to de trabajo se presu-mirá celebrado a jor-nada completa, salvo prueba en contrario que acredite el carácter par-cial de los servicios.

En base a lo anterior-mente indicado, y te-niendo en cuenta esta nueva interpretación por parte del citado Or-ganismo, la plantilla se debe cumplimentar diariamente por la em-presa y entregado mensualmente al traba-jador contratado a tiem-po parcial.

Con motivo de la publi-cación de un Real De-creto Ley y la interpre-tación que se está dan-do por parte de la Ins-pección de Trabajo y Seguridad Social, es obligatoria la cumpli-mentación de un docu-mento de control en el que se recoja, con ca-rácter diario y acumu-lado mensualmente, la jornada laboral reali-zada por los trabaja-dores que estén con-tratados a tiempo par-cial, debiendo ser fir-mado tanto por la em-presa, como por el/la empleado/a y entrega-do mensualmente a este/a último/a junto

con el recibo de sala-rios.

Asimismo, deberán conservar los citados resúmenes mensuales de los registros de jor-nada durante un perio-do mínimo de cuatro años.

El incumplimiento de dicha obligación consti-tuye una infracción grave, recogida en la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Or-den Social, pudiendo ser sancionada la em-presa con multas cuya cuantía oscilan entre los 626.- € y los 6.250.-€, además y esto es fundamental, el contra-

OBLIGACIÓN CUMPLIMENTACIÓN REGISTRO HORARIO DE TRABAJADORES A TIEMPO PARCIAL

LA AUDITORIA SOCIOLABORAL DE RECURSOS HUMANOS

Esta Auditoria, tiene co-mo objeto el manteni-miento de la paz social en la Empresa, Previene los conflictos, analiza la plantilla de personal y realiza los ajustes nece-sarios para que la direc-ción de los recursos humanos de la misma, sea satisfactorio

Analiza los convenios co-lectivos, el clima laboral en el seno de la empresa, los puestos de trabajo, como se selecciona al

personal, la formación de estos y los planes de ca-rrera de los mismos, así como sus competencias entre otros.

Se interesa a su vez por Se interesa a su vez por Se interesa a su vez por el análisis del rendimiento el análisis del rendimiento el análisis del rendimiento en el trabajo, de la pro-en el trabajo, de la pro-en el trabajo, de la pro-ductividad y lo hace con-ductividad y lo hace con-ductividad y lo hace con-trolando el colectivo social trolando el colectivo social trolando el colectivo social de la plantilla de la empre-de la plantilla de la empre-de la plantilla de la empre-sa así como con el control sa así como con el control sa así como con el control individual del personal.individual del personal.individual del personal.

Resuelve sobre los cam-bios a realizar y que per-

mitirían perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos ni-veles de satisfacción y motivación laboral, para lograr posicionar a la em-presa a través de compa-ración con patrones de competencias fijados en el entorno. Esta Auditoria Esta Auditoria Esta Auditoria da importancia al desarro-da importancia al desarro-da importancia al desarro-llo de las personasllo de las personasllo de las personas

1 de Octubre de 2014 Boletín nº 1

Boletín Informativo

Contenido:

Laboral

Recursos Humanos

Auditorias

Entendemos por Recur-sos Humanos, el trabajo que aporta al conjunto de los empleados de una empresa u organización.

No obstante desde el pun-to de vista de lo que de-nominamos Administra-ción de Empresas, es la función que se ocupa de gestionar, contratar, for-mar, emplear y retener a los empleados y colabora-dores de una organiza-ción.

El objetivo básico es ali-near el área o profesiona-les de RRHH con la estra-tegia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacio-nal a través de las perso-nas, quienes son conside-radas como los únicos recursos vivos e inteligen-tes capaces de llevar al éxito organizacional y en-frentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial.

Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos hu-manos, sino que se admi-nistra con las personas

viéndolas como agentes activos y proactivos dota-dos de inteligencia, creati-vidad y habilidades inte-lectuales.

La función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como re-clutamiento y selección, contratación, capacita-ción, administración o gestión del personal du-rante la permanencia en la empresa.

Para poder ejecutar la estrategia de la organiza-ción es fundamental la administración de los Re-cursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organiza-cional, el liderazgo, el tra-bajo en equipo, la nego-ciación y la cultura organi-zacional.

