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bienvenidos

Comité Editorial: Juan Pablo Delgado, Guido Echevarría, Augusto Eguiguren, Silvia Miró Quesada, Claudia Palacios, Manuel Tataje y Jorge Toyama. Desarrollo Editorial: Dirección: Dante Trujillo Ruiz Edición: Jaime Akamine Redacción: Melissa Ramírez, Alfredo Salvador Diseño y diagramación: Gonzalo Santa Cruz Cuidado de edición: María Eugenia de Vinatea Diseño y desarrollo multimedia: Fabrizio Piazze Banco de imágenes: Getty Images Impresión: Lettera Gráfica. Hecho el depósito legal No 2009 – 03867. EnFoco no se responsabiliza por las opiniones o comentarios de sus colaboradores. Su contenido no puede ser reproducido total ni parcialmente sin permiso escrito de su director. Solar Central SAC, Calle Elías Aguirre 126, oficina 502, Miraflores. enfoco@aperhu.com.pe. Publicidad y negocios: T 719-4232, www.solar.com.pe

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¿senTenCiA eXTReMA?

Análisis del último fallo del Tribunal Constitucional: el cobro de la CTs no impide

que el trabajador cesado sea repuesto en el futuro.

enTRe TiTULAResdesde un nuevo seguro para independientes hasta auspiciosos índices laborales. Aquí un repaso de las noticias más relevantes del bimestre anterior.

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32desCUbRiendo

MAdRid Rostro conocido en el mundo

de los Recursos Humanos, Luis La Madrid deja las

formalidades de lado y afronta un indiscreto cuestionario.

CoMUniCACiÓn inTeRnAAplicada desde hace algunos años en muchas empresas, la intranet es una herramienta cuya utilidad conviene, hoy, ratificar.

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diReCToRio 2010–2012A solo unas semanas de iniciada su gestión, el flamante Direc-torio de Aperhu ya viene trabajando intensamente a favor del fortalecimiento y el desarrollo continuo de la especialidad. Para ello, se ha trazado dos objetivos centrales: posicionar la profesión de Recursos Humanos como un factor indispensable para el cre-cimiento y el éxito sostenible de cualquier emprendimiento, em-presa o institución; y consolidar a Aperhu como una institución gremial clave y de referencia obligatoria para la toma de decisio-nes en el ámbito empresarial, legislativo y estatal. El Directorio reconoce la significativa labor de las juntas directivas pasadas y acepta el reto de seguir impulsando la administración del capital humano de manera activa y responsable para generar empresas justas y, por ende, un país más equitativo e integrado.

Presidente Juan Pablo Delgado Aguirre (Química Suiza) Vicepresidente Fernando D’Alessio Ipinza (Centrum Católica) SecretariaNancy Laos Cáceres (Laos, Aguilar, Limas & Asociados) Tesorero Alejandro Gómez Saba (Corporación Infarmasa) Pro Tesorero Roberto Klinar Barbuza (BBVA Banco Continental) DirectoresClaudia Palacios Silva Santisteban (IBM del Perú), Eduardo Castillo Ramírez (Banco Ripley), Luis Bernardo Silva Bejara-no (Telefónica del Perú), Oscar Recio (Nestlé Perú), Othmar Rabitsch León (Grupo Glencore), Guido Echevarría Cevas-co-Presidente del Comité de Ética (DBM Perú), María Elena Córdova Aliaga-Secretaria del Comité de Ética (Enersur) y Miguel García Foy-Vocal del Comité de Ética (Congreso de la República). Gerente General Manuel Tataje Wilcox

Número 9, septiembre 2010

oCURRiÓ AsÍ

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Revista Forbes

PeRú se UbiCA en eL PUesTo 49 deL RAnking de Los MejoRes PAÍses PARA HACeR negoCios, sUPeRAndo A CoLoMbiA (51), bRAsiL (62) y ARgenTinA (93).

esCALA sALARiALUn estudio del Banco Cen-tral de Reserva ha dejado en claro el abismo que separa los sueldos de los trabajado-res formales de los informa-les. Según la investigación, un asalariado dependiente formal tiene un ingreso pro-medio de S/. 9,1 por hora, casi dos veces más que uno informal, que recibe S/. 3,2. Esta diferencia podría estar vinculada con distintos niveles de productividad de los empleados.

en LA MiRAPese a contar con un vo-lumen regular de ventas e ingresos patrimoniales, en el territorio nacional existen más de siete mil empresas que no han reportado a nin-gún trabajador en planilla, advirtió Elisabed Zevallos, viceministra de Trabajo. En ese sentido, indicó que las inspecciones que viene realizando el Ministerio, como parte del Plan Reto, están dirigidas a detectar y sancionar a este tipo de empresas que pertenecen, en su mayoría, a los sectores Construcción y Comercio.

HACiA ARRibALos índices laborales en el Perú seguirán aumentando en

los próximos meses, pero de manera moderada. Así lo reveló una encuesta de la consultora Manpower dirigida a

setecientos veinte empleadores de ocho departamentos del país. De acuerdo con el documento, solo un 27% de los encuestados espera contratar personal en el cuarto

trimestre del año, el 68% señala que no realizará cambios y solo el 4% planea disminuir su planilla. Además, Arequipa

lideró las expectativas de empleo (34%) y La Libertad mostró las cifras más bajas (apenas 17%).

soMos eMPResA

En los cinco primeros meses del año, 23.112 em-presas se registraron en la Superintendencia Nacional

de los Registros Públicos (Sunarp), lo que significa un incremento de 2,7% respec-to a similar periodo del año

pasado. Si bien el porcentaje no es considerable, resulta

positivo subrayar la existen-cia de un mayor número

de empresas formales en el medio. Según los cálculos, diariamente se constituyen 198 nuevas empresas. Un

número que sirve para creer en un futuro mejor.

essALUd indePendienTe

Una buena noticia. Los trabajadores independientes que no se encuentran en planilla podrán acceder, desde S/. 65 mensua-

les, a un nuevo seguro de salud ofrecido por el Estado. No habrá límite de edad y su aplicación será de forma inmediata, es decir, el asegurado no tendrá que esperar los tres meses de

afiliación para atenderse, como ocurre en la actualidad.

En el país existen tres millones de personas con discapacidad, de las cuales solo seiscientas mil (20%) tienen un empleo, reveló el Consejo Nacional para la Integración de Personas con Discapacidad (Conadis). La mayoría de estos trabajado-res (70%) labora en institu-ciones del Estado, dada la indiferencia de gran parte de las empresas privadas.

esCAsAoPoRTUnidAd

5jul

14jul

16jul

22jul

18ago

8set

CAMPo de ACCiÓn

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La mayoría de profesiones desarrollan, perfeccionan y deli-mitan sus campos de acción. Las que alcanzan una etapa de madurez logran transmitir el alma de su vocación o su sentido final. Como ejemplos, podemos mencionar que la Medicina asume, como su sentido profesional, el cuidado de la salud; el Marketing, la generación de la demanda; y la Psicología, la modificación del comportamiento. Hasta ahora, los profe-sionales de Recursos Humanos carecen de ese sentido, cuya importancia tan solo se supone. Esta carencia dificulta expli-car objetivamente la misión de la profesión a las empresas, organizaciones, sociedades y mundo académico, lo que me-noscaba la autoestima, permite que cualquier otro profesio-nal improvise en este campo y dificulta la inversión en capital humano al no poder fundamentar el retorno que tendrá para accionistas e interesados.

Cuando a los profesionales de Recursos Humanos se les pre-gunta para qué sirve su gestión, suelen deshacerse en co-mentarios largos, diferentes y difusos. Para algunos, su contri-bución está representada por la calidad de gente contratada; para otros, por la solución de los pliegos de reclamos o por el índice de satisfacción laboral. Vale decir, no existe un criterio uniforme que podamos esgrimir para generar confianza en nuestra labor ante nuestros stakeholders. Como consecuen-cia, el esfuerzo profesional se diluye y la inversión de recursos financieros en los colaboradores se posterga.

La productividad laboral es un objetivo y, a la vez, un indica-dor. Tener el coraje de medirla conlleva múltiples beneficios. En primer lugar, induce a los accionistas a invertir en el capital humano sin cuestionar que los recursos financieros tengan un retorno en menor tiempo y a tasas considerables. Luego, permite a especialistas de otros campos comprender la im-portancia de nuestra profesión. Además, es, para nuestros colegas, el principal valor que hará visible su capacidad de gestión y su nivel de aporte a la organización. Actualmente se utilizan varios indicadores, pero ninguno ofrece una percep-ción global de los esfuerzos. Se trata de subindicadores que miden algunos aspectos (la rotación, las horas-hombre de

capacitación, la tasa de reposición, el costo laboral sobre las ventas, etc.), pero que no permiten concluir si nuestro traba-jo, integralmente entendido, está mejorando o se encuentra bien encaminado.

De allí la importancia de manejar un indicador ligado direc-tamente con la productividad laboral. La versatilidad de este objetivo/indicador es amplia y aplicable a cualquier campo o actividad. Por ejemplo, a nivel de empresa, podemos medir las ventas o las utilidades entre el número total de trabajadores, y obtendremos un criterio de productividad laboral. Asimismo, a nivel gerencial o de unidades de negocios, podemos to-mar las ventas, los gastos directos e indirectos o las unidades producidas y enfrentarlas al número global de colaboradores para tener una noción de esa misma productividad.

