Fuente: INE IFL (UC3M) Fecha: 20 de febrero de 2008

INDICADOR DE SENTIMIENTO ECONÓMICO Y PIB. EURO ÁREA.

7883889398

103108113118

2005

2006

2007

2008

2009

ISE

0

1

2

3

4

PIB T

asa

anua

l %

80% 60% 40% 20%

ISE PIB

TASA ANUAL DE INFLACIÓN EN LA EURO ÁREA

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

2004 2005 2006 2007 2008 2009

95% 80% 60% 40% 20%Intervalos de confianza

Media (1996-2007): 1,95%

Fuente: EUROSTAT, COMISIÓN EUROPEA & IFL (UC3M) Fecha: 29 de febrero de 2008

SALDO DE LA BALANZA POR CUENTA CORRIENTE Y SUS GRANDES COMPONENTES EN ESPAÑA

% del PIB

-12

-10-8

-6

-4

-20

2

4

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

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2007

2008

2009

Cuenta corrienteComercialServicios, rentas y transferencias

LA EURO ÁREA SE ENFRENTA A DOS AÑOS DE BAJO CRECIMIENTO, 1.7% (2008) Y 1.8%

(2009) E IMPORTANTES RIESGOS INFLACIONISTAS

BOLETIN

INFLACIÓN Y ANÁLISIS MACROECONÓMICO Universidad Carlos III de Madrid

Instituto Flores de Lemus Segunda Época

Nº 161 Febrero de 2008

LAS LEYES DE LA INNOVACIÓN José Luis Larrea p.68 “En palabras del escritor Bernardo Atxaga, yo diría que la innovación tiene una poética y una práctica. Lo poético va más allá de lo útil, lo económico, lo informativo y lo pragmático. Una poética nos habla de aproximaciones conceptuales, de maneras de ver las cosas, de intuiciones y de emociones, pero con un lenguaje común. Una poética que lejos de perderse en la magia de las palabras, sin un sentido real, aporta una manera de entender la innovación, con un lenguaje común, proyectando factores de liderazgo psicológico. Esta poética me lleva a definir cinco leyes fundamentales de la innovación como son el círculo de Leonardo, el combate, la aventura, el desafío y el tiempo. La inflación en la euro área sigue presionando al BCE para no mover tipos.

TASAS DE CRECIMIENTO ANUAL EN LA EURO ÁREA* Observadas Predicciones

IPCA Med 2006(2

Med

2007(2) 2008 Ene(1)

2008 Feb(1)

Med

2008(2) Med

2009(2)

Subyacente (82,6%)

1.5 2.0 2.3 2.3 (±0.13)

2.4 (±0.25)

1.9 (±0.45)

Total (100%)

2.2 2.1 3.2 3.3 (±0.12)

2.9 (±0.30)

2.1 (±0.51)

* Los paréntesis indican los intervalos de confianza al 80% de significación calculados a partir de errores históricos. Fuente: EUROSTAT & IFL (UC3M) (1) So bre el m ism o mes del año an terior Fecha: 29 de febrero de 2008 (2) Media del año de referencia sobre la media del año anterior

EL SALDO POR CUENTA CORRIENTE DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA TIENDE A SITUARSE POR

DEBAJO DEL 10% DEL PIB DURANTE 2008 Y 2009

Nº 161www.uc3m.es/boletin

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VII. TEMA A DEBATE.

