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UNIVERSIDAD METROPOLITANA ESCUELA GRADUADA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS RECINTO DE BAYAMON BIBLIOGRAFIA ANOTADA

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA ESCUELA GRADUADA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS RECINTO DE BAYAMON

BIBLIOGRAFIA ANOTADA

JOEL VAZQUEZ COLLAZO S00145061 22 MAYO 2009

(1) Oscar Osvaldo Conti & Asoc.. Contador Pblico Nacional (UBA) especializado en el desarrollo y cambio organizacional. Consultor en planeamiento estratgico y operativo. Formacin en Coordinacin de Grupos. Trabaj con empresas en Argentina y en otros pases (Texas Instruments, Black & Decker, Sovereign Int'l, Dellas SPA, Bundy Argentina, Grupo Clarn, Kotra, Alcoa, Inter American Commerce, Greenfield Argentina S.A.). Capacitador de la Asociacin de Bancos Pblicos y Privados de la Repblica Argentina (ABAPRA). Docente del Departamento de Extensin Universitaria de la Universidad de La Matanza (UNLAM). Coordinador voluntario de talleres del Programa de Salud Mental Barrial del Hospital Pirovano. Dict cursos para empresarios y emprendedores en diversas asociaciones empresariales de Argentina, Estados Unidos, Italia y Corea del Sur. Aborda temas relacionados con la gerencia, el liderazgo y el desarrollo organizacional en artculos publicados en diversos medios de Argentina y de otros pases. CAPACITACION-El desafo de crear contextos de aprendizaje http://www.sht.com.ar/archivo/capacitacion/contextos.htm (2007). El artculo va dirigido a un pblico profesional. El autor comienza explicndonos como las personas somos rehaceos al cambio y de hecho nos da un ejemplo de una seora la cual haba enviudado y no haba vuelto a tener pareja y ella deca que es que no haba hombres comprometidos, cuando la realidad es que era ella la que haba decidido estar sola. Un gran ejemplo de cmo ella no quera cambios en su vida. Ms all de aquellos aspectos tcnicos que requieren un temario ajustado a las necesidades operativas para mejorar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, hay gran cantidad de temas que sirven como disparadores para que la gente descubra que el aprendizaje es un proceso continuo (las 24 horas de los 365 das del ao) que se vive adentro y afuera de las empresas. Para esto hay que crear espacios de confianza en los que cada uno pueda expresar lo que siente, lo que piensa y lo que cree, sin temor a ser juzgado por los dems. Los aportes de todos irn dndole forma a una percepcin colectiva, y cada uno podr evaluar luego, en soledad, lo que ha sumado a su idea o creencia original. Sin esto ltimo, el integrante queda estancado, sin apertura hacia el aprendizaje. Es muy posible que muchos prefieran quedarse donde estn y continuar escondindose en las excusas que el afuera, generosamente, nos brinda. El futuro de las organizaciones depender de cmo logren sus directivos construir contextos en los que sus miembros aprendan todos los das de los hechos cotidianos. stas sern las organizaciones que estarn atentas, mientras que otras seguirn adormecidas. Esto marcar una enorme diferencia a la hora de competir. Esto no es otra cosa que la creacin de organizaciones inteligentes, esas capaces de discernir, de elegir.

(2) La web de los recursos humanos y el empleo - Copyright (c) 2006 rrhh-web.com. La capacitacin en la administracin de recursos humanos. http://www.rrhhweb.com/capacitacion.html (2006). El artculo va dirigido al pblico profesional y en general. En este artculo el autor nos da una definicin de lo que es la capacitacin en mbito laboral y cuales son algunos de los beneficios de tener empleados capacitados dentro de una empresa. Capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de una actividad Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms abarcador. Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar los siguientes; crear mejor imagen de la empresa, mejora la relacin jefe-empleado, eleva la moral de la fuerza de trabajo e incrementa la productividad y la calidad en el trabajo. Entre los beneficios que obtienen los trabajadores con la capacitacin estn; elimina los temores de incompetencia, sube el nivel de satisfaccin con el puesto, desarrolla un sentido de progreso. (3) Escrito por Helberth el (2006-11-25) - Capacitacion y desarrollo del Personal Concepto de capacitacin, http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personalconcepto_de_capacitacion/19921-2 (2006) Este articulo va a dirigido al publico profesional. En este artculo nos presentan diferentes conceptos de capacitacin que han sido tomados de diferentes autores el cual nos demuestra la importancia de la capacitacin desde la perspectiva de diferentes profesionales basados en sus experiencias. Autores como: (Gary Dessler, 1998), (Aquino y otros, 1997), (Ibez) y (Idalberto Chiavenato). El autor llega a sus propias conclusiones y es que la capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas.