Aspectos muy importan-tes a tener en cuenta cuando hablamos de Re-cursos Humanos, son la Planificación de Personal y los fines que esta persi-gue, la Selección de Per-sonal, El Reclutamiento y Selección, La Política Sa-larial, La Compensación, La Capacitación, El Coaching, El Análisis de Puesto de Trabajo, La Gestión del Talento, etc.

La planificación personal tiene los siguientes fines:

1. Utilizar lo mejor posi-ble los recursos

2. Colaborar con la em-presa en la obtención de beneficios.

3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.

La selección tiene distin-tos pasos:

1. Determinar si el candidato cumple con

las competencias míni-mas predeterminadas para el puesto de traba-jo.

2. Evaluar las compe-tencias y la cualifica-ción profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa ante-rior, por medio de eva-luaciones técnicas y/o psicológicas.

3. Asignar una valora-ción a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

En función del la valoración, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encamina-das a distribuir equitativa-mente las cantidades pre-supuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méri-tos y eficacia de cada uno.

Se crean varios sistemas de evaluación:

1. Sistema de gradua-ción de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de im-portancia para la empre-sa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la es-cala y se interpolan los restantes.

2. Sistema de clasifica-ción: implica la implanta-ción de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Admi-nistración Pública y en las Fuerzas Armadas.

LOS RECURSOS HUMANOS I

“La motivación y

continuidad en la

empresa de los

empleados es

fundamental para el

crecimiento y logro de

objetivos.”

Página 2 Boletín Informativo

3. Sistema de compara-ción de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisi-tos mentales, pericia, re-quisitos físicos, responsa-bilidades y condición de trabajo. Una vez determi-nadas las cantidades mo-netarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para ob-tener la retribución total.

Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos eva-luando la cantidad de pe-ricia, esfuerzo, responsa-bilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determi-nar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

Dependiendo del tipo de compañía y de sus políti-cas, las compensaciones pueden ser de diversos tipos, tales como:

1. Bonos

2. Porcentajes de ga-nancias por las ventas

3. Descuentos en pro-ductos

4. Beneficios no moneta-rios

Siempre es conveniente que los empleados se sientan valorados y toma-dos en cuenta y que las compensaciones no sean sólo de tipo monetario. A la mayoría de las perso-nas no les gusta sentirse sólo un número más en la nómina, y se ha compro-bado el beneficio que im-plica el hecho de que la gente se sienta respalda-da por la empresa para la

que trabaja, que exista un sentido de pertenencia en el que el trabajador está motivado y se vuelve más responsable y comprome-tido, lo que invariablemen-te genera mayor producti-vidad y éxito para la com-pañía, dando como resul-tado un beneficio mutuo. Es muy importante que el trabajador no se sienta un mercenario, sino empre-sa.

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Es-te es el proceso de adqui-rir conocimientos técni-cos, teóricos y prácticos que mejorarán el desem-peño de los empleados en sus tareas laborales.

El Coaching es una técni-ca que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. El Coaching desa-rrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeño de las funcio-nes y tareas del puesto de trabajo.

El Coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

1. Desarrollar las habili-dades de los empleados.

2. Identificar problemas de desempeño.

3. Corregir el desempe-ño pobre.

4. Diagnosticar y mejo-rar problemas de compor-tamiento.

5. Fomenta relaciones laborales.

6. Brinda asesoría.

7. Mejora el desempeño y la actitud.

Es necesario diseñar el empleo, esto se hace es-tableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo.

Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y res-ponsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se esta-blecen las habilidades que la persona deba po-seer para cumplir correc-tamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de tra-bajo. Este proceso es su-

consecutivos. Además, deben alcanzar el 5% de las jornadas hábiles en los 12 meses anteriores.

* Si no se alcanzan los umbrales anteriores, tam-bién podrá ser despedido si sus ausencias superan el 25% de las jornadas hábiles en cuatro meses discontinuos dentro de un período de 12.

parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy pa-recido, los detalles ayu-dan a conocer más a fon-do la necesidad de la compañía.

Si se lleva a cabo, de for-ma adecuada, esta herra-mienta también puede servir para otros procesos de la empresa, como es-tablecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cum-pliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.

control de los planes de pensiones de empleo y se regula la adaptación de determinados compromi-sos por pensiones vincu-lados a la jubilación.

