amortización, de no haberse reconocido la pérdida por deterioro para el activo en años anteriores. Esta reversión se reconoce en la cuenta de pérdidas y ganancias del periodo. Después de esta reversión, el gasto de amortización se ajusta en los siguientes periodos, para imputar el valor en libros revisado del activo, menos su valor residual, de forma sistemática a lo largo de la vida útil del activo.

3.3 Inversiones Inmobiliarias

Se incluyen en este epígrafe aquellas inversiones realizadas por el Grupo para obtener rentas de alquiler o plusvalías, y que generan /ujos de efec-tivo independientes de los procedentes del resto de activos poseídos por el Grupo.


Con posterioridad al reconocimiento inicial realizado por el importe total de los costes asociados a la transacción de adquisición del bien, el Grupo ha escogido la aplicación del modelo de valor razonable, por lo que todas las inversiones inmobiliarias se reconocen a valor razonable, incluyéndose en la cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio cualquier variación de valor que se produzca. Todos los valores han sido soportados por tasaciones realizadas por expertos independientes de reconocida capacidad profesional y con experiencia en la valoración de los distintos tipos de inmuebles. Las variables utilizadas para el cálculo de dichas estimaciones, son las indicadas en la Nota 10.

3.4 Información &nanciera por segmentos

La información sobre los segmentos de explotación se presenta de acuerdo con la información interna que se suministra a la máxima autoridad en la toma de decisiones. Se ha identi"cado como la máxima autoridad en la toma de decisiones, que es responsable de asignar los recursos y evaluar el rendimiento de los segmentos de explotación, al Senior Executive Team (SET).

3.5 Instrumentos Financieros

No existen diferencias entre los valores razonables calculados para los instrumentos "nancieros registrados en las cuentas consolidadas del Grupo y sus correspondientes valores contables, tal como se explica en los párrafos siguientes.

Activos &nancieros

Los activos "nancieros dentro del alcance de la NIC 39 se clasi"can según los criterios de valoración como Préstamos y partidas a cobrar, Activos "nancieros disponibles para su venta y a valor razonable con cambios en resultados. Estos activos se reconocen inicialmente a su valor razonable, siempre que exista un mercado activo, y se añaden los costes de la transacción directamente imputables. El Grupo no tiene inversiones mantenidas hasta su vencimiento.

Préstamos y partidas a cobrar

Dentro de esta clasi"cación se incluyen los importes considerados en el epígrafe de “Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar” y todos los derechos de cobro incluidos en los epígrafes de “Otros activos "nancieros no corrientes” y “Otros activos "nancieros corrientes”.

Dichos activos se contabilizan a coste amortizado utilizando el método del interés efectivo. Las ganancias y pérdidas se reconocen en resultados cuando los préstamos y partidas a cobrar se dan de baja en contabilidad o pierden valor por deterioro, así como a través del proceso de amorti-zación. Con excepción a lo anterior aquellos activos con vencimiento a corto plazo y que no tengan un tipo de interés contractual se valoran por el importe nominal, siempre y cuando el efecto de no actualizar los /ujos de efectivo no sea signi"cativo.

Activos &nancieros a valor razonable con cambios en resultados

Los activos "nancieros a valor razonable con cambios en resultados son activos "nancieros mantenidos para su negociación y que se adquieren con el propósito de venderse, principalmente, en el corto plazo.

Los activos de esta categoría se clasi"can en el epígrafe de “Otros activos corrientes” si se esperan liquidar en el corto plazo ó en “Otros activos no corrientes” en caso de que sean a largo plazo.

Operaciones de cesión de activos &nancieros

La Compañía da de baja un activo "nanciero cedido cuando transmite los derechos contractuales a recibir los /ujos de efectivo que genera o cuando aún conservando estos derechos, asume la obligación contractual de abonarlos a los cesionarios y los riesgos y bene"cios asociados a la propiedad del activo se trans"eren sustancialmente.

En el caso de cesiones de activos en los que los riesgos y bene"cios asociados a la propiedad del activo se retienen sustancialmente, el activo "nanciero cedido no se da de baja del balance, reconociéndose un pasivo "nanciero asociado por un importe igual a la contraprestación recibi-da, que se valora posteriormente por su coste amortizado. El activo "nanciero cedido se continúa valorando con los mismos criterios utilizados antes de la cesión. En la cuenta de pérdidas y ganancias se reconocen, sin compensar, tanto los ingresos del activo cedido como los gastos del pasivo "nanciero asociado.


Depósitos y &anzas

Los depósitos y "anzas no corrientes se valoran al coste amortizado usando el método del tipo de interés efectivo.

Los depósitos y "anzas corrientes no se descuentan.

Activos &nancieros disponibles para la venta

Los activos "nancieros disponibles para la venta son aquellos activos "nancieros no derivados que se designan como disponibles para la venta o que no están clasi"cados en otras categorías de activos "nancieros. Corresponden en su totalidad a inversiones en instrumentos de patrimonio de entidades sobre las que no se tiene el control ni in/uencia signi"cativa y se incluyen en el epígrafe de “Otros activos "nancieros no corrientes”.

Las inversiones clasi"cadas en esta categoría no tienen un precio de referencia en un mercado activo, y no existen otros métodos alternativos para poder determinar el valor razonable de forma "able, la inversión se valora al coste menos la pérdida por deterioro correspondiente.

Efectivo y otros medios líquidos equivalentes

El efectivo y otros medios líquidos equivalentes comprenden no sólo el dinero en efectivo, de caja y bancos, sino también los depósitos en bancos u otras instituciones "nancieras con un vencimiento inferior a tres meses desde la fecha de suscripción.

A efectos del estado de /ujos de efectivo consolidado, el efectivo y otros medios líquidos equivalentes comprenden las partidas descritas en el párrafo anterior.

Deterioro de valor de los activos &nancieros

El importe recuperable de las cuentas a cobrar registradas a coste amortizado se calcula como el valor presente de los /ujos futuros de tesorería estimados, descontados utilizando el tipo de interés efectivo original. Las inversiones a corto plazo no se contabilizan a su valor descontado.

Respecto a las inversiones registradas en la categoría de “Activos "nancieros disponibles para su venta” dado que las mismas no cotizan en un mercado activo y no puede determinarse con "abilidad su valor razonable, se valoran al coste. En la valoración del deterioro de estos activos se toma en consideración el patrimonio neto de la entidad participada corregido por las plusvalías tácitas existentes a fecha de valoración, salvo mejor evidencia del importe recuperable de la inversión.

La política contable del Grupo es de provisionar el 100% de las cuentas por cobrar del negocio hotelero superiores a un año, además de cualquier saldo con antigüedad inferior a un año, cuando existen dudas razonables acerca de su recuperabilidad.

Pasivos Financieros

Los pasivos "nancieros dentro del alcance de la NIC 39 se clasi"can según los criterios de valoración como Pasivos "nancieros valorados a coste amortizado. Estos pasivos se reconocen inicialmente a su valor razonable, ajustado por los costes de transacción que le sean di-rectamente imputables. Todos los pasivos "nancieros no derivados del Grupo se incluyen dentro de la clasi"cación de pasivos "nancieros valorados a coste amortizado.

Emisión de obligaciones y otros valores

Las emisiones de deuda se registran inicialmente por el valor razonable de la contraprestación recibida, deducidos los costes directamente atribui-bles a la transacción. Posteriormente, se valoran a coste amortizado utilizando el método del tipo de interés efectivo. Los bonos con un vencimiento superior a doce meses se clasi"can en el pasivo no corriente, los que tienen vencimiento inferior se re/ejan en el pasivo corriente.

Para determinar si una emisión de acciones preferentes es un pasivo "nanciero o un instrumento de patrimonio, el Grupo evalúa en cada caso los derechos particulares concedidos a la acción para determinar si posee o no la característica fundamental de un pasivo "nanciero. En caso que se determine que se trata de un pasivo "nanciero, se considera como tal y es valorado a cierre de ejercicio por su coste amortizado mediante el método del tipo de interés efectivo, considerando cualquier coste de emisión.


Préstamos con rendimientos &nancieros

Los préstamos se reconocen inicialmente por su coste, que es el valor razonable de la contraprestación recibida, neto de los costes de emisión asociados al endeudamiento.

Posteriormente al reconocimiento inicial, los préstamos y créditos con rendimiento de intereses son valorados a su coste amortizado mediante el método del tipo de interés efectivo, considerando cualquier coste de emisión y descuento o prima de liquidación.

Deudas por arrendamientos &nancieros

Se consideran en este epígrafe las deudas originadas por la adquisición de activos "nanciados a través de contratos de Leasing y aquellas deudas originadas por contratos de arrendamiento en los que se trans"eren de forma sustancial todos los riesgos y bene"cios inherentes a la propiedad del bien arrendado. En este último caso la deuda registrada corresponde al valor razonable del bien alquilado o bien al valor presente de los pagos mínimos del arrendatario si éste fuera menor.

Préstamos y créditos con entidades de crédito

Los préstamos se registran inicialmente por el efectivo recibido, neto de los costes incurridos en la transacción. En periodos posteriores se valoran a su coste amortizado utilizando el método del tipo de interés efectivo.

Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

Las cuentas a pagar originadas por operaciones de trá"co se registran a valor razonable y posteriormente son valoradas a coste amortizado utili-zando el método de la tasa de interés efectivo.

Otros pasivos &nancieros a coste amortizado

El resto de pasivos "nancieros que responden a obligaciones de pago detalladas en la Nota 12 de la memoria, se valoran por el mismo criterio del coste amortizado mediante el método del tipo de interés efectivo. No obstante, aquellos con vencimiento a corto plazo y que no tengan un tipo de interés contractual se valoran por el importe nominal cuando el efecto de no actualizar los /ujos de efectivo no sea signi"cativo.

Instrumentos Financieros Compuestos

Son los instrumentos "nancieros no derivados que incluyen componentes de pasivo y de patrimonio simultáneamente. Se presentan por separado ambos componentes.

En el momento de su reconocimiento inicial, se valora el componente de pasivo por el valor razonable de un pasivo similar que no lleve asociado el componente de patrimonio, y el componente de patrimonio por la diferencia entre el importe inicial y el valor asignado al componente de pasivo. Los costes asociados a esta operación se distribuyen entre los componentes de pasivo y de patrimonio en la misma proporción que resulta de la asignación del valor inicial.

Con posterioridad a su reconocimiento inicial, el componente de pasivo se valora a su coste amortizado, utilizando el método del tipo de interés efectivo. Se incluye en esta categoría el saldo del epígrafe de “Obligaciones y otros valores negociables”.

Instrumentos Financieros Derivados

Los instrumentos "nancieros derivados dentro del alcance de la NIC 39, se clasi"can como activos o pasivos "nancieros a valor razonable con cambios en la cuenta de pérdidas y ganancias o como coberturas contables. En ambos casos, los instrumentos "nancieros derivados son registrados inicialmente por su valor razonable a la fecha en que se contrata el derivado y son posteriormente valorados por su valor razonable. Los derivados se contabilizan como activos cuando el valor razonable es positivo y como pasivos cuando el valor razonable es negativo.

Coberturas Contables

Se consideran Coberturas contables aquellos instrumentos "nancieros derivados para los que existe una designación especí"ca como tales, siempre que la cobertura sea altamente e"caz.


El Grupo tiene contratados varios Swaps de tipos de interés clasi"cados como coberturas de /ujos de efectivo. Las variaciones en el valor razonable de dichos instrumentos "nancieros derivados son imputadas contra el patrimonio neto, imputándose por la parte considerada como cobertura e"caz a la cuenta de resultados en la medida en que también se liquida la partida cubierta. La contabilización del valor razonable se hace atendiendo a la fecha de negociación.

El valor razonable para los Swap de tipos de interés se determina mediante la técnica de valoración del descuento de /ujos utilizando los tipos de interés de mercado. Estos valores se obtienen normalmente de estudios realizados por expertos independientes.

Otros instrumentos &nancieros derivados

Cualquier pérdida o ganancia proveniente de cambios en el valor razonable de los derivados que no cumplen los requisitos para ser considerados como instrumentos de cobertura se lleva directamente a la ganancia o pérdida neta del año. A cierre de ejercicio, el Grupo no tiene instrumentos "nancieros derivados a valor razonable con cambios en la cuenta de pérdidas y ganancias.

3.6 Activos no corrientes mantenidos para la venta

Se recogen bajo el epígrafe de activos no corrientes mantenidos para la venta aquellos bienes cuyo valor en libros se espera recuperar a través de una venta en lugar de por su uso continuado.

Están registrados al menor valor entre su valor en libros y su valor razonable menos los costes de venta. La entidad reconoce una pérdida por de-terioro del valor debida a las reducciones iniciales o posteriores del valor del activo hasta el valor razonable menos los costes de venta. La entidad reconoce una ganancia por cualquier incremento posterior derivado de la valoración del valor razonable menos los costes de venta de un activo, aunque no por encima de la pérdida por deterioro del valor acumulada que hubiera sido reconocida.

No se dota amortización para los activos clasi"cados como mantenidos para su venta.

Aquellos activos no corrientes que estén en venta pero que todavía se siguen explotando por el Grupo hasta su enajenación no se reclasi"can a este epígrafe del balance y se mantienen en el balance de acuerdo a su naturaleza.

3.7 Existencias (comerciales, materias primas y otros aprovisionamientos)

Las materias primas y auxiliares se valoran a coste promedio de adquisición que, en general, es inferior al de realización, practicándose las correc-ciones valorativas para re/ejar su valor estimado de realización en caso de ser inferior al coste. El precio de adquisición comprende el importe consignado en factura más todos los gastos adicionales que se producen hasta que los bienes se hallan en el almacén.

3.8 Acciones propias

Las acciones propias se presentan minorando el patrimonio neto del Grupo, y se valoran por su precio de adquisición, sin efectuar corrección valorativa alguna.

Los bene"cios y pérdidas obtenidos por las sociedades en la enajenación de estas acciones se registran directamente contra patrimonio.

3.9 Subvenciones en capital y otros ingresos diferidos

Las subvenciones o"ciales se registran por su valor razonable cuando existe una seguridad de cumplimiento de las condiciones establecidas para la obtención de las mismas, y de que se recibirán tales subvenciones. Cuando se trata de una subvención relacionada con una corriente de gastos, ésta es llevada a resultados en los periodos necesarios para igualar la subvención, según una base sistemática, a los gastos que ésta está destinada a compensar. Cuando la subvención está relacionada con un activo, el valor razonable es reconocido como un ingreso diferido y es llevada a resul-tados en función de la vida útil esperada de dicho activo.

La Compañía gestiona diversos programas propios de "delización de clientes, que consisten en premiar a los clientes que consumen estancias en hoteles o servicios de entidades asociadas, mediante una serie de puntos canjeables por premios como pueden ser estancias gratuitas en hoteles gestionados por el Grupo.


La Compañía realiza una estimación de la parte del precio de venta de las estancias hoteleras, que debe asignarse como valor razonable de dichos puntos canjeables, di"riendo su reconocimiento en la cuenta de pérdidas y ganancias, hasta que se produce el canje de los puntos.

3.10 Provisiones y contingencias

Las provisiones son reconocidas en el momento en el que el Grupo:

Las provisiones se valoran por el valor actual de la mejor estimación posible del importe necesario para cancelar o transferir a un tercero la obli-gación, registrándose los ajustes que surjan por la actualización de la provisión como un gasto "nanciero conforme se van devengando. Cuando se trata de provisiones con vencimiento inferior o igual a un año, y el efecto "nanciero no es signi"cativo, no se lleva a cabo ningún tipo de descuento. Las provisiones se revisan a la fecha de cierre de cada balance y son ajustadas con el objetivo de re/ejar la mejor estimación actual del pasivo correspondiente en cada momento.

Por otra parte, se consideran pasivos contingentes aquellas posibles obligaciones, surgidas como consecuencia de sucesos pasados, cuya materialización está condicionada a que ocurran eventos futuros que no están enteramente bajo el control del Grupo y aquellas obligaciones presentes, surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para las que no es probable que haya una salida de recursos para su liquidación o que no se pueden valorar con su"-ciente "abilidad. Estos pasivos no son objeto de registro contable, detallándose los mismos en la Memoria, excepto cuando la salida de recursos es remota.

Contratos Onerosos

Un contrato de carácter oneroso es todo aquél en el cual los costes inevitables de cumplir con las obligaciones que conlleva, exceden a los bene-"cios económicos que se espera recibir del mismo.

Se revisa anualmente la estimación de resultados futuros derivados de contratos de alquiler, en base a los /ujos esperados de las unidades genera-doras de efectivo relacionadas, aplicando una tasa de descuento adecuada. En el caso de que los costes superen a los bene"cios, el Grupo registra una provisión por dicha diferencia.

Compromisos por pensiones

Los planes post-empleo se clasi"can como planes de aportaciones de"nidas o como planes de prestaciones de"nidas.

Planes de pensiones de aportaciones de&nidas

Un plan de aportaciones de"nidas es aquel bajo el cual el Grupo realiza contribuciones "jas a una entidad separada y no tiene ninguna obligación legal, contractual o implícita de realizar contribuciones adicionales si la entidad separada no dispusiese de activos su"cientes para atender los com-promisos asumidos.

Las contribuciones se reconocen como prestaciones a los empleados cuando se devengan.

Planes de pensiones de prestación de&nida

Los planes de pensiones que no tienen carácter de aportación de"nida, se consideran de prestación de"nida. Generalmente, los planes de presta-ciones de"nidas establecen el importe de la prestación que recibirá el empleado en el momento de su jubilación, normalmente en función de uno o más factores como la edad, años de servicio y remuneración.

El Grupo reconoce en balance una provisión respecto a los premios de prestación de"nida establecidos en los convenios colectivos por la diferen-cia entre el valor actual de las retribuciones comprometidas y el valor razonable de los eventuales activos afectos a los compromisos con que se liquidarán las obligaciones, minorado, en su caso, por el importe de los costes por servicios pasados no reconocidos todavía.

Si de la diferencia anterior surge un activo, su valoración no puede superar el valor actual de las prestaciones que pueden retornar al Grupo en forma de reembolsos directos o de menores contribuciones futuras, más, en su caso, la parte pendiente de imputar a resultados de costes por servicios pasados.


Los costes por servicios pasados se reconocen inmediatamente en la cuenta de pérdidas y ganancias, excepto cuando se trate de derechos revo-cables, en cuyo caso, se imputan a la cuenta de pérdidas y ganancias de forma lineal en el período que resta hasta que los derechos por servicios pasados son irrevocables.

La política contable seguida por el Grupo para el reconocimiento de las pérdidas y ganancias actuariales es la de incorporarlas, de modo sistemático, en el momento de su devengo, al resultado del ejercicio. El Grupo aplica los mismos criterios tanto para las ganancias como para las pérdidas, y las bases valorativas se aplican de forma consistente en todos los ejercicios.

Determinados convenios colectivos vigentes aplicables a algunas compañías del Grupo establecen que el personal "jo que opte por extinguir su contrato con la compañía con un determinado número de años vinculado a la misma, percibirá un premio en metálico equivalente a un número de mensualidades proporcional a los años trabajados. Durante el ejercicio se ha realizado una evaluación de dichos compromisos de acuerdo con las hipótesis actuariales del modelo de rotación propio del Grupo, aplicando el método de cálculo conocido como Crédito unitario proyectado e hipótesis demográ"cas correspondientes a las tablas PERM/F2000p.

El saldo de provisiones, así como la activación de pagos por servicios futuros, cubren estos compromisos adquiridos.

En lo que se re"ere a los compromisos por pensiones y obligaciones estipulados en convenios colectivos afectados por la Orden Ministerial de 2 de noviembre de 2006, el Grupo ha realizado las exteriorizaciones correspondientes. Los activos afectos a estas operaciones de externalización se presentan minorando el saldo de los compromisos adquiridos.

3.11 Ingresos y gastos

Los ingresos y gastos se imputan en función del criterio del devengo con independencia del momento en que se produce la corriente monetaria o "nanciera derivada de ellos.

Los ingresos por la venta de bienes o servicios se reconocen por el valor razonable de la contrapartida recibida o a recibir derivada de los mismos. Los descuentos por pronto pago, por volumen u otro tipo de descuentos, así como los intereses incorporados al nominal de los créditos, se registran como una minoración de los mismos. No obstante la Compañía incluye los intereses incorporados a los créditos comerciales con vencimiento no superior a un año que no tienen un tipo de interés contractual, cuando el efecto de no actualizar los /ujos de efectivo no es signi"cativo.

El ingreso por venta de unidades del Club Vacacional es reconocido cuando los riesgos y bene"cios signi"cativos correspondientes a la propiedad de los bienes han sido transmitidos al comprador y el importe de los ingresos puede ser cuanti"cado con "abilidad, circunstancia que se produce en términos generales con la entrega efectiva de los derechos.

Se reconocen como ingresos las plusvalías netas de la venta por rotación de activos, una vez descontados al precio de venta los importes en libros de los activos correspondientes.

3.12 Arrendamientos

Arrendamientos &nancieros

Los arrendamientos en que se trans"eren sustancialmente todos los riesgos y bene"cios inherentes a la propiedad del bien arrendado, son clasi"-cados como arrendamientos "nancieros.

El arrendatario reconoce en el balance de situación, al inicio del arrendamiento, un activo y un pasivo por el mismo importe, igual al valor razonable del bien alquilado o bien al valor presente de los pagos mínimos del arrendatario, si éste fuera menor. Las cuotas del arrendamiento son divididas en dos partes, la correspondiente a la carga "nanciera y la correspondiente a la reducción de deuda. La carga "nanciera es imputada directamente en la cuenta de pérdidas y ganancias.

Los activos registrados por arrendamientos "nancieros se amortizan durante el periodo más corto entre la vida útil del activo y el periodo de arrendamiento.

Por su parte, el arrendador procede a dar de baja el activo y reconoce una partida a cobrar por el valor actual de los pagos mínimos a recibir, descontados al tipo de interés implícito del contrato. Las sucesivas cuotas a cobrar por dicho arrendamiento se consideran reembolsos del principal y remuneración "nanciera.


Arrendamientos operativos

Los arrendamientos donde el arrendador mantiene sustancialmente todos los riesgos y bene"cios económicos inherentes a la propiedad del bien alquilado son clasi"cados como arrendamientos operativos. Los pagos en concepto de arrendamiento operativo (netos de cualquier incentivo recibido del arrendador) se cargan en la cuenta de resultados sobre una base lineal durante el período de arrendamiento.

3.13 Impuesto sobre las ganancias

El gasto por impuesto sobre bene"cios del ejercicio se calcula como la suma del impuesto corriente de cada una de las sociedades integradas en estas cuentas anuales consolidadas, a excepción de los 3 grupos "scales consolidados existentes, cuyas cabeceras son: Meliá Hotels International, S.A., Sol Meliá France SAS y Meliá Inversiones Americanas N.V., que suman como una unidad cada uno de ellos.

Este cálculo resulta de la aplicación del correspondiente tipo de gravamen sobre la base imponible del ejercicio tras aplicar las boni"caciones y deducciones existentes, y de la variación de los activos y pasivos por impuestos diferidos contabilizados. Se reconoce este importe en la cuenta de pérdidas y ganancias, excepto en aquellos casos en los que este impuesto está directamente relacionado con partidas directamente re/ejadas en el patrimonio neto, en cuyo caso el impuesto se reconoce en este epígrafe.

Los activos y pasivos por impuestos corrientes se valoran por el importe que se espera recuperar o pagar. Los tipos impositivos utilizados son los que estén en vigor a la fecha del balance.

Los activos y pasivos por impuestos diferidos se registran según el método de pasivo, para todas las diferencias temporarias existentes a la fecha del balance entre el valor en libros de los activos y pasivos y el que constituye el valor "scal de los mismos.

Los activos por impuestos diferidos y los pasivos por impuestos diferidos se compensan si, y solo si, existe un derecho legalmente reconocido de compensar los activos por impuesto corriente con los pasivos por impuesto corriente y cuando los activos por impuestos diferidos y los pasivos por impuestos diferidos se derivan del impuesto sobre las ganancias correspondientes a la misma autoridad "scal, que recaen sobre la misma entidad o sujeto "scal, o diferentes entidades o sujetos "scales, que pretenden liquidar los activos y pasivos "scales corrientes por su importe neto.

Un pasivo por impuesto diferido es reconocido para todo tipo de diferencias temporarias imponibles, excepto en las diferencias temporarias im-ponibles que surjan de un fondo de comercio comprado cuya amortización no es "scalmente deducible y las que surjan del reconocimiento inicial de un activo o pasivo en una transacción que no es una combinación de negocios, y que en el momento de la transacción, no afectó ni al resultado contable ni al resultado "scal.

Asimismo, un pasivo por impuesto diferido es reconocido para todas las diferencias temporarias imponibles que provengan de inversiones en entidades dependientes, asociadas o negocios conjuntos, excepto que se den conjuntamente las dos condiciones siguientes: que la sociedad matriz sea capaz de controlar el momento de reversión de la diferencia temporaria y que sea probable que la diferencia temporaria no revierta en un futuro previsible.

Un activo por impuesto diferido es reconocido para todas las diferencias temporarias deducibles y créditos "scales por bases imponibles pendientes de compensación y deducciones pendientes de aplicación, siempre que sea probable que haya una base imponible positiva contra la cual se podrá utilizar el activo por impuesto diferido y créditos "scales por bases imponibles negativas o deducciones, excepto en las diferencias temporarias deducibles que surjan del reconocimiento inicial de un activo o pasivo en una transacción que no es una combinación de negocios, y que en el momento de la transacción, no afectó ni al resultado contable ni al resultado "scal.

Asimismo, un activo por impuesto diferido, para todas las diferencias deducibles que provengan de inversiones en entidades dependientes, asociadas o empresas conjuntas, sólo es reconocido cuando se den conjuntamente las dos condiciones siguientes: que sea probable que las diferencias tempo-rarias vayan a revertir en un futuro previsible y se espere disponer de bene"cios "scales contra los cuales cargar las citadas diferencias temporarias.

La recuperación del activo por impuesto diferido es revisada en cada cierre de balance, ajustándose al importe del saldo del activo por impuesto diferido que se estime probable que se vaya a recuperar por la generación de su"cientes bene"cios "scales, calculados aplicando el criterio de prudencia y excluyendo los posibles bene"cios por enajenación de inmuebles, dada la incertidumbre en cuanto a las fechas de realización de los mismos, al depender de las condiciones de mercado, así como de la variedad de consecuencias "scales eventuales en función de la naturaleza de las transacciones que se realicen.

Los activos y pasivos por impuestos diferidos son medidos basándose en su forma esperada de materialización y en la normativa "scal y tipos impositivos que se hayan aprobado, o estén a punto de aprobarse, en la fecha del balance.


3.14 Transacciones en moneda extranjera

Los débitos y créditos en moneda extranjera se valoran al tipo de cambio existente a la fecha de la operación, reconvirtiéndose al tipo de cambio al cierre de cada ejercicio.

Las diferencias de cambio se consideran ingreso o gasto del ejercicio en el que se producen, excepto las derivadas de aquellas operaciones de "nan-ciación a sociedades dependientes en el extranjero, que hayan sido consideradas como mayor valor de la inversión neta en dichos negocios como consecuencia de no estar contemplada la liquidación de estas operaciones ni que ésta sea probable atendiendo a la situación "nanciero patrimonial de las sociedades dependientes, tal y como se contempla en la NIC 21 “Efectos de las variaciones en los tipos de cambio de la moneda extranjera.”

3.15 Moneda funcional y economías hiperin'acionarias

El euro es la moneda de presentación del Grupo, y de su matriz Meliá Hotels International, S.A.

La moneda funcional de cada una de las sociedades integrantes del Grupo es la que corresponde a la economía del país donde están ubicadas. A cierre de los ejercicios 2012 y 2011 se considera que la economía de Venezuela es hiperin/acionaria, ya que se ha determinado que cumple las características del entorno económico indicadas en la NIC 29 “Información "nanciera en economías hiperin/acionarias”.

Como consecuencia, se reexpresan los balances de las sociedades venezolanas del perímetro de consolidación, basándose en el método del coste corriente, re/ejando así los efectos de los cambios en los índices de precios en sus activos y pasivos no monetarios.

Así mismo, se imputa a la cuenta de resultados de estas sociedades la pérdida o ganancia de poder adquisitivo derivada de la aplicación de la variación del índice de precios a la posición monetaria neta. También se incluye en el resultado "nanciero el efecto de la reexpresión en la unidad monetaria corriente del resto de partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias de las sociedades venezolanas.

El valor del índice general de precios de la economía venezolana al cierre del ejercicio 2012 ha sido de 318,9 puntos, lo cual implica un incremento acumulado de la in/ación en el ejercicio 2012 del 18,5%. En el ejercicio 2011, el índice a cierre fue de 265,6 puntos, lo cual representó un incre-mento acumulado de la in/ación en el ejercicio 2011 del 24,5%.

No existe ninguna otra sociedad en el perímetro de consolidación que tenga la consideración de economía hiperin/acionaria al cierre de los ejercicios 2012 y 2011.


4. PERÍMETRO DE CONSOLIDACIÓN

Las sociedades que forman el Grupo presentan cuentas anuales individuales de acuerdo con la normativa que les aplica de acuerdo con el país donde operan.

El detalle de las sociedades participadas al 31 de diciembre de 2012 se muestra en los Anexos 1 y 2, clasi"cadas en entidades dependientes, nego-cios conjuntos y entidades asociadas.

La sociedad Meliá Brasil Administraçao, cuyo objeto social es la gestión de establecimientos hoteleros, explota varios hoteles en régimen de gestión. Dado que los establecimientos en gestión son propiedades en condominio y no tienen entidad jurídica para realizar la actividad de explotación, Meliá Brasil Administraçao ha tenido que asumir la explotación de dichos hoteles por cuenta de los titulares del condominio, dadas las exigencias de la normativa local. No se incluyen en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada los ingresos y gastos derivados de la explotación de estos establecimientos, sino tan solo los ingresos provenientes de la gestión, ya que los riesgos y retornos de los mismos se reintegran a los condominios.

La sociedad Tryp Mediterranee, participada en un 85,4% por Meliá Hotels International, S.A., se encuentra en proceso de disolución, no incluyéndo-se en el perímetro de consolidación del Grupo al no ejercer éste actualmente ningún tipo de control ni in/uencia signi"cativa en la misma durante este proceso.

La participación del Grupo en la Comunidad de Propietarios Meliá Costa del Sol a través de la matriz y de su "lial Apartotel, S.A., es del 18,86%. Al actuar ésta como administradora y secretaria de la Comunidad de Propietarios y estar muy diluidas las participaciones, el Grupo ejerce una in/uencia signi"cativa, por lo que se recoge en el perímetro de consolidación aplicando el método de participación a pesar de no alcanzar el por-centaje del 20%.

El Grupo tiene una participación del 19,94% en las sociedades venezolanas El Recreo Plaza C.A. y El Recreo Plaza & Cia. C.A. a través de la parti-cipación directa del 20% de su holding "lial Meliá Inversiones Americanas, N.V. Por tanto, se aplica el método de la participación ya que el Grupo ejerce in/uencia signi"cativa.

La sociedad Casino Paradisus, S.A. está participada por el Grupo en un 49,84% y directamente en un 50% a través de su holding "lial Meliá Inver-siones Americanas, N.V. Se considera una sociedad controlada al disponer de la mayoría de los derechos de voto.

4.1 Combinaciones de negocio

En el mes de Diciembre, el Grupo ha llegado a un acuerdo para la compra de una participación adicional del 37% de las acciones de la sociedad Aparthotel Bosque S.A. por un importe de 3,15 millones de euros. Con ello, el Grupo alcanza una participación del 62% en la sociedad, que pasa a integrarse por el método de integración global al haber obtenido el control de la misma.

Como resultado de esta operación y en aplicación de la NIIF 3, se ha producido un exceso entre la participación en el valor razonable neto de los activos, pasivos y pasivos contingentes identi"cables y el coste de la combinación de negocios por importe de 6 millones de euros, tal y como se especi"ca en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, en el epígrafe de Diferencia negativa de consolidación.


En el momento de la compra, el valor razonable de los activos netos de la sociedad ascendía a 17,9 millones de euros, con el siguiente desglose:

(miles de €) 31/12/2012

ACTIVO

Activo no corriente (Nota 9) 21.149

Efectivo y otros medios líquidos equivalentes 2.395

Resto activo corriente 452

TOTAL ACTIVO 23.997

PASIVO

Impuesto diferido de pasivo 4.752

Resto pasivo no corriente 543

Pasivo corriente 835

TOTAL PASIVO 6.130

A consecuencia de esta operación, los intereses minoritarios del grupo se han visto incrementados en 6,8 millones de euros.

En el ejercicio 2011 no se registraron combinaciones de negocio por operaciones de compra.

4.2 Otras variaciones de perímetro

Durante el año 2012, se produjeron las siguientes variaciones en el perímetro de consolidación:

Altas

En el mes de Diciembre, Meliá Hotels International, S.A. adquirió el 50% de la sociedad Producciones de Parques, S.L., fruto del acuerdo con el Grupo Katmandu por el que cada socio aporta una serie de activos ubicados en Calviá (Mallorca):

en su zona. Esta operación generó un fondo de comercio por valor de 5,3 millones de euros, que se incluye dentro de la inversión en esta sociedad en el activo del balance consolidado. Además, la aportación del hotel a cambio del 50% del complejo, ha generado unas plusvalías netas para el Grupo de 11,7 millones de euros.

La sociedad Kimel Mca, S.L. se constituyó el dos de Mayo de 2012. El capital social de la sociedad es de 3 mil euros dividido en trescientas partici-paciones sociales totalmente suscritas y desembolsadas por la entidad Evertmel, S.L. El porcentaje que ostenta el grupo sobre la sociedad Evertmel, S.L. es del 50% y, por tanto, posee igualmente el 50% de Kimel Mca, S.L. La actividad de la sociedad es la explotación del beach club situado en el hotel Sol Beach House de Magalluf (España). La incorporación de esta sociedad no ha tenido impactos signi"cativos en las cuentas consolidadas durante este ejercicio.

Asimismo, en el mes de junio se adquirió el 28% de la sociedad Banamex, S.A. Fideicomiso El Medano (México), propietaria del hotel Me Cabo. En aplicación de la NIC 28, la diferencia entre el coste de la inversión y la porción que corresponde al inversor en el valor razonable de los activos y pasivos se ha llevado como ingreso del ejercicio, dicho importe ascendió a 6,1 millones de euros.

En el ejercicio 2012, Meliá Hotels International, S.A. adquirió el 50% de la sociedad Datolita Inversiones 2010, S.L. El objeto social de esta socie-dad es la prestación de servicios "nancieros, comerciales e inmobiliarios, así como la promoción y ejecución inmobiliaria y la compra, suscripción, tenencia, gestión, administración, permuta y venta de valores mobiliarios. Adicionalmente, Datolita Inversiones 2010, S.L. realizó una ampliación de capital suscrita a partes iguales por ambos socios y que Meliá Hotels International, S.A. materializó mediante compensación de créditos por valor de 15 millones de euros.


En el mes de Septiembre se incorporó al perímetro de consolidación la sociedad Innwise Management, S.L. dedicada a ofrecer servicios tecnoló-gicos e informáticos. Esta sociedad está participada en un 50% por Travel Dynamic Solutions, S.A. y, por tanto, el porcentaje de participación del Grupo es del 25%. Su incorporación al perímetro de consolidación no ha tenido impactos signi"cativos en las cuentas consolidadas.

A "nales del ejercicio 2012, se creó la Joint Venture Fourth Project 2012, S.L., participada por MHI en un 50%. Con posterioridad a su incorpora-ción al perímetro, la sociedad ha adquirido el hotel SÁrgamassa (Ibiza). Como resultado de la venta de este hotel en funcionamiento, el Grupo ha registrado una plusvalía neta de 10,5 millones de euros.

Asimismo, el Grupo ha adquirido un porcentaje adicional del 8,4% de la sociedad Altavista, S.L., esta operación no ha tenido impactos signi"cativos en las cuentas consolidadas del Grupo.

Por último, se han constituido las sociedades First Project, S.L. y Third Project 2012, S.L.; ambas participadas al 100% por Melia Hotels International, S.A. , sin impactos signi"cativos en las cuentas consolidadas del Grupo.

Bajas

En abril causó baja la sociedad Blanche Fontaine SAS, propietaria del hotel Tryp Blanche Fontaine, por venta de la totalidad de la participación del Grupo en dicha sociedad, generando una plusvalía neta de 8,7 millones de euros.

Durante el ejercicio, se fusionaron por absorción las sociedades Cansilius, S.L., Calimarest, S.L., e Intersthoscaloja, S.A. por Meliá Hotels Internacional, S.A. Igualmente, la sociedad Dominios Compartidos S.A. fue absorbida por Hogares Batle, S.A.; ambas fusiones con efectos contables desde el día 1 de Enero de 2012. Estas operaciones no tuvieron impactos signi"cativos en el balance ni en la cuenta de resultados del grupo consolidado (ver Nota 14).


Durante el ejercicio se adquirió el 40% de participaciones de la sociedad Grupo Sol Asia LTD, que a su vez participa en la sociedad Grupo Sol Services. Con esta adquisición, el Grupo pasa a tener el 100% de ambas sociedades (ver Nota 14.6).

No se han producido ventas de participaciones controladoras en 2012.

A efectos de comparación se detallan las variaciones del 2011:

Altas

La sociedad Plaza Puerta del Mar se integró en el perímetro como entidad asociada siendo participada por el Grupo en un 18,45%. En su primera consolidación generó una diferencia negativa de consolidación de 1,3 millones de euros, imputada a resultados.

Asimismo, se adquirió el 50% la sociedad Tertian XXI, considerada como negocio conjunto por el Grupo y cuyo principal objetivo es la explotación del hotel Sol Tenerife. Con posterioridad a su incorporación al perímetro, la sociedad adquirió el hotel Sol Tenerife, La venta de este activo generó una plusvalía de 36,6 millones de euros, reconociéndose el Grupo el 50% de la misma.

Por último, comentar que durante el ejercicio se constituyeron las sociedades Melia Hotels USA LLC, Melia Hotels Florida LLC y Melia Hotels Orlando LLC, con una participación del grupo del 50% en dichas sociedades y cuyo objetivo es la explotación de un hotel en Orlando, que fue adquirido por estas sociedades antes del cierre de ejercicio.

Bajas

Durante el ejercicio se disolvieron las sociedades Guarajuba S.A. y Hoteles Meliá Internacional de Colombia, en las que el Grupo participaba en un 100%.

En diciembre, se produjo la baja de la sociedad Hotel de Saxe SAS, propietaria del hotel Tryp de Saxe, por venta de la totalidad de la participación del grupo en dicha sociedad, generando una plusvalía de 8,2 millones de euros.

Ventas de participaciones controladoras

Evertmel, S.L.

En Junio de 2011, se "rmó un acuerdo de Joint Venture con Evertaas, mediante el que se pretende revitalizar la localidad de Magalluf, en Mallorca, aprovechando las sinergias que supone la presencia de los hoteles de ambas compañías en la zona.


Fruto de este acuerdo, la antigua Hoteles TRYP, S.L. (de la que se poseía el 100%) pasó a denominarse Evertmel, S. L., con un porcentaje de parti-cipación del Grupo del 50%, integrándose a partir de ese momento por el método de la participación.

Ambos socios aportaron el 50% de su participación en la sociedad Mongamenda, S. L., propietaria del hotel Royal Beach, que ahora está participada en un 100% por Evertmel, S. A.

Así mismo, el Grupo Meliá Hotels International aportó el hotel Sol Antillas Barbados cuyo valor de aportación fue de 55 millones de euros y que supuso una plusvalía de 20,5 millones de euros.

Por su parte, Evertaas aportó el hotel Mallorca Beach por un importe de 22,25 millones. Igualmente, cedió el crédito que tenía con Mongamenda, S. L. a la nueva sociedad Evertmel, S. A. por importe de 2,6 millones de euros.

Adprotel Strand, S.L.

En el mes de Diciembre de 2011, se procedió a la venta del 60% de la sociedad Adprotel Strand, S.L., cuyo precio de venta fue de 22 millones de euros. En el momento de la transacción, la sociedad soportaba una deuda con terceros ajenos al Grupo de 36,9 millones de euros.

Inmotel Inversiones Italia, S.R.L.

En Diciembre de 2011, se procedió a la venta del 58,5% de la participación de Inmotel Inversiones Italia. El precio de venta fue de 34,4 millones de euros, generando una plusvalía para el Grupo de 47,7 millones de euros, este importe se recoge en el epígrafe de ingresos del segmento de gestión de activos (ver Nota 5.1). La participación retenida ha quedado valorada a valor razonable a la fecha de pérdida de control, tal y como establece la NIC 27.


En Diciembre de 2011, se procedió a la compra del 29,72% de la sociedad Caribotels de México S.A. de C.V. Con esta nueva adquisición, el Grupo posee a cierre de ejercicio un 99,74% de participación en esta sociedad.

4.3 Ampliaciones de capital

Durante el ejercicio, se han producido varias operaciones de ampliación y reducción de capital en sociedades dependientes. Dichas operaciones no han supuesto cambios en el accionariado, ya que se han realizado mediante la compensación de créditos o a través de la suscripción correspon-diente de acuerdo al porcentaje de participación en cada una de las sociedades.

En el 2011, la sociedad Prodigios Interactivos S.A. procedió a realizar una ampliación de capital el 31 de julio de 2011 mediante la compensación parcial de dos créditos que mantenía con dos empresas del Grupo.

Dicha ampliación, supuso la emisión de 57.107.282 nuevas acciones, nominativas de 0,5 euros de valor nominal cada una de ellas. Las nuevas accio-nes fueron suscritas en su totalidad por el accionista acreedor en cada caso. De este modo, Impulse Hotel Development B.V., suscribió 11.618.114 acciones, mientras que Meliá Hotels International S.A. suscribió 45.489.168 acciones.

Después de esta ampliación de capital, Impulse Hotel Development B.V. ostenta el 46,02% de Prodigios Interactivos, S.A.; mientras que Meliá Hotels International, S.A. posee el 53,98%.

4.4 Cambios de denominación

En el año 2012 no se ha producido ningún cambio de denominación.

En el ejercicio 2011, la sociedad panameña Hoteles Sol Internacional, S.A. pasó a denominarse Intersthoscaloja, S.A. con domicilio en España.

Igualmente, la sociedad Havana Sol Restauración, S.L. pasó a denominarse Prodisotel, S.A.


5. INFORMACIÓN FINANCIERA POR SEGMENTOS

Los segmentos de negocio identi"cados que se detallan a continuación, constituyen la estructura organizativa de la empresa y sus resultados son revisados por la máxima autoridad en la toma de decisiones de la entidad:

alquiler del Grupo.-

tación inmobiliaria.-

cionales durante un periodo de tiempo concreto.

y franquicia, costes de estructura, y otras actividades de explotación relacionadas con el ocio, esparcimiento o recreo.

La segmentación de Meliá Hotels International se explica por la diversi"cación de operaciones existente en la compañía basada en los ámbitos hotelero, inmobiliario y de club vacacional.

La segmentación hotelera incluye la totalidad de los ingresos y bene"cios generados por los establecimientos explotados por el Grupo en régimen de propiedad y alquiler, incluidos aquellos en el ámbito de la restauración por la consideración de esta última actividad como una fuente de ingresos integrada plenamente en la explotación hotelera, debido a la venta mayoritaria de paquetes conjuntos cuyo precio incluye alojamiento y comida y que harían impracticable una segmentación real de activos y pasivos asociados.

Los segmentos de Gestión de activos y de Club vacacional suponen un mayor enfoque hacia la cristalización del valor de los activos de la Compañía.

Dentro de Otros negocios y corporativo, se incluyen los honorarios de gestión de hoteles de terceros y otros negocios no estratégicos del Grupo así como los costes corporativos del Grupo no asignables a ninguna de las tres divisiones de negocio mencionadas anteriormente.

Determinados epígrafes en los cuadros de segmentación de negocios y segmentación geográ"ca se presentan de forma agregada ante la imposi-bilidad de separar la misma en los diferentes segmentos especi"cados.

Las políticas de "jación de precios de transferencia aplicadas por la Compañía en las operaciones entre las distintas sociedades del Grupo, se esta-blecen de forma similar a las transacciones realizadas con terceros.


5.1 Información por segmentos operativos

La segmentación de la cuenta de pérdidas y ganancias y de las líneas de balance referidas a la explotación, del ejercicio 2012 se ofrece en el siguiente cuadro:

(miles de €)

NEGOCIOHOTELERO

GESTIÓN DE ACTIVOS

CLUB VACACIONAL

OTROSNEGOCIOS Y


31/12/2012


Ingresos Operativos 1.041.235 106.469 87.165 218.227 (90.700) 1.362.396

Gastos Operativos (745.096) (13.757) (82.434) (259.220) 90.700 (1.009.807)

EBITDAR 296.139 92.712 4.731 (40.993) 0 352.589

Arrendamientos (99.596) 0 0 (3.500) 0 (103.096)

EBITDA 196.543 92.712 4.731 (44.493) 0 249.493


EBIT 110.355 92.401 3.128 (46.531) 0 159.353




Impuestos (16.940)



RESULTADO ATRIBUIDO A SOCIEDAD DO-MINANTE 37.327

ACTIVOS y PASIVOS







Deuda "nanciera 1.471.222





Los ingresos operativos del segmento de gestión de activos, incluyen 81,1 millones de euros por enajenación de activos, correspondientes a los

El resto corresponde, principalmente, a la revalorización de las inversiones inmobiliarias e ingresos por alquiler de locales por importe de 20,7 millones de euros.

El total de ingresos operativos incluye, así mismo, 14,6 millones de euros por servicios prestados a entidades asociadas, correspondiendo el resto a operaciones con terceros ajenos al Grupo.

Las operaciones intercompañía realizadas durante el ejercicio entre los distintos segmentos, corresponden principalmente a prestaciones de servicios del segmento de otros negocios y corporativo a los segmentos hotelero y de club vacacional por importes de 32,7 y 13 millones de euros respectivamente.


Los principales movimientos registrados durante el ejercicio en el epígrafe de inmovilizado, correspondieron a ampliaciones, reformas y ventas de activos del segmento hotelero, explicadas en las Nota 9.

Por otro lado, las variaciones del perímetro de consolidación han supuesto altas de activos "jos por valor de 15,3 millones de euros del segmento de negocio hotelero, como consecuencia de la incorporación de la sociedad Aparthotel Bosque S.A. y por la venta de participaciones controladoras de la sociedad Blanche Fontaine S.A.S. (ver Nota 4.2).

A efectos comparativos se ofrece la segmentación por negocios del ejercicio 2011:

(miles de €)NEGOCIO HOTELERO

GESTIÓN DE ACTIVOS

CLUB VACACIONAL

OTROSNEGOCIOS Y


31/12/2011



Gastos Operativos (712.952) (21.152) (74.420) (270.194) 88.485 (990.232)

EBITDAR 272.831 127.632 6.579 (61.952) 0 345.090

Arrendamientos (91.513) 0 0 (7.818) 0 (99.331)

EBITDA 181.318 127.632 6.579 (69.770) 0 245.759


EBIT 95.442 127.261 4.630 (78.230) 149.102




Impuestos (9.111)



RESULTADO ATRIBUIDO A SOCIEDAD DOMINANTE 40.134

ACTIVOS y PASIVOS







Deuda "nanciera 1.442.247





Los ingresos operativos del segmento de gestión de activos, incluyeron 129,6 millones de euros por enajenación de activos, correspondientes a los hoteles Meliá Lebreros, Sol Antillas Barbados, Meliá Atlanterra, Sol Galúa y Sol Tenerife en España, Tryp de Saxe en Francia y Meliá Milán en Italia.

El total de ingresos operativos incluía, así mismo, 11,8 millones de euros por servicios prestados a entidades asociadas, correspondiendo el resto a operaciones con terceros ajenos al Grupo.

Las operaciones intercompañía realizadas durante el ejercicio entre los distintos segmentos, correspondieron principalmente a prestaciones de servicios del segmento de otros negocios y corporativo a los segmentos hotelero y de club vacacional por importes de 29,1 y 13,1 millones de euros respectivamente.


Los principales movimientos registrados durante el ejercicio en el epígrafe de inmovilizado, correspondieron a ampliaciones, reformas y ventas de activos del segmento hotelero.

Por otro lado, las variaciones del perímetro de consolidación supusieron bajas de activos "jos por valor de 180,8 millones de euros del segmento de negocio hotelero, como consecuencia de la venta de participaciones controladoras de las sociedades Adprotel Strand, S.L., Inmotel Inversiones Italia, S.R.L., y Hotel de Saxe S.A.S.

5.2 Información por áreas geográ&cas

La información por segmentos operativos constituye el formato que mejor representa la información "nanciera del Grupo, facilitando la comprensión de los rendimientos obtenidos y el seguimiento anual. Así mismo, a continuación se desglosan por volumen de ingresos y activos las diferentes áreas geográ"cas en función de los países en los que se ubican las unidades generadoras de efectivo, a través de las que el Grupo desarrolla su actividad (véase Nota 1):

(miles de €) ESPAÑA EMEA * AMERICA ASIA ELIMINACIONES 31/12/2012


Total Activo 1.861.825 343.454 1.268.050 4.409 3.477.738

(*) EMEA (Europe, Middle East, Africa) : Incluye las zonas de África, Oriente Medio y Resto de Europa excluída España

Las facturaciones realizadas entre los distintos segmentos geográ"cos ascendieron a 90,7 millones de euros, correspondiendo 42,7 millones a España, 51,4 millones a EMEA, 4,9 millones negativos a América y 1,5 millones al segmento asiático.

En cuanto a los ingresos operativos por países, destacan México con 171 millones de euros y República Dominicana con 207,6 millones en el segmento de América. En el segmento de EMEA, Alemania aporta 112,6 millones de euros.

Por otro lado, las variaciones del perímetro de consolidación han supuesto altas de activos "jos por valor de 15,3 millones de euros del segmento de negocio hotelero, como consecuencia de la incorporación de la sociedad Aparthotel Bosque S.A. y por la venta de participaciones controladoras de la sociedad Blanche Fontaine S.A.S. (ver Nota 4.2).

En lo referente a los activos aportados por países, México con 478,8 millones de euros y República Dominicana con 297,7 millones, son los que tienen una mayor incidencia. En el segmento EMEA, Francia y Reino Unido suman 133 millones de euros.

A efectos comparativos se presentan los saldos correspondientes al ejercicio anterior :

(miles de €) ESPAÑA EMEA * AMERICA ASIA ELIMINACIONES 31/12/2011


Total Activo 1.923.591 302.970 1.139.243 3.377 3.369.181

(*) EMEA (Europe, Middle East, Africa) : Incluye las zonas de África, Oriente Medio y Resto de Europa excluída España

Las facturaciones realizadas entre los distintos segmentos geográ"cos ascendieron a 110,2 millones de euros, correspondiendo 45,4 millones a España, 47,8 millones a EMEA, 16 millones a América y 1 millón al segmento asiático.

En cuanto a los ingresos por países, México y República Dominicana aportaron 67,67 y 169,7 millones de euros respectivamente. Por otra parte, en el segmento de EMEA destacó Alemania con 107,2 millones de euros.

Las variaciones en el perímetro de consolidación supusieron bajas de activos "jos en EMEA por valor de 180,8 millones de euros, como consecuencia de la venta de participaciones controladoras de las sociedades Adprotel Strand, S.L., Inmotel Inversiones Italia, S.R.L., y Hotel de Saxe S.A.S. (ver Nota 4).

En lo relativo a la aportación de activos por países, la mayor aportación del segmento de América estuvo referida a México y República Dominicana con 424,4 y 295 millones de euros, respectivamente. Por su parte, en el segmento de EMEA, Francia y Reino Unido sumaron 136,5 millones de euros.


6. OTROS INGRESOS Y GASTOS

6.1 Ingresos operativos

El desglose del saldo de este epígrafe por su naturaleza en la cuenta de pérdidas y ganancias de los ejercicios 2012 y 2011 es el siguiente:

(miles de €) 2012 2011

Venta habitaciones 636.033 598.491

Ventas comida y bebida 324.777 314.219

Ingresos inmobiliarios 108.402 147.301

Venta unidades club vacacional 79.363 73.179

Ingresos otros negocios 74.564 67.183

Otros ingresos 139.256 134.948

TOTAL 1.362.396 1.335.322

En Otros ingresos destacan 35 millones de euros de la sociedad panameña Sol Caribe Tours, S.A. como consecuencia del desarrollo de su actividad como touroperador. Por otra parte, también se incluyen 46 millones de euros de ingresos por managements, de los cuales 8,4 millones correspon-den a entidades asociadas.

En el ejercicio 2011, Sol Caribe Tours, S.A. aportó al epígrafe de Otros ingresos un importe de 30 millones de euros. Los ingresos por managements fueron de 44,3 millones, de los cuales 6,8 millones fueron de entidades asociadas.

6.2 Consumos

El desglose del saldo de este epígrafe de la cuenta de pérdidas y ganancias de los ejercicios 2012 y 2011 es el siguiente:

(miles de €) 2012 2011

Consumo de comida y bebida 102.776 96.193

Consumo articulos auxiliares 28.837 27.784

Consumo ventas club vacacional 3.920 6.559

Consumos varios 29.119 25.635

TOTAL 164.652 156.171


6.3 Gastos de personal

El coste de personal se desglosa del siguiente modo:

(miles de €) 2012 2011

Sueldos, salarios y asimilados 307.651 323.898

Seguros sociales 66.032 68.116

Otros gastos sociales 19.118 18.740

TOTAL 392.802 410.754

El número medio de empleados de Meliá Hotels International, S.A. y sus sociedades dependientes durante los dos últimos ejercicios, distribuido por categorías laborales, es el siguiente:

2012 2011

HOMBRES MUJERES TOTAL HOMBRES MUJERES TOTAL

Personal directivo 321 129 449 317 111 428

Jefes de departamento 816 540 1.356 946 643 1.589

Técnicos 4.665 3.827 8.493 5.122 3.614 8.737

Auxiliares 3.486 2.725 6.212 3.597 3.528 7.125

TOTAL 9.289 7.221 16.510 9.982 7.897 17.879

6.4 Otros gastos


(miles de €) 2012 2011

Alquileres varios 8.834 9.704

Mantenimiento y conservación 39.952 41.022

Servicios externos 66.196 60.195

Transportes y seguros 14.408 12.752

Gastos por gestión bancaria 14.042 11.160

Publicidad y promoción 40.244 39.580

Suministros 74.042 69.014

Gastos viajes y billetaje 10.257 10.477

Tributos sobre actividad 34.502 38.151

Servicios exteriores diversos 122.698 89.947

Otros gastos 27.178 41.304

TOTAL 452.353 423.307


6.5 Amortización y deterioro


(miles de €) 2012 2011

Dotacion amortización activos intangibles 7.034 8.138

Dotación amortización activo material 86.184 83.985

Deterioro del inmovilizado material 2.903 5.861

TOTAL 96.121 97.984

6.6 Ingresos y gastos &nancieros

El desglose por naturaleza de los importes incluidos en el resultado "nanciero de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada de los ejercicios 2012 y 2011 es el siguiente:

(miles de €) 2012 2011

Diferencias positivas de cambio 10.024 44.339

Ingresos por dividendos 29 42

Ingresos por intereses 17.611 6.385

Otros ingresos "nancieros 6.800 4.058

Exceso provisión insolvencias créditos (33) 2.791

Resultado enajenación activos "nancieros 9.246 (38)

Variación valor razonable instrumentos "nancieros (44) 17

TOTAL INGRESOS FINANCIEROS 43.635 57.594

Diferencias negativas de cambio (17.637) (55.957)

Gastos por intereses (80.096) (57.237)

Gastos por intereses arrendamiento "nanciero (12.549) (12.263)

Otros gastos "nancieros (9.849) (14.032)

Resultado por actualización de balances (7.335) (5.798)

TOTAL GASTOS FINANCIEROS (127.465) (145.286)

RESULTADO FINANCIERO (83.831) (87.693)


7. GANANCIAS POR ACCIÓN

Las ganancias básicas por acción se calculan dividiendo el bene"cio neto del año atribuible a los accionistas ordinarios por el número medio de acciones ordinarias en circulación durante el año.