(4) GestioPolis.com 2008 Carlos Lpez - CUL ES LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO?, http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm (2008)

Este artculo va dirigido al pblico profesional. En este artculo nos menciona la importancia de tener un personal capacitado dentro de cualquier empresa y nos presenta unos ejemplos de los beneficios tanto para el empleado como a las organizaciones. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones: conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas, mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, crea mejor imagen, mejora la relacin jefes-subordinados, se promueve la comunicacin a toda la organizacin, reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos, se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas, promueve el desarrollo con vistas a la promocin y contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Cmo beneficia la capacitacin al personal: ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas, alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo, contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones, forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas, sube el nivel de satisfaccin con el puesto, permite el logro de metas individuales, desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

(5) Monografias.com S.A. Carolina Sutton, Licenciada en administracin de empresas. Universidad de Belgrano. Buenos Aires, Argentina. Presentado en el 2001. Capacitacin del personal, http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacionpersonal/capacitacion-personal.shtml (2001) Este es un artculo para el pblico profesional. En este articulo el autor nos da a conocer la forma en que las organizaciones pueden adquirir una ventaja competitiva con base en su personal al estos estar capacitados, identificar las razones que impulsan a una compaa a capacitar a su personal, conocer las diferentes formas de evaluar los programas de capacitacin, saber qu cosas se le puede pedir a la capacitacin y que cosas estn fuera de sus posibilidades. Determinar cules son los alcances reales y limitaciones de esta funcin organizacional, estudiar cmo se mide el grado en que los objetivos de los programas de capacitacin son alcanzados y la eficacia de las actividades de capacitacin; y mostrar los resultados que se obtienen y son provechosos para las empresas, analizar el riesgo de exagerar las expectativas sobre los programas de capacitacin, describir mtodos alternativos que permitan medir los resultados obtenidos a travs de la capacitacin del personal y a comprender como la evaluacin de los programas logra una retroalimentacin positiva. El autor llega a sus conclusiones que son las siguientes; Aun habiendo observado que no est suficientemente extendida en el mundo empresarial la necesidad de evaluar los procesos de capacitacin, la investigacin le permiti afirmar que, toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. La evaluacin del programa es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la retroalimentacin, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. A dems sta retroalimentacin, es una herramienta clave para el anlisis futuro de los programas. A travs de ella, muchas veces

podemos detectar nuevas necesidades de capacitacin, errores de procesos, focos de mejora, falta de comunicacin, problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, entre otras cosas. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitacin no se presentan de inmediato, con esto quiero decir que no basta con realizar una simple evaluacin de reaccin. En la evaluacin de reaccin que se realiza despus del curso, suele encontrarse la satisfaccin expresada por los participantes, pero esto resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Se requiere de un anlisis profundo, continuo y a largo plazo donde analizar, a travs de diferentes evaluaciones, que lo enseado haya sido realmente aprendido y que esto a su vez sea implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitacin significa un cambio de conducta, por lo que los cambios que se produzcan en los trabajadores deben ser producto de las necesidades previamente detectadas. Considero de suma importancia asegurarse que la empresa se mantenga centrada en la satisfaccin de los clientes, evitando caer en la bsqueda del perfeccionamiento interno sin observar que es lo que pasa afuera. Ya que podramos estar perfeccionndonos en algo que no es lo demandado por nadie. De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio, con la mejor calidad, con los mejores precios, etc., si esto es calificado de esta forma nicamente por la empresa que lo ofrece, es decir, si los clientes no lo ven as. Hay que lograr no solo satisfacer a los clientes, sino aun ms: Deleitarlos, ya que constituye la clave para lograr afianzar relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital la capacitacin del personal que se encuentra en contacto con los clientes de una empresa, que representan a la misma.