Todos los esfuerzos que las gerencias de Recursos Humanos realizan impactan, directa y decididamente, en esta medición tanto a nivel global de la empresa como en otras gerencias y departamentos. Los esfuerzos en atraer, reclutar y seleccionar al mejor talento; en crear una placenta empresarial en la que se desarrolle un clima laboral apropiado; en retener al talen-to con programas de compensación y beneficios; en diseñar políticas salariales y sistemas de compensación fija y variable que estimule un comportamiento laboral más productivo; en asegurar planes de sucesión que garanticen la continuidad operativa y cultural de la empresa; en estimular la iniciativa de los trabajadores; todos esos esfuerzos se traducirán en la mejora continua de la productividad laboral de cualquier área de la organización.

ConsideRACiones de vALoRAntes de la medición de la productividad laboral, es aconse-jable establecer, además de los indicadores a utilizar, los ob-jetivos de mejora a largo y corto plazo. Trazados estos, se nos hará más viable diseñar un planeamiento estratégico, un plan de acción, el número y sustentación de los recursos a invertir, y la definición de los nuevos perfiles de colaboradores. Por otro lado, no hay que olvidar que el índice de satisfacción de

PRodUCTividAd LAboRAL:objeTo de esTUdio y gesTiÓn en ReCURsos HUMAnos

Por Juan Pablo DelgadoPresidente de Aperhu

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los trabajadores es un componente que necesita ser supervi-sado para incrementar la productividad laboral. Su monitoreo periódico, por ello, es una obligación.

En una primera medición, se recomienda no asumir los re-sultados obtenidos como negativos o positivos. Fijando un punto de partida y otro de llegada (que alcanzaremos pro-gresivamente), evitamos la saturación de estos indicadores y propiciamos que sean digeridos dentro de la organización de manera gradual. Es buena idea empezar con un indicador global a nivel empresa como objetivo de las gerencias Gene-ral y de Recursos Humanos; y, paralelamente, un objetivo en cada una de las otras gerencias de forma conjunta con la de Recursos Humanos, cuya responsabilidad de mejora sea com-partida. Todo esto facilitará la ejecución de un plan de acción en diferentes frentes relacionados con la introducción de la productividad laboral dentro de la cultura de la empresa.

Obviamente, cada organización posee diferentes necesidades y oportunidades de mejora. En cada una, hay que empezar

por los aspectos más urgentes, como alta rotación, formación inadecuada, fuentes incorrectas de reclutamiento, sistemas de compensación variable inexistentes, compensación y be-neficios menores al mercado salarial, remuneración emocio-nal nula, supervisión defectuosa, comunicación de objetivos organizacionales limitada, procesos deficientes de selección y conflictividad laboral alta, entre otros. En resumen, el indica-dor de productividad laboral nos debe entusiasmar a medir todos los factores y componentes que la afectan para, de esta manera, establecer un plan y objetivos de mejora.

Por supuesto, existen muchas otras variantes y recomenda-ciones que convendría compartir. Consciente de ello, el actual directorio de Aperhu aprobó, en su primera sesión, declarar la productividad laboral como objeto de estudio y gestión del profesional de Recursos Humanos. Acordamos, entre otras acciones, difundir y promover las distintas vertientes del tema en el mundo académico, profesional y normativo, así como en la comunidad internacional como una contribución del Perú a los colegas del mundo.

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enFoQUe

Con una trayectoria reconocida en Alicorp, donde actualmen-te ocupa la vicepresidencia de Recursos Humanos, Anthony Middlebrook siempre ha sido un perspicaz analista —y críti-co— del quehacer laboral en el país. Pero su motivación no se ha limitado a la teoría. Hoy es el presidente de la Asociación de Buenos Empleadores y, desde esa posición, se dedica a promover una cultura de trabajo responsable. Su visión a fu-turo es optimista.

¿En qué circunstancias nace la Asociación de Buenos Empleadores (ABE)? ¿Cuáles fueron sus motivaciones principales?

La idea nace a mediados del año 2005 en una reunión del comité de Recursos Humanos de la Cámara de Comercio Americana del Perú (Amcham). En ese momento discutíamos la posibilidad de ejecutar acciones que impactaran en la so-ciedad y que ayudaran a resolver los problemas laborales del país. Entonces, surgió la propuesta de crear una asociación sin fines de lucro compuesta por organizaciones que com-partieran buenas prácticas laborales. Al poco tiempo, la idea fue tomando forma. Decidimos que la membresía a la aso-ciación estuviera condicionada por dos requisitos: el primero, una calificación externa que garantice que la empresa cumple con ciertos estándares laborales mínimos; y el segundo, su compromiso explícito a trabajar solo con proveedores que, a su vez, mantengan buenas prácticas laborales. Así, en no-viembre del 2007 lanzamos, de manera oficial, la Asociación a la comunidad.

¿Es ABE, esencialmente, una iniciativa de res-ponsabilidad social corporativa?

Yo diría que sí. De funcionar correctamente, en el tiempo la ABE generará un efecto en cadena: cada vez más empresas buscarán probar que son laboralmente responsables y harán negocios solo con empresas igual de calificadas, generando un círculo virtuoso. A mayor satisfacción de los trabajado-

AnTHonyMiddLebRook

ALCAnCes y ReFLeXiones deL PResidenTe de LA AsoCiACiÓn

de bUenos eMPLeAdoRes

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que ya han pasado por procesos de verificación similares o que no tienen presupuesto, lo cual, en la mayoría de los casos, re-sulta difícil de creer.

Si bien la situación ha mejorado en los últimos años, el empresario local no resalta precisamen-te por ser equitativo y respetuoso con sus traba-jadores. ¿Considera que se trata de una cuestión de “necesidad” (al no poder cubrir los costos) o de mentalidad?

Yo me inclino a pensar que es por mentalidad. Por supuesto, hay un costo asociado con el hecho de ser formales y de cum-plir un compromiso con el trabajador; sin embargo, la prácti-ca mundial ha demostrado que estas empresas responsables son, de lejos, más rentables que aquellas que no lo son. Claro, el efecto no es inmediato, pero, a la larga, muestran un alto retorno de su inversión. Estoy convencido de que ahora que el país se muestra saludable en el aspecto económico y, por ende, la exigencia de ser competitivos se ha elevado, más y más empresas se darán cuenta de que es fundamental incor-porar buenas prácticas laborales en su gestión.

¿Cuán efectivas son iniciativas como la ABE para promover un cambio en la manera de actuar y pensar de los empleadores?

Los buenos empleadores van a ser parte de la ABE para pro-bar su valía. Van a hacerlo porque quieren promover ese efecto en cadena en la sociedad y porque desean vivir en un país estable y viable. Por ende, la ABE no intenta cambiar la manera de pensar de nadie, sino más bien busca incorporar a las organizaciones que ya piensan en forma positiva y que aceptan, de manera totalmente voluntaria, calificar como un empleador ejemplar.

¿En qué etapa se encuentra la ABE? ¿Qué pro-yectos o actividades tienen en agenda?

Actualmente el reto de la ABE es crecer. Cada año el número de socios aumenta, pero sabemos que hay mucho camino por recorrer. Tenemos actividades rutinarias más enfocadas en el entrenamiento de empresas, en cómo calificar o implementar buenas prácticas. Lo que queda claro es que, a mayor canti-dad de socios, más actividades y proyectos que organizar. Por eso, estamos concentrados en seguir creciendo. Yo confío en que vamos a tener muchos años de fructífera gestión.

res, mejor clima; a mejor clima, más productividad. A partir de allí, se logrará más clientes satisfechos, más rentabilidad, más impuestos y, por último, un mejor país. En otras pala-bras, contribuimos a lograr un verdadero cambio a partir de medidas claras: exigir a las empresas a no hacerse los ciegos al momento de contratar los servicios de un proveedor que contribuye con el abuso laboral.

¿Cuáles son los beneficios para los socios y los proveedores calificados?

Los miembros de la ABE pueden usar el logo de la Asocia-ción, como distintivo, en las diversas actividades que tengan a bien desarrollar. Dado que es un acto voluntario —pues no hay norma que obligue a ser parte de la Asociación—, nuestros socios demuestran a sus grupos de interés que son socialmente responsables en el frente laboral. Esta imagen les otorga prestigio. Además, existen otros beneficios, como el acceso a material de entrenamiento, asesoría por parte de Amcham e invitaciones a talleres especializados. Sin embar-go, me parece fundamental dejar en claro que las empresas que buscan ser parte de la Asociación, no lo deben de hacer para lograr un lucro o rédito, sino por la sencilla convicción de ser parte de un movimiento social que busca formalizar el empleo en el Perú.

¿Cómo hacer sostenible a largo plazo una inicia-tiva de este tipo? ¿Cómo se autofinancia?

A la fecha, la Asociación cuenta con ciento once empresas so-cias, incluyendo a proveedores. Se sostiene, básicamente, con las cuotas de inscripción y renovación —cada dos años—, lo que le da derecho a la empresa de pasar la calificación de la firma Systems & Services Certification. Luego, nuestra junta directiva es la responsable de decidir el otorgamiento de los certificados. Todos los detalles están en la web de Amcham (www.amcham.org.pe/abe/abe.php).

Es común que, cuando se trata de destacar a compañías justas y respetuosas con sus colabo-radores, no aparezcan ejemplos de pequeñas y microempresas. ¿En la ABE podremos encontrar algunos casos?