Las ganancias diluidas por acción se calculan dividiendo el bene"cio neto atribuible a los tenedores de instrumentos de patrimonio de la dominante por el número medio de acciones ordinarias en circulación durante el año. Ambas magnitudes se ajustan por los efectos inherentes a las acciones potenciales con efectos dilusivos.

El Grupo tiene en cuenta el efecto de las acciones potenciales correspondientes a la operación de emisión de bonos convertibles (ver nota 12.2), así como los intereses reconocidos en la cuenta de resultados por dicha operación. Al desprenderse de dicha evaluación que las acciones ordinarias potenciales tienen efectos antidilusivos, no se tienen en cuenta para el cálculo de las ganancias diluidas por acción.

El siguiente cuadro re/eja los cálculos realizados en 2012 y 2011 para ambas magnitudes:

(unidades de €)BÁSICAS DILUIDAS

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2011

Resultado atribuido a sociedad dominante 37.327.392 40.133.773 37.327.392 40.133.773

Corrección resultados

Resultado ajustado 37.327.392 40.133.773 37.327.392 40.133.773

Número de acciones ordinarias 184.776.777 184.776.777 184.776.777 184.776.777

Autocartera media ponderada (12.098.633) (9.364.996) (12.098.633) (9.364.996)

Nº acciones ordinarias potenciales

TOTAL NÚMERO DE ACCIONES 172.678.144 175.411.781 172.678.144 175.411.781

GANANCIAS POR ACCIÓN 0,22 0,23 0,22 0,23

El Consejo de Administración propondrá a la Junta General de Accionistas, la distribución de un dividendo bruto por acción, excluidas las acciones propias, de 0,04 euros (dividendo neto de 0,0316 euros), para lo cual se dispondrá de 7,4 millones de euros de las reservas disponibles de la so-ciedad matriz Meliá Hotels International, S.A.

Para el ejercicio 2011, la Junta General de Accionistas aprobó un dividendo bruto por acción, excluidas las acciones propias, de 0,04344 euros (dividendo neto de 0,03432 euros), para lo cual se dispusieron de 7,5 millones de euros, pagados durante el segundo semestre del ejercicio 2012.


8. ACTIVOS INTANGIBLES

El detalle del coste y la amortización acumulada de los activos intangibles es el siguiente:

(miles de €) SALDO

31/12/2011AMORT.

2012 ALTAS BAJAS VAR.PERÍMETRO

DIF.CAMBIO

SALDO31/12/2012

COSTE

Fondo de comercio 19.077 (151) 43 18.970

Derechos de traspaso 85.038 1.952 (749) 1.461 87.702

Aplicaciones informáticas 70.815 3.471 (4.789) (17) (32) 69.449

Otros activos intangibles 7.473 817 (5) 8.285

TOTAL COSTE 182.403 6.240 (5.538) (167) 1.468 184.406

AMORTIZACIÓN ACUMULADA

Derechos de traspaso (28.913) (3.356) (478) (32.747)

Aplicaciones informáticas (57.482) (3.451) (62) 4.797 18 27 (56.153)

Otros activos intangibles (4.974) (227) 14 (5.187)

TOTAL AMORT. ACUMULADA (91.369) (7.034) (62) 4.797 18 (437) (94.087)

VALOR NETO CONTABLE 91.033 (7.034) 6.178 (741) (149) 1.031 90.318

Las variaciones del perímetro en 2012 corresponden a la baja de la sociedad Blanche Fontaine, SAS y a la incorporación de los activos de Apar-thotel Bosque, S.A. por su cambio de método de consolidación a integración global (ver Nota 4).

El epígrafe de Otros activos intangibles incluye principalmente patentes y marcas por un valor neto contable de 2 millones de euros.

En el apartado de Aplicaciones informáticas se incluyen bajas por importe de 4,8 millones de euros de activos totalmente amortizados. En las altas del ejercicio, hay 3,3 millones de euros de la sociedad Prodigios Interactivos, S.A. que corresponden a inversiones realizadas en aplicaciones informáticas, incluyendo trabajos realizados por el propio personal de la sociedad.


A efectos comparativos, el detalle de estos movimientos en el ejercicio 2011 fue:


31/12/2010AMORT.


DIF.CAMBIO

SALDO31/12/2011

COSTE

Fondo de comercio 19.221 0 (175) 31 19.077

Derechos de traspaso 83.127 407 (26) 1.530 85.038

Aplicaciones informáticas 67.842 3.050 (40) (32) (5) 70.815

Otro inmovilizado intangible 7.092 172 (7) 215 7.473

TOTAL COSTE 177.282 3.629 (72) (207) 1.771 182.403


Derechos de traspaso (24.929) (3.480) (1) 2 (504) (28.913)

Aplicaciones informáticas (52.987) (4.553) (16) 41 32 1 (57.482)

Otro inmovilizado intangible (4.881) (105) (7) 8 11 (4.974)

TOTAL AMORT. ACUMULADA (82.797) (8.138) (25) 51 32 (492) (91.369)

VALOR NETO CONTABLE 94.484 (8.138) 3.604 (22) (175) 1.279 91.033

Las variaciones de perímetro se debieron a la baja por la venta de la sociedad Hotel de Saxe S.A.S.

Las altas de aplicaciones informáticas correspondieron al desarrollo y adquisición en distintas áreas, destinadas a la mejora continua e integración en la gestión del Grupo, facilitando los procesos de crecimiento y globalización.

Se incluyeron en el saldo de aplicaciones informáticas 4,7 millones de euros correspondientes a licencias de uso de vida útil inde"nida.

Fondo de comercio

En el saldo de fondo de comercio se reconocen las diferencias de valor generadas a consecuencia de combinaciones de negocios. También se incluyen los valores netos contables de los fondos de comercio existentes previamente a la adopción de las NIIF (Nota 2.4).

A continuación se relacionan los importes por sociedades:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Apartotel, S.A. 504 504

Hotel Metropolitan, S.A.S. 1.181 1.181

Cadstar France, S.A.S. 813 964

Ihla Bela de Gestao e Turismo, Ltd. 927 927

Lomondo, Ltd. 5.380 5.337

Hotel Alexander, S.A.S. 8.496 8.496

Operadora Mesol, S.A. de C.V. 465 465

Tenerife Sol, S.A. 318 318

Sol Melia Croacia 886 886

TOTAL 18.970 19.077

Las variaciones registradas durante el ejercicio vienen motivadas por las diferencias cambiarias a cierre de ambos ejercicios para el caso de la so-ciedad Lomondo, Ltd y por la venta de la sociedad Blanche Fontaine S.A.S, para el caso de la sociedad Cadstar France, S.A.S., pues era una de las unidades generadoras de efectivo asociadas a dicho fondo de comercio.


Los fondos de comercio registrados al cierre del ejercicio han sido sometidos a pruebas de deterioro de valor en base a los /ujos esperados de las unidades generadoras de efectivo para cada una de las sociedades relacionadas. Dichas unidades se muestran en la siguiente tabla:

SOCIEDAD UNIDADES GENERADORAS DE EFECTIVOS (U.G.E.)

Apartotel, S.A. Hoteles Meliá Castilla, Meliá Costa del Sol y Meliá Alicante

Hotel Metropolitan, S.A.S. Hotel Meliá Vendome

Cadstar France, S.A.S. Hoteles Meliá Colbert, Tryp François y Meliá Royal Alma

Ihla Bela de Gestao e Turismo, Ltd. Hoteles Tryp Península Varadero, Meliá Las Dunas, Sol Cayo Santa María, Meliá Cayo Santa María, Tryp Habana Libre y Tryp Cayo Coco.

Lomondo, Ltd. Hotel Meliá White House

Hotel Alexander, S.A. Hotel Meliá Alexander

Operadora Mesol, S.A. de C.V. Hoteles Meliá Cozumel, Meliá Puerto Vallarta, Paradisus Cancún Resort, Me Cabo, Meliá Cabo Real, Meliá Azul Itxapa

Tenerife Sol, S.A. Hoteles Sol Lanzarote y Sol Jandía Mar.

Sol Meliá Croacia Hoteles Sol Aurora, Sol Garden Istra, Meliá Coral, Sol Polynesia, Sol Stella, Sol Umag, Adriatic Guest, Sipar, Apartamen-

Las unidades generadoras de efectivo se corresponden a los hoteles explotados o gestionados en cada caso, empleándose para la determinación de los /ujos esperados el EBITDA generado en el último año.

Los factores de riesgo que tiene en cuenta la compañía son el tipo de cambio esperado de las monedas de generación del /ujo de caja de cada unidad generadora de efectivo y el tipo de interés libre de riesgo en cada uno de los estados donde se produce el /ujo de caja.

El /ujo de caja incorporado en la valoración incorpora el riesgo de negocio y competencia. El método utilizado es el múltiplo de EBITDA, aplicando múltiplos que, agregados por zonas geográ"cas, corresponden con la siguiente tabla:

MÚLTIPLOS EBITDA 2012 2011

España 9,0 - 9,1 9,0 - 9,3

Resto Europa 9,0 -12,5 9,0 -12,5

Latinoamérica 6,0-7,7 6,0-7,7


9. ACTIVO MATERIAL

El movimiento habido en los distintos epígrafes del activo material y su amortización acumulada durante el ejercicio ha sido el siguiente:


31/12/2011AMORT.


DIF.CAMBIO

SALDO31/12/2012

COSTE

Terrenos 387.221 2.383 (12.823) (2.492) (3.635) 370.654

Construcciones 1.548.184 36.795 (67.149) 17.348 5.960 1.541.138

Inst. técnicas y maquinaria 416.160 9.593 (15.342) 3.623 (2.281) 411.752

Otro inmovilizado material 458.476 27.522 (15.767) 2.267 (1.819) 470.679

Obras en curso 3.999 12.648 (168) 348 16.828

TOTAL COSTE 2.814.040 88.941 (111.250) 20.746 (1.427) 2.811.050


Construcciones (451.281) (35.956) (6.570) 24.147 (992) (2.059) (472.711)

Inst. técnicas y maquinaria (242.783) (23.072) (393) 17.300 (2.870) 802 (251.016)

Otro inmovilizado material (300.984) (30.060) (6.132) 12.312 (1.543) 1.398 (325.009)

TOTAL AMORT. ACUMULADA (995.048) (89.087) (13.094) 53.759 (5.405) 141 (1.048.735)

VALOR NETO CONTABLE 1.818.992 (89.087) 75.847 (57.491) 15.341 (1.287) 1.762.315

En las altas del ejercicio se incluyen 8,8 millones de valor neto contable (22,8 millones de coste menos 14 millones de amortización), en concepto de revalorización por los activos ubicados en economías hiperin/acionarias (Venezuela), tal y como se explica en la Nota 3.15.

Asimismo, se han registrado altas por valor de 24,2 millones por diversas reformas realizadas en hoteles de España.

Además, se han producido adiciones por valor de 7 millones de euros en un desarrollo turístico en México que entró en explotación en diciembre de 2011.

Los registros de obras en curso se debieron a las inversiones realizadas en México para la adecuación del Paradisus Cancún Resort, antes Gran Meliá Cancún, a los estándares de la nueva marca por valor de 4,5 millones de euros. Por otra parte, se han producido inversiones en un hotel de Londres por valor de 4,6 millones de euros.

En el apartado de bajas, se incluyen las ventas de tres hoteles en España por un valor neto contable de 24,6 millones (43,7 millones de coste menos 19 millones de amortización) y uno en México por 30,4 millones (49,2 millones de coste menos 18,8 millones de amortización).

Las variaciones del perímetro en 2012 correspondieron a la baja de la sociedad Blanche Fontaine, SAS y a la incorporación de los activos de Apar-totel Bosque, S.A. por su cambio de método de consolidación a integración global (ver Nota 4).

La columna de amortización incluye 2,2 millones de euros por el deterioro asociado a un hotel en México (ver Nota 6.5).


A efectos comparativos se presentan las cifras del ejercicio 2011,


31/12/2010AMORT.


DIF.CAMBIO

SALDO31/12/2011

COSTE

Terrenos 409.788 6.036 (17.511) (3.287) (7.805) 387.221

Construcciones 1.570.261 155.305 (103.170) (54.015) (20.197) 1.548.184

Inst. técnicas y maquinaria 437.766 15.286 (35.560) (1.985) 653 416.160

Otro inmovilizado material 447.586 43.609 (22.670) (7.132) (2.917) 458.476

Obras en curso 175.648 80.009 (115.740) (133.580) (2.338) 3.999

TOTAL COSTE 3.041.048 300.245 (294.651) (199.999) (32.604) 2.814.040


Construcciones (451.947) (34.239) (5.456) 22.145 12.095 6.121 (451.281)

Inst. técnicas y maquinaria (235.961) (21.357) (307) 14.278 1.181 (616) (242.783)

Otro inmovilizado material (291.175) (34.250) (10.951) 28.708 5.934 750 (300.984)

TOTAL AMORT. ACUMULADA (979.083) (89.846) (16.715) 65.131 19.210 6.255 (995.048)

VALOR NETO CONTABLE 2.061.965 (89.846) 283.530 (229.520) (180.789) (26.349) 1.818.992

Las principales altas de activos realizadas en 2011 correspondieron a obras en curso de un desarrollo turístico en México por 66,5 millones de euros. Dicho establecimiento hotelero entró en explotación en el mes de diciembre de 2011, por lo que las altas también incluyeron el traspaso de obras en curso a otras líneas de inmovilizado material, por valor total de 93,4 millones de euros.

Adicionalmente, se registró un aumento de 14,9 millones de euros de valor neto contable (30,7 millones de coste menos 15,8 de amortización) por el efecto de la reexpresión contable de los activos ubicados en sociedades venezolanas, al considerarse este país como economía hiperin/acionaria.

En cuanto a las ventas de activos, se incluyeron las bajas de cinco hoteles en España con un valor neto contable de 92 millones de euros (113,2 millones de coste menos 21,2 de amortización acumulada).

Las variaciones del perímetro englobaron las bajas de activos de las sociedades Inmotel Inversiones Italia y Adprotel Strand S.L., sociedades de las que el Grupo perdió el control y pasaron a integrarse por el método de la participación. También se incluyó la baja correspondiente a la sociedad Hotel de Saxe, S.A.S., cuya participación se vendió durante el ejercicio (ver Nota 4.2).

La columna de amortización incluyó 5,9 millones de euros por el deterioro asociado a un hotel en España.

Valoración de activos

Meliá Hotels International, S.A. encargó en el año 2011 una nueva valoración de sus activos en propiedad, a la "rma mundial especializada en servicios de inversión y consultoría hotelera Jones Lang LaSalle Hotels, resultando, a nivel de Grupo, en un valor bruto de 3.314 millones de euros; 3.162 millones considerando sólo los activos hoteleros.

La valoración, fechada el 31 de octubre de 2011, abarcó 90 activos en propiedad (incluyendo hoteles, aparcamientos y casinos) y 13 activos diversos (incluyendo entre otros terrenos y centros comerciales).

A la hora de determinar el valor de los activos, el criterio de valoración más utilizado por Jones Lang La Salle fue el descuento de /ujos de caja, dado que generalmente las inversiones hoteleras son valoradas en función de los ingresos futuros potenciales. En determinados casos, se utilizaron otros métodos de valoración como el método de los comparables o el del valor residual. Este último método fue utilizado principalmente a la hora de valorar solares y parcelas de terreno. Independientemente del criterio de valoración, el resultado de la valoración fue chequeado comparándolo con otras magnitudes como retornos estabilizados, precio por habitación o la TIR apalancada.


El valor neto contable de los activos del Grupo que se están "nanciando a través de contratos de leasing bancario se desglosa a continuación:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Construcciones 148.763 165.527

Instalaciones 7.856 8.032

Mobiliario 5.733 9.945

Otros activos 1.885 2.402

TOTAL 164.238 185.906

A fecha de cierre, el número de contratos vigentes era de 178 con un vencimiento medio de 2 años; mientras que en el ejercicio 2011 había 226 contratos con un vencimiento medio de 1,9 años.

Las condiciones de dichos contratos incluyen una opción de compra y un componente contingente, correspondiente al carácter variable del tipo de interés aplicado en los mismos, tal como se indica en la Nota 20.1.

Adicionalmente, se halla registrado en el epígrafe de construcciones un importe de 132,8 millones de euros (136 millones en 2011) como con-secuencia de haber considerado como arrendamiento "nanciero el contrato de arrendamiento de 17 hoteles, "rmado en el ejercicio 1999, cuya duración es de 75 años y que contempla un componente contingente relacionado con el Índice de Precios al Consumo (IPC). A fecha de transición, se reconoció en el activo del Grupo el valor correspondiente a los edi"cios alquilados, correspondiente al valor presente de los pagos mínimos descontados a una tasa del 6,50% (ver Nota 12.2), manteniendo como arrendamiento operativo la parte correspondiente a los terrenos en los que se ubican esos hoteles, tal como se indica en la Nota 19.1.

El número de inmuebles en propiedad que se encuentran hipotecados en garantía de diversos préstamos a cierre de ejercicio, es de 13 y su valor neto contable asciende a 496,1 millones de euros, mientras que en 2011 el número de inmuebles era igualmente de 13 y su valor neto contable era de 416,2 millones de euros (véase Nota 12.2).

A 31 de Diciembre de 2012 y 2011 los administradores consideran que existe su"ciente cobertura de seguros de sus activos.

Las plusvalías netas derivadas de las actualizaciones de valores efectuadas al amparo de diversas disposiciones legales y actualizaciones voluntarias, anteriores a 1997 con el objeto de corregir los efectos de la in/ación monetaria fueron, en su momento, las siguientes:

(miles de €) 31/12/2012

Actualización de presupuestos de 1979 24.848




Actualización Voluntaria anterior a 1990 3.146

Actualización R.D.L. 7/96 53.213

TOTAL RESERVAS DE REVALORIZACIÓN 137.736


10. INVERSIONES INMOBILIARIAS

El saldo de inversiones inmobiliarias recoge el valor razonable neto de inversiones realizadas por el Grupo para obtener rentas de alquiler o plus-valías, en las que se incluyen participaciones en apartamentos de tres comunidades de propietarios en España, centros comerciales en América y otros inmuebles en España. Todas las valoraciones han sido realizadas tal como se indica en la Nota 3.3.

(miles de €) 31/12/2011 ALTAS BAJAS DIF. CAMBIO 31/12/2012

Apartamentos España 75.841 75.841

Centros Comerciales América 49.300 16.588 (273) (2.150) 63.466

Otros inmuebles España 10.218 10.218

TOTAL 135.358 16.588 (273) (2.150) 149.524

Las altas del ejercicio incluyen el ajuste del valor razonable de los centros comerciales de América por importe de 15 millones de euros imputados como ingresos de explotación en la cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio.

El desglose de los resultados generados por las inversiones inmobiliarias en la cuenta de pérdidas y ganancias del Grupo aparece en el siguiente cuadro:

(miles de €) APARTAMENTOS

ESPAÑACENTROS COMERCIA-

LES AMÉRICAOTROS INMUEBLES

ESPAÑA TOTAL

Ingresos operativos 7.098 427 7.525

Gastos operativos (4.169) (4.169)

EBITDA 0 2.929 427 3.356

Amortizaciones (17) (17)

Resultados "nancieros 29 (824) (795)

Resultados entidades asociadas 80 80

Impuestos 250 250

Resultado Neto 108 2.338 427 2.874

Intereses Minoritarios (969) (969)

APORTACIÓN RESULTADO GRUPO 108 1.370 427 1.905

La aportación de los apartamentos en España corresponde a dividendos cobrados de sociedades en las que el Grupo mantiene una in/uencia no signi"cativa y la parte proporcional de los resultados del ejercicio de las sociedades que integran por el método de la participación. Dichos apartamentos corresponden a establecimientos que el Grupo explota en régimen de gestión, generando ingresos por este concepto por valor de 2,9 millones de euros.

La aportación de los centros comerciales América corresponde a la parte de la cuenta de pérdidas y ganancias de las sociedades explotadoras correspondientes a dichas inversiones inmobiliarias.

La aportación de los otros inmuebles en España corresponde al alquiler de dichas inversiones inmobiliarias durante el ejercicio.


A efectos comparativos, se presentan los movimientos del ejercicio 2011:

(miles de €) 31/12/2010 ALTAS BAJAS DIF. CAMBIO 31/12/2011

Apartamentos España 80.620 274 (5.054) 75.841

Centros Comerciales América 43.958 5.192 151 49.300

Otros inmuebles España 10.928 (710) 10.218

TOTAL 135.505 5.466 (5.764) 151 135.358

Las altas del ejercicio 2011 incluyeron 0,3 millones de euros que correspondieron a la compra de varios apartamentos en España.

Así mismo, se incluyeron altas por ajuste del valor razonable de los centros comerciales de América por importe de 5,2 millones de euros imputa-dos como ingresos de explotación en la cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio.

En cuanto a las bajas del ejercicio por valor de 5,8 millones de euros se debieron principalmente a los ajustes del valor razonable de los aparta-mentos de España.

Respecto a la aportación a resultados de las inversiones inmobiliarias en el ejercicio 2011, se adjunta el siguiente cuadro a efectos comparativos:

(miles de €) APARTAMENTOS

ESPAÑACENTROS COMERCIA-

LES AMÉRICAOTROS INMUEBLES

ESPAÑA TOTAL

Ingresos operativos 6.003 417 6.419

Gastos operativos (2.301) (2.301)

EBITDA 0 3.701 417 4.118

Amortizaciones (17) (17)

Resultados "nancieros 17 (418) (401)

Resultados entidades asociadas 208 208

Impuestos (337) (337)

Resultado Neto 225 2.929 417 3.571

Intereses Minoritarios (1.160) (1.160)

APORTACIÓN RESULTADO GRUPO 225 1.770 417 2.412

En el ejercicio 2011 los ingresos por gestión hotelera de los establecimientos que incluían los apartamentos en España considerados como inver-siones inmobiliarias fueron de 3,1 millones de euros.


11. INVERSIONES VALORADAS POR EL MÉTODO DE LA PARTICIPACIÓN

Las inversiones "nancieras correspondientes a las participaciones existentes en empresas asociadas y negocios conjuntos han sido valoradas de acuerdo al método de la participación.

Los importes obtenidos son los que a continuación se relacionan:


31/12/2011RDO 2012 ALTAS BAJAS DIF.

CAMBIOSALDO

31/12/2012

Turismo de Invierno, S.A. 4.788 (124) 143 4.807

C.P. Meliá Castilla 1.175 58 (223) 1.010

C.P.Meliá Costa del Sol 1.308 22 4 1.335

Aparthotel Bosque, S.A. 1.782 87 (1.869) 0

Nexprom/Promedro (1) 3.448 113 3.561

Plaza Puerta del Mar, S.A. 4.095 156 57 (166) 4.142

Evertmel, S.L. (JV)/ Mongamenda S.L. (JV)/ Tertián XXI (JV)/ Kimel Mca.SL (JV)/(1) 2.833 (3.881) 2 (190) (1.236)

Hantinsol Resorts, S.A. 19 (1) 19

Nyesa Meliá Zaragoza, S.L. (JV) (3.356) (1.904) (17) (5.278)

Inversiones Hoteleras la Jaquita, S.A. (JV) 5.597 (6.194) 517 (1) (80)

Colón Verona, S.A. (JV) (8.235) (1.865) 2 (10.099)

"Travel Dynamic Solutions, S.A. (JV)/Tradyso Argentina, S.A. (JV)/Innwise Management,S.L./(1)" 1.821 113 1 (1) (0) 1.933

Altavista Hotelera, S.A. 5.325 (2.817) 517 (1.263) 1.762

Adprotel Strand S.L 14.203 (150) (438) 2.300 15.915

El Recreo Plaza, C.A./ El Recreo Plaza & CIA (1) 10.047 373 3.714 (240) 13.894

Melia Hotels USA, LLC. (JV)/ Melia Hotels Florida, LLC. (JV)/ Melia Hotels Orlando, LLC. (JV)/(1) 3.179 (881) (52) 2.245

Datolita Inversiones 2010, S.L. (JV) 130 15.001 (5) 15.127

Fourth Project 2012, S.L. (JV) (2) 4.000 3.998

Producciones de Parques, S.L. (JV) (42) 19.999 19.957

Inversiones Guiza, S.A. (2) (1) 0 (3)

Banamex S.A. Fideicomiso El Medano 280 5.936 (58) 6.158

Hellenic Hotel Management (76) (76)

Detur Panamá, S.A. (2.101) (44) 46 (2.099)

Inmotel Inversiones Italia, S.R.L. 24.848 88 24.937

TOTAL 70.699 (16.488) 49.893 (4.172) 1.996 101.928

(1) Entidades que corresponden a una misma línea de negocio(JV) Corresponden a negocios conjuntos

Las altas y bajas fueron motivadas principalmente por los cambios producidos en el perímetro de consolidación del Grupo, así como por los ajustes propios del proceso de consolidación contable entre sociedades del Grupo, destacando la modi"cación de método de integración de la sociedad Aparthotel Bosque S.A. y las incorporaciones al perímetro de las sociedades Kimel Mca. S.L., Innwise Management S.L., Datolita Inversiones 2010 S.L., Fourth Project 2012 S.L., Producciones de Parques S.L. y Banamex S.A. Fideicomiso El Medano, explicadas en la Nota 4.


Los importes agregados de activos, pasivos, ingresos ordinarios y resultados del ejercicio 2012, correspondientes a cada una de las entidades aso-ciadas y negocios conjuntos del perímetro de consolidación, así como el resultado atribuible al Grupo según los porcentajes de participación en cada una de ellas, se relacionan a continuación:

(miles de €) ACTIVOS

NOCORRIENTES

ACTIVO CORRIENTE

TOTAL ACTIVO PATRIMONIO

PASIVO NO

CORRIENTE

PASIVOCORRIENTE

TOTAL PASIVO

ING. ORD.

RTDO. NETO

RTDO. NETO

ATRIBUIDOAL GRUPO

Turismo de invierno, S.A. 21,42% 38.812 2.017 40.829 22.414 15.347 3.068 40.829 3.180 (573) (124)

C.P. Meliá Castilla 30,10% 18.603 4.593 23.196 3.348 8.117 11.730 23.196 30.644 192 58

C.P. Meliá Costa del Sol 18,86% 8.109 1.646 9.755 7.000 758 1.997 9.755 10.471 127 22

Aparthotel Bosque, S.A.(*) 25,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 87

Nexprom, S.A. 20,00% 18.992 6.516 25.507 17.751 4.489 3.267 25.507 15.908 572 114

Promedro, S.A. 20,00% 2.226 2 2.228 2.227 0 1 2.228 0 7 (2)

Plaza Puerta del Mar, S.A. 18,45% 27.898 4.181 32.080 22.254 8.148 1.678 32.080 4.734 991 156

Evertmel, S.L. (JV) 50,00% 107.876 (5.423) 102.453 9.488 75.876 17.089 102.453 13.429 (12.128) (3.744)

Hantinsol Resorts, S.A. 33,33% 0 58 58 56 0 3 58 0 (3) (1)

Nyesa Meliá Zaragoza, S.L. (JV) 50,00% 20.994 (3.465) 17.529 (10.733) 27.569 693 17.529 3.346 (3.809) (1.904)

Inv. Hoteleras la Jaquita, S.A. (JV) 49,07% 167.824 (1.460) 166.364 (167) 77.798 88.733 166.364 32.276 (12.387) (6.194)

Colon Verona, S.A. (JV) 50,00% 50.513 (981) 49.532 (20.167) 60.031 9.668 49.532 6.358 (3.731) (1.865)

Travel Dynamic Solutions, S.A (JV) 50,00% 8.776 43.044 51.821 3.871 29 47.920 51.821 18.960 233 120

Altavista Hotelera, S.A. 48,40% 105.935 1.660 107.595 3.641 92.667 11.287 107.595 11.949 (6.557) (2.817)

Mongamenda, S.L. (JV) 50,00% 35.719 (3.736) 31.984 7.725 19.902 4.356 31.984 2.516 (220) (110)

Adprotel Strand, S.L. 40,00% 251.815 20.997 272.812 38.019 204.030 30.763 272.812 6.791 (375) (150)

Tertian XXI, S.L.U. (JV) 50,00% 22.556 5.918 28.473 (25.731) 48.472 5.732 28.473 11.494 (55) (27)

Innwise Management, S.L. 25,00% 15 196 210 2 55 153 210 389 (1) (0)

Kimel Mca. S.L. 50,00% 136 144 279 4 25 250 279 2.480 1 1

Datolita Inversiones 2010, S.L. 50,00% 0 61.145 61.146 30.253 29.995 898 61.146 0 260 130

Fourth Project 2012, S.L. 50,00% 18.000 0 18.000 7.996 0 10.004 18.000 0 (4) (2)

Producciones de Parques, S.L. 50,00% 34.154 5.235 39.389 29.442 7.984 1.962 39.389 3.608 (449) (42)

El Recreo Plaza, C.A. & CIA C.E.C. 19,94% 1.150 201 1.351 1.131 0 220 1.351 0 20 0

El Recreo Plaza, C.A. 19,94% 82.593 16.068 98.661 58.735 30.846 9.079 98.661 0 1.861 372

Melia H.USA LLC (JV) 50,00% 12.703 351 13.054 5.387 7.584 84 13.054 0 (1.021) (139)

Melia H.Florida LLC (JV) 50,00% 11.268 (429) 10.839 10.839 0 (0) 10.839 1.454 (1.055) (528)

Melia H.Orlando LLC (JV) 50,00% 1.307 533 1.840 593 0 1.248 1.840 6.270 (429) (215)

Tradyso Argentina S.A. (JV) 50,00% 0 51 51 2 13 36 51 22 (13) (6)

Inversiones Guiza, S.A. 49,85% 3 15 17 (6) 11 12 17 44 (2) (1)

Banamex S.A. Fideicomiso El Medano 28,00% 29.530 1.400 30.930 21.992 4.748 4.189 30.930 9.321 999 280

Hellenic Hotel Management 40,00% 62 (237) (176) (190) 12 2 (176) 0 0 0

Detur Panamá, S.A. 49,93% 11.116 1.069 12.186 (4.205) 11.722 4.668 12.186 2.174 (89) (44)

Inmotel Inversiones Italia S.R.L. 41,50% 92.095 1.975 94.070 59.804 25.635 8.631 94.070 3.542 213 88

1.180.778 163.285 1.344.063 302.776 761.865 279.422 1.344.063 201.360 (37.424) (16.488)

(JV) Corresponden a negocios conjuntos(*) Sociedades que a cierre de ejercicio integran por el método de integración global (Nota 4). Se incluye su contribución al resultado atribuido al Grupo hasta su cambio de método de integración.


Los movimientos de participaciones en entidades asociadas y negocios conjuntos para el ejercicio 2011 fueron los siguientes:

SALDO 31/12/2010 RDO 2011 ALTAS BAJAS DIF. CAMBIO SALDO

31/12/2011

Turismo de Invierno, S.A. 4.784 4 4.788

C.P. Meliá Castilla 1.045 288 4 (162) 1.175

C.P.Meliá Costa del Sol 1.433 (80) (45) 1.308

Aparthotel Bosque, S.A. 1.744 88 (51) 1.782

Nexprom/Promedro (1) 3.416 32 3.448

Plaza Puerta del Mar, S.A. 366 3.729 4.095

Evertmel, S.L. (JV)/ Mongamenda S.L. (JV)/ Tertián XXI (JV)/(1) 3.013 (252) 72 2.833

Hantinsol Resorts, S.A. 16 4 19

Nyesa Meliá Zaragoza, S.L. (JV) (3.652) (1.447) 1.743 (3.356)

Inversiones Hoteleras la Jaquita, S.A. (JV) 8.592 (3.681) 686 5.597

Colón Verona, S.A. (JV) (7.021) (1.254) 39 (8.235)

"Travel Dynamic Solutions, S.A. (JV)/

/Tradyso Argentina, S.A. (JV)/(1)" 1.280 541 0 (0) (1) 1.821

Altavista Hotelera, S.A. 8.788 (2.529) (934) 5.325

Adprotel Strand S.L (2) 13.896 (132) 441 14.203

El Recreo Plaza, C.A./ El Recreo Plaza & CIA (1) 8.916 191 688 253 10.047

Melia Hotels USA, LLC. (JV)/ Melia Hotels Florida, LLC. (JV)/ Melia Hotels Orlando, LLC. (JV)/(1) (294) 3.343 130 3.179

Inversiones Guiza, S.A. (2) (0) 0 (2)

Hellenic Hotel Management (76) (76)

Detur Panamá, S.A. 231 (2.292) (40) (2.101)

Inmotel Inversiones Italia, S.R.L. 24.848 24.848

TOTAL 32.507 (10.316) 49.049 (1.324) 783 70.699

(1) Entidades que corresponden a una misma línea de negocio(JV) Corresponden a negocios conjuntos

Las altas y bajas fueron motivadas principalmente por los cambios producidos en el perímetro de consolidación del Grupo, así como por los ajustes propios del proceso de consolidación contable entre sociedades del Grupo, destacando la modi"cación de método de integración de las socieda-des Adprotel Strand, S.L. e Inmotel Inversiones Italia, S.R.L., explicadas en la Nota 4.


Asimismo, se ofrece información comparativa de los importes agregados de activos, pasivos, ingresos ordinarios y resultados del ejercicio 2011, correspondientes a cada una de las entidades asociadas y negocios conjuntos del perímetro de consolidación, así como el resultado atribuible al Grupo según los porcentajes de participación en cada una de ellas:

(miles de €) ACTIVOS

NOCORRIENTES

ACTIVO CORRIENTE

TOTAL ACTIVO PATRIMONIO

PASIVO NO

CORRIENTE

PASIVOCORRIENTE

TOTAL PASIVO

ING. ORD.

RTDO. NETO

RTDO. NETO

ATRIBUIDOAL GRUPO

Turismo de invierno, S.A. 20,82% 39.504 2.710 42.214 22.987 16.498 2.729 42.214 3.863 19 4

C.P. Meliá Castilla 30,43% 19.994 3.512 23.506 3.897 7.644 11.965 23.506 32.108 961 288

C.P. Meliá Costa del Sol 19,03% 8.008 2.044 10.052 6.873 1.344 1.834 10.052 10.025 (421) (80)

Aparthotel Bosque, S.A. 25,00% 5.336 2.372 7.708 6.466 583 659 7.708 4.087 353 88

Nexprom, S.A. 20,01% 19.203 4.430 23.633 17.179 3.106 3.348 23.633 15.843 168 34

Promedro, S.A. 20,00% 2.220 2 2.223 2.220 0 2 2.223 0 (3) (2)

Plaza Puerta del Mar, S.A. 18,18% 28.094 4.226 32.319 22.162 9.139 1.018 32.319 6.853 2.006 366

Evertmel, S.L. (JV) (*) 50,00% 90.058 6.392 96.450 21.993 68.022 6.435 96.450 7.939 348 550

Hantinsol Resorts, S.A. 33,33% 0 58 58 58 0 0 58 11 11 4

Nyesa Meliá Zaragoza, S.L. (JV) 50,00% 23.113 (448) 22.665 (6.889) 27.534 2.020 22.665 3.923 (2.894) (1.447)

Inv. Hoteleras la Jaquita, S.A. (JV) 49,07% 178.547 13.433 191.981 11.187 117.199 63.595 191.981 30.257 (7.362) (3.681)

Colon Verona, S.A. (JV) 50,00% 51.711 1.449 53.159 (16.441) 62.723 6.877 53.159 7.586 (2.507) (1.254)

Travel Dynamic Solutions, S.A (JV) 50,00% 53.801 6.006 59.807 3.639 46.493 9.675 59.807 17.862 1.081 540

Altavista Hotelera, S.A. 40,00% 107.153 (2.124) 105.029 13.312 80.165 11.552 105.029 13.163 (6.322) (2.529)

Mongamenda, S.L. (JV) 50,00% 23.591 (2.998) 20.593 7.945 9.193 3.454 20.593 676 (1.593) (797)

Adprotel Strand, S.L. (*) 40,00% 180.462 (6.797) 173.665 35.372 121.151 17.142 173.665 4.743 443 (2)

Tertian XXI 50,00% 23.186 6.914 30.100 (25.676) 49.691 6.086 30.100 0 (10) (5)

El Recreo Plaza, C.A. & CIA C.E.C. 19,94% 961 6 968 942 0 25 968 0 31 4

El Recreo Plaza, C.A. 19,94% 59.838 1.279 61.118 51.253 7.906 1.958 61.118 0 933 187

Melia H.USA LLC (JV) 50,00% 13.959 104 14.064 6.390 7.673 0 14.064 0 (294) 0

Melia H.Florida LLC (JV) 50,00% 12.087 40 12.128 12.104 0 23 12.128 287 (108) (54)

Melia H.Orlando LLC (JV) 50,00% 1.780 454 2.234 1.053 0 1.181 2.234 1.165 (479) (240)

Tradyso Argentina S.A. (JV) 50,00% 0 60 60 16 16 28 60 68 3 2

Inversiones Guiza, S.A. 49,85% 3 15 18 (5) 12 11 18 47 (1) (0)

Hellenic Hotel Management 40,00% 62 (237) (176) (190) 12 2 (176) 0 0 0

Detur Panamá, S.A. 49,93% 9.892 1.140 11.032 (4.208) 11.110 4.129 11.032 2.471 (4.590) (2.292)

Inmotel Inversiones Italia S.R.L. (*) 41,50% 94.522 4.542 99.064 94.282 (8.939) 13.721 99.064 52.228 35.759 0

1.047.086 48.584 1.095.670 287.925 638.276 169.468 1.095.670 215.205 15.530 (10.316)

(JV) Corresponden a negocios conjuntos(*) Sociedades que a cierre de ejercicio integran por el método de integración global (Nota 4). Se incluye su contribución al resultado atribuido al Grupo hasta su cambio de método de integración.


12. OTROS INSTRUMENTOS FINANCIEROS

12.1 Otros activos &nancieros

El siguiente cuadro muestra el desglose por categorías de los instrumentos "nancieros, recogidos en los epígrafes de Otros activos "nancieros del activo corriente y no corriente del balance, para los ejercicios 2012 y 2011:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO TOTAL LARGO

PLAZOCORTO PLAZO TOTAL

1. Instrumentos "nancieros a valor razonable con cambios en otro resultado global:

- Coberturas /ujos efectivo 13 279 291 232 527 759

2. Instrumentos "nancieros a valor razonable con cambios en la cuenta de resultados:

- Cartera negociación 150 4.443 4.593 150 2.620 2.770

3. Préstamos y cuentas a cobrar :

- Créditos a entidades asociadas 219.476 4.426 223.902 167.909 14.787 182.697

- Financiación a propiedades 11.896 6.543 18.440 13.564 4.895 18.459

- Otros créditos 54.670 1.870 56.540 13.078 2.222 15.300

4. Activos "nancieros disponibles para la venta:

- Instrumentos de patrimonio no cotizados 16.723 16.723 23.625 23.625

TOTAL DEUDA 302.928 17.561 320.489 218.559 25.051 243.610

Instrumentos &nancieros a valor razonable con cambios en resultados

Las actividades de cobertura de /ujos de efectivo corresponden a SWAPs de tipos de interés. Las actividades de cobertura se explican en la Nota 12.3.

La cartera de negociación incluye instrumentos de deuda, de tipo bono convertible, cotizados en mercado o"cial, que se toma como referencia para el cálculo de su valor razonable, por lo que no se separan de su valor derivados implícitos.

La cartera de negociación a corto plazo incluye instrumentos de patrimonio cotizados en mercados o"ciales, cuyo valor en estos mercados se toma como referencia para el cálculo del valor razonable de estas inversiones.


Préstamos y cuentas a cobrar

El desglose por naturaleza de los activos "nancieros considerados en esta rúbrica en los ejercicios 2012 y 2011 se muestra en el siguiente cuadro:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

LARGO PLAZO



Créditos a entidades asociadas 219.476 4.426 223.902 167.909 14.787 182.697

Financiación a propiedades 12.364 6.543 18.907 14.032 4.895 18.926

Correcciones por deterioro (468) (468) (468) (468)

Depósitos 3.174 45 3.218 2.705 62 2.767

Fianzas 7.447 1.824 9.270 10.306 2.159 12.465

Otros 44.050 1 44.051 67 1 68

TOTAL DEUDA 286.043 12.839 298.882 194.552 21.904 216.456

La variación experimentada en Otros corresponde a una reclasi"cación del corto plazo de clientes inmobiliarios (ver Nota 13.2).

Los saldos recogidos como Créditos a entidades asociadas, se desglosan en la Nota 18 de Información sobre partes vinculadas.

En el epígrafe de Financiación a propiedades se recogen créditos concedidos a distintas sociedades con las que el Grupo mantiene relación por la gestión de negocios hoteleros, siendo los importes más signi"cativos los siguientes:

de tres hoteles en gestión por importe total de 3 millones de euros, cuyo destino es la "nanciación de sus actividades mercantiles.

euros a corto plazo, que tiene como destino la "nanciación de sus actividades mercantiles.

registrados en el corto plazo y el resto tiene vencimiento en 2014.

La Compañía tiene dotada una provisión de 0,5 millones de euros para posibles insolvencias.

Las "anzas a largo plazo concedidas por la Compañía corresponden básicamente a los alquileres de los hoteles arrendados por el Grupo mediante pagarés aceptados. Dado que estas "anzas se conceden en garantía del cumplimiento de una obligación relacionada con dichos contratos no se contabilizan por su valor actual sino por el valor nominal.


Activos &nancieros disponibles para su venta

A continuación se relacionan, en miles de euros, los movimientos de los activos "nancieros disponibles para su venta que mantiene el Grupo:

(miles de €)

% SALDO 31/12/2011 ALTAS BAJAS SALDO

31/12/2012

Fundación Empresa y Crecimiento 4,6% 331 331

Horotel, S.A. 12,4% 301 301

Hotelera Sancti Petri, S.A. 19,5% 2.634 2.634

Inversiones Hoteleras Los Cabos 15,0% 3.306 3.306

Inversiones Hoteleras Playa del Duque, S.A. 5,0% 2.682 2.682

Inversiones Turísticas Casas Bellas, S.A. 8,4% 6.520 6.520

P.T. Surylaya Anindita Internacional 0,0% 9.015 (9.015) 0

Port Cambrils Inversions, S.A. 10,0% 980 980

Valle Yamury, S.A. 8,0% 346 346

Otros 45 (7) 38

TOTAL INVERSIÓN 26.159 0 (9.022) 17.137

PÉRDIDAS POR DETERIORO (2.534) 2.120 (414)

TOTAL VALOR NETO CONTABLE 23.625 0 (6.902) 16.723

Las principales variaciones del 2012 han sido la baja por la venta de las carteras de PTSAI y de Orgesa Holding.

No se efectúan correcciones por deterioro en aquellas sociedades que presentan plusvalías latentes en el valor realizable de su activo neto.

A continuación se indica el domicilio, actividad e información contable en miles de euros de las sociedades participadas, en las que el Grupo ostenta una participación no signi"cativa:

(miles de €)

PAIS ACTIVIDAD CAPITAL RESERVA RDO. % VTC VNC

Fundación Empresa y Crecimiento (*) España Fundación 192 728 4,60% 42 331

Horotel, S.A. (*) España Prop. y explot. Hotel 3.780 (1.587) 12,40% 272 301

Hotelera Sancti Petri, S.A. España Prop. y explot. Hotel 13.510 (6.388) 452 19,50% 1.477 2.634

I.H. Los Cabos (*) Mexico Prop. Terrenos 15.210 (1.423) 15,00% 2.068 3.306

Inversiones Hoteleras Playa del Duque, S.A. (*) España Prop. y explot. Hotel 2.582 87.016 5,00% 4.480 2.682

Inversiones Turísticas Casas Bellas, S.A. (*) España Prop. Terrenos 77.464 250 8,42% 6.544 6.520

Port Cambrils Inversions, S.A. España Prop. y explot. Hotel 6.000 602 70 10,00% 667 980

Valle Yamury, S.A. (*) España Holding 4.329 (1.554) 8,00% 222 346

TOTAL 123.067 77.644 522 15.772 17.099

(*) No se dispone de Estados Financieros al 31 de diciembre de 2012 de estas sociedades


A efectos comparativos, los movimientos del ejercicio 2011 fueron los siguientes:

(miles de €) % SALDO

31/12/2010 ALTAS BAJAS SALDO 31/12/2011

Fundación Empresa y Crecimiento 4,2% 331 331

Horotel, S.A. 12,4% 301 301

Hotelera Sancti Petri, S.A. 19,5% 2.634 2.634

Inversiones Hoteleras Los Cabos 15,0% 3.306 3.306

Inversiones Hoteleras Playa del Duque, S.A. 5,0% 2.682 2.682

Inversiones Turísticas Casas Bellas, S.A. 8,4% 6.520 6.520

P.T. Surylaya Anindita Internacional 16,5% 9.015 9.015

Port Cambrils Inversions, S.A. 10,0% 980 980

Valle Yamury, S.A. 8,0% 346 346

Plaza Puerta del Mar, S.A. 18,2% 2.470 (2.470) 0

Otros 48 (3) 45

TOTAL INVERSIÓN 28.631 0 (2.473) 26.159

PÉRDIDAS POR DETERIORO (2.534) (2.534)

TOTAL VALOR NETO CONTABLE 26.097 0 (2.473) 23.625

La principal variación de 2011 fue la baja de la participación en la sociedad Plaza Puerta del Mar, que pasó a considerarse entidad asociada.

A continuación se indica el domicilio, actividad e información contable en miles de euros de las sociedades participadas, en las que el Grupo ostenta una participación no signi"cativa para el ejercicio 2011:

(miles de €)

PAIS ACTIVIDAD CAPITAL RESERVA RDO. % VTC VNC

Fundación Empresa y Crecimiento (*) España Fundación 192 823 4,19% 43 331

Horotel, S.A. (*) España Prop. y explot. Hotel 3.780 (1.040) 12,40% 340 301

Hotelera Sancti Petri, S.A. España Prop. y explot. Hotel 13.510 (6.673) 370 19,50% 1.405 2.634

I.H. Los Cabos (*) Mexico Prop. Terrenos 15.498 (1.446) 15,00% 2.108 3.306

Inversiones Hoteleras Playa del Duque, S.A. (*) España Prop. y explot. Hotel 2.582 84.756 5,00% 4.367 2.682

Inversiones Turísticas Casas Bellas, S.A. (*) España Prop. Terrenos 77.464 355 8,42% 6.552 6.520

Lanzarote 6, S.A. (*) España Prop. y explot. Hotel 0 0 0,00% 0 0

P.T. Surylaya Anindita Internacional (*) Indonesia Prop. y explot. Hotel 7.596 2.546 16,52% 1.675 9.015

Port Cambrils Inversions, S.A. (*) España Prop. y explot. Hotel 6.000 671 144 10,00% 682 980

Valle Yamury, S.A. (*) España Holding 4.329 (1.554) 8,00% 222 346

TOTAL 130.951 78.438 514 17.394 26.114

(*) No se dispone de Estados Financieros al 31 de diciembre de 2012 de estas sociedades


12.2 Otros pasivos &nancieros

El siguiente cuadro muestra el desglose por categorías de los instrumentos "nancieros, recogidos en los epígrafes de Obligaciones y otros valores negociables, Deudas con entidades de crédito, Acreedores por arrendamientos "nancieros y Otros pasivos "nancieros del pasivo corrientes y no corriente del balance, para los ejercicios 2012 y 2011:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

LARGO PLAZO



1. Instrumentos "nancieros a valor razonable con cambios en otro resultado global:

- Coberturas /ujos efectivo 4.249 5.853 10.102 6.188 6.023 12.211

2. Otros pasivos "nancieros a coste amortizado:

- Obligaciones y otros valores negociables 283.850 1.079 284.929 281.967 384 282.350

- Deudas con entidades de crédito 564.161 622.131 1.186.292 756.883 403.014 1.159.897

- Otros acreedores arrendamientos "nancieros 160.175 229 160.403 160.403 215 160.618

- Préstamos de entidades asociadas 281 37.967 38.248 769 23.352 24.121

- Otros pasivos "nancieros 6.449 54.176 60.625 7.333 48.099 55.431

TOTAL DEUDA 1.019.165 721.436 1.740.601 1.213.543 481.085 1.694.628

Instrumentos &nancieros a valor razonable con cambios en resultados

Las actividades de cobertura de /ujos de efectivo corresponden a SWAPs de tipos de interés. Las actividades de cobertura se explican en la Nota 12.3.

Obligaciones y otros valores negociables

Las emisiones de deuda recogidas en este epígrafe y sus saldos a cierre de los ejercicios 2012 y 2011, se presentan en el siguiente cuadro:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

LARGO PLAZO



Acciones preferentes 25.192 25.192 106.351 106.351

Obligaciones y Bonos 75.600 695 76.296

Obligaciones convertibles 183.058 384 183.441 175.616 384 175.999

TOTAL DEUDA 283.850 1.079 284.929 281.967 384 282.350


Acciones preferentes

La sociedad Sol Melia Finance Ltd. realizó una emisión de acciones preferentes, recogida en Folleto Informativo Completo inscrito en el registro o"cial de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, con fecha 4 de abril de 2002 y con las siguientes condiciones:

Emisor Sol Meliá Finance Ltd.

País Islas Caimán

Garante Meliá Hotels International, S.A.

Importe de la emisión y reembolso 106.886.300 €

Nominal 100 €

Dividendo (2002 a 2012) Fijo 7,80% anual pagadero trimestralmente (TAE 8,03%)

Step-up (a partir de 2012) Variable (Euribor 3m + 5% con un mínimo del 12,30%)

Fecha de Emisión 1 de Abril de 2002

Fecha de Vencimiento Perpetuo. Emisor dispone opción cancelación a 10 años

Rating Corporativo BBB por S&P y BBB+ por Fitch Ibca.

Mercado de cotización AIAF

Colocador y asegurador BBVA, S.A.

Estas participaciones preferentes fueron emitidas en abril de 2002 por un periodo ilimitado. Sin embargo, éstas pueden ser total o parcialmente amortizadas, si el emisor así lo desea, en cualquier momento, después de los diez años siguientes a la fecha de desembolso, es decir, a partir de 29 de abril de 2012.

En el tercer trimestre del ejercicio 2012, el Grupo ha procedido a la recompra del 76,43% de las acciones preferentes emitidas en el año 2002, mediante operación de canje por bonos simples de valor nominal 93,50€ (descuento del 6,5%), explicada en esta misma nota.

Los tenedores de dichas participaciones preferentes recibieron, además, un importe dinerario equivalente al interés devengado desde la última fecha del cupón hasta la fecha de emisión de los bonos simples.

A fecha de cierre, el número de acciones preferentes en poder de terceros es de 251.923, re/ejadas en el pasivo del balance consolidado por un valor de 25,2 millones de euros. Estas participaciones no canjeadas se remunerarán de acuerdo a un step-up variable de Euribor 3m más un 5% con un mínimo del 12,3%.

Obligaciones y bonos

Con fecha 31 de Octubre de 2012, Meliá Hotels International, S.A., realizó una emisión de bonos simples por un importe de 76,4 millones de euros destinados a canjear las participaciones preferentes comentadas anteriormente. Dichos bonos tienen las siguientes características:

Importe de la emisión 76.383.890 €

Nominal del bono 93,50 €

Vencimiento 3 años y 9 meses

Rango de la deuda Senior Unsecured

Precio de la emisión 100%

Fecha de la emisión 31 de octubre de 2012

Fecha de vencimiento 31 de julio de 2016

Cupón 7,80 %

Precio de amortización 100%

Esta operación, tal como se indica en la Nota 3.5, se valora a coste amortizado, mediante el tipo de interés efectivo.


Obligaciones convertibles

Natixis, por un total de 200 millones de euros, con las siguientes características:

Importe de la emisión 200.000.000 €

Nominal del bono 50.000 €

Vencimiento 5 años

Rango de la deuda Senior Unsecured Convertible Notes

Precio de la emisión 100%

Fecha de la emisión 18 de diciembre de 2009

Fecha de vencimiento 18 de diciembre de 2014

Cupón 5,00 %

Precio de canje 7,93 €

Prima de conversión 30%

Ratio de conversión 6.303,18 acciones por bono

Precio de amortización 100%

Rendimiento del bono a vencimiento 5,00%

Posibilidad de cancelación a emisor A partir del 2 de enero de 2013 (sujeto a barrera del 130%--10,31 €)

Máximo de acciones a emitir 25.212.732

Esta operación se considera un instrumento compuesto de pasivo y patrimonio, valorándose el componente de patrimonio, en el momento de la emi-sión, por 33,9 millones de euros. A cierre de 2012 no se han producido variaciones en la valoración de este componente del instrumento compuesto.

(ver Nota 14.3).Este préstamo se encuentra remunerado al 0,6%.

Deudas con entidades de crédito

A cierre de los ejercicios 2012 y 2011, los saldos que el Grupo mantiene con entidades "nancieras, clasi"cados por naturaleza y vencimiento, son:

(miles de €)2012 2011

(miles de €)VTOS. ALARGO PLAZO

VTOS. ACORTO PLAZO

TOTAL VTOS.

VTOS. ALARGO PLAZO

VTOS. ACORTO PLAZO

TOTAL VTOS.

Préstamos bancarios 342.700 238.954 581.654 108.779 454.095 562.875

Préstamos hipotecarios 23.194 265.631 288.825 18.181 247.012 265.193

Pólizas de crédito 237.755 52.633 290.388 247.328 41.210 288.538

Leasing 9.025 6.943 15.968 13.314 9.750 23.065

Intereses 8.457 8.457 10.410 4.816 15.227

Pagarés descontados 1.000 1.000 5.000 5.000

TOTAL DEUDA BANCARIA 622.131 564.161 1.186.292 403.014 756.883 1.159.897

El Grupo se compromete, para determinados préstamos bancarios, a mantener unos indicadores "nancieros, que al cierre del presente ejercicio se cumplen.