(6) Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas, El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el rea de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela), LIDERAZGO, http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/impobuger.htm; (09-2004) El artculo va dirigido al pblico profesional. En este articulo el autor lo que nos dice es que bsicamente un buen gerente para poder ser un buen lder debe de tener ciertas cualidades y el las menciona como las siguientes: aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr mandar y ejercer la autoridad; el que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinin; el que es autntico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia; que es recto y que tiene honor; que tiene una relacin sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el ambiente laboral; que cuenta con una capacidad de anlisis universal, capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema; que tiene imaginacin y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy matemticos y lgicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua; se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo urgente; que debe saber

delegar otorgando autonoma, lo que permitir generar capacidades de respuesta en la empresa; debe ser capaz de desarrollar una visin de futuro, que implica trabajar con un sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide estos aspectos y si se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados de muy buenos.

(7) Autor: June Seroka, yo tengo un fondo extenso en los recursos humanos, incluso la direccin, relaciones del empleado, contratacin, entrenamiento y desarrollo, desarrollo de la poltica, resolucin del conflicto y complacencia. Yo he trabajado la consultora, los planes mdicos e industrias al de tal. Yo tengo un Bachillerato de la Universidad del estado de Ohio y un Grado de Maestria en la Educacin y Consejera, adems de mi experiencia profesional, en la Gua & Aconsejando de la Universidad Youngstown.. Yo tambin soy un Consejero Profesional Autorizado en el Estado de Ohio, un Mediador Certificado a travs de la Barra de Akron el Association & University de Escuela de Akron de Ley, DDI Certified y sostiene un Certificado Avanzado en la Ley del Empleo y Certifica en la Ley de Relaciones de Empleado. Yo soy un miembro de la Sociedad para la Direccin del Recurso Humana (SHRM). Cuando yo tengo un momento libre, me gusta viajar, el arte, el envolvimiento de la comunidad, pasndose tiempo con mi perro del rescate y mi boston terrier. Uno de mis perros es una terapia el perro mi marido y yo tomamos a un centro jubilatorio local para pasar tiempo con los residentes. Yo tambin ofrezco como un representative/advocate" "paciente a un centro mdico local. Employee-Counseling Manager Training is Important for New and Seasoned Managers. http://www.hrtools.com/insights/june_seroka/employee_counseling_manager_traini ng_is_important_for_new_and_seasoned_managers.aspx; (2009) Este artculo va dirigido al pblico profesional. En este artculo nos muestra la importancia de tener a unos gerenciales capacitados para poder ofrecer evaluaciones a los empleados de la manera correcta. Muchas veces las compaas cometen errores grandes y comunes al asumir que un gerencial tiene el conocimiento para tratar a los empleados, incluyendo a los nuevos gerenciales, pues el artculo nos muestra que esto no es siempre as y que pueden hacer las compaas para enmendar estos posibles errores futuros. Nos da unas recomendaciones tales como: asegurar que los gerenciales en todos los niveles conozcan las polticas de la compaa y encontrar o desarrollar una pgina web en donde los gerenciales puedan entrar y desarrollar sus habilidades en este campo de evaluaciones. La autora nos recomienda que es bien importante que un gerencial escuche siempre ambas versiones antes de tomar o asumir cualquier aseveracin.