LAS LEYES DE LA INNOVACIÓN

José Luis Larrea Presidente de Ibermática

Diciembre 2007 Dice Jorge Wagensberg que sin lenguaje es posible pensar, es difícil conocer y es imposible comprender. Así, el lenguaje es fundamental para compartir; algo tan necesario para progresar y evolucionar, como la vida misma. Estamos rodeados de la necesidad del lenguaje porque es consustancial para convivir con otros. Desde el lenguaje más básico, de las palabras, de los gestos… hasta los lenguajes más sofisticados para compartir cualquier tipo de conocimiento. Todo a nuestro alrededor son códigos, formas de expresión, lenguajes. El lenguaje como necesidad, como aspiración, como gozo para el pensamiento intelectual. Hemos desarrollado todo tipo de lenguajes, para hablar de diferentes cosas. Relojes que marcan el tiempo, fórmulas que expresan conceptos… Y algo tan prosaico como el Plan General de Contabilidad, que es un lenguaje especializado para hablar de la situación económica y financiera de las empresas. De si van bien o mal, de si ganan poco o mucho… Un lenguaje para comunicarnos y entender más o menos lo mismo. Pues bien, también necesitamos un lenguaje para la innovación. Un código para entendernos cuando hablamos de innovación. Un código para compartir y progresar: el lenguaje de la innovación. El lenguaje de la innovación está por descubrir y por construir. Es una asignatura pendiente para poder comprender la innovación y hablar más o menos de lo mismo. En palabras del escritor Bernardo Atxaga, yo diría que la innovación tiene una poética y una práctica. Lo poético va más allá de lo útil, lo económico, lo informativo y lo pragmático. Una poética nos habla de aproximaciones conceptuales, de maneras de ver las cosas, de intuiciones y de emociones, pero con un lenguaje común. Una poética que lejos de perderse en la magia de las palabras, sin un

sentido real, aporta una manera de entender la innovación, con un lenguaje común, proyectando factores de liderazgo psicológico. Esta poética me lleva a definir cinco leyes fundamentales de la innovación como son el círculo de Leonardo, el combate, la aventura, el desafío y el tiempo. Pero la poética del lenguaje no serviría para casi nada si no se puede proyectar en la práctica. Un lenguaje que también sirve para hablar de lo práctico, de lo más concreto, de lo más aprehensible y gestionable. La práctica del lenguaje de la innovación necesita incorporar códigos para medir el potencial de innovación de las organizaciones. Pasar de las musas al teatro. La poética proyectada en la práctica, con un lenguaje común, sobre la misma base, pero proyectado en la gestión de la innovación, en el perfil práctico y útil de la innovación. Estoy hablando de códigos como el Código Capital Innovación, que permite compartir un lenguaje común al hablar de innovación y permite aproximarnos a medir el potencial de innovación. Medir para progresar, para hacer práctico el lenguaje de la innovación, para identificar proyectos concretos. Poética y práctica se necesitan en el lenguaje de la innovación. Una alimenta a la otra y viceversa. Son dos caras de la misma moneda, con una base común. Pues bien, la necesidad de contribuir a crear el lenguaje de la innovación me lleva a plantear algunas leyes básicas, cinco para ser más exactos, que gobiernan los procesos de innovación. Siempre sobre la base de que debemos aspirar a generar innovación de manera sostenible en el tiempo, proyectándose más allá de un suceso concreto que se pueda producir aisladamente. Veamos las cinco leyes de la innovación.

TEMA A DEBATE

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PRIMERA LEY DE LA INNOVACIÓN: EL CÍRCULO DE LEONARDO La primera de las leyes es la que denomino “El Círculo de Leonardo” y se enuncia de la siguiente manera:

“Sólo se produce innovación sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y la modelización sobre la base de unos valores”

Esta primera ley de la innovación nos dice, en primer lugar, que para generar innovación, de manera sostenible en el tiempo, es fundamental compartir unos valores básicos. Es importante comprender que los procesos de innovación, proyectados en el tiempo como una manera de hacer y de comportarse, plantean un reto que va más allá de conseguir puntualmente “destellos” de innovación, por muy importante que estos sean. Consiste en pasar de observar la innovación como un suceso que ocurre a veces, sin saber muy bien por qué, a gestionar la innovación como un proceso perdurable en el tiempo. Así, sobre la base de unos valores, la primera parte de la innovación nos habla de creatividad. Es el primer paso de la innovación, pasar de las fronteras de lo conocido a lo desconocido. Ir más allá de lo que pensamos que conocemos y dominamos. Atrevernos a arriesgar y a emprender. Descubrir nuevas fronteras. Debemos ser capaces de superar las reglas conocidas, si queremos innovar. Pero esta fase de la innovación no es suficiente, por sí sola, para la innovación sostenible. No basta con la creatividad. Una vez enfrentado lo desconocido y pasado a generar nuevas experiencias, fruto del descubrimiento, necesitamos modelizar. La creatividad produce un nuevo conocimiento que necesita modelizarse, explicitando el nuevo conocimiento de manera que sea transmisible y se socialice. De esa manera, la modelización permitirá afirmar los valores y prepararnos para un nuevo proceso de innovación, otra vez ante nuevos espacios más allá de las fronteras conocidas. En el nuevo proceso de innovación no volvemos a recorrer el mismo camino, lo que nos llevaría a dar vueltas sobre el mismo tema y no avanzar, sino que iniciamos un círculo más amplio, nuevo y más sugerente y rico. En realidad, círculo tras círculo, el proceso de innovación avanza en espiral: la espiral de la innovación. Se construye paso a paso, círculo a círculo, sobre el anterior, pero cada