Los préstamos bancarios e hipotecarios incluyen préstamos con entidades "nancieras, entre los que destacan principalmente los siguientes:

TIPO PRÉSTAMO IMPORTE VENCIMIENTO

Sindicado (27 entidades) 65 Millones de euros 2014

Sindicado (14 entidades) 152 Millones de euros 2014

Club Deal (6 entidades) 95 Millones de euros 2014

Garantía corporativa 80 Millones de euros 2014

Garantía corporativa 37,5 Millones de euros 2014

Préstamo Hipotecario 44 Millones de euros 2026

El importe total de pólizas de crédito dispuestas asciende a 290,4 millones de euros, quedando disponible al cierre del ejercicio 2012 un saldo adi-cional de 65,8 millones de euros. En el ejercicio 2011 el total de pólizas de crédito dispuestas eran de 288,5 millones de euros y quedaba disponible un saldo adicional de 148,3 millones de euros.

Los incrementos de deuda bancaria por nueva "nanciación del ejercicio 2012 ascienden a 246 millones de euros, tal como se indica en el estado de /ujos de efectivo. En el ejercicio 2011 este importe fue de 374 millones de euros.

Los préstamos hipotecarios que mantiene el Grupo corresponden a garantías sobre 13 hoteles cuyo valor neto contable total asciende a 496 millones de euros, tal y como se ha indicado en la Nota 9.

El detalle de vencimientos de la deuda bancaria es el siguiente:

2013 2014 2015 2016 2017 > 5 AÑOS TOTAL

Préstamos bancarios 342.700 214.146 12.464 8.113 2.595 1.636 581.654

Préstamos hipotecarios 23.194 27.157 27.509 27.866 28.129 154.969 288.825

Pólizas de crédito 237.755 52.633 290.388

Leasing 9.025 5.083 1.335 408 116 0 15.968

Intereses 8.457 8.457

Pagarés descontados 1.000 1.000

622.131 299.019 41.309 36.388 30.840 156.605 1.186.292

Otros acreedores por arrendamientos &nancieros

El Grupo Meliá Hotels International explota en régimen de arrendamiento 88 hoteles, de los cuales, 17 han sido clasi"cados como arrendamiento "nanciero por los motivos expuestos en la NIC 17, párrafo 10.c), en la que se indica que un arrendamiento será clasi"cado como "nanciero cuando el plazo del mismo cubra la mayor parte de la vida económica del activo (incluso cuando la propiedad del activo no vaya a ser transferida al "nal de la operación).

Los 17 hoteles clasi"cados como arrendamiento "nanciero derivan de contratos que Meliá Hotels International, S.A. mantiene con la sociedad Equity Inmuebles, con una duración de 75 años y que fueron "rmados en el ejercicio 1999. A fecha de transición, se reconoció en el activo del Grupo, tal como se explicaba en la Nota 20 de la memoria del ejercicio 2005, el valor correspondiente a los edi"cios alquilados, manteniendo como arrendamiento operativo la parte correspondiente a los terrenos en los que se ubican dichos hoteles.

El impacto en la cuenta de resultados del ejercicio 2012 de los gastos "nancieros asociados a este arrendamiento "nanciero es de 12,5 millones de euros, y se encuentra clasi"cado en el epígrafe “Otros gastos "nancieros” de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. En el ejercicio 2011 el efecto en resultados fue de 12,3 millones de euros (ver Nota 6.6).


El total de los pagos mínimos por los arrendamientos clasi"cados como "nancieros a cierre de 2012, asciende a 650 millones de euros, correspon-dientes a 61 anualidades y cuyo valor actual, a una tasa del 6,5% asciende a 160,4 millones de euros, importe re/ejado en balance como deuda por arrendamientos "nancieros. Su desglose en lo que se re"ere a plazos es:

(miles de €) MENOS DE 1 AÑO ENTRE 1 Y 5 AÑOS MÁS DE 5 AÑOS TOTAL

Pagos mínimos arrendamientos "nancieros 10.655 42.620 596.674 649.948

Valor actual pagos mínimos de los arrendamientos "nancieros 10.005 34.274 116.125 160.403

El valor actual de los pagos mínimos de los arrendamientos "nancieros incluye el valor actual de los intereses de los arrendamientos "nancieros que se devengarán en 2013 por un importe de 9,8 millones de euros.

Deudas con entidades asociadas y negocios conjuntos

Los saldos recogidos en esta rúbrica, se desglosan en la Nota 18 de Información sobre partes vinculadas

Otros pasivos &nancieros

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

LARGO PLAZO



Efectos a pagar 704 704 1.688 1.688

Proveedores de inmovilizado 3.174 3.697 6.871 3.454 6.645 10.099

Fianzas recibidas 1.121 1.440 2.561 1.186 3.582 4.768

Otras deudas 1.430 48.474 49.904 979 37.164 38.143

Dividendo a pagar 133 133 370 370

Otros 20 432 452 25 337 363

TOTAL 6.449 54.176 60.625 7.333 48.099 55.431

12.3 Actividades de cobertura y derivados

A cierre de los ejercicios 2012 y 2011, el valor razonable por vencimientos de los instrumentos "nancieros derivados que el Grupo tiene regis-trados son:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

LARGO PLAZO



Activos por derivados cobertura 13 279 291 232 527 759

Pasivos por derivados cobertura 4.249 5.853 10.102 6.188 6.023 12.211

Enmarcados dentro de las políticas de gestión del riesgo de tipo de interés (Nota 20.1), la Compañía tiene contratados a cierre de ejercicio varios swaps de tipos de interés, cuyas condiciones cumplen con los requisitos para ser cali"cados como instrumentos de cobertura de /ujos de efectivo, por lo que las variaciones en el valor razonable de los mismos se imputan directamente en el patrimonio neto del Grupo.


Las partidas cubiertas mediante estas operaciones de cobertura se encuentran registradas en el epígrafe de Préstamos con entidades de crédito. Mediante estos instrumentos "nancieros, se intercambian los tipos de interés de forma que la Compañía recibe del banco un tipo de interés variable a cambio de un pago de interés "jo para el mismo nominal. El tipo de interés variable recibido por el derivado compensa el pago de intereses de la "nanciación objeto de la cobertura. El resultado "nal es un pago de intereses "jo en la "nanciación cubierta.

Durante el ejercicio 2012, el impacto positivo en patrimonio neto de estos instrumentos "nancieros derivados, una vez imputada a resultados la parte correspondiente a la partida cubierta, y sin considerar el impacto "scal, ha ascendido a 1,4 millones de euros. En el ejercicio 2011 el impacto negativo fue de 4,4 millones de euros.

Para la determinación de estos valores razonables se han utilizado técnicas de valoración de descuento de los /ujos de caja, en base a los implícitos determinados por la curva de tipos de interés según las condiciones del mercado en la fecha de valoración. Dichas valoraciones han sido efectuadas por expertos independientes.

12.4 Valor razonable

El valor razonable de los activos y pasivos "nancieros se de"ne como el importe por el cual puede ser intercambiado un activo, o cancelado un pasivo, entre un comprador y un vendedor interesados y debidamente informados, que realizan una transacción libre.

Para la estimación de los valores razonables de los diferentes instrumentos "nancieros, se han empleado los siguientes métodos y/o tenido en cuenta las siguientes asunciones:

Derivados de cobertura: Tal como se indica la Nota 3.5, se calculan en base a técnicas de descuento de los /ujos netos, calculados por la diferencia de pago a tipo de interés variable y a tipo de interés "jo.Activos &nancieros disponibles para la venta: A cierre de ejercicio, los importes contabilizados, netos de las provisiones por deterioro, no son materialmente distintos a los valores razonables.Activos y pasivos a coste amortizado: Se estima su valor razonable en base, principalmente, a parámetros como los tipos de interés y el riesgo de mercado, y usando técnicas de descuento de /ujos de efectivo.

Tal como se indica en la Nota 3.5, no existen diferencias entre los valores razonables calculados para los instrumentos "nancieros registrados en las cuentas consolidadas del Grupo y sus correspondientes valores contables.

Jerarquía de valor razonable

En cuanto a los instrumentos "nancieros registrados a valor razonable en el balance consolidado, el Grupo emplea la siguiente jerarquía a efectos de desglosar estos instrumentos "nancieros, según las variables utilizadas en las diferentes técnicas de valoración:

Nivel 1: Basada en precios cotizados en mercados activosNivel 2: Basada en otras variables observables en el mercado, de forma directa o indirectaNivel 3: Basada en variables no observables en el mercado

Los importes contabilizados en cada uno de los niveles de jerarquía se desglosan a continuación.

(miles de €) 31/12/2011

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL

Activos "nancieros a valor razonable:

Derivados de cobertura 291 291

Cartera negociación 4.593 4.593

TOTAL ACTIVOS 4.593 291 0 4.885

Pasivos "nancieros a valor razonable:

Derivados de cobertura 10.102 10.102

TOTAL PASIVOS 0 10.102 0 10.102


El valor razonable de los derivados de cobertura, clasi"cados como de Nivel 2, ha sido soportado mediante valoraciones realizadas por expertos independientes.

A efectos comparativos, se muestra, a continuación, los saldos contabilizados en las diferentes jerarquías de valoración, a cierre del ejercicio 2011:


(miles de €) 31/12/2011

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL


Derivados de cobertura 759 759

Cartera negociación 2.770 2.770

TOTAL ACTIVOS 2.770 759 0 3.529

Pasivos "nancieros a valor razonable:

Derivados de cobertura 12.211 12.211

TOTAL PASIVOS 0 12.211 0 12.211


13. ACTIVOS CORRIENTES

13.1 Existencias

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Mercaderías 742 444

Comida y Bebida 8.495 7.846

Combustible 775 750

Repuestos y Mantenimiento 3.515 3.364

Materias Auxiliares 4.972 5.238

Material de O"cina 1.512 1.322

Negocio Hotelero 20.011 18.965

Negocio Club Vacacional 59.276 60.814

Negocio Inmobiliario 5.347 6.106

Anticipos a Proveedores 3.842 3.205

TOTAL 88.476 89.090

El Grupo no tiene compromisos "rmes de compra ni de venta ni existen limitaciones a la disponibilidad de las existencias.

Las existencias del Club Vacacional incluyen habitaciones de diferentes desarrollos hoteleros en España y Caribe que se comercializan por semanas en régimen de aprovechamiento por turnos, dentro de la actividad del Club Meliá.

La partida de negocio inmobiliario incluye un saldo de 3,1 millones de euros procedente de la sociedad Desarrollos Sol, S.A. en relación a un im-portante desarrollo en República Dominicana destinado al segmento inmobiliario y que se encuentra en proceso de venta. En 2011 el saldo de la sociedad Desarrollos Sol, S.A. en el negocio inmobiliario fue de 3,9 millones de euros.

13.2 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

A continuación, se muestra cuadro con el desglose de este epígrafe a cierre de los ejercicios 2012 y 2011:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Clientes 140.630 175.453

Otras cuentas a cobrar 178.067 138.592

TOTAL 318.697 314.045


Clientes

El saldo de clientes por línea de negocio a cierre de ejercicio se desglosa en el siguiente cuadro:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Hotel 91.926 87.244

Inmobiliario 3.821 3.599

Vacation Club 14.392 41.442

Servicios de gestión y Otros 30.491 43.168

TOTAL 140.630 175.453

La disminución de Vacation Club corresponde a una reclasi"cación de clientes a largo plazo (ver Nota 12.1).

El Grupo tiene formalizados contratos de cesión de la cartera de clientes por el negocio hotelero, a través de los cuales cede periódicamente las cuentas de clientes por cobrar de las unidades hoteleras cobrando anticipadamente parte de las mismas. A 31 de diciembre de 2012, el total de cartera cedida por este concepto es de 11,9 millones de euros, de los cuales ha cobrado 11,1 millones anticipadamente. A 31 de diciembre de 2011, dichos importes eran 4 y 2,1 millones de euros respectivamente.

El Grupo tiene créditos cedidos, a fecha 31 de diciembre de 2012, relativos a las ventas de unidades de club vacacional por importe de 115,8 millones de euros, mediante contratos de cesión de crédito sin recurso con entidades "nancieras. En el ejercicio 2011 el importe de este saldo era de 144 millones de euros.

La totalidad de estas operaciones o contratos de cesión de créditos han sido considerados como “sin recurso” por entender, los administradores, que se trans"eren de forma sustancial los riesgos y bene"cios inherentes a los derechos de cobro de clientes hoteleros y de Club Vacacional. Me-diante la cesión de estos créditos, el Grupo cede en su totalidad los siguientes riesgos y derechos:

Como consecuencia de la consideración como “sin recurso” de las operaciones de cesión de créditos anteriormente mencionadas se dan de baja los saldos de clientes una vez cedidos.

El total de provisiones por insolvencias registradas a 31 de diciembre de 2012 asciende a 44,2 millones de euros, siendo su saldo a cierre del ejer-cicio 2011 de 42,9 millones de euros.

La antigüedad a cierre de ejercicio es:

(miles de €) 2012 % 2011 %

Menor a 90 días 101.421 74% 144.247 84%

Superior a 90 y menor a 180 13.351 10% 17.486 10%

Superior a 180 22.038 16% 10.121 6%

TOTAL 136.809 100% 171.854 100%

En la tabla anterior no se incluyen los clientes inmobiliarios, debido a que son contratos realizados a lo largo de los últimos años y que tienen un cua-dro de cobro/pago establecido. Aquellos clientes que tienen un saldo superior a 360 días han sido provisionados, tal como se indica en la Nota 3.5.


Otras cuentas a cobrar

El desglose por naturaleza de los saldos recogidos en esta rúbrica para los ejercicios 2012 y 2011 es:

(miles de €)

31/12/2012 31/12/2011

Ajustes periodi"cación 14.249 8.796

Créditos al personal 549 509

Hacienda Pública Deudora 21.324 19.331

Hacienda Pública IVA soportado 11.886 9.989

Hacienda Pública Retención pagos a cuenta 3.245 434

Deuda entidades asociadas 84.953 50.251

Deudores 16.815 16.047

Cuentas corrientes 25.047 33.234

TOTAL 178.067 138.592

Estos saldos hacen referencia a operaciones comerciales realizadas por el Grupo. La deuda de entidades asociadas se desglosa en la Nota 18.

13.3 Efectivo y otros medios líquidos equivalentes

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Efectivo 239.302 190.702

Otros medios líquidos equivalentes 229.044 248.806

TOTAL 468.346 439.508

Los medios líquidos equivalentes al efectivo corresponden a depósitos a corto plazo, que comprenden periodos entre un día y tres meses depen-diendo de las necesidades de tesorería del Grupo.

Los principales saldos que componen la tesorería del Grupo, según la moneda en la que están denominados son el dólar estadounidense, el euro, el bolívar venezolano y el peso mexicano.


14. PATRIMONIO

14.1 Capital suscrito y prima de emisión

El capital social de Meliá Hotels International, S.A. al 31 de Diciembre de 2012 y 2011 está compuesto por 184.776.777 acciones al portador de 0,2 euros de valor nominal cada una de ellas, totalmente suscrito y desembolsado.

Todas las acciones constitutivas del capital social, a excepción de las acciones propias, gozan de los mismos derechos y están admitidas a cotización o"cial en el Mercado Continuo (España).

La Junta General Ordinaria y Extraordinaria celebrada el 3 de Junio de 2008, autorizó al Consejo de Administración de la Compañía para acordar la ampliación de Capital Social de la Sociedad Dominante, sin previa consulta a la Junta General de Accionistas, hasta un importe máximo de dieciocho millones cuatrocientos setenta y siete mil seiscientos setenta y siete euros (18.477.677 €), pudiendo ejercitar dicha facultad, dentro del importe indicado, en una o varias veces, decidiendo en cada caso su oportunidad o conveniencia, así como la cuantía y condiciones que estime oportunos, dentro de un plazo máximo de cinco años a contar desde el día de la celebración de dicha Junta.

Al 31 de diciembre de 2012, el porcentaje de derechos de voto que ostentan los principales accionistas con participación directa e indirecta de Meliá Hotels International, S.A. son los siguientes:

ACCIONISTA % PARTICIPACIÓN

Hoteles Mallorquines Consolidados, S.A. 28,07

Hoteles Mallorquines Asociados, S.L. 16,42

Hoteles Mallorquines Agrupados, S.L. 13,90

Majorcan Hotels Luxembourg, S.A.R.L. 6,25

Banco Sabadell 6,01

Resto (menos del 5% individual) 29,36

TOTAL 100,00

De la información re/ejada en el cuadro anterior, se deduce que Don Gabriel Escarrer Juliá es el accionista de control del Grupo.

La variación de la prima de emisión durante el ejercicio es consecuencia de la afectación de una parte de esta reserva a la dotación de la reserva de acciones propias, este movimiento supone un traspaso entre el epígrafe de Prima de emisión y Otras reservas del Estado de cambios en el Patrimonio Neto por valor de 13 mil euros.

14.2 Reservas

En el epígrafe de Otras reservas del Estado de Cambios en el Patrimonio Neto se incluyen las Reservas (Reservas distribuíbles, no distribuíbles y de revalorización de la sociedad dominante), y Otros Instrumentos de Patrimonio, desglosados en el pasivo del balance.

En cuanto a las reservas no distribuibles, Meliá Hotels International, S.A. y sus sociedades dependientes constituidas al amparo de la legislación es-pañola, están obligadas a destinar el 10% de los bene"cios de cada ejercicio a la constitución de un fondo de reserva legal hasta que éste alcance, al menos una cantidad igual al 20% del capital social. Esta reserva sólo podrá ser utilizada para cubrir, en caso de no tener otras reservas disponibles, el saldo deudor de la cuenta de pérdidas y ganancias.


En el ejercicio 2012, se ha producido un traspaso de 62,3 millones de euros del epígrafe de Ganancias acumuladas a Reservas por la fusión de las sociedades Intersthoscaloja, S.A., Cansilius, S.L. y Calimarest, S.A. Además, se ha procedido al reparto de dividendos aprobado por 7,5 millones de euros.

14.3 Acciones propias

El detalle y movimiento de las acciones propias es el siguiente:

(MILES DE €) ACCIONES PRECIO MEDIO € SALDO

Saldo a 31/12/2011 13.576.777 8,13 110.413

Adquisiciones 2012 229.462 4,68 1.073

Enajenaciones 2012 (218.000) 4,86 (1.060)

Saldo a 31/12/2012 13.588.239 8,13 110.426

12.2). Considerando lo anterior, el número de acciones en poder del Grupo es de 12.088.239 que representa el 6,54% del capital social. La auto-cartera no supera el límite del 10% establecido en la Ley de Sociedades de Capital.

El valor de cotización de las acciones de Meliá Hotels International. S.A. al cierre del ejercicio es de 5,775 euros. A cierre del ejercicio 2011, el valor de cotización ascendía a 3,895 euros.

A efectos comparativos los movimientos del ejercicio 2011 fueron los siguientes:

(MILES DE €) ACCIONES PRECIO MEDIO € SALDO

Saldo a 31/12/2010 12.208.575 8,43 102.959

Adquisiciones 2011 2.011.631 6,23 12.537

Enajenaciones 2011 (643.429) 7,90 (5.083)

Saldo a 31/12/2011 13.576.777 8,13 110.413

cuenta lo anterior, el número de acciones en poder del Grupo era de 11.576.777 que representaba un 6,27% del capital social.

14.4 Ganancias acumuladas

Se incluyen en este epígrafe los resultados de ejercicios anteriores de la sociedad matriz, así como las ganancias acumuladas del resto de sociedades incluidas en el perímetro de consolidación, desde su incorporación al mismo.

Los movimientos del ejercicio 2012 recogidos en este apartado correspondieron, principalmente, a la distribución de resultados del ejercicio an-terior, por importe de 50,4 millones de euros de sociedades en integración global (incluyendo los resultados de la sociedad dominante), y 10,3 de pérdidas de entidades asociadas.

Así mismo, se incluyó un incremento de 21,6 millones de euros por la reexpresión de balances de las sociedades venezolanas, debido a que a cierre de ejercicio se consideraba este país como una economía hiperin/acionaria, según los criterios establecidos en la NIC 29, tal como se indica en la Nota 3.15. Este movimiento se re/ejó en la línea de Otros resultados imputados a patrimonio del Estado de Resultados Global.

Por otra parte, se ha producido una disminución de 62,3 millones de euros por el traspaso comentado anteriormente a causa de la fusión de varias sociedades.


14.5 Ajustes por cambios de valor

En el apartado de Ajustes por cambios de valor del Estado de cambios en el Patrimonio Neto se desglosan los epígrafes de Diferencias de conver-sión y Otros ajustes por cambios de valor detallados en el pasivo del balance.

Diferencias de conversión

A continuación se relacionan las diferencias de cambio re/ejadas en el balance consolidado procedentes de las sociedades que integran el períme-tro de consolidación del Grupo clasi"cadas por monedas:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Bolívar Venezolano (101.997) (98.522)

Colón Costaricense 119 147

Dínar Marroquí 53 53

Dínar Tunecino 1.786 738

Dólar Americano 25.478 32.698

Dólar Singapur 66 57

Franco Suizo 12.761 12.297

Kuna Croata (327) (321)

Libra Esterlina (8.439) (11.971)

Lira Turca 271 290

Peso Dominicano (51.489) (45.054)

Peso Mexicano (57.195) (72.649)

Quetzal Guatemalteco 7 8

Real Brasileño (4.961) (2.190)

Renminmbi Yuan Chino (225) (231)

Rupia Indonesia (125) (137)

Sol Peruano 2.383 1.871

Peso Uruguayo 17 33

Peso Argentino (299) (143)

TOTAL (182.113) (183.027)

El efecto de la variación en los tipos de cambio se presenta por la parte atribuida a la sociedad dominante, neto del efecto atribuido a minoritarios. El efecto total se presenta en la línea de Diferencias de Conversión del Estado del Resultado Global.

Del total de Diferencias de conversión, un importe de 184 millones de euros negativos corresponde a entidades integradas por el método de integración global y 1,9 millones positivos a entidades integradas por el método de la participación. En el ejercicio 2011 las cifras fueron de 182,9 y 0,1 millones de euros negativos, respectivamente.

La principal desviación se ha producido en las monedas del entorno económico del dólar americano (bolívar venezolano, peso dominicano y peso mexicano), debido a la depreciación de éste respecto al euro.

Conforme a la NIC 21.15, se han considerado determinadas operaciones de "nanciación a sociedades dependientes en el extranjero como mayor valor de la inversión. Se ha registrado durante el ejercicio en este epígrafe un total de 0,9 millones de euros de diferencias de conversión negativas por este concepto, mientras que en el ejercicio 2011 se registraron por este concepto 9,1 millones de euros, también negativas.

No se han producido durante el ejercicio variaciones signi"cativas en este epígrafe por la disposición de negocios en el extranjero, tal y como establece la NIC 21.48.


Otros ajustes por cambio de valor

Los movimientos del ejercicio correspondieron principalmente a los ingresos y gastos imputados a patrimonio, así como las transferencias a la cuen-ta de resultados, de los instrumentos "nancieros derivados cali"cados como de cobertura, netos de su efecto impositivo, por valor de 1,5 millones de euros negativos. En el ejercicio 2011, la variación por este concepto fue de 2,4 millones de euros

14.6 Intereses minoritarios

Bajo este epígrafe se recoge la participación sobre el patrimonio correspondiente a derechos de terceros ajenos al Grupo, incluyendo la parte proporcional del resultado que les corresponde.

Durante el ejercicio 2012, se adquirió el 40% de la sociedad Grupo Sol Asia, LTD, que posee el 100% de las participaciones de la sociedad Grupo Sol Services. Esta adquisición no tuvo impacto alguno en la cuenta de resultados, ya que el Grupo ya poseía el control de la sociedad. El valor de las reservas minoritarias compradas tenía un valor de 2 millones de euros, que fueron traspasadas al epígrafe de Reservas (ver Nota 2.4).

Por otra parte, con el acuerdo de compra del 37% adicional de la sociedad Aparthotel Bosque, S.A. y su cambio de método de integración, los intereses minoritarios han aumentado en 6,8 millones de euros (ver Nota 4).

En 2011 se adquirió el 29,72% de la sociedad Caribotels de México, S.A. de C.V., lo que supuso una compra de intereses minoritarios con un valor contable de 2,7 millones de euros.


15. PASIVOS NO CORRIENTES

15.1 Subvenciones y otros ingresos diferidos

El detalle de los saldos mantenidos en balance es el siguiente:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Subvenciones de capital 2.116 2.228

Ingresos diferidos programas "delización 13.464 11.799

TOTAL 15.580 14.027

Las subvenciones de capital corresponden principalmente a subvenciones para "nanciar compras del inmovilizado material, habiéndose recogido en la cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio un importe total de 112 mil euros. En el ejercicio 2011 se recogieron ingresos por subvenciones por valor de 180 mil euros.

El epígrafe de ingresos diferidos recoge el valor razonable asignado a los puntos obtenidos por los clientes de los programas de "delización propios de la Compañía por 13,5 millones de euros, según la CINIIF 13.

15.2 Provisiones

El Grupo mantiene en el pasivo no corriente un saldo de 38,2 millones de euros en concepto de provisiones para riesgos y gastos. Tal y como se indica en la Nota 3.10, se registran en esta rúbrica las obligaciones mantenidas por el Grupo con su personal, provisiones para impuestos de ejer-cicios anteriores que se encuentran en fase de recurso o resolución judicial y para contenciosos con organismos públicos de carácter urbanístico, así como las provisiones registradas para cubrir los diferentes riesgos y contingencias con origen en las operaciones desarrolladas, los compromisos adquiridos y garantías prestadas a favor de terceros, riesgos por litigios y reclamaciones legales y posibles pasivos derivados de las distintas interpre-taciones a que está sujeta la normativa legal vigente.

El desglose del saldo por naturaleza de las obligaciones es el siguiente:

(miles de €) 31/12/2011 ALTAS BAJAS VARIACIONES

PERÍMETRO 31/12/2012

Provisión para premios de jubilación, vinculación y obligaciones con el personal 5.355 616 (24) (20) 5.926

Provisión para Impuestos y Organismos O"ciales 10.176 1.273 (7.211) 4.238

Provisión contratos onerosos 11.000 3.500 14.500

Provisión para responsabilidades 8.885 4.829 (172) 13.542

Total 35.416 10.218 (7.406) (20) 38.207

Al cierre de cada ejercicio se realizan estudios actuariales para valorar los servicios pasados correspondientes a los compromisos estipulados en convenios colectivos supra-empresariales, estimándose para el 2012 un importe devengado de 10,5 millones de euros, con un impacto de 2,3 millones de euros en el resultado del ejercicio 2012. En el ejercicio 2011 el importe total devengado fue de 9,7 millones de euros, con impacto en resultados por valor de 2 millones.


Así mismo, se han exteriorizado dichos compromisos en cumplimiento de la legislación vigente, siendo el saldo del ejercicio 2012 de 4,6 millones de euros, presentándose el pasivo por su valor neto. A cierre del ejercicio 2011 el saldo por este concepto era de 4,4 millones de euros.

La evaluación de dichos compromisos se ha realizado de acuerdo con las hipótesis actuariales del modelo de rotación propio de Meliá Hotels International, S.A. aplicando el método de cálculo conocido como Crédito unitario proyectado e hipótesis demográ"cas correspondientes a las tablas PERM/F2000p, utilizando un tipo de capitalización del 5,30%, un incremento salarial del 1,00%, más hipótesis de rotación entre un 3,34% y un 8,66% previsible de empleados y una edad media de jubilación de 64 años.

Durante el ejercicio se han actualizado y aplicado las provisiones por contratos onerosos de acuerdo al plan "nanciero establecido. Las altas del ejercicio corresponden a la actualización de la provisión por importe de 3,5 millones de euros por contratos onerosos de hoteles en España, que cubre la diferencia de los desembolsos comprometidos y los /ujos esperados de los contratos.

Entre las altas del ejercicio se incluyen 3,4 millones de euros, para cubrir la parte del riesgo estimado posible en concepto de una demanda arbitral recibida en 2012 por daños e importes pendientes, que se encuentra pendiente de resolución. En 2011 también se produjeron altas por reclama-ciones y litigios por un total de 1,3 millones de euros.

A efectos comparativos se presenta el desglose del saldo por naturaleza a cierre del ejercicio 2011:

(miles de €) 31/12/2010 ALTAS BAJAS VARIACIONES

PERÍMETRO 31/12/2011

Provisión para premios de jubilación, vinculación y obligaciones con el personal 5.703 83 (422) (9) 5.355

Provisión para Impuestos y Organismos O"ciales 8.538 2.025 (388) 10.176

Provisión contratos onerosos 8.495 2.505 11.000

Provisión para responsabilidades 7.837 4.908 (3.860) 8.885

Total 30.574 9.520 (4.670) (9) 35.416


16. ACREEDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS A PAGAR

A continuación, se muestra cuadro con el desglose de este epígrafe a cierre de los ejercicios 2012 y 2011:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Acreedores 184.338 175.306

Otras cuentas a pagar 112.950 128.414

TOTAL 297.288 303.720

16.1 Acreedores comerciales

El saldo de acreedores comerciales incluye las deudas con proveedores de mercancías, suministros y otros servicios pendientes de pago y/o de recepción de las correspondientes facturas a cierre de ejercicio por un importe de 142,7 millones de euros. A cierre del ejercicio anterior, este importe ascendía a 139,4 millones de euros.

Así mismo, se incluyen en este epígrafe anticipos de clientes que, a cierre de ejercicio 2012, ascienden a 41,5 millones de euros, mientras que a cierre del ejercicio 2011 ascendían a 35,9 millones de euros.

16.2 Otras cuentas a pagar

A continuación se detallan los principales conceptos recogidos en la rúbrica de Otras cuentas a pagar :

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Ajustes por periodi"cación 7.076 19.656

Remuneraciones pendientes de pago 38.826 39.791

Hacienda Pública acreedora 22.438 37.292

Seguridad Social acreedora 6.383 6.941

Hacienda Pública IVA repercutido 20.406 12.692

Deudas entidades asociadas 14.155 6.908

Otros pasivos 3.666 5.134

TOTAL 112.950 128.414

Estos saldos hacen referencia a operaciones comerciales llevadas a cabo por el Grupo. La deuda con entidades asociadas se detalla en la Nota 18.


17. Situación Fiscal

Las sociedades integradas en el Grupo están sujetas a la legislación "scal de los distintos países en los que desarrollan su actividad. La normativa "scal vigente en algunos de estos países no es homogénea con la española. Como consecuencia de lo anterior, la información facilitada en la presente nota debe interpretarse atendiendo a las singularidades que presentan las legislaciones "scales en la tributación por el bene"cio de las personas jurídicas, en lo relativo a la base tributaria, a los tipos impositivos y a las deducciones aplicables.

Las sociedades dependientes del Grupo que conforman unidades "scales se detallan en el Anexo I de esta Memoria.

17.1 Años abiertos a inspección

Según las disposiciones legales vigentes las liquidaciones de impuestos no pueden considerarse de"nitivas hasta que no hayan sido inspeccionadas por las autoridades "scales o haya transcurrido el plazo de prescripción legal, que puede prorrogarse mediante diligencia de la Inspección de Hacienda.

A este respecto, los ejercicios abiertos a inspección en los diferentes países donde el Grupo tiene una presencia relevante son los siguientes:

IMPTO SOCIEDADES I.M.P.A.C. I.R.P.F. I.V.A. I.G.I.C. I.R.A.P. PIS/COFINS

España 2008-2011 2009-2012 2009-2012 2009-2012

Francia 2009-2011 2010-2012

Inglaterra 2006-2011 2007-2012 2007-2012

Italia 2006-2011 2007-2012 2007-2012 2006-2011

Alemania 2002-2011 2003-2012 2003-2012

Croacia 2007-2011 2008-2012 2008-2012

Holanda 2008-2011 2008-2012 2008-2012

EE.UU 2009-2011

México 2007-2011 2006-2007 2008-2012

Rep.Dominicana 2009-2011 2010-2012

Venezuela 2007-2011 2008-2012 2008-2012

Brasil 2007-2011 2008-2012 2008-2012

Algunas de las sociedades en dichos países presentan años abiertos a inspección distintos a los plasmados en el cuadro anterior, debido a que algunos ejercicios y para determinados impuestos ya han sido inspeccionados o están en proceso de inspección. En esta situación se encuentran las siguientes sociedades:

República Dominicana: Las sociedades Inversiones Areito S.A., Inversiones Agara S.A., Desarrollos Sol S.A. y SMVC Dominicana S.A. sólo tienen abierto a inspección el año 2012 para el Impuesto de Sociedades.

México: Cala Formentor, S.A. de C.V. tiene abierto a inspección el año 2002 para el Impuesto de Sociedades y el I.M.P.A.C. Corporación Hotelera Hispano Mexicana S.A. de C.V. tiene abierto a inspección el año 2005 para el Impuesto de Socie-

dades y el I.V.A.


17.2 Activos y pasivos por impuestos diferidos

La composición del saldo de activos y pasivos por impuestos diferidos del Grupo y los movimientos registrados en los ejercicios 2011 y 2012 en la cuenta de pérdidas y ganancias son:

(miles de €) BALANCE PÉRDIDAS Y GANANCIAS VARIACIONES DEL

PERÍMETRO

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2011

El activo no corriente por impuesto diferido es el siguiente:

Créditos "scales activados 24.184 33.563 10.348 (12.197)

Créditos por pérdidas "scales activadas 48.465 34.876 (13.510) (17.104) (4.639)

Diferencias temporarias por:

Por valor "scal fondo de comercio Tryp 35.646 36.560 914

SWAP de interés 2.504 3.375

Retrocesión de los ajustes por in/acción efectuados en economías consideradas no in/acionistas 11.773 9.958 (1.086) (685)

Provisiones que son "scalmente deducibles en el momento del pago o en el que se genere la responsabilidad 20.383 19.128 (3.802) (960) 18 (22)

Diferencia criterio de amortización contable y "scal 36 40 1 (5)

Retrocesión de la plusvalía por venta de un Hotel entre empresas del grupo 13.211 13.785 574 321

Otros 2.928 2.894 (301) (2.296)

TOTAL 159.130 154.179

El pasivo no corriente por impuestos diferidos es el siguiente:

Valores razonables en combinaciones de negocios 13.177 18.971 (429) (417) (1.047) (1.219)

Operaciones de Arrendamiento Financiero 32.102 33.120 (1.415) (3.135) 395 (7.291)

Revalorización y actualización valor solares 42.947 42.602 (4.026) (660)

Bienes no afectos a la explotación (inversiones inmobiliarias ) 33.617 28.943 5.046 235 17

Diferencias valor contable y "scal de activos en Inglaterra (180) 397 (585) 147

Revalorización y actualización activos "jos (sin solares ) 41.870 38.763 (4.165) 25.889 (13.952)

Revalorización contable por fusión 3.681 4.473 (60) (81) (732) (758)

Ventas acogidas a diferimiento por reinversión 5.769 5.933 (164) (163)

Otros 5.503 3.333 2.102 1.386 44

TOTAL 178.486 176.535

TOTAL IMPACTO POR IMPUESTOS DIFERIDOS GASTO / (INGRESO) (10.558) (9.725)

El efecto producido por las variaciones en el perímetro de consolidación se deben a la baja de la sociedad francesa Blanche Fontaine S.A.S. así como a la compra de un 37% más de la sociedad española Aparthotel Bosque S.A. (ver Nota 4).

Los movimientos del ejercicio 2011 fueron motivados por la baja de la sociedad Hotel de Saxe, S.A.S. y por la enajenación de un 58,50% de la sociedad Inmotel Inversiones Italia S.R.L.

Por otro lado, el saldo de variación de los impuestos diferidos que afecta al patrimonio neto del Grupo asciende a 0,6 millones de euros negativos, tal como se indica en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto. El efecto en el ejercicio 2011 fue de 1,1 millones de euros positivos.

Para el cálculo de los activos y pasivos por impuestos diferidos se tienen en cuenta las modi"caciones futuras de la tasa impositiva aprobadas en todas las áreas geográ"cas.

En el ejercicio 2012 ha habido impactos en la cuenta de pérdidas y ganancias por este concepto, generándose un gasto por importe de 0,3 millones de euros.


17.3 Bases Imponibles Negativas del Grupo

A continuación se relacionan las Bases Imponibles Negativas "scalmente compensables de las sociedades integrantes del Grupo, detalladas por áreas geográ"cas y vencimientos:

(miles de €)2013 2014-2018 2019-2025 AÑOS

SUCESIVOSTOTAL

31/12/2012

España 0 1 74.906 358.537 433.444

Resto Europa 9.300 21.210 187 2.130 32.827

América y resto del mundo 1.390 8.456 5.433 15.808 31.087

TOTAL 10.690 29.667 80.526 376.475 497.358

Dentro del área resto Europa destacan Holanda con 29,7 millones y Italia con 2,1 millones, y dentro del área América lo más destacado es México con 13,6 y Brasil con 15,8 millones.

Las pérdidas "scales para las que se ha reconocido un activo por impuesto diferido en España es de 153,5 millones de euros, y en América y resto del mundo es de 6,5 millones de euros.

Las Bases Imponibles Negativas compensadas en el ejercicio no habían sido activadas en su totalidad en años anteriores, lo que ha provocado un bene"cio "scal por importe de 14,8 millones de euros. Dicho bene"cio corresponde a España con 1,4 millones de euros, y a América y resto del mundo con 13,4 millones de euros.

En relación a las provisiones en participaciones "nancieras pendientes de integrar, comentar que el importe total asciende a 63,7 millones de euros, que irán revirtiendo en la base imponible de Meliá Hotels International, S.A. en la medida en que dichas inversiones generen bene"cios su"cientes para ir descontando dichas provisiones.

A efectos comparativos, se presentan a continuación las Bases Imponibles Negativas "scalmente compensables por áreas geográ"cas y vencimien-tos, a cierre del ejercicio 2011:

(miles de €)2012 2013-2017 2018-2024 AÑOS

SUCESIVOSTOTAL

31/12/2011

España 78.411 359.224 437.635

Resto Europa 307 32.980 3.612 7.109 44.008


TOTAL 2.810 50.669 118.728 382.776 554.983

17.4 Créditos &scales del Grupo

A continuación se relacionan los créditos "scales compensables del Grupo, detallado por áreas geográ"cas y vencimientos:

(miles de €)2013 2014-2018 2019-2025 AÑOS

SUCESIVOSTOTAL

31/12/2012

España 828 2.871 29.691 7.083 40.473


TOTAL 2.363 10.576 45.897 10.564 69.400


Los créditos "scales acumulados al cierre de ejercicio en América y resto del mundo corresponden a México y Venezuela por importe de 25,4 y 3,5 millones de euros respectivamente.

Se han reconocido activos por impuestos diferidos en España por importe de 9,5 millones de euros, en México por importe de 11,4 millones de euros y en Venezuela por importe de 3,5 millones de euros.

A diferencia del ejercicio pasado, los créditos "scales compensados en el ejercicio no habían sido activados en su totalidad en años anteriores, por lo que este año se ha generado un bene"cio "scal de 3,3 millones de euros imputables a España.

A efectos comparativos, se presenta el cuadro de créditos "scales compensables, detallado por áreas geográ"cas y vencimientos a cierre del ejercicio 2011:

(miles de €)2012 2013-2017 2018-2024 AÑOS

SUCESIVOSTOTAL

31/12/2011

España 1.236 32.901 7.130 41.267


TOTAL 2.857 43.804 23.853 3.556 74.070

A continuación se presentan los cuadros explicativos respecto a los créditos "scales en sociedades españolas:

El detalle de las deducciones "scales por actividades exportadoras pendientes de aplicar en Meliá Hotels International, S.A. a 31 de diciembre de 2012 son las siguientes:

AÑO IMPORTE A DEDUCIR

AÑOVTO.

2003 51 2018

2004 316 2019

2005 269 2020

2006 317 2021

2007 157 2022

2008 214 2023

2009 225 2024

2010 26 2025

TOTAL 1.575

Durante el ejercicio se han aplicado deducciones por actividades exportadoras por importe de 0,5 millones de euros.

Dichas deducciones están activadas en su totalidad, siguiendo los criterios expuestos en la Nota 3.13.

Las deducciones "scales por donativos y liberalidades, que ascendían a 0,3 millones de euros, han sido aplicadas en su totalidad durante el presente ejercicio.


Los bene"cios "scales en Meliá Hotels International, S.A. procedentes de la venta de activos y eximidos por reinversión en la base imponible, así como los importes enajenados a reinvertir, en miles de euros, son los siguientes:

AÑO IMPORTEVENTA

BENEFICIOVENTA

A REINVERTIR

AÑOREINV.

REINVERTI-DO

PENDIENTEREINVER-

SIÓN

AÑOVTO.

DEDUCCIÓNREINVERSIÓN

DEDUCCIONESAPLICADAS

PENDIENTEAPLICAR

AÑOVTO.

2003 22.399 16.570 22.399 2003 22.399 - 2006 3.314 2.506 808 2018

2004 10.036 9.749 10.036 2004 27.216 - 2007 1.979 1.979 2019

2005 103.200 48.490 103.200 2004/05/06 82.521 - 2008 9.698 9.698 2020

2006 52.768 33.683 52.768 2006 76.840 - 2009 6.737 6.737 2021

2007 105.110 63.384 105.110 2006/07 97.825 - 2010 9.190 9.190 2022

2008 5.972 4.471 5.972 2007 88.773 - 2011 536 536 2023

2009 33.959 -

2010 2.073 215 2.073 2009 25.129 - 2013 26 26 2025

2011 61.000 43.603 61.000 2010/11 48.923 - 2014 5.232 5.232 2026

2012 19.999 12.654 19.999 2011/12 50.353 - 2015 1.852 1.852 2027

TOTAL 382.557 232.819 382.557 553.938 38.564 2.506 36.058

La reinversión del importe de dichas ventas ha sido efectuada por Meliá Hotels International, S.A. en activos "jos nuevos incorporados en la remo-delación y mejora de sus establecimientos hoteleros, en inversiones inmobiliarias y en valores representativos de la participación en el capital de entidades que otorgan una participación no inferior al 5% sobre el capital social de aquellas. Dichas deducciones han sido parcialmente activadas por un importe total de 7,8 millones de euros, siguiendo los criterios expuestos en la Nota 3.13.

En lo referente al régimen de reinversión, se reintegran a la base imponible los bene"cios de la venta según el periodo de amortización, habiéndose creado un impuesto diferido de pasivo a tal efecto. El importe pendiente de incorporar a la base imponible es de 19,2 millones de euros y se integrará de manera lineal hasta el año 2048.

Las deducciones por doble imposición procedentes de dividendos de sociedades nacionales e internacionales, que ascendían a 1,6 millones de euros, han sido aplicadas en su totalidad durante el presente ejercicio.

El Grupo tiene deducciones pendientes de aplicar por inversiones efectuadas en activos "jos nuevos en Canarias al 31 de Diciembre de 2012 conforme al articulo 94 de la ley 20/91 del Impuesto sobre Sociedades, por importe 2,8 millones de euros, cuyos vencimientos van del año 2013 al 2017. Dichas deducciones han sido parcialmente activadas por un importe total de 0,1 millones de euros. Durante el ejercicio se han aplicado deducciones por inversiones en activos "jos nuevos en Canarias por importe de 1 millón de euros.

En cuanto a la información estipulada en el artículo 84 del Real Decreto Legislativo 4/2004 del Impuesto Sobre Sociedades, relativa a las operacio-nes de fusión y de escisión de ramas de actividad realizadas en ejercicios anteriores, ésta se incluye en la primera memoria aprobada tras cada una de dichas operaciones, y cuyo resumen es el siguiente:

Inmotel Inversiones, S.A.: 1993, 1996, 1997 y 1998

Meliá Hotels International, S.A.: 1999, 2001 y 2005


17.5 Conciliación entre el resultado contable consolidado y la base imponible &scal agregada

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

Resultado Neto Consolidado 42.094 41.982

Variaciones perímetro consolidación (6.106) (12.463)

Diferencias conversión operaciones intergrupo (1.255) (6.991)

Dividendos procedentes de "liales 51.635 61.371

Eliminación provisiones carteras grupo (17.163) (6.318)

Eliminación provisiones trá"co grupo (4.906) 0

Otros ajustes (402) (1.393)

Reconocimiento resultados "liales ejercicio anterior 775 82

Resultado de sociedades puestas en equivalencia 16.488 10.316

RESULTADO CONTABLE AGREGADO 81.160 86.585

Correcciones al resultado contable por ajustes "scales

Gasto por impuesto sobre bene"cios 16.940 9.111

Operaciones de arrendamiento "nanciero 4.714 13.419

Gastos/Ingresos no deducibles 94.612 15.313

Compromiso por pensiones 546 (6.147)

Reserva de Inversiones en Canarias 0 4.799

Otros (2.152) (13.405)

Diferencia criterio amortización contable/"scal 17.866 3.603

Provisiones 33.120 25.272

Diferencias de cambio 4.789 5.276

Retrocesión de ajustes IAS (47.196) (61.318)

Ajustes por in/ación 4.162 (184)

Dividendos y transparencia "scal procedentes de "liales (50.804) (61.466)

BASE IMPONIBLE PREVIA 157.757 20.858

Compensación de Bases Negativas (56.751) (12.547)

Bases negativas no reconocidas 876 64.482

BASE IMPONIBLE (RTADO FISCAL AGREGADO) 101.882 72.793

GASTOS POR IMPTO. SEGÚN TIPO ESTATUTARIO VIGENTE (30%) 30.565 21.838

Efecto del tipo estatutario de otros países (13.625) (12.727)

GASTO POR IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS 16.940 9.111


17.6 Gasto por impuesto sobre las ganancias

El siguiente cuadro re/eja el importe registrado como gasto del ejercicio y el comparativo con el ejercicio anterior, detallando los saldos por con-ceptos separando los correspondientes a impuesto corriente e impuesto diferido:

(miles de €) 31/12/2012GASTO / (INGRESO)

31/12/2011GASTO / (INGRESO)

Impuesto corriente

Impuesto sobre las ganancias del ejercicio 16.132 13.115

Otros impuestos del ejercicio 5.317 5.981

Ajustes al impuesto sobre las ganancias de ejercicios anteriores 6.049 (3.440)

Impuestos diferidos

Variación neta en créditos por pérdidas "scales (13.510) (17.104)

Variación neta en créditos "scales 10.348 (12.197)

Otros (7.396) 22.756

GASTO POR IMPUESTO SOBRE LAS GANANCIAS 16.940 9.111

El epígrafe de Otros impuestos del ejercicio corresponde a impuestos análogos al impuesto sobre las ganancias, así como impuestos en países en desarrollo calculados en base a los ingresos o a los activos.

La mayor parte de los ajustes al impuesto sobre las ganancias de ejercicios anteriores arriba mencionados, se corresponden a modi"caciones sur-gidas entre el impuesto de"nitivo y la previsión del impuesto efectuada el año anterior.


18. INFORMACIÓN SOBRE PARTES VINCULADAS

Se consideran partes vinculadas:

Las entidades asociadas que se integran por el método de puesta en equivalencia detalladas en el Anexo 2 de la memoria de estas cuentas anuales. Los accionistas signi"cativos de la sociedad dominante. Personal directivo y miembros del Consejo de Administración.

Todas las transacciones realizadas con partes vinculadas se realizan en condiciones de mercado.

18.1 Transacciones con entidades asociadas y negocios conjuntos

Operaciones comerciales

Las operaciones comerciales realizadas con entidades asociadas y negocios conjuntos, se re"eren principalmente a actividades de gestión hotelera y otros servicios relacionados. En el cuadro adjunto se muestran, para los ejercicios 2012 y 2011, el importe reconocido en el resultado de explo-tación de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, así como los saldos pendientes a cierre de ejercicio:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

RTADOS 2012 ACTIVO PASIVO RTADOS 2011 ACTIVO PASIVO

Turismo de Invierno, S.A. 306 1.324 397 660

C.P. Meliá Castilla 2.283 969 115 2.441 1.172 121

C.P.A.M.Costa del Sol 892 358 41 744 262 28

Aparthotel Bosque, S.A. 462 0 0 483 267 5

Nexprom, S.A. 881 376 26 757 307 7

Evertmel, S. L. (JV) 1.637 16.663 220 603 1.487 33

Hantinsol Resorts, S.A. 0 2 (11) 2

Nyesa Meliá Zaragoza, S. L. (JV) 575 3.586 18 532 657 8

Inv. Hot. La Jaquita, S. A. (JV) 3.163 25.741 671 2.540 11.281 598

Colón Verona, S. A. (JV) 741 6.358 426 953 1.542 170

Travel Dynamic Solutions, S.A. (JV) (13.991) 7.008 4.271 (14.083) 4.038 4.448

Altavista Hotelera, S. L. 1.147 4.743 104 1.167 6.107 43

Mongamenda, S. L. (JV) 107 6.007 11 1.498

Adprotel Strand, S. L. 524 282 0 0 10.472 226

Tertián XXI, S. L. U. (JV) 1.017 1.118 2.689 2.287

Innwise Management, S.L. 4 53

Kimel Mca, S.L. (JV) 42 889 9

Fourth Project 2012, S.L. (JV) 3

Producciones de Parques, S.L. (JV) 199 4.724

Meliá Hotels Florida, LLC (JV) 25 25

Meliá Hotels Orlando, LLC (JV) 171 684 112 438

Inversiones Guiza, S. A. 6 5 6 3

Guarajuba, S. A. 1

Banamex, S.A. Fideicomiso 836 25 2

Hellenic Hotel Manag. CO. HB. S. A. 43 44

Detur Panamá, S. A. 78 4.496 2 110 3.675 2

Inmotel Inversiones Italia, S. R. L. 3.548 4.043 778 4.023 1.216

TOTAL 4.420 84.953 14.155 (3.244) 50.251 6.908

(JV) Corresponden a negocios conjuntos


El negocio conjunto Travel Dynamic Solutions presta servicios al Grupo, especializados en la distribución comercial de plazas hoteleras.

Las principales variaciones se deben a los incrementos de los saldos de la cuenta corriente de las sociedades Evertmel S.L. e Inv.Hot. La Jaquita S.A. con Meliá Hotels International S.A. por un importe total de 28 millones de euros

Operaciones de &nanciación

A continuación, se desglosan los importes que el grupo mantiene con entidades asociadas a cierre de los ejercicios 2012 y 2011 en concepto de "nanciación:

(miles de €) 31/12/2012 31/12/2011

RTADOS 2012 ACTIVO PASIVO RTADOS 2011 ACTIVO PASIVO

Evertmel, S. L. (JV) 624 10.784 233 10.191

Nyesa Meliá Zaragoza, S. L. (JV) 96 242

Inv. Hot. La Jaquita, S. A. (JV) 867 2.269 657 25.269 5.891

Colón Verona, S. A. (JV) 1.537 31.857 1.234 31.857

Travel Dynamic Solutions, S.A. (JV) (371) 37.853 404 3.303 17.456

Altavista Hotelera, S. L. 1.231 23.709 850 17.692

Mongamenda, S. L. (JV) 193 71

Adprotel Strand, S. L. 6.289 120.418 0 0 72.386 0

Tertián XXI, S. L. U. (JV) 1.056 18.286 20.600

Kimel Mca, SL (JV) 10

Datolita Inversiones 2010, S.L. 424 15.424

Meliá Hotels USA, LLC. (JV) 6 395 774

Meliá Hotels Orlando, LLC (0)

Detur Panamá, S. A. (52) 1.155 458 1.115

Inmotel Inversiones Italia, S. R. L. (284) 284

TOTAL 11.626 223.903 38.248 4.150 182.697 24.121

(JV) Corresponden a negocios conjuntos

Los principales movimientos del 2012 son, por una parte, la cesión de parte de la deuda de la sociedad Inv.Hot.La Jaquita, S.A. con Meliá Hotels International, S.A. a la sociedad Datolita Inversiones 2010,S.L. por importe de 17,1 millones, y el incremento de créditos a largo plazo en la sociedad Adprotel Strand, S.L. en 48 millones de euros.

Estos saldos se incluyen dentro de los respectivos epígrafes de otros activos y pasivos "nancieros corrientes y no corrientes del balance de situación (ver Nota 12).

Al "nal de cada ejercicio, se calcula el interés correspondiente sobre el importe de los préstamos y el saldo medio de las cuentas corrientes. La tasa que se aplica es el Euribor medio más un diferencial, en 2012 la tasa aplicada fue 4,612%.

Garantías y avales

Tal como se indica en la Nota 19.2., el Grupo mantiene avales bancarios respecto de determinados pasivos registrados en entidades asociadas o negocios conjuntos. A cierre de 2012 son:

Meliá International Hotels, S.A. es avalista de Detur Panamá, S.A. propietaria del Hotel Meliá Panamá Canal, ante la entidad Caja de Ahorros de Baleares, de un préstamo de 9 millones de dólares. Al 31 de diciembre de 2012 el importe avalado asciende a 1,5 millones de dólares.

Meliá Hotels International, S.A., actúa como garante ante el Banco Popular por el 50% del préstamo hipotecario concedida a la sociedad Nyesa Melia Zaragoza, S.L.. El importe garantizado a cierre de ejercicio asciende a 14 millones de euros.

Meliá Hotels International, S.A. garantiza varias operaciones por cuenta de otras entidades asociadas y a través de avales bancarios, por importe de 1,6 millones de euros.


18.2 Transacciones con accionistas signi&cativos

Los saldos por tipo de operación realizados con los accionistas signi"cativos son los siguientes:

(miles de €) TIPO DE OPERACIÓN 2012 2011

Hoteles Mallorquines Asociados, S.L. Compra de bienes 11.931 13.374

Hoteles Mallorquines Asociados, S.L. Prestación de servicios 41 42

Hoteles Mallorquines Asociados, S.L. Arrendamientos 427 417

TOTAL 12.398 13.832

Las compras de bienes del cuadro anterior se re"eren a la compra de existencias al proveedor del Grupo Carma Siglo XXI, S. A., sociedad consti-tuida en Palma y cuya actividad económica es la propia del sector industrial cárnico, que incluye la fabricación de embutidos, "ambres, venta al por mayor de carne y su despiece, comercialización de productos congelados perecederos y no perecederos y la fabricación y venta de platos preco-cinados. Dicha sociedad es una entidad vinculada al estar participada por Hoteles Mallorquines Asociados, S. L. y Hoteles Mallorquines Agrupados, S. L. (ver Nota 13.1).

El saldo pendiente de pago a la sociedad Carma Siglo XXI, S. A., de entidades del Grupo a cierre del ejercicio 2012 es de 420 mil euros y en 2011 fue de 135 mil euros.

18.3 Transacciones con personal directivo y miembros del Consejo de Administración

El importe de dietas por asistencia a consejos y comisiones de los diferentes consejeros, en los ejercicios 2012 y 2011 es el siguiente:

(miles de €) 2012 2011

Consejeros externos independientes 306 303

D. Juan Arena de la Mora 60 60

D. Alfredo Pastor Bodmer 69 84

Dña. Amparo Moraleda Martínez 66 69

D. Emilio Cuatrecasas Figueras 18 36

D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel 45 54

D. Fco Javier Campo García 24

D. Fernando DÓrnellas Silva 24

Consejeros externos dominicales 189 252

D. Sebastián Escarrer Jaume (*) 54 69

D. Juan Vives Cerdá 48 69

Banco Sabadell 27 45

Holeles Mallorquines Consolidados S.A. 60 69

Consejeros ejecutivos 99 123

D. Gabriel Escarrer Julia 45 54

D. Gabriel Juan Escarrer Jaume 54 69

TOTAL 595 679

(*) En el 2012 D.Sebastián Escarrer Jaume ha pasado de ser consejero ejecutivo a consejero externo dominical


El importe correspondiente a la retribución de los consejeros ejecutivos y la alta dirección en los ejercicios 2012 y 2011 es el siguiente:

(miles de €)2012 2011

RETRIBUCIÓN FIJA

RETRIBUCIÓN VARIABLE

RETRIBUCIÓN FIJA

RETRIBUCIÓN VARIABLE

Consejeros ejecutivos 974 693 1.108 662

D. Gabriel Escarrer Julia 267 267

D. Gabriel Juan Escarrer Jaume 412 274 421 324

D. Sebastián Escarrer Jaume (*) 295 418 421 337

Alta dirección 2.093 1.353 2.093 1.318

TOTAL 3.067 2.046 3.201 1.980

(*) En el 2012 D.Sebastián Escarrer Jaume ha pasado de ser consejero ejecutivo a consejero externo dominical

La Compañía no ha asumido ningún tipo de obligación y no ha satisfecho ningún tipo de anticipo o crédito a los administradores.