(8) By Robert J. Calvin, is an adjunct Professor of Marketing and Entrepreneurship at the Graduate School of Business at the University Of Chicago, where he teaches " Sales Force Management" and "New Enterprise and Small Business Management" in the MBA and Executive Education programs. He is a visiting professor at Xiamen University School of Management in China, where he teaches in the IMBA and EMBA programs. In addition, Professor Calvin teaches sales force management in the Executive Education program at the Bank Of China's International Institute of Finance in Shanghai and in the Executive Education program at the Chinese European International Business School Edition: 2, illustrated, Published by McGraw-Hill Professional, 2004 ISBN 0071435352, 9780071435352, 288 pages. Sales Management, http://books.google.com/books?id=k6p_aoHQnEEC&pg=PA53&lpg=PA53&dq=W hy+is+important+a+well+trained+manager&source=bl&ots=8zK0NKXp9&sig=N662bRLonRVBIdjHYbXOXxNOR4&hl=en&ei=RkjuSYDVDYKktgfUndHIDw&sa=X&oi=book_result&ct=result& resnum=3; (2004). Este articulo va a dirigido al publico profesional en el rea de ventas. En este artculo nos muestra la importancia que es tener a un personal debidamente adiestrado, en este caso se enfoca en un personal en el rea de ventas. Nos habla que un personal debidamente adiestrado no solo aumenta la productividad sino que tambin aumenta la confianza en ellos y el entusiasmo, reduce los famosos turnovers, y hace sentir a la fuerza de venta especial y que componen una gran importancia en la compaa. El autor llega a la conclusin que lo ms importante es que los empleados se sientan motivados ya que un empleado motivado es ms productivo y eficiente.

(9) By J. Kroon, Paul J. Kroon is an associate at GTPP and focuses his practice in helping businesses protect their products and ideas from being unfairly copied or stolen through United States and international patent and trademark protection. Paul works with a wide range of technologies including polymers, adhesives, medical devices, and mechanical and electro-mechanical devices. Paul graduated from the Chemical Engineering program at the University of Delaware in 1998 and from the Joint Degree Program at Franklin Pierce Law Center in 2002 with a Juris Doctor as well as a Master of Laws in Intellectual Property. Prior to entering law school, Paul worked at Merck & Co. as a Biological Manufacturing Engineer supporting the production of several well known pharmaceutical drugs, and at the New Hampshire Department of Safety, Marine Patrol Bureau as a police officer. Paul is a member of the New Hampshire and Massachusetts Bars, New Hampshire and Massachusetts Federal District Courts, and is registered to practice before the United States Patent Office.Paul is a Massachusetts resident with strong ties to New Hampshire. He enjoys automotive racing/repair and is also an avid water skier

having performed in numerous water ski shows for the Abenaki Water Ski Club in Wolfeboro, NH. Edition: 2, Published by Pearson South Africa, 1995, ISBN 0798635479, 9780798635479. General Management, http://books.google.com/books?id=UGlqbHZDbU8C&pg=PA212&dq=Why+is+imp ortant+a+well+trained+manager+articles#PPA212,M1; (1995) El articulo va dirigido al pblico profesional. En este artculo el autor nos muestra lo importante que es para un gerente el crear un ambiente agradable y favorable para el incremento de productividad. Nos habla sobre cmo se puede utilizar al mximo la fuerza laboral si se da lo siguiente: los trabajadores han sido bien adiestrado para de esta forma poder desempearse sin problemas en sus reas; los trabajadores han sido motivados para trabajar eficientemente; los trabajadores tengan un comportamiento inteligente y que los gerenciales tengan un papel participativo activo con los trabajadores para de esta forma mantenerse motivados. El articulo tambin nos habla sobre unos estudios realizados en varias compaas con las siguientes conclusiones como las ms importantes para una mayor efectividad; planificacin efectiva; la organizacin con enfoque en la responsabilidad; mas enfoque en los recursos humanos y sus funciones, en la compensacin, las promociones y el desarrollo de nuevos gerenciales; mayor actividad en la motivacin hacia los empleados en el enriquecimiento que se obtiene del trabajo, el liderazgo y la comunicacin; el control y las tcnicas de control. (10) By Carlos W. Moore, Justin Gooderl 1917- Longenecker Edition: 14, Published by Cengage Learning EMEA, 2008, ISBN 0324662890, 9780324662894, Managing Small Business, http://books.google.com/books?id=kqc2FMfH8UQC&pg=PA510&dq=well+trained +human+resources+personnel+articles#PPA510,M1; (2008) Este artculo va dirigido al pblico profesional. El articulo nos habla de cmo debe ser el procedimiento para cuando uno recluta personal nuevo el cual nos dice que una vez el empleado esta en nomina inmediatamente comienza el proceso de adiestramiento. Tambin nos habla de que este proceso de aprendizaje no se debe limitar tan solo para los nuevos empleados sino que debe de ser un proceso continuo de aprendizaje constante a travs del tiempo que este empleado este en la compaa. Tambin nos menciona como el adiestramiento mejora la calidad de los empleados y los prepara para el prximo nivel que le ofrezca la compaa. Mientras mejor adiestrado este el personal ms eficiente va a ser y de igual forma mientras ms empleados estn adiestrados mayor diversificacin puede haber dentro de la compaa, de esta forma cada empleado puede lograr hacer diferentes tareas dentro de la compaa y no limitarse a solo una.