vez mejor. La espiral de la innovación, como todo proceso evolutivo, nos sugiere también las tesis de Leonardo de Pisa, Fibonacci. De manera que lo que empieza por ser el Círculo de Leonardo, por Leonardo da Vinci, pasa a ser la Espiral de Leonardo, por Fibonacci. Entendidos de esta manera los procesos de innovación, existen básicamente dos enemigos declarados de la innovación: el exceso de creatividad, sin nada de modelización y el exceso de burocracia, sin nada de creatividad. En los dos casos la innovación como proceso desaparece. SEGUNDA LEY DE LA INNOVACIÓN: EL COMBATE La segunda ley de la innovación es la que denomino “El Combate” y se enuncia de la siguiente manera:

“La innovación sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso evolutivo”

Los procesos de innovación tienen muchas facetas complementarias y en todas ellas prima, por encima de todo, un juego de tensiones que, analizadas en sí mismas, aparecen como contradictorias, cuando en realidad son complementarias. Cuando la Primera Ley de la Innovación; “El Círculo de Leonardo” nos plantea la necesidad de la creatividad y de la modelización para innovar, nos está diciendo que esos dos elementos, en sí mismos contradictorios, en realidad tienen apariencia de contradictorios y, lo que es más, necesitan ser complementarios. Esta dicotomía creatividad-modelización se vuelve a repetir en cualquiera de los aspectos de la innovación. Empezando por la dicotomía poética-práctica del nuevo lenguaje de la innovación. Pues bien, el Círculo de Leonardo (creatividad-modelización) debe completarse con otros que nos hablarán de cosas diferentes, pero fundamentales para innovar. Por ejemplo: el Círculo del Liderazgo. Este círculo nos enfrenta a dos facetas básicas: la confianza y la convicción. El ejercicio del liderazgo, fundamental para innovar, debe buscar el equilibrio entre la confianza demandada y la convicción conquistada. Un liderazgo sólo basado en la confianza, en el líder sin más, derivará en un liderazgo autoritario. Por contra, un liderazgo cuestionado permanentemente por la petición de explicaciones y configuración de convicciones, desaparecerá engullido por el puro

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asamblearismo. Sin embargo, situaciones de crisis se asentarán en la confianza y situaciones de consolidación en la convicción. Confianza y convicción, claves para el liderazgo que necesita la innovación. Otro círculo de interés nos habla de la juventud, lo nuevo, y la madurez, lo viejo. Para los procesos de innovación no hay una única edad de la persona o de la organización. Todas las edades pueden ser buenas o malas. Así, las organizaciones y las personas jóvenes se moverán mejor en las facetas de creatividad de la innovación, pues se imponen “los ojos de niño” que se atreven con casi todo, que traspasan fronteras… organizaciones jóvenes con poca “mochila de prejuicios” a sus espaldas. Sin embargo, cuando se trata de modelizar, sistematizar, explicitar y socializar, la experiencia de la madurez es muy importante. Las empresas maduras son buenas en esto. Pero las organizaciones no son jóvenes o viejas, son siempre una mezcla de ambas cosas para ser realmente innovadoras. Y todas pueden serlo. El Círculo del Tamaño para innovar también nos sugiere otra tensión entre fuerzas contradictorias ¿Hay que ser grande para innovar? O ¿se puede ser pequeño para innovar? Parece que el discurso clásico de la innovación nos la sitúa en el ámbito de grandes organizaciones, con muchos recursos de todo tipo. Esto es así porque dicho discurso está focalizado casi exclusivamente en la innovación de producto, encarnando políticas de I+D clásicas, a mi juicio, desenfocadas. La innovación no está sólo en el producto y en los grandes laboratorios, está en todas las facetas de la actividad. Por eso, precisamente, son las organizaciones pequeñas, y no las grandes, las más activas en la vertiente de la creatividad. Serán mejores las grandes cuando la modelización demanda muchos recursos, pero la creatividad se vive de manera más intensa en las organizaciones pequeñas. El tamaño no es una excusa para no innovar. Existen otros muchos círculos, todos ellos sugerentes, como el que enfrenta lo rupturista con lo evolutivo a la hora de innovar. En cualquier caso, una cosa parece clara, la innovación como la vida misma presenta contradicciones que, en la medida que las superamos, poniendo en juego un bien mayor, nos permiten progresar. Esa fuerza, que permite pasar de la confrontación que supone cualquier proceso innovador a la colaboración y la complementariedad, tiene un nombre: Cooperación. Las tesis del equilibrio de Nash nos hablan del tremendo potencial de superar las confrontaciónes por la cooperación, para conseguir el progreso.

Pero, qué duda cabe, este reto de gestionar contradicciones para convertirlas en apariencia de contradicción (paradoja) y terminar poniéndolas en valor como complementarias es un duro combate. Ante todo proceso nuevo (de fusiones, de configuración de nuevos equipos, etc.) las sinergias que aparecían tan claras sobre el papel desaparecen y lo que tenemos delante es la realidad de las contradicciones. Un combate duro pero necesario. TERCERA LEY DE LA INNOVACIÓN: LA AVENTURA La Tercera Ley es la que denomino “La Aventura” y se enuncia de la siguiente manera:

“Una organización, cualquier organización, que aspire a ser innovadora, debe aprender a convivir con más preguntas que respuestas, y a disfrutar con ello”

Qué fácil parece y qué difícil es. Las personas y las organizaciones que conformamos nos sentimos inseguras ante lo que no conocemos y, por eso, demandamos siempre las respuestas a todas nuestras preguntas. Eso es lógico y, además, es natural. El problema radica en que no queramos enfrentar nuevas preguntas porque nos asusta no saber las respuestas. Nos incomoda lo desconocido. Nos sentimos más cómodos sabiéndolo todo. Pero esto siempre es un espejismo. Aunque nos lo creamos, no sabemos las respuestas a todas las preguntas y, si no abordamos la aventura de convivir con más preguntas que respuestas, estaremos muertos. Unos muertos muy cómodos, muy seguros de nosotros mismos, en apariencia, pero muertos para la innovación. Una organización, un proyecto concreto, que tiene más preguntas que respuestas está lleno de oportunidades. La aventura de buscar respuestas a las preguntas y, sobre todo, formular nuevas preguntas, es la aventura de la vida, es la aventura de la innovación y el progreso. El cambio, consustancial a la innovación, es la mejor de mis oportunidades, nunca la peor ni la que más debo temer. El espacio de la aventura es el espacio de las oportunidades por atrapar. Podríamos representar esta aventura de una manera gráfica. Al principio de cualquier proyecto empezamos con preguntas; preguntas que vamos respondiendo configurando y articulando respuestas. Lo lógico será que la aparición de

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nuevas preguntas provoque las respuestas cada vez con un poco más de proximidad en el tiempo, pues la organización innovadora aprende con el tiempo a manejar un tamaño óptimo, entre el tiempo de las preguntas y el tiempo en encontrar las respuestas. A partir de ese momento, las dos curvas evolucionan de manera paralela. Cada organización tendrá sus tiempos y sus lógicas internas, su período óptimo de respuesta ante un determinado ritmo de generación de preguntas (la pendiente de las curvas de preguntas y de respuestas). Así, la aventura de la innovación tiene su territorio, su espacio, en esa zona sombreada entre las curvas de las Preguntas (P) y las Respuestas (R).

0 1 2 3 4

Número de preguntas y respuestas

Tiempo

madurez innovadora

P

R

Esta aventura de la innovación, que permite disfrutar de la convivencia entre preguntas y respuestas, tiene también dos claros peligros. Por un lado, la falta de preguntas. Por otro, la falta de respuestas.

0 1 2 3 4

Número de preguntas y respuestas

Tiempo

burocracia

P

R

Cuando la organización que aprendió a convivir con más preguntas que respuestas –y al principio de cualquier nuevo proyecto eso puede ser lo normal- piensa que ya ha respondido a todas las

preguntas, ha firmado su acta de defunción. Se instala la burocracia de las reglas y más reglas, y lo que es más grave, la burocracia del pensamiento. El día que “todo lo sé”, estás muerto. En el otro lado de la balanza se encuentra el peligro de centrarse, excesivamente, en las preguntas y más preguntas sin hacer frente a la búsqueda de respuestas. Si es fundamental la capacidad de aflorar nuevas preguntas, también lo es la capacidad de afrontarlas encontrando respuestas. Si no es así, el proceso de innovación degenerará en un ejercicio de supuesta creatividad desatada (el caso del visionario-iluminado), que, al no asumir el reto de trabajar por encontrar las respuestas, deviene en desorden y dispersión. La organización que se encuentre en una situación de este tipo, también ha firmado su acta de defunción.

0 1 2 3 4

Número de preguntas y respuestas

Tiempo

visionario-iluminado

P

R

En general, convivir con la aventura de las preguntas y las respuestas exige superar los miedos de afrontar nuevas oportunidades y también comprometerse con el trabajo sistemático, para facilitar el encuentro con las respuestas.

0 2 5 7 9

Número de preguntas y respuestas

Tiempo1 3 4 6 8

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Esta convivencia con lo conocido y lo desconocido debe terminar resultando satisfactoria, de manera que la organización se divierta con la innovación, sin caer en los peligros señalados. En esa convivencia habrá ciclos que se pueden agotar, pero conociendo la naturaleza de los mismos, siempre se podrán iniciar de nuevo, incluso sobre bases más sólidas y evolucionadas (la espiral de la innovación). CUARTA LEY DE LA INNOVACIÓN: EL DESAFÍO La Cuarta Ley de la innovación la podemos conocer como “El desafío” y se enuncia de la siguiente forma:

“El desafío de la innovación está en el universo de los valores marginales”

Esta Ley nos sugiere dos puntos de referencia claros para la innovación que tienen que ver, por un lado, con la inspiración y, por otro lado, con el trabajo duro. Dos aspectos que, a veces, aparecen como confrontados cuando deben ser totalmente complementarios. En primer lugar, el desafío de la innovación nos lleva al universo de los valores marginales, porque exige transgredir las fronteras conocidas. Esas fronteras determinan nuestro universo y no nos permiten ver mucho más allá. Buscamos y nos reconocemos en lo que ya vemos y tendemos a convencernos de que el universo real coincide con el universo conocido. Dar un paso marginal fuera del universo conocido nos resulta difícil y nos parece desproporcionado el esfuerzo para una posible recompensa, que ni siquiera intuimos. Nos centramos en una poética de lo conocido y sus bondades frente a lo desconocido. “Más vale malo conocido que bueno por conocer” sería una expresión de esa poética de resistencia al cambio y de afirmación de lo nuestro, “lo conocido”, frente a lo diverso, “lo nuevo”. Es un elemento clave en los procesos de innovación: superar la satisfacción de todo un universo conocido frente al temor de ese paso en un nuevo mundo por conocer. Cuanto más grande es la empresa, más le parece que conoce, que sabe, en definitiva que es capaz de aprehender. En consecuencia, lo que está fuera de ese gran perímetro, que conoce y consolida, no merecerá la pena. ¿Para qué? Las empresas maduras frente a las jóvenes también pueden tener ese problema. ¿Para qué

plantearse ir más allá de las fronteras conocidas si mi universo es el que yo conozco? ¿Qué se me ha perdido fuera? Sin embargo, las empresas nuevas, y además pequeñas, tienen poco perímetro que defender, todo es frontera. Viven en la frontera porque lo conocido es poco y su universo a ganar es lo nuevo, lo que está por conocer. Todo es marginal porque se construye desde cero y el desafío está lleno de oportunidades. Pasar de 100 a 101 supone un esfuerzo de una unidad, para un incremento del 1%. Sin embargo, pasar de 0 a 1 supone un esfuerzo de una unidad, para un incremento porcentual de infinito. En segundo lugar, el desafío de la innovación nos lleva al universo de los valores marginales para decirnos que las cosas nuevas, que merecen la pena, cuestan mucho. Que los grandes proyectos, que nacen de cruzar la frontera con la inspiración, se hacen día a día, euro a euro, pulgada a pulgada…poniendo todo el esfuerzo por dar un poco más, por alcanzar la excelencia que se encuentra en esos decimales que otros despreciarían en el redondeo. El desafío de la innovación lo gana quien va a muerte en cada momento, quien ve en esos decimales un verdadero universo de oportunidades. Este aspecto, menos poético y más práctico, es capital. Tiene que ver con una cultura de esfuerzo, trabajo bien hecho y, al mismo tiempo, inconformismo. La vida de las empresas y de los proyectos esta llena de estos desafíos. Frente al ¿para qué hacer un esfuerzo más si ya es suficiente? aparece el inconformismo de quien siempre ve el universo de oportunidades que se esconde detrás de ese último esfuerzo, que aparece como desproporcionado frente a la escasa utilidad aparente derivada del mismo. QUINTA LEY DE LA INNOVACIÓN: EL TIEMPO La quinta ley de la innovación denominada “El Tiempo” se anuncia de la siguiente manera:

“La innovación no permite especular con el tiempo para perderlo, pues la gestión del tiempo es fundamental para garantizar la innovación sostenible”

El concepto del tiempo ligado a cualquier proceso y a la ocurrencia de la cosas, nos poner delante de la velocidad con la que somos capaces de hacer que las cosas pasen. Y no es lo mismo rápido que lento, pronto que tarde, antes que después. Así, el

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tiempo y la velocidad se convierten en elemento clave de los procesos de innovación. Porque la innovación, que pretendemos sea sostenible, no permite especular con el tiempo. Especular con el tiempo, “ganar tiempo”, en realidad para perderlo, no es posible en los procesos de innovación, porque el tiempo no forma parte de nuestro dominio, no podemos pararlo y controlarlo a nuestro antojo. El tiempo pasa y el propio paso del tiempo genera cambios en las condiciones de las cosas, que cambian con el tiempo. Por eso, especular con el tiempo de la innovación es engañarse, porque el tiempo es innovación y tiene vida propia. Siendo esto así, la gestión del tiempo en la innovación es fundamental. Es como una gran ola que debemos surfear y aprovechar. Otro aspecto básico de la innovación es propiciar la cooperación y, para eso, debemos hacer coincidir los tiempos de las personas y los procesos. Por ello, el tiempo en el que se hacen y construyen las cosas es fundamental cuando se trata de cooperar. Pero esto, que parece tan claro, es difícil de percibir y gestionar en la vida de las

organizaciones. ¿Cómo fluye el tiempo en nuestra organización? ¿Somos conscientes del paso del tiempo? ¿Gestionamos el tiempo para innovar y progresar? La verdad es que, conscientes o no, el paso del tiempo delimita en gran parte nuestros proyectos, conforma en gran medida la forma de ser de la empresa, su cultura y aquello que es capaz o no de hacer. Queramos o no, el tiempo lo marca todo. DE LA POÉTICA A LA PRÁCTICA Decía al comienzo que necesitamos un lenguaje de la innovación, un lenguaje nuevo para construir el futuro. Un lenguaje para compartir, que se proyectase tanto en su faceta poética como práctica. Las cinco leyes de la innovación son una pieza en el camino de construir la nueva poética de la innovación. Hay más piezas que desarrollar y compartir, no sólo en el plano de lo conceptual sino también en lo práctico. De la poética a la práctica… construyendo el nuevo lenguaje.