Durante el ejercicio 2011, fueron satisfechas, además, retribuciones a la alta dirección devengadas durante el trienio 2008-2010, correspondientes al Plan Director del Grupo durante ese periodo, por un importe de 1,6 millones de euros.

A continuación, se detallan las operaciones que se han realizado entre entidades del Grupo y los administradores o directivos de la sociedad en 2012 y 2011:

(miles de €) TIPO DE OPERACIÓN 2012 2011

Banco Sabadell Gastos "nancieros 2.857 1.761

Banco Sabadell Amortización o cancelación de préstamos 33.020 10.089

Banco Sabadell Financiación préstamos y aportaciones capital 15

Banco Sabadell Cancelación de depósitos 16.228

Banco Sabadell Ingresos "nancieros 118

Don Gabriel Escarrer Julia Recepción servicios 100 148

Don Juan Vives Cerda Prestación servicios 295 371


19. Activos y pasivos contingentes

El Grupo mantiene compromisos con terceros no reconocidos en el balance, debido a la escasa probabilidad de que en un futuro conlleven la salida de recursos económicos, o porque dichos compromisos no deban ser reconocidos en aplicación de la normativa vigente. A continuación se detallan dichos activos y pasivos contingentes por importes y conceptos.

19.1 Arrendamientos

El Grupo explota a 31 de diciembre en régimen de arrendamiento un total de 85 hoteles, de los cuales 9 hoteles son de cinco estrellas con 1.562 habitaciones, 58 son de cuatro estrellas con 10.548 habitaciones, 15 son de tres estrellas con 2.300 habitaciones, y 3 establecimientos de tres llaves con 915 apartamentos.

En el siguiente cuadro se muestra la distribución por vencimiento de los pagos mínimos de dichos arrendamientos:

(miles de €)MENOS DE 1 AÑO ENTRE 1 Y 5 AÑOS MÁS DE 5 AÑOS TOTAL

Pagos mínimos arrendamientos operativos 98.125 374.340 1.193.512 1.665.977

Del total de 85 hoteles que el Grupo Meliá explota en régimen de arrendamiento, 17 han sido clasi"cados como arrendamientos "nancieros, tal como se explica en la Nota 12.2. Se incluye en este cuadro la parte correspondiente a los terrenos en los que se ubican los 17 hoteles clasi"cados como arrendamientos "nancieros por un total de 707 millones de euros.

La mayor parte de los arrendamientos que mantiene el Grupo se re"eren a hoteles que son posteriormente explotados por alguna de las socie-dades que lo componen.

La mayor parte de los contratos de alquiler de hoteles explotados por las sociedades que componen el Grupo, tienen un componente contingente relacionado con la variación de los correspondientes índices de precios y, en 21 hoteles, además, otro relacionado con la evolución del resultado del establecimiento hotelero, el cual no se considera por estar directamente relacionado con la aportación de dicho establecimiento a la cuenta de pérdidas y ganancias del Grupo.

La duración media de estos contratos de arrendamiento, excluida la parte de terrenos de los 17 hoteles clasi"cados como arrendamientos "nan-cieros, es de 9,43 años.


A efectos comparativos se presenta información del año 2011,

(miles de €)MENOS DE 1 AÑO ENTRE 1 Y 5 AÑOS MÁS DE 5 AÑOS TOTAL

Pagos mínimos arrendamientos operativos 83.836 332.499 1.171.180 1.587.516

A cierre de ejercicio, el Grupo explotaba en régimen de arrendamiento un total de 82 hoteles, de los cuales 7 hoteles son de cinco estrellas con 1.289 habitaciones, 56 son de cuatro estrellas con 9.434 habitaciones, 17 son de tres estrellas con 2.703 habitaciones, y 2 establecimientos de tres llaves con 612 apartamentos.

La duración media de estos contratos de arrendamiento, excluida la parte de terrenos de los 17 hoteles clasi"cados como arrendamientos "nan-cieros, era de 10,33 años.

19.2 Garantías y avales

Meliá Hotels International, S.A. garantiza el pago de las cuotas de arrendamiento a favor de las propietarias de varios hoteles en España, Grecia, Italia y Alemania, mediante avales bancarios por un importe global de 46,4 millones de euros y mediante aval corporativo por 7 millones de euros.

Meliá Hotels International, S.A. garantiza mediante avales bancarios el pago por liquidaciones "scales de diversas sociedades del Grupo por importe de 7 millones de euros.

Meliá Hotels International, S.A. garantiza a través de aval bancario, la toma de posesión en alquiler de un edi"cio destinado a aparcamientos y locales comerciales situado en Barcelona, por 1,4 millones de euros.

Meliá Hotels International, S.A. garantiza mediante avales bancarios a favor de Pro"tur, S.A., los resultados mínimos de explotación anual del hotel de su propiedad, por un importe de 2,1 millones de euros.

Meliá Hotels International, S.A. garantiza varias operaciones a través de avales bancarios y por conceptos varios, por importe de 25 millones de euros.

Meliá Hotels International, S.A. tiene otorgados garantías y avales bancarios por operaciones de entidades asociadas por valor de 16,7 millones de euros, comentados en la Nota 18.1.

19.3 Otros pasivos contingentes

Corporación Hotelera Metor, S.A., entidad dependiente participada en un 76%, tiene abiertos litigios con su accionista minoritario, en reclamación de nulidad de todos los acuerdos y transacciones realizadas con él. La Compañía viene realizando las acciones necesarias para que la resolución de dichos litigios no suponga un impacto signi"cativo en los estados "nancieros del Grupo.


20. POLÍTICA DE GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS

Las actividades del Grupo están expuestas a diversos riesgos "nancieros: riesgo de mercado (riesgo de tipo de cambio, riesgo de tipos de interés y riesgo de precios), riesgo de crédito y riesgo de liquidez. El Grupo Meliá Hotels International a través de la gestión realizada trata de minimizar los efectos adversos que los mismos pudieran producir sobre sus cuentas anuales consolidadas.

Las políticas llevadas a cabo por el Grupo cubren entre otros los siguientes riesgos:

20.1 Riesgo de tipo de interés

El Grupo re/eja en sus cuentas anuales consolidadas determinadas partidas que soportan intereses "jos y variables. La estructura de la deuda al 31 de diciembre de 2012 es la siguiente (estos importes no incluyen los intereses a pagar):

(miles de €)INTERÉS FIJO INTERÉS VARIABLE TOTAL

Acciones preferentes 25.192 25.192

Bonos simples 75.600 75.600

Bonos convertibles 183.058 183.058

Préstamos bancarios 423.779 157.875 581.654

Préstamos hipotecarios 210.176 78.649 288.825

Pólizas de crédito 290.388 290.388

Leasings 15.968 15.968


TOTAL DEUDA 918.805 542.880 1.461.686

Las deudas a tipo de interés variable están referenciadas básicamente al Euribor, Libor USD y Libor GBP.

A 31 de diciembre de 2012, el Grupo tiene contratados varios swaps de tipos de interés por un valor nocional de 557,8 millones de euros, cali"-cados como instrumentos de cobertura de /ujos de efectivo, tal como se explica en la Nota 12.3. A cierre del ejercicio 2011 el valor nocional de swaps contratados era de 540,5 millones de euros. A efectos comparativos se presenta la información correspondiente al ejercicio 2011:

(miles de €)INTERÉS FIJO INTERÉS VARIABLE TOTAL


Obligaciones convertibles 175.616 175.616

Préstamos bancarios 435.948 126.927 562.875

Préstamos hipotecarios 189.216 75.977 265.193

Pólizas de crédito 288.538 288.538

Leasings 23.065 23.065


TOTAL DEUDA 912.310 514.507 1.426.817


La sensibilidad en miles de euros del resultado de los ejercicios 2012 y 2011 ante variaciones (en puntos básicos) de los tipos de interés, es la siguiente:

VARIACIÓN 2012 2011

+ 25 (990) (1.273)

- 25 990 1.273

El anterior análisis de sensibilidad se ha efectuado suponiendo un incremento/disminución medio a lo largo de todo el ejercicio en los puntos básicos indicados en la tabla. Para dicho cálculo se ha tenido en cuenta el efecto de los swaps de tipos de interés mencionados en la Nota 12.3.

20.2 Riesgo de tipo de cambio

El Grupo lleva a cabo su actividad en el ámbito internacional y, por tanto, está expuesto a riesgo de tipo de cambio por operaciones con divisas, sobre todo el dólar americano y la libra esterlina.

El riesgo de tipo de cambio surge de las operaciones comerciales, "nancieras y de inversión, así como de la conversión de los estados "nancieros de las sociedades "liales denominadas en una moneda funcional diferente a la moneda de presentación del Grupo.

La dirección ha establecido la política de exigir a las entidades del Grupo que gestionen su riesgo de tipo de cambio frente a su moneda funcional. Adicionalmente, a pesar de no tener contratados instrumentos "nancieros (swaps, seguros de cambio) para mitigar este posible riesgo, el Grupo de-sarrolla políticas encaminadas a mantener un equilibrio entre los cobros y pagos en efectivo de activos y pasivos denominados en moneda extranjera.

Se ha realizado el análisis de sensibilidad al tipo de cambio de la libra esterlina y el dólar estadounidense, considerando esta última como moneda de referencia al existir estrecha correlación entre el dólar y la moneda de los países de Latinoamérica donde el Grupo tiene un mayor volumen de negocios. En el siguiente cuadro, se indica el efecto de la /uctuación del tipo de cambio sobre el resultado antes de impuestos y sobre el patrimonio, suponiendo que el resto de las variables permanecen constantes:

(miles de €)PÉRDIDAS Y GANANCIAS

2012 2011

+10% -10% +10% -10%

Libra esterlina 428 (428) 838 (838)

Dólar americano 7.570 (7.570) 2.932 (2.932)

PATRIMONIO

2012 2011

+10% -10% +10% -10%

Libra esterlina 844 (844) 1.197 (1.197)

Dólar americano 2.548 (2.548) 3.270 (3.270)

La deuda "nanciera del Grupo está referenciada al euro en un 89%, por lo que la variación del tipo de cambio no afecta de modo sustancial.

20.3 Riesgo de liquidez

La exposición a situaciones adversas de los mercados de deuda o de capitales puede di"cultar o impedir la cobertura de las necesidades "nancieras que se requieren para el desarrollo adecuado de las actividades del Grupo Meliá.

La política de liquidez seguida por el Grupo asegura el cumplimiento de los compromisos de pago adquiridos sin tener que recurrir a la obtención de fondos en condiciones gravosas. Para ello se utilizan diferentes medidas de gestión tales como el mantenimiento de facilidades crediticias com-prometidas por importe y /exibilidad su"ciente, la diversi"cación de la cobertura de las necesidades de "nanciación mediante el acceso a diferentes mercados y áreas geográ"cas, y la diversi"cación de los vencimientos de la deuda emitida.


El cuadro adjunto resume los vencimientos de los pasivos "nancieros del Grupo a 31 de diciembre de 2012, basados en importes nominales por vencimiento:

(miles de €)MENOS DE 3 MESES 3 A 12 MESES 1 A 5 AÑOS > 5 AÑOS TOTAL


Bonos simples 76.384 76.384

Bonos convertibles 200.000 200.000

Préstamos y pólizas 119.770 490.874 432.153 129.277 1.172.074

Arrendamientos "nancieros 2.752 6.273 6.943 15.968

122.522 497.147 715.480 154.469 1.489.618

No se incluyen en este cuadro los vencimientos de los pasivos "nancieros incluidos en “Otras deudas por arrendamiento "nanciero”, ya explicados en la Nota 12.2

La Compañía considera que dado el importe de /ujos generados, las políticas de endeudamiento aplicadas, el cuadro de vencimiento de deuda, la situación de tesorería, así como las disponibilidades de pólizas de crédito garantizan que el Grupo pueda hacer frente con solvencia de las obliga-ciones adquiridas a 31 de diciembre de 2012.

El tipo medio de interés devengado por estos pasivos "nancieros, durante el presente ejercicio es del 5,4%. En el ejercicio 2011 fue del 4,55%.

Así mismo, la Compañía está negociando con diferentes entidades "nancieras acuerdos que permitan ampliar los plazos medios de vencimiento de la deuda así como la renegociación de las pólizas de crédito cuyo vencimiento es a corto y medio plazo, tal y como se ha procedido durante el ejercicio 2012.

Por otra parte, con el "n de mantener una adecuada posición de liquidez, las inversiones previstas por el Grupo para el ejercicio 2012, no superan los 50 millones de euros, tal como se indica en la Nota 20.5.

20.4 Riesgo de crédito

El riesgo de crédito derivado del fallo de una contraparte (cliente, proveedor o entidad "nanciera) está atenuado por las políticas seguidas por el Grupo en cuanto a diversi"cación de la cartera de clientes, mercados emisores, la vigilancia de concentraciones y un control exhaustivo de la deuda en todo momento. Adicionalmente en algunos casos el Grupo utiliza otros instrumentos "nancieros que permiten reducir el riesgo de crédito como son las cesiones de créditos (titulizaciones) así como operaciones de factoring sin recurso.

Los plazos de crédito a clientes concedidos por el Grupo oscilan entre 21 y 90 días, siendo el periodo medio de cobro de los créditos en 2012 de 50 días y de 57 días en 2011. El desglose de los saldos de clientes por antigüedad, se encuentra en la Nota 13.2.

20.5 Política de gestión del capital

Los principales objetivos de la gestión de capital del Grupo son asegurar la estabilidad "nanciera a corto y largo plazo, tasas de rentabilidad adecua-das sobre la inversión, la positiva evolución de las acciones de Meliá Hotels International S.A., una adecuada remuneración de los accionistas vía divi-dendo, así como asegurar la adecuada y su"ciente "nanciación de las inversiones y proyectos a realizar y mantener una estructura óptima de capital.

Dada la difícil situación del entorno económico-"nanciero a nivel mundial, la Compañía ha incrementado los niveles de disciplina "nanciera de cara a mantener su posición de liquidez y solvencia, obteniendo una situación "nanciera óptima a cierre de 2012.

En términos de liquidez, el Grupo cuenta con 468,3 millones de euros en caja y depósitos a corto plazo, lo que permite al Grupo afrontar el cum-plimiento de los compromisos de pago adquiridos para el próximo ejercicio.


La situación "nanciera está también respaldada por el sólido apoyo de los bancos de relación y la base de activos de la Compañía. Actualmente, sólo el 19,8% (18,09% a cierre del 2011) del total de la deuda está garantizada por los activos del Grupo, dejando un margen signi"cativo para la obtención de nueva "nanciación, incluso en ratios medios de loan-to-value o con descuentos sobre la última valoración de los activos hecha en Diciembre de 2011 por un experto independiente.

En 2013, el capex operativo total será inferior a 50 millones de euros e incluirá principalmente las inversiones necesarias para reposición del inmo-vilizado para la operación recurrente del Grupo, cumplimiento de la normativa, y mantenimiento de los estándares de marca.

La expansión se centrará en desarrollos poco intensivos en capital, es decir en gestión y franquicia y, en menor medida, en alquiler.

Durante los últimos ejercicios, aprovechando que la curva de tipos de interés estaba en mínimos históricos se ha procedido a un cambio en la estructura de deuda, incrementando la parte a "jo, tal y como se indica en la Nota 20.1.


21. OTRA INFORMACIÓN

Deberes de lealtad de los administradores

El Sr. Escarrer Juliá y sus hijos Sres. Escarrer Jaume, participan y ejercen cargos de administradores en las sociedades Hoteles Mallorquines Consolida-dos, S.A., Hoteles Mallorquines Asociados, S.L., Majorcan Hotels Luxembourg, S.A.R.L. y Hoteles Mallorquines Agrupados, S.L., principales accionistas de Meliá Hotels International, S.A., y a su vez, son administradores en algunas "liales y participadas del Grupo (véase Anexo 3).

D. Juan Vives es accionista minoritario y Administrador Solidario de Finca los Naranjos, S.A. Asimismo, Banco Sabadell, S.A. participa directa o in-directamente y ejerce cargos o funciones en algunas sociedades con el mismo, análogo o complementario género de actividad que Meliá Hotels International, S.A. (véase Anexo 3).

Las personas vinculadas a los Administradores, conforme a lo que indica el artículo 231 de la Ley de Sociedades de Capital, y los restantes Ad-ministradores no ejercen cargos ni ostentan participaciones en entidades con actividades análogas o complementarias a las realizadas por Meliá Hotels International, S.A.

Los Administradores y personas vinculadas a los mismos, aparte de los mencionados, o personas actuando por cuenta de éstos, no han realizado durante el ejercicio otras operaciones con la Sociedad, o con otras sociedades de su grupo, ajenas a su trá"co ordinario o al margen de las con-diciones de mercado.

Información sobre los aplazamientos de pago efectuados a proveedores

Se ofrece a continuación la información requerida por la disposición adicional 3ª de la Ley 15/2010, de 5 de julio, de modi"cación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales.

El siguiente cuadro muestra el desglose de los pagos realizados a proveedores durante los ejercicios 2012 y 2011, por Meliá Hotels International, S.A. y sus sociedades dependientes españolas:

(miles de €)2012 % 2011 %

Dentro del plazo máximo legal 157.200 44,45% 163.009 35,80%

Resto 196.484 55,55% 292.275 64,20%

TOTAL PAGOS DEL EJERCICIO 353.685 100,00% 455.285 100,00%

El importe de los aplazamientos de pago a proveedores en la sociedad matriz del Grupo y sus dependientes españolas, que al cierre del ejercicio sobrepasan el plazo máximo legal de 75 días, según la legislación española vigente, asciende a 28,5 millones de euros. En el ejercicio 2011, el plazo máximo fue de 85 días y el importe de aplazamientos que sobrepasó el máximo legal fue de 60,8 millones de euros

El plazo medio ponderado excedido de pagos del ejercicio 2012 de las sociedades comentadas anteriormente ha sido de 39,21 días. En el 2011, el plazo excedido fue de 31,69 días.

Honorarios de auditoría

Los honorarios correspondientes a la auditoría de las cuentas anuales consolidadas y sus sociedades "liales han ascendido a 1.432 miles de euros, de los cuales PricewaterhouseCoopers España ha facturado 537, PricewaterhouseCoopers a nivel internacional 410 y los 485 miles de euros restantes corresponde a otras "rmas de auditoría. Adicionalmente los honorarios facturados en el ejercicio por otros servicios prestados por los auditores de las cuentas anuales consolidadas han ascendido a 555 mil euros.


En el ejercicio 2011, los honorarios correspondientes a la auditoría de las cuentas anuales consolidadas y sus sociedades "liales ascendió a 1.272 miles de euros, de los cuales PricewaterhouseCoopers España facturó 490, PricewaterhouseCoopers a nivel internacional 534 y los 248 miles de euros restantes correspondieron a otras "rmas de auditoría. Adicionalmente los honorarios facturados en 2011 por otros servicios prestados por los auditores de cuentas que forma parte de su misma red internacional ascendieron a 477 mil euros.

La sociedad Lomondo Ltd., "lial de Meliá Hotels International, S.A. y registrada en Albany Street (Londres), se ha acogido a la excepción recogida en la legislación del Reino Unido, por la cual, las entidades dependientes de sociedades de la Unión Europea que formulen y auditen sus cuentas anuales consolidadas, quedan dispensadas de la obligación de auditar sus cuentas anuales individuales.

Riesgos medioambientales

Las presentes cuentas anuales consolidadas no incluyen partida alguna que deba ser considerada en el documento especí"co, de información medioambiental, previsto en la Orden del Ministerio de Justicia de fecha 8 de octubre de 2001.

22. ACONTECIMIENTOS POSTERIORES AL CIERRE

Con posterioridad a la fecha de cierre de balance y previa a la emisión del presente informe, se han producido las siguientes operaciones relevantes:

En Febrero de 2013, el gobierno de Venezuela ha aprobado una devaluación de su moneda, el bolívar fuerte, devaluación que producirá que los saldos consolidados del Grupo Meliá, provenientes de sus sociedades dependientes venezolanas, sufran importantes variaciones durante el ejercicio 2013. Tomando como referencia las cifras de cierre del ejercicio 2012, el impacto en el volumen de activos ascendería a 58,9 millones de euros y a 27,4 millones en patrimonio.

Previa a la formulación de las presentes cuentas anuales, el Consejo de Administración de Meliá Hotels International, S.A., ha aprobado la emisión de bonos convertibles por importe de 200 millones de euros.


ANEXO 1. ENTIDADES DEPENDIENTES

SOCIEDAD DOMICILIO PAÍS ACTIVIDAD P.DIR P.IND TOTAL TENEDORA PART.IND.

(F1) APARTOTEL, S. A. Mauricio Legendre, 16 (Madrid) España Gestora 99,73% 99,73%

(A) APARTHOTEL BOSQUE, S. A. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Prop. y Explot. hotel 62,00% 62,00%

(A) BEAR, S. A. de C. V. Paseo de la Reforma,1 (México D. F.) México Prop. y Explot. hotel 100,00% 100,00%

(A) BISOL VALLARTA, S. A. de C. V. Paseo de la Marina Sur (Puerto Vallarta) México Prop. y Explot. hotel 99,68% CALA FORMENTOR S.A. DE C.V.

0,01% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

(A) (F2) CADSTAR FRANCE, S.A.S. 12, Rue du Mont Thabor (Paris) Francia Holding 100,00% 100,00% SOL MELIA FRANCE, S.A.

(A) CALA FORMENTOR, S. A. de C. V. México Prop. y Explot. hotel 92,40% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

7,29% 99,69% FARANDOLE, B.V.

(A) CARIBOTELS DE MEXICO, S. A. de C. V. Playa Santa Pilar, Aptdo 9 (Cozumel) México Prop. y Explot. hotel 16,41% OPERADORA MESOL S.A. DE C.V.

29,63% CORP.HOT.HISPANO MEX.S.A DE C.V.


(A) CASINO PARADISUS, S. A. Playas de Bavaro (Higuey) Rep. Dom. Explotadora Casino 49,85% 49,85% INVERSIONES AGARA S.A.

(F1) CASINO TAMARINDOS, S. A. Retama, 3 (Las Palmas) España Prop. y Explot. casino 100,00% 100,00%

COM.PROP. SOL Y NIEVE (*) Plaza del Prado Llano (Sierra Nevada) España Prop. y Explot. hotel 91,83% 91,83%

(A) COMP. TUNISIENNE GEST. HOTELIÉRE Cite Mahrajene-Imm Chiaaar, 1 (Tunis) Túnez Gestora 100,00% 100,00% SOL MANINVEST B.V.

(A) CORP.HOT.HISP.MEX., S. A. de C. V. México Prop. y Explot. hotel 9,22% CALA FORMENTOR S.A. DE C.V.


CORP.HOTELERA METOR, S. A. Faustino Sánchez Carrión s/n (Lima) Perú Prop. y Explot. hotel 75,87% 75,87% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

CREDIT CONTROL CO. EE.UU. Gest. Riesgo Cobro 100,00% 100,00%

(A) DESARR. HOTELERA DEL NORTE, S. en C. PMB 223, PO Box 43006, (Rio Grande) Puerto Rico Prop. y Explot. hotel 34,89% DES.HOT.SAN JUAN B.V

34,89% 69,78% SAN JUAN INVESTMENT B.V

(F3) DESARR.HOTEL. SAN JUAN, B.V. Holanda Holding 99,69% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

(A) DESARROLLOS SOL, S.A.S. Lope de Vega, 4 (Santo Domingo) Rep. Dom. Prop. y Explot. hotel 61,79% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

20,25% DOMINICAN INVESTMENT, N. V.

17,65% 99,69% DOMINICAN MKTING SERVICES

DOMINICAN INVESTMENT, N. V. Curaçao Holding 99,69% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

DOMINICAN MARKETING SERVICES,N.V. Curaçao Comercializadora 65,73% DOMINICAN INVESTMENT NV

33,96% 99,69% IRTON COMPANY, N.V.

(F1) DORPAN, S. L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Propitaria de marcas 100,00% 100,00%

(F3) FARANDOLE, B. V. World Trade Center 17b (Amsterdam) Holanda Holding 99,69% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

FIRST PROJECT, S.L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Inactiva 100,00% 100,00%

GESMESOL, S. A. Elvira Méndez, 10 (Panamá) Panamá Gestora 100,00% 100,00%

(F1) GEST.HOT.TURISTICA MESOL Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Inactiva 100,00% 100,00%

GRUPO SOL ASIA, Ltd. 1109/10 Admiralty Tower (Hong Kong) Hong Kong Holding 100,00% 100,00%

(A) GRUPO SOL SERVICES 80, Raf/es Pplace,(Kuala Lumpur) Singapur Servicios 100,00% 100,00% GRUPO SOL ASIA, Ltd.

GUARAJUBA EMPREENDIMIENTOS, S.A. Avda. do Farol, Parte, Praia do forte (Bahia) Brasil Propietaria 100,00% 100,00% GUARAJUBA, S.A.

GUPE IMÔBILIARIA, S.A. Estrada da Luz, 90 (Lisboa) Portugal Gestora 100,00% 100,00%

PRODISOTEL, S.A. Mauricio Legendre, 16 (Madrid) España Explotadora 100,00% 100,00% PRODIGIOS INTERACTIVOS, S.A.

(F1) HOGARES BATLE, S.A. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mca.) España Holding 51,49%

46,70% 98,19% REALTUR, S.A.

(A) (F2) HOTEL ALEXANDER, S. A. S. 12, Rue du Mont Thabor (Paris) Francia Explotadora hotel 100,00% 100,00% SOL MELIA FRANCE,S.A.S.

(A) (F2) HOTEL COLBERT SAS Rue du sentier (Paris) Francia Prop. y Explot. hotel 100,00% 100,00% CADSTAR FRANCE, S.A.S.

(A) (F2) HOTEL FRANÇOIS S.A.S. Rue du Sentier (Paris) Francia Prop. y Explot. hotel 100,00% 100,00% CADSTAR FRANCE SAS

(A) (F2) HOTEL MADELEINE PALACE, S.A.S. 8, Rue Cambon (Paris) Francia Explotadora hotel 100,00% 100,00% HOTEL METROPOLITAN S.A.S.

(A) (F2) HOTEL METROPOLITAN, S. A. 8, Rue Cambon (Paris) Francia Prop. y Explot. hotel 100,00% 100,00% SOL MELIÁ FRANCE, S.A.S.

(F1) HOTELES MELIÁ, S. L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Registro Razón Social 100,00% 100,00%

(F1) HOTELES PARADISUS, S. L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Registro Razón Social 100,00% 100,00%

(A) (F2) HOTEL ROYAL ALMA S.A.S. Rue du Sentier (Paris) Francia Prop. y Explot. hotel 100,00% 100,00% CADSTAR FRANCE SAS

(F1) HOTELES SOL MELIÁ, S. L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Holding 100,00% 100,00%

(F1) HOTELES SOL, S. L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Registro Razón Social 100,00% 100,00%



ILHA BELA GESTAÔ E TURISMO, Ltd. 31 de Janeiro, 81 (Funchal - Madeira) Portugal Gestora 100,00% 100,00%

IMPULSE HOTEL DEVELOPEMENT B.V. Holanda Comercializadora 100,00% 100,00%

(A) INMOBILIARIA DISTRITO CIAL., C. A. Avda. venezuela con Casanova (Caracas) Venezuela Prop. Centro Comercial 89,26% 89,26% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

INVERS. TURIST. DEL CARIBE, S. A. Lope de Vega, 4 (Santo Domingo) Rep. Dom. Holding 100,00% 100,00%

(A) INVERS. EXP. TURISTICAS, S. A. Mauricio Legendre, 16 (Madrid) España Prop. y Explot. Hoteles 54,90%

0,01% HOGARES BATLE, S.A.

0,02% 54,93% DOMINIOS COMPARTIDOS, S.A.

(A) INVERS. INMOB. IAR 1997, C. A. Avenida Casanova (Caracas) Venezuela Prop. y Explot. hotel 99,69% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

(A) INVERSIONES AGARA, S.A.S. Lope de Vega, 4 (Santo Domingo) Rep. Dom. Prop. y Explot. hotel 99,69% 99,69% NEALE S.A.

(A) INVERSIONES AREITO, S.A.S Avda. Lope de Vega, 4 (Sto. Domingo) Rep. Dom. Prop. y Explot. hotel 64,54%

35,46% 100,00% PUNTA CANA RESERVATIONS N.V.

INVERSIONES INVERMONT, S. A. Av. Venezuela, Edif. T. América (Caracas) Venezuela Inactiva 100,00% 100,00% MELIÁ INTNAL. HOTELS, S. A.

IRTON COMPANY, N. V. Curaçao Gestora de Activo 99,69% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

LOMONDO, Ltd. Gran Bretaña Prop. y Explot. hotel 100,00% 100,00% HOTELES SOL INTNAL., S.A.

MARKSERV, B. V. Holanda Gestora y Holding 51,00% 49,00% 100,00% SOL MANINVEST B.V.

MARKSOL TURIZM, Ltd. Turquía Inactiva 10,00% 90,00% 100,00% MARKSERV B.V.

MARKTUR TURIZM, A. S. Turquía Inactiva 100,00% 100,00%

MELIÁ BRASIL ADMINISTRAÇAO Avenida Cidade Jardim, 1030 (Sao Paulo) Brasil Explotadora hoteles 20,00% SOL MANINVEST B.V.

80,00% 100,00% MARKSERV B.V.

MELIA BRASIL A.H. (ARGENTINA) Reconquista, 945 (Buenos Aires) Argentina Gestora 100,00% MELIA BRASIL ADMON.

MELIA BRASIL A.H. (URUGUAY) Héctor Miranda 2361 (Montevideo) Uruguay Gestora 100,00% MELIA BRASIL ADMON.

(A) MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL, S.A. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Prop. y Gestora 100,00%

MELIÁ INTNAL. HOTELS, S. A. Edi"cio Fiducidario (Panamá) Panamá Gestora y Holding 100,00% 100,00%

MELIÁ INV. AMERICANAS, N. V. Holanda Holding 82,26% 17,43% 99,69% SOL MELIÁ INVESTMENT N.V.

(A) MELIÁ MANAGEMENT, S.A.S. Lope de Vega, 4 (Santo Domingo) Rep. Dom. Gestora 100,00% 100,00% INV TURIST DEL CARIBE SA

MELSOL MANAGEMENT, B. V. Holanda Gestora 100,00% 100,00%

(F1) MOTELES ANDALUCES, S. A. Mauricio Legendre, 16 (Madrid) España Prop. y Explot. hotel 99,38% 99,38%

NEALE, S. A. Edi"cio Arango Orillac (Panamá) Panamá Comercializadora 99,69% 99,69% RANDLESTOP CORP.N.V

NEW CONTINENT VENTURES, Inc. EE.UU. Holding 100,00% 100,00% SOL GROUP, B. V.

OPERADORA COSTARISOL Avenida Central, 8 (San José) Costa Rica Gestora 100,00% 100,00% MELIÁ INTNAL. HOTELS, S. A.

(A) OPERADORA MESOL, S. A. de C. V. Bosque de Duraznos 69-b, (México D.F.) México Gestora 75,21% 24,79% 100,00% MARKSERV B.V.

(A) PRODIGIOS INTERACTIVOS, S.A. Gremio Toneleros, 22 (Palma de Mallorca) España Prestadora servicios 53,98%

46,02% 100,00% IMPULSE HOTEL DEVELOP-MENT, BV

PT SOL MELIÁ INDONESIA Indonesia Gestora 90,00% 10,00% 100,00% MARKSERV B.V.

PUNTA CANA RESERVATIONS, N. V. Curaçao Comercializadora 100,00% 100,00%

RANDLESTOP CORPORATION, N. V. Curaçao Holding 99,69% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

(A) (F1) REALTUR, S. A. Mauricio Legendre, 16 (Madrid) España Prop. y Explot. hotel 95,97%

0,21% HOGARES BATLE S.A.

0,08% 96,26% DOMINIOS COMPARTIDOS S.A.

(F3) SAN JUAN INVESTMENT, B. V. Holanda Holding 99,69% 99,69% MELIÁ INV. AMERICANAS N.V.

(F1) SECURISOL, S. A. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Seguridad 100,00% 100,00%

(A) SEGUNDA FASE CORP. Carretera 3, Intersecc. 955 (Rio Grande) Puerto Rico Centro de servicios 100,00% 100,00% SM VACATION CLUB CO.

(A) SIERRA PARIMA, S.A. Avda. John F. Kennedy,10 (Sto. Domingo) Rep.Dom. Prop. Centro Comercial 51,00% 51,00%

(A) SMVC DOMINICANA, S.A.S. Lope de Vega, 4 (Santo Domingo) Rep. Dom. Gestora Club Vacacional 100,00% 100,00% SM VACATION CLUB CO.

(A) (F1) SMVC ESPAÑA S.L. Mauricio Legendre,16 (Madrid) España Gestora Club Vacacional 100,00% 100,00% HOTELES SOL MELIÁ, S. L.

(A) SMVC MÉXICO, S.A de C.V. México Gestora Club Vacacional 100,00% 100,00% SM VACATION CLUB CO.

(F1) SMVC NETWORK ESPAÑA, S.L. Provenza 112 (Barcelona) España Cial. Club Vacacional 100,00% 100,00% HOTELES SOL MELIÁ, S. L.

SMVC NETWORK, S.A.R.L. 9, Rue Schiller Luxemburgo Cial. Club Vacacional 100,00% 100,00% HOTELES SOL MELIÁ, S. L.

(A) SMVC PANAMÁ S.A. Antigua escuela las Américas, Lago Gatún Panamá Gestora Club Vacacional 100,00% 100,00% SM VACATION CLUB CO.

(A) SMVC PUERTO RICO CO. PMB 223, PO Box 43006, (Rio Grande) P.Rico Gestora Club Vacacional 100,00% 100,00%

SOL CARIBE TOURS, S. A. Vía Grecia - Edif. Alamanda 6B (Panamá) Panamá Receptivo 100,00% 100,00% GESMESOL, S.A

SOL GROUP, B. V. Holanda Holding 100,00% 100,00%

SOL GROUP CORPORATION 2100, Coral Way, suite 402 (Miami) EE.UU. Servicios 100,00% 100,00% SOL GROUP B.V

SOL MANINVEST, B. V. Holanda Gestora y Holding 100,00% 100,00%

SOL MELIÁ BALKANS EAD Golden-Sands-Varna Bulgaria Gestora 100,00% 100,00%

(A) SOL MELIÁ BULGARIA Bulgaria Gestora 60,00% 60,00%

SOL MELIÁ CHINA, Ltd. 1318 Two Paci"c Place, 88 (Hong Kong) China Inactiva 100,00% 100,00% MELIÁ INTNAL. HOTELS, S. A.

... continúa en la página siguiente.



SOL MELIÁ COMMERCIAL Islas Caimán Gestora 100,00% 100,00% SOL MELIA FRIBOURG S.A.

SOL MELIÁ CROACIA Vladimira Nazora, 6 (Rovijn) Croacia Gestora 100,00% 100,00% SOL MANINVEST B.V.

(A) SOL MELIÁ DEUTSCHLAND, gmbh Josef Haumann Strasse, 1 (Bochum) Alemania Explotadora hoteles 100,00% 100,00%

SOL MELIÁ EUROPE, B. V. Holanda Servicios "nancieros 100,00% 100,00%

(A) SOL MELIÁ FINANCE, Ltd. Ugland House South Church (Gran Caymán) Islas Caimán Servicios "nancieros 100,00% 100,00% SOL MELIA INVESMENT, N.V

SOL MELIÁ FUNDING Islas Caimán Servicios "nancieros 100,00% 100,00% SOL MELIA FRIBOURG S.A.

(A) SOL MELIÁ FRANCE, S.A.S. 12, Rue du Mont Thabor (Paris) Francia Gestora y Holding 100,00% 100,00%

(A) SOL MELIÁ FRIBOURG, S.A. Chemin des primeveres, 45 (Fribourg) Suiza Holding 100,00% 100,00%

(A) SOL MELIÁ GREECE, HOTEL & TOURISTIC Grecia Gestora 100,00% 100,00%

SOL MELIÁ GUATEMALA, S. A. Primera Avenida, 8-24 (Guatemala) Guatemala Gestora 99,95% MELIÁ INTNAL. HOTELS, S. A.

0,05% 100,00% MARKSERV B.V.

SOL MELIÁ INVESTMENT, N. V. Holanda Holding 100,00% 100,00%

SOL MELIÁ ITALIA S.R.L. Via Masaccio 19 (Milán) Italia Explotadora hoteles 100,00% 100,00%

SOL MELIÁ LUXEMBURG, S.A.R.L. Bulev. Prince Henri Rue du Fort Place Europe Luxemburgo Gestora 100,00% 100,00%

SOL MELIÁ MARROC, S.A.R.L. Marruecos Gestora 100,00% 100,00% MARKSERV B.V.

SOL MELIÁ PERÚ, S. A. Av. Salaberri, 2599 (San Isidro - Lima) Perú Gestora 100,00% 100,00% MELIÁ INTNAL. HOTELS, S. A.

(A) SOL MELIÁ SERVICES, S. A. Rue de Chantemerle (Friburgo) Suiza Gestora 100,00% 100,00% SOL MANINVEST B.V.

(A) SOL MELIÁ HOTEL SHANGHAI CO, LTD. Room 501- 5F Tower King 28 Xim Jin Qiao China Gestora 100,00% 100,00%

(A) SOL MELIÁ SUISSE, S. A. Rue de Messe, 8-10 (Ginebra) Suiza Inactiva 100,00% 100,00%

SOL MELIA VACATION CLUB CO. EE.UU. Holding 100,00% 100,00% HOTELES SOL MELIÁ, S. L.

(A) (F1) TENERIFE SOL, S. A. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Prop. y Explot. hoteles 50,00%

48,13% 98,13% REALTUR, S.A.

THIRD PROJECT 2012, S.L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Inactiva 100,00% 100,00%

VACATION CLUB SERVICES CO. EE.UU. Gestora Club Vacacional 100,00% 100,00% SM VACATION CLUB CO.

(A) Sociedades auditadas (F1) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Meliá Hotels International, S.A. (F2) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Sol Meliá France, S.A.S. (F3) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Meliá Inversiones Americanas, N.V. (*) La participación en esta entidad es a través de la propiedad en apartamentos que representan un 91,83% del total y que se encuentran contabilizados en el epígrafe correspondiente al activo material.

... continúa en la página siguiente.


ANEXO 2. ENTIDADES ASOCIADAS Y NEGOCIOS CONJUNTOS


ADPROTEL STRAND, S.L. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Propietaria Hotel 40,00% 40,00%

(A) ALTAVISTA HOTELERA, S.L. Avda. Pere IV, 242 (Barcelona) España Prop. y Explot. hotel 48,40% 48,40%

BANAMEX S.A. FIDEICOMISO EL MEDANO Playa El Medano s/n, (Cabo San Lucas) México Propietaria Hotel 28,00% 28,00%

C. P. COSTA DEL SOL (*) Paseo Marítimo 11 (Torremolinos) España Cdad. de Propietarios 0,17% 18,71% 18,87% APARTOTEL S.A.

(A) COLÓN VERONA,S.A. (JV) Canalejas, 1 (Sevilla) España Prop. y Explot. hotel 50,00% 50,00%

(A) COM. PROP. MELIÁ CASTILLA (*) Capitán Haya, 43 (Madrid) España Cdad. de Propietarios 30,01% 0,09% 30,10% DOMINIOS COMPARTIDOS, S.A.

DATOLITA INVERSIONES 2010,S.L. Avenida Oscar Esplá, 37 (Alicante) España Centro de Servicios 50,00% 50,00%

DETUR PANAMÁ S. A. Antigua Escuela Las Américas (Colón) Panamá Prop. y Explot. hotel 32,72% 17,21% 49,93% M.I.H., S.A.

EL RECREO PLAZA, C.A. Avenida Francisco de Miranda (Caracas) Venezuela Propietaria 19,94% 19,94% INVERS. INMOB. IAR 1997, C. A.

EL RECREO PLAZA, C.A. & CIA C.E.C. Avenida Francisco de Miranda (Caracas) Venezuela Propietaria 1,00% EL RECREO PLAZA, C.A.

18,94% 19,94% INVERS. INMOB. IAR 1997, C. A.

EVERTMEL, S.L. (JV) Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Prop. y Explot. hoteles 50,00% 50,00%

FOURTH PROJECT 2012, S.L. (JV) Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Propietaria Hotel 50,00% 50,00%

HANTINSOL RESORTS, S.A. Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Holding 33,33% 33,33%

HELLENIC HOTEL MANAGEMENT Panepistimiou, 40 (Atenas) Grecia Inactiva 40,00% 40,00%

INMOTEL INVERS. ITALIA, S. R. L. Via Pietro Mascagni, 14 (Milán) Italia Prop. y Explot. hotel 41,50% 41,50%

(A) INVERSIONES GUIZA, S. A. Avda. Lope de Vega, 4 (Sto. Domingo) Rep. Dom. Prop. y Explot. acuíferos 49,84% 49,84% DESARROLLOS SOL, S.A.

(A) INV. HOTELERAS LA JAQUITA, S.A. (JV) Carretera Arenas 1 (Pto. De La Cruz) España Prop. y Explot. hotel 49,07% 49,07% TENERIFE SOL, S.A.

INNWISE MANAGEMENT. S.L. Aravaca 22,Bis (Madrid) España Centro de Servicios 25,00% 25,00% TRAVEL DYNAMIC SOLUTIONS, SA

KIMEL MCA, S.L. (JV) Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Explotadora Hotel 50,00% 50,00% EVERTMEL, S.L.

MELIA HOTELS USA, LLC. (JV) EE.UU. Holding 50,00% 50,00% SOL MELIA FRIBOURG, S.A.

MELIA HOTELS FLORIDA, LLC. (JV) EE.UU. Prop. y Explot. hotel 50,00% 50,00% MELIA HOTELS USA, LLC.

MELIA HOTELS ORLANDO, LLC. (JV) EE.UU. Gestora 50,00% 50,00% MELIA HOTELS USA, LLC.

MONGAMENDA, S.L. (JV) Alexandre Rosselló, 15 (Palma de Mallorca) España Propietaria 50,00% 50,00% EVERTMEL, S.L.

NEXPROM, S. A. Avda. del Lido s/n (Torremolinos) España Prop. y Explot. hoteles 17,50% 2,50% 20,00% PROMEDRO

(A) NYESA MELIÁ ZARAGOZA S.L. (JV) Avenida César Augusto, 13 (Zaragoza) España Prop. y Explot. hotel 50,00% 50,00%

PLAZA PUERTA DEL MAR, S.A. Plaza Puerta del Mar, 3 (Alicante) España Prop. y Explot. hotel 12,23%

7,78% 20,01% APARTOTEL S.A.

PRODUCCIONES DE PARQUES, S.L. (JV) Avda. P.Vaquer Ramis , s/n (Calviá) España Prop y Explot de parque y hotel 50,00% 50,00%

PROMEDRO, S. A. Avda. del Lido s/n (Torremolinos) España Holding 20,00% 20,00%

TERTIAN XXI, S.L.U. (JV) Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca) España Propietaria Hotel 50,00% 50,00% EVERTMEL, S.L.

TRADYSO ARGENTINA, S.A. (JV) Cabello, 3682 (Buenos Aires) Argentina O"cina de Ventas 2,27% PRODIGIOS INTERACTIVOS,S.A.

47,72% 50,00% TRAVEL DYNAMIC SOLUTIONS, SA

(A) TRAVEL DYNAMIC SOLUTIONS, S.A. (JV) Paseo Club Deportivo, 1 (Madrid) España O"cina de Ventas 49,84% 49,84% PRODIGIOS INTERACTIVOS,S.A.

TURISMO DE INVIERNO, S.A. Plaza Pradollano, s/n (Granada) España Prop. y Explot. hotel 21,42% 21,42%

(A) Sociedades auditadas(JV) Corresponden a negocios conjuntos

(*) La participación en estas entidades es a través de la propiedad en apartamentos que representan un 18,87% y un 30,10% del total respectivamente, y que se encuentran contabilizados en el epígrafe correspondiente a inversiones inmobiliarias.


ANEXO 3. CARGOS DE LOS ADMINISTRADORES EN OTRAS SOCIEDADES

En este anexo se incluye información sobre miembros del Consejo de Administración que son, a su vez, miembros del Consejo de Administración o directivos de sociedades que desarrollan actividades análogas a Meliá Hotels International, S.A., sean del grupo, asociadas o carezcan de vinculación.

D. GABRIEL ESCARRER JULIA (NIF 41.160.706 K)

DENOMINACIÓN SOCIEDAD PAÍS CARGO

Gest.Hot.Turística Mesol S.A. (SOC.UNIP) España Administrador

Grupo Sol Asia Ltd. Hong Kong Administrador

Hoteles Meliá Internacional De Colombia S.A. Colombia Director

Lomondo Limited Gran Bretaña Administrador

Turquía Administrador

Sol Melia VC México. S.A. de C.V. México Presidente

Sol Melia VC Puerto Rico Corporation Puerto Rico Director

Sol Melia VC Panamá. S.A. Panamá Director

D. SEBASTIÁN ESCARRER JAUME (NIF 43.040.129 E)


Corporación Hotelera Metor S.A. Perú Vicepresidente

Sol Melia China Limited R.P. China Director

D. GABRIEL JUAN ESCARRER JAUME (NIF. 43.070.810.K)

SOCIEDADES ESPAÑOLAS

DENOMINACIÓN SOCIEDAD CARGO

Adprotel Strand, S.L. Presidente

Altavista Hotelera. S.L. Consejero

Apartotel S.A. Consejero Delegado

Casino Tamarindos. S.A. Presidente

Dorpan S.L. Presidente

Gest.Hot.Turística Mesol S.A. (SOC.UNIP) Administrador

Hogares Batle S.A. Presidente y Consejero Delegado

Hoteles Sol Meliá S.L Presidente y Consejero Delegado

Inversiones Hoteleras La Jaquita. S.A. Presidente

Inversiones y Explotaciones Turísticas S.A. Consejero Delegado

Moteles Andaluces S.A. Consejero Delegado

Nexprom. S.A. Consejero

Nyesa Melia Zaragoza S.L. Presidente

Promedro. S.A. Presidente

Realizaciones Turísticas S.A. Vocal y Consejero Delegado

Securisol S.A. Presidente y Consejero Delegado

Sol Melia Vacation Club España S.L. Presidente y Consejero Delegado

Presidente y Consejero Delegado

Tenerife Sol S.A. Presidente

Mongamenda SL Consejero


D. GABRIEL ESCARRER JULIA (NIF 41.160.706 K)

SOCIEDADES INTERNACIONALES


Bear S.A. de C.V. México Presidente

Bisol Vallarta S.A. de C.V. México Presidente

Cadstar France SAS Francia Presidente

Cala Formentor S.A. de C.V. México Consejero

Caribotels de México S.A. de C.V. México Presidente

Compagnie Tunisienne de Gestion Hoteleire S.A. Túnez Presidente

Corporación Hotelera Hispano Mexicana S.A. México Presidente

Corporación Hotelera Metor S.A. Perú Director

Desarrollos Hoteleros San Juan Holanda Director

Desarrollos Sol S.A. Rep. Dominicana Presidente

Farandole B.V. Holanda Administrador

Gupe Actividades Hoteleiras S.A. Portugal Administrador

Hotel Alexander S.A.S. Francia Presidente

Hotel Colbert. S.A.S. Francia Presidente

Hotel François S.A.S. Francia Presidente

Hotel Metropolitain S.A.S. Francia Presidente

Hotel Royal Alma S.A.S. Francia Presidente

Ilha Bela Gestao e Turismo Limitada Portugal Gerente

Impulse Hotel Development B.V. Holanda Administrador

Inmobiliaria Distrito Comercial C.A. Venezuela Presidente

Inmotel Inversiones Italia, SRL Italia Consejero

Inversiones Areito. S.A. Rep. Dominicana Presidente

Inversiones Inmobiliarias IAR 1997 C.A. Venezuela Administrador

Lomondo Limited Gran Bretaña Director

London XXI, Limited Gran Bretaña Director

Madeleine Palace S.A.S. Francia Presidente

Holanda Administrador

Meliá Inversiones Americanas Holanda Director

Melsol Management B.V. Holanda Administrador

Operadora Mesol S.A. de C.V. México Presidente

PT Sol Meliá Indonesia Indonesia Presidente

San Juan Investment B.V. Holanda Administrador

Sol Group B.V. Holanda Administrador

Sol Group Corporation EE.UU Director

Sol Maninvest B.V. Holanda Administrador

Sol Melia China Limited R.P. China Consejero

Sol Melia Deutschland GMBH Alemania Administrador Solidario

Sol Melia Europe, B.V. Holanda Director

Sol Melia France S.A.S. Francia Presidente del Consejo

Sol Melia Fribourg, S.A. Suiza Presidente

Sol Melia Hotel Management (Shanghai) Company Ltd. China Presidente

Sol Melia Italia. S.R.L. Italia Administrador Solidario

Sol Melia Maroc - S.A.R.L. D'associé Unique Marruecos Gerente

Sol Melia VC México. S.A. De C.V. México Presidente

Sol Melia VC Puerto Rico Corporation Puerto Rico Director

Bulgaria Director y Presidente

Sol Melia Greece. S.A. Grecia Director y Presidente

Sol Melia Investment N.V. Holanda Administrador

Sol Melia Luxembourg. S.À.R.L. Luxemburgo Consejero

Sol Melia Services, S.A. Suiza Presidente

Sol Melia Suisse S.A. Suiza Presidente

Sol Melia VC Panamá. S.A. Panamá Director

Detur Panamá S.A. Panamá Tesorero


OTROS CONSEJEROS

CONSEJERO SOCIEDAD % PARTICIPACIÓN CARGO O FUNCIONES

Don Juan Vives Cerda Finca Los Naranjos, S.A. 27,880% Administrador Solidario

Vicepresidente ( Consejero Delegado)

Banco Sabadell, S.A. Espais Catalunya Mediterráneo, S.A. 49,72% Consejero

Banco Sabadell, S.A. Eco Resort San Blas, S.L. 50,00% Consejero

Banco Sabadell, S.A. Inversiones Hoteleras la Jaquita, S.A. 45,00% Consejero

Banco Sabadell, S.A. Valfensal, S.L. 30,00% -

Banco Sabadell, S.A. Alma Gestión de Hoteles, S.L.U. 100,00% Consejero

Banco Sabadell, S.A. Alma Hotelmanagement, GMBH 100,00% -

Banco Sabadell, S.A. Ecamed Barcelona, S.L.U. 100,00% -

Banco Sabadell, S.A. Ecamed Pamplona, S.L.U. 100,00% -

Banco Sabadell, S.A. 19,28% -

Banco Sabadell, S.A. 92,30% -

Banco Sabadell, S.A. Balam Overseas, BV 40,00% Consejero

Banco Sabadell, S.A. Montecarlos Riviera, S.A. de C.V. 75,00% -

Banco Sabadell, S.A. Hoteis Do Torel Establecimientos Hoteleiros, Lda 100,00% -

Banco Sabadell, S.A. Datolita Inversiones 2010, S.L. 50,00% -

Las participaciones accionariales directas o indirectas, controladas por miembros del Consejo de Administración de la Compañía son las siguientes:

ACCIONISTA / CONSEJERO Nº DERECHOS DE VOTO DIRECTOS O INDIRECTOS

% DEL TOTAL DE DERECHOS DE VOTO CARGO EN EL CONSEJO

Don Gabriel Escarrer Juliá 119.437.747 64,639% (*) Presidente

Don Gabriel Escarrer Jaume Vicepresidente ( Consejero Delegado)

Don Sebastián Escarrer Jaume Consejero

Hoteles Mallorquines Consolidados, S.A. 51.871.167 28,072% (**) Consejero

Banco Sabadell, S.A. 11.099.999 6,007% Consejero

Don Alfredo Pastor Bodmer 6.000 0,003% Consejero

Doña Amparo Moraleda Martínez 2.975 0,002% Consejero

Don Juan Arena de La Mora 1.000 0,002% Consejero

Don Luis Mª Díaz de Bustamante y Terminel 300 0,000% Secretario y Consejero

(*) Debe señalarse que esta participación está calculada basándose en las participaciones, directas o indirectas, controladas por D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Juan Escarrer Jaume) en el capital de las sociedades Hoteles Mallorquines Consolidados, S.A., Hoteles Mallorquines Agrupados, S.L., Hoteles Mallorquines Asociados, S.L. y Majorcan Hotels Luxembourg, S.A.R.L.

(**)Este porcentaje se encuentra a su vez incluido en la participación del 64,639% anterior

Informe gestión consolidado 2012

Paradisus Playa del Carmen Resort | México



INFORME DE GESTIÓN MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL 20122

1. ACTIVIDAD DEL GRUPO

Meliá Hotels International, S.A. y sus entidades dependientes y asociadas (en adelante el “Grupo” o la “Compañía”) con*guran un grupo integrado de empresas que se dedican, fundamentalmente, a actividades turísticas en general y más en concreto a la gestión y explotación de hoteles de su propiedad, alquiler, en régimen de “management” o franquicia, así como a operaciones de club vacacional. El Grupo también se dedica a la promo-ción de toda clase de negocios relacionados con los ámbitos turístico y hotelero o con actividades de ocio, esparcimiento o recreo, así como a la participación en la creación, desarrollo y explotación de nuevos negocios, establecimientos o entidades, en los ámbitos turístico y hotelero y de cualquier actividad de ocio, esparcimiento o recreo. Así mismo, algunas sociedades del Grupo realizan actividades inmobiliarias aprovechando las sinergias obtenidas en los desarrollos hoteleros motivados por el fuerte proceso de expansión.

En todo caso, quedan expresamente excluidas del objeto social aquellas actividades que las leyes especiales reserven a sociedades que cumplan determinados requisitos que no sean cumplidos por el Grupo; en particular, se excluyen todas las actividades que las leyes reserven a las Institucio-nes de Inversión Colectiva o a las sociedades mediadoras del mercado de valores.

Asimismo el Grupo no ha desarrollado durante el ejercicio 2012 actividades en materia de investigación y desarrollo por no estar dentro del objeto social.

2. ACCIONES PROPIAS

El saldo contable de acciones propias al 31 de diciembre de 2012 asciende a 13.588.239 acciones, según se informa en la Nota [14.3] de las Cuentas Anuales Consolidadas. Este saldo incluye 1,5 millones de acciones de un préstamo de títulos con Deutsche Bank. Teniendo en cuenta lo anterior el número de acciones en poder de la Sociedad es de 12.088.239 acciones.