A continuacin los 5 articulos enviados por usted como el utlimo trabajo de la clase.

(1) Rose Mary Went ling, Nelda Palma-Rivas, Rose Mary Wentling,associate profesora en el colegio de Educacin de la universidad de Iliinois,Palma Rivas research asociado en la Escuela de Educacin de la Universidad de Illinois, Champaign. Current Status and Future Trends of Diversity Initiatives in the Workplace: Diversity Experts' Perspective El gerencial no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos humanos al total de la organizacin. Es el triunfo de la organizacin como un todo y no el del departamento de personal, lo que constituye la prioridad absoluta. El logro de los objetivos de la organizacin depende tambin de poder servir a sus integrantes mediante una filosofa proactiva. El tema de la diversidad fue expuesto de forma sencilla, todos los puntos son importantes para realizar o practicar la diversidad en las organizaciones. El estudio se utiliz un enfoque cualitativo y cuantitativo, el cualitativo se utilizo para analizar las respuestas, los cuantitativos para los mtodos en forma de frecuencias y porcentajes de apoyo cualitativo. El mtodo cualitativo se consider un medio adecuado para explorar la situacin actual y las tendencias futuras de las iniciativas de diversidad, debido a su carcter descriptivo para comprender la totalidad del evento a travs de una visin y descubrimiento. El estudio del comit asesor y las pruebas de los participantes se cotejaron con los datos recopilados. Los investigadores realizaron entrevistas telefnicas con doce expertos en el tema de la investigacin. La investigacin puso de manifiesto que las principales razones para la gestin de la diversidad son para mejorar la productividad y seguir siendo competitiva, para formar mejor las relaciones de trabajo entre empleados, para mejorar la responsabilidad social, y para hacer frente a los intereses legales. Las conclusiones de este estudio sugieren que la diversidad de formacin en el futuro no se llev a cabo de manera aislada, sino ms bien como un componente esencial de las dems tipos de formacin. Por lo tanto todos los formadores de las organizaciones deben estar preparados para hacer frente a las cuestiones relacionadas con la diversidad. El estudio fue comparado con varias investigaciones las cuales arrojaron resultados muy similares. (2) 360-Degree Assessment: An Overview, This material was developed with the assistance of Human Technology, Inc. of McLean, VA, under contract OPM-912958 with the U.S. Office of Personnel Managements Training Assistance Programs. En la actualidad quienes colaboramos en las reas de Recursos Humanos debemos considerar la importancia de los fenmenos de percepcin organizacional que tienen los integrantes de cualquier empresa. Es decir, considerar que unas personas tienden a ver slo las cosas que son importantes para ellas, mientras otras tratan de ver slo lo que quieren ver. Este proceso de seleccionar aquellas cuestiones que el individuo quiere, puede influir trascendentalmente en el comportamiento laboral y actuar de manera determinante en el grupo de trabajo y la organizacin misma. Por ello, es importante considerar el enriquecimiento del trabajo para entender las reacciones, actitudes y