Por ahora, estamos concentrados en captar a las empresas grandes y medianas, que son las que trabajan con la mayoría de los proveedores. Por supuesto, sería fantástico contar con la presencia de mypes, pero, por el momento, esto no se ha dado. Lo que sí me preocupa es que muchas empresas emble-máticas todavía no son parte de la ABE. Quizás ello se deba a la falta de interés o al simple desconocimiento. Algunas alegan

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Lea la entrevista completa enwww.aperhu.com/entrevistas_14.html

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eL CobRo de Los beneFiCios soCiALes no ConvALidA eL desPido. esA es LA ReCienTe senTenCiA deL TRibUnAL ConsTiTUCionAL QUe HA desPeRTAdo PoLéMiCA.

APUnTes

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CenTeLLAsFALLo y

Por Eric Castro Laboralista de Miranda & Amado Abogados

Anteriormente, cuando un trabajador era despedido sin que existiera una razón sólida, lo aconsejable, por el lado del empleador, era efectuar la entrega inmediata y directa de la compensación por tiempo de servicios (CTS) y de los demás beneficios sociales. En caso de que el trabajador no pasara a cobrar luego de las 48 horas de producido el cese, el em-pleador realizaba una sola consignación judicial por todos los beneficios pendientes de pago, suma que podía incluir, incluso, la propia indemnización por despido arbitrario.

Por el lado del trabajador, lo aconsejable era no cobrar es-tos beneficios, pese a que ellos no pocas veces significaba permanecer en un estado de necesidad. La razón de este accionar se encontraba justificada en las innumerables sen-tencias del Tribunal Constitucional (TC) y de los juzgados y las salas laborales, que establecían que el cobro de la CTS aseguraba la improcedencia del proceso de amparo, ya que dicho cobro reflejaría la voluntad del trabajador de extinguir la relación laboral.

ReTenCiÓn deL TALenTo en LA nUevA geneRACiÓnCuando pensamos en crecimiento, es inevitable hacer-nos la pregunta ¿cómo puedo prepararme para afrontar los cambios del entorno y lograr el incremento de pro-ductividad que quiero para mi empresa? La respuesta suele abarcar varios elementos, pero, sin duda, uno de especial importancia es la retención del talento.

Cuando hablamos de retención, solemos formular es-trategias generalizadas y cometer el error de pensar que distintas generaciones sienten y quieren lo mismo, pero no es así. La generación X, por ejemplo, puede sentir que recibe utilidades y bonos porque se lo ha ganado con su sacrificio, mientras que la generación Y percibe que nació mereciendo dichos incentivos. Esta genera-ción, también llamada “milenio” o “generación de la transparencia”, está acostumbrada a crecer con la tec-nología y los sistemas de comunicación pública. Quienes las componen suelen ser retadores, muy seguros de sí mismos, no respetar las jerarquías y ser impacientes.

Los integrantes de esta generación son considerados como el personal que, en el futuro, ocuparará las po-siciones claves de la organización, por lo que debemos estar preparados no solo para atraerlos, sino también para retenerlos. De allí que resulten prioritarios el diseño y la implementación de estrategias alineadas con las mo-tivaciones e intereses reales de estos talentos. En Humanitae, sugerimos segmentar y ofrecer nuestro servicio de retención de manera personalizada. Para ello, adecuamos nuestro sistema y lo dirigimos a la indi-vidualización, al estilo de liderazgo y a las motivaciones extrínsecas e intrínsecas de cada uno de los talentos. Esta manera de gestionar nos permitirá, entre otros be-neficios, un retorno de la inversión, un crecimiento sos-tenido y, lo más importante, tener a la gente adecuada y capacitada para asumir puestos claves.

Este criterio ha sufrido una importante variación, ya que el TC ha determinado , a través de la sentencia recaída en el ex-pediente No. 03052-2009-AA/TC, que el cobro de los bene-ficios sociales (incluida la CTS) ya no supone el consentimien-to del fin de la relación laboral, de ahí que los trabajadores que han cobrado su CTS no estarían impedidos de recurrir al amparo. Para el TC, el criterio anterior no solo facilitaba la afectación del derecho de trabajo a través de despidos sin una causa justa, sino que, además, atentaba contra el “dere-cho de la libertad de las personas”, al condicionar el acceso a la vía del amparo al (no) cobro de la CTS.

Sin duda, esta situación va a generar un cambio significativo en la manera de actuar de las organizaciones por cuanto, si hubiera un pago pendiente de CTS u otros conceptos remu-nerativos, este deberá efectuarse de manera “independiente y diferenciada” del pago de la indemnización por despido arbitrario u otro concepto que tenga el mismo fin. De esta manera, los depósitos deberán efectuarse en cuentas sepa-radas o a través de consignaciones judiciales independientes, lo que podría significar, eventualmente, la admisión de ma-yores gastos para la empresa.

En tal sentido, el fallo del TC se presenta como favorable, pues evitaría que se sigan terminando relaciones laborales de manera arbitraria so pretexto del pago de la CTS. En efecto, con esta medida no solo se limitará este tipo de desvincula-ciones, sino que, además, en vez de ser las empresas las que busquen a los trabajadores para efectuar los pagos, serán estos últimos quienes reclamarán el cobro de sus beneficios sociales manera oportuna, seguros de que dicho cobro no les impedirá la interposición de una demanda que implique su reposición.

Más bien, el criterio se mantuvo respecto al cobro de la in-demnización por despido arbitrario, ya que —según entien-de el TC— esta situación sí supone la aceptación de la forma de protección contra el despido que se encuentra estable-cida en nuestra legislación. Por ello, en casos en los que el despido se ha producido y el trabajador ha cobrado la in-demnización, la interposición de la demanda tendría que ser declarada improcedente.

Finalmente, deberá tenerse presente que los efectos de esta sentencia se aplicarán en todos los procesos que, al momen-to de su publicación en la página web del TC, se encontra-ran en trámite tanto en el Poder Judicial como en el TC, así como en todos aquellos que sean interpuestos en el futuro. Por último, si bien el tema es favorable, será tarea de los operadores del Derecho determinar cuáles serían los efectos (jurídicos y prácticos) de los pagos que se sigan haciendo de manera no diferenciada. w w w . h u m a n i t a e . c o m . p e

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RAdAR LegAL

Ha pasado un par de meses desde la emisión de la polémica resolución de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de Ica (DRTPE-Ica) que daba solución a los des-acuerdos existentes entre la empresa Shougang Hierro Perú y los sindicatos de empleados. En todo este tiempo, el tema no ha sido abordado a fondo, salvo en escasas intervenciones de algunos especialistas. Cosa rara, si se toma en cuenta que la decisión podría marcar un pre-cedente de acción para los gobiernos locales en lo que se refiere a negociaciones colectivas sindicales, y que el riesgo de que sea utilizada para presionar a la empresa y a los trabajadores —a modo de ultimátum tipo “arreglen de una vez sus problemas o lo resuelvo yo”— no es en absoluto reducido.

Sucedió así: el fin de la historia —pero el inicio de la controversia—fue manifestado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo vía un comunicado publicado en diferentes medios que daba cuenta de lo siguiente: “En vista de la lejanía del acuerdo entre las partes, la DRTPE-Ica dictaminó que la minera debe otorgar un aumento general y una bonificación extraordinaria a su personal luego de realizar una evaluación económico-laboral”. De inme-diato, dicha intervención del Gobierno dio pie a una serie de suspicacias y supuestos nada gratuitos. La impresión general era que se habían sustituido el diálogo y las negociaciones —figuras centrales del Derecho Laboral— por el criterio susbjetivo de un funcionario público o un “árbitro” local. Como bien advierte el laboralista Alberto Varillas de García Sayán Abo-gados, “el caso de Shougang es el primero del sector minero en el cual el Estado interviene, y lo más preocupante es que lo haya hecho sin una consulta previa a los afectados, como es lo oportuno y correcto”.

¿CAUsA jUsTA? Como se sabe, la Minería es uno de los motores principales de nuestra economía, al punto que somos el segundo productor mundial de cobre y zinc, el primero de plata y el sexto de oro. La empresa Shougang Hierro Perú, subsidiaria de la corporación estatal china Shougang Group, opera en Marcona y es la única productora de hierro a nivel nacional. Un dato impor-tante: pese a la baja de los precios de los metales provocada por la crisis financiera mundial, la empresa tiene contemplado invertir, solo durante este año, mil millones de dólares en la ampliación de su planta. Por eso, no son pocos los que señalan que, a través de su injerencia, el Estado está salvaguardando la producción férrica nacional.

“El Ministerio ha entendido el correcto mensaje de la ley, porque no está pensando exclusiva-mente en los derechos de los trabajadores ni en los de la empresa, sino que está privilegiando la defensa del Estado frente a los eventuales riesgos que acarrea la demora de una solución”

LA ALTA injeRenCiAdebATe en ToRno A LA inTeRvenCiÓn deL esTAdo en LAs ReLACiones LAboRALes

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indica Luis Arbulú, asociado de la Sociedad Peruana del Derecho del Trabajo y de la Seguri-dad Social. En ese sentido, el abogado considera oportuno el pronunciamiento de la DRTPE por no esperar que se cumplan objetivamente las condiciones que la ley demanda ni que se dilaten las medidas de fuerza y pongan en peligro la actividad de la compañía.

Asimismo, Arbulú señala que esta resolución no es más que un precedente positivo para el manejo de las relaciones de trabajo locales, puesto que prioriza principios superiores, tales como el reconocimiento de la empresa como fuente generadora de ingresos para sus traba-jadores y para el resguardo de los legítimos intereses del país.

Poniendo oRdenSin embargo, el caso parece generar desencuentros, pues no todas las opiniones van enesa dirección. Javier Dolorier, profesor de Derecho Laboral de la Universidad de Lima, afirma que “la disposición es inconstitucional, porque la Constitución reconoce la autonomía de las partes y exige al Estado promover formas pacificas de solución de conflictos y de ninguna manera resolverlos imponiendo sus criterios”. Es decir, nuestra legislación no reconoce la autonomía de las partes involucradas y la intervención al mismo tiempo. No podría, al menos sin parecer contradictoria.

El artículo 68 del Texto Único Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo indica que, cuando una huelga se prolonga hasta afectar gravemente a la empresa o cuando deri-va en actos de violencia, la autoridad resolverá tras haber fracasado las formas de solución pacífica. El laboralista Varillas hace una salvedad: “Si bien esta norma se ha venido aplicando con relativa frecuencia en las negociaciones de otros sectores económicos, como el de Cons-trucción, vale resaltar que siempre ha sido a pedido de las partes o cuando la compañía se encontraba al borde del colapso y no había señales visibles de solución”.

En tanto, el Comité de Libertad Sindical del Consejo de Administración de la Organización Internacional de Trabajo (OIT) señala que, en cualquier caso, la limitación a la negociación co-lectiva por parte de las autoridades debería estar precedida de consultas a las organizaciones de trabajadores y de empleadores, en un intento de buscar, en todo momento, el acuerdo entre ambos bandos. En otras palabras, ante la aparición de un conflicto, el Gobierno debería asumir un papel expectante de los acuerdos y tratativas de las partes, y promover y garantizar la viabilidad de la negociación colectiva. De no alcanzarse un entendimiento —solo en esa coyuntura—, cualquiera de las partes puede solicitar la intervención estatal a través de un procedimiento de conciliación. En esa situación, la labor del Estado será evitar, por todos los medios, que surja un conflicto mayor (huelgas o levantamientos). Aun así, los trabajadores pueden llegar a un acuerdo mediante el trato directo, además del proceso de conciliación.

voLveR AL PAsAdoEs bueno recordar que, durante los años ochenta y principios de los noventa —cuando expe-rimentábamos una de las peores recesiones económicas de nuestra historia—, el Estado era el responsable de resolver los pliegos de reclamos, y llegó a desconocer, a través de decretos de urgencia, no solo el contenido de convenios futuros, sino también de aquellos que se encontraban en vigencia. Todo ello estaba respaldado, de alguna manera, por la dogmática laboral de la OIT, que reconoce que, en épocas de crisis, más que potestad, es deber del Es-tado intervenir en las negociaciones colectivas mediante medidas transitorias, con el acuerdo de las partes, en el marco de un acuerdo social.

RAdAR LegAL

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A partir de la promulgación de la Constitución de 1993 se limita la acción del Estado, que solo puede desenvolverse como administrador del proceso de negociación y servir de canal de comunicación entre las partes interesadas. De acuerdo con Javier Dolorier, “de tomarse el caso Shougang como un modelo de procedimiento, se estaría echando aba-jo todo lo avanzado en materia de relaciones colectivas de trabajo, regresando la normativa a la década del ochenta en un contexto de crecimiento totalmente diferente a la crisis de aquel entonces”.

Además, el especialista considera que el funcionario público que interviniera de esta manera estaría incurriendo en un delito de carácter administrativo, como es el abuso de auto-ridad, por atribuirse facultades de las que carece en el marco de un convenio colectivo.

CAbos sUeLTosCabe subrayar que, en su afán de equilibrar las relaciones la-borales y promover el cumplimiento de las normas, el Minis-terio de Trabajo viene mostrando, actualmente, una posición abierta y clara en pro del trabajador. Sin embargo, pese a esa actitud, los empleados continúan sin conseguir benefi-cios importantes debido, entre otros factores, a los elevados

sobrecostos empresariales que disuaden a las compañías de otorgar aumentos salariales significativos. Las secuelas son más que previsibles: malestar, impotencia, disconformidad general y, por último, conflictos laborales. Esto se observa en la propia minera Shougang, que solo en el último año ha mostrado una serie de tentativas de huelga debido a la insatisfacción con los acuerdos alcanzados en las mesas de transacción. “El Estado tendría que bajar algunos impuestos y fomentar que lo pactado en una negociación sea en base a un monto real y sostenible”, afirma Dolorier.

Por último, otro punto pendiente de reajuste lo constituyen los vacíos de la propia ley, que no explica, detallada y clara-mente, cuáles son las condiciones que ameritan la intromi-sión del Estado (por ejemplo, cuánto debe durar una huelga para que sea reconocido como “un conflicto mayor”). “Ha-bría que analizar si es necesaria una actualización del texto de la norma o, en todo caso, precisar en qué casos especí-ficos se puede intervenir y en qué casos no”, recomienda Varillas. De lo contrario, agrega con absoluto convencimien-to, “vamos a tener a gobiernos regionales decidiendo cuáles son las remuneraciones y bonificaciones que debe pagar una empresa”. Por supuesto, nadie —empleadores ni emplea-dos— quiere llegar a eso.

inFoRMe

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en Los úLTiMos Años, eL TieMPo de PeRMAnenCiA de Los TRAbAjAdoRes en LAs eMPResAs se HA RedUCido

ConsideRAbLeMenTe debido AL dinAMisMo deL MeRCAdo LAboRAL, QUe PRovoCA éPoCAs de CReCiMienTo y

ConTRATACiÓn, y oTRAs —Menos gRATAs— de ConTRACCiÓn y Cese. PARA CoMPensAR esTAs úLTiMAs, se CReÓ

eL oUTPLACeMenT, Un seRviCio AUsPiCiAdo PoR Los eMPLeAdoRes QUe gUÍA A Los CoLAboRAdoRes

desvinCULAdos en sU búsQUedA de Un nUevo eMPLeo.

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oUTPLACeMenT: esTRATegiAs eFeCTivAs PARA ReToRnAR AL MeRCAdo LAboRAL

de vUeLTA AL TRAbAjoEl servicio de recolocación u outplacement en el ám-

bito de los Recursos Humanos comenzó a utilizarse en los Estados Unidos a fines de los sesenta, como una estrategia de responsabilidad social empresarial

para profesionales especializados y altos directivos. Una de las primeras instituciones solicitantes fue la National Aeronautics and Space Administration (Nasa) en 1967, luego de que cerra-ra una estación donde trabajaban doce ingenieros espaciales. Los resultados positivos de dicha experiencia (en seis meses, los miembros del equipo habían sido nuevamente empleados, con sueldos iguales o mayores) y los que se fueron sucediendo después cimentaron las bases del negocio.

En tanto, el fenómeno en el Perú se empezó a gestar recién en la década del noventa, como consecuencia de las restructura-ciones empresariales, y contrariamente al caso internacional, los primeros clientes fueron técnicos y obreros. Recuérdese que, en esa época, era frecuente el desmantelamiento de las áreas periféricas (telefonía, mantenimiento, etc.) de las compa-ñías locales. Edgardo Loret de Mola, consultor de DBM-Perú, empresa pionera en recolocaciones en el país, recuerda la manera en que su colega Inés Temple se encargó de sembrar sus beneficios en la mente de los empresarios: “Ella tocaba las puertas de las instituciones y les explicaba las razones por las que debían invertir en la gente que era cesada. Fue un trabajo duro que tuvo sus frutos años después, pues en aquella época las ventajas del outplacement eran difíciles de entender”.

En la actualidad, los programas tienen una tasa de efectividad mayor al 70% y, si bien pueden durar indefinidamente, el tiem-po promedio que tarda una persona en recolocarse ha dismi-

nuido de seis a cuatro meses. Sin embargo, cabe subrayar que dicho estimado puede variar de acuerdo con factores como el perfil del candidato (mientras más alto sea el cargo al que aspi-ra, mayor es el tiempo de espera) o a la experiencia que tenga la consultora encargada de brindar la asesoría.

ReToRno PLAniFiCAdoLos programas de recolocación tienen una estructura básica que, con el paso de los años, sumada a la investigación y ex-periencia de las consultoras, ha adquirido matices particulares. El proceso suele comenzar cuando la persona es desvinculada, aunque algunos lo hacen antes, incluso con un mes de anticipa-ción, pues también se suelen diseñar estrategias para comunicar adecuadamente la separación, tanto a los colaboradores que se van como a los que se quedan.

Luego, el ex colaborador es invitado a las instalaciones de la fir-ma de outplacement para recibir asistencia y ser evaluado (etapa conocida como “análisis de competencias”). Los resultados de este proceso sirven para detectar sus fortalezas y debilidades, y comunicárselas a esa misma persona. En este punto, Santiago Pérez, socio de la consultora de gestión humana HR Latam, acla-ra: “Por lo general, la gente se ve de una manera, pero las prue-bas reflejan características muy diferentes. Entonces, trabajamos el cambio de percepción con la finalidad de cuajar una imagen más coherente y atractiva para el futuro empleador”.

Finalmente, en la fase de capacitación, la consultora brinda a los participantes una serie de conocimientos y herramientas para mejorar su empleabilidad, tales como consejos para preparar sus documentos personales (según el puesto al que se presentan),

inFoRMe

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estrategias de negociación, métodos para constituir su red de contactos —también llamada “de confianza” porque la integran amigos y socios de negocios—, y esquemas para delimitar el mer-cado y sus posiciones, entre otras. El gran objetivo es sistematizar la búsqueda y convertirla propiamente en un trabajo, en el que se requiere cumplir un horario de ocho horas, asistir a una oficina dentro de la consultora, hacer llamadas, concretar citas y entrevis-tarse. Esta labor, además de organizar mejor las pesquisas, tiene la facultad de recrear la sensación de contar con un empleo y apoyar una idea de valor (“tu trabajo es buscar trabajo”).

Adicionalmente, en su afán de mantener el status quo laboral de la persona, algunas compañías de outplacement acostumbran satisfacer sus necesidades emocionales más exigentes, sobre todo cuando el asesorado es un alto ejecutivo (por ejemplo, fa-cilitándole un chofer y una secretaria).

Todos gAnAnPor supuesto, no todo es sencillo. La gran interrogante que se hacen los empleadores es ¿cuán beneficioso puede ser invertir en el personal destituido? Habría que decir que, hasta hace unas décadas, la pregunta hubiese parecido inútil y capciosa. Hoy no, y por varias razones. En primer lugar, una compañía que desembolsa dinero para mantener buenas relaciones con sus trabajadores desvinculados es bien vista por el público ex-terno y atrae a mejores colaboradores. En segundo lugar, la tranquilidad —y productividad— del público interno se acre-cienta (fortalecimiento del buen clima laboral), al ser consciente

de que, llegado el momento, el empleador respetará su digni-dad y sentimientos. De esta manera, la figura cambia, dado que no se trata tanto de invertir en alguien que se va como en el resto de trabajadores que se queda. Como bien explica el consultor Edgardo Loret de Mola: “Al contratar un servicio de recolocación, la empresa está trasmitiendo un mensaje pode-roso, pues les comunica a los colaboradores que se preocupa por ellos, que, en caso de despido, la ayuda no va a faltar”.

En tanto, para quienes son parte de un programa de outpla-cement, son dos las principales ventajas: contar con apoyo pro-fesional y obtener herramientas que mejoran su empleabilidad. Además, al asumir su ex empleador el gasto, los colaboradores poseen instantáneamente una suerte de credencial de su valor y aporte a la organización. Adicionalmente, un programa de es-tas características puede representar una magnífica oportunidad para evaluar la propia carrera o darle un nuevo giro, como iniciar un negocio, cambiar de rubro o, incluso, jubilarse.

HoRRoR AL vACÍoEs común que durante el primer mes de desvinculación, el ex colaborador enfrente temores relativos a su empleabilidad e, incluso, experimente rabia e incredulidad, causadas por lo sor-presivo del aviso (algunas empresas les comunican a sus traba-jadores que serán despedidos una o dos semanas antes de que la medida se haga efectiva). Por ello, la labor de un asesor o coach se vuelve crucial al ayudar a la persona a encarar dichos sentimientos y canalizarlos de manera positiva.

PRinCiPALes ConsideRACiones AL deTeRMinAR LA PoLÍTiCA de sePARACiÓn

FUenTe: dbM y HUMAn CAPiTAL insTiTUTe, 2009. MUesTRA: 1.200 LÍdeRes de negoCios en 45 PAÍses.

ConsideRACiÓn Con Los eMPLeAdos

ConFoRMidAd Con PoLÍTiCAs CoRPoRATivAs

LA PRoTeCCiÓn de LA MoRAL y eL CoMPRoMiso

vALoRes CoRPoRATivos

eviTAR LiTigios

PRoTeCCiÓn de LA MARCA CoRPoRATivA

PResUPUesTo

ReToRno sobRe LA inveRsiÓn

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Por otro lado, uno de los errores más frecuentes de quienes son inducidos a este tipo de programas es suponer que el con-sultor los va a “candidatear” con las empresas. Eso no es así, pues si bien pueden mandar currículos cuando sus clientes se los solicitan, esta no es su función original. Para corregir esta y otras percepciones, Santiago Pérez considera que el uso del coaching es más apropiado que los métodos tradicionales de asesoría: “Sin querer, el ejecutivo se aferra al programa como si fuera su única tabla de salvación, y deja de lado el recono-cimiento de sus propias capacidades y fortalezas, así como el trabajo para contrarrestar sus temores y ansiedades. En estos casos, la labor de un coach suele ser más efectiva que la de un asesor, porque no solo brinda consejos, sino cuestiona, compa-ra, dialoga”, señala el especialista.

Por otro lado, cabe señalar que, de no ser manejados conve-nientemente, los miedos y ansiedades pueden derivar en páni-co, un cuadro frecuente, sobre todo, en aquellos profesionales con expectativas laborales muy altas que temen perder su esta-tus. Dichos temores van a provocar en el afectado una serie de prejuicios y una actitud negativa que terminarán por jugarle en contra al momento de una eventual entrevista de trabajo. Por eso se dice que el proceso de asesoría debe trabajar muy bien los aspectos emocionales.

Teniendo en cuenta la poderosa carga emotiva de su labor, las consultoras serias han impuesto algunas reglas que las ayudan a operar eficientemente; por ejemplo, no aceptar a personas sin auspicio, ya que no pueden asegurarles una recolocación certera. La experiencia ha demostrado que, cuando la gente subvenciona el monto, exige resultados y, de no obtenerlos, su nivel de ansiedad y desesperación aumenta. En cambio, cuan-do el empleador corre con los gastos, los participantes logran enfocarse mejor en su objetivo. Además, en opinión de Loret de Mola, “no sería ético mermar su fondo de subsistencia si no se le puede ofrecer una recolocación efectiva al participante”.

Otro tema relacionado con la ética es que las recolocadoras no deberían tener divisiones de contratación de personal o de head hunting, ya que esto puede generar un conflicto de in-tereses. Para Jorge Velaochaga, Director Regional Latinoame-ricano de Transearch, empresa de búsqueda de ejecutivos, el outplacement no puede convivir con los rubros de selección, debido a que compiten entre sí: “Eventualmente, la recoloca-dora, en su afán de ayudar a un candidato, podría verse ten-tada a utilizar una convocatoria de su otra división, algo que no resultaría en absoluto ético porque incumpliría los canales regulares de selección”, señala el directivo.

no se TRATA TAnTo de inveRTiR en ALgUien QUe se vA CoMo en eL ResTo de CoLAboRAdoRes QUe se QUedA

FUTURo CieRToEl negocio de las recolocaciones en el Perú aún es reducido. Sin embargo, en sus más de veinte años de actividad, las fu-siones, las tercerizaciones y los valores de la responsabilidad social empresarial lo han alimentado. Por otro lado, lo lógico es que en una economía dinámica las empresas creen divisiones al expandirse, y que, cuando el mercado se contraiga o se unan a otras compañías, desvinculen trabajadores. En este sentido, para los especialistas consultados la tendencia debería ser la misma que se ha observado hasta el momento: crecimiento en volumen de clientes y en efectividad.

En la actualidad, los precios del servicio oscilan entre los cua-tro mil dólares (cifra que se cobra por atender a un grupo de obreros o a un ejecutivo junior) y los quince y viente mil dólares, cuando se trata de un ejecutivo de mayor jerarquía. Ciertamen-te, los montos son significativos, pero la inversión, a la postre, es rentable si se toma en cuenta que agiliza la colocación del trabajador, y que la buena imagen obtenida le permite a la compañía atraer nuevo talento y retener al antiguo.

Paralelamente, Velaochaga considera que la tendencia futura del negocio será una mayor personalización: “Por más tecnolo-gía que aparezca, las capacitaciones no pueden darse íntegra-mente por correo electrónico o solo de manera virtual. Siempre será necesaria la presencia de un asesor que acompañe y ani-me al postulante”, explica el ejecutivo de Transearch.

Finalmente, cabe recalcar que este tipo de servicio es importan-te pero no indispensable, ya que una persona, eventualmente, puede recolocarse utilizando sus propios medios. Probable-mente, acaso su mayor beneficio sea disminuir la duración del tiempo de desempleo. Ahora bien, cabe subrayar que no todas las empresas que recurren al outplacement obtienen buenos resultados. Por ello, antes de contratar sus servicios, el emplea-dor debe tomar en cuenta aspectos de la institución especia-lizada, como su experiencia, resultados, calidad de equipo (de preferencia que cuente con un grupo multidisciplinario) y nivel de investigación, el cual se refleja en los espacios de difusión a su cargo, como blogs, libros, conferencias, estudios, etc. Toda esa información ayudará a tomar una mejor decisión.

TeCnoLogÍA

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ConeXiÓn inTeRnALAs venTAjAs de LA inTRAneT PARA eL CLiMA LAboRAL

En la actualidad, la gran cantidad de información que genera una compañía obliga a la utilización de un sistema moderno, continuo, confiable y seguro para la introducción y la consulta de datos, que resuelva las necesidades de diálogo, capacitación y motivación del personal, y provea beneficios concretos para crear un clima de comunidad dentro la organización. Ese siste-ma se llama intranet.

De acuerdo con Miguel Reyes Zanetti, catedrático de Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Ciencias Aplicadas, cuando se implementa y desarrolla de manera correcta, la in-tranet es una excelente herramienta de apoyo en procesos de integración y comunicación. Además, puede funcionar como una base de datos sostenible.

en Todo LUgARAunque para el caso corporativo es calificada como un instru-mento logístico y funcional de negocios —aplicaciones de cap-tura, informes y consultas—, la intranet (o red interna) es más que eso. Está creada para desarrollar sus propios sistemas con

la misma interfase que la internet, a la que solo pueden ingresar los trabajadores, y está protegida por softwares (cortafuegos) que evitan ataques y accesos no autorizados. Puede utilizarse como medio para difundir información, incentivar la interacción entre colaboradores, y sistematizar documentos como planillas y controles de asistencia, entre otros servicios. A diferencia de la internet, la red interna —como su nombre sugiere— se desa-rrolla y utiliza solo dentro de la organización, y su contenido no es público, sino personalizado, llegando a presentar módulos para las distintas necesidades de la compañía. No obstante, al utilizar el mismo protocolo de la internet TCP/IP, es posible trans-ferir datos, es decir que un empleado puede conectarse a la red interna desde cualquier parte del mundo.

Ahora bien, es importante que, antes de su implementación, la empresa defina los parámetros y los usos de la intranet. Del mismo modo, es indispensable contar con la participación ac-tiva de los colaboradores que tendrán acceso a la red. Ellos de-berán apoyar en la etapa de la definición de los módulos para asegurar que asuman, posteriormente, roles específicos en la

LUis vinATeA ReCobAsoCio MiRAndA & AMAdo AbogAdos

El CorrEo ElECTróNiCo y lAS rEDES SoCiAlES EN lA EmPrESA

El Ministerio de Trabajo acaba de anunciar que regulará el uso del correo electrónico en la empresa. Para ello, ha preparado un proyecto de ley que enviará al Congreso para que sea discutido y aprobado. Se trata de una norma que establecerá criterios de sanción, políticas de filtrado de contenidos, límites de almacenamiento y restricciones de acceso y salida de los correos. La propuesta también pre-tende regular el acceso a redes sociales, así como el uso de la internet, la banda ancha y la intranet.

La iniciativa es buena y oportuna; sin embargo, debe pres-tarse atención a dos cuestiones importantes: la primera, las materias que serían objeto de regulación. Es preciso tener en cuenta que la interacción entre el trabajo y el uso del correo electrónico, la utilización de la banda ancha, y el acceso a redes sociales y otros medios de comunicación, son, hoy en día, una realidad y, probablemente, la forma más importante de vinculación del trabajador con su medio social. Por ello, la regulación no debiera ser excesiva, pues podría terminar afectando la relación del colaborador con su entorno y, de esta manera, restar interés y atractivo al trabajo que realiza.

El segundo punto es el referido a la fiscalización y al control del uso de estas herramientas. En vista de que podría afec-tar algunos derechos fundamentales, es muy importante que el proyecto atienda al derecho de los trabajadores a la privacidad y al secreto de las comunicaciones, ambos reco-nocidos por la Constitución. Ya el Tribunal Constitucional ha fijado como límites del control y de la fiscalización del empleador tales derechos, de manera que solo queda se-guir esa pauta.

Por lo tanto, la propuesta del Ministerio deberá sintetizar el necesario equilibrio entre las facultades de dirección del empleador y los derechos constitucionales de los trabaja-dores. Pero, además, tendrá que considerar el fenómeno de las comunicaciones propiamente dicho como forma de interrelación social. El trabajo, si bien conlleva obligaciones, también representa una forma de realización personal en la que las relaciones sociales son vitales. Una norma que prescinda de estas consideraciones puede afectar la calidad del medio en el que se trabaja diariamente.

CoLUMnA veRTebRAL //

administración de la data, asegurando su continuidad. Además, para explotar al máximo sus bondades, la intranet deberá ser diseñada para facilitar una navegación dinámica y un acceso rápido para una oportuna funcionalidad.

venTAjAs en vARios niveLesLos directivos no pueden ser los únicos conocedores de los ob-jetivos a corto y largo plazo de una compañía, pues todo el personal en conjunto tiene que cooperar para su consecución. En esa línea, la intranet puede abrir y agilizar el diálogo entre los distintos departamentos, transmitiendo los principios, las metas y los valores de la empresa en la búsqueda de su consolidación. Conforme el colaborador perciba una red viva y activa, que ayuda al conocimiento de las diferentes áreas y permite el libre intercambio de ideas, se irá afianzando una cultura corporativa cohesionada y sólida.

Otro elemento que le da un valor agregado a esta herramienta es la descentralización de procesos, pues, por ejemplo, permite a los propios trabajadores conocer la situación de sus boletas, beneficios sociales y vacaciones, democratizando sus potesta-des y aligerando, de paso, la labor del área de Recursos Huma-nos. Además, no hay que dejar de lado su aspecto informativo y social: intranet es el lugar perfecto para publicar informes sema-nales, memorandos, tablones de anuncios, mensajería instantá-nea y salas de conversación moderadas por un usuario con los privilegios correspondientes.

Todos UnidosEn varias publicaciones sobre management moderno, la red in-terna aparece muy ligada a la motivación y el bienestar perso-nal. Esto no es casualidad: en ella se pueden difundir promocio-nes internas, concursos, foros de discusión y otras actividades, invitando a las personas a participar en el sistema y estimular la interacción colectiva.

Al mismo tiempo, el catedrático Reyes Zanetti afirma que “la intranet posibilita la atención de dudas, inquietudes, procesos de bienestar e, incluso, la atención inmediata de reclamos, ha-ciendo sentir que la organización realmente se interesa por la persona”. Todo ello, por supuesto, contribuye a desarrollar un ambiente de trabajo confortable, dinámico y proactivo.

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Reúne LAs dos CondiCiones CLAves de Un bUen oRAdoR: eLoCUenCiA y UnA HisToRiA de éXiTos QUe Lo PReCede. si A eso Le sUMAMos sU eMPATÍA y visiÓn CLARA, enTendeMos PoRQUé es ReConoCido A niveL MUndiAL. HoCHMAn, ConsideRAdo UnA AUToRidAd en LAs TendenCiAs deL seRviCio AL CLienTe y MAnejo deL PeRsonAL, esTARá en eL 19º CongReso de gesTiÓn de PeRsonAs (12 y 13 de oCTUbRe).

A Fondo

LARRyHoCHMAn

seRviCio AL CLienTe¿Cuán cierta es la vieja expresión “el cliente siempre tiene la razón”?No siempre es cierta. Cuando los clientes muestran una con-ducta abusiva o amenazan al personal, se equivocan y están lejos de tener la razón. El respeto y la consideración deben primar por sobre todas las cosas.

muchos especialistas en negocios hablan sobre la ne-cesidad de ofrecer un servicio diferenciado al cliente para destacarse y marcar una línea de trabajo perso-nalizado. ¿Usted piensa igual?El servicio diferenciado en sí no debería ser el objetivo de la empresa. El objetivo primordial es lograr que los trabaja-dores tomen conciencia de que los clientes son lo más im-portante. Además de un servicio óptimo, los clientes deben obtener productos con valor agregado siempre que sea po-sible, y ser recompensados por su lealtad a la marca.

Usted ha hablado de la importancia de abrir canales de comunicación entre la empresa y el cliente. En su experiencia, ¿qué plataformas son las más adecuadas?Yo no debo ser quien elija las plataformas y los medios, sino los clientes de cada compañía. En el mundo actual, los clien-tes —y los ciudadanos— deciden qué medios utilizar y en qué forma reciben y entregan la información. En la actuali-dad, ya no es posible hablar de un exceso de comunicación; en cambio, sí es posible hablar de una clamorosa falta de comunicación de parte de las empresas y los Gobiernos.

¿Qué sucede con el diálogo que debe existir entre la empresa y el cliente interno? Usualmente existe una línea divisoria y muchas veces tensa entre la gerencia y los trabajadores. ¿Cómo mejorar esta relación?Tanto la comunicación externa como la interna requieren atención y mucha planificación. Resulta necesario entender que no se puede construir una relación exitosa con los clien-

tes si no se ha construido previamente una relación similar con los demás grupos de interés. Por ejemplo, pienso que es positivo compartir internamente toda la información posible de la organización, pues el trabajador puede, con ello, em-pezar a establecer puntos de referencia importantes.

En un mercado tan competitivo como el que vivimos, el error se paga caro. Por otro lado, la innovación en los servicios es casi una obligación. ¿Cómo decirles a las empresas que innoven cuando el riesgo por equi-vocarse puede resultar costoso e irreversible? La innovación no debe darse gratuitamente, sino que tiene que obedecer a un precepto que está por encima de todo: dar a los clientes exactamente lo que necesitan. Esa debe ser la motivación y el propósito común de todas las em-presas. Ante ello, el verdadero riesgo está en no colocar al cliente en el corazón de todo lo que hacemos. Allí es cuando se empiezan a generar gastos extraordinarios.

Pero una empresa que no goza de una buena salud fi-nanciera ¿puede prescindir de esta innovación?De ninguna manera. Por lo general, una compañía atravie-sa apuros económicos cuando no ha adoptado una cultura sólida de servicio al cliente. Si no reacciona y toma medidas rápidas y efectivas respecto a ese punto, es probable que decaiga por completo.

¿Cuál es el papel puntual de los responsables del área de recursos Humanos en la construcción de esta cul-tura diferenciada de servicio?Hay una función que destaca nítidamente sobre las demás: alinear sus objetivos con los objetivos de negocio de la em-presa. Esa es una oportunidad clave para ser relevantes.

¿Cómo lograr este alineamiento? Por encima de todas sus cualidades, un líder debe ser capaz de comunicar dos cosas: su visión de lo que es el éxito y la

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manera de hacerlo posible. Luego, debe poseer la suficiente convicción para hacer de este objetivo una meta común, que deberá recordarse una y otra y otra vez.

Con la modernización de los procesos organizacio-nales, las expectativas de los propios trabajadores se acrecientan. ¿Cómo controlar estas expectativas? ¿Cómo manejarlas?Pienso que no deberíamos enfocarnos tanto en el control o el manejo de las expectativas, sino en brindarle a cada trabajador el apoyo y la libertad necesaria para ayudarle a desarrollar su verdadero potencial.

eL FACToR CoyUnTURAL En el Perú, más del 80% de empresas son microem-presas, y la mayoría de ellas son informales. ¿Cómo aplicar sus recomendaciones en estos negocios?Que una empresa sea pequeña no es motivo para que sus procesos se vean limitados. Es más, en las microempresas informales suelen presentarse menos obstáculos para imple-mentar políticas de cualquier tipo. Al mostrar menos buro-cracia, son capaces de moverse mucho más rápido.

¿Cuán efectivas son las políticas de promoción empre-sarial del Estado? Son positivas cuando la promoción se efectúa de manera abierta, honesta y transparente. Suena trillado, pero la gen-te no quiere promesas y palabras huecas, sino acción. Mu-cha acción. Vale recordar que los gobernantes y los líderes serán juzgados por lo que hacen y no por lo que dicen.

¿Cuál ha sido el verdadero impacto de la internet y, en general, de las recientes tecnologías en los negocios? Creo que la internet y las últimas herramientas tecnológi-cas han proporcionado a los clientes una enorme cantidad de poder. Sin duda, ese es su aporte más significativo. Los clientes mantienen ahora el control sobre la empresa, ya que manejan la información y la elección. Antaño, la situación no era tan clara.

Con una tecnología acelerada y la actual globaliza-ción, ¿cómo visualiza una empresa modelo del futuro? Con características puntuales: dinámica, responsable, con objetivos bien definidos y trabajadores comprometidos, y muy cercana a sus clientes. Pero también con la suficiente proyección e inteligencia para no solo satisfacer necesida-des inmediatas, sino también las futuras, anticipándose a sus competidores.

A Fondo

eL veRdAdeRo Riesgo esTá en no CoLoCAR AL CLienTe en eL CoRAZÓn de Todo Lo QUe HACeMos

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Lea la entrevista completa enwww.aperhu.com/entrevista.html

LARRy HoCHMAn

Es uno de los conferenciantes más populares del mundo y un experto reconocido a nivel mundial en temas como rela-ciones con los clientes, liderazgo y gestión del talento. Antes de comenzar su carrera como orador, ocupó puestos estra-tégicos en exitosas compañías como British Airways y Air Mi-les. En la primera, se desempeñó como director de Servicio al Cliente y director de Personas y Cultura, siendo el primer especialista en Europa en ostentar este cargo y título, que se convertiría en un punto de referencia para reinventar los departamentos de Recursos Humanos en todo el mundo). En Air Miles, fue responsable de la gestión del talento tan-to en su centro de Nueva York como de Londres. Además, Hochman fue uno de los pioneros en consejería corporativa en Europa. Su último libro, “The Relationship Revolution”, se publicó en febrero de este año.

enFoQUe PeRsonALFue director de Servicio al Cliente en British Airways. ¿Qué experiencias y recuerdos de aquella época?Las mejores. Durante mi estancia (1986-1999), British Airways fue la aerolínea más rentable del mundo. No solo eso, también fue un ejemplo de la excelencia de servicio al cliente. Todo eso sirvió para fortalecer de alguna manera mi filosofía de trabajo.

Ha viajado por todo el mundo ofreciendo charlas y talleres sobre el desarrollo de una ventaja competiti-va en las organizaciones. ¿Cuál es el error más común que cometen las empresas?Creer que la visión, por sí sola, es suficiente para hacer cre-cer a la empresa. Esto no es así, porque la visión requiere del coraje para volverla real. De otro modo, no tiene sentido.

Finalmente, ¿cuáles son sus expectativas del Congre-so de Gestión de Personas que se desarrollará en lima en octubre próximo?Estoy muy ilusionado. Se trata de una gran oportunidad para compartir mis ideas acerca de cómo alcanzar el éxito, tanto en el ámbito comercial de una empresa como en la construc-ción de una carrera profesional. Va a ser memorable.

bien PeRsonAL

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Los exámenes ocupacionales forman parte del programa de vigilancia médica y este, a su vez, forma parte del progra-ma de salud ocupacional de una empresa. En el año 1986, la Oficina Panamericana de la Salud (OPS) definió la salud ocupacional como el conjunto de conocimientos científicos y técnicos destinados a promover y mantener el bienestar de la población laboral mediante dos frentes: la identificación y el control de las condiciones que deterioran la salud, y el fo-mento de acciones que favorezcan una mejor calidad de vida.

Esos objetivos no se alcanzan fácilmente. Para ello, resulta necesaria la participación de un equipo multidisciplinario que evalúe y desarrolle medidas de control en el campo de la seguridad (evitando accidentes de trabajo), en el ámbito de higiene (previniendo y enfrentando los agentes físicos, quí-micos, biológicos y psicosociales que afectan las condiciones laborales del entorno del trabajador) y en el área de la medici-na ocupacional (diagnosticando las enfermedades temprana-mente y promocionando hábitos saludables).

Bienestar legalLa vigilancia médica, como su nombre lo sugiere, busca de-tectar problemas de salud que puedan estar relacionados con el trabajo. Su principal objetivo es descubrir las causas y los estímulos centrales de estos problemas, con el fin de com-batirlos de manera oportuna y prevenirlos en el futuro. En ese sentido, los exámenes ocupacionales son indispensables para procurar una buena salud en cualquier empresa. Según el momento en que se realicen, pueden ser de cinco tipos: pre-ocupacionales (antes de que el trabajador inicie sus la-bores), ocupacionales periódicos (generalmente anuales), de reubicación (cuando las funciones del colaborador cambian), de reintegro laboral (cuando se reincorpora un trabajador que ha estado alejado de su labores por mucho tiempo, ya sea por motivos médicos o de otra índole) y de retiro (cuando el vínculo con la empresa termina).

Cabe resaltar que estos exámenes son obligatorios, y que se encuentran descritos en el Decreto Supremo Nº 009-2005-TR, artículo 39, relacionado con los deberes del empleador:

“Practicar exámenes médicos antes, durante y al término de la relación laboral a los trabajadores, acordes con los riesgos a los que están expuestos”. Además, el Decreto Supremo Nº 007-2007-TR, en su disposición sexta, señala: “Los exámenes a los que hace referencia el artículo 39 serán obligatorios para las empresas una vez que se aprueben los siguientes instru-mentos: a) las guías de diagnóstico para exámenes médicos obligatorios por actividad, b) los protocolos de exámenes mé-dicos ocupacionales, y c) la regulación de los exámenes médi-cos en contratos de corta duración. Por último, los exámenes médicos establecidos en normas sectoriales mantienen su vigencia y son exigibles ante la autoridad competente”.

A pesar de la precisión de ambas disposiciones, a la fecha el primer ítem (a) ha sido desarrollado de forma parcial, mien-tras los otros dos (b y c) aún esperan su real aplicación. La ley es confusa y, hasta el momento, incompleta; sin embargo,

¿CÓMo se MAnejA LA sALUd oCUPACionAL en UnA eMPResA?PRUebA de TALenTosPor José Haramura, Supervisor de Grupo Vital

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no hay que olvidar la responsabilidad de las propias empre-sas. Por ejemplo, el último párrafo, en el que indica que “las normas sectoriales mantienen su vigencia” (que incluye, entre otras compañías, a las mineras, que deberían tener definido el protocolo de sus exámenes), no se cumple con rigor.

obligación con beneficiosVale agregar que los exámenes ocupacionales no deben per-der su connotación médica porque son actos relacionados con la salud de las personas y, como tales, deben cumplir con los requisitos que la ley establece: la confidencialidad, el decoro, el consentimiento informado, la prudencia, la integri-dad científica y demás parámetros debidamente normados. De tal manera, los vínculos del proveedor de los exámenes (médicos) con el pagador de los costos (empresa) no deben traspasar ni vulnerar los derechos del paciente bajo ninguna circunstancia, pues él siempre tendrá derecho a saber su es-tado, qué evaluación está pasando y para qué.

Por otro lado, una opinión muy común —y equivocada— so-bre estos exámenes es que se encuentran dirigidos a detectar enfermedades para determinar el grado de incapacidad del individuo (criterio clínico). Por eso, es bueno aclarar que lo que realmente se busca es reconocer las aptitudes del traba-jador para el cargo que postula (criterio médico-laboral). Esta misma actitud constructiva se revela ante los ojos del propio trabajador. En efecto, por medio de la realización de estos exámenes ocupacionales, la persona constata el genuino in-terés de la empresa por su salud y calidad de vida, más aun cuando sabe que, en algunos sectores, estas evaluaciones no son obligatorias y el solo hecho de realizarlas, más allá de las normas legales, sugieren una genuina consideración.

Por ello, el conocimiento de esta atención puede funcionar como estímulo para cualquier empleado. La seguridad de es-tar sano y, sobre todo, el respaldo de la organización pueden verse reflejado en su productividad. A no olvidarlo.

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Para Aperhu, la innovación y la capacitación constante de sus asociados es un tema prioritario. Prueba de ello son los desa-yunos profesionales que organiza, mes a mes, en los que se desarrollan ponencias claves para la administración del capital humano. Por ejemplo, las dos últimas estuvieron dedicadas a la “Responsabilidad de la empresa hacia sus empleados” y a los “Juicios orales laborales”, y fueron auspiciadas por Plan Vital y Miranda & Amado Abogados, respectivamente. Además, en el marco de su gestión, el actual presidente de Aperhu, Juan Pablo Delgado, y algunos miembros del Directorio sostuvieron una re-unión con la ministra de Trabajo, Manuela García, donde ratifica-ron su compromiso por fortalecer el Derecho Laboral en el país.

1. Claudia Noriega, Jorge Toyama, Claudia Irujo, Susy Olaechea | 2. Manuel Tataje, Germán Lora, Nancy Laos, Jesús Haramura, Guido Echevarría | 3. Manuel Tataje, Nancy Laos, Juan Pablo Delgado, Manuela García Cochagne (Ministra de Trabajo y Promoción del Empleo), María Elena Córdova, Othmar Rabitsch, Guido Echevarría |4. Miyuki Ikeho, Gladys Mujica, Melving Cornejo, Ricardo Soto | 5. Carlos Cadillo, Roberto Mata-llana, Magaly Alarcón, May Lin Ataca | 6. César Mazabel, Luis Torres, Armando Alvarado, Ma-riana Bernal, Eduardo Lizarbe, Julio Echegaray, Alejandro Merino

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Esan 16 de noviembre

317-7200 anexo 2294 informes@esan.edu.pe

Este portal puede ser bastante útil para todos aquellos especialistas de Recursos Humanos que disfrutan de la profesión y buscan evolu-cionar dentro de ella. Proporciona una serie de recursos (desde consejos sencillos hasta herramientas y novedosas técnicas) para la conquista de objetivos y el fortalecimiento del liderazgo. Neófitos y experimentados pueden salir gratamente sorprendidos con cada una de las notas y artículos que propo-ne este site. Vale la pena.

webaprendecoaching.com

en LÍneA ///

ModeLos de gesTiÓn en ReCURsos HUMAnos Este diplomado identifica los elementos centrales y las experiencias prácticas de los principales modelos de gestión del recurso humano. Además, enseña a los participantes evaluar a su organización sobre la base de estos modelos, y diseñar, a partir de allí, un esquema acorde con sus propias necesidades organizacionales. www.centrum.pucp.edu.pe

eXeCUTive LeAdeRsHiP CeRTiFiCATeUna alternativa de desarrollo profesional que busca formar ejecutivos líderes que, además de ejecutar una planificación estratégica, sean capaces de poner en acción cada una de sus propuestas y desarrollarlas en equipo. www.ir.pe/30se

MAesTRÍA en PsiCoLogÍA oRgAniZACionAL A través de un periodo docente y otro de investigación, se abordarán los principios básicos de la responsabilidad social y la ética, fundamentales para crear culturas organizacionales fuertes a nivel mundial. Además, se brindará información especializada para la aplicación de competencias claves para el desarrollo humano y corporativo, así como para la gestión exitosa de personas y organizaciones. Universidad San martín de Porrespostgrado_psic@usmp.edu.pe

ACTUALiZACiÓn PRoFesionAL de ReCURsos HUMAnosCon el objetivo de actualizar a los profesionales en el ámbito empresarial, este programa cuenta con dos líneas de acción: función ejecutiva y consultoría externa. De esta manera, los alumnos aprenderán

aspectos vinculados con la medición del clima organizacional, la evaluación de personal, el análisis del desempeño y los problemas de capacitación. Universidad San martín de Porreswww.usmpvirtual.edu.pe

HAbiLidAdes CLAves PARA LA oRgAniZACiÓn y diReCCiÓn de ReCURsos HUMAnosEste programa busca profesionalizar a todas aquellas personas que, desde el punto de vista de la gestión humana, necesitan desarrollar talentos o habilidades claves. Así, busca convertir a un jefe de personal en director de Recursos Humanos, enseñándole a reconocer los errores más frecuentes de la especialidad y fortaleciendo sus competencias, tanto técnicas como emocionales.Universidad San martín de Porreswww.usmpvirtual.edu.pe

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LibRos ///

gAdgeT ///ResTAURAnTe////////

ESoPo: lECCioNES DE NEGoCio El CoNSErJE y El GErENTE

EXPEriENCiAVErTiCAl

¿Quién no recuerda las fábulas de Esopo? Pues bien, el especialista en negocios David Noonan las ha usado como inspiración para crear un libro dirigido a aquellos líderes que buscan soluciones cla-ras para los problemas cotidianos de la vida corporativa y la admi-nistración. Sobre una base bien documentada de consejos prácti-cos y moralejas sencillas, Noonan se atreve a desvelar el sentido de los negocios modernos y brinda cincuenta lecciones claves para lograr el éxito empresarial. Su propuesta incluye consejos de personalidades como Bill Gates, Donald Trump y Lee Iacocca. librerías Crisol, S/. 52

Actualmente, son muchas las personas que sacrifican su vida familiar para concentrarse en su profesión. Como es de esperar-se, esto trae como consecuencia una insatisfacción personal muy grande. Por eso, Todd Hopkins y Ray Hilbert, autores de esta pu-blicación, urdieron una fantásti-ca historia que busca demostrar que el tan ansiado equilibrio es posible: una noche, un estresado empresario conoce al hombre que hace la limpieza de la oficina sin presagiar que este le enseña-rá algunas lecciones para vivir en armonía. Así comienza este libro profundamente motivador.librerías Crisol, S/. 45

Un nuevo restaurante ha nacido en pleno corazón de Mira-flores. Su nombre es Vertical y se propone convertirse en un referente gastronómico de la capital. Su innovadora carta —con clara influencia mediterránea— incluye platillos imper-dibles, tales como el pulpo acevichado, la canilla de cordero al cabernet, el tartar de atún y los frutos del mar en salsa pomodoro. Además, sus postres, de notorio sabor casero —el cheesecake de aguaymanto y el suspiro con chirimoya son los más populares—, son capaces de conquistar los palada-res más indiferentes. Otro punto fuerte es su decoración, un ambiente cómodo y sofisticado para disfrutar en compañía de amigos y familiares.Calle Bolognesi 143, miraflores98121*5531 – 2413315

¿Cómo reproducir música, videos en alta resolución o fotos en un televisor de alta definición? Western Digital, empresa especializada en almacenamiento de datos, ha lanzado al mercado la solución más sencilla: el nuevo reproductor WD TV Live HD Media Player, el primero compatible con Win-dows 7 que permite reproducir en el televisor los archivos contenidos en computadoras, unidades USB, internet o en cualquier laptop conectada a su red de trabajo. Incluye soporte para los formatos más populares para que no pierda tiempo haciendo la codificación, un puerto de Ethernet para conexiones wi-fi y salida HDMI de video para obtener una mayor calidad sonora en un home theaterHiraoka, $ 150

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en ConFiAnZA

LUis LA MAdRid “LA ResPonsAbiLidAd soCiAL debe eMPeZAR en CAsA”

sabemos que le gustan los libros especializados y de consulta.Sí, me gusta la lectura aburrida (risas). Por ejemplo, ahora estoy concentrado en un libro sobre la vinculación entre la inteligencia emocional y el liderazgo situacional bajo el marco teórico de Daniel Goleman y Kenneth Blanchard.

¿Cómo se describiría?Soy una persona bastante hiperactiva, o sea que todo el tiempo tengo que estar haciendo algo. Por eso, normal-mente tengo la agenda repleta. Soy un workaholic, y lo asumo con orgullo. Para mí, el tiempo extra que le dedico al trabajo no es estrés, sino creatividad. Esa es la clave.

Pero ¿no descuida su vida familiar?De ninguna manera. Estoy felizmente casado desde hace veinticuatro años. Nuestra relación es muy fuerte, vengo de una familia muy bien formada y creo en el matrimonio. Fruto de ese amor, nacieron mis dos hijos, de dieciocho y diecisiete años.

¿Cuándo fue su último viaje familiar?Salimos de vacaciones todos los años, en las últimas dos semanas de diciembre, normalmente a alguna playa por-que a mi familia le encanta el mar; en cambio, a mí no me gusta tanto, pero como son tres contra uno no me queda más que adaptarme.

¿y cómo se adapta?Me encanta ver películas, así que en mi cuarto implemento un pequeño cine para mí. Además, ambiento un rinconcito donde puedo trabajar con mi laptop, pues no puedo dejar de trabajar o de estar “conectado”.

¿Cuál es su gadget favorito?Siempre el último del mercado. Cuando salió la Palm yo fui uno de los primeros en utilizarla como herramienta de trabajo. Lo mismo ocurrió con el iPhone y el Blackberry. Como buen ingeniero, soy un geek.

¿en qué otras actividades ocupa su tiempo?De vez en cuando realizo actividades sociales. Estuve en el Instituto Peruano de Fomento Educativo, en el comité que otorgaba becas. Ahora soy miembro del Rotary Club y allí realizamos muchos proyectos de responsabilidad social, como la instalación de un atrapanieblas para que las per-sonas que viven en los altos de los cerros de Villa María del Triunfo puedan cosechar.

¿involucra a su familia en estas actividades?Sí, creo que es importante que se involucren y se sensibili-cen, pues la responsabilidad social debe empezar en casa.

QUe UnA PeRsonA se ConFiese FAMiLiAR y AdiCTA AL TRAbAjosUenA ConTRAdiCToRio. sin eMbARgo, PARA eL geRenTe geneRAL de HR LATAM, esAs son LAs dos ConsTAnTes de sU vidA.