A 31 de diciembre de 2012 el total de acciones propias en poder de la sociedad representa el 6,54% del capital social. A cierre del ejercicio 2011, representaban el 6,27%. En cualquier caso la autocartera no superará el límite del 10% establecido en la Ley de Sociedades de Capital.

Los movimientos de las acciones propias así como las explicaciones relevantes se exponen en la Nota 14.3. de las Cuentas Anuales Consolidadas

Ha quedado en suspenso el ejercicio del derecho a voto y de los demás derechos políticos incorporados a las acciones propias. Los derechos eco-nómicos inherentes a dichas acciones, excepción hecha del derecho de asignación gratuita de nuevas acciones, son atribuidos proporcionalmente al resto de las acciones.

Dichas acciones se computan en el capital a efectos de calcular las cuotas necesarias para la constitución y adopción de acuerdos en Junta.

INFORME DE GESTIÓN MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL 2012 3

3. EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO

3.1 Evolución hotelera

Los ingresos por habitación disponible (en adelante, REVPAR) de los hoteles en propiedad y en alquiler se han incrementado en un 7,9%. La ocu-pación disminuyó un 1,8% mientras que el precio por habitación disponible (en adelante, ARR) ha aumentado un 9,9%. Más signi*cativa fue la mejora de los márgenes operativos hasta diciembre 2012, mostrando una mejora en 76 puntos básicos a nivel del EBITDAR, y de 48 puntos básicos a nivel del EBITDA.

A continuación se ofrece un análisis de la evolución hotelera por áreas de agrupación:

América

El RevPAR se ha incrementado un 30,3% (20,9% en dólares), debido principalmente a la buena evolución del precio, mientras que la ocupación ha permanecido estable en comparación a los datos del ejercicio anterior.

Esta evolución fue posible dado que la Compañía puso en valor una iniciativa estratégica enfocada a maximizar el crecimiento y los márgenes a través de nuestra cultura del Revenue Management, basada en:

Reorientar la organización hacia una estructura más claramente enfocada a ingresos acompañados de una e*ciente gestión de gastos. Maximizar el RevPAR a través del precio para apalancar la rentabilidad del negocio. Reforzar segmentos, así como mercados emisores de mayor crecimiento, a la vez que se sigue desarrollando la *delidad del cliente a través del conocimiento del mismo, ofreciendo propuestas de valor añadido en melia.com y la obtención de elevados niveles de satisfacción del cliente.

Por países, la República Dominicana mostró un fuerte crecimiento de RevPAR, registrando cifras de ARR superiores al año anterior, y logrando, durante el mes de diciembre (coincidiendo con la temporada alta en el Caribe), incrementos de precio alrededor del 47% con respecto al ejercicio anterior. Tal mejora del precio medio fue posible gracias a la fuerza de las marcas del Grupo y al posicionamiento de la Compañía en el mercado Latinoamericano, lo que permitió atraer a una base de grupos importante, incluso teniendo en cuenta el entorno competitivo. Todo ello permitió a los hoteles Paradisus Palma Real y Meliá Caribe Tropical alcanzar en 2012 un record en términos de ingresos.

México también presentó buenos resultados, con un incremento en RevPAR del 5,6% en dólares, incluso durante el último trimestre que coincide con la temporada baja (salvo las vacaciones de Navidad). Cabe mencionar la relevancia de estas buenas cifras, teniendo en consideración que durante este periodo los vuelos a Cancún son limitados, di*cultando la capacidad de Meliá para captar una base de grupos, tanto de ocio como de incentivos. La Compañía destaca el buen posicionamiento de los hoteles Paradisus La Perla, con 394 habitaciones, y Paradisus La Esmeralda, con 512 habitaciones, los cuales generaron durante su primer año en operación un EBITDA de 11 millones de dólares.

Finalmente, cabe destacar el buen rendimiento en Venezuela y Puerto Rico. En este último destino, el mercado local se ha convertido en el principal mercado emisor para el hotel Gran Meliá Puerto Rico, contribuyendo positivamente a la mejora de la ocupación media del hotel.

En términos de habitaciones disponibles, la división América ha logrado un aumento del 13,1% respecto al año anterior, principalmente por la incorporación de dos resorts Paradisus, La Perla y La Esmeralda, en Playa del Carmen, ya comentado anteriormente.

Los gastos operativos (excluyendo los gastos de alquiler y el efecto de la incorporación de los hoteles Paradisus La Perla y La Esmeralda), se han incrementado un 18% (9,3% en dólares), mientras que el coste por estancia se ha incrementado un 14% (9,3% en dólares). La razón principal es el aumento del coste de personal en Venezuela (alineado con la tasa de in<ación), conjuntamente con mayores comisiones de ventas en América, y vinculado, sobretodo, a un mayor gasto en el segmento de grupos.

Aún teniendo en consideración la evolución del coste total por estancia, el margen del EBITDA de la división América ha mejorado en 132 puntos básicos.


EUROPE Middle East & Africa (EMEA)

En la zona de Europe Middle East & Africa (en adelante,EMEA), el RevPAR del ejercicio 2012 se ha incrementado un 4,8%, gracias a la mejora en el precio de un 6,1%.

En línea con los resultados vistos a lo largo del año, Francia ha registrado el mejor rendimiento (RevPAR de un 18,1%) debido a una estrategia de negocio enfocada a lograr un incremento del ARR, incluyendo acciones tales como:

Un aumento de las ventas a través de canales de venta directos, permitiendo una mejor gestión de los ingresos. La reposición de clientes de países más afectados por la crisis, especialmente españoles, aumentando la exposición a brasileños, estadouni-denses y asiáticos, y

El control en la asignación de habitaciones a Touroperadores (en adelante, TT.OO) así como a cuentas claves más sensibles al precio.

En Reino Unido, el hotel Meliá White House también ha mejorado sus resultados con respecto al año anterior, incrementando su RevPAR un 8,6% (0,9% en GBP), debido principalmente a la celebración de los Juegos Olímpicos en los meses de julio y agosto.

En Alemania, el RevPAR se ha incrementado un 6,9%, gracias a los esfuerzos en maximizar los ingresos procedentes de Ferias Comerciales, Key Accounts y del segmento MICE (Meetings, Incentives, Congresses & Events). De cara al futuro, la Compañía sigue siendo optimista tras haber con-seguido incrementar el precio medio en las negociaciones con las principales cuentas claves.

En Italia, la situación macroeconómica afectó al rendimiento de nuestros hoteles en Roma y Milán. Destacable ha sido el posicionamiento en el mercado del hotel Meliá Génova, reportando unos resultados positivos en el segmento de ocio individual, Key Accounts y, en menor medida, en el segmento de grupos.

En EMEA, las habitaciones disponibles han disminuido ligeramente un 1,4%. La incorporación del hotel Meliá Génova (en septiembre del año 2011), ha compensado la desa*liación del hotel Tryp Verona (agosto 2011), y la venta del Tryp de Saxe (diciembre 2011) y del Tryp Blanche Fontaine (marzo 2012).

Los gastos operativos se han incrementado un 0,9%, mientras el coste por estancia ha aumentado un 1,5%, debido principalmente a los incrementos del coste de personal en Alemania, dado que la celebración de un mayor número de ferias comerciales y otros eventos exige un aumento de dicho coste y, en menor medida, en Reino Unido, debido fundamentalmente a la celebración de los Juegos Olímpicos.

Premium Europe

El RevPAR en esta área se ha incrementado en un 3,5%, después de un tercer y cuarto trimestre positivos, registrando mejoras del RevPAR del 6,9% y del 8,3% respectivamente.

En cuanto a la evolución de los complejos vacacionales, el principal motor de los resultados obtenidos en el ejercicio 2012 ha sido el buen rendimiento del segmento del ocio individual en el tercer trimestre del año, debido, principalmente, a la apertura de la Compañía a mercados emisores internacionales, los cuales han generado un impacto positivo en los hoteles Gran Meliá Don Pepe, en Marbella y Meliá de Mar, en las Islas Baleares, ambos en España. El concepto “Adults Only”,en el hotel Meliá de Mar, y la renovación de algunas ocean panoramic suites en el Gran Meliá Don Pepe, también contribuyeron a una mejora del precio medio y, por tanto, del RevPAR. Por el contrario, destaca el débil comportamiento de una propiedad en Lanzarote (Islas Canarias), negativamente afectado por la menor conexión aérea hacia la isla, lo que en consecuencia ha aumentado la dependencia del destino a los TT.OO. En éste último caso, la Compañía ha implementado una serie de esfuerzos desde la perspectiva de operaciones y de marketing para revertir esta tendencia.

En los hoteles urbanos, el mayor rendimiento lo han obtenido los hoteles que ofrecen una mejor combinación de los segmentos de ocio y negocio, asociado sobretodo a la ubicación del hotel, destacando el hotel Gran Meliá Victoria en las Islas Baleares, España. Por otra parte, también han tenido un buen rendimiento los hoteles con una mayor exposición al segmento internacional, como el hotel Gran Meliá Fénix (Madrid). En el mercado internacional, cabe destacar la contribución del hotel Gran Meliá Roma, posicionado hasta la fecha como el hotel con el mayor ARR de la Compañía.

La incorporación del hotel Gran Meliá Roma en el mes de abril, también ha contribuido al incremento de las habitaciones disponibles en un 2,6%, aumentando, por consiguiente, los gastos operativos (excluyendo los gastos de alquiler) en un 2,4%. También ha contribuido a este incre-mento de costes, la pre-apertura del hotel Me London. Excluyendo este efecto, los gastos operativos totales han disminuido un 0,8%. Esta evo-lución ha sido posible gracias a la implementación del Plan de Contingencia, sobre todo a nivel del coste de personal, que implicó reducciones en casi todos los hoteles.


Mediterranean (hoteles vacacionales españoles)

El RevPAR de los hoteles vacacionales españoles se ha incrementado de forma positiva en un 2,8%, debido a un ligero descenso en los niveles de ocupación y a una mejora de la tarifa del 7,2%.

Como se ha apreciado a lo largo del año, la evolución de esta división se explica por el rendimiento obtenido en los hoteles de las Islas Baleares (con un incremento del RevPAR del 11,6%), donde la temporada alta se ha caracterizado por un fortalecimiento de la demanda extranjera, prin-cipalmente procedente de Rusia y Reino Unido, así como por una mejora en el rendimiento del segmento de ocio individual, gracias a una mayor presencia de las compañías aéreas de bajo coste.

En menor medida, destaca la evolución de los hoteles en la Península, principalmente Alicante y Málaga, donde el RevPAR ha crecido un 3,8%. En esta área, la débil situación de la demanda domestica fue estimulada por el lanzamiento de ofertas a través de nuestros canales de ventas centra-lizados.

En el lado negativo, las Islas Canarias no reportaron crecimiento debido a la resistencia del mercado local y nacional, pero también debido a la estabilización de la demanda a destinos competidores en el Norte de África, ya que en el año 2011 afectó positivamente.

Esta tendencia coincide con la tendencia general del mercado, dado que la temporada estival se ha caracterizado por un fortalecimiento de la demanda extranjera en España, que permitió alcanzar cifras máximas, como las conseguidas en 2007, en las Islas Baleares. El fuerte rebote de la demanda extranjera no pudo compensar el descenso de la demanda domestica, principalmente en destinos de segundo orden.

Continuando con el éxito del Calviá Beach Resort en la isla de Mallorca, Meliá Hotels International ha incorporado recientemente su último proyecto innovador, el Sol Katmandú Park & Resort, nuevo concepto de resort, joint venture con el Grupo Katmandú, que se convierte en la primera combinación para Meliá de un complejo vacacional hotelero y un parque temático, ofreciendo un nuevo producto como las atracciones de entretenimiento para complementar la oferta en la zona de Magalluf, donde la Compañía ya cuenta con más de 3.500 habitaciones. Gracias a este proyecto, Meliá pretende conseguir :

Mayor integración y apreciación de la zona para los residentes locales y los principales mercados emisores. Creación de empleo y mejora de niveles de con*anza empresarial. Atracción de nuevos mercados y segmentos de clientes. Mejoras en la imagen del destino, su seguridad y posicionamiento internacional.

Las habitaciones disponibles han disminuido un 11,6%, debido principalmente al cambio de régimen operativo del hotel Sol Antillas Barbados y del Sol Tenerife, en los meses de junio y diciembre del año anterior. La venta del hotel Sol Galúa en diciembre 2011 y el temprano cierre durante la temporada baja de algunos hoteles como el Sol Cala Blanca (Mallorca), el Sol Aloha Puerto (Málaga) y el Sol Falco (Menorca) también han contribuido a este hecho.

Los gastos operativos han disminuido un 12,3%, como consecuencia de los cambios mencionados anteriormente (3,5% en bases comparables), mientras que el coste por estancia se ha incrementado en un 2,6% (1,9% en bases comparables).

Spain (España urbano)

La división Spain (España urbano) ha sufrido una reducción del 2,8% en RevPAR, provocada por una desaceleración tanto en ocupación, como en tarifa, con reducciones del 1% y 1,8%, respectivamente.

A pesar de que en el tercer trimestre se ha registrado una mejora en el rendimiento, gracias a la contribución positiva del segmento de ocio en algunos hoteles, con una mejor combinación de clientes entre corporativo y ocio, el cuarto trimestre, totalmente dependiente de la evolución del segmento corporativo, ha con*rmado el débil rendimiento del segmento corporativo individual a lo largo del panorama nacional. La carencia de grupos de negocio, incidencias, y la pérdida de algunas tripulaciones después de la implementación de programas de ahorros en costes, por parte de la mayoría de aerolíneas, también han contribuido negativamente. Por ello, sólo unas pocas ciudades, como Barcelona y Bilbao, han *nalizado el año 2012 con cifras positivas, mientras que Madrid y ciudades de segundo orden como Sevilla, han *nalizado el año con cifras negativas.

La disminución en un 3,4% de los ingresos del ejercicio se debe, principalmente, a la desaceleración de los viajes de negocio individual y de gru-pos corporativos, los cuales han descendido un 15% y un 6% respectivamente, y parcialmente compensado por la mejora en el rendimiento del segmento de ocio de estos hoteles urbanos en un 2,3%. En este sentido, la ralentización del 15% en el segmento de viajes de negocio y el mejor rendimiento de las cuentas claves de la Compañía, que han disminuido un 8%, han contribuido a esta mejora.


Las habitaciones disponibles han disminuido en un 0,6%, como consecuencia de:

Las desa*liaciones de los hoteles Meliá Valencia, Tryp Iberia, Tryp Urdanibia y Tryp Sancho Ramírez en 2011, Tryp Sondika y Tryp Albayzin en 2012.

El efecto provocado por el cierre en temporada baja del hotel Meliá Palas Atenea (Mallorca) con el *n de llevar a cabo una serie de mejoras y reformas en las instalaciones del hotel.

La incorporación del Meliá Valencia y del Meliá Villaitana, en septiembre del ejercicio anterior y enero 2012, han compensado parcialmente este efecto.

Los gastos operativos han disminuido en un 4,9%, mientras que los costes totales por estancia lo han hecho en un 2%, gracias a la implementación, especialmente en España, de un plan de contingencia con acciones dirigidas a la adaptación de la estructura de costes a los estándares de marca. El cierre de algunos hoteles híbridos en Palma de Mallorca (con un componente mixto ocio / negocio) durante la temporada baja ha contribuido positivamente a esta disminución.

Honorarios de Gestión (fees)

Los honorarios totales de gestión (fees) se han incrementado 1,1 millones de euros en el ejercicio 2012, lo que supone un 2,2% respecto al año anterior.

En la división América, los fees de gestión han aumentado un 3,8% (1 millón de euros). El buen desempeño de los hoteles de Cuba y de los recientemente incorporados en Estados Unidos, ha compensado parcialmente la desa*liación de una propiedad en Costa Rica y otra en México.

En Asia Paci*co, los fees han disminuido en 0,3 millones de euros (8,9% respecto a 2011). La evolución positiva de los hoteles de Vietnam no ha podido compensar el débil rendimiento alcanzado en Indonesia, Malasia y China.

En el área de EMEA, los honorarios de gestión se han incrementado en 0,6 millones de euros principalmente debido a la relativa recuperación del <ujo de turistas en Egipto, lo cual se re<eja en los niveles de ocupación de los hoteles en la zona durante 2012 (63%), la contribución del Meliá Zanzíbar, que ha alcanzado niveles de ocupación del 70% en diciembre 2012, y la contribución del Meliá Dubai.

En la división Premium Europe, los honorarios de gestión han descendido un 5,2% (0,2 millones de euros). Los buenos resultados obtenidos por el Gran Meliá Palacio de Isora (Tenerife, Islas Canarias) no han podido compensar la menor evolución del hotel Gran Meliá Colon, negativamente afectada por la ausencia de grupos en Sevilla y la fuerte presión en precios por parte de la competencia.

La mejora del rendimiento en el Mediterráneo en un 10,6% (1,1 millones de euros) está motivada por las incorporaciones del Meliá Tortuga Beach Resort (Cabo Verde), y el Sol Wave House y Beach House ambos en Mallorca (Islas Baleares), conjuntamente con los buenos resultados de los hoteles de Croacia.

Finalmente, la división Spain (España urbana) ha registrado una disminución de 1 millón de euros (16,2%), debido a la débil evolución de la demanda corporativa en ciudades españolas, así como a las desa*liaciones de los hoteles Meliá Las Palmas y Horus Zamora.


A continuación se presenta el desglose por divisiones de los management fees correspondientes a los ejercicios 2012 y 2011:

(millones de euros)2012 % 12/11 2011

AMÉRICA Básico 16,3 -5,8% 17,3

Incentivo 11,1 22,2% 9,1

Total 27,4 3,8% 26,4

ASIA PACÍFICO Básico 1,6 -14,9% 1,9

Incentivo 1,6 -2,0% 1,6

Total 3,2 -8,6% 3,5

EMEA Básico 1,1 78,9% 0,6

Incentivo 0,1 240,8% 0,0

Total 1,2 100,0% 0,6

PREMIUN EUROPE Básico 2,9 -12,2% 3,3

Incentivo 1,1 17,6% 0,9

Total 4,0 -4,8% 4,2

MEDITERRANEAN Básico 5,4 12,6% 4,8

Incentivo 5,6 8,7% 5,2

Total 11,0 10,0% 10,0

SPAIN Básico 4,7 -15,1% 5,5

Incentivo 0,5 -25,4% 0,7

Total 5,2 -16,1% 6,2

TOTAL Básico 32,0 -4,2% 33,4

Incentivo 20,0 14,3% 17,5

Total 52,0 2,2% 50,9

3.2 Evolución de Club Meliá

Durante el ejercicio 2012 las ventas netas se han incrementado un 8% respecto al año anterior, principalmente debido al efecto neto del aumento en un 20,8% en la tarifa, parcialmente compensado por una caída del 13% en el número de semanas vendidas.

La reducción de las semanas vendidas se explica esencialmente por la política implementada por la Compañía, mediante la que Club Meliá ha reforzado la optimización de la calidad y la rentabilidad de las ventas, con el cierre de operaciones de venta en España (Madrid y los resorts en el Gran Meliá Salinas y Tamarindos en las Islas Canarias), Puerto Rico y México (ME Cancún). Adicionalmente, la evolución de las ventas en el club vacacional del hotel Gran Meliá Palacio de Isora se ha visto impactado por la recesión de la economía española.

Igualmente vinculado a la caída en el número de semanas vendidas, se ha producido un incremento en las ventas bianuales (del 48% en 2011 al 60% en 2012).

Club Meliá tiene previsto desarrollar una actualización de su negocio a través de la venta de productos y actividades adicionales que generarán ingresos adicionales en el futuro.

3.3 Evolución de la división de Gestión de Activos

Las plusvalías netas, una vez descontados los gastos asociados a las operaciones de venta de activos, generaron un resultado a nivel de EBITDA de 77,2 millones de euros en el ejercicio 2012. En el ejercicio 2011, el total de plusvalías fue de 127,8 millones de euros.


A continuación se presenta el detalle de las principales operaciones de rotación de activos de los ejercicios 2012 y 2011 con su impacto en EBITDA:

(millones de euros)HABITACIONES PRECIO PLUSVALÍA NETA

2012 2011 2012 2011 2012 2011

Meliá Lebreros 437 49,3 16,8

Meliá Milán 288 34,4 47,7

Meliá Atlanterra 285 20,4 8,2

Sol Antillas Barbados 757 55,0 19,4

Sol Galúa 177 12,0 4,8

Sol Tenerife 522 49,0 18,3

Tryp de Saxe 51 14,0 8,2

Me London 157 22,2 0,7

Terrenos Cozumel - 6,2 3,7

Tryp Blanche Fontaine 66 12,8 8,7

Me Cancún 417 61,2 27,8

Tryp Bellver 384 30,0 18,6

Sol Magalluf Park 422 20,1 11,7

Sol SÁrgamassa 215 18,0 10,5

TOTAL 1.504 2.674 142,1 262,5 77,3 127,8

Adicionalmente, la Compañía ha registrado 15 millones de euros de revalorizaciones de algunos activos, frente a 5,2 millones de euros en 2011.

3.4 Otros negocios y Corporativos

A nivel de ingresos, la partida “otros negocios y corporativos” se ha incrementado en 9,9 millones de euros, como consecuencia del aumento de las comisiones de ventas, de los ingresos de la actividad de la Tour Operación en Cuba, y de los fees de los hoteles en gestión y franquicia.

Los gastos totales han disminuido en 11,1 millones de euros, esencialmente debido a una reducción de los gastos extraordinarios en el ejercicio 2012, dado que en el ejercicio anterior la Compañía asumió un coste extraordinario por la desa*liación de varios hoteles. Gracias a ello, el EBITDA de la división “otros negocios y corporativos” ha mejorado un 36% (25,3 millones de euros).

3.5 Evolución previsible del Grupo

Evolución del negocio

Meliá Hotels International, S.A. aprueba sus cuentas anuales del ejercicio 2012 en un marco de ligera mejora en las condiciones económicas globales frente a la situación económica del segundo semestre de 2011, e impulsada por la tendencia positiva de las economías de mercados emergentes y de los Estados Unidos. Las condiciones *nancieras también han mejorado en el segundo semestre, mostrando los países de la periferia de la zona euro unos costes de endeudamiento sensiblemente inferiores. En este sentido, a modo de ejemplo, el mercado europeo de bonos “high-yield” ha terminado el mes de enero 2013 como uno de los meses más activos de los últimos tres años en cuanto a emisiones realizadas.

En España, a pesar de las reducciones del dé*cit, las reformas del mercado laboral, y la mejora del dé*cit por cuenta corriente (con el correspon-diente impacto en la percepción del país), las previsiones en términos de PIB y desempleo, siguen siendo negativas para el 2013.

En cuanto al sector de viajes y turismo, la tendencia global subyacente durante el ejercicio ha sido positiva, incrementándose un 4% el crecimiento de las llegadas de turismo internacional a nivel mundial.


Por mercado emisor, los mercados emergentes como China y Rusia han registrado un crecimiento signi*cativo. Del mismo modo, mercados emi-sores más tradicionales (como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido) presentan una sólida evolución. En algunos destinos de la zona euro, como España, la llegada de turistas extranjeros procedentes de mercados emisores internacionales ha compensado parcialmente la disminución de la actividad turística nacional, afectada por la situación económica, la contracción del trá*co aéreo, y el impacto del incremento porcentual del Impuesto del Valor Añadido. La Organización Mundial de Turismo pronostica, para el ejercicio 2013, el incremento, entre un 3% y un 4%, de las llegadas de turistas internacionales, destacando como principales destinos Asia, África y América.

En el entorno macroeconómico actual, la Compañía espera para el 2013, una evolución positiva del negocio, gracias a su diversi*cación geográ*ca y a su exposición a los viajes de ocio, junto con la incorporación en los últimos años, de la cultura del Revenue Management, y el desarrollo del programa de *delidad, basado en el conocimiento del cliente. En 2012 se mantuvo esta tendencia, registrándose un incremento del 7,9% en los ingresos por habitación disponible (RevPAR). La Compañía espera para el 2013, que el precio sea el factor determinante en el crecimiento del RevPAR. La evolución del negocio hotelero de Meliá Hotels International en 2013 volverá a re<ejar la dualidad entre el segmento urbano español y el resto de las áreas, es decir Latinoamérica, Europa y los hoteles vacacionales españoles.

Latinoamérica

En América Latina y Caribe, la fortaleza de mercados emisores como Brasil, Argentina, Colombia y Chile, junto con la evolución del consumo en Canadá y EE.UU., han contribuido a la consecución de los resultados obtenidos en los ejercicios 2012 y los que se esperan para el 2013. Además, la Compañía destaca signi*cativamente:

Los esfuerzos en las ventas efectuadas a los grupos de negocio en resorts del Caribe, donde el segmento de grupos ha crecido un 20% en 2012, y con una previsión de incremento de un 35% adicional para el 2012.

La estrategia de e-commerce en Estados Unidos, con un incremento signi*cativo de las ventas a través de melia.com. La apertura de dos complejos Paradisus todo incluido en Playa del Carmen (México) con 906 habitaciones, siguiendo la estrategia de la Compañía en el segmento Premium, y re<ejando el buen posicionamiento de la marca Paradisus en el mercado. Todo ello contribuye a la mejora de los márgenes y la rentabilidad de la Compañía. Esta misma tendencia se mantiene en el inicio de 2013, reforzando signi*cati-vamente las peticiones de reservas en el segmento de grupos, y donde el cambio de marca hacia “Paradisus” en uno de nuestros hoteles en Cancún ya está dando sus frutos.

Europa (excluida España)

En el inicio del ejercicio 2013, la situación macroeconómica de la zona euro y Reino Unido, requiere cierta cautela por parte de la Compañía, basando su estrategia en la ampliación y desarrollo de la base de cuentas de clientes en Londres, París y las principales ciudades alemanas. Facto-res como la apertura del hotel ME London, con 157 habitaciones, o la progresiva consolidación del hotel Gran Melia Roma, de 116 habitaciones, permitirán un impacto positivo en impulsar la marca Premium en el ámbito internacional, el fortalecimiento de la base de grupos, la atracción de nuevos mercados emisores, y la con*rmación de la alianza de socios estratégicos.

En ciudades como Roma, la política de ventas a través de canales directos y la mayor exposición a mercados como Estados Unidos, Reino Unido y Rusia, permiten a la Compañía cierta comodidad en la determinación de la evolución previsible, especialmente a partir de marzo, cuando empieza la temporada alta.

En Londres, la Compañía destaca el fuerte posicionamiento del hotel ME London, gracias a la contribución del segmento corporativo internacional, especialmente en el segmento de grupos, motivado por su poca sensibilidad al precio. El buen posicionamiento del hotel se re<eja en el mercado americano, como primer mercado emisor en el hotel, seguido de Reino Unido.

Hoteles Vacacionales en España

En cuanto a los hoteles vacacionales españoles, la Compañía espera el mantenimiento de la tendencia positiva a lo largo de 2013. Esta tendencia se caracteriza por los siguientes factores:

El aumento de la exposición a mercados alternativos en Europa (Rusia y otros países de Europa del Este) La estrategia de e-commerce, destacando a melia.com como la principal cuenta en una parte signi*cativa de nuestros hoteles. El hecho de situar a España como uno de los destinos vacacionales preferidos en todo el mundo, alcanzando 57,7 millones de turistas internacionales en 2012, lo que supone un crecimiento del 2,7%.


De cara a la temporada de verano, aunque es pronto y la Compañía pre*ere mantener una posición de cautela, en términos generales se espera una desaceleración en el mercado interno que podría ser compensado por los clientes del mercado internacional. Los factores que justi*can este hecho se basan en:

a. El ritmo de reservas de los principales TT.OO de Europa Central y Reino Unido, b. La percepción obtenida recientemente en la Feria Internacional de Turismo (FITUR), c. La evolución de los canales de venta centralizados y de las agencias de viaje online.

La Compañía espera un mantenimiento de esta tendencia positiva en los hoteles vacacionales del Mediterráneo, Islas Baleares y Costa Peninsular. Por el lado negativo, están las Islas Canarias, dada la falta de conectividad aérea y la debilidad de la demanda domestica, destacando también la ines-tabilidad en los países del Norte de África, especialmente Egipto, pudiendo afectar a las cifras del 2013 del resto de hoteles vacacionales españoles, sobre todo en lo que se re*ere a las Islas Canarias.

Hoteles urbanos en España

El segmento de ciudades españolas seguirá siendo el más afectado por la debilidad de la demanda interna, sobre todo en las ciudades secundarias y en los hoteles de menor categoría, por lo que la Compañía tiene un plan de contingencia con el objetivo de reducir los costes por estancia tanto como sea posible. En este sentido, cabe destacar que Meliá Hotels International ha puesto en valor su exposición a las marcas Upscale y Premium en Madrid y Barcelona, donde la exposición a la clientela internacional es muy signi*cativa.

Debido a la debilidad de la demanda, la estrategia de la Compañía sigue centrada en aumentar nuestra exposición a los viajes internacionales de negocios y fortalecer el componente de ocio, principalmente durante los *nes de semana. De este modo la Compañía está implementando accio-nes como el lanzamiento de ofertas y promociones a través de melia.com, un mayor apoyo de las Agencia de viaje online (OTAS) y acuerdos con mercados emisores (como Brasil o Rusia), entre otros. Para este *n, de nuevo, la optimización de nuestra estrategia de e-commerce y la fuerza de nuestro programa de *delidad serán clave.

La Compañía se enorgullece de haber relanzado recientemente su programa de *delidad Meliá Rewards que tiene como objetivo mejorar la con*anza y satisfacción del cliente. El programa, con 40 socios internacionales, se ha convertido en una importante fuente de ingresos, con 3 millones de miembros que generan un 50% de las ventas en melia.com, y un 12% de mayor gasto en relación a los no miembros del programa de *delidad. El nuevo programa igualmente tiene como objeto aumentar el reconocimiento internacional dada la utilización del nombre de marca corporativa.

La optimización de la estrategia de e-commerce, ha permitido a la Compañía registrar en el año 2012 buenas cifras en la evolución de las ventas no intermediadas a través de los canales directos (melia.com y voz) alcanzando una contribución de 174 millones de euros, un 15,7% de incremento frente al ejercicio anterior. En este sentido, destaca la evolución del canal melia.com, el canal más importante de la venta directa centralizada, que en 2012 supuso el 88% del total, lo que implica un crecimiento del 23,2% frente al año anterior. De cara a 2013, la Compañía espera un fortalecimiento adicional de las ventas permitiendo alcanzar unos 200 millones de ventas a través de los canales directos.

Expansión / Internacionalización

En cuanto a futuras incorporaciones, Meliá Hotels International S.A y su Grupo Consolidado continuarán a*anzando el plan de crecimiento internacional apoyado en la fortaleza de sus marcas y un modelo de gestión basado en los contratos de gestión y arrendamientos variables. Durante el ejercicio 2012, la Compañía ha añadido en su hoja de ruta un nuevo hotel casi cada tres semanas. La Compañía espera mantener este ritmo de crecimiento durante el año 2013. Actualmente, la empresa tiene en cartera 41 hoteles con un total de 12.405 habitaciones, pendientes de abrir en los próximos años.

Dentro de este contexto, los mercados emergentes y en especial de América Latina y el Caribe continuarán siendo una de las prioridades. Asia - Pací*co también es estratégicamente relevante. En ésta última región, Meliá ha intensi*cado su crecimiento, llegando a duplicar su cartera *rmada en tan sólo dos años, gracias a la incorporación de nuevos hoteles en China, Indonesia y Vietnam. A este respecto, el reciente acuerdo con Greenland, uno de los grupos inmobiliarios más importantes de China, junto con la ya anunciada alianza con Jin Jiang, ayudará al posiciona-miento de Meliá en la región.

En el continente europeo, Meliá continuará fortaleciendo su presencia en las principales capitales, priorizando la expansión en el Reino Unido, Ale-mania, Francia e Italia. En este sentido, la empresa contará en el corto plazo con incorporaciones destacadas, como el ME Viena (Austria), el Innside Dusseldorf-Hafen (Alemania), el Meliá La Défense (Francia) o el Innside Manchester (Reino Unido).


En España, la Compañía seguirá apostando por el crecimiento selectivo, centrándose en productos innovadores que agregarán mayor valor a carte-ra de hoteles de la Compañía, como el Sol Wave House, el Sol Beach House, o el nuevo Sol Katmandú Park & Resort, productos contemporáneos e innovadores, todos incluidos en el proyecto “Calviá Beach Resort”. Por otro lado, igualmente destaca la incorporación de un hotel Innside en Madrid, que representa la introducción de la marca en España, uno de los conceptos relacionados con los viajes de negocios con mayor potencial de crecimiento para la Compañía.

Estrategia Financiera

En la sección *nanciera de la Compañía, destaca el cumplimiento de sus ratios *nancieros (covenants) a cierre del ejercicio 2012, lo que refuerza la credibilidad de la Compañía ante las instituciones *nancieras como empresa solvente, ya sobradamente demostrado en el día a día de las ope-raciones *nancieras.

De cara a 2013, el objetivo *nanciero del Grupo es dual. Por un lado, la reestructuración de la deuda con vencimiento en 2013 y 2014 y por otro lado, un progresivo desapalancamiento del balance a lo largo de este período de tiempo.

En cuanto a la reestructuración, el objetivo de la Compañía es alargar de 5 a 7 años, parte de la deuda con vencimiento en 2013 y 2014, que asciende a 377 y 447 millones de euros respectivamente (excluyendo pólizas de crédito), principalmente gracias a la obtención de *nanciación en los mercados de capitales. El primer objetivo es el de re*nanciar los préstamos sindicados por importe de unos 300 millones de euros, préstamos que soportan los covenants *nancieros del Grupo. En este sentido, Meliá está explorando activamente el mercado de bonos, te-niendo en cuenta no sólo la situación actual del mismo, sino también nuestra voluntad de equilibrar la estructura de capital entre la *nanciación bancaria y mercados de capitales. Lo mismo aplica en relación con el incremento de la deuda en dólares teniendo en cuenta la exposición de Meliá Hotels International a Latinoamérica. La situación actual del mercado de bonos permitirá a la compañía controlar el coste medio de la deuda, situado en el 5,4% en 2012.

Un elemento importante en cuanto a la reestructuración de la deuda, está relacionado con el apalancamiento sobre los activos no hipotecados del Grupo, que suponen 46 hoteles con un valor de mercado de 1.500 millones de euros. Este proceso de reestructuración se está llevando a cabo con la relativa comodidad que representan los altos niveles de liquidez de Meliá.

En cuanto a la progresiva reducción de la deuda, el objetivo de la Compañía es dedicar el <ujo de caja libre y las ventas de activos para reducir su endeudamiento en el período 2013-2014. Es importante destacar que Meliá no tiene un presupuesto de inversión signi*cativo en expansión para los próximos dos años, además de que dentro de la política de rotación de activos, tiene intención de vender activos por un mínimo de 100 millones de euros al año durante este período de tiempo.

Meliá Hotels International hace hincapié en el compromiso a todos los niveles en el fortalecimiento de la situación *nanciera de la Compañía en los dos campos mencionados dentro del marco del Plan Estratégico 2012-2014, que tiene como consecuencia la reducción del endeudamiento para 2014.

3.6 Otra información respecto a la evolución del negocio

Información bursátil

El precio medio de la acción de Meliá Hotels International, S.A. ponderada por el volumen (VWAP) del año 2012 ha sido de 4,832 euros, mientras que en el año 2011 fue de 6,640 euros.

Evolución pl,antilla

Se detalla en la Nota 6 de las Cuentas Anuales Consolidadas.

Riesgos medioambientales

Las cuentas anuales del Grupo no incluyen partida alguna que deba ser considerada en el documento especí*co, de información medioambiental, previsto en la Orden del Ministerio de Justicia de fecha 8 de octubre de 2001.


4. ACONTECIMIENTOS OCURRIDOS DESPUÉS DEL CIERRE DEL EJERCICIO

Con posterioridad a la fecha de cierre de balance y previa a la emisión del presente informe, se han producido las siguientes operaciones relevantes:

En Febrero de 2013, el gobierno de Venezuela ha aprobado una devaluación de su moneda, el bolívar fuerte, devaluación que producirá que los saldos consolidados del Grupo Meliá, provenientes de sus sociedades dependientes venezolanas, sufran importantes variaciones durante el ejercicio 2013. Tomando como referencia las cifras de cierre del ejercicio 2012, el impacto en el volumen de activos ascendería a 58,9 millones de euros y a 27,4 millones en patrimonio.

Previa a la formulación de las presentes cuentas anuales, el Consejo de Administración de Meliá Hotels International, S.A., ha aprobado la emisión de bonos convertibles por importe de 200 millones de euros.

5. INSTRUMENTOS FINANCIEROS

La Compañía utiliza diferentes instrumentos *nancieros que se detallan en la Nota 12 de las Cuentas Anuales Consolidadas.

Las actividades del Grupo están expuestas a diversos riesgos *nancieros: riesgo de mercado (riesgo de tipo de cambio, riesgo de tipos de interés y riesgo de precios), riesgo de crédito y riesgo de liquidez. El Grupo Meliá Hotels International, a través de la gestión realizada, trata de minimizar los efectos adversos que los mismos pudieran producir sobre sus cuentas anuales (ver Nota 20 de las Cuentas Anuales Consolidadas).

6. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO

A continuación se adjunta Informe Anual de Gobierno Corporativo (en adelante, IAGC), así como informe complementario al IAGC, correspon-dientes al ejercicio *nalizado el 31 de diciembre de 2012.

Informe gobierno corporativo 2012

INNSIDE Madrid Genova | Madrid, España




MODELO DE INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS

Para una mejor comprensión del modelo y posterior elaboración del mismo, es necesario leer las instrucciones que para su cumplimentación %guran al %nal del presente informe.

A. ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD

A.1 Complete el siguiente cuadro sobre el capital social de la sociedad:

FECHA DE ÚLTIMA MODIFICACIÓN CAPITAL SOCIAL (EUROS) NÚMERO DE ACCIONES NÚMERO DE DERECHOS DE VOTO

20/11/2000 36.955.355,40 184.776.777 184

Indiquen si existen distintas clases de acciones con diferentes derechos asociados:

NO

A.2 Detalle los titulares directos e indirectos de participaciones signi$cativas, de su entidad a la fecha de cierre de ejercicio, excluidos los consejeros:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL ACCIONISTANÚMERO DE

DERECHOS DE VOTO DIRECTOS

NÚMERO DE DERECHOS DE VOTO

INDIRECTOS(*)

% SOBRE EL TOTAL DE DERECHOS DE VOTO

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. 30.333.066 0 16,416

HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. 25.690.989 0 13,904

MAJORCAN HOTELS LUXEMBOURG, S.A.R.L. 11.542.525 0 6,247

INVERSIONES COTIZADAS DEL MEDITERRANEO, S.L. 11.099.999 0 6,007

Indique los movimientos en la estructura accionarial más signi%cativos acaecidos durante el ejercicio:

A.3 Complete los siguientes cuadros sobre los miembros del Consejo de Administración de la sociedad, que posean derechos de voto de las acciones de la sociedad:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL CONSEJERONÚMERO DE

DERECHOS DE VOTO DIRECTOS

NÚMERO DE DERECHOS DE VOTO

INDIRECTOS(*)

% SOBRE EL TOTAL DE DERECHOS DE VOTO

DON GABRIEL ESCARRER JULIA 0 119.437.747 64,639

DON GABRIEL ESCARRER JAUME 0 0 0,000

DON ALFREDO PASTOR BODMER 0 6.000 0,003

DOÑA AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ 0 2.975 0,002

BANCO SABADELL, S.A. 0 11.099.999 6,007

DON FERNANDO DÓRNELLAS SILVA 0 0 0,000

DON FRANCISCO JAVIER CAMPO GARCIA 0 0 0,000

HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. 0 0 0,000

DON JUAN ARENA DE LA MORA 1.000 0 0,001

DON JUAN VIVES CERDA 0 0 0,000

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME 0 0 0,000

DON LUIS M DIAZ DE BUSTAMANTE TERMINEL 300 0


NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL TITULAR INDIRECTO DE LA PARTICIPACIÓN

A TRAVÉS DE: NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL TITULAR DIRECTO DE LA

PARTICIPACIÓN

NÚMERO DE DERECHOS DE

VOTO DIRECTOS

% SOBRE EL TOTAL DE DERE-CHOS DE VOTO

DON GABRIEL ESCARRER JULIA HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. 51.871.167 28,072

DON GABRIEL ESCARRER JULIA HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. 30.333.066 16,416

DON GABRIEL ESCARRER JULIA HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. 25.690.989 13,904

DON GABRIEL ESCARRER JULIA MAJORCAN HOTELS LUXEMBOURG, S.A.R.L. 11.542.525 6,247

BANCO SABADELL, S.A. INVERSIONES COTIZADAS DEL MEDITERRANEO, S.L. 11.099.999 6,007

DON ALFREDO PASTOR BODMER DOÑA MARÍA OLIVES PUIG 6.000 0,003

DOÑA AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ DON SALVADOR MARTÍNEZ VIDAL 2.975 0,002

% total de derechos de voto en poder del consejo de administración 70,652

Complete los siguientes cuadros sobre los miembros del Consejo de Administración de la sociedad, que posean derechos sobre acciones de la sociedad:

A.4 Indique, en su caso, las relaciones de índole familiar, comercial, contractual o societaria que existan entre los titulares de participaciones signi$cativas, en la medida en que sean conocidas por la sociedad, salvo que sean escasamente relevantes o deriven del giro o trá$co comercial ordinario:

Tipo de relación: Familiar

Breve descripción: Las participaciones indirectas que se recogen en el cuadro A.3. anterior estan calculadas en base a las participaciones, directas o indirectas, controladas por D. Gabriel Escarrer Julia, su esposa e hijos

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL ACCIONISTA

HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A.

MAJORCAN HOTELS LUXEMBOUR, S.A.R.L.

HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L.

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L.

A.5 Indique, en su caso, las relaciones de índole comercial, contractual o societaria que existan entre los titulares de participaciones signi$cativas, y la sociedad y/o su grupo, salvo que sean escasamente relevantes o deriven del giro o trá$co comercial ordinario:

Tipo de relación: Societaria

Breve descripción: Banco Sabadell y Tenerife Sol, S.A. participan en la Sociedad Inversiones Hoteleras La Jaquita, S.L.

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL RELACIONADOS

BANCO SABADELL, S.A.


Breve descripción: Banco Sabadell y Meliá Hotels International, S.A. participan en la Sociedad Altavista Hotelera, S.L.





Breve descripción: Banco Sabadell y Meliá Hotels Internationa, S.A. participan en la Sociedad Datolita Inversiones 2010, S.L.



A.6 Indique si han sido comunicados a la sociedad pactos parasociales que la afecten según lo establecido en el art. 112 de la LMV. En su caso, descríbalos brevemente y relacione los accionistas vinculados por el pacto:

NO

Indique si la sociedad conoce la existencia de acciones concertadas entre sus accionistas. En su caso, descríbalas brevemente:

NO

En el caso de que durante el ejercicio se haya producido alguna modi%cación o ruptura de dichos pactos o acuerdos o acciones concertadas, indíquelo expresamente:

A.7 Indique si existe alguna persona física o jurídica que ejerza o pueda ejercer el control sobre la sociedad de acuerdo con el artículo 4 de la Ley del Mercado de Valores. En su caso, identifíquela:

SI

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL

DON GABRIEL ESCARRER JULIA

Observaciones

A.8 Complete los siguientes cuadros sobre la autocartera de la sociedad:

A fecha de cierre del ejercicio:

NÚMERO DE ACCIONES DIRECTAS NÚMERO DE ACCIONES INDIRECTAS (*) % TOTAL SOBRE CAPITAL SOCIAL

12.088.239 0 6,542

(*) A través de:

TOTAL 0

Detalle las variaciones signi%cativas, de acuerdo con lo dispuesto en el Real Decreto 1362/2007, realizadasdurante el ejercicio:

FECHA DE COMUNICACIÓN TOTAL DE ACCIONES DIRECTAS ADQUIRIDAS

TOTAL DE ACCIONES INDIRECTAS ADQUIRIDAS % TOTAL SOBRE CAPITAL SOCIAL

31/01/2012 2.071.925 0 1,122

Plusvalía/(Minusvalía) de las acciones propias enajenadas durante el periodo (miles de euros) 43.879


A.9 Detalle las condiciones y plazo del mandato vigente de la Junta al Consejo de Administración para llevar a cabo adquisiciones o transmisiones de acciones propias.

El mandato vigente es el adoptado por la Junta General de accionistas celebrada el día 1 de Junio de 2011, que autorizó al Consejo de Admi-nistración, quien a su vez podía efectuar las delegaciones y apoderamientos que estimara oportunos a favor de los Consejeros que estimara conveniente, para adquirir y enajenar acciones propias de la Sociedad mediante compraventa, permuta, adjudicación en pago, o cualquiera otra de las modalidades permitidas por la Ley, hasta el límite por ésta permitido, por un precio que no podía ser inferior al 90% ni superior al 110% con respecto al precio de cierre de la sesión del día anterior y por un plazo de cinco años a contar desde la fecha de adopción del acuerdo. Todo ello con los límites y requisitos exigidos por la ley de Sociedades Capital y en el Reglamento Interno de Conducta de la Sociedad en materias relativas al Mercado de Valores.

A.10 Indique, en su caso, las restricciones legales y estatutarias al ejercicio de los derechos de voto, así como las restricciones legales a la adquisición o transmisión de participaciones en el capital social. Indique si existen restricciones legales al ejercicio de los derechos de voto:

NO

Porcentaje máximo de derechos de voto que puede ejercer un accionista por restricción legal 0

Indique si existen restricciones estatutarias al ejercicio de los derechos de voto:

NO

Porcentaje máximo de derechos de voto que puede ejercer un accionista por una restricción estatutaria 0

Indique si existen restricciones legales a la adquisición o transmisión de participaciones en el capital social:

NO

A.11 Indique si la Junta General ha acordado adoptar medidas de neutralización frente a una oferta pública de adquisición en virtud de lo dispuesto en la Ley 6/2007.

NO

En su caso, explique las medidas aprobadas y los términos en que se producirá la ine%ciencia de las restricciones:


B. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD

B.1 Consejo de Administración

B.1.1 Detalle el número máximo y mínimo de consejeros previstos en los estatutos:

Número máximo de consejeros 15

Número mínimo de consejeros 5

B.1.2 Complete el siguiente cuadro con los miembros del Consejo:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL CONSEJERO REPRESENTANTE CARGO EN EL CONSEJO F. PRIMER

NOMBRAMF. ULTIMO

NOMBRAMPROCEDIMIENTO

DE ELECCIÓN

GABRIEL ESCARRER JULIA -- PRESIDENTE 07/02/1996 01/06/2010 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

DON GABRIEL ESCARRER JAUME -- VICEPRESIDENTE- CONSEJERO DELEGADO 07/04/1999 13/06/2012 VOTACIÓN EN JUNTA

DE ACCIONISTAS

DON ALFREDO PASTOR BODMER -- CONSEJERO 31/05/1996 01/06/2010 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

DOÑA AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ -- CONSEJERO 09/02/2009 02/06/2009 COOPTACIÓN

BANCO SABADELL, S.A. ENRIC ROVIRA MASACHS CONSEJERO 13/06/2012 13/06/2012 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

DON FERNANDO DÓRNELLAS SILVA -- CONSEJERO 13/06/2012 13/06/2012 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

DON FRANCISCO JAVIER CAMPO GARCIA -- CONSEJERO 13/06/2012 13/06/2012 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. Mª ANTONIA ESCARRER JAUME CONSEJERO 23/10/2000 13/06/2012 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

DON JUAN ARENA DE -- CONSEJERO 31/03/2009 02/06/2009 COOPTACIÓN

DON JUAN VIVES CERDA -- CONSEJERO 07/02/1996 01/06/2010 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME -- CONSEJERO 07/02/1996 13/06/2012 VOTACIÓN EN JUNTA DE ACCIONISTAS

DON LUIS Mª DIAZ DE BUSTAMANTE Y TERMINEL -- SECRETARIO CONSEJERO 30/11/2010 13/06/2012 VOTACIÓN EN JUNTA

DE ACCIONISTAS

Número total de consejeros 12

Indique los ceses que se hayan producido durante el periodo en el Consejo de Administración:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL CONSEJERO CONDICIÓN CONSEJERO EN EL MOMENTO DE CESE FECHA DE BAJA

CAJA DE AHORROS DEL MEDITERRANEO DOMINICAL 13/06/2012

B.1.3 Complete los siguientes cuadros sobre los miembros del consejo y su distinta condición:

CONSEJEROS EJECU1TIVOS

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL CONSEJERO COMISIÓN QUE HA PROPUESTO SU NOMBRAMIENTO

CARGO EN EL ORGANIGRAMA DE LA SOCIEDAD

DON GABRIEL ESCARRER JULIA -- PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME -- VICEPRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO

Número total de consejeros ejecutivos 2

% total del consejo 16,667


CONSEJEROS EXTERNOS DOMINICALES

NOMBRE O DENOMINACIÓN DEL CONSEJERO COMISIÓN QUE HA PRO-PUESTO SU NOMBRAMIENTO

NOMBRE O DENOMINACIÓN DEL ACCIONISTA SIGNIFICATIVO A QUIEN REPRESENTA O QUE HA PROPUESTO SU NOMBRAMIENTO

BANCO SABADELL, S.A. -- INVERSIONES COTIZADAS DEL MEDITERRANEO, S.L.

HOTELES MALLORQUINES -- HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A.

DON JUAN VIVES CERDA -- HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L.

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME -- HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L.

Número total de consejeros dominicales 4

% total del Consejo 33,333

CONSEJEROS EXTERNOS INDEPENDIENTES

Nombre o denominación del consejero

DON ALFREDO PASTOR BODMER

Per$l Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona, Ph en Económicas por el Massachussets Institute of Technology y Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Barcelona. Catedrático de Teoría Económica desde 1976, profesor de Economía en la Boston University y durante los años 2001 y 2004 Decano de CEIBS en la China-Europe Internacional Business School (Shangai) China. Director del Instituto de la Empresa Familiar (1992-93), Profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) y titular de la Cátedra de Mercados Emergentes (Banco de Sabadell, 2009). Durante el período de 1993 a 1995 fue Secretario de Estado de Economía. Ha trabajado como Economista en el Banco Mundial y ha sido Director de Plani%cación y Director General de INI y Presidente de ENHER. Ha formado parte de diversos consejos de Administración, en el Banco de España (1990-93), Hidroeléctrica del Cantábrico (1999-2000), COPCI-SA o Abertis Telecom. Actualmente forma parte del Consejo de Administración de Bansabadell Inversión S.A., S.G.I.I.C., de la Junta del Círculo de Economía, de Griño Ecológic, y de la Editorial Diari ARA. Se destacan varias publicaciones con Ef%ciency, Stability and Equity: The Padoa-Schioppa Report, OUP(1987) co-autor. España, año cero: una salida para la crisis Espasa-Calpe, (1982) co-autor. Rol y gestión de empresas públicas, en PORTOCARRERO, J. (ed) Intercambio de experiencias sobre políticas económicas en España y en Perú, Lima, 1982. Spain: economic policies for modernisation: evidence, analysis and re@ection en JANAGGATHAN,S. (ed): Industrial Challenges for the 1990s : India and OECD, Srinagar, 1988. El Mercado común europeo: una perspectiva española, Pensamiento Iberoamericano, Enero-Junio 1989. La Política industrial en España: una evaluación global en MARTIN, C, : Política industrial, teoría y práctica, Madrid, 1991. The privatizacion of States enterprises in developing countries : some lessons, en POSCHL,J. (ed) Privatization in Eastern Europe, Friedrich-Ebert-Stiftung, Viena, 1992. Premio Conde de Godó de Periodismo, 2011.


DOÑA AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ

Per$l Desde Enero de 2009 y hasta Febrero del 2012, Amparo Moraleda ha ocupado la dirección de operaciones para el área internacional de Iberdrola con responsabilidad sobre el reino Unido, Estados Unidos e Iberdrola Ingeniería y Construcción. Hasta Enero de 2009 y desde 1998 su carrera profesional estuvo vinculada a IBM y al mundo de las tecnologías de la información. A lo largo de su carrera profesional en IBM, desempeñó diversos puestos directivos en Norte América, Europa y España. En Junio de 1999 fue asignada a la sede Central de IBM en Nueva York, como ejecutiva adjunta de Louis.V. Gerstner (Presidente de IBM Corpora-ción). Desde ese puesto, participó en el proceso de toma de decisiones estratégicas de la compañía, con especial atención a Europa, Latinoamérica y Asia-Pací%co. En Julio de 2001 fué nombrada presidenta de IBM España y Portugal, y en Julio de 2005, le fué encomedado el liderazgo ejecutivo de una unidad de IBM que integra España, Portugal, Grecia, Israel y Turquía. Asimismo, Amparo Moraleda es miembro de diversos patronatos y consejos de diferentes instituciones y organismos, entre los que se incluyen : - Académica de la Academia de Ciencias Sociales y del Medio Ambiente de Andalucía.


- Miembro del Jurado de los Premios Príncipe de Asturias, en la categoría de Ciencia y Tecnología. - Miembro del Internacional Advisory Board del Instituto de Empresa. Entre los premios y reconocimientos que ha recibido se encuentran el premio Excelencia de la Federación Española de Mujeres Directivas, Eje-cutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe), en 2002; el IX Premio Javier Benjumea, otorgado en 2003 por la Asociación de Ingenieros del ICAI, para reconocer a profesionales de la ingeniería que hayan destacado por su prestigio y trayectoria profesional; y el II Premio al Liderazgo desde los Valores concedido en 2008 por la Fundación FIGEVA. En 2005, ingresó en el Hall of Fame de la organización Women in Technology Internacional (WITI), reconocimiento con el que esta institución distingue a las personalidades de la empresa y de la tecnología que más han contribuido en todo el mundo a la incorporación y aportación de la mujer al desarrollo tecnológico. En 2009, Amparo Moraleda está incluída entre los 10 líderes empresariales españoles mejor valorados (siendo la primera mujer en el ranking), de acuerdo con el informe anual MERCO (Monitor Español de Reputación Corporativa).


DON FERNANDO DÓRNELLAS SILVA

Per$l Nacido en Madrid, 29 de octubre 1957.

