Borrados Informe CONFRAMUL Honduras dic 2008[1]€¦ · incremento anual del PIB de 6,3% Honduras denota el ... El mercado de las microfinanzas en Honduras está cubierto por diversas

Noviembre 2008

CONTACTOS

MicroFinanza Rating srl Corso Sempione, 65 20149 Milano – Italia Tel: +39-02-3656.5019 [email protected] www.microfinanzarating.com

Cooperativa Mixta Fraternidad de Mujeres Ltda. Tegucigalpa, Honduras Tel: + 504 - 231-1515

[email protected]

Cooperativa Mixta Fraternidad de Mujeres Ltda.

(COMFRAMUL) - Honduras

Diagnostico Institucional

Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo.

La Cooperativa Mixta Fraternidad de Mujeres Ltda. fue fundada el 22 de julio de 1999, como una iniciativa de la pastoral social de mujeres de Caritas Honduras. Posteriormente, el 10 de marzo del año 2000, recibió su acreditación como cooperativa mixta su propia personería jurídica y estatutos en ese mismo año. La Cooperativa se creó por la necesidad de una organización para facilitar servicios financieros con el objetivo de contribuir al desarrollo de la mujer en Honduras. A septiembre 2008 la Cooperativa cuenta con cuatro sucursales, 31 empleados, y maneja una cartera de US$ 2,25 millones. COMFRAMUL es miembro de FACACH (Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras) máximo órgano de integración de las cooperativas de ahorro y crédito del país. Forma Legal Cooperativa Mixta Año de arranque 1999

Contexto de intervención Urbano, semirural y rural

Metodología de crédito Individual/grupal

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

Dic05 Dic06 Dic07 Sept08

Pasivo y patrimonio - US$

Capital Institucional AportacionesDepósitos Préstamos a corto plazoOtros pasivos

Evolución de la calidad de la cartera

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

Dic05 Dic06 Dic07

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Cartera bruta Cartera en riesgo > 30 días

COAC COMFRAMUL - Honduras – Noviembre 2008

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales, por la Cooperativa COMFRAMUL son los siguientes1:

1 Véase Capitulo 8 para un detalle con las “principales medidas adoptadas y/o que se adoptaran por la gerencia” y nuestras “observaciones”.


Microfinanza Rating Srl. 3

Opinión final La Cooperativa mixta COMFRAMUL se encuentra en un momento particularmente delicado de su historia. La institución ha salido en el primer semestre del 2008 de una crisis de gobierno que llevó a un enfrentamiento del antiguo Gerente General con la Junta Directiva y al cambio del Gerente. A la fecha la cooperativa se encuentra en proceso de fortalecimiento de su equipo gerencial, ya que el único cargo gerencial a nivel institucional es la Gerencia General. Otro reto importante que la Cooperativa tiene que enfrentar en el corto plazo está relacionado a la alta descentralización, acompañada por una débil estructura de control interno y falta de un auditor interno. La Junta Directiva se está activando para contratar un auditor interno ya en el 2009. Una política de otorgación de prestamos poco prudencial aplicada durante el último año ha conllevado a un empeoramiento relevante de la calidad de cartera. También han influido negativamente la competencia creciente y la adversa situación de la economía a nivel internacional. A la fecha la Cooperativa se encuentra con un rendimiento de la cartera decreciente, y una cierta dificultad a colocar prestamos en algunas sucursales debido a niveles de liquidez bajo las proyecciones. La institución puede contar sobre el apoyo de algunos bancos locales que le brindan fondos a tasas comerciales y sobre el apoyo de CORDAID que además que conceder prestamos a la Cooperativa le entrega fondos de donaciones para capacitación a los miembros de la Junta Directiva y para el mejoramiento de Sistema Informativo de Gestión.

Fortalezas Oportunidades � Junta Directiva sólida y con voluntad de

fortalecer la gobernabilidad de la Cooperativa. � Apoyo determinante por parte de CORDAID. � Buen posicionamiento en el mercado urbano y

rural alrededor de Morazán.

� Acceso a nuevos financiamientos. � Participación en una Central de Riesgos. � Fortalecimiento del área informática y conexión

en línea de las sucursales.

Oficina Matriz en Tegucigalpa y Sucursales en Morazán, Santa Rosa de Copan, Choluteca y Tegucigalpa.

Crecimiento

-20%-10%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Dic06 Dic07 Jun08 Sept08

Cartera bruta Activo

Fuentes de financiamiento Patrimonio



Benchmarking Los indicadores de la Cooperativa COMFRAMUL aquí reportados corresponden exactamente a los indicadores indicados en el informe de rating en cuanto han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin (MBB)2.

Asuntos importantes del análisis de benchmarking

• El tamaño de COMFRAMUL (cartera bruta) se encuentra arriba del promedio de las instituciones pequeñas en America Latina, y un poco por debajo de las COACs a nivel internacional.

• La CeR mayor a 30 días es la más alta del benchmark; cabe mencionar que el desempeñó de COMFRAMUL en términos de calidad de cartera se encontraba entre los más bajos de su grupo de pares también antes del empeoramiento registrado durante el 2007.

• A junio 2007 el AROE de la Cooperativa es negativo y por debajo del promedio de las Cooperativas a nivel internacional y de instituciones de pequeño alcance. Sin embargo, muestra un desempeño mejor si comparada con el promedio de las instituciones pequeña y con índice de sostenibilidad financiera negativo en America Latina.

• El indicador deuda sobre capital es inferior a los demás grupos de pares (las aportaciones son consideradas como capital social).

• La tasa de gastos operativos se queda a niveles inferiores con relación a grupo de pares.

2 Los datos MBB son actualizados a diciembre 2007. El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF. Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las provisiones por incobrables y prestamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas).


INDICE 1. Contexto exterior y posicionamiento de COMFRAMUL ......................................................... 6

Perfil institucional ........................................................................................................................ 6 Contexto macroeconómico y político........................................................................................... 6 El sector cooperativo y microfinanciero....................................................................................... 7 Reglamentación y supervisión .................................................................................................... 7 Posicionamiento de COMFRAMUL en el mercado...................................................................... 7

2. Gobernabilidad y estructura organizacional...... ..................................................................... 9 Propiedad y gobernabilidad......................................................................................................... 9 Gerencia y Personal.................................................................................................................. 10 Estructura Organizativa............................................................................................................. 10 Recursos Humanos y Política de personal................................................................................ 11 Gestión de riesgos y estructura de control interno .................................................................... 12 Políticas y procedimientos contables y auditoria externa .......................................................... 12 Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) .................................... 12

3. Productos financieros ........................... ................................................................................. 14 Política de afiliación, captación y colocación............................................................................. 14 Productos financieros................................................................................................................ 14 Procedimientos de crédito......................................................................................................... 15

4. Calidad y estructura del activo ................. ............................................................................. 17 Estructura y gestión del activo................................................................................................... 17 Estructura de la cartera............................................................................................................. 17 Calidad de la cartera ................................................................................................................. 18

5. Estructura y gestión financiera................. ............................................................................. 20 Endeudamiento......................................................................................................................... 20 Manejo de activo y pasivo ......................................................................................................... 21 Patrimonio................................................................................................................................. 22

6. Resultados financieros y operativos............. ........................................................................ 23 7. Plan de negocios y necesidades financieras...... .................................................................. 25

Plan estratégico y plan operativo .............................................................................................. 25 Proyecciones financieras y plan de fondeo ............................................................................... 25

8. Detalles de los factores de riesgo .............. ........................................................................... 27 Anexo 1 - Estados financieros ...................... ............................................................................. 30 Anexo 2 - Ajustes de los balances.................. ........................................................................... 32 Anexo 3 - Rateos financieros ....................... .............................................................................. 33 Anexo 4 - Definiciones de rateos................... ............................................................................ 34 Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad ................................. ................................... 35 Anexo 6 - Categorías de rating ..................... ............................................................................. 36


Capitulo 1


1. Contexto exterior y posicionamiento de COMFRAMUL Perfil institucional La Mixta Fraternidad de Mujeres Ltda. fue fundada el 22 de julio de 1999, como una iniciativa de la pastoral social de mujeres de Caritas Honduras. Posteriormente, el 10 de marzo del año 2000, recibió su acreditación como cooperativa mixta, adquiriendo su propia personería jurídica y estatutos en ese mismo año. La Cooperativa se creó por la necesidad de una organización para facilitar servicios financieros y contribuir al desarrollo de la mujer en Honduras. Desde entonces CONFRAMUL tiene como objetivo el ser una organización sostenible al servicio de la mujer. A septiembre 2008 la Cooperativa cuenta con cuatro sucursales que dependen directamente de la oficina Matriz. COMFRAMUL cuenta con 10.537 afiliados a diciembre 2007 y maneja una cartera de US$ 2,2 millones. COMFRAMUL es miembro de FACACH (Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras) máximo órgano de integración de las cooperativas de ahorro y crédito del país. Contexto macroeconómico y político El actual presidente de Honduras es José Manuel Zelaya Rosales por el PLH (Partido Liberal de Honduras), quien inició su periodo de gobierno con un 49,9% de simpatía, ganando los comicios por una minúscula pero determinante diferencia de 3,7% a su opositor, Porfirio Lobo Sosa del PNH (Partido Nacional de Honduras). Entre los principales problemas que se enfrenta el gobierno están: el galopante precio de los productos de primera necesidad y el alto índice delictivo. No obstante, aunque estos problemas son asimilados por los hondureños, también consideran que el alto nivel de corrupción en el gobierno está entre los mayores problemas. Ciertamente Honduras ocupa el lugar 1264 en el ranking de corrupción conformado por 180 países según la organización Transparencia Internacional (IT por sus siglas en ingles), habiendo mejorado en este indicador respecto al 2007 donde ocupaba el puesto 131. Por otro lado la macroeconomía en Honduras registró un buen nivel de crecimiento durante el año 2007. Con un incremento anual del PIB de 6,3% Honduras denota el segundo mejor desempeño en la región; la tasa de inflación a diciembre 2007 alcanzó un 8,9%. Sin embargo los indicadores macroeconómicos no han sido tan fav orables durante los primeros nueve meses del 2008 .

3 Escalas usadas: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade), Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A-2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default) 4 Fuente: Transperancy International. Valorado de menor a mayor índice de corrupción.

Riesgo Soberano 3


Capitulo 1


La inflación ha aumentado considerablemente afectada por el aumento de los precios de alimentos5, y a septiembre es 10,9%. Sumado a esto, a causa de la crisis financiera internacional, se pronostica un menor crecimiento comparado con el 2007. El FMI proyecta un crecimiento de entre 4% para el 2008 y 4,3% para el 2009, debido en gran parte a la desaceleración económica en los Estados Unidos, el principal socio comercial de la región. En particular, el país se ve afectado por una disminución en el nivel de exportaciones y el consecuente debilitamiento de la balanza comercial, de igual manera por los menores ingresos derivados por remesas familiares que el país percibe. Cabe destacar que Honduras es el país centroamericano que registra la mayor relación PIB-Remesas, siendo las remesas un 26% de la estructura del PIB. El sector cooperativo y microfinanciero El mercado de las microfinanzas en Honduras está cubierto por diversas entidades: Cooperativas de Ahorro y Crédito, OPDs6, OPDFs7, Sociedades Financieras y Bancos. Las Cooperativas de Ahorro y Crédito (COACs), en su mayoría son afiliadas a la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras (FACACH) , entidad no-gubernamental de intermediación financiera y ente coordinador de tod a la red de cooperativas de ahorro y crédito en Honduras . A pesar de ser la principal entidad a nivel nacional y órgano de integración de las cooperativas de ahorro y crédito del país, la Federación tuvo problemas de gobernabilidad y conflictos internos en el pasado, lo que ha disminuido su capacidad de cobertura y representación del sistema. El sistema cooperativo está aumentando su protagonismo en el país, desde que está participando activamente en la canalización de recursos para financiamiento de vivienda, agricultura y comercio. Para la Cooperativa COMFRAMUL FACACH ha sido un apoyo importante, sobre todo por lo que se refiere a la capacitación sobre el sistema informativo de gestión. Un papel similar al de FACACH, hace REDMICROH, que es la Red Nacional de Instituciones de Microfinanzas de Honduras, que incluye la mayoría de las OPDs (ONG microfinancieras no reguladas) y las nuevas OPDFs (ONG microfinancieras reguladas), contando actualmente con 25 miembros activos, a nivel de gremio REDMICROH se posiciona al frente de la industria microfinanciera. Reglamentación y supervisión La Ley de Cooperativas de Honduras y su Reglamento 8, constituyen el cuerpo normativo fundamental del Movimiento Cooperativo, incluyendo a las Cooperativas de Ahorro y Crédito. La misma ley creó el organismo rector del sector cooperativo, el Instituto Hondureño de Cooperativas (IHDECOOP) , encargado de supervisar, inspeccionar y vigilar a las cooperativas. Al lado de una cierta debilidad presupuestaria y patrimonial, el límite principal de esta entidad es su falta de especialización técnica y financiera como órgano supervisor de las cooperativas de ahorro y crédito . Así, las cooperativas de ahorro y crédito necesitarían una supervisión financiera en particular con un enfoque sobre el manejo y el riesgo de liquidez, lo que falta completamente en la auditoria anual y supervisión proporcionadas por IHDECOOP, que son más inspecciones contables y operativas. Actualmente existe en el campo reglamentario de las Coacs de Honduras un debate sobre una reforma a La Ley de Cooperativa, vigente desde hace 20 años. Respecto a esto están planteadas propuestas opuestas entre FACACH e IHDECOOP de cara al establecimiento de precios de timbres y tasa de interés. Posicionamiento de COMFRAMUL en el mercado COMFRAMUL está compuesta por una pequeña red a cobertura nacional. A pesar de haber disminuydo su presencia en términos de sucursales, durante los primeros años de su actividad,

5 Desde enero hasta junio 2008 el precio de la canasta básica de alimentos se ha incrementado en 55%. (Datos: Banco Central de Honduras). 6 Organizaciones Privadas de Desarrollo. 7 Organizaciones Privadas de Desarrollo Financiero. 8 La ley fue aprobada mediante Decreto No. 65-87, el 20 de marzo de 1987, y el Reglamento mediante Acuerdo Ejecutivo no. 191-88 del 22 de julio de 1988.


Capitulo 1


COMFRAMUL cuenta en la actualidad con cuatro sucursales ubicadas en las ciudades de Santa Rosa, Morazán, Choluteca, y Tegucigalpa, evidenciando un alto nivel de dispersión geográfica; la sucursal de Tegucigalpa es también oficina matriz. Su mercado meta se encuentra ubicado tanto en las zonas urbanas como en las rurales: la cooperativa no se caracteriza por la oferta dirigida exclusivamente a un perfil especifico de personas, más bien sus productos están diseñados para dar cobertura a personas de medio-bajo, bajo y muy bajo nivel económico, así como a microempresarios, pequeños productores, comerciantes y personas de diferentes actividades económicas. Por otro lado, existe un creciente nivel de competencia del mercado microfinanciero hondureño, por parte del sistema financiero formal, lo que está creando altos niveles de amenaza competitiva para todas las instituciones dedicadas a las microfinanzas. COMFRAMUL identifica cómo sus principales competidores a los bancos de mayor presencia como Banhcafe, Banco de Occidente, BANPAIS, y por el lado de las IMFs y las cooperativas la principal competencia identificada es ODEF y COPACIL. Frente a la creciente oferta financiera en el mercado, se considera como una debilidad el hecho de no contar con un análisis sis temático de la competencia. Por otro lado, se señala que la Cooperativa cuenta con una retroalimentación permanente por parte de sus oficinas. Las principales ventajas comparativas de COMFRAMUL en el mercado son las siguientes:

- Buena accesibilidad y cercanía a los clientes. - Requerimientos de garantías bastante accesibles. - Plazos flexibles para los créditos.

Las principales desventajas comparativas de COMFRAMUL son:

- Tiempo de entrega de créditos mejorable. - Precios superiores comparados con otras cooperativas y con los bancos que sirven a los

mismos segmentos.


Capitulo 2


2. Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad COMFRAMUL es propiedad de los socios, que contribuyen a la capitalización de la Cooperativa a través de certificados de aportación. COMFRAMUL cuenta con 10.537afiliados en diciembre 2007. La estructura de Gobierno de COMFRAMUL ubica a la Asamblea General de socios como su nivel de autoridad máxima, integrada por la totalidad de sus miembros. La Asamblea General, elige a los miembros de la Junta Directiva, órgano administrativo de la Cooperativa, por periodos de un año, con la opción de ser reelectos por dos periodos consecutivos (al menos 3 miembros repiten sus cargos dentro de la Junta Directiva en cada período para garantizar la continuidad de las políticas). La Junta Directiva, ordinariamente

conformada por 7 miembros, cuenta actualmente con 6 miembros, ya que un miembro es vacante. Cada año la Asamblea General elige también a la Junta de Vigilancia, órgano de control de la Cooperativa conformado por tres integrantes. Los miembros de la Junta de Vigilancia pueden ser reelectos hasta por un período adicional (1 año). La Junta Directiva y la Junta de Vigilancia se reúnen ordinariamente cada mes y 2 veces al año en reunión conjunta. Si por un lado la JD está caracterizada por una conformación variada que incluye profesionales muy comprometidos, todavía se queda como una debilidad relevante la falta de una especialización en finanzas y microfinanzas por parte los miembros directivos de COMFRAMUL . La Junta Directiva está conscientes de sus debilidades y se están capacitando a las socias para optar a cargos directivos en futuro, a través de un programa de tres años de duración


Capitulo 2


(Escuela de líderes) financiado por CORDAID e incluido en el programa de fortalecimiento empresarial de la Cooperativa. La Cooperativa ha salido en el primer semestre del 2008 de una crisis de gobierno que llevó a un enfrentamiento del antiguo Gerente General9 con la Junta Directiva y al cambio del Gerente. La razón principal del cambio de Gerente ha sido la falta de aplicación de las políticas de crédito establecidas por la Junta Directiva. La actual Gerente, era la Presidenta de la Junta Directiva del período anterior, y tiene un conocimiento muy profundo de la Cooperativa siendo también entre los miembros fundadores. La Gerente General presenta mensualmente a la Junta Directiva los informes gerenciales, y una vez cada dos meses se reúne con los otros órganos directivos en la reunión de cuerpos integrados (JD, JdV, Comité de Proyectos). En general, el flujo información entre Gerencia y la junta Directiva es adecuado. Otro órgano de gobierno es el Comité de proyectos , integrado por un miembro de la Junta Directiva y dos afiliados. Este comité se ocupa de manejar los fondos de CORDAID y de la Cooperación Danesa destinados a proyectos de desarrollo. A partir del próximo año se integrará a los órganos directivos, el Comité Técnico Nacional, para la aprobación de préstamos con montos más altos. Gerencia y Personal La Gerente General de COMFRAMUL es una profesional que cuenta con un completo conocimiento de la Cooperativa, es miembro fundador, y antes de ocupar el actual cargo era Presidenta de la Junta Directiva. La cooperativa se encuentra en proceso de fortaleci miento de su equipo gerencial, que actualmente evidencia una estructura organizacional inadecuada, ya que el único cargo gerencial a nivel institucional es la Gerencia Gene ral . Bajo la Gerencia General se encuentran actualmente una contadora general y las gerentes de sucursal. Sea la contadora general que la Gerente General cubren también las funciones de contadora y gerente de la sucursal de Tegucigalpa, respectivamente. En otras palabras, no existe todavía una estructura administrativa dedicada para la administración el control y la estrategia de la Cooperativa a nivel nacional. En cada sucursal, directamente bajo la gerencia de sucursal trabajan una contadora, una responsable de caja y atención al cliente, una analista de crédito y las promotoras de crédito. No se reportan debilidades significativas en la organización interna de las agencia, mientras que a nivel central COMFRAMUL evidencia una congestión de funciones en la gerencia general. Estructura Organizativa Además de su oficina central ubicada en la ciudad de Tegucigalpa, a Septiembre 2008 COMFRAMUL cuenta con una red de 4 sucursales en diferentes departamentos de Honduras (Tegucigalpa, Morazán, Santa Rosa de Copan, y Choluteca). Debido a la alta dispersión geográfica, las operaciones tienen un alto nivel de descentralización. Los procedimientos de crédito (análisis y desembolso) son totalmente

9Ocupó el cargo de Septiembre 2007 a Abril 2008.

Organigrama 2008

Caja

Analistas de CréditoContadoras

Promotoras

Gerencias de Sucursal

Auditor Interno

Junta de Vigilancia

Comité de Crédito

ASEMBLEA GENERAL

Junta Directiva

Gerencia General

Comité de Educación

Comité de Proyectos

Unidad de proyectosContadora General


Capitulo 2


descentralizados , y existe un comité de crédito por cada sucursal. Los datos de cartera, ahorro y aportaciones se discuten mensualmente en Tegucigalpa durante la reunión de gerentes, pero la consolidación de los datos se efectúa anualmente . La contabilidad se lleva directamente en cada sucursal, se prepararan mensualmente los estados financieros y se envían a la oficina matriz para la consolidación. También, el manejo de la liquidez se encuentra descentralizado: cada sucursal, bajo aprobación de la Junta Directiva, elabora su presupuesto anual. Cada sucursal maneja de manera independiente sus cuentas bancarias. La transacción de liquidez entre las sucursales y la oficina matriz es considerada entre los procedimientos en caso de emergencia y solamente bajo aprobación de la Junta Directiva. En la oficina matriz se maneja una cuenta específica para gastos nacionales, y pago de proveedores. Si por un lado, el alto nivel de autonomía dejado a las sucursales permite agilizar el procesamiento y el desembolso de los préstamos, por otro la alta dispersión geográfica acompañada por un débil sistema de control interno, representa la bar rera principal a la estandardización de los procedimientos contables y de crédito ; que a la fecha representa una de las debilidades mas importantes de la Cooperativa. Cabe señalar que a la fecha la Junta directiva de la Cooperativa se encuentra en un proceso de negociación con el IDECOOP. Según el ente regulador, las agencias de COMFRAMUL no tienen requisitos mínimos10 para operar como sucursales y deberían ser consideradas ventanillas con un menor nivel de autonomía en el proceso de crédito y manejo de liquidez. Recursos Humanos y Política de personal Frente al tamaño todavía limitado de COMFRAMUL, la Cooperativa no cuenta con un departamento o persona dedicada a la gestión de Recursos Humanos (RRHH). La función de RRHH se encuentra actualmente desempeñada por la gerencia general en colaboración con las gerentes de sucursales, en cuanto a personal de campo refiere; la Junta Directiva participa en la selección del personal para la contratación de cargos gerenciales. A nivel central se hace el presupuesto anual para cursos de capacitación 11, pero no hay una política definida para la inducción de los nuevos empleados . Actualmente el proceso de inducción es desempeñado de manera muy informal, ya que se realiza directamente en el puesto de trabajo; durante el último año una alta rotación del personal gerencial ha sido acompañada por seguimientos en paralelo muy rápidos, lo que ha conllevado a una consolidación muy lenta de los nuevos gerentes en sus cargos. En general la gestión de RRHH es una área para mejo rar . Los procesos de selección e inducción del personal se encuentran por formalizar y fortalecer. A pesar de que existan ahora manuales generales de inducción y gestión de RRHH, la Cooperativa está todavía en el proceso de asimilación de los manuales, que todavía no se aplican de manera sistemática. Los salarios se encuentran a un nivel más bajo respecto a los estándares del sector de las microfinanzas. Los incentivos para el personal de campo son monetarios, entregados de manera mensual y pueden llegar hasta el 70% del sueldo base mensual, lo que parece un porcentaje adecuado; mientras que no hay un sistema de incentivos para los gerentes de sucursal y para el personal administrativo.

10 Estados financieros diarios, consulta de la central de Riesgo. 11 Financiados por la mayor parte con los fondos del programa de fortalecimiento empresarial de CORDAID. La Cooperativa se apoya principalmente a los contactos de Facach para la mayoría de las capacitaciones externas con consultores o empresas.


Capitulo 2


Gestión de riesgos y estructura de control interno El tamaño de COMFRAMUL no ha justificado todavía la creación de un área de gestión de riesgos. La Junta Directiva y la Gerente General administran los riesgos principales para la Cooperativa. La función de administración de riesgos de la Coope rativa está en proceso de fortalecimiento . Como ya se ha mencionado, la Junta Directiva, última instancia responsable de la supervisión de los riesgos, tiene conocimientos parciales en la gestión financiera y manejo de riesgos. De todas maneras cabe mencionar que COMFRAMUL utiliza el sistema de monitoreo PERLAS para medir el nivel de exposición a los principales riesgos financieros. La estructura de control interno es débil, refleján dose como uno de los riesgos más relevantes de la Cooperativa. En particular, la supervisión y el monitoreo de las sucursales es muy limitado : las gerentes de sucursal se encuentran en la oficina matriz con la Gerente General una vez cada mes para presentar estados financieros y datos de cartera y ahorro. La Cooperativa no cuenta actualmente con un auditor interno , y la función de control ex-post de las operaciones está totalmente a cargo de la Junta de Vigilancia. De hecho, debido sobre todo a la dispersión de las sucursales en el territorio, las visitas de la Junta son muy esporádicas, y se concentran solamente en las sucursales que han tenido problemas contables o deterioro de la calidad de cartera. Por esta razón la Junta Directiva está planeando para el próximo año, la contratación de un auditor para visitas puntuales (una cada mes a las 4 sucursales). Las políticas y los procedimientos principales de las cooperativas se encuentran formalizados en varios manuales en la oficina matriz y se ajustan según las diferentes realidades en cada sucursal. Frente a la elevada descentralización geográfica de la Cooperativa, el control interno es una área prioritaria para fortalecer ; especialmente en lo que se refiere al control de las agencias. La Cooperativa se encuentra expuesta a un potencial ri esgo de fraude. Políticas y procedimientos contables y auditoria externa Las filiales preparan mensualmente sus Estados Fina ncieros , que se consolidan en la oficina matriz. Cabe señalar que las practicas contables no son totalmente estandari zadas entre las sucursales, y esto está creando problemas de consol idación de estados financieros a nivel central . Además, debido a problemas reportados durante la instalación del nuevo Sistema Informativo durante el año anterior, la Cooperativa no dispone de los balances consolidados para el periodo mayo – octubre 2007 Anualmente se realiza una auditoría externa que en el año financiero 2007 fue realizada por la compañía Soluciones Empresariales (agosto – diciembre 2007) y HIDECOOP (enero – julio 2007). Cabe mencionar que la auditoría externa es obligatoria por la ley nacional de cooperativas de Honduras. A pesar de algunos errores contables relevados por las dos auditorias, el dictamen de los estados financieros de la cooperativa a diciembre de 2007 es limpio. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) El Sistema informático (SIG) de administración de cartera, ahorro y estados financieros utilizado por la cooperativa, es el Sistema Integrado de Servicios Cooperativos (SISC), desarrollado por una empresa nacional con el apoyo de Facach. El sistema actual ha sido instalado en abril de 2007, y para los seis meses siguientes la institución ha enfrentado graves problemas en la consolidación de los estados financieros y de los reportes de cartera y ahorro. A la fecha, la fase de instalación y de gestión de la contabilidad en paralelo ha terminado; permanecen todavía problemas relativos a la consolidación de datos a n ivel central . En particular, el sistema no está en línea y no tiene una base de datos común (contabilidad y cartera no son integrados), lo que no agiliza las operaciones y los controles; además, los reportes de cartera se desarrollan manualmente en hojas de Excel debido a la escasa capacitación recibida por el personal durante la instalación del Sistema. La Cooperativa no cuenta con un departamento de Tec nología de Información o personal dedicado al mantenimiento del Sistema Informativo , y por esta razón, las herramientas


Capitulo 2


utilizadas son obsoletas o están en condición precaria. En general, el Sistema Informático es utilizado solo para sus funciones básicas. La Junta Directiva es consciente del potencial riesgo que existe en un sistema de gestión de la información tan débil, y se ha planeado fortalecer esta área, a través del apoyo de CORDAID, con un financiamiento para el programa de fortalecimiento empresarial que incluye también la puesta en línea de las sucursales y la renovación de algunos equipos de computación para el año 2009. Las políticas de seguridad informática son para fortalecer, no hay servidores centrales, y no hay un sistema de respaldo adecuado ; además cabe señalar que se queda pendiente la verificación de las llaves de acceso a los módulos del sistema (caja, clientes, crédito, ahorro, manutención), que a la fecha son todos igualmente accesibles para los empleados.


Capitulo 3


3. Productos financieros Política de afiliación, captación y colocación COMFRAMUL, nació como iniciativa de Caritas Honduras, teniendo como objetivo principal de apoyar el desarrollo social de la mujer. Si bien la afiliación de mujeres es considerada prioritaria, la política de la Cooperativa permite que puedan afiliarse hombres, personas jurídicas y grupos que cumplan con los requerimientos necesarios. Los requerimientos para afiliarse a la cooperativa están al alcance de personas que no pueden acceder a servicios bancarios (para las aportaciones, un mínimo de Lmp 120, alrededor de US$ 6). Para ser beneficiado con los servicios de crédito de la cooperativa se necesita estar activo durante 2 meses. Se considera un socio inactivo, después de un año de no cumplimiento con sus aportaciones o después de seis meses sin movimientos en la cuenta de ahorro. A la fecha, los objetivos anuales sobre captación y colocación son establecidos informalmente a nivel descentralizado por las gerentes de sucursal12; pero no hacen parte de los documentos monitoreados por la Gerencia y por el Directorio. Para renunciar a la membresía , los socios que no tengan prestamos pendientes o no sean garante para prestamos de terceros, pueden retirar sus aportaciones, que vienen otorgadas en ordinariamente en un periodo de hasta un mes. Productos financieros Los socios de la Cooperativa pueden optar a 3 clases de préstamos, según la garantía brindada (fiduciaria, prendaría e hipotecaria).

12 De las cuatros sucursales de COMFRAMUL, solamente Morazán y Santa Rosa presentan proyecciones anuales a diciembre 2008.


Capitulo 3


El destino de los préstamos varía entre consumo, vivienda, comercio, pequeña industria, y servicios. En las sucursales de Morazán y Santa Rosa de Copan se financian también a microempresarios en los sectores agricultura, ganadería y finca rustica. La metodología de crédito utilizada por COMFRAMUL es principalmente de crédito individual, sin embargo recientemente se ha incorporado la metodología grupal, que todavía cubre una porción de cartera limitada. Todos los préstamos se otorgan en Lempiras. La política de crédito, establece un mínimo alrededor de US$ 50 y un máximo alrededor de US$ 13.500. Las tasas de interés están basadas por el monto a otorgar, y varían entre el 22% para préstamos hasta US$ 500, y el 28% para préstamos arriba de US$ 2.500. A estas tasas siempre se aplica una adición del 1% para el sector agrícola. A los préstamos automáticos13 se les aplica una tasa de interés del 19%. La periodicidad del pago es catorcenal o mensual, para todos los préstamos con excepción de los créditos otorgados en el sector agrícola, los que prevén el pago mensual solamente de los intereses y el pago de la cuota capital al vencimiento del préstamo. El plazo de los préstamos es flexible, puede variar desde un mínimo de 1 mes para préstamos comerciales o de consumo hasta un máximo de 60 meses para préstamos de vivienda. En general, COMFRAMUL dispone de una buena diversificación de p roductos de crédito, destinado a consumo como a capital de trabajo, abarcando diferentes sectores y segmentos de la población. Las condiciones aplicadas a los clientes son basta nte flexibles en término de plazo y monto otorgado, tomando en cuenta los diferentes contextos en los que operan los socios. Por otro lado no hay una política definida para la retención de l os buenos clientes a la renovación del crédito 14, lo que en un contexto de competencia creciente puede representar una debilidad.

En cuanto a ahorro, COMFRAMUL cuenta con un abanico de opciones bastant e diversificado y con tasas de interés competitivas . Los socios pueden escoger entre 2 diferentes cuentas de ahorro a la vista (ahorro voluntario, ahorro de menores) y 2 a plazo (ahorro navideño y ahorro al término) Las tasas de interés varían entre una mínima del 7% a una máxima de 10% entre ahorro a la vista y a plazo. De los cinco productos, todos mantienen una tasa fija. Las aportaciones ganan 8% de interés cuando tienen el mínimo depositado (US$ 5), y no se paga el interés mientras las aportaciones están retenidas para garantía sobre crédito. Procedimientos de crédito Según los estatutos de COMFRAMUL debería existir un comité de crédito nacional, pero este no existe en la actualidad, por tanto cada sucursal tiene un comité de crédito que generalmente está conformado por el Gerente (de sucursal correspondiente) más dos socios activos (compuesto por tres socios únicamente, en sucursal Morazán), también existe en cada sucursal un equipo de análisis financiero compuesto por el gerente de cada sucursal más el oficial de crédito. La Junta

13 Se entiende por préstamos automáticos aquellos que se conceden en forma inmediata y cuyo monto no exceda el 90% de las aportaciones. 14 El único incentivo previsto para los clientes antiguos y con buen record crediticio, es la posibilidad de aplicar para un préstamo hasta el 75% de las aportaciones, mientras que normalmente este limite es del 66%.


Capitulo 3


Directiva ha planificado la creación de un Comité de Crédito central a partir del primer semestre de 2009. Por lo que se refiere al contacto con el cliente, la Cooperativa se apoya al trabajo de un número variable de promotoras (entre 10 y 20) que trabajan como voluntarias o bajo un rembolso mínimo. La promotoras se ocupan del primer contacto con el cliente mientras que las oficiales de crédito y las gerentes de sucursal analizan los expedientes antes de pasarlos a comité de crédito. Es importante destacar, que hace falta, la investig ación del historial de crédito del afiliado a través de la consulta en una central de riesgos . No obstante la posibilidad de utilizar una central de riesgo ya ha sido considerada en la gerencia de la institución, y actualmente se encuentra en un proceso de ingreso de datos y se espera en el próximo año contar con dicha herramienta. Sin embargo, a la fecha, el hecho de no consultar la central de riesgo representa una debilidad, especialmente para los préstamos de montos mayores. Respecto a los tiempos de desembolso, COMFRAMUL tiene promedios distintos en cada sucursal. En la oficina matriz por ejemplo, el comité de crédito se reúne cuando se requiere, en cambio en sucursal Morazán, el comité se hace el primer jueves de cada mes, por tanto los desembolsos pueden hacerse hasta después de un mes de solicitado. Cabe destacar que para las solicitudes menores a US$ 270, (situación que se presenta muy raramente) no se requiere hacer comité de crédito, si no que el gerente de sucursal tiene la facultad de otorgar el crédito hasta esta cantidad como máximo, por tanto créditos iguales o menores a dicha cantidad son desembolsados, sino en el mismo día, dentro de 24 horas hábiles. En general el alto tiempo de espera para un desembolso, representa una desventaja significativa respecto a la competencia. COMFRAMUL no cuenta momentáneamente con herramienta s para monitorear el nivel de deserción de los prestatarios. Todos los prestamos hasta US$ 2.500 se pueden desembolsar con la sola garantía fiduciaria de dos avales; para préstamos mayores a Lmp 50.000 (US$ 2.500 aprox.) se solicitan tres avales. Para los créditos de más de L120.000 (US$ 6.000 aprox.) se solicitan hipoteca, no obstante un cliente que requiere un crédito menor puede optar a garantía hipotecaria. La política de crédito hipotecario establece que siempre será otorgado a un máximo del 60% del valor de la hipoteca. Todos los socios se obligan a mantener una cuenta de aportación nunca menor del 33% del crédito pedido. La que será utilizada como parte de la garantía15.

15 La aportación minima es 10% para préstamos con garantía hipotecaria, 25% para clientes al tercer préstamo y con buen record crediticio y 110% para crédito automático.


Capitulo 4


4. Calidad y estructura del activo Estructura y gestión del activo La cartera neta de créditos a Junio 2008 representa el 91% del total del activo (91% también a Diciembre 2007), constituyendo una muy buena concentración de recursos en la actividad crediticia. Los fondos disponibles en caja y bancos alcanzan el 4%, nivel bajo, consideradas las buenas practicas para cooperativas 16. El rubro de otros activos registra el 4% del total de activos (4% también a Junio 2007) y se compone principalmente por créditos pendientes entre sucursal y oficina central. Estos créditos internos, deberían cancelarse automáticamente a nivel contable17 antes de registrarlos en el balance, para no inflar los totales. El activo fijo cuenta por el 1% del activo. Estructura de la cartera El saldo de la cartera bruta a Septiembre 2008 es e quivalente a US$ 2,25 millones. La evolución de la cartera en el 2007 y el 2008 mue stra un relevante decremento de la tasa de crecimiento respecto a Diciembre 2006 . La dificultad en colocar préstamos es debida al menor crecimiento de las fuentes de financiamiento y sobre todo al fuerte aumento de morosidad y consecuente disminución de liquidez. El mínimo crecimiento de 6,8% registrado entre enero y septiembre 2008 ha sido empujado únicamente por la sucursal de Morazán (72% de la cartera total), que mantiene un buen margen de ingresos en efectivo, y encontrándose operando en zonas rurales y en un buen nicho de mercado, ha sido menos afectada por la competencia creciente y por la crisis económica internacional. De hecho las sucursales de Tegucigalpa, Santa Rosa y Choluteca, registran un crecimiento negativo en cartera bruta a septiembre 2008.

16 Un nivel prudencial de efectivo en caja y bancos para una cooperativa es entre el 10% y 15% del activo total. 17 Si por ejemplo la sucursal de Tegucigalpa presta 100.000 Lmp a la sucursal de Santa Rosa; el crédito de Tegucigalpa y la Deuda de Santa Rosa son iguales y se compensan durante la consolidación.


Capitulo 4


El préstamo promedio otorgado se ha incrementado du rante el 2007. Si por un lado esto puede ser típico de instituciones que acompañan el desarrollo económico de los prestatarios, cabe señalar que el incremento registrado en el caso de COMFRAMUL es fuerte para ser asociado a este aspecto (el préstamo promedio otorgado sobre PIB per cápita pasa de 64% a diciembre 2006 a 73% a diciembre 2007). Se trata más bien de una falta de aplicación de las políticas de crédito, en las sucursales durante el 2007 , como ha demostrado también del deterioro de la calidad de cartera registrado durante el último año. COMFRAMUL financia principalmente comercio (40% de la cartera total) y vivienda (35%), mientras que el sector agrícola (agricultura y ganadería) representan alrededor del 12% de la cartera total. No hay concentración de cartera en pocos préstamos o en sectores específicos. A la fecha falta el análisis de la tasa de deserción de prestatarios lo que en un contexto de competencia creciente se evidencia como riesgo. La institución está consciente de la importancia de monitorear la satisfacción de las socias pero no ha ejecutado todavía estudios específicos. Calidad de la cartera Consecuencia de políticas de crédito no aplicadas correctamente durante la gestión del gerente general anterior18, la calidad de la cartera de COMFRAMUL muestra una decaída considerable en el 2007. La Cartera en Riesgo mayor a 30 días alcanza el 37% a diciembre (fue 8,1% a diciembre 2006). Además se evidencia una estructura de la CeR 30 por antigüedades que denota un riesgo alto , ya que la CeR>365 días alcanza a finales del 2007 un 10,3% de la cartera total, lo que evidencia la difícil recuperación de un alto porcentaje de la cartera. Por otro lado, se señala que la

Cooperativa no castiga los prestamos atrasados.

18 Verse CAP 2 - “Propiedad y Gobernabilidad” para un mayor detalle sobre este tema.


Capitulo 4


La tendencia negativa de la calidad de cartera, sigue confirmándose durante los primeros nueve meses del 2008. A septiembre la CeR>30 días ha alcanzado altos niveles de alerta , alcanzando un 60% en la sucursal de Tegucigalpa, 41,5% en Morazán, y 42,8% en Santa Rosa19. La estructura de cartera por antigüedad a septiembre 2008, muestra como además del rango mayor a 365 días, la cartera en riesgo ha incrementado su peso en el rango entre 31 y 90 días. Es decir, un incremento relevante de la morosidad entre julio y agosto 2008. De hecho, esto es debido al efecto negativo de la crisis económica internacional, sumado a la alta dependencia de remesas de Estado Unidos, en los clientes de COMFRAMUL, sobre todo en Santa Rosa y Morazán. A diciembre 2007 los sectores que afectan más la ca lidad de la cartera son el comercio (13,8% mora mayor a 1 día a diciembre 2007), y el consumo (19,7%). El crédito agropecuario se caracteriza por una mejor calidad de cartera (5,12%) pero representa una porción menor de la cartera total. A septiembre 2008 Morazán es la sucursal con la mejor calidad de cartera (Mora mayor a 1 día 15,2%) y Santa Rosa conserva la mora más alta (24,1%). COMFRAMUL reestructura préstamos en mora exclusivamente en el sector agropecuario (reprogramación de plazo). Estos créditos no son monitoreados separadamente, y entran en el sistema como nuevos préstamos, la institución debería cuidar más el seguimiento de los préstamos reestructurados (monitoreo constante del monto, numero, y cartera en riesgo), que por su naturaleza conllevan un riesgo crediticio mayor. A diciembre 2007 la reserva para préstamos incobrab les registra una disminución importante, indicando niveles muy bajos (11,5% de cobertura de la CeR 30; fue 61% a diciembre 2006). Un nivel de cobertura tan bajo, es debido a una provisión para incobrables que no tiene cuenta de la cartera en riesgo efectiva, si no es efectuada al cierre de cada año a través del acumulo del 10% de las utilidades de la Cooperativa, lo que no se encuentra en línea con las

buenas practicas. Sin embargo este riesgo es mitigado por el hecho que el 6,3% de los préstamos otorgados están cubiertos por garantías hipotecarias, y además el 100% de los préstamos automáticos (2,5% de la cartera total) y el 25% de los demás préstamos están respaldados por el ahorro obligatorio. A pesar de los respaldos adicionales, el nivel de cobertura del riesgo crediticio de la Cooperativa es inadecuado.

19 Las tres sucursales manejan el 92% de la cartera total de COMFRAMUL, el nivel de Cartera en Riesgo de la sucursal de Choluteca no es disponible a septiembre 2008.


Capitulo 5


5. Estructura y gestión financiera Los indicadores de estructura financiera han sido calculados considerando las aportaciones como capital social . Cabe destacar que las aportaciones tienen doble naturaleza, la de capital social y la de pasivo corriente, igual que para otras cooperativas del país20. Por esta razón, para algunos indicadores se presenta el dato de las aportaciones reclasificado como pasivo, con finalidad comparativa. Esto no modifica los indicadores de estructura financiera calculados sobre el capital institucional de la cooperativa, que siempre representa la parte no redimible del patrimonio. Si las aportaciones se consideran parte del patrimonio , como resulta de los balances de la Cooperativa, la razón deuda/capital se mantiene en niveles de apalancamiento limitados, de 0,37 a Septiembre 2008 (0,39 a diciembre 2007) . Por otro lado, registrando las aportaciones en el pasivo, la razón deuda/capital de COMFRAMUL alcanza un 5,2 a septiembre 2008, así como a diciembre 2007. De hecho, la Cooperativa mantiene un capital institucional del 16% del activo total a septiembre 2008 (igual que a diciembre 2007), lo que representa una importante fortaleza de COMFRAMUL y denota una buena capacidad de respaldo patrimonial . A septiembre 2008, los depósitos a la vista y a corto plazo representan el 11% del total del activo, mientras que alrededor del 15% del activo total es representado por obligacion es financieras externas , y el 1% por otros pasivos (principalmente intereses por pagar a los socios). Endeudamiento Considerando las aportaciones como parte del pasivo, a septiembre 2008 los depósitos de ahorro voluntario representan alrededor del 13% del pasivo, mientras que las aportaciones alcanzan el 68%, lo que indica que la Cooperativa logra financiar el 81% de su pasivo a través captaciones, evidenciando una buena capacidad de captar recursos del público . A diciembre 2007 los socios activos de COMFRAMUL en total suman 10.537, con un saldo de ahorro promedio (voluntario y obligatorio) de US$ 144. No existe concentración en los depósitos . Sin embargo, siguiendo la misma tendencia de las colocaciones de préstamos, también la captación de ahorro ha ido bajando en manera rel evante durante el 2007 y en el transcurso del 2008. Entre enero y septiembre el ahorro captado total ha crecido menos del 10% y se estima no llegará al 15% a diciembre 2008, contra el crecimiento de 31% registrado durante el 2007 y 42% durante el 2006.

20 Conforme a las Normas Internacionales de Contabilidad, el registro de las aportaciones como patrimonio es anómalo porque estas pueden ser retiradas, con restricciones estatutarias, y devengan intereses. Este tema se está tratando a nivel internacional (WOCCU, ACI, etc.)..


Capitulo 5


De hecho, siendo el ahorro la principal fuente de recursos de COMFRAMUL, el decremento relevante en la captación de ahorro registrado en los últimos dos años se evidencia

como riesgo significativo . A septiembre 2008 el 11,1% del pasivo es financiado a través de préstamos externos con CORDAID y Banco Atlántida. El segundo es un préstamo garantizado con endoso de cartera, destinado a financiar microempresarios en la zona de Santa Rosa de Copan. Los préstamos son todos de carácter comercial con tasas de interés entre el 6% + inflación y el 15%. Las cuotas de préstamos comerciales por pagar en el corto plazo representan el 23% mientras que el 77% son de largo plazo. Alcanzando una tasa de costo de fondos para el 2007 del 7,4%. Manejo de activo y pasivo COMFRAMUL no cuenta a la fecha con herramientas par a tener bajo control el flujo de caja proyectado, lo que representa una debilidad grave. Sería importante desglosar por los menos algunos rubros (cartera, préstamos recibidos y cuenta por pagar) por rangos de vencimiento, para anticipar con más precisión eventuales presiones sobre la liquidez. A pesar de tener una serie de manuales para el manejo de riesgos financieros, la institución se limita a monitorear el nivel de liquidez una vez al año y la mayoría de las políticas establecidas no son aplicadas . Sin embargo, la Junta Directiva estableció un límite de liquidez no inferior al 25% sobre el ahorro voluntario. A pesar de cumplir regularmente con este parámetro, COMFRAMUL se encuentra a septiembre 2008 en crisis de liquidez : la significativa disminución en recuperaciones registrada a partir de enero 2008 ha obligado a la cooperativa a disminuir sensiblemente el nivel de colocaciones durante los primeros 9 meses del año por falta de los recursos financieros necesarios. Si por un lado la liquidez actualmente disponible garantiza una adecuada cobertura de los ahorros

voluntario (59% a septiembre 2008), por otro lado, se debe tomar en cuenta que las aportaciones ordinarias de los socios tienen naturaleza de depósitos a la vista, ya que todos los socios que se encuentran en regla con sus pagos y no sean garantes para préstamos de terceros, pueden retirar sus ahorros con un preaviso que en promedio es de una semana y que nunca supera los 30 días. La facilidad con la que los socios pueden retirar s us cuotas de aportaciones contribuye entonces a incrementar el riesgo de liquidez de COM FRAMUL en caso de retiros arriba del promedio. Además se debe considerar la incidencia de las cuentas por pagar a corto plazo: a septiembre 2008 la liquidez presente en caja y bancos cubre solamente el 80% de la deuda a corto plazo de la institución (pago de intereses a los socios, proveedores, cuotas a corto plazo de préstamos comerciales). La gerencia y la Junta Directiva están conscientes de este riesgo, y recientemente se ha abierto una línea de crédito con Banco Atlántida. Esta línea de crédito tiene una disponibilidad residual de US$ 100.000 a septiembre 2008. A septiembre 2008, COMFRAMUL no cuenta con pasivos o activos en moneda extranjera, no registrando un riesgo de descalce de moneda. Se evidencia un riesgo de descalce de tasa de interés de relevancia baja , ya que las tasas de interés del prestamos otorgado por CORDAID tiene una tasa de interés variable ligada al nivel de inflación.


Capitulo 5


Patrimonio Considerando las aportaciones como parte del capital, a diciembre 2008 el patrimonio de COMFRAMUL representa el 72% del activo total, porcentaje casi invariado en el último año, alcanzando un total de US$ 1,6 millones. Las reservas representan el 14% del patrimonio mientras que el 1% es capital donado. La actual estrategia de fortalecimiento patrimonial prevé la capitalización de todos los excedentes. Las utilidades generadas durante el año 2007 corresponden al 9%21 del patrimonio, y denotan hasta ahora una buena capacidad de la Cooperativa de capitalizarse a través de las utilidades retenidas.

21 En la tabla a lado las utilidades (7%) son calculadas al neto de las perdidas acumuladas en ejercicios anteriores: 9% utilidades del año, y -2% perdida acumulada.

Patrimonio - Diciembre 2008

1%

14%7%

78%

Capital (aportaciones) Patrimonio donadoReservas Utilidades netas


Capitulo 6


6. Resultados financieros y operativos Debido a problemas reportados durante la instalación del nuevo Sistema Informativo en el año anterior, la Cooperativa no dispone de los balances consolidados para el periodo mayo – octubre 2007. A junio 2008 se presenta entonces el dato semestral (ene08-jun08) anualizado para los indicadores del ROE, OSS, indicadores de gastos (tasa de gastos operativos, financieros, de provisión) y rendimiento de cartera. Mientras que los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad ajustados no son disponible a junio 2008, ya que la institución no dispone del dato de Cartera en Riesgo consolidada a esta fecha, y consecuentemente el ajuste de provisión para incobrables no se puede aplicar. Además la Cooperativa no dispone de dato históricos confiables sobre numero de empleados (sea personal de campo que gerencial), y numero de prestatarios totales por cada periodo evaluado; lo que no permite entrar en detalle en la análisis de productividad.

En todos los periodos evaluados COMFRAMUL registra resultados positivos en los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad no ajustados. A junio 2008 el ROE es 10,1% (10,4% a diciembre 2007 y 10% a Diciembre 2006), el ROA es 7,2% (7,5% a diciembre 2007 y 7,4% a diciembre 2006) y el OSS es 146,2 (145,9% (a diciembre 2007 y 135,1% a diciembre 2006). Sin embargo, debido a políticas contables no aplicadas correctamente, la auditoría externa efectuada para el año financiero 2007 (la primera efectuada por el IHDECOOP) encontró perdidas acumuladas en ejercicios anteriores concentradas principalmente en las sucursales de Tegucigalpa y Santa Rosa de Copan equivalentes al 25% de las utilidades generadas a nivel consolidado entre enero y diciembre 2007, lo que redimensiona en parte la buena rentabilidad demostrada en años anteriores. Los indicadores ajustados AROE, AROA y Autosuficien cia Financiera muestran un significativo empeoramiento para el año 2007 ; debido especialmente al fuerte deterioramiento de la calidad de cartera que ha conllevado a un ajuste por provisión de incobrables muy fuerte. A diciembre 2007 el AROE y el AROA bajaron a -54,3% y -36,4% (fueron respectivamente -0,2% y -0,1% a diciembre 2006), mientras que el FSS baja de 97,7% a 44,4% entre diciembre 2006 y diciembre 2007; lo que son niveles de alerta . En general, la Cooperativa registra una tendencia n egativa de los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad, lo que se evidencia como un riesgo relevante. COMFRAMUL evidencia un buen nivel de eficiencia, registrando una tasa de gastos operativos que alcanza un 10,4% para el 2007 (fue 11,6% en el 2006), lo que demuestra un buen desempeño en el aprovechar de la capacidad instalada. La tasa de gastos financieros también se mantiene a un nivel controlado, gracias a la estructura de fondeo de la Cooperativa, que ve en los ahorro su principal fuente de financiamiento. En los últimos dos años los gastos financieros tienen una tendencia decreciente y a junio 2008 alcanzan 6,1% sobre cartera bruta (6,4% a diciembre 2007 y 6,7% a diciembre 2006). La tasa de gastos de provisión es muy baja, y no refleja la real calidad de carter a de la Cooperativa . COMFRAMUL aplica una provisión para incobrables basada en el acumulo del 10% de las utilidades de la Cooperativa al final de cada año. Esta practica, en periodos de relevante incremento de la CeR (como fue en el año 2007 y principio de 2008), conlleva a subestimar este costo, inflando de esta manera los indicadores de sostenibilidad no ajustados, y dejando la cartera morosa sin una cobertura adecuada.

Rentabilidad y sostenibilidad

-60%-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%

Ren

tabi

lidad

40%

60%

80%

100%

120%

140%

Ene06-Dic06 Ene07-Dic07 Jul07-Jun08

Sos

teni

bilid

ad

ROE AROE OSS FSS


Capitulo 6


A consecuencia del deterioro de la calidad de cartera reportado a partir del 2007, el rendimiento de cartera ha bajado durante el periodo de análisis hasta el 23,9% a junio 2008 (fue 24,6% a diciembre 2007 y 26,8% a diciembre 2006) y probablemente tendrá una tendencia decreciente en el futuro. A junio 2008 COMFRAMUL se encuentra con un colchón financiera bastante limitado . Los ingreso de cartera cubren los gastos financieros y los gastos operativos dejando un margen alrededor del 7% para cubrir los gastos de provisión para incobrables (que se están aplicando solo

en mínima parte) y el costo de la inflación (10,1% a junio 2008). En general la Cooperativa, alcanza buenos niveles de eficiencia operativa, y aprovecha de la posibilidad de captar ahorro para mantener bajos los gastos financieros. Sin embargo, la practica de no aprovisionar basándose sobre la Cartera en Ri esgo es un limite importante a la trasparencia de la estructura de costo de la cooper ativa , porque no permite definir en detalle la necesidad real en términos de gastos a destinar al fondo de provisión para incobrables, y además distorsiona el nivel de utilidades al final del año.


Capitulo 7


7. Plan de negocios y necesidades financieras Plan estratégico y plan operativo COMFRAMUL está trabajando en un nuevo plan estratég ico a 5 años (2008-2012), solo quedan pendientes la elaboración de las proyecciones financieras, y la inclusión de algunas medidas prudenciales para enfrentar la crisis económica. El plan será formalmente presentado en la próxima asamblea anual en marzo