comportamientos de una persona, tomando en cuenta que gran parte de su comportamiento se fundamenta en la percepcin de las situaciones en las que se encuentra involucrada, en la experiencia de ver las cosas y en la forma cmo se relaciona con las dems personas. La evaluacin de 360 Grados o feedback 360, es un instrumento que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno laboral, ya que recoge informacin obtenida de sus jefes, subalternos, pares y del propio evaluado. Incluso puede involucrar a proveedores o clientes tanto internos como externos que reciben los servicios de la persona. La evaluacin 360 Grados proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral, por lo que en esta directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. (3) Evelyn Rogers, E. Rogers Associates; Charles W. Rogers, Pepsi-Cola North America; William Metlay, Industrial/Organizational Psychology Hofstra University. Improving the payoff from 360-degree feedback. (2002) Al trmino del programa, el participante podr integrar un sistema de evaluacin que posibilite el conocimiento del personal de su empresa desde el punto de vista global de la organizacin: para evaluar respecto de los jefes, subordinados, compaeros de trabajo y clientes internos y externos, lo cual conlleva a un aseguramiento de la calidad, establecimiento de estndares de desempeo actuales y futuros e identificacin de gaps traducidos en la matriz de necesidades de capacitacin y desarrollo. Lograr informacin confiable y mucho ms completa del potencial de desarrollo del personal de su empresa, que guen su desarrollo profesional en la organizacin, a partir de un efectivo proceso sistematizado de valoracin tcnica, administrativa y de desarrollo humano de puestos, reas y personas, mediante el uso de herramientas cuantitativas y cualitativas de desempeo. Estar en posibilidad de designar con precisin reas de xito, as como reas que debe desarrollar en el personal, as como efectivos planes de Capacitacin y Desarrollo, Cartas de Reemplazo y Compensacin Dinmica de acuerdo a los perfiles y competencias. Podr examinar las cualidades ms importantes requeridas por una persona para el efectivo desempeo de su puesto y para la elaboracin de su Plan de Carrera en la organizacin. Identificar y desarrollar el potencial de quienes ocupan los diferentes puestos en la organizacin. Establecer pautas de orientacin del comportamiento de la persona respecto a su desempeo en la Organizacin. Al instrumentar el Sistema en la Organizacin, los empleados son asesorados y desarrollados contra los estndares reconocidos a nivel organizacional, as como lograr el reconocimiento de habilidades existentes y certificadas inmediatamente.