ESTUDIOS Licenciado en ICADE E-3 (Derecho Empresariales) Master en Dirección de Empresas por el Instituto de Empresa. MBA IESE Barcelona (Sección Internacional)

ACTIVIDADES PROFESIONALES 2007-2012 Consejero Delegado (Grupo Bergé) 2004-2012 Presidente (Grupo Bergé Automoción) 2001-2012 Vice Presidente (SK Grupo Bergé Latinoamérica) 2001-2012 Vice Presidente (Mitsubishi Motors Chile)2010-2012 Presidente (Mitsubishi Motors Perú)2004-2012 Presidente (KIA Argentina, Perú y Portugal)2010-2012 Presidente (Chrisler Colombia)1197-2012 Presidente (Chry Portugal)1992-2004 Consejero Delegado (Chrysler España)1985-1992 Director Financiero (Toyota España)1983-1985 Director Financiero Adjunto (JohnsonJohnson España)

OTROS CARGOS ACTUALMENTE: MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. Miembro del Consejo de Administración (desde Junio 2012) ENDESA, SA Miembro del Consejo de Administración (2007-2009) Presidente de la Comisión de Retribuciones (2007-2009) Presidente del Comité de Auditoría (2009) ENDESA CHILE SA Miembro del Consejo de Administración (2007-2009) Presidente del Comité de Auditoría (2007-2009) Consejero encargado de supervisar las actividades de las %liales en Perú, Colombia, Argentina, y Brasil. Vice Presidente de la Asociación de Nacional de Importadores de Automóviles, Camiones, Autobuses y Motocicletas. (2004-2012) Miembro del Consejo Asesor Internacional de la Hispanic Society of América. Miembro Fundador de las Funciones España-Chile y España-Perú (2011-2012) Miembro de la Fundación Consejo España-China y España-Japón Asesor de Mitsubishi Corporation en la adquisición de la participación de Acciona termosolar, S.A. (2010-2011) Vice Presidente del real Club de la Puerta de Hierro (2006-2010) Miembro del Consejo Asesor del Club del real Club de la Puerta de Hierro (desde 2010)


DON FRANCISCO JAVIER CAMPO GARCIA

Per$l


Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid, empezó su andadura laboral en 1980 en Arthur Andersen. Más tarde, en 1986 se incorporó a Dia, dónde durante 24 años ha ocupado el cargo de presidente mundial del Grupo Dia Internacional, y ha sido, asimismo, miembro del Comité Ejecutivo Mundial del Grupo Carrefour durante 15 años. En la actualidad es Presidente del Grupo Zena, (marcas Foster Hollywood, Domino´s Pizza, La Vaca Argentina, Cañas Tapas, Burguer King, etc.) Asimismo, es presidente de AECOC, la Asociación Española del Gran Consumo, que cuenta con 25.000 empresas asociadas que representan más del 20% del PIB español y tienen mas de 2 millones de empleados. Es también Consejero del Grupo de Alimentación Palacios, miembro del Consejo Asesor de AT Kearney, y consejero de otras sociedades. Es Patrono de la Fundación ITER, y miembro de la Junta Directiva de la Fundación Carlos III, y del Fórum de Alta Dirección.


DON JUAN ARENA DE LA MORA

Per$l Doctor Ingeniero Superior Electromecánico del ICAI, Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por el ICADE, Diplomado en Estudios Tributarios, Graduado en Psicología Infantil Evolutiva y Graduado en AMP por la Harvard Business School. Ha sido profesor de Antropología cultural en el Instituto Americano. Se unió a Bankinter en 1970, ejerciendo desde entonces diversas funciones. En 1982 fue nombrado Subdirector General y Director de la División Internacional, en 1985 Director General, en 1987 entró en el Consejo, en 1993 fue nombrado Consejero Delegado y desde marzo de 2002 hasta abril 2007 presidió la Entidad. Durante el año 2009-2010, ha impartido clases de formación Financiera y Control dentro del Master de Administración de Empresas en la Harvard Business School, en el transcurso del año 2010 dió clases de Gobierno Corporativo en el IESE. Actualmente desempeña el cargo de Consejero y Miembro del Comité de Auditoría y de la CNR de Ferrovial, Consejero y Presidente de la Comisión de Auditoría de Promotora de Informaciones PRISA, Consejero y Miembro del Comité de Auditoría de Laboratorios Almirall, Consejero y Presidente del Comité de Auditoría y Nombramientos de Dinamia, Consejero y Presidente de la CNR de Everis, así como, Presidente del Consejo Asesor de Unience. Presidente de la fundación SERES, también es Miembro del Consejo Asesor de Spencer Stuart, Presidente del Consejo Profesional de ESADE, así como miembro del Consejo Asesor Europeo de la Harvard Business School y del Consejo de Administración de la Deusto Business School. Ha sido distinguido con la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil por su colaboración como miembro de la Comisión Especial de Estudio sobre el Desarrollo de la Sociedad de la Información (Comisión Soto).


DON LUIS Mª DIAZ DE BUSTAMANTE Y TERMINEL

Per$l Nacido en Torrelavega (Cantabria, España) el 25 de Agosto de 1952. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y abogado en ejercicio desde el año 1975. Socio del Bufete Isidro D. Bustamante (1942). Su actividad profesional se ha centrado principalmente en las áreas y práctica del derecho civil, mercantil, procesal civil e internacional. En el año 1977 se traslada a EEUU donde colabora con el Southeast Banking Corp. (Miami, Flo.) en las áreas de rating de deuda pública soberana y privada (principalmente en Brasil y Argentina), asesoría jurídica y secretaría general del C.E.O., así como con el Bufete de Abogados Roberts Holland, especialista en derecho %scal. Colaborador de la Junta de Gobierno del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid y conferenciante en aspectos relacionados con relaciones inte-nacionales. Asesor jurídico de varias empresas, forma parte de diversos Consejos de Administración y Juntas Directivas. Co-autor de varias publicaciones entre las que destaca su colaboración en el Diccionario de derecho, Economía y Política español-inglés/ inglés-español (EDERSA, 1 edición 1980 y sucesivas) y la Revista de derecho %nanciero y de hacienda pública, así como en los libros Spanish Business Law (Kluwers 1985) and Business Law in Spain (Butterworths, 1992).

NÚMERO TOTAL DE CONSEJEROS INDEPENDIENTES 6

% TOTAL DEL CONSEJO 50,000


OTROS CONSEJEROS EXTERNOS

Detalle los motivos por los que no se puedan considerar dominicales o independientes y sus vínculos, ya sea con la sociedad o sus directivos, ya con sus accionistas.

Indique las variaciones que, en su caso, se hayan producido durante el periodo en la tipología de cada consejero:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL CONSEJERO FECHA DEL CAMBIO CONDICIÓN ANTERIOR CONDICIÓN ACTUAL

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME 13/06/2012 EJECUTIVO DOMINICAL

B.1.4 Explique, en su caso, las razones por las cuales se han nombrado consejeros dominicales a instancia de accionistas cuya participación accionarial es inferior al 5% del capital.

Indique si no se han atendido peticiones formales de presencia en el Consejo procedentes de accionistas cuya participación accionarial es igual o su-perior a la de otros a cuya instancia se hubieran designado consejeros dominicales. En su caso, explique las razones por las que no se hayan atendido.

NO

B.1.5 Indique si algún consejero ha cesado en su cargo antes del término de su mandato, si el mismo ha explicado sus razones y a través de qué medio, al Consejo, y, en caso de que lo haya hecho por escrito a todo el Consejo, explique a continuación, al menos los motivos que el mismo ha dado:

SI Nombre del consejero CAJA DE AHORROS DEL MEDITERRANEO Motivo del cese Segregación del patrimonio y negocio %nanciero de CAM a favor de Banco Cam, S.A.U.

B.1.6 Indique, en el caso de que exista, las facultades que tienen delegadas el o los consejero/s delegado/s:

Nombre o denominación social consejero DON GABRIEL ESCARRER JAUME

Breve descripción Tiene delegadas por el Consejo todas las facultades delegables de acuerdo con la Ley y los Estatutos.


B.1.7 Identi$que, en su caso, a los miembros del consejo que asuman cargos de administradores o directivos en otras sociedades que for-men parte del grupo de la sociedad cotizada:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL CONSEJERO DENOMINACIÓN SOCIAL DE LA ENTIDAD DEL GRUPO CARGO

DON GABRIEL ESCARRER JULIA GEST.HOT.TURÍSTICA MESOL S.A. (SOC. UNIP) ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JULIA GRUPO SOL ASIA LTD. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JULIA HOTELES MELIÁ INTERNACIONAL DE COLOMBIA S.A. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JULIA LOMONDO LIMITED ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JULIA MARKTUR TURIZM ISLETMECILIK A.S. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JULIA SOL MELIA VC MÉXICO. S.A. DE C.V. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JULIA SOL MELIA VC PUERTO RICO CORPORATION DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JULIA SOL MELIÁ VC PANAMÁ. S.A. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME ADPROTEL STRAND S.L. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME ALTAVISTA HOTELERA. S.L. CONSEJERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME APARTOTEL S.A. CONSEJERO DELEGADO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME BEAR S.A.DE C.V. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME BISOL VALLARTA S.A.DE C.V. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME CADSTAR FRANCE SAS PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME CALA FORMENTOR S.A. DE C.V. CONSEJERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME CARIBOTELS DE MÉXICO S.A.DE C.V. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME CASINO TAMARINDOS. S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME COMPAGNIE TUNISIENNE DE GESTION HOTELEIRE S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME CORPORACIÓN HOTELERA HISPANO MEXICANA S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME CORPORACIÓN HOTELERA METOR S.A. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME DESARROLLOS HOTELEROS SAN JUAN DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME DESARROLLOS SOL S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME DETUR PANAMÁ. S.A. TESORERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME DORPAN S.L. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME FARANDOLE B.V. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME GEST.HOT.TURÍSTICA MESOL S.A. (SOC. UNIP) ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME GUPE ACTIVIDADES HOTELEIRAS S.A. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOGARES BATLE S.A. PRESIDENTE / CONSEJERO DELEGADO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTEL ALEXANDER SAS PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTEL BLANCHE FONTAINE S.A.S. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTEL COLBERT. S.A.S. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTEL FRANCOIS SAS PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTEL METROPOLITAIN S.A.S. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTEL ROYAL ALMA S.A.S. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTELES SOL MELIÁ S.L PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGA-DO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME ILHA BELA GESTAO E TURISMO LIMITADA GERENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME IMPULSE HOTEL DEVELOPMENT B.V. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME INMOBILIARIA DISTRITO COMERCIAL C.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME INMOTEL INVERSIONES ITALIA S.R.L. CONSEJERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME INVERSIONES AREITO. S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME INVERSIONES HOTELERAS LA JAQUITA. S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME INVERSIONES INMOBILIARIAS IAR 1997 C.A. ADMINISTRADOR



DON GABRIEL ESCARRER JAUME INVERSIONES Y EXPLOTACIONES TURÍSTICAS S.A. CONSEJERO DELEGADO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME LOMONDO LIMITED DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME LONDON XXI. LIMITED DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MADELEINE PALACE S.A.S. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MAJORCAN HOTELS HOLDING. B.V. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MAJORCAN HOTELS.N.V. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MARINA INTERNATIONAL HOLDING TESORERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MARKSERV ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MELIÁ INVERSIONES AMERICANAS DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MELSOL MANAGEMENT B.V. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MOGAMENDA S.L. CONSEJERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MOTELES ANDALUCES S.A. CONSEJERO DELEGADO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME NEXPROM. S.A. CONSEJERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME NYESA MELIA ZARAGOZA S.L. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME OPERADORA MESOL S.A. DE C.V. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME PROMEDRO. S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME PT SOL MELIÁ INDONESIA PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME REALIZACIONES TURÍSTICAS S.A. CONSEJERO DELEGADO / VOCAL

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SAN JUAN INVESTMENT B.V. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SECURISOL S.A. PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL GROUP B.V. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL GROUP CORPORATION DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MANINVEST B.V. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA BALKANS EAD PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA CHINA LIMITED CONSEJERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA DEUTSCHLAND GMBH ADMINISTRADOR SOLIDARIO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA EUROPE. B.V. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA FRANCE S.A.S. PRESIDENTE DEL CONSEJO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA FRIBOURG S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA HOTEL MANAGEMENT (SHANGHAI) COMPANY LTD. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA ITALIA. S.R.L. ADMINISTRADOR SOLIDARIO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA MAROC - S.A.R.L. DÁSSOCIÉ UNIQUE GERENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA VACATION CLUB ESPAÑA S.L. PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA VACATION NETWORK ESPAÑA S.L. PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA VC MÉXICO. S.A. DE C.V. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIA VC PUERTO RICO CORPORATION DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIÁ GREECE. S.A. DIRECTOR Y PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIÁ INVESTMENT N.V. ADMINISTRADOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIÁ LUXEMBOURG. S.À.R.L. CONSEJERO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIÁ SERVICES. S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIÁ SUISSE S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME SOL MELIÁ VC PANAMÁ. S.A. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME TENERIFE SOL S.A. PRESIDENTE

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME CORPORACIÓN HOTELERA METOR S.A. VICEPRESIDENTE

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME SOL MELIA CHINA LIMITED DIRECTORB.1.8 Detalle, en su caso, los consejeros de su sociedad que sean miembros del Consejo de Administración de otras entidades cotizadas


en mercados o$ciales de valores en España distintas de su grupo, que hayan sido comunicadas a la sociedad:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL CONSEJERO CONDICIÓN CONSEJERO EN EL MOMENTO DE CESE FECHA DE BAJA

DON ALFREDO PASTOR BODMER GRIÑO ECOLOGIC. S.A. CONSEJERO

DOÑA AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ CORPORACION FINANCIERA ALBA CONSEJERO

DON FERNANDO DÓRNELLAS SILVA DINAMIA CONSEJERO

DON FRANCISCO JAVIER CAMPO GARCIA BANKIA CONSEJERO

DON JUAN ARENA DE LA MORA PRISA CONSEJERO

DON JUAN ARENA DE LA MORA FERROVIAL. S.A. CONSEJERO

DON JUAN ARENA DE LA MORA LABORATORIOS ALMIRALL CONSEJERO

DON JUAN ARENA DE LA MORA DINAMIA CONSEJERO

B.1.9 Indique y en su caso explique si la sociedad ha establecido reglas sobre el número de consejos de los que puedan formar parte sus consejeros:

NO

B.1.10 En relación con la recomendación número 8 del Código Uni$cado, señale las políticas y estrategias generales de la sociedad que el Consejo en pleno se ha reservado aprobar:

La política de inversiones y %nanciación NO

La de%nición de la estructura del grupo de sociedades NO

La política de gobierno corporativo NO

La política de responsabilidad social corporativa NO

El Plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuesto anuales SI

La política de retribuciones y evaluación del desempeño de los altos directivos SI

La política de control y gestión de riesgos, así como el seguimiento periódico de los sistemas internos de información y control SI

La política de dividendos, así como la de autocartera y, en especial, sus límites SI

B.1.11 Complete los siguientes cuadros respecto a la remuneración agregada de los consejeros devengada durante el ejercicio:

a. En la sociedad objeto del presente informe:

CONCEPTO RETRIBUTIVO DATOS EN MILES DE EUROS

Retribucion Fija 722

Retribucion Variable 693

Dietas 595

Atenciones Estatutarias 0

Opciones sobre acciones y/o otros instrumentos %nancieros 0

Otros 0

TOTAL 2.010


OTROS BENEFICIOS DATOS EN MILES DE EUROS

Anticipos 0

Creditos concedidos 0

Fondos y Planes de Pensiones: Aportaciones 0

Fondos y Planes de Pensiones: Obligaciones contraidas 0

Primas de seguros de vida 6

Garantias constituidas por la sociedad a favor de los consejeros 0

b. Por la pertenencia de los consejeros de la sociedad a otros consejos de administración y/o a la alta dirección de sociedades del grupo:

CONCEPTO RETRIBUTIVO DATOS EN MILES DE EUROS

Retribucion Fija 246

Retribucion Variable 0

Dietas 0

Atenciones Estatutarias 0

Opciones sobre acciones y/o otros instrumentos %nancieros 0

Otros 0

TOTAL 246

OTROS BENEFICIOS DATOS EN MILES DE EUROS

Anticipos 0

Creditos concedidos 0

Fondos y Planes de Pensiones: Aportaciones 0

Fondos y Planes de Pensiones: Obligaciones contraidas 0

Primas de seguros de vida 6

Garantias constituidas por la sociedad a favor de los consejeros 0

c. Remuneración total por tipología de consejero:

TIPOLOGÍA CONSEJEROS POR SOCIEDAD POR GRUPO

Ejecutivos 1.515 246

Externos Dominicales 189 0

Externos Independientes 306 0

Otros Externos 0 0

TOTAL 2.010 246

d) Respecto al bene%cio atribuido a la sociedad dominante

Remuneración total consejeros(en miles de euros) 2.256

Remuneración total consejeros/bene%cio atribuido a la sociedad dominante (expresado en %) 6,0


B.1.12 Identi$que a los miembros de la alta dirección que no sean a su vez consejeros ejecutivos, e indique la remuneración total devengada a su favor durante el ejercicio:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL CARGO

DON GABRIEL CÁNAVES PICORNELL GROUP HUMAN RESOURCES E.V.P.

DON ONOFRE SERVERA ANDREU GROUP FINANCE E.V.P.

DOÑA PILAR DOLS COMPANY HOSPITALITY BUSINESS SOLUTIONS E.V.P.

DON LUIS DEL OLMO PINERO GROUP MARKETING E.V.P.

DON JUAN IGNACIO PARDO GARCIA LEGAL COMPLIANCE E.V.P.

DON ANDRE PHILIPPE GERONDEAU HOTELS E.V.P.

DON MARK MAURICE HODDINOTT REAL STATE E.V.P.

REMUNERACIÓN TOTAL ALTA DIRECCIÓN (EN MILES DE EUROS) 2.431

B.1.13 Identi$que de forma agregada si existen cláusulas de garantía o blindaje, para casos de despido o cambios de control a favor de los miembros de la alta dirección, incluyendo los consejeros ejecutivos, de la sociedad o de su grupo. Indique si estos contratos han de ser comunicados y/o aprobados por los órganos de la sociedad o de su grupo:

Número de bene%ciarios 0

Consejo de Administración Junta General

Órgano que autoriza las cláusulas NO NO

¿Se informa a la Junta General sobre las cláusulas? NO

B.1.14 Indique el proceso para establecer la remuneración de los miembros del Consejo de Administración y las cláusulas estatutarias rele-vantes al respecto.

Proceso para establecer la remuneración de los miembros del Consejo de Administración y las cláusulasestatutarias

37.1. La retribución de los Consejeros consistirá en una asignación %ja anual, global para todos ellos, que determinará o rati%cará la Junta General de Accionistas, todo ello sin perjuicio del pago de los honorarios o remuneraciones que pudieran acreditarse frente a la Sociedad en razón de la prestación de servicios profesionales o derivados del trabajo personal, según sea el caso.

El Consejo de Administración podrá decidir transitoriamente sobre su propia remuneración, sin perjuicio de la necesaria rati%cación posterior de la Junta General, bien de forma expresa, bien mediante la aprobación genérica de las Cuentas Anuales del Ejercicio.

Asimismo, el Consejo de Administración, por acuerdo del mismo, %jará en cada ejercicio el importe concreto a percibir por cada uno de los Consejeros, graduando la cantidad a percibir por cada uno de ellos en función de los cargos que ocupe en dicho órgano, así como de su dedicación efectiva al servicio de la Sociedad.

El devengo de la retribución se entenderá por meses vencidos, de tal forma que la retribución de cada Consejero será proporcional al tiempo que dicho Consejero haya ejercido su cargo durante el año para el que se %ja dicha remuneración.

37.2. Adicionalmente, y con independencia de la retribución contemplada en el apartado anterior, se prevé el establecimiento de sistemas de remuneración referencia-dos al valor de cotización de las acciones o que conlleven la entrega de acciones o de derechos de opción sobre acciones, destinados a los Consejeros. La aplicación de dichos sistemas de retribución deberá ser acordada por la Junta General de Accionistas, que determinará el valor de las acciones que se tome como referencia, el núme-ro de acciones a entregar a cada Consejero, el precio de ejercicio de los derechos de opción, el plazo de duración de este sistema de retribución y demás condiciones que estime oportunas.

Asimismo, y previo cumplimiento de los requisitos legales, podrán establecerse sistemas de retribución similares para el personal (directivo o no) de la Compañía.


Adicionalmente a lo previsto en los Estatutos, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones del Consejo de Administración tiene entre sus funciones revisar las políticas de retribución y realizar las propuestas que considere necesarias al Consejo de Administración.


Señale si el Consejo en pleno se ha reservado la aprobación de las siguientes decisiones.

A propuesta del primer ejecutivo de la compañía, el nombramiento y eventual cese de los altos directivos, así como sus cláusulas de indemnización. SI

La retribución de los consejeros, así como, en el caso de los ejecutivos, la retribución adicional por sus funciones ejecutivas y demás condiciones que deban respetar sus contratos. SI

B.1.15 Indique si el Consejo de Administración aprueba una detallada política de retribuciones y especi$que las cuestiones sobre las que se pronuncia:

SI

Importe de los componentes %jos, con desglose, en su caso, de las dietas por participación en el Consejo y sus Comisiones y una estimación de la retribución %ja anual a la que den origen SI

Conceptos retributivos de carácter variable SI

Principales características de los sistemas de previsión, con una estimación de su importe o coste anual equivalente. NO

Condiciones que deberán respetar los contratos de quienes ejerzan funciones de alta dirección como consejeros ejecutivos NO

B.1.16 Indique si el Consejo somete a votación de la Junta General, como punto separado del orden del día, y con carácter consultivo, un informe sobre la política de retribuciones de los consejeros. En su caso, explique los aspectos del informe respecto a la política de retribuciones aprobada por el Consejo para los años futuros, los cambios más signi$cativos de tales políticas sobre la aplicada durante el ejercicio y un resumen global de cómo se aplicó la política de retribuciones en el ejercicio. Detalle el papel desempeñado por la Comisión de Retribuciones y si han utilizado asesoramiento externo, la identidad de los consultores externos que lo hayan prestado:

SI


El Consejo somete a votación consultiva de la Junta General un informe sobre la Política de Retribuciones de losConsejeros, en el que se incluyen los principios generales de la política retributiva a los Consejeros, un resumen global decómo se aplicó dicha política durante el ejercicio, las remuneraciones devengadas por los miembros del Consejo deAdministración en el ejercicio y la Política de remuneraciones de la Sociedad prevista para años futuros.

Papel desempeñado por la Comisión de Retribuciones

La Comisión de Retribuciones elabora el Informe de Retribuciones que somete al Consejo para su posterior aprobaciónpor la Junta General.

¿Ha utilizado asesoramiento externo? SI

Identidad de los consultores externos

Spencer Stuart


B.1.17 Indique, en su caso, la identidad de los miembros del Consejo que sean, a su vez, miembros del Consejo de Administración, directivos o empleados de sociedades que ostenten participaciones signi$cativas en la sociedad cotizada y/o en entidades de su grupo:


DON GABRIEL ESCARRER JULIA HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JULIA HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JULIA HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. PRESIDENTE

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. SECRETARIO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. SECRETARIO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME MAJORCAN HOTELS LUXEMBOURG, S.A.R.L. DIRECTOR

DON GABRIEL ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. VOCAL

DOÑA Mª ANTONIA ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. VOCAL

DOÑA Mª ANTONIA ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS, S.L. VOCAL

DOÑA Mª ANTONIA ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. VOCAL

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, VOCAL

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. VOCAL Y CONSEJERO DELEGADO

DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. SECRETARIO

Detalle, en su caso, las relaciones relevantes distintas de las contempladas en el epígrafe anterior, de los miembros del Consejo de Administración que les vinculen con los accionistas signi%cativos y/o en entidades de su grupo:

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JULIA Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JULIA Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JULIA Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado MAJORCAN HOTELS LUXEMBOURG, S.A.R.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JULIA Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L.


Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado MAJORCAN HOTELS LUXEMBOURG, S.A.R.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON GABRIEL ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaumey D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS S.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado MAJORCAN HOTELS LUXEMBOURG, S.A.R.L. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer y D. Gabriel Juan Escarrer) poseen participaciones en la sociedad

Nombre o denominación social del consejero vinculado DON SEBASTIAN ESCARRER JAUME Nombre o denominación social del accionista signi$cativo vinculado HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. Descripción relación D. Gabriel Escarrer Juliá, su esposa e hijos (incluidos D. Sebastián Escarrer Jaume y D. Gabriel Escarrer Jaume) poseen participaciones en la sociedad

B.1.18 Indique, si se ha producido durante el ejercicio alguna modi$cación en el reglamento del consejo:

NO


B.1.19 Indique los procedimientos de nombramiento, reelección, evaluación y remoción de los consejeros. Detalle los órganos competentes, los trámites a seguir y los criterios a emplear en cada uno de los procedimientos.

La Comisión de Nombramientos y Retribuciones, de conformidad con el artículo 15 del Reglamento del Consejo de Administración, es la que debe formular y revisar los criterios a seguir para la composición del Consejo de Administración y la selección de candidatos, elevando al Consejo sus pro-puestas para que éste proceda a la designación (en caso de cooptación) o las haga suyas para someterlas a decisión de la Junta General de Accionistas.

Los Consejeros son nombrados por un plazo de cinco años, pudiendo ser renovados de acuerdo con lo establecido en los Estatutos Sociales.

B.1.20 Indique los supuestos en los que están obligados a dimitir los consejeros.

El Título VIII del Reglamento del Consejo regula los deberes del Consejero, entre los que se incluyen la obligación de obrar con la diligencia de un ordenado empresario y de un representante leal, así como conforme a cualquier otro estándar de diligencia previsto legalmente. Concretamente, el art. 30 del Reglamento del Consejo prevé que los Consejeros han de observar las normas de conducta establecidas en la legislación vigente y en especial, las consagradas en el Reglamento Interno de Conducta.

Por tanto, el incumplimiento de cualquiera de dichos deberes y obligaciones sería causa para la dimisión de un Consejero.

B.1.21 Explique si la función de primer ejecutivo de la sociedad recae en el cargo de presidente del Consejo. En su caso, indique las medidas que se han tomado para limitar los riesgos de acumulación de poderes en una única persona:

NO

Indique y en su caso explique si se han establecido reglas que facultan a uno de los consejeros independientes para solicitar la convocatoria del Consejo o la inclusión de nuevos puntos en el orden del día, para coordinar y hacerse eco de las preocupaciones de los consejeros externos y para dirigir la evaluación por el Consejo de Administración

NO

B.1.22 ¿Se exigen mayorías reforzadas, distintas de las legales, en algún tipo de decisión?:

NO

Indique cómo se adoptan los acuerdos en el Consejo de Administración, señalando al menos, el mínimo quórum de asistencia y el tipo de mayorías para adoptar los acuerdos:

Descripción del acuerdo: Todo tipo de acuerdos

Quórum %

El Consejo quedará válidamente constituido cuando concurran a la reunión, presentes o representados por otro Consejero, la mayoría de sus miembros, entre los que necesariamente deberá hallarse al menos un Consejero Externo Independiente 51,00

Tipo de mayoría %

Los acuerdos se adoptan por mayoría absoluta de los Consejeros presentes o representados en la reunión. En caso de empate en las votaciones será dirimente el voto del Presidente. 51,00


B.1.23 Explique si existen requisitos especí$cos, distintos de los relativos a los consejeros, para ser nombrado presidente.

SI

Descripción de los requisitos

El artículo 33.2 de los Estatutos Sociales establece que para que un Consejero pueda ser designado Presidente o Vicepresidente del Consejo de Administración será necesaria la concurrencia de, al menos, una de las siguientes circunstancias:

a) Haber formado parte del Consejo de Administración durante, al menos, los TRES (3) años anteriores a dicha designación; o,

b) Haber ostentado anteriormente la Presidencia del Consejo de Administración de la Sociedad, cualquiera que fuera su antigüedad en el cargo de Consejero.

No será necesaria la concurrencia de ninguna de las circunstancias anteriores en el Consejero a designar Presidente o Vicepresidente, cuando tal designación se lleve a cabo por acuerdo unánime del SETENTA Y CINCO POR CIENTO (75%) de los Consejeros que integren el Consejo de Administración.

Asimismo, la reelección como Consejero de quienes ostenten los cargos de Presidente y Vicepresidente implicará la continuidad automática en dichos cargos

B.1.24 Indique si el presidente tiene voto de calidad:

SI

Materias en las que existe voto de calidad

En caso de empate

B.1.25 Indique si los estatutos o el reglamento del consejo establecen algún límite a la edad de los consejeros:

NO

Edad límite presidente Edad límite consejero delegado Edad límite consejero

0 0 0

B.1.26 Indique si los estatutos o el reglamento del consejo establecen un mandato limitado para los consejeros independientes:

NO

Número máximo de años de mandato 0

B.1.27 En el caso de que sea escaso o nulo el número de consejeras, explique los motivos y las iniciativas adoptadas para corregir tal situación

Explicación de los motivos y de las iniciativas

Actualmente en el Consejo de Administración de Meliá Hotels International S.A. hay dos mujeres, Dña. Amparo Moraleda como Consejero Independiente y Dña. María Antonia Escarrer como representante del Consejero Dominical Hoteles Mallorquines Consolidados, S.A.

En particular, indique si la Comisión de Nombramientos y Retribuciones ha establecido procedimientos para que los procesos de selección no adolezcan de sesgos implícitos que obstaculicen la selección de consejeras, y busque deliberadamente candidatas que reúnan el per%l exigido:

SI

Señale los principales procedimientos

En los procesos de selección de los componentes del Consejo se valora el per%l del candidato incluyendo entre los potenciales candidatos aquellas mujeres que reunan el per%l profesional buscado.


B.1.28 Indique si existen procesos formales para la delegación de votos en el Consejo de Administración. En su caso, detállelos brevemente.

La representación o delegación de los votos en el Consejo se con%ere mediante carta dirigida al Presidente y sólo puede hacerse en favor de otro Consejero. En particular, los Consejeros Independientes sólo pueden delegar en otro Consejero Independiente.

La representación debe conferirse por escrito y con carácter especial para cada reunión.

B.1.29 Indique el número de reuniones que ha mantenido el Consejo de Administración durante el ejercicio. Asimismo, señale, en su caso, las veces que se ha reunido el consejo sin la asistencia de su Presidente:

Número de reuniones del consejo 7

Número de reuniones del consejo sin la asistencia del presidente 0

Indique el número de reuniones que han mantenido en el ejercicio las distintas comisiones del Consejo:

Número de reuniones de la comisión ejecutiva o delegada 0

Número de reuniones del comité de auditoría 6

Número de reuniones de la comisión de nombramientos y retribuciones 5

Número de reuniones de la comisión de nombramientos 0

Número de reuniones de la comisión de retribuciones 0

B.1.30 Indique el número de reuniones que ha mantenido el Consejo de Administración durante el ejercicio sin la asistencia de todos sus miembros. En el cómputo se considerarán no asistencias las representaciones realizadas sin instrucciones especí$cas:

Número de no asistencias de consejeros durante el ejercicio 2

% de no asistencias sobre el total de votos durante el ejercicio 0,025

B.1.31 Indique si las cuentas anuales individuales y consolidadas que se presentan para su aprobación al Consejo están previamente certi$cadas:

SI

Identi%que, en su caso, a la/s persona/s que ha o han certi%cado las cuentas anuales individuales y consolidadas de la sociedad, para su formulación por el consejo:

NOMBRE CARGO

DON GABRIEL ESCARRER JAUME VICEPRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO

DOÑA PILAR DOLS COMPANY HOSPITALITY BUSINESS SOLUTIONS E.V.P.

B.1.32 Explique, si los hubiera, los mecanismos establecidos por el Consejo de administración para evitar que las cuentas individuales y con-solidadas por él formuladas se presenten en la Junta General con salvedades en el informe de auditoría.

La Comisión de Auditoría y Cumplimiento tiene entre sus funciones la de mantener la relación con los auditores externos para recibir cualquier información relacionada con el proceso del desarrollo de la Auditoría de cuentas, así como tener todas las comunicaciones previstas en la legislación de auditoría de cuentas y en las normas técnicas de auditoría. En el cumplimiento de dicha función, la Comisión ha mantenido diversas reuniones durante el año con los auditores con el %n de analizar las posibles salvedades que pudieran tener a las cuentas anuales.


B.1.33 ¿El secretario del consejo tiene la condición de consejero?

SI

B.1.34 Explique los procedimientos de nombramiento y cese del Secretario del Consejo, indicando si su nombramiento y cese han sido informados por la Comisión de Nombramientos y aprobados por el pleno del Consejo.

Procedimiento de nombramiento y cese

El Secretario del Consejo será designado por el propio Consejo, previo informe de la Comision de Nombramientos y Retribuciones.

La Comisión de Nombramientos informa del nombramiento? SI

¿La Comisión de Nombramientos informa del cese? SI

¿El Consejo en pleno aprueba el nombramiento? SI

¿El Consejo en pleno aprueba el cese? SI

¿Tiene el secretario del Consejo enconmendada la función de velar, de forma especial, por las recomendaciones de buen gobierno?

SI

Observaciones

El art. 12.3 del Reglamento del Consejo establece, entre otras obligaciones del Secretario, la de velar por la observancia del cumplimiento de las disposiciones emanadas de los organismos reguladores, y la consideración, en su caso, de sus recomendaciones, así como de los principios y criterios de gobierno corporativo de la Sociedad.

B.1.35 Indique, si los hubiera, los mecanismos establecidos por la sociedad para preservar la independencia del auditor, de los analistas $nancieros, de los bancos de inversión y de las agencias de cali$cación.

Entre las funciones de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento de la Compañía está la de mantener relación con los Auditores externos para recibir información sobre aquellas cuestiones que puedan poner en riesgo la independencia de estos.

En cuanto a los mecanismos para asegurar la independencia de los analistas %nancieros, cabe señalar que la sociedad ofrece información a cualquier analista que lo solicite, sin discriminación alguna y ofreciendo la máxima transparencia, lo mismo ocurre a la hora de realizar road shows. Asimismo, en el proceso de intercambio de información se intenta evitar en todo momento una posible in@uencia de la sociedad en las opiniones o puntos de vista de los analistas.

Por otra parte, el auditor de la Sociedad es invitado a participar en las sesiones de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento.

B.1.36 Indique si durante el ejercicio la Sociedad ha cambiado de auditor externo. En su caso identi$que al auditor entrante y saliente:

NO

Auditor saliente Auditor entrante

En el caso de que hubieran existido desacuerdos con el auditor saliente, explique el contenido de los mismos:

NO


B.1.37 Indique si la $rma de auditoría realiza otros trabajos para la sociedad y/o su grupo distintos de los de auditoría y en ese caso declare el importe de los honorarios recibidos por dichos trabajos y el porcentaje que supone sobre los honorarios facturados a la sociedad y/o su grupo:

SI

Sociedad Grupo Total

Importe de otros trabajos distintos de los de auditoría (miles de euros) 135 421 556

Importe trabajos distintos de los de 26,600 42,200 36,940

auditoría/Importe total facturado por la %rma de auditoría (en%)

B.1.38 Indique si el informe de auditoría de las cuentas anuales del ejercicio anterior presenta reservas o salvedades. En su caso, indique las razones dadas por el Presidente del Comité de Auditoría para explicar el contenido y alcance de dichas reservas o salvedades.

NO

B.1.39 Indique el número de años que la $rma actual de auditoría lleva de forma ininterrumpida realizando la auditoría de las cuentas anua-les de la sociedad y/o su grupo. Asimismo, indique el porcentaje que representa el número de años auditados por la actual $rma de auditoría sobre el número total de años en los que las cuentas anuales han sido auditadas:

Sociedad Grupo

Número de años ininterrumpidos 4 4

Nº de años auditados por la %rma actual de auditoría/Nº de años que la sociedad ha sido auditada (en %) 23,5 23,5

B.1.40 Indique las participaciones de los miembros del Consejo de Administración de la sociedad en el capital de entidades que tengan el mismo, análogo o complementario género de actividad del que constituya el objeto social, tanto de la sociedad como de su grupo, y que hayan sido comunicadas a la sociedad. Asimismo, indique los cargos o funciones que en estas sociedades ejerzan:

Nombre o denominación social del consejero Denominación de la sociedad objeto % participación Cargo o funciones

BANCO SABADELL, S.A. DATOLITA INVERSIONES, 2010, S.L. 50,000 -

DON JUAN VIVES CERDA FINCA LOS NARANJOS. S.A. 27,880 ADMINISTRADOR SOLIDARIO

B.1.41 Indique y en su caso detalle si existe un procedimiento para que los consejeros puedan contar con asesoramiento externo:

SI

Detalle del procedimiento

El artículo 23 del Reglamento del Consejo prevé que los Consejeros Externos pueden solicitar la contratación con cargo a la Sociedad de asesores legales, contables, %nancieros u otros expertos.

El encargo ha de versar necesariamente sobre problemas concretos de cierto relieve y complejidad que se presenten en el desempeño del cargo.

La decisión de contratar ha de ser comunicada al Presidente de la Sociedad y puede ser rechazada por el Consejo de Administración si considera que concurre alguna de las siguientes circunstancias:

(a) no es precisa para el cabal desempeño de las funciones encomendadas a los Consejeros Externos;

(b) su coste no es razonable a la vista de la importancia del problema y de los activos e ingresos de la Sociedad; o

(c) la asistencia técnica que se recaba puede ser dispensada adecuadamente por expertos y técnicos de la Sociedad.


B.1.42 Indique y en su caso detalle si existe un procedimiento para que los consejeros puedan contar con la información necesaria para preparar las reuniones de los órganos de administración con tiempo su$ciente:

SI

Detalle del procedimiento

Si bien el artículo 17 del Reglamento del Consejo establece que la convocatoria se cursará con un mínimo de tres días y a la misma se acompañará el orden del día de la sesión y la información relevante debidamente resumida y preparada, salvo que concurran circunstancias excepcionales la información se pone a disposición de los Consejeros con una antelación de ocho días antes de la celebración de la sesión.

Por otro lado, el artículo 22 del Reglamento del Consejo establece que el Consejero se halla investido de las más amplias facultades para informarse sobre cualquier aspecto de la Sociedad, para examinar sus libros, registros, documentos y demás antecedentes de las operaciones sociales y para inspeccionar todas sus instalaciones.

El ejercicio de las facultades de información se canalizará a través del Presidente o del Secretario del Consejo de

Administración, quienes atenderán las solicitudes del Consejero facilitándole directamente la información, ofreciéndole los interlocutores apropiados en el estrato de la organización que proceda o arbitrando las medidas para que pueda practicar in situ las diligencias de examen e inspección deseadas.

B.1.43 Indique y en su caso detalle si la sociedad ha establecido reglas que obliguen a los consejeros a informar y, en su caso, dimitir en aquellos supuestos que puedan perjudicar al crédito y reputación de la sociedad:

SI

Explique las reglas

Aunque no existen reglas especí%cas que lo prevean, tanto el Reglamento del Consejo como los Estatutos de la sociedad prevén que los Consejeros deberán desempeñar su cargo con la diligencia y lealtad exigidas por la legislación aplicable en cada momento.

B.1.44 Indique si algún miembro del Consejo de Administración ha informado a la sociedad que ha resultado procesado o se ha dictado contra él auto de apertura de juicio oral, por alguno de los delitos señalados en el artículo 124 de la Ley de Sociedades Anónimas:

NO

Indique si el Consejo de Administración ha analizado el caso. Si la respuesta es a%rmativa explique de forma razonada la decisión tomada sobre si procede o no que el consejero continúe en su cargo.

NO

Decisión tomada Explicación razonada

B.2 Comisiones del Consejo de Administración

B.2.1 Detalle todas las comisiones del Consejo de Administración y sus miembros:

COMITÉ DE AUDITORÍA

Nombre Cargo Tipologia

DON JUAN ARENA DE LA MORA PRESIDENTE INDEPENDIENTE

DON ALFREDO PASTOR BODMER VOCAL INDEPENDIENTE

DOÑA AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ VOCAL INDEPENDIENTE

DON JUAN VIVES CERDA VOCAL DOMINICAL


COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONES


DOÑA AMPARO MORALEDA MARTÍNEZ PRESIDENTE INDEPENDIENTE

DON FERNANDO DÓRNELLAS SILVA VOCAL INDEPENDIENTE

DON FRANCISCO JAVIER CAMPO GARCIA VOCAL INDEPENDIENTE

HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. VOCAL DOMINICAL

COMISIÓN DE ESTRATEGIA


HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS, S.A. PRESIDENTE DOMINICAL

DON ALFREDO PASTOR BODMER VOCAL INDEPENDIENTE

DON JUAN VIVES CERDA SECRETARIO-VOCAL DOMINICAL

B.2.2 Señale si corresponden al Comité de Auditoría las siguientes funciones.

Supervisar el proceso de elaboración y la integridad de la información %nanciera relativa a la sociedad y, en su caso, al grupo, revisando el cumplimiento de los requisitos normativos, la adecuada delimitación del perímetro de consolidación y la correcta aplicación de los criterios contables SI

Revisar periódicamente los sistemas de control interno y gestión de riesgos, para que los principales riesgos se identi%quen, gestionen y den a conocer adecuadamente SI

Velar por la independencia y e%cacia de la función de auditoría interna; proponer la selección, nombramiento, reelección y cese del responsable del servicio de auditoría interna; proponer el presupuesto de ese servicio; recibir información periódica sobre sus actividades; y veri%car que la alta dirección tiene en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes

SI

Establecer y supervisar un mecanismo que permita a los empleados comunicar, de forma con%dencial y, si se considera apropiado anónima, las irregularidades de potencial trascendencia, especialmente %nancieras y contables, que adviertan en el seno de la empresa SI

Elevar al Consejo las propuestas de selección, nombramiento, reelección y sustitución del auditor externo, así como las condiciones de su contratación SI

Recibir regularmente del auditor externo información sobre el plan de auditoría y los resultados de su ejecución, y veri%car que la alta dirección tiene en cuenta sus recomendaciones SI

Asegurar la independencia del auditor externo SI

En el caso de grupos, favorecer que el auditor del grupo asuma la responsabilidad de las auditorías de las empresas que lo integren SI

B.2.3 Realice una descripción de las reglas de organización y funcionamiento, así como las responsabilidades que tienen atribuidas cada una de las comisiones del Consejo.

Denominación comisión COMISIÓN DE ESTRATEGIA

Breve descripción Número de Miembros y composición: La Comisión de Estrategia estará formada por un mínimo de Tres (3) y un máximo de Cinco (5) miem-bros, con mayoría de Consejeros Externos incluyendo al menos un Consejero Independiente, nombrados por el Consejo de Administración, que dispongan de la capacidad, dedicación y experiencia para desempeñar su función.

Presidencia y Secretaría: La presidencia de la Comisión recaerá en un Consejero Externo. El Presidente deberá ser sustituido obligatoriamente cada cuatro años, pudiendo ser reelegido una vez transcurra un plazo de un año desde su cese. Tanto el Presidente, como el resto de los miembros del la Comisión, serán automáticamente cesados, si dimitiesen o fueran cesados de sus cargos de Consejeros en el Consejo de Administración de la Sociedad y no fueran renovados en el mismo. Podrá designarse a un Secretario de la Comisión, cargo que podrá recaer en el Secretario del Consejo, o en un Consejero miembro o no de la Comisión, o incluso en uno de los Directivos de la Sociedad.


Reuniones: La Comisión de Estrategia se reunirá todas las veces que lo estime oportuno su Presidente o a petición de la mayoría de sus miembros, o del Consejo de Administración.

Funciones: Las funciones de la Comisión de Estrategia con carácter indelegable, sin perjuicio de otras que el Consejo de Administración expresa-mente pueda asignarle, con arreglo a la Ley, a los estatutos Sociales y al Reglamento del Consejo, son las siguientes: informar y proponer al Consejo de Administración los planes estratégicos de la compañía a medio y largo plazo, así como aquellas decisiones estratégicas que sean de relevancia, participando activamente en la de%nición y revisión de la estrategia de la Compañía y del Grupo;informar y asesorar al Consejo sobre las principa-les magnitudes e hitos del Plan Estratégico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio, tanto en el ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de su cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en práctica del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la culturay valores de la Compañía y colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como interna, relativos a dicho modelo, cultura y valores.

Quórum de constitución y adopción de acuerdos. La Comisión quedará válidamente constituida con la asistencia, directa o por medio de repre-sentación de, al menos, la mitad de sus miembros, y adoptará sus acuerdos por mayoría de los asistentes. La Comisión informará al Consejo de Administración de los acuerdos adoptados en ella y de sus decisiones. En caso de empate, el voto del Presidente será dirimente.

Denominación comisión COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONES

Breve descripción Número de Miembros y composición: estará formada por un mínimo de TRES (3) y un máximo de CINCO (5) miembros, con mayoría de Con-sejeros Externos incluyendo al menos un Consejero Externo Independiente, nombrados por el Consejo de Administración, que dispongan de la capacidad, dedicación y experiencia para desempeñar su función.

Presidencia y Secretaría: La presidencia de la Comisión recaerá en un Consejero Externo. El Presidente deberá ser sustituido obligatoriamente cada cuatro años, pudiendo ser reelegido una vez transcurra un plazo de un año desde su cese. Tanto el Presidente, como el resto de los miembros del la Comisión, serán automáticamente cesados, si dimitiesen o fueran cesados de sus cargos de Consejeros en el Consejo de Administración de la Sociedad y no fueran renovados en el mismo. Podrá designarse a un Secretario de la Comisión, cargo que podrá recaer en el Secretario del Consejo, o en un Consejero miembro o no de la Comisión, o incluso en uno de los Directivos de la Sociedad.

Reuniones: La Comisión de Nombramiento y Retribuciones se reunirá previa convocatoria de su Presidente, o a petición de la mayoría de sus miembros, o a solicitud del Consejo de Administración, cada vez que se requiera la emisión de un informe o la adopción de propuestas y todas las veces que resulte oportuno en función de las necesidades de la Sociedad.

Funciones: Las responsabilidades de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones establecidas en el artículo 15 del Reglamento del Consejo de Administración son: formular y revisar los criterios para la composición del Consejo de Administración; elevar al Consejo las propuestas de nombramientos de Consejeros; proponer al Consejo los miembros que deban formar parte de cada una de las comisiones; revisar periódicamente las políticas de retribución; velar por la transparencia de las retribuciones; informar en relación a las transacciones que impliquen o puedan implicar con@ictos de intereses.

Quórum de constitución y adopción de acuerdos. La Comisión quedará válidamente constituida con la asistencia, directa o por medio de repre-sentación de, al menos, la mitad de sus miembros, y adoptará sus acuerdos por mayoría de los asistentes. La Comisión informará al Consejo de Administración de los acuerdos adoptados en ella y de sus decisiones. En caso de empate, el voto del Presidente será dirimente.

Denominación comisión COMITÉ DE AUDITORÍA

Breve descripción Número de Miembros y composición: Los Estatutos Sociales en su artículo 39 bis, establece que la Comisión de Auditoría y Cumplimiento estará formada por un mínimo de TRES (3) y un máximo de CINCO (5) miembros, con mayoría de Consejeros no ejecutivos, incluyendo al menos un Consejero Externo Independiente, nombrados por el Consejo de Administración, que dispongan de la capacidad, dedicación y experiencia nece-saria para desempañar su función.

Presidencia y Secretaría: La Presidencia de la Comisión recaerá en uno de los miembros Consejeros Externos. El Presidente deberá ser sustituido obligatoriamente cada cuatro años, pudiendo ser reelegido una vez transcurra un plazo de un año desde su cese. Tanto el Presidente, como el resto


de los miembros de la Comisión, serán automáticamente cesados, si dimitiesen o fueran cesados de sus cargos de Consejeros en el Consejo de Administración de la Sociedad y no fueran renovados en el mismo. Podrá designarse a un Secretario de la Comisión, cargo que podrá recaer en el Secretario del Consejo, o en un Consejero miembro o no del Comité, o incluso en uno de los directivos de la Sociedad.

Reuniones: La Comisión de Auditoría y Cumplimiento se reunirá, al menos, una vez por trimestre, y todas las veces que resulte oportuno en función de las necesidades de la Sociedad, previa convocatoria de su Presidente, o a petición de la mayoría de sus miembros, o a solicitud del Consejo de Administración.

Funciones: Las funciones de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento con carácter indelegable, que se regulan en el artículo 39 bis de los Estatutos Sociales, son las siguientes sin perjuicio de otras que el Consejo de Administración expresamente pueda asignarle, con arreglo a la Ley y a los Estatutos Sociales: Informar a la Junta General de Accionistas sobre las cuestiones que en ella planteen los accionistas en materia de su competencia; Proponer al Consejo el nombramiento de los auditores de cuentas externos; Supervisar los servicios de auditoría interna; conocer el proceso de información %nanciera y de los sistemas de control interno de la sociedad; mantener relación con los auditores externos; revisar las cuentas de la sociedad; velar porque la información %nanciera que se ofrece a los mercados se elabore de acuerdo con los mismos principios, criterios y prácticas profesionales con que se elaboran las Cuentas Anuales y examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los Mercados de Valores, el Reglamento del Consejo de administración y en general, las reglas de Gobierno de la Compañía y hacer las propuestas necesarias para su mejora.

Quórum de constitución y adopción de acuerdos: La Comisión quedará válidamente constituida con la asistencia, directa o por medio de re-presentación de, al menos, la mitad de sus miembros, y adoptará sus acuerdos por mayoría de los asistentes. Las normas de los Estatutos Sociales sobre constitución y adopción de acuerdos, serán aplicables a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento en lo no previsto expresamente por este artículo. La Comisión informará al Consejo de Administración de los acuerdos adoptados en ella y de sus decisiones. En caso de empate, el voto del Presidente será dirimente.

B.2.4 Indique las facultades de asesoramiento, consulta y en su caso, delegaciones que tienen cada una de las comisiones:


Breve descripción El art. 13 del Reglamento del Consejo prevé la posibilidad de constituir comisiones especializadas para el mejor ejercicio de sus funciones, con fa-cultades de información, asesoramiento, propuesta y aquellas otras facultades que, en el ámbito de su competencia, les atribuyan la Ley, los Estatutos Sociales y el propio Reglamento. Por tanto, aunque las facultades de asesoramiento, consulta y delegaciones no se prevean de forma expresa en la regulación de cada una de las comisiones, dichas facultades les están reconocidas en virtud de lo previsto en el citado artículo.






B.2.5 Indique, en su caso, la existencia de regulación de las comisiones del Consejo, el lugar en que están disponibles para su consulta, y las modi$caciones que se hayan realizado durante el ejercicio. A su vez, se indicará si de forma voluntaria se ha elaborado algún informe anual sobre las actividades de cada comisión.


Breve descripción Se encuentra regulada en el Artículo 16 bis del Reglamento del Consejo. Dicho Reglamento se puede consultar en la página web de la Compañía. No se han realizado informes anuales, si bien en cada sesión del Consejo de Administración se informa sobre los principales aspectos y conclusiones más relevantes tratadas en las sesiones de la Comisión.


Breve descripción Se encuentra regulada en el Artículo 15 del Reglamento del Consejo. Dicho Reglamento se puede consultar en la página web de la Compañía. No se han realizado informes anuales, si bien en cada sesión del Consejo de Administración se informa sobre los principales aspectos y conclusiones más relevantes tratadas en las sesiones de la Comisión.


Breve descripción Se encuentra regulada en los artículos 39bis de los Estatutos y 14 del Reglamento del Consejo. Ambos documentos se pueden consultar en la página web de la Compañía. No se han realizado informes anuales, si bien en cada sesión del Consejo de Administración se informa sobre los principales aspectos y conclusiones más relevantes tratadas en las sesiones del Comité.

B.2.6 Indique si la composición de la comisión ejecutiva reKeja la participación en el Consejo de los diferentes consejeros en función de su condición:

NO

En caso negativo, explique la composición de su comisión ejecutiva Si bien la constitucion de la Comision ejecutiva esta prevista en el art. 16.1 del Reglamento del Consejo, no se ha constituido formalmente.


C. OPERACIONES VINCULADAS

C.1 Señale si el Consejo en pleno se ha reservado aprobar, previo informe favorable del Comité de Auditoría o cualquier otro al que se hubiera encomendado la función, las operaciones que la sociedad realice con consejeros, con accionistas signi$cativos o representa-dos en el Consejo, o con personas a ellos vinculadas:

SI

C.2 Detalle las operaciones relevantes que supongan una transferencia de recursos u obligaciones entre la sociedad o entidades de su grupo, y los accionistas signi$cativos de la sociedad:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DEL ACCIONISTA SIGNIFICATIVO

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DE LA SOCIEDAD O ENTIDAD DE SU GRUPO

NATURALEZA DE LA RELACIÓN

TIPO DE LA OPERACIÓNIMPORTE

(MILES DE EUROS)

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. APARTHOTEL BOSQUE, S.A. SUMINISTRO A HOTELES (Alimentación)

Compra de bienes (terminados o en curso) 82

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. COMUNIDAD DE PROPIETARIOS MELIA SOL Y NIEVE

SUMINISTRO A HOTELES (Alimentación)


HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. INVERSIONES Y EXPLOTACIONES TURÍSTICAS S.A.

SUMINISTROS A HOTELES (Alimentación)


HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. SUMINISTROS A HOTELES (Alimentación)

Compra de bienes (terminados o en curso) 10.651

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. SERVICIOS Prestación de servicios 41

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. PRODIGIOS INTERACTIVOS, S.A. GASTOS MANTENIMIENTOS DE INSTALACIONES Prestación de servicios 283

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. PRODIGIOS INTERACTIVOS, S.A. ARRENDAMIENTO INSTALACIONES Arrendamientos 427

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. PRODISOTEL, S.A. SUMINISTROS A HOTELES (Alimentación)


HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. REALIZACIONES TURÍSTICAS S.A. SUMINISTROS A HOTELES (Alimentación)


HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L. TENERIFE SOL S.A. SUMINISTROS A HOTELES (Alimentación)


C.3 Detalle las operaciones relevantes que supongan una transferencia de recursos u obligaciones entre la sociedad o entidades de su grupo, y los administradores o directivos de la sociedad:

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES O DIRECTIVOS

NOMBRE O DENOMINACIÓN SOCIAL DE LA SOCIEDAD O ENTIDAD DE SU GRUPO

NATURALEZA DE LA RELACIÓN

TIPO DE LA OPERACIÓNIMPORTE

(MILES DE EUROS)

BANCO SABADELL, S.A. LOMONDO LIMITED ContractualAmortización o cancelación de créditos y contratos de arren-damiento (arrendador)

520

BANCO SABADELL, S.A. LOMONDO LIMITED Contractual Gastos %nancieros 56

BANCO SABADELL, S.A. MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. Contractual Compromisos/Garantías cancelados 16.228

BANCO SABADELL, S.A. MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. Contractual Gastos %nancieros 2.801

BANCO SABADELL, S.A. MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. Contractual Ingresos %nancieros 118

BANCO SABADELL, S.A. MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. ContractualAmortización o cancelación de créditos y contratos de arren-damiento (arrendador)

32.500

DON GABRIEL ESCARRER JULIA CORPORACIÓN HOTELERA HISPANO MEXICANA S.A. Servicios Arquitectura Recepción de servicios 100

DON JUAN VIVES CERDA MELIA HOTELS INTERNATIONAL, S.A. Gestión Hotelera Prestación de servicios 249

DON JUAN VIVES CERDA PRODIGIOS INTERACTIVOS, S.A. Gestión Hotelera Prestación de servicios 46


C.4 Detalle las operaciones relevantes realizadas por la sociedad con otras sociedades pertenecientes al mismo grupo, siempre y cuando no se eliminen en el proceso de elaboración de estados $nancieros consolidados y no formen parte del trá$co habitual de la sociedad en cuanto a su objeto y condiciones:

C.5 Indique si los miembros del Consejo de Administración se han encontrado a lo largo del ejercicio en alguna situación de conKictos de interés, según lo previsto en el artículo 127 ter de la LSA.

NO

C.6 Detalle los mecanismos establecidos para detectar, determinar y resolver los posibles conKictos de intereses entre la sociedad y/o su grupo, y sus consejeros, directivos o accionistas signi$cativos.

Es obligación de los Consejeros informar a la Compañia de cualquier situación de con@icto directo o indirecto que pudiera tener con el interés de la sociedad, de conformidad co lo previsto en el art. 28 del Reglamento del Consejo de Administracion. Asimismo, la Comisión de Nombramiento y Retribuciones, de conformidad con lo previsto en el articulo 15.2. del Reglamento del Consejo de Administración, deberá informar al Consejo de dicha situación y plantear las medidas que deban adoptarse para evitar tal situación de con@icto.

C.7 ¿Cotiza más de una sociedad del Grupo en España?

NO

Identi%que a las sociedades %liales que cotizan:


D. SISTEMAS DE CONTROL DE RIESGOS

D.1 Descripción general de la política de riesgos de la sociedad y/o su grupo, detallando y evaluando los riesgos cubiertos por el sistema, junto con la justi$cación de la adecuación de dichos sistemas al per$l de cada tipo de riesgo.

Meliá Hotels International dispone de un conjunto de Políticas y Normas Internas, todas ellas de obligado cumplimiento, que establecen los aspectos básicos de determinados procesos o funciones y que, a su vez, sirven como base para la implantación de los mecanismos y sistemas de control interno. Todas estas Políticas y Normas Internas están disponibles en la intranet del Grupo (Portal del Empleado). Concretamente, Meliá Hotels International S.A. dispone de una Política General de Control, Análisis y Gestión de Riesgos cuyo objetivo es de%nir el modelo y marco general de actuación para el control, análisis y la valoración de los posibles riesgos a los que se enfrenta el Grupo, entendiendo por Gestión de Riesgos un proceso estructurado, consistente y continuo, transversal a toda la organización y que permite de identi%car, evaluar, analizar y reportar los riesgos potenciales que puedan afectar a la consecución de sus objetivos, o a la ejecución de la estrategia. El modelo de gestión de riesgos adoptado por MHI se constituye bajo una serie de principios básicos y compromisos establecidos en la Política, que deben guiar toda actuación dirigida a gestionar los riesgos, que son:

a. Promover un ambiente interno apropiado y una cultura de sensibilización ante los riesgos. b. Alinear la estrategia a los riesgos identi%cados. c. Garantizar un adecuado nivel de independencia entre las áreas responsables de la gestión de los riesgos, y el área responsable del control

y análisis de los mismos.d. Identi%car y evaluar la diversidad de riesgos que afecten al Grupo, asegurando su titularidad. e. Garantizar una gestión adecuada de los riesgos más relevantes. f. Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos. g. Facilitar respuestas integradas a riesgos múltiples. h. Informar y comunicar con transparencia y de manera consistente a todos los niveles de la Organización, sobre los riesgos del Grupo. i. Actuar en todo momento al amparo de la legislación vigente, de la normativa interna del Grupo, y del Código Ético.

Para desarrollar esta Política y asegurar el correcto y e%ciente funcionamiento del sistema de Control de Riesgos dentro del Grupo, MHI ha desa-rrollado varias normas internas, entre ellas la Norma de Control y Análisis de Riesgos, en la que se establecen las reglas, pautas o criterios que debe seguir el proceso de actualización de los Mapas de Riesgos dentro del Grupo, de forma que esté completamente alineado con la estrategia, con el modelo de liderazgo y con la cultura y valores del Grupo.

El modelo establecido para la Gestión de Riesgos está basado en la metodología Enterprise Risk Management (ERM) COSO II, y permite obtener el Mapa de Riesgos del Grupo a partir de la consolidación de los diferentes Mapa de Riesgos Individuales de los diferentes Departamentos y Áreas de Negocio. Por tanto, el modelo aplica y afecta a toda la Organización.

MHI viene desarrollando este modelo desde 2009 a través del Departamento de Control de Riesgos (integrado en la Dirección de Legal Com-pliance), lo cual permite adicionalmente controlar y analizar la evolución en el tiempo de los riesgos clave tanto a nivel de Grupo, como a nivel de Departamento o Área de Negocio y comparar la posición de los riesgos entre los diferentes Mapas de Riesgos obtenidos.

El Departamento de Control de Riesgos tiene asignadas, entre otras, las funciones de control y análisis de riesgos, recayendo la responsabilidad de la gestión de los riesgos en los diferentes Departamentos y Áreas de Negocio que forman el Grupo.

Debido a que las actividades de MHI se desarrollan en diversos países, con diferentes entornos socieoeconómicos y marcos regulatorios, los riesgos a los que se enfrenta el Grupo se estructuran en las siguientes categorías:

1. Riesgos Globales. Derivados de eventos que van más allá de la capacidad de actuación de los agentes económicos. Entre otros, incluye riesgos tales como catástrofes o desastres naturales; pandemias, crisis sanitarias o alimenticias, o revueltas civiles y manifestaciones sociales. Determinados destinos turísticos en los que está presente MHI están expuestos a uno o varios de estos riesgos. En aquellos casos en los que existe una alta probabilidad de que ocurran eventos hidrometeorológicos y sísmicos, MHI dispone de las coberturas pertinen-tes. Asimismo, los Hoteles con un alto grado de exposición a este tipo de riesgos, disponen de protocolos de actuación orientados a proteger la seguridad y salud de los clientes y empleados, así como a asegurar el normal funcionamiento de las operaciones.

2. Riesgos Financieros. Aquellos relacionados con las variables %nancieras y derivados de la di%cultad de la empresa para hacer frente a sus compromisos o hacer líquidos sus activos.


Se presta especial atención aquí a los riesgos de liquidez, de crédito o de tipo de cambio. Con carácter general, la gestión y seguimiento de estos riesgos recae de manera centralizada en la Dirección General Financiera del Grupo (Group Finance).

3. Riesgos de Negocio. Derivados del comportamiento de las variables intrínsecas al negocio, tales como características de la demanda, competencia y mercado, incertidumbre estratégica o cambios de escenario.

Entre otros, el modelo de gestión de riesgos contempla y analiza dentro de esta categoría riesgos relacionados con clientes y proveedores, con el mercado, la competencia, con las inversiones que realiza el Grupo, con la expansión, etc.

4. Riesgos de Operaciones. Aquellos relativos a fallos provenientes de los procesos internos, de los recursos humanos, de los equipos físicos y los sistemas informáticos o a la inadecuación de los mismos.

5. Riesgos de Cumplimiento. Derivados de cambios normativos establecidos por los diferentes reguladores y/o del incumplimiento de la legislación aplicable y de las políticas y normativas internas.

Sin perjuicio del mayor detalle que se incluye en el apartado D4 de este Informe, cabe destacar que MHI dispone de Políticas y Normas internas, así como de un Código Ético, aprobado por el Consejo de Administración de Meliá en la sesión de marzo de 2012, que esta-blece el marco normativo básico aplicable al Grupo.

Paralelamente, durante el año 2012 se ha habilitado un Canal de Denuncias para empleados, a través del cual todos los empleados del Grupo pueden presentar denuncias o quejas relacionadas con el incumplimiento o falta de observancia de cualquiera de las conductas previstas en las Políticas o Normas internas, así como de los aspectos relacionados con el Código Ético

6. Riesgos de Información. Relacionados con eventos causados por la inadecuada utilización, generación y comunicación de la información.

El modelo de gestión de riesgos, sin olvidarse de otros riesgos de información, tanto interna como externa, presta una especial atención a los sistemas de control interno de la información %nanciera (SCIIF).

En este sentido, y cumpliendo con los contenidos mínimos de información establecidos en el artíclo 61 bis de la Ley de Mercado de Valores, la información relativa al SCIIF se presenta en un informe complementario a éste. La valoración de todos y cada uno de los riesgos identi%cados en el catálogo de riesgos del Grupo, con independencia de su categoría, se ha efectuado a nivel de riesgo residual, es decir, teniendo en cuenta el efecto de los controles implantados en la Compañía para mitigar el riesgo inherente.

El modelo de Gestión de Riesgos garantiza un esquema de trabajo estandarizado y común que se articula a través de las siguientes etapas o procesos:

I. La identi%cación de los riesgos relevantes. A través de un ejercicio de recopilación de información interna y externa que permita identi%car los principales riesgos que pueden afectar a la Organización.

II. El análisis y la evaluación de dichos riesgos, siguiendo procedimientos y estándares de valoración homogéneos en cada una de las áreas de negocio así como en las diferentes unidades de soporte. De esta forma se permite la priorización de los eventos más relevantes y la obtención de Mapas de Riesgos individuales por Departamentos, cuya consolidación permite de%nir el Mapa de Riesgos del Grupo.

III. Tratamiento de los riesgos, es decir, de%nición de las actuaciones y asignación de responsabilidades con el %n de contribuir de forma e%caz a la gestión de los riesgos.

IV. Seguimiento y control periódico de los riesgos, a través de actualizaciones anuales del Mapa de Riesgos, así como de las iniciativas adop-tadas para mitigar esos riesgos.

V. Comunicación periódica y transparente de los resultados obtenidos a la Alta Dirección así como a la Comisión de Auditoría y Cumpli-miento, quien informa a su vez al Consejo de Administración. Este proceso de comunicación sirve a su vez como retroalimentación al sistema, de forma que se consigue una mejora continua en el proceso.

Por otro lado, dentro de la Organización existen diferentes Áreas o Departamentos con responsabilidades especí%cas en materia de gestión de riesgos. Destacan las siguientes:

Departamento de Auditoría Interna

Enmarcada en la Dirección de Legal Compliance y con dependencia funcional de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, es la encargada de veri%car el correcto funcionamiento de los sistemas de control interno, garantizando que los riesgos están identi%cados, cuanti%cados y controlados, y veri%cando el cumplimiento de la normativa que resulte de aplicación.

El Departamento de Auditoría Interna es además el responsable de impulsar la adopción de las medidas necesarias para cumplir con los reque-rimientos e indicadores establecidos en relación con el SCIIF, así como la posterior revisión de los procedimientos que al efecto se establezcan.

Además, dentro del ámbito de actuación de Auditoría Interna, está la función de auditoría de Tecnologías de la Información.

Por otra parte, en el ámbito de las o%cinas corporativas y para lo relativo al control de la utilización de fondos por la Compañía, el Departamento de Auditoría Interna tiene una sección especí%ca denominada Íntervención Corporativa´, cuyas funciones son, entre otras, el control de la aplicación de los fondos, el control de los gastos de viaje y representación, la implantación controles básicos sobre operativa corporativa, etc.


Departamento de Control, Análisis y Valoración de Riesgos

Dentro de la Dirección de Legal Compliance, este Departamento tiene como misión establecer las bases y fomentar una cultura de gestión de riesgos en la organización.

Para ello, se encarga de velar por el funcionamiento y desarrollo constante del modelo de gestión de riesgos, lo que implica entre otros aspectos, apoyar y coordinar a las diferentes áreas y departamentos del Grupo en el desarrollo de las capacidades necesarias para identi%car, evaluar y gestionar cualquier riesgo que pueda acontecer en la Organización, manteniendo en todo momento un sistema de reporting estandarizado, y comunicando los resultados y análisis efectuados tanto a la Alta Dirección como al Consejo de Administración, a través de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento.

Entre las responsabilidades de este Departamento también está la de coordinar el proceso de priorización de inversiones en base a criterios de riesgo y efectuar un seguimiento de las mismas.

Departamento de Gobierno Corporativo

También dentro de la Dirección de Legal Compliance, una de las tareas de Gobierno Corporativo es velar por la actualización del marco normativo in-terno del Grupo de tal forma que esté constantemente adaptado tanto a la realidad como a la estructura y las necesidades existentes en cada momento.

Departamento de Gestión de Créditos y Seguros

Perteneciente al área %nanciera (Group Finance), se encarga principalmente de la gestión del riesgo de crédito y de la contratación de pólizas de seguros a nivel corporativo para cubrir determinados riesgos, siempre bajo las directrices establecidas en la Norma Interna de Seguros. La %nalidad de esta Norma Interna es, principalmente, establecer los procesos de contratación y tratamiento de seguros en el seno del Grupo, así como aportar los protocolos de siniestros facilitando la gestión y procedimientos que deben seguir en los distintos centros de negocio.

Departamento de Obras y Mantenimiento

Áreas que colaboran en la identi%cación y valoración de riesgos en las instalaciones para posteriormente y de forma centralizada asegurar la prio-rización de determinadas inversiones en base a determinados criterios de riesgo previamente establecidos.

Departamento de Administración de Personal

Centraliza procedimientos y controles relativos a la gestión administrativa del personal.

Departamento de Salud Laboral

Perteneciente al área de Recursos Humanos (Group Human Resources), este área tiene responsabilidades en materia de prevención de Riesgos Laborales en base a las distintas legislaciones.

El Consejo de Administración de Meliá Hotels International de reconoce la importancia que conlleva todo lo relativo a la prevención de riesgos laborales, a la que otorga un carecer preferente Así, a través de la la Política de Prevención de Riesgos Laborales, Grupo asume y promueve los siguientes principios básicos:

El valor de las personas como eje central de la actividad preventiva, promoviendo la mejora de las condiciones en las que se desarrollan las actividades laborales.

La integración de la gestión preventiva en la actividad cotidiana. La participación como elemento central para la mejora continua de la acción preventiva a través de la información, formación, consulta e implicación de los trabajadores en todos los niveles.

Para garantizar el cumplimiento de estos principios básicos, se han asumido los siguientes Compromisos:

Conseguir un alto nivel de seguridad y salud en las actividades que se realizan. Garantizar el cumplimiento del marco jurídico, laboral y tecnológico y la normativa interna propia de cada centro de trabajo de MHI, en materia de prevención de riesgos laborales.

Extender el alcance de la gestión de la prevención de riesgos laborales a sus contratistas. Favorecer la participación social y la implicación efectiva de todos sus empleados en los procesos preventivos. Aplicar y mantener actualizado un Plan de Prevención de Riesgos Laborales. Desarrollar, aplicar y mantener actualizado un modelo de Gestión de la Prevención.


Favorecer los sistemas de protección colectiva sobre los individuales. Desarrollar las actividades de formación e información necesarias para el desarrollo de la política preventiva, fomentando una cultura preventiva.

La Política de Prevención de Riesgos Laborales está divulgada a toda la Organización y se encuentra disponible, al igual que el resto de Políticas Internas, en la intranet del Grupo (Portal del Empleado).

D.2 Indique si se han materializado durante el ejercicio, alguno de los distintos tipos de riesgo (operativos, tecnológicos, $nancieros, lega-les, reputacionales, $scales...) que afectan a la sociedad y/o su grupo,

SI

En caso a%rmativo, indique las circunstancias que los han motivado y si han funcionado los sistemas de control establecidos.

Riesgo materializado en el ejercicio Revueltas civiles, manifestaciones sociales. Circunstancias que lo han motivado Inestabilidad que se mantiene en Egipto y otros destinos del Mediterraneo Oriental. Funcionamiento de los sistemas de control La denominada Primavera Árabe continua afectando al Grupo al igual que ya lo hizo el año anterior, en el que Meliá Hotels International implantó Planes de Actuación en los Hoteles de Egipto que contemplan determinadas acciones encaminadas a velar por la protección y seguridad de los clientes y empleados.

Riesgo materializado en el ejercicio Riesgo País - Región. Circunstancias que lo han motivado La lenta recuperación de las economías de determinados países en los que Meliá Hotels International tiene una fuerte presencia. Funcionamiento de los sistemas de control Este riesgo ya detectado el año anterior y que se materializa en un declive de la demanda doméstica se ha combatido a través de varias vías entre las que destacan la fortaleza de la demanda internacional en el segmento vacacional y la apuesta de la empresa por la internacionalización y la expansión.

En lo relativo a este último aspecto, en el tercer trimestre del año 2012 el pipeline de Meliá incluía 34 hoteles %rmados, lo que representa aproxi-madamente 11.000 habitaciones. El 91% se encuentran fuera de España y el 58% corresponden a mercados emergentes, reforzando así la presencia del Grupo en países como Brasil, China e Indonesia.

Riesgo materializado en el ejercicio Opción de cancelación de acciones preferente Circunstancias que lo han motivado En abril de 2002 se emitieron acciones preferentes por un periodo ilimitado, las cuales podían ser total o parcialmente amortizadas, si el emisor así lo desea, en cualquier momento, después de los diez años siguientes a la fecha de desembolso, es decir, a partir de 29 de abril de 2012. Funcionamiento de los sistemas de control Conscientes de esta posibilidad de amortización de las Participaciones Preferentes, Meliá Hotels International realizó una oferta de canje de las participaciones por bonos simples, obteniendo una aceptación de la oferta del 76,4 %, lo que representó una emisión de bonos por un valor total de 76,4 millones de euros con vencimiento en julio de 2016. Esta alternativa presentada por Meliá a los aproximadamente 4.000 tenedores de Preferentes, reportó también ventajas para la Compañía, fundamentalmente en el campo de la reducción del coste medio de la deuda, la mejora de los ratios y la generación de plusvalías.

D.3 Indique si existe alguna comisión u otro órgano de gobierno encargado de establecer y supervisar estos dispositivos de control.

SI

En caso a%rmativo detalle cuales son sus funciones.


Nombre de la comisión u órgano Comisión de Auditoría y Cumplimiento Descripción de funciones Entre las funciones encomendadas a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento está la de supervisar los servicios de auditoría interna y conocer el proceso de información %nanciera y de los sistemas de control interno de la sociedad.

Nombre de la comisión u órgano Departamento de Auditoría Interna Descripción de funciones La función del Departamento de Auditoría Interna es el examen y evaluación de las actividades del Grupo con el objetivo de asistir a la organización en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades. El objetivo de la auditoría incluye el promover un control efectivo a un coste razonable. Con esta %nalidad dicho departamento proporciona análisis, valoraciones, recomendaciones, consejo e información so-bre las actividades revisadas, tanto a los miembros de dirección de la Compañía, como al Consejo de Administración. El departamento de Auditoría Interna informa periódicamente de sus actividades a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento.

El alcance de la Auditoría Interna abarca el examen y evaluación de la adecuación y efectividad de los sistemas de organización o control interno y la calidad de ejecución en la realización de las responsabilidades asignadas.

Los auditores internos tienen entre sus obligaciones:

Revisar la %abilidad e integridad de la información %nanciera y operativa y de los medios utilizados para identi%car, evaluar, clasi%car y comunicar dicha información.

Revisar los sistemas establecidos para asegurar que estén de acuerdo con aquellas políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos que pudie-ran tener un efecto signi%cativo en las operaciones e informes, determinado si la organización los está aplicando.

Revisar los medios de salvaguarda de los activos y, si procede, veri%car su existencia. Valorar la economía y e%cacia con que son utilizados los recursos.

Revisar las operaciones o programas para veri%car si los resultados están de acuerdo con los objetivos y metas establecidos, y si las operaciones o programas se llevan a cabo en la forma prevista.

Los auditores internos son independientes de las actividades que auditan, pudiendo realizar su trabajo libre y objetivamente. La independencia permite a los auditores internos emitir juicios imparciales y sin prejuicios. La objetividad es un principio de su actividad y en ningún caso subordinan sus juicios en materia de auditoría a los de otros.

Nombre de la comisión u órgano Senior Executive Team Descripción de funciones El Senior Executive Team (SET) es un órgano colegiado, formadopor los Executive Vice President (EVP) de cada una de las áreas. El SET se reune de forma periódica, si bien cualquiera de sus miembros podrá solicitar la convocatoria urgente del SET en cualquier momento, cuando exista una razón su%ciente.

Entre las funciones asignadas al SET está la de desarrolllar y promover el control para mejorar la calidad del Gobierno Corporativo y Gestión del Control del riesgo en el Grupo, buscando la integración del control en la plani%cación, presupuestación, gestión, contabilidad, rendición de cuentas y auditorías que se realicen en el seno del grupo.

D.4 Identi$cación y descripción de los procesos de cumplimiento de las distintas regulaciones que afectan a su sociedad y/o a su grupo.

Código Ético

Aprobado en marzo de 2012 por Consejo de Administración de Meliá Hotels International, el Código Ético del Grupo es un conjunto de prin-cipios de actuación que ordenan y dan sentido a los valores de la Compañía, a la vez que ayuda a entenderlos y a saber cómo deben aplicarse y priorizarse. Es la cúspide de todo el marco normativo interno.


Entre los compromisos globales del Grupo destacan los siguientes:

Cumplir con toda la legislación y obligaciones regulatorias nacionales e internacionales. Asegurar que la normativa interna y las actuaciones de sus directivos y mandos se fundamenten en criterios éticos alineados con los principios y valores de la compañía. Actuar de forma contundente contra cualquier forma de discriminación por razón de sexo, raza, edad, nacionalidad, discapacidad, ideología o religión. Establecer los mecanismos para la vigilancia y control de los principios, valores y compromisos de la Compañía, garantizando en todo mo-mento la reprobación de conductas irregulares, muy especialmente se actuará contra cualquier práctica de corrupción, fraude o soborno. Habilitar los canales adecuados para el tratamiento de cualquier queja o denuncia garantizando siempre su con%dencialidad. Identi%car y valorar regularmente los riesgos que afecten no solamente a nuestro negocio sino también a nuestros grupos de interés.

Para aclarar las dudas que pudieran surgir, se ha habilitado una dirección de correo electrónico a la que los empleados podrán dirigirse para plantear cualquier duda o cuestión que tengan en relación con el contenido, alcance y aplicación del Código Ético.

Canal de Denuncias

Durante el año 2012, Meliá Hotels International ha implantado un Canal de Denuncias para los empleados, a través del cual, cualquier empleado del Grupo puede denunciar cualquier conducta (activa o pasiva) contraria al contenido de la normativa aplicable, incluidos los principios del Códi-go Ético, o de cualquier otro tema relacionado con irregularidades o situaciones potencial o efectivamente anómalas que se detecten nacidas de incumplimientos normativos, ausencia de control interno o situaciones o hechos que puedan requerir la atención e inmediata actuación de la Alta Dirección del Grupo.

Las denuncias presentadas se tramitan por el Comité de Ética.

Tanto el Consejo de Administración de la Compañía como su Alta Dirección (SET) han asumido la %rme obligación de atender con absoluta con-%dencialidad y la mayor rapidez todas y cada una de las denuncias que se planteen.

Los canales establecidos para la presentación de denuncias son: Intranet (Portal del Emplado), Internet, correo ordinario a la atención del Comité de Ética.

Protocolo de actuación para la detección de delitos.

Con motivo de la modi%cación del Código Penal, reconociendo la responsabilidad penal de las personas jurídicas, se hace necesario elaborar un Protocolo de Actuación para la prevención y detección de delitos, como medio de minimizar dicha responsabilidad.

A tal efecto, durante el año 2012 se ha llevado a cabo un proyecto para el diseño y desarrollo del Modelo de Prevención y Detección de Delitos, llevado a cabo por la consultora PriceWaterhouseCooper (PwC). A través de este Modelo de Prevención y Detección se ha analizando el grado de exposición de MHI a los delitos tipi%cados en el Código Penal, teniendo en cuenta los procesos existentes en el Grupo para el control y detección de delitos y valorando la su%ciencia de los mismos. En cuanto a las áreas en las que se ha detectado un dé%cid de control, se han elaborado planes de acción para asegurar tanto su desarrollo como implantación cuya emplantación está prevista, en su mayoría, durante el 2013.

Una de las conclusiones del análisis efectuado por PwC es que, de los delitos a los que MHI está expuesta, ninguno tiene una cali%cación de riesgo potencial alto.

La Comisión de Auditoría y Cumplimiento de MHI ha sido periódicamente informada del grado de avance y resultados de este proyecto.


E. JUNTA GENERAL

E.1 Indique y en su caso detalle si existen diferencias con el régimen de mínimos previsto en la Ley de Sociedades Anónimas (LSA) respecto al quórum de constitución de la Junta General

SI

% de quórum distinto al establecido en art. 102 LSA para supuestos generales

% de quórum distinto al establecido en art. 103 LSA para supuestos especiales del art. 103

Quórum exigido en 1ª convocatoria 0 55,000

Quórum exigido en 2ª convocatoria 0 40,000

Descripción de las diferencias

El art. 24.4 de los Estatutos Sociales prevé que para que la Junta General pueda acordar válidamente la sustitución del objeto social, la solicitud de exclusión de negociación de las acciones de la Sociedad, o la transformación o disolución de la misma, habrá de concurrir a ella, en primera convocatoria, el 55% del capital suscrito con derecho a voto. En segunda convocatoria será su%ciente la concurrencia del 40% del capital suscrito con derecho a voto.

E.2 Indique y en su caso detalle si existen diferencias con el régimen previsto en la Ley de Sociedades Anónimas (LSA) para el régimen de adopción de acuerdos sociales.

SI

Título Valor

Sustitución de objeto social, transformación ó disolución de la Sociedad. 60,000

Describa en qué se diferencia del régimen previsto en la LSA.

Descripción de las diferencias

El art.28.2 de los Estatutos Sociales prevé que para que la Junta General pueda acordar validamente la sustitución del objeto social, la solicitud de exclusión de negocia-ción de las acciones de la Sociedad, o la transformación o disolución de la misma, será necesario el voto favorable del 60% del capital social presente o representado, tanto en primera como en segunda convocatoria.

No obstante, cuando en segunda convocatoria concurran Accionistas que representen menos del 50% del capital suscrito con derecho a voto, los acuerdos menciona-dos en el presente apartado sólo podrán adoptarse con el voto favorable de los dos tercios del capital social presente o representado.

E.3 Relacione los derechos de los accionistas en relación con las juntas generales, que sean distintos a los establecidos en la LSA.

Ninguno

E.4 Indique, en su caso, las medidas adoptadas para fomentar la participación de los accionistas en las juntas generales.

La sociedad tiene diversos medios de comunicación directa con los accionistas que permiten a estos estar puntualmente informados de las nove-dades y hechos relevantes que se producen, así como para plantear cualquier sugerencia.

Así, dispone de un servicio de atención telefónica al accionista mediante el cual se asesora y se informa a los accionistas de cualquier duda que tengan en relación con la misma. Asimismo, cuenta con un Club del Accionista, que facilita a los accionistas un canal directo de comunicación con los gestores de la empresa.


Por otra parte, se les envía una comunicación trimestral, a través del correo electrónico, en la que se incluyen los informes de resultados.

En cuanto a la convocatoria de Junta, además de publicarse en el Boletín O%cial del Registro Mercantil y en uno de los periódicos de mayor tirada de la provincia de la fecha, se anuncia en la página web corporativa con su%ciente antelación para informar a los accionistas de su celebración.

A todos los asistentes a la Junta se les hace entrega de la memoria anual de la compañía, así como de un obsequio agradeciéndoles su asistencia.

Además de las medidas anteriores y para que todos aquellos accionistas y personas interesadas que no hayan podido asistir puedan seguir la evolución del evento en directo, la Junta General de Accionistas se retransmite en directo a través de la página web de Meliá Hotels International.

E.5 Indique si el cargo de presidente de la Junta General coincide con el cargo de presidente del Consejo de Administración. Detalle, en su caso, qué medidas se adoptan para garantizar la independencia y buen funcionamiento de la Junta General:

SI

Detalles las medidas

Sí coincide.

De conformidad con el artículo 14.7 del Reglamento de la Junta General corresponde al Presidente de la Junta General con la asistencia de la Mesa el ejercicio de todas las facultades que sean necesarias para la mejor organización y funcionamiento de la Junta General, estándole reservadas, en particular, las siguientes atribuciones:

(a) declarar si está válidamente constituida la Junta y determinar el número de Accionistas que concurran, personalmente o por medio de representación, así como %jar la participación en el capital social y número de votos que ostenten;

(b) resolver las dudas, aclaraciones y reclamaciones que se susciten en relación con la lista de asistentes, delegaciones o representaciones;

(c) resolver las dudas que se susciten respecto a los asuntos comprendidos en el Orden del Día, así como examinar, aceptar o rechazar nuevas propuestas en relación con los mismos;

(d) dirigir las deliberaciones, sistematizando, ordenando, limitando y poniendo término a los debates cuando estime su%cientemente discutido el asunto;

(e) encomendar la dirección de los debates al miembro del Consejo de Administración que estime oportuno, o al Secretario, quienes realizarán esta función en nombre del Presidente, que podrá revocarla en cualquier momento;

(f) proclamar el resultado de las votaciones;

(g) clausurar la Junta General; y,

(h) en general, resolver cualesquiera incidencias que pudieran producirse;

La Mesa de la Junta que estará compuesta por todos los miembros del Consejo de administración que asistan a la Junta, tiene la obligación de asistir al Presidente en la aplicación del Reglamento de la Junta de accionistas durante el desarrollo de la Junta e interpretarlo de acuerdo con su espíritu y %nalidad.

Asimismo, y de conformidad con lo previsto en el art. 20.3 de citado Reglamento de la Junta, en todas las Juntas de accionistas de la Companía se requiere la presencia de un Notario para que levante Acta de la misma y asista a la Mesa en el desempeño de sus funciones.

E.6 Indique, en su caso, las modi$caciones introducidas durante el ejercicio en el reglamento de la Junta General.

Durante el ejercicio 2012 no se han introducido modi%caciones en el Reglamento de la Junta General.

E.7 Indique los datos de asistencia en las juntas generales celebradas en el ejercicio al que se re$ere el presente informe:

Datos de asistencia

Fecha Junta General % de presencia física % en representación% voto a distancia

TotalVoto electrónico Otros

13/06/2012 70,477 4,516 0,000 0,000 74,993


E.8 Indique brevemente los acuerdos adoptados en las juntas generales celebrados en el ejercicio al que se re$ere el presente informe y porcentaje de votos con los que se ha adoptado cada acuerdo.

Resumidamente los acuerdos adoptados en la Junta General de Accionistas son los que a continuación se indican:

PUNTO PRIMERO Aprobar las Cuentas Anuales (Balance, Cuenta de Pérdidas y Ganancias, Estado de cambios en el patrimonio neto, Estados de @ujos de efectivo y Memoria) e Informe de Gestión tanto Individuales de MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL, S.A., como del Grupo Consolidado correspondientes al ejercicio social %nalizado el 31 de diciembre de 2011, veri%cadas por el auditor de cuentas de la Compañía, PRICEWATERHOUSECOOPERS S.L.

Aprobado con el 99,93% de votos a favor.

PUNTO SEGUNDO En cuanto a las Cuentas Individuales se desprende que los Resultados del Ejercicio de la Sociedad ascienden a un resultado negativo de 64.249.985,95Euros que es aplicado a Resultados negativos de ejercicios anteriores.

Aprobar la distribución de un dividendo de 8.026.713,19 Euros -como importe máximo a distribuir correspondiente a la totalidad de las acciones- con cargo a Reservas de Libre Disposición; todo ello equivalente a 0,04344 Euros brutos [0,03432 Euros netos] por acción [de cuya distribución se excluirán las acciones propias]; y tomando en consideración cuanto establecen, al efecto, los artos. 273 y cc del T.R. de la Ley de Sociedades de Capital. Dicho dividendo se hará efectivo el día 10 de agosto de 2012, actuando como entidad pagadora la que designe el Consejo de Administra-ción de la Compañía, siguiendo las normas de funcionamiento de la Sociedad de Gestión de los Sistemas de Registro, Compensación y Liquidación de Valores, S.A. (Íberclear´). Aprobado con el 99,99% de votos a favor.

PUNTO TERCERO Aprobar la gestión social del Consejo de Administración de Meliá Hotels International, S.A. correspondiente al ejercicio 2011. Aprobado con el 99,99% de votos a favor.

PUNTO CUARTO Fijar en doce (12) el número de miembros del Consejo de Administración de la Sociedad. Aprobado con el 99,99% de votos a favor.

PUNTO QUINTO Reelección, renovación o nombramiento de miembros del Consejo de Administración.

Primera propuesta (5.1): Reelegir como Consejero a D. Sebastián Escarrer Jaume por el plazo estatutario de cinco años. D. Sebastián Escarrer Jaume tendrá la consideración de Consejero Dominical.


Segunda propuesta (5.2): Reelegir como Consejero a D. Gabriel Escarrer Jaume por el plazo estatutario de cinco años. D. Gabriel Escarrer Jaume tendrá la consideración de Consejero Ejecutivo.

D. Gabriel Escarrer Jaume seguirá ostentando los cargos de Vicepresidente del Consejo de Administración y ConsejeroDelegado del mismo. Aprobado con el 97,51% de votos a favor.

Tercera propuesta (5.3): Reelegir como Consejero a HOTELES MALLORQUINES CONSOLIDADOS S.A. por el plazo estatutario de cinco años. HOTELES MALLORQUI-NES CONSOLIDADOS tendrá la consideración de Consejero Externo Dominical. Su representante en el Consejo de Administración será Dña. María Antonia Escarrer Jaume.


Cuarta propuesta (5.4): Reelegir como Consejero a D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel por el plazo estatutario de cinco años. D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel tendrá la consideración de Consejero Externo Independiente.


D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel seguirá ostentando el cargo de Secretario del Consejo de Administración. Aprobado con el 99,95 % de votos a favor.

Quinta propuesta (5.5): Nombrar a BANCO CAM SAU como Consejero de Meliá Hotels International S.A. por el plazo estatutario de cinco años. BANCO CAM tendrá la consideración de Consejero Externo Dominical.

Aprobado con el 97,69 % de votos a favor.

Sexta propuesta (5.6): Nombrar a D. Francisco Javier Campo García como Consejero de Meliá Hotels International S.A. por el plazo estatutario de cinco años. D. Francisco Javier Campo García tendrá la consideración de Consejero Externo Independiente.


Séptima propuesta (5.7): Nombrar a D. Fernando DÓrnellas Silva como Consejero de Meliá Hotels International S.A. por el plazo estatutario de cinco años. D. Fernando DÓrnellas Silva tendrá la consideración de Consejero Externo Independiente.


PUNTO SEXTO Aprobar, con carácter consultivo, el Informe Anual sobre la Política de Retribuciones de los Consejeros elaborado por la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y que fue aprobado por el Consejo de Administración de Meliá Hotels International, S.A. en sesión de 29 de marzo de 2012.


PUNTO SÉPTIMO: Aprobar un sistema de retribución consistente en una remuneración variable dineraria, destinada a un máximo de 86 personas Directivos de la Compañía, y entre los que se incluye a los Consejeros Ejecutivos de la Compañía. Dicho sistema de retribución se aprueba con el objeto de potenciar el valor de la acción en el mercado, responsabilizando a los Directivos de la Compañía del éxito de la misma haciéndoles compartir los bene%cios y riesgos del accionista, de conformidad con lo previsto en el artículo 37.2 de los Estatutos Sociales así como en el artículo 219 de la Ley de Sociedades de Capital.

El importe base total del plan de retribución asciende a doce millones trescientos sesenta y cuatro mil euros (12.364.000 Euros) y se basa en su cálculo sobre nueve variables ligadas tanto a la evolución del valor de la acción como a solvencia %nanciera y resultados de negocio del Grupo. Entre estas últimas se encuentran: el EBITDA, cumplimiento de covenants, venta de activos, expansión (%rma de nuevos hoteles), RevPar agregado, porcentaje de venta centralizada, índice compromiso y cultura y por último índice satisfacción cliente externo.

De dicho plan, un treinta y tres por ciento (33%) de su importe base, es decir, cuatro millones ochenta mil ciento veinte euros (4.080.120 Euros), se encuentra ligado a la evolución del valor de cotización de la acción.

Esta parte del sistema de retribución se articula en función de la comparativa de las diferencias de la variación porcentual entre:

1) la media aritmética del cierre diario de la cotización de la acción de Meliá Hotels International durante el periodo entre el 15 de Diciembre de 2014 y 15 de Febrero de 2015, ambos inclusive y la última cotización del año 2011, y 2) la media aritmética de la evolución de los siguientes dos índices bursátiles: (i) el Dow Jones EUROPE STOXX Travel Leisure y el (ii) índice Ibex Medium cap. El cálculo de la evolución de cada índice se hará siguiendo el mismo criterio que para la acción de Meliá Hotels Internacional. Si este mismo cálculo, con las mismas bases se realizase anualmente y el promedio de la retribución resultante para cada uno de los ejercicios individualmente considerados, fuera superior al nivel retributivo resultante del cálculo realizado conforme al párrafo inmediato anterior, se tomaría en consideración el criterio establecido en el presente.

Se devengará el importe íntegro (100%) de la retribución cuando la diferencia entre las variaciones de cotización de Meliá Hotels International y la media de los índices se situase en un rango entre el menos 5% y más 5%. A partir de ahí, el importe de la retribución se escala por tramos consecutivos de 5 por cientos, con una retribución mínima del 50% sobre el importe total base con un nivel de escalado de las diferencias de cotización de 1.75 puntos porcentuales.


Si durante el período afectado para el cálculo del importe %nal de la retribución, tuviera lugar alguna operación que afectase al cómputo de número de acciones a considerar de Meliá Hotels Internacional para la valoración de la Compañía, el escalado retributivo anteriormente previsto se ajustará para re@ejar el efecto dilución.

Tanto en este indicador como en cualquier otro existe una escala mínima por la que se empieza a cobrar que es del 50%. Aprobado con el 99,87% de votos a favor.

PUNTO OCTAVO:

Delegar en D. Gabriel Escarrer Juliá, Presidente; en D. Gabriel Escarrer Jaume, Vicepresidente y Consejero-Delegado; en D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel, Consejero-Secretario y en D. Juan Ignacio Pardo García, Vicesecretario no Consejero del Consejo de Administración; las facultades precisas y necesarias, con carácter solidario y tan amplias como en Derecho se requiera y sea menester, para interpretar, subsanar, com-plementar, desarrollar, formalizar y ejecutar los acuerdos adoptados por la Junta General.


E.9 Indique si existe alguna restricción estatutaria que establezca un número mínimo de acciones necesarias para asistir a la Junta General.

SI

Número de acciones necesarias para asistir a la Junta General 300

E.10 Indique y justi%que las políticas seguidas por la sociedad referente a las delegaciones de voto en la junta general.

El accionista puede ejercer su derecho de voto sin necesidad de estar presente en la Junta General de accionistas, haciendo llegar a la Sociedad la tarjeta de asistencia recibida de su banco depositario, con una antelacion de al menos UN (1) dia a la fecha de celebracion de la Junta, por cualquiera de los siguientes conductos:

Via Correo ordinario: A la atención del Departamento de Relación con InversoresCalle Gremio Toneleros, 24, Poligono Son Castelló07009 Palma de Mallorca (Baleares)

Via Fax: A la atención del Departamento de Relación con InversoresNo. de fax 34 971.22.45.15

Via e-mail: incluyendo tarjeta escaneada de delegación de voto Dirección: [email protected]

E.11 Indique si la compañía tiene conocimiento de la política de los inversores institucionales de participar o no en las decisiones de la sociedad:

NO

E.12 Indique la dirección y modo de acceso al contenido de gobierno corporativo en su página Web.

Se accede a la página web de la sociedad a través de la dirección: www.meliahotelsinternational.com. A continuación sobre el botón del apartado Accionistas e Inversores. En este apartado se tiene acceso a toda la documentacion relativa al gobierno corporativo de la Compañia.


F. GRADO DE SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES DE GOBIERNO CORPORATIVO

Indique el grado de seguimiento de la sociedad respecto de las recomendaciones del Código Uni%cado de buen gobierno. En el supuesto de no cumplir alguna de ellas, explique las recomendaciones, normas, prácticas o criterios, que aplica la sociedad.

1. Que los Estatutos de las sociedades cotizadas no limiten el número máximo de votos que pueda emitir un mismo accionista, ni contengan otras restricciones que di$culten la toma de control de la sociedad mediante la adquisición de sus acciones en el mercado.

Ver epígrafes: A.9, B.1.22, B.1.23 y E.1, E.2

Cumple

2. Que cuando coticen la sociedad matriz y una sociedad dependiente ambas de$nan públicamente con precisión: a) Las respectivas áreas de actividad y eventuales relaciones de negocio entre ellas, así como las de la sociedad dependiente cotizada con las

demás empresas del grupo; b) Los mecanismos previstos para resolver los eventuales con@ictos de interés que puedan presentarse. Ver epígrafes: C.4 y C.7

No Aplicable

3. Que, aunque no lo exijan de forma expresa las Leyes mercantiles, se sometan a la aprobación de la Junta General de Accionistas las operaciones que entrañen una modi$cación estructural de la sociedad y, en particular, las siguientes:

a) La transformación de sociedades cotizadas en compañías holding, mediante “%lialización” o incorporación a entidades dependientes de activida-des esenciales desarrolladas hasta ese momento por la propia sociedad, incluso aunque ésta mantenga el pleno dominio de aquéllas; b) La adquisición o enajenación de activos operativos esenciales, cuando entrañe una modi%cación efectiva del objeto social; c) Las operaciones cuyo efecto sea equivalente al de la liquidación de la sociedad.

Cumple

4. Que las propuestas detalladas de los acuerdos a adoptar en la Junta General, incluida la información a que se re$ere la recomendación 28, se hagan públicas en el momento de la publicación del anuncio de la convocatoria de la Junta.

Cumple

5. Que en la Junta General se voten separadamente aquellos asuntos que sean sustancialmente independientes, a $n de que los accionistas puedan ejercer de forma separada sus preferencias de voto. Y que dicha regla se aplique, en particular:

a) Al nombramiento o rati%cación de consejeros, que deberán votarse de forma individual; b) En el caso de modi%caciones de Estatutos, a cada artículo o grupo de artículos que sean sustancialmente independientes. Ver epígrafe: E.8

Cumple

6. Que las sociedades permitan fraccionar el voto a $n de que los intermediarios $nancieros que aparezcan legitimados como accionistas, pero actúen por cuenta de clientes distintos, puedan emitir sus votos conforme a las instrucciones de éstos.

Ver epígrafe: E.4

Cumple

7. Que el Consejo desempeñe sus funciones con unidad de propósito e independencia de criterio, dispense el mismo trato a todos los ac-cionistas y se guíe por el interés de la compañía, entendido como hacer máximo, de forma sostenida, el valor económico de la empresa. Y que vele asimismo para que en sus relaciones con los grupos de interés (stakeholders) la empresa respete las leyes y reglamentos; cumpla de buena fe sus obligaciones y contratos; respete los usos y buenas prácticas de los sectores y territorios donde ejerza su actividad; y observe aquellos principios adicionales de responsabilidad social que hubiera aceptado voluntariamente.


Cumple 8. Que el Consejo asuma, como núcleo de su misión, aprobar la estrategia de la compañía y la organización precisa para su puesta en prác-

tica, así como supervisar y controlar que la Dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto e interés social de la compañía. Y que, a tal $n, el Consejo en pleno se reserve la competencia de aprobar: a) Las políticas y estrategias generales de la sociedad, y en particular :

i) El Plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuesto anuales;ii) La política de inversiones y %nanciación;iii) La de%nición de la estructura del grupo de sociedades; iv) La política de gobierno corporativo; v) La política de responsabilidad social corporativa; vi) La política de retribuciones y evaluación del desempeño de los altos directivos; vii) La política de control y gestión de riesgos, así como el seguimiento periódico de los sistemas internos de información y control. viii) La política de dividendos, así como la de autocartera y, en especial, sus límites. Ver epígrafes: B.1.10, B.1.13, B.1.14 y D.3

b) Las siguientes decisiones : i) A propuesta del primer ejecutivo de la compañía, el nombramiento y eventual cese de los altos directivos, asícomo sus cláusulas de indemnización.Ver epígrafe: B.1.14 ii) La retribución de los consejeros, así como, en el caso de los ejecutivos, la retribución adicional por sus funciones ejecutivas y demás condiciones que deban respetar sus contratos. Ver epígrafe: B.1.14 iii) La información %nanciera que, por su condición de cotizada, la sociedad deba hacer pública periódicamente. iv) Las inversiones u operaciones de todo tipo que, por su elevada cuantía o especiales características, tengan carácter estratégico, salvo que su aprobación corresponda a la Junta General; v) La creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consideración de paraísos %scales, así como cualesquiera otras transacciones u operaciones de naturaleza análoga que, por su complejidad, pudieran menoscabar la transparencia del grupo.

c) Las operaciones que la sociedad realice con consejeros, con accionistas signi%cativos o representados en el Consejo, o con personas a ellos vinculados (“operaciones vinculadas”). Esa autorización del Consejo no se entenderá, sin embargo, precisa en aquellas operaciones vinculadas que cumplan simultáneamente las tres condiciones siguientes:

1ª. Que se realicen en virtud de contratos cuyas condiciones estén estandarizadas y se apliquen en masa a muchos clientes; 2ª. Que se realicen a precios o tarifas establecidos con carácter general por quien actúe como suministrador del bien o servicio del que se trate; 3ª. Que su cuantía no supere el 1% de los ingresos anuales de la sociedad. Se recomienda que el Consejo apruebe las operaciones vinculadas previo informe favorable del Comité de Auditoría o, en su caso, de aquel otro al que se hubiera encomendado esa función; y que los consejeros a los que afecten, además de no ejercer ni delegar su derecho de voto, se ausenten de la sala de reuniones mientras el Consejo delibera y vota sobre ella. Se recomienda que las competencias que aquí se atribuyen al Consejo lo sean con carácter indelegable, salvo las mencionadas en las letras b) y c), que podrán ser adoptadas por razones de urgencia por la Comisión Delegada, con posterior rati%cación por el Consejo en pleno. Ver epígrafes: C.1 y C.6

Cumple Parcialmente

Si bien el Consejo tiene reservada la aprobación de las políticas y estrategias generales de la sociedad, no se prevé expresamente la aprobación de todos los puntos detallados en la Recomendación. Asimismo, tampoco se prevé con el grado de detalle indicado las decisiones relativas a las cláusulas de indemnización de los altos directivos, si bien está previsto el trámite a través de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones.

9. Que el Consejo tenga la dimensión precisa para lograr un funcionamiento e$caz y participativo, lo que hace aconsejable que su tamaño no sea inferior a cinco ni superior a quince miembros.

Ver epígrafe: B.1.1

Cumple

10. Que los consejeros externos dominicales e independientes constituyan una amplia mayoría del Consejo y que el número de consejeros ejecutivos sea el mínimo necesario, teniendo en cuenta la complejidad del grupo societario y el porcentaje de participación de los conse-jeros ejecutivos en el capital de la sociedad.

Ver epígrafes: A.2, A.3, B.1.3 y B.1.14


Cumple 11. Que si existiera algún consejero externo que no pueda ser considerado dominical ni independiente, la sociedad explique tal circunstancia

y sus vínculos, ya sea con la sociedad o sus directivos, ya con sus accionistas. Ver epígrafe: B.1.3

No Aplicable

12. Que dentro de los consejeros externos, la relación entre el número de consejeros dominicales y el de independientes reKeje la propor-ción existente entre el capital de la sociedad representado por los consejeros dominicales y el resto del capital. Este criterio de proporcionalidad estricta podrá atenuarse, de forma que el peso de los dominicales sea mayor que el que correspondería al porcentaje total de capital que representen: 1º En sociedades de elevada capitalización en las que sean escasas o nulas las participaciones accionariales que tengan legalmente la conside-ración de signi%cativas, pero existan accionistas, con paquetes accionariales de elevado valor absoluto. 2º Cuando se trate de sociedades en las que exista una pluralidad de accionistas representados en el Consejo, y no tengan vínculos entre sí.

Ver epígrafes: B.1.3, A.2 y A.3

Cumple

13. Que el número de consejeros independientes represente al menos un tercio del total de consejeros. Ver epígrafe: B.1.3

Cumple

14. Que el carácter de cada consejero se explique por el Consejo ante la Junta General de Accionistas que deba efectuar o rati$car su nombramiento, y se con$rme o, en su caso, revise anualmente en el Informe Anual de Gobierno Corporativo, previa veri$cación por la Comisión de Nombramientos. Y que en dicho Informe también se expliquen las razones por las cuales se haya nombrado consejeros dominicales a instancia de accionistas cuya participación accionarial sea inferior al 5% del capital; y se expongan las razones por las que no se hubieran atendido, en su caso, peticiones formales de presencia en el Consejo procedentes de accionistas cuya participación accionarial sea igual o superior a la de otros a cuya instancia se hubieran designado consejeros dominicales.

Ver epígrafes: B.1.3 y B.1 4

Cumple

15. Que cuando sea escaso o nulo el número de consejeras, el Consejo explique los motivos y las iniciativas adoptadas para corregir tal situación; y que, en particular, la Comisión de Nombramientos vele para que al proveerse nuevas vacantes:

a) Los procedimientos de selección no adolezcan de sesgos implícitos que obstaculicen la selección de consejeras; b) La compañía busque deliberadamente, e incluya entre los potenciales candidatos, mujeres que reúnan el per%l profesional buscado. Ver epígrafes: B.1.2, B.1.27 y B.2.3

Cumple

16. Que el Presidente, como responsable del e$caz funcionamiento del Consejo, se asegure de que los consejeros reciban con carácter previo información su$ciente; estimule el debate y la participación activa de los consejeros durante las sesiones del Consejo, salvaguardando su libre toma de posición y expresión de opinión; y organice y coordine con los presidentes de las Comisiones relevantes la evaluación periódica del Consejo, así como, en su caso, la del Consejero Delegado o primer ejecutivo.


Cumple

17. Que, cuando el Presidente del Consejo sea también el primer ejecutivo de la sociedad, se faculte a uno de los consejeros independientes para solicitar la convocatoria del Consejo o la inclusión de nuevos puntos en el orden del día; para coordinar y hacerse eco de las preocu-paciones de los consejeros externos; y para dirigir la evaluación por el Consejo de su Presidente.


No Aplicable



18. Que el Secretario del Consejo, vele de forma especial para que las actuaciones del Consejo: a) Se ajusten a la letra y al espíritu de las Leyes y sus reglamentos, incluidos los aprobados por los organismos reguladores; b) Sean conformes con los Estatutos de la sociedad y con los Reglamentos de la Junta, del Consejo y demás que tenga la compañía; c) Tengan presentes las recomendaciones sobre buen gobierno contenidas en este Código Uni%cado que la compañía hubiera aceptado. Y que, para salvaguardar la independencia, imparcialidad y profesionalidad del Secretario, su nombramiento y cese sean informados por la

Comisión de Nombramientos y aprobados por el pleno del Consejo; y que dicho procedimiento de nombramiento y cese conste en el Re-glamento del Consejo.


Cumple

19. Que el Consejo se reúna con la frecuencia precisa para desempeñar con e$cacia sus funciones, siguiendo el programa de fechas y asuntos que establezca al inicio del ejercicio, pudiendo cada Consejero proponer otros puntos del orden del día inicialmente no previstos.


Cumple 20. Que las inasistencias de los consejeros se reduzcan a casos indispensables y se cuanti$quen en el Informe

Anual de Gobierno Corporativo. Y que si la representación fuera imprescindible, se con$era con instrucciones. Ver epígrafes: B.1.28 y B.1.30

Cumple

21. Que cuando los consejeros o el Secretario mani$esten preocupaciones sobre alguna propuesta o, en el caso de los consejeros, sobre la marcha de la compañía y tales preocupaciones no queden resueltas en el Consejo, a petición de quien las hubiera manifestado se deje constancia de ellas en el acta.

Cumple

22. Que el Consejo en pleno evalúe una vez al año: a) La calidad y e%ciencia del funcionamiento del Consejo; b) Partiendo del informe que le eleve la Comisión de Nombramientos, el desempeño de sus funciones por el Presidente del Consejo y por

el primer ejecutivo de la compañía; c) El funcionamiento de sus Comisiones, partiendo del informe que éstas le eleven. Ver epígrafe: B.1.19

Cumple

23. Que todos los consejeros puedan hacer efectivo el derecho a recabar la información adicional que juzguen precisa sobre asuntos de la competencia del Consejo. Y que, salvo que los Estatutos o el Reglamento del Consejo establezcan otra cosa, dirijan su requerimiento al Presidente o al Secretario del Consejo.


Cumple

24. Que todos los consejeros tengan derecho a obtener de la sociedad el asesoramiento preciso para el cumplimiento de sus funciones. Y que la sociedad arbitre los cauces adecuados para el ejercicio de este derecho, que en circunstancias especiales podrá incluir el asesoramiento externo con cargo a la empresa.


Cumple

25. Que las sociedades establezcan un programa de orientación que proporcione a los nuevos consejeros un conocimiento rápido y su$ciente de la empresa, así como de sus reglas de gobierno corporativo. Y que ofrezcan también a los consejeros programas de actualización de conocimientos cuando las circunstancias lo aconsejen.

Cumple


26. Que las sociedades exijan que los consejeros dediquen a su función el tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñarla con e$cacia y, en consecuencia: a) Que los consejeros informen a la Comisión de Nombramientos de sus restantes obligaciones profesionales, por si pudieran interferir con la dedicación exigida; b) Que las sociedades establezcan reglas sobre el número de consejos de los que puedan formar parte sus consejeros. Ver epígrafes: B.1.8, B.1.9 y B.1.17

Cumple Parcialmente

La Sociedad no ha establecido reglas sobre el número de Consejos de lo que puedan formar parte sus consejeros.

27. Que la propuesta de nombramiento o reelección de consejeros que se eleven por el Consejo a la Junta General de Accionistas, así como su nombramiento provisional por cooptación, se aprueben por el Consejo: a) A propuesta de la Comisión de Nombramientos, en el caso de consejeros independientes. b) Previo informe de la Comisión de Nombramientos, en el caso de los restantes consejeros. Ver epígrafe: B.1.2

Cumple

28. Que las sociedades hagan pública a través de su página Web, y mantengan actualizada, la siguiente información sobre sus consejeros: a) Per%l profesional y biográ%co; b) Otros Consejos de administración a los que pertenezca, se trate o no de sociedades cotizadas; c) Indicación de la categoría de consejero a la que pertenezca según corresponda, señalándose, en el caso de consejeros dominicales, el accionista al que representen o con quien tengan vínculos. d) Fecha de su primer nombramiento como consejero en la sociedad, así como de los posteriores, y; e) Acciones de la compañía, y opciones sobre ellas, de las que sea titular.

Cumple

29. Que los consejeros independientes no permanezcan como tales durante un período continuado superior a 12 años. Ver epígrafe: B.1.2

Explique

Únicamente hay un Consejero Independiente con más de doce años en el cargo.

30. Que los consejeros dominicales presenten su dimisión cuando el accionista a quien representen venda íntegramente su participación accionarial. Y que también lo hagan, en el número que corresponda, cuando dicho accionista rebaje su participación accionarial hasta un nivel que exija la reducción del número de sus consejeros dominicales.

Ver epígrafes: A.2, A.3 y B.1.2

Cumple

31. Que el Consejo de Administración no proponga el cese de ningún consejero independiente antes del cumplimiento del período estatu-tario para el que hubiera sido nombrado, salvo cuando concurra justa causa, apreciada por el Consejo previo informe de la Comisión de Nombramientos. En particular, se entenderá que existe justa causa cuando el consejero hubiera incumplido los deberes inherentes a su cargo o incurrido en algunas de las circunstancias descritas en el epígrafe 5 del apartado III de de$niciones de este Código. También podrá proponerse el cese de consejeros independientes de resultas de Ofertas Públicas de Adquisición, fusiones u otras operaciones societarias similares que supongan un cambio en la estructura de capital de la sociedad cuando tales cambios en la estructura del Consejo vengan propiciados por el criterio de proporcionalidad señalado en la Recomendación 12. Ver epígrafes: B.1.2, B.1.5 y B.1.26

Cumple

32. Que las sociedades establezcan reglas que obliguen a los consejeros a informar y, en su caso, dimitir en aquellos supuestos que puedan perjudicar al crédito y reputación de la sociedad y, en particular, les obliguen a informar al Consejo de las causas penales en las que apa-rezcan como imputados, así como de sus posteriores vicisitudes procesales.


Que si un consejero resultara procesado o se dictara contra él auto de apertura de juicio oral por alguno de los delitos señalados en el artículo 124 de la Ley de Sociedades Anónimas, el Consejo examine el caso tan pronto como sea posible y, a la vista de sus circunstancias concretas, decida si procede o no que el consejero continúe en su cargo. Y que de todo ello el Consejo de cuenta, de forma razonada, en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.

Ver epígrafes: B.1.43 y B.1.44

Explique

Si bien no está expresamente previsto, el Reglamento del Consejo regula las obligaciones de los Consejeros, así como el cumplimiento de la normativa aplicable.

33. Que todos los consejeros expresen claramente su oposición cuando consideren que alguna propuesta de decisión sometida al Consejo puede ser contraria al interés social. Y que otro tanto hagan, de forma especial los independientes y demás consejeros a quienes no afecte el potencial conKicto de interés, cuando se trate de decisiones que puedan perjudicar a los accionistas no representados en el Consejo. Y que cuando el Consejo adopte decisiones signi%cativas o reiteradas sobre las que el consejero hubiera formulado serias reservas, éste saque las conclusiones que procedan y, si optara por dimitir, explique las razones en la carta a que se re%ere la recomendación siguiente. Esta Recomendación alcanza también al Secretario del Consejo, aunque no tenga la condición de consejero.

Cumple

34. Que cuando, ya sea por dimisión o por otro motivo, un consejero cese en su cargo antes del término de su mandato, explique las razones en una carta que remitirá a todos los miembros del Consejo. Y que, sin perjuicio de que dicho cese se comunique como hecho relevante, del motivo del cese se dé cuenta en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.


Cumple

35. Que la política de retribuciones aprobada por el Consejo se pronuncie como mínimo sobre las siguientes cuestiones: a) Importe de los componentes %jos, con desglose, en su caso, de las dietas por participación en el Consejo y sus Comisiones y una estimación de la retribución %ja anual a la que den origen; b) Conceptos retributivos de carácter variable, incluyendo, en particular :

i) Clases de consejeros a los que se apliquen, así como explicación de la importancia relativa de los conceptos retributivos variables respecto a los %jos. ii) Criterios de evaluación de resultados en los que se base cualquier derecho a una remuneración en acciones, opciones sobre acciones o cualquier componente variable; iii) Parámetros fundamentales y fundamento de cualquier sistema de primas anuales (bonus) o de otros bene%cios no satisfechos en efectivo; y iv) Una estimación del importe absoluto de las retribuciones variables a las que dará origen el plan retributivo propuesto, en función del grado de cumplimiento de las hipótesis u objetivos que tome como referencia.

c) Principales características de los sistemas de previsión (por ejemplo, pensiones complementarias, seguros de vida y %guras análogas), con una estimación de su importe o coste anual equivalente. d) Condiciones que deberán respetar los contratos de quienes ejerzan funciones de alta dirección como consejeros ejecutivos, entre las que se incluirán:

i) Duración; ii) Plazos de preaviso; y iii) Cualesquiera otras cláusulas relativas a primas de contratación, así como indemnizaciones o blindajes por resolución anticipada o termi-nación de la relación contractual entre la sociedad y el consejero ejecutivo.


Cumple

36. Que se circunscriban a los consejeros ejecutivos las remuneraciones mediante entrega de acciones de la sociedad o de sociedades del grupo, opciones sobre acciones o instrumentos referenciados al valor de la acción, retribuciones variables ligadas al rendimiento de la sociedad o sistemas de previsión. Esta recomendación no alcanzará a la entrega de acciones, cuando se condicione a que los consejeros las mantengan hasta su cese como consejero.

Ver epígrafes: A.3 y B.1.3

Cumple


37. Que la remuneración de los consejeros externos sea la necesaria para retribuir la dedicación, cuali$cación y responsabilidad que el cargo exija; pero no tan elevada como para comprometer su independencia.

Cumple

38. Que las remuneraciones relacionadas con los resultados de la sociedad tomen en cuenta las eventuales salvedades que consten en el informe del auditor externo y minoren dichos resultados.

Cumple

39. Que en caso de retribuciones variables, las políticas retributivas incorporen las cautelas técnicas precisas para asegurar que tales retri-buciones guardan relación con el desempeño profesional de sus bene$ciarios y no derivan simplemente de la evolución general de los mercados o del sector de actividad de la compañía o de otras circunstancias similares.

Cumple

40. Que el Consejo someta a votación de la Junta General de Accionistas, como punto separado del orden del día, y con carácter consultivo, un informe sobre la política de retribuciones de los consejeros. Y que dicho informe se ponga a disposición de los accionistas, ya sea de forma separada o de cualquier otra forma que la sociedad considere conveniente. Dicho informe se centrará especialmente en la política de retribuciones aprobada por el Consejo para el año ya en curso, así como, en su caso, la prevista para los años futuros. Abordará todas las cuestiones a que se re%ere la Recomendación 35, salvo aquellos extremos que puedan suponer la revelación de información comercial sensible. Hará hincapié en los cambios más signi%cativos de tales políticas sobre la aplicada durante el ejercicio pasado al que se re%era la Junta General. Incluirá también un resumen global de cómo se aplicó la política de retribuciones en dicho ejercicio pasado. Que el Consejo informe, asimismo, del papel desempeñado por la Comisión de Retribuciones en la elaboración de la política de retribuciones y, si hubiera utilizado asesoramiento externo, de la identidad de los consultores externos que lo hubieran prestado. Ver epígrafe: B.1.16

Cumple

41. Que la Memoria detalle las retribuciones individuales de los consejeros durante el ejercicio e incluya: a) El desglose individualizado de la remuneración de cada consejero, que incluirá, en su caso:

i) Las dietas de asistencia u otras retribuciones %jas como consejero; ii) La remuneración adicional como presidente o miembro de alguna comisión del Consejo; iii) Cualquier remuneración en concepto de participación en bene%cios o primas, y la razón por la que se otorgaron; iv) Las aportaciones a favor del consejero a planes de pensiones de aportación de%nida; o el aumento de derechos consolidados del consejero, cuando se trate de aportaciones a planes de prestación de%nida; v) Cualesquiera indemnizaciones pactadas o pagadas en caso de terminación de sus funciones; vi) Las remuneraciones percibidas como consejero de otras empresas del grupo; vii) Las retribuciones por el desempeño de funciones de alta dirección de los consejeros ejecutivos; viii) Cualquier otro concepto retributivo distinto de los anteriores, cualquiera que sea su naturaleza o la entidad del grupo que lo satisfaga, especialmente cuando tenga la consideración de operación vinculada o su omisión distorsione la imagen %el de las remuneraciones totales percibidas por el consejero.

b) El desglose individualizado de las eventuales entregas a consejeros de acciones, opciones sobre acciones o cualquier otro instrumento referenciado al valor de la acción, con detalle de:

i) Número de acciones u opciones concedidas en el año, y condiciones para su ejercicio; ii) Número de opciones ejercidas durante el año, con indicación del número de acciones afectas y el precio de ejercicio; iii) Número de opciones pendientes de ejercitar a %nal de año, con indicación de su precio, fecha y demás requisitos de ejercicio; iv) Cualquier modi%cación durante el año de las condiciones de ejercicio de opciones ya concedidas.

c) Información sobre la relación, en dicho ejercicio pasado, entre la retribución obtenida por los consejeros ejecutivos y los resultados u otras medidas de rendimiento de la sociedad.

Cumple Parcialmente

La memoria incluye las retribuciones de los Consejeros durante el ejercicio pero no de forma individualizada.


42. Que cuando exista Comisión Delegada o Ejecutiva (en adelante, “Comisión Delegada”), la estructura de participación de las diferentes categorías de consejeros sea similar a la del propio Consejo y su secretario sea el del Consejo.

Ver epígrafes: B.2.1 y B.2.6

No Aplicable

43. Que el Consejo tenga siempre conocimiento de los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas por la Comisión Delegada y que todos los miembros del Consejo reciban copia de las actas de las sesiones de la Comisión Delegada.

No Aplicable

44. Que el Consejo de Administración constituya en su seno, además del Comité de Auditoría exigido por la Ley del Mercado de Valores, una Comisión, o dos comisiones separadas, de Nombramientos y Retribuciones. Que las reglas de composición y funcionamiento del Comité de Auditoría y de la Comisión o comisiones de Nombramientos y Retribuciones $guren en el Reglamento del Consejo, e incluyan las siguientes: a) Que el Consejo designe los miembros de estas Comisiones, teniendo presentes los conocimientos, aptitudes y experiencia de los conseje-ros y los cometidos de cada Comisión; delibere sobre sus propuestas e informes; y ante él hayan de dar cuenta, en el primer pleno del Consejo posterior a sus reuniones, de su actividad y responder del trabajo realizado; b) Que dichas Comisiones estén compuestas exclusivamente por consejeros externos, con un mínimo de tres. Lo anterior se entiende sin perjuicio de la asistencia de consejeros ejecutivos o altos directivos, cuando así lo acuerden de forma expresa los miembros de la Comisión. c) Que sus Presidentes sean consejeros independientes. d) Que puedan recabar asesoramiento externo, cuando lo consideren necesario para el desempeño de sus funciones. e) Que de sus reuniones se levante acta, de la que se remitirá copia a todos los miembros del Consejo. Ver epígrafes: B.2.1 y B.2.3

Cumple

45. Que la supervisión del cumplimiento de los códigos internos de conducta y de las reglas de gobierno corporativo se atribuya a la Comi-sión de Auditoría, a la Comisión de Nombramientos, o, si existieran de forma separada, a las de Cumplimiento o Gobierno Corporativo.

Cumple

46. Que los miembros del Comité de Auditoría, y de forma especial su presidente, se designen teniendo en cuenta sus conocimientos y ex-periencia en materia de contabilidad, auditoría o gestión de riesgos.

Cumple

47. Que las sociedades cotizadas dispongan de una función de auditoría interna que, bajo la supervisión del Comité de Auditoría, vele por el buen funcionamiento de los sistemas de información y control interno.

Cumple

48. Que el responsable de la función de auditoría interna presente al Comité de Auditoría su plan anual de trabajo; le informe directamente de las incidencias que se presenten en su desarrollo; y le someta al $nal de cada ejercicio un informe de actividades.

Cumple

49. Que la política de control y gestión de riesgos identi$que al menos: a) Los distintos tipos de riesgo (operativos, tecnológicos, %nancieros, legales, reputacionales...) a los que se enfrenta la sociedad, incluyendo entre los %nancieros o económicos, los pasivos contingentes y otros riesgos fuera de balance; b) La %jación del nivel de riesgo que la sociedad considere aceptable; c) Las medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgos identi%cados, en caso de que llegaran a materializarse; d) Los sistemas de información y control interno que se utilizarán para controlar y gestionar los citados riesgos, incluidos los pasivos contin-gentes o riesgos fuera de balance. Ver epígrafes: D

Cumple

3


50. Que corresponda al Comité de Auditoría: 1º En relación con los sistemas de información y control interno: a) Supervisar el proceso de elaboración y la integridad de la información %nanciera relativa a la sociedad y, en su caso, al grupo, revisando el cum-plimiento de los requisitos normativos, la adecuada delimitación del perímetro de consolidación y la correcta aplicación de los criterios contables. b) Revisar periódicamente los sistemas de control interno y gestión de riesgos, para que los principales riesgos se identi%quen, gestionen y den a conocer adecuadamente. c) Velar por la independencia y e%cacia de la función de auditoría interna; proponer la selección, nombramiento, reelección y cese del respon-sable del servicio de auditoría interna; proponer el presupuesto de ese servicio; recibir información periódica sobre sus actividades; y veri%car que la alta dirección tiene en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes. d) Establecer y supervisar un mecanismo que permita a los empleados comunicar, de forma con%dencial y, si se considera apropiado, anónima las irregularidades de potencial trascendencia, especialmente %nancieras y contables, que adviertan en el seno de la empresa. 2º En relación con el auditor externo: a) Elevar al Consejo las propuestas de selección, nombramiento, reelección y sustitución del auditor externo, así como las condiciones de su contratación. b) Recibir regularmente del auditor externo información sobre el plan de auditoría y los resultados de su ejecución, y veri%car que la alta dirección tiene en cuenta sus recomendaciones. c) Asegurar la independencia del auditor externo y, a tal efecto:

i) Que la sociedad comunique como hecho relevante a la CNMV el cambio de auditor y lo acompañe de una declaración sobre la eventual existencia de desacuerdos con el auditor saliente y, si hubieran existido, de su contenido. ii) Que se asegure de que la sociedad y el auditor respetan las normas vigentes sobre prestación de servicios distintos a los de auditoría, los límites a la concentración del negocio del auditor y, en general, las demás normas establecidas para asegurar la independencia de los auditores; iii) Que en caso de renuncia del auditor externo examine las circunstancias que la hubieran motivado.

d) En el caso de grupos, favorecer que el auditor del grupo asuma la responsabilidad de las auditorías de las empresas que lo integren. Ver epígrafes: B.1.35, B.2.2, B.2.3 y D.3

Cumple

51. Que el Comité de Auditoría pueda convocar a cualquier empleado o directivo de la sociedad, e incluso disponer que comparezcan sin presencia de ningún otro directivo.

Cumple

52. Que el Comité de Auditoría informe al Consejo, con carácter previo a la adopción por éste de las correspondientes decisiones, sobre los siguientes asuntos señalados en la Recomendación 8: a) La información %nanciera que, por su condición de cotizada, la sociedad deba hacer pública periódicamente. El Comité debiera asegurarse de que las cuentas intermedias se formulan con los mismos criterios contables que las anuales y, a tal %n, considerar la procedencia de una revisión limitada del auditor externo. b) La creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consi-deración de paraísos %scales, así como cualesquiera otras transacciones u operaciones de naturaleza análoga que, por su complejidad, pudieran menoscabar la transparencia del grupo. c) Las operaciones vinculadas, salvo que esa función de informe previo haya sido atribuida a otra Comisión de las de supervisión y control. Ver epígrafes: B.2.2 y B.2.3

Cumple

53. Que el Consejo de Administración procure presentar las cuentas a la Junta General sin reservas ni salvedades en el informe de auditoría y que, en los supuestos excepcionales en que existan, tanto el Presidente del Comité de Auditoría como los auditores expliquen con claridad a los accionistas el contenido y alcance de dichas reservas o salvedades.


Cumple

54. Que la mayoría de los miembros de la Comisión de Nombramientos -o de Nombramientos y Retribuciones, si fueran una sola- sean consejeros independientes.


Cumple


55. Que correspondan a la Comisión de Nombramientos, además de las funciones indicadas en las Recomendaciones precedentes, las siguientes: a) Evaluar las competencias, conocimientos y experiencia necesarios en el Consejo, de%nir, en consecuencia, las funciones y aptitudes necesarias en los candidatos que deban cubrir cada vacante, y evaluar el tiempo y dedicación precisos para que puedan desempeñar bien su cometido. b) Examinar u organizar, de la forma que se entienda adecuada, la sucesión del Presidente y del primer ejecutivo y, en su caso, hacer propuestas al Consejo, para que dicha sucesión se produzca de forma ordenada y bien plani%cada. c) Informar los nombramientos y ceses de altos directivos que el primer ejecutivo proponga al Consejo. d) Informar al Consejo sobre las cuestiones de diversidad de género señaladas en la Recomendación 14 de este Código.


Cumple

56. Que la Comisión de Nombramientos consulte al Presidente y al primer ejecutivo de la sociedad, especialmente cuando se trate de mate-rias relativas a los consejeros ejecutivos. Y que cualquier consejero pueda solicitar de la Comisión de Nombramientos que tome en consideración, por si los considerara idóneos, potenciales candidatos para cubrir vacantes de consejero.

Cumple

57. Que corresponda a la Comisión de Retribuciones, además de las funciones indicadas en las Recomendaciones precedentes, las siguientes: a) Proponer al Consejo de Administración: i) La política de retribución de los consejeros y altos directivos; ii) La retribución individual de los consejeros ejecutivos y las demás condiciones de sus contratos. iii) Las condiciones básicas de los contratos de los altos directivos. b) Velar por la observancia de la política retributiva establecida por la sociedad. Ver epígrafes: B.1.14 y B.2.3

Cumple

58. Que la Comisión de Retribuciones consulte al Presidente y al primer ejecutivo de la sociedad, especialmente cuando se trate de materias relativas a los consejeros ejecutivos y altos directivos.

Cumple


G. OTRAS INFORMACIONES DE INTERÉS

Si considera que existe algún principio o aspecto relevante relativo a las prácticas de gobierno corporativo aplicado por su sociedad, que no ha sido abordado por el presente Informe, a continuación, mencione y explique su contenido.

Mediante carta de fecha 25 de Enero de 2013, Banco de Sabadell S.A. ha remitido a la Sociedad copia de la escritura de fusión por absorción en virtud de la cual Banco de Sabadell S.A. (entidad absorbente) adquiere a título universal los derechos y obligaciones de Banco Cam S.A.U. (sociedad absorbida), a los %nes de proceder a la subrogación en la posición de Consejero que ostentaba Banco Cam S.A.U.

Dentro de este apartado podrá incluirse cualquier otra información, aclaración o matiz, relacionados con los anteriores apartados del informe, en la medida en que sean relevantes y no reiterativos.

En concreto, indique si la sociedad está sometida a legislación diferente a la española en materia de gobierno corporativo y, en su caso, incluya aquella información que esté obligada a suministrar y sea distinta de la exigida en el presente informe.

De%nición vinculante de consejero independiente:

Indique si alguno de los consejeros independientes tiene o ha tenido alguna relación con la sociedad, sus accionistas signi%cativos o sus directivos, que de haber sido su%cientemente signi%cativa o importante, habría determinado que el consejero no pudiera ser considerado como independien-te de conformidad con la de%nición recogida en el apartado 5 del Código Uni%cado de buen gobierno:

NO

Fecha y %rma:

Este informe anual de gobierno corporativo ha sido aprobado por el Consejo de Administración de la sociedad, en su sesión de fecha

29/03/2012

Indique si ha habido Consejeros que hayan votado en contra o se hayan abstenido en relación con la aprobación del presente Informe.

NO


INFORME COMPLEMENTARIO AL INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO CORRESPONDIENTE AL EJERCI-CIO FINALIZADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012 QUE PRESENTA EL CONSEJO DE ADIMINSTRACION DE MELIA HOTELS INTERNATIONAL S.A. SOBRE LOS ASPECTOS CONTENIDOS EN EL ARTÍCULO 61BIS DE LA LEY 24/1988, DE 28 DE JULIO, DEL MERCADO DE VALORES.

Introducción

El presente documento es complementario al Informe Anual de Gobierno Corporativo (“IAGC”) de Meliá Hotels International, S.A. (la “Sociedad”) relativo al ejercicio 2012 y se ha elaborado con la %nalidad de incorporar al mismo toda la información establecida en el artículo 61 bis de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores (“LMV”), tras su modi%cación por la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible, como contenido mínimo de dicho IAGC y que no se recoge en el modelo de IAGC establecido en la Circular 4/2007, de 27 de diciembre, de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, vigente en la actualidad.

En consecuencia, el citado Informe Anual de Gobierno Corporativo se completa mediante el presente Informe Complementario que recoge los apartados siguientes:

a. Información de los valores que no se negocien en un mercado regulado comunitario, con indicación, en su caso, de las distintas clases de acciones y, para cada clase de acciones, los derechos y obligaciones que con$era.

No existen valores emitidos que no se negocien en un mercado regulado comunitario.

b. Información relativa a las normas aplicables a la modi$cación de los estatutos de la Sociedad.

El artículo 30.1.f) de los Estatutos Sociales establece que compete a la Junta General de Accionistas acordar cualquier modi%cación de los Estatutos Sociales.

En virtud del artículo 24 de los Estatutos Sociales, las Juntas Generales de Accionistas quedarán válidamente constituidas cuando, en primera o en segunda convocatoria, concurra a las mismas, presente o debidamente representado, el porcentaje de capital social que, como mínimo, exija, en cada supuesto, y para los distintos asuntos incluidos en el Orden del Día, la legislación vigente en cada momento.No obstante lo anterior, para que la Junta General pueda acordar válidamente la sustitución del objeto social, la solicitud de la exclusión de nego-ciación bursátil de las acciones de la Sociedad, la transformación o disolución de la misma, habrá de concurrir a ella, en primera convocatoria, el cincuenta y cinco por ciento (55%) del capital suscrito con derecho a voto. En segunda convocatoria, será su%ciente la concurrencia del cuarenta por ciento (40%) del capital suscrito con derecho a voto.

De conformidad con el artículo 28 de los Estatutos Sociales, los acuerdos de la Junta General de Accionistas se adoptarán por mayoría del capital social presente o representado en la misma, salvo en los supuestos en que la Ley o los Estatutos dispongan una mayoría superior. De este modo, para que la Junta General de Accionistas pueda acordar válidamente la sustitución del objeto social, la solicitud de la exclusión de negociación bursátil de las acciones de la Sociedad, la transformación o disolución de la misma, será necesario el voto favorable del sesenta por ciento (60%) del capital social pre-sente o representado en la Junta General, tanto en primera como en segunda convocatoria. No obstante, cuando, en segunda convocatoria, concurran Accionistas que representen menos del cincuenta por ciento (50%) del capital suscrito con derecho a voto, los acuerdos mencionados en el presente apartado sólo podrán adoptarse con el voto favorable de los dos tercios (2/3) del capital social presente o representado en la Junta.

No obstante lo anterior, los acuerdos de modi%cación de los artículos 3 (Domicilio social), 7 (Registro Contable de Acciones y Registro Social de Accionistas), 8 (Legitimación de los Accionistas), 24.3 (Quórum de constitución), 24.4 (Quórum reforzado de constitución), 28 (Mayoría para la Adopción de Acuerdos), 33 (Designación de los cargos en el Consejo de Administración) y 38 (Delegación de Facultades) de los Estatutos reque-rirá el voto favorable de, al menos, el sesenta por ciento (60%) del capital social presente o representado en la Junta General, tanto en primera como en segunda convocatoria.

c. Cualquier restricción a la transmisibilidad de valores y cualquier restricción al derecho de voto.

No existen restricciones estatutarias a la adquisición o transmisión de participaciones en el capital social o al ejercicio del derecho de voto. No obstante, de conformidad con los Estatutos Sociales y el Reglamento de la Junta General, para poder asistir a las Juntas Generales los accionistas deben tener inscritas a su favor trescientas (300) o más acciones en el correspondiente registro contable, pudiendo producirse, para el ejercicio de este derecho, la agrupación de acciones.

d. Información de los acuerdos signi$cativos que haya celebrado la Sociedad y que entren en vigor, sean modi$cados o concluyan en caso de cambio de control de la sociedad a raíz de una oferta pública de adquisición, y sus efectos.

No existe ningún acuerdo de estas características.


e. Información de los acuerdos entre la Sociedad y sus cargos de administración y dirección o empleados que dispongan indemnizacio-nes cuando éstos dimitan o sean despedidos de forma improcedente o si la relación laboral llega a su $n con motivo de una oferta pública de adquisición.

No existe ningún acuerdo de estas características.

f. Descripción de las principales características de los sistemas internos de control y gestión de riesgos en relación con el proceso de emisión de la información $nanciera.

Se adjunta la siguiente información en relación a las recomendaciones incluidas en el “Informe en materia de Control Interno sobre la Información Financiera” elaborado por el Grupo de Trabajo de Control Interno constituido por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que toma como referencia el marco COSO, de%niéndose un conjunto de principios y buenas prácticas agrupados en 5 componentes los cuales se despliegan a lo largo de 16 indicadores.

F.1 Entorno de Control de la Entidad

Informe de qué órganos y/o funciones son los responsables de:

(i) la existencia y mantenimiento de un adecuado y efectivo SCIIF; (ii) su implantación; y(iii) su supervisión.

Los órganos que dentro del Grupo Meliá Hotels International son responsables de velar por la existencia, mantenimiento, implantación y supervi-sión de un adecuado y efectivo SCIIF, así como las funciones y responsabilidades que estos órganos tienen atribuidas son las siguientes:

Consejo de Administración

El reglamento del Consejo de Administración, atribuye al Consejo de Administración, dentro de la función general de supervisión, la responsabili-dad última en la identi%cación de los principales riesgos de la sociedad, en especial, los riesgos de la implantación y seguimiento de los sistemas de control interno y de información adecuados (Art.5 del Reglamento del Consejo).


Tanto los Estatutos Sociales de Meliá Hotels International, S.A. como el Reglamento del Consejo de Administración atribuyen a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, entre otras, la función de conocer el proceso de información %nanciera y los sistemas de control interno de la sociedad, así como velar para que la información %nanciera que se ofrece a los mercados se elabore de acuerdo con los mismos criterios con que se elaboran las Cuentas Anuales (Art. 39 Bis de los Estatutos y Art. 14 del Reglamento del Consejo de Administración).

La organización y funcionamiento de la Comisión de Auditoria y Cumplimiento está reglamentada en el Artículo 14 del Reglamento del Consejo de Administración. Actualmente está formada por cuatro Consejeros, tres de ellos independientes y un cuarto Dominical, que han desempeñado puestos de responsabilidad en el área %nanciera y que han ocupado puestos de Consejeros en diferentes empresas. Adicionalmente asisten a las reuniones de la Comisión los representantes de auditoría interna y externa, así como representantes de la Alta Dirección del Grupo, dependiendo de los temas a tratar.

Alta Dirección

El funcionamiento del SCIIF en el Grupo Meliá Hotels atribuye a la Alta Dirección la responsabilidad del diseño, implantación y mantenimiento del SCIIF, siendo cada Dirección General responsable en su área de in@uencia. Por lo tanto, dicha responsabilidad afecta a toda la Organización en tanto en cuanto la información %nanciera se nutre de la actividad y de la información generada por las áreas de negocio y por el resto de áreas de apoyo.

Departamento de Auditoría Interna

La Comisión de Auditoría es el órgano encargado de supervisar el SCIIF, siendo responsabilidad del departamento de Auditoría Interna veri%car su correcto funcionamiento, manteniendo al Consejo de Administración (a través de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento) y a la Alta Dirección infor-mados sobre si los mecanismos habilitados por la Dirección, mitigan e%cazmente el riesgo de errores, con impacto material, en la información %nanciera.Informe si existen, especialmente en lo relativo al proceso de elaboración de la información %nanciera, los siguientes elementos:


· Departamentos y/o mecanismos encargados: (i) del diseño y revisión de la estructura organizativa; (ii) de de%nir claramente las líneas de responsabilidad y autoridad, con una adecuada distribución de tareas y funciones; y (iii) de que existan procedimientos su%cientes para su correcta difusión en la entidad.

El proceso de de%nición y revisión de la estructura organizativa está regulado por la Norma de Recursos Humanos del Grupo Meliá Hotels Inter-national y aplica a todas las sociedades que forman el Grupo. De acuerdo con lo establecido en dicha Norma, aprobada por la Alta Dirección del Grupo, la Dirección General de Recursos Humanos es responsable de velar por la equidad, equilibrio y optimización de la estructura organizativa de la compañía, evaluándola periódicamente. Los máximos responsables de las distintas áreas del Grupo, deben garantizar que la dimensión de su plantilla es la adecuada y óptima.

Cualquier cambio de la estructura organizativa, así como los nombramientos y ceses de altos directivos y su política de retribución, debe ser aprobada por el Consejo de Administración de Meliá Hotels International, S.A., a propuesta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones.

Asimismo, el área de Organización de la Dirección de Recursos Humanos es la responsable, junto con las respectivas áreas del Grupo, del análisis y determinación de los procesos, así como de la descripción de los puestos de trabajo, sus funciones y responsabilidades, incluyendo aquellas po-siciones relacionadas con la elaboración de la información %nanciera. La norma de Recursos Humanos está disponible para todos los empleados en la Intranet del Grupo.

Informe si existen los siguientes elementos: Código de conducta, órgano de aprobación, grado de difusión e instrucción, principios y valores incluidos (indicando si hay menciones especí$cas al registro de operaciones y elaboración de información $nanciera), órgano encargado de analizar incumplimientos y de proponer acciones correctoras y sanciones.

El Grupo Meliá Hotels International tiene varios documentos que hacen referencia a la conducta de sus empleados:

Código Ético

El Grupo Meliá Hotels International dispone de un Código Ético que ha sido comunicado a toda la Organización en el mes de diciembre del 2012. Este código y toda la información necesaria para su comprensión son accesibles a todos los empleados del Grupo a través de la Intranet del Grupo.

El Consejo de Administración aprobó, en marzo de 2012, el contenido de este Código. La Comisión de Retribuciones y nombramientos aprobó en octubre de 2012 los canales para su funcionamiento.

El Código Ético es un conjunto de principios de actuación que ordenan y dan sentido a los valores de la Compañía, a la vez que ayuda a entenderlos y a saber cómo deben aplicarse y priorizarse. El Código Ético es la cúspide de todo el marco normativo interno. Establece las bases a partir de las que se crean las políticas, normas, procesos y procedimientos internos.

El Código Ético contiene una serie de normas que son de cumplimiento obligatorio. Está estructurado en cuatro bloques principales:

1. Valores en los que se fundamenta.2. Compromisos de la compañía.3. Principios de actuación de los empleados.4. Sistemas de funcionamiento.

El Código Ético incluye un apartado que regula los principios aplicables a la relación con accionistas e inversores, donde se menciona expresamente el compromiso de asegurar la máxima %abilidad y exactitud de los registros contables y %nancieros, así como cumplir con las obligaciones en materia de transparencia en los mercados de valores.

La responsabilidad última la asume el propio Consejo de Administración, quien a través de la Comisión delegada de Nombramientos y Retribu-ciones asume la obligación de implantarlo. La responsabilidad de velar por su cumplimiento y ayudar en la resolución de dilemas recae en toda la Alta Dirección del Grupo, incluyendo también los Directores Regionales y los Directores de Hotel. La obligación de mantenerlo operativo recae en la O%cina del Código Ético, que es un organismo independiente, creado con el %n de revisar y actualizar permanentemente el Código Ético.


Reglamento Interno de Conducta en Materias Relacionadas con el Mercado de Valores

De aplicación a los miembros del Consejo de Administración y aquellos trabajadores del Grupo Meliá Hotels International que ejerzan alguna actividad relacionada con el mercado de valores o que tengan acceso a información relevante. Entre los principios generales recogidos en este reglamento interno se encuentra el de “Política y Procedimientos relativos al tratamiento de la información relevante y su comunicación a la CNMV y al mercado” así como “Los procedimientos relativos al tratamiento de la información privilegiada”.

Este reglamento es comunicado y entregado por escrito a las personas a las que les aplica en el momento de su contratación, en base a los re-querimientos de la CNMV y es %rmado y aceptado por las mismas. El máximo responsable del área de %nanzas es el encargado del seguimiento y control en el cumplimiento de dicho reglamento, reportando en lo relativo a este tema a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento.

Política de Comportamiento Directivo y Norma de Recursos Humanos

Adicionalmente, Meliá Hotels International, S.A. dispone de unas Políticas de Comportamiento Directivo y de una Norma de Recursos Humanos, que regulan la conducta de sus directivos (en el primer caso) y de todos los empleados del Grupo (en el segundo), en relación con determinadas materias.

Informe si existe canal de denuncias, que permita la comunicación al Comité de Auditoría de irregularidades de naturaleza $nanciera y contable, en adición a eventuales incumplimientos del código de conducta y actividades irregulares en la organización, informando en su caso si éste es de naturaleza con$dencial.

Con motivo de la publicación del Código Ético, el Grupo Meliá Hotels International ha habilitado un Canal de Denuncias para empleados, sistema a través del cual todos los empleados del Grupo pueden presentar denuncias o quejas relacionadas con el incumplimiento o falta de observancia de todos y cada uno de los aspectos ligados al Código Ético, en especial, de los Principios Empresariales, la normativa en vigor, potenciales Con@ictos de Interés o cualquier otro tema relacionado con irregularidades o situaciones potencial o efectivamente anómalas que se detecten nacidas de incumplimientos normativos, ausencia de control interno, irregularidades de naturaleza %nanciera o situaciones o hechos que puedan requerir la atención e inmediata actuación de la Alta Dirección del Grupo.

El procedimiento establece que las denuncias deben ser nominativas, garantizándose, en todos los casos, un análisis independiente y con%dencial, teniendo el Presidente de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento acceso directo a todas las denuncias que se reciban.

El canal de denuncias es gestionado por un Comité de Ética, que actúa de forma independiente y con el máximo respeto a la con%dencialidad de las denuncias o quejas recibidas, reportando en lo relativo a este Canal, directamente a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento y al Consejero Delegado del Grupo, a quienes se reportará en todas las ocasiones que considere oportuno, así como informará periódicamente de las actividades desarrolladas.

El Comité de Ética tiene como función principal la de recibir, gestionar y coordinar el procedimiento de denuncias e investigación a través del canal de denuncias, siendo el único órgano que tendrá acceso a las denuncias que se reciban y garantizando de este modo la con%dencialidad de las mismas.

El funcionamiento del canal está reglado en un procedimiento corporativo y accesible por cualquier empleado a través de la intranet.

Los canales establecidos para la presentación de denuncias son: Intranet (Portal del empleado), Internet y correo ordinario dirigido al Comité de Ética.

Informe si existen programas de formación y actualización periódica para el personal involucrado en la preparación y revisión de la información $nanciera, así como en la evaluación del SCIIF, que cubran al menos, normas contables, auditoría, control interno y gestión de riesgos.

Los responsables de los departamentos encargados de la elaboración de la información %nanciera tienen que velar por la actualización y formación del personal que trabaja en dichas áreas.

En el año 2012 se realizaron varios programas de formación y actualización relacionados con información %nanciera, tratando diversos aspectos contables, instrumentos %nancieros, impuestos, análisis de estados %nancieros y reporte %nanciero.

A estos cursos asistieron miembros del área de Administración de hoteles que están involucrados en la preparación y revisión de la información %nanciera. En total se organizaron 16 cursos con 244 asistentes y un total de 1.952 horas invertidas.


Por otra parte, todos los colaboradores corporativos que participan en la elaboración de la información %nanciera, reciben anualmente formación especí%ca para la actualización en sus conocimientos en esta materia.

Además de las acciones mencionadas, la empresa cuenta con asesoramiento externo para apoyar el desarrollo de conocimientos del personal involucrado, estando suscrita a varias publicaciones y participando como socios corporativos de IGREA (Iniciativa Gerentes de Riesgos Españoles Asociados), IAI (Instituto de Auditoría Interna) y AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas).

F.2 Evaluación de riesgos de la información $nanciera

Informe de cuáles son las principales características del proceso de identi%cación de riesgos, incluyendo los de error o fraude, en cuanto a:

· Si el proceso existe y está documentado.· Si el proceso cubre la totalidad de objetivos de la información %nanciera, (existencia y ocurrencia; integridad; valoración; presentación,

desglose y comparabilidad; y derechos y obligaciones), si se actualiza y con qué frecuencia.· La existencia de un proceso de identi%cación del perímetro de consolidación, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, la posible existen-

cia de estructuras societarias complejas, entidades instrumentales o de propósito especial.· Si el proceso tiene en cuenta los efectos de otras tipologías de riesgos (operativos, tecnológicos, %nancieros, legales, reputacionales,

medioambientales, etc.) en la medida que afecten a los estados %nancieros.· Qué órgano de gobierno de la entidad supervisa el proceso.

El Grupo Meliá Hotels International dispone de:

· Una Política de control, Análisis y Valoración de Riesgos aprobada por el Consejo de Administración.· Una Norma de Control de Riesgos aprobada por la Comisión de Auditoría y Cumplimiento que desarrolla la política.· Un Proceso de elaboración del Mapa de Riesgos.

El Departamento de Control de Riesgos lidera el proceso de actualización periódica del Mapa de Riesgos del Grupo y vela por el impulso de la de%nición de actuaciones y asignación de responsabilidades de cara a mitigar los principales riesgos.

En el proceso anual de Elaboración del Mapa de Riesgos participan los máximos responsables de todos los Departamentos y áreas del Grupo, identi%cando y valorando los diferentes riesgos que les afectan. Por lo tanto, además del Mapa de Riesgos Consolidado del Grupo, también se obtienen Mapas de Riesgos de cada uno de los diferentes Departamentos y Áreas que integran la Organización.

Con periodicidad anual, y en colaboración con el departamento de Auditoría Interna, se revisa y actualiza el Mapa de Riesgos del Grupo a %n de detectar cuáles de los riesgos identi%cados afectan a los objetivos de la información %nanciera establecidos por la CNMV: existencia y ocurrencia, integridad, valoración, presentación, desglose y comparabilidad.

Con el objeto de poder identi%car en todo momento el perímetro de consolidación, el departamento de Administración Corporativa mantiene un registro societario actualizado que recoge la totalidad de las participaciones del Grupo, cualquiera que sea su naturaleza.

Los procedimientos para actualizar el perímetro de consolidación están recogidos en un manual, que completa lo estipulado en la Norma de Socie-dades y Joint-Ventures del Grupo. El perímetro de consolidación se actualiza mensualmente de acuerdo a lo previsto en las Normas Internacionales de Contabilidad y demás normativa contable local.

El proceso de Elaboración del Mapa de Riesgos tiene en cuenta el impacto que los riesgos pueden tener sobre los estados %nancieros, indepen-dientemente de la tipología del riesgo. El Grupo Meliá Hotels International ha categorizado los riesgos identi%cados de la siguiente forma:

· Riesgos Globales.· Riesgos Financieros.· Riesgos de Negocio.· Riesgos de Operaciones.· Riesgos de Cumplimiento.· Riesgos de Información.


Los resultados obtenidos son comunicados y revisados por la Alta Dirección así como por la Comisión de Auditoría y Cumplimiento y Consejo de Administración.

Informe señalando sus principales características, si dispone al menos de procedimientos de revisión y autorización de la información $nanciera y la descripción del SCIIF, a publicar en los mercados de valores, indicando sus responsables:

Meliá Hotels International, S.A. y su grupo consolidado facilita información %nanciera al mercado de valores con carácter trimestral. Esta información %nanciera es elaborada por la Dirección de Administración Corporativa integrada dentro de Hospitality Business Solutions, centro de servicios compartidos del Grupo Meliá Hotels International.

Los máximos responsables del área %nanciera (Executive Vice President Group Finance) y de Administración (Executive Vice President Hospitality Business Solutions) analizan los informes recibidos, aprobando provisionalmente la mencionada información %nanciera para su remisión a la Comi-sión de Auditoría y Cumplimiento, quien será el responsable de la supervisión de la información %nanciera que se le presente.

En los cierres contables anuales, la Comisión de Auditoría y Cumplimiento cuenta también con información elaborada por parte de los auditores externos del Grupo sobre los resultados de su trabajo. A partir de 2012, la mencionada Comisión cuenta también con dicha información de los auditores externos para la supervisión de los estados %nancieros intermedios.

En los cierres semestrales, la Comisión de Auditoría y Cumplimiento informa al Consejo de Administración de sus conclusiones sobre la informa-ción %nanciera presentada para que, una vez aprobada por el Consejo de Administración, se publique en los mercados de valores. De cara al año 2013, igualmente han establecido dos reuniones ad hoc de la Comisión de Auditoria y Cumplimiento con ocasión de la supervisión aprobatoria de la Declaración Intermedia de Gestión del 1º y 3er trimestre y, sucesivamente, traslado de la Secretaría de la Comisión al Consejo de Administración para su conocimiento y aprobación.

El Grupo Meliá Hotels cuenta con un manual de procedimiento cuyo objetivo es de%nir el proceso interno para la preparación y emisión de la información %nanciera consolidada, abarcando todo el proceso de elaboración, aprobación y publicación de la información %nanciera a remitir periódicamente a la CNMV.

Informe si dispone de documentación descriptiva de los Kujos de actividades y controles (incluyendo los relativos a riesgo de fraude) de los distintos tipos de transacciones que puedan afectar de modo material a los estados $nancieros, incluyendo el procedimiento de cierre contable y la revisión especí$ca de los juicios, estimaciones, valoraciones y proyecciones relevantes.

Todas aquellas áreas identi%cadas como que pueden afectar de modo signi%cativo a las Cuentas Anuales del Grupo cuentan con controles en los procesos críticos para asegurar la %abilidad de la información %nanciera. Dichos controles están incluidos en procedimientos internos o en la forma de funcionamiento de los sistemas de información que sirven de base para la elaboración de la información %nanciera.

La metodología parte del análisis de las Cuentas Anuales Consolidadas para seleccionar los epígrafes contables y notas de memoria más relevantes, de acuerdo con criterios cuantitativos (materialidad) y cualitativos (automatización, susceptibilidad de fraude o error, complejidad contable, grado de estimación y riesgo de pérdida o pasivos contingentes.)

Los epígrafes y notas seleccionadas se agrupan en procesos. Durante los años 2011 y 2012 se han documentado de forma sistemática la mayor parte de los procesos considerados como críticos y las actividades de control asociadas a los mismos. Esta documentación está compuesta por descriptivos y @ujogramas de los procesos y por matrices de riesgos y controles. Adicionalmente, y a lo largo de todo este proceso, se han identi-%cado posibles riesgos de fraude ante los que también se formalizan controles para mitigar dichos riesgos.

Las actividades que se ha considerado necesario documentar formalmente, están incluidas en procesos pertenecientes a las áreas de Administra-ción, Fiscal, Tesorería y Finanzas, Administración de Personal, Negocio Hotelero y Club Vacacional.

Las diferentes Direcciones Generales son responsables de documentar y mantener actualizado cada uno de estos procesos, detectar posibles debilidades de control, y establecer las medidas correctoras necesarias.

Los juicios, estimaciones y proyecciones relevantes para cuanti%car algunos activos, pasivos, ingresos, gastos y compromisos registrados o desglosa-dos en las Cuentas Anuales, se llevan a cabo por la Dirección Financiera del Grupo con el apoyo del resto de Direcciones Generales.


El Grupo Meliá Hotels International informa en sus cuentas anuales de aquéllas áreas más relevantes en las que existen parámetros de juicio o estimación así como las hipótesis claves contempladas con respecto a las mismas. Las principales estimaciones realizadas se re%eren a la valoración de fondos de comercio, provisión por impuestos sobre las ganancias, valor razonable de derivados, valor razonable de inversiones inmobiliarias, prestaciones por pensiones, y la vida útil de activos materiales e intangibles.

Como parte de los procesos documentados se ha establecido un procedimiento de cierre contable que engloba el procedimiento de cierre, revisión y autorización de la información %nanciera generada por las distintas unidades del grupo hasta llegar al proceso de consolidación de toda la información.

F.3 Actividades de control

Informe si existen políticas y procedimientos de control interno sobre los sistemas de información (entre otras, sobre seguridad de acceso, control de cambios, operación de los mismos, continuidad operativa y segregación de funciones) que soporten los procesos relevantes de la entidad en relación a la elaboración y publicación de la información $nanciera.

El área de sistemas de Información del Grupo Meliá Hotels International dispone de un conjunto de normativas y procedimientos de seguridad destinados a garantizar el control de los accesos a las aplicaciones y sistemas de negocio, con el objetivo de velar por la con%dencialidad, disponi-bilidad e integridad de la información.

El Grupo Meliá Hotels International dispone de procedimientos formalizados de cambios en la plataforma de gestión %nanciera, y de un proceso de desarrollo y mantenimiento de transacciones. En estos procedimientos se de%nen los controles que aseguran un correcto desarrollo y mante-nimiento de las aplicaciones, evaluando el impacto de los cambios y riesgos asociados.

Durante el ejercicio 2012 se ha realizado un proyecto de segregación de funciones sobre los sistemas que dan soporte a los procesos de gestión %-nanciera, mejorando los procedimientos de control y evitando que existan usuarios que puedan ser juez y parte en el manejo de dicha información.

Dentro de las acciones destinadas a potenciar las estrategias de continuidad, durante el pasado ejercicio, se ha iniciado el desarrollo de planes de recuperación para dos entornos de gestión hotelera, con el objetivo de garantizar la continuidad del negocio en caso de desastre. Está prevista la %nalización de dichas actividades así como la prueba de las mismas para garantizar su efectividad durante el presente año.

Informe si existen políticas y procedimientos de control interno destinados a supervisar la gestión de las actividades subcontratadas a terceros, así como de aquellos aspectos de evaluación, cálculo o valoración encomendados a expertos independientes, que puedan afectar de modo material a los estados $nancieros.

Cuando el Grupo utiliza los servicios de un experto independiente se asegura de la competencia y capacitación técnica del profesional mediante la contratación de terceros con probada experiencia y prestigio.

Para dar validez a los informes del experto independiente, el Grupo cuenta a nivel interno con el personal capacitado para validar la razonabilidad de las conclusiones del mismo, estableciendo y gestionando los niveles de servicio adecuados en cada caso.

Adicionalmente, existe una Norma interna de Contratación de Servicios que regula la aprobación de la Dirección General del área contratante y la veri%cación de que el proveedor posea las cali%caciones profesionales su%cientes para el desarrollo del contrato y que se encuentren inscritas en el registro profesional correspondiente.

F.4 Información y comunicación

Informe si dispone de una función especí$ca encargada de de$nir, mantener actualizadas las políticas contables (área o departamento de po-líticas contables) y resolver dudas o conKictos derivados de su interpretación, manteniendo una comunicación Kuida con los responsables de las operaciones en la organización,

La función de de%nición y actualización de políticas contables, así como de la interpretación de éstas y del resto de normativa contable que afecta a los estados %nancieros del Grupo Meliá Hotels International, está centralizada en el departamento de Administración de Sociedades. Las funciones de este departamento, entre otras, son:


De%nir las políticas contables del Grupo.Analizar las operaciones y transacciones singulares realizadas o que prevé realizar el Grupo para determinar su adecuado tratamiento contable.Realizar seguimiento de los proyectos de nueva normativa del IASB, de las nuevas normas aprobadas por el citado organismo y adoptadas por la Unión Europea, y los impactos que su implantación tendrá en las Cuentas Consolidadas del Grupo.Resolver cualquier duda de las sociedades del Grupo sobre la aplicación de las políticas contables del Grupo.

Para la gestión de las dudas interpretativas de las políticas contables existe un canal formal de comunicación, mediante el cual, las diferentes áreas de negocio pueden solicitar asesoramiento para casos concretos que, por su especi%cidad o complejidad, puedan suscitar dudas acerca de la me-todología adecuada para su registro en los libros contables del Grupo.

Para la puesta en marcha del canal, se emitió un comunicado en la intranet del Grupo, informando del funcionamiento del mismo. Se trata de un buzón de correo electrónico al que se dirigen las dudas. Este buzón es gestionado por el Departamento de Administración de Sociedades que se encargará de dar respuesta a las mismas.

Informe si dispone de un manual de políticas contables actualizado y comunicado a las unidades a través de las que opera la entidad.

El Grupo Meliá Hotels International presenta sus Cuentas Anuales Consolidadas de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Finan-ciera. Existe un manual actualizado de políticas contables que se revisa siempre que la normativa contable aplicable a los estados %nancieros del Grupo se modi%ca en algún aspecto signi%cativo.

Todos los responsables de la elaboración de los estados %nancieros de las sociedades que integran el Grupo tienen acceso a este documento a través de la Intranet.

Informe si dispone de mecanismos de captura y preparación de la información $nanciera con formatos homogéneos, de aplicación y utilización por todas las unidades de la entidad o del grupo, que soporten los estados $nancieros principales y las notas, así como la información que se detalle sobre el SCIIF.

El Grupo Meliá Hotels International tiene implantada una herramienta informática para cubrir las necesidades de reporte de sus estados %nancieros individuales, y facilitar el proceso de consolidación y análisis posterior, basada en una herramienta de gestión %nanciera integrada.

Dicha herramienta centraliza en un único sistema toda la información correspondiente a la contabilidad de los estados %nancieros individuales de las %liales que conforman el Grupo para la elaboración de las cuentas anuales y permite obtener igualmente toda la contabilidad consolidada del Grupo. El sistema es gestionado centralizadamente desde el Corporativo del Grupo.

La carga de la información en este sistema de consolidación se realiza de forma automática desde la herramienta de gestión %nanciera de cada una de las sociedades %liales.

F.5. Supervisión del funcionamiento del sistema

Informe, señalando sus principales características, de las actividades de supervisión del SCIIF realizadas por el Comité de Auditoría así como si la entidad cuenta con una función de auditoría interna que tenga entre sus competencias la de apoyo al comité en su labor de supervisión del sistema de control interno, incluyendo el SCIIF. Asimismo informe del alcance de la evaluación del SCIIF realizada en el ejercicio y del procedimiento por el cual el encargado de ejecutar la evaluación comunica sus resultados, si la entidad cuenta con un plan de acción que detalle las eventuales medidas correctoras, y si se ha considerado su impacto en la información %nanciera.

Las actividades de supervisión del SCIIF realizadas por la Comisión de Auditoría incluyen fundamentalmente: (i) reuniones periódicas con auditores externos, auditores internos y alta dirección para revisar, analizar y comentar la información %nanciera, los criterios contables aplicados, así como en su caso, las debilidades signi%cativas de control interno identi%cadas y (ii) la revisión, con el apoyo del departamento de Auditoría Interna, del diseño y operación del sistema de control interno, para evaluar su efectividad.

Las reuniones de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento son trimestrales y se ha incluido, como punto %jo de su orden del día, información sobre las actividades de evaluación del SCIIF realizadas por el departamento de Auditoría Interna.

Tal como se indica en los Estatutos y en la Norma de Auditoría Interna del Grupo, es responsabilidad fundamental de este departamento veri%car el correcto funcionamiento de los Sistemas de Control Interno, incluyendo la %abilidad de la Información Financiera (SCIIF), manteniendo al Consejo


de Administración (a través de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento) y a la Alta Dirección informados sobre la existencia, adecuación y efectivi-dad de los métodos, procedimientos, normas, políticas e instrucciones existentes, las cuales se encuentran a disposición de los empleados del Grupo.

El departamento de Auditoría Interna depende funcionalmente de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, y jerárquicamente del EVP Legal & Compliance, quien a su vez reporta al Vicepresidente y Consejero Delegado del Grupo. El responsable de Auditoría Interna tiene acceso directo tanto al Vicepresidente y Consejero Delegado como a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento y, en su caso al Consejo de Administración.

Entre los atributos de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento que afectan al departamento de Auditoría Interna se encuentran: velar por la independencia y e%cacia de la función de auditoría interna, aprobar el presupuesto y plan anual de auditorías, recibir información periódica sobre sus actividades, y veri%car que la alta dirección tiene en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes.

Con el objeto de asegurar la independencia del área de Auditoría Interna con respecto a las operaciones o áreas que auditan, sobre las cuales no tienen autoridad ni responsabilidad, los auditores internos no tienen asignadas otras atribuciones y funciones distintas de las propias de auditor interno.

En el plan de auditoría interna del año 2012 se han incluido diversas actuaciones encaminadas a evaluar el grado de cumplimiento de control inter-no mediante auditorías de diferente tipología, fundamentalmente auditorías de negocio (hoteles y clubes vacacionales), auditorías de sistemas infor-máticos, auditorías %nancieras y evaluación de las actividades de control asociadas a procesos en áreas Corporativas de Administración y Finanzas.

Asimismo, durante el año 2012 se ha realizado un seguimiento especí%co por áreas del grado de avance en la documentación de los procesos identi%cados como críticos y de las actividades de control implantadas en cada área.

El principal negocio del Grupo es el hotelero. En relación al control de la información %nanciera de esta área, en el año 2012 se han auditado 2 procesos, divididos en 8 subprocesos y 2.376 actividades de control. Estas revisiones se han efectuado en 99 hoteles ubicados en Europa, América, Asia y África. (10 hoteles marca Premium, 40 hoteles marca Meliá, 30 hoteles marca Tryp y 19 hoteles marca Sol).

Tal como establece la Norma de Auditoría, si como resultado de las evaluaciones del departamento de Auditoría se detectan debilidades de control en los centros auditados, las mismas son puestas en conocimiento de la Dirección del centro y/o área auditada, reportando a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento si se cree oportuno. Los responsables de dichos centros y/o áreas están obligados a dar respuesta a las debilidades detectadas ya sea mediante medidas correctoras o mediante la puesta en marcha de planes preventivos.

Informe si cuenta con un procedimiento de discusión mediante el cual, el auditor de cuentas (de acuerdo con lo establecido en las NTA), la función de auditoría interna y otros expertos, puedan comunicar a la alta dirección y al Comité de Auditoría o administradores de la entidad las debilidades signi$cativas de control interno identi$cadas durante los procesos de revisión de las cuentas anuales o aquellos otros que les hayan sido encomendados. Asimismo informará de si dispone de un plan de acción que trate de corregir o mitigar las debilidades observadas.

El órgano ejecutivo de Dirección del Grupo (Senior Executive Team) se reúne periódicamente. A estas reuniones asiste regularmente el Vicepresidente y Consejero Delegado. Con esta asistencia se asegura la @uidez de información entre el Consejo de Administración y el principal órgano directivo del Grupo.

El Consejo de Administración, según establece su Reglamento, debe reunirse al menos cinco veces al año. Coincidiendo con esta reunión del Consejo se reúne también la Comisión de Auditoría y Cumplimiento a la que acuden regularmente, como invitados, los responsables de auditoría interna y externa y de la Alta Dirección del Grupo cuando proceda.

Al menos en el Consejo en el que se aprueben las Cuentas Anuales y, adicionalmente en cualquier otro en el que se solicite su presencia, el auditor de cuentas asiste a dichas reuniones del Consejo.

Auditoría Interna comunica de forma periódica a la Alta Dirección y al Comité de Auditoría y Cumplimiento las debilidades de control interno detectadas en las auditorías internas. Asimismo, con carácter anual el auditor de cuentas presenta al Comité de Auditoría y Cumplimiento un infor-me en el que se detallan las debilidades de control interno detectadas en el desarrollo de su trabajo. Los afectados por las debilidades detectadas deben dar respuesta a las mismas. Auditoría Interna tiene como parte de sus funciones dar seguimiento a que se de respuesta a las debilidades encontradas y posteriormente a evaluar si las mismas son efectivas.

Informe si la información del SCIIF remitida a los mercados ha sido sometida a revisión por el auditor externo, en cuyo caso la entidad debería incluir el informe correspondiente como Anexo. En caso contrario, debería informar de sus motivos.

La información sobre el sistema de control interno de la información %nanciera incluida en el Informe Anual de Gobierno Corporativo ha sido sometida a revisión por un auditor externo, cuyo informe se adjunta al informe de gestión del Grupo.

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