El departamento de RR.HH, debe velar por el cumplimiento de esta nor-mativa, y en aquellos ca-sos en los que con motivo de la crisis económica que atravesamos, muchas empresas, en los que es-tamos asistiendo a des-cuelgues salariales, no debemos olvidar que la cobertura de una serie de

Este tipo de despido es posible aunque se trate de faltas justificadas. De este modo se computan las bajas médicas por en-fermedad o accidente no laboral que duren menos de 20 días (si la baja es superior, las ausencias no computan). No se compu-tan, las faltas debida a huelga legal, A.T., vaca-ciones, licencias, repre-sentación trabajadores o relacionadas con Materni-dad.

LOS RECURSOS HUMANOS II

Despido Objetivo: Si faltas al trabajo

mamente importante por-que ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esencia-les que tiene la compañía con respecto a este pues-to. Esto hace que la com-pañía se beneficie porque contrata a personas alta-mente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilida-des.

En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la des-cripción de trabajo y las especificaciones. La des-cripción de trabajo consis-te en un resumen escrito de las tareas, responsabi-lidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de deta-lles. Las especificaciones de trabajo son las habili-dades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especifi-cación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejo-rar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempe-ño dentro de una compa-ñía porque a pesar de que en casi todas las empre-sas existen puestos muy

“Un líder es aquel que conoce el

camino, transita el camino y muestra el camino.”

- John C. Maxwell

Página 3 Boletín nº 1

Absentista: Uno de sus trabajadores coge la baja a menudo, y muchos lu-nes no acude a trabajar porque tiene dolores “sospechosos”. Pues bien, sepa que las faltas de asistencia son causa de despido objetivo. Para ello:

* Las faltas deben ser in-termitentes y deben su-perar el 20% de las jorna-das hábiles en dos meses

Dirección del trabajo principal

Línea 2 de dirección

Línea 3 de dirección

Línea 4 de dirección

Teléfono: 555-555-5555

Fax: 555-555-5555

Correo: alguien@example.com

Hemos recorrido un camino…. desde 1.985 en el ejer-

cicio de la consultoría laboral, abarcando desde entonces,

no sólo la ciudad de nuestra sede social, sino también las ciu-

dades colindantes de la misma, especializándonos desde

entonces y de forma exclusiva en todo lo referente al área

jurídica-laboral y de los recursos humanos, ofreciendo un ase-

soramiento integral, especialmente en el ámbito de la empre-

sa. Si bien, también desarrollamos toda la defensa jurídica

para los trabajadores dentro de la jurisdicción de lo social.

Hemos llegado a un punto…. Conocemos el mercado

y sabemos que necesitan nuestros clientes.

Y esto es solo el principio… Por eso estamos listos pa-

ra arrancar un proyecto líder Ecolab Consulting Técnico que

recoge la capacidad de una gran consultora, y la cercanía y

agilidad de una pequeña.

La iniciativa que ponemos en marcha merece un

gran espacio. Por eso las nuevas instalaciones situadas en el

Pol. Ind. Las Salinas de Poniente, c/Alfred Nobel nº 7, cuentan

con más de 300 metros cuadrados, y nuevos servicios en el

ámbito de los recursos humanos y de la auditoría socio labo-

ral.

Impuestos: No apliquen un 2%

Superior a un año. Si tiene un empleado con un contrato de obra o servicio cuya duración prevista va a ser supe-rior a un año:

* Deberá aplicarle el tipo de retención gene-ral en función de la previsión de ingresos. Es decir, si su emplea-do va a tener unos ingresos reducido, es posible que no le deba retener nada.

* Lo mismo ocurre si lo contrata mediante un contrato fijo firmado a mitad de año. Aunque no preste sus servicios durante todo el ejerci-cio, el contrato si va a durar más de 12 me-ses.

Inferior a un año:

Si el contrato va a te-ner una duración infe-

rior a un año, las re-glas de cálculo son las mismas. Sin em-bargo, si al calcular la retención resulta un porcentaje inferior al 2%, deberá aplicar como mínimo ese tipo de retención del 2%.

Prórrogas. Si efectúa una prórroga a un contrato de duración inferior a un año, de-berá recalcular el tipo de retención. Y si la duración de la prórro-ga también es inferior al año, deberá tener en cuenta el mínimo del 2% indicado en el párrafo anterior, aun-que el cómputo anual del contrato más la prórroga haya supera-do el año (situación que puede darse en los contratos en prác-tica o de personas con discapacidad).

NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4

ECOLAB CONSULTING TÉCNICO