(4) Chris Ashton, CRF Publishing and Lynne Morton, Performance Improvement Solutions, Managing talent for competitive advantage. http://www.talentscope.net/pdfs/StratHR_Review_TM_article.pdf; (2005) El manejo de los recursos humanos en nuestro medio est pasando por una etapa de cambio. Las empresas estn dejando de realizar solo funciones de administracin de personal (manejo de nmina, vacaciones, pagos, etc.) para incorporar procesos de gestin propiamente: evaluaciones de desempeo formales, establecimiento de planes de carrera, diseo de planes de capacitacin, planes de motivacin, entre otros. As, el rea de recursos humanos est empezando a ser considerada como un socio estratgico de la alta direccin, debido a que no hay tecnologa de punta, organizacin, ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema. Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. Por ende, la verdadera ventaja competitiva radica en el talento humano y en la correcta gestin de los mismos. En este contexto, la atraccin y retencin del talento adecuado es una de las principales preocupaciones de los encargados de recursos humanos. En este sentido, los responsables de gestionar el talento humano tienen como una de sus principales tareas, una vez identificado este talento, encontrar los mecanismos ms apropiados para atraer y retener a quienes generan valor para su organizacin. Los actuales talentos escogen sus empresas por las oportunidades que estas les brindan para desarrollarse, por lo que pueden aprender y por la forma como reciben feedback (retroalimentacin) de sus gerentes. Es as como en nuestro medio empezamos a observar que no solo las empresas escogen a sus trabajadores, sino que los trabajadores eligen tambin las empresas en las que desean laborar. Esto explica la creciente exigencia por parte del personal para que las empresas formalicen sus procesos de planificacin y evaluacin de desempeo, para que dichos procesos estn alineados con los objetivos que se les solicita y con los de la organizacin, para que existan planes de carrera, que se les d informacin o feedback de cmo es percibido su desarrollo dentro de la organizacin y poder conocer con claridad sus posibilidades de conocimiento dentro de la misma. Es momento, entonces, de que las empresas se cuestionen si cuentan con los mecanismos adecuados para identificar estos talentos y si, en sus organizaciones, existe una preocupacin real por la planificacin, el desarrollo y retencin de los mismos. Es importante preguntarse si cuentan con los procesos adecuados para satisfacer estas nuevas expectativas que nos alejan cada vez ms de lo usual, de lo exigido por la ley de la administracin tradicional de personal. Un adecuado manejo de evaluacin de desempeo, feedback, lneas de carrera y capacitacin pueden ser un factor diferencial para un talento en busca de nuevas oportunidades. Adicionalmente, si una empresa desea retener el talento seleccionado y formado por ella, debe analizar los factores motivantes para este personal; factores como la cultura de la empresa, el clima organizacional reinante, los sistemas de direccin, etc., a fin de lograr que el entorno en el que se desenvuelve ese personal sea armonioso y coherente y, por ende, genere el deseo de seguir quedndose con ellos en lugar de ir a buscar oportunidades con la competencia. No podemos dejar de mencionar que la gestin del talento humano y, por ende, su atraccin y retencin, no depende solo del rea de recursos humanos, sino cada vez ms de cada uno de los jefes o gerentes que cuenta con un equipo a su cargo. Solo ellos, a

travs de los procesos tcnicas que el rea de recursos humanos pueda poner a su disposicin, sern capaces de gestionar el capital emocional que poseen y, por lo tanto, generar la motivacin necesaria para que el personal siga trabajando convencido de que es una buena oportunidad profesional la que tiene entre manos y est dispuesto a seguir creciendo. Por ello, el liderazgo juega un rol importante en estos esquemas de retencin, pues, en la medida en que el jefe sea un lder participativo, que delegue y participe, los trabajadores sentirn la posibilidad de seguir creciendo y desarrollndose. En caso contrario, cuando el liderazgo tiende a ser autocrtico, se torna en un factor sumamente desmotivante para el trabajador. Esta tendencia la vemos reflejada en los resultados de las encuestas de clima organizacional y al momento de realizar el feedback en los procesos d evaluacin de desempeo. Como podemos concluir, el reto de las organizaciones hoy en da est no solo en atender y administrar a sus clientes externos, sino tambin en atraer y retener a sus empleados, sus llamados clientes internos. (5) Guthridge, M., is a consultant & Lawson E. is a principal in McKinseys office, and Komm, A. B. is a principal in Hamburg office. (2006). The McKiensey Quarterly, 2, pp 6-8, The people problem in talent management Sorprendentemente las compaas ven la habilidad de manejar el talento efectivamente como una estrategia de prioridad. El estudio enfatizo la importancia sobre el proceso de gestin de talento y el valor de los desarrolladores de talento entender y desarrollar el capital humano. La metodologa utilizada en esta investigacin fue a travs de entrevistas. Las entrevistas se llevaron a cabo a empresas multinacionales en regiones geogrficas que abarcan frica, Asia, Europa y Amrica del Norte. El cincuenta por ciento de los entrevistados expresaron sus preocupaciones por su empresa ya que la misma no tomaba en consideracin la gestin de talento a tono con la estrategia empresarial. El otro cincuenta por ciento indicaron que la gerencia no prestaba atencin al desarrollo del capital humano. Por ltimo el articulo recomienda que las organizaciones deben de dejar de hacer movimientos sin sentidos como lo es el de estar moviendo los talentos de sitio en sitio y crear una red formal que promueva el compartir los conocimientos a travs de las diferentes divisiones. Que se trabaje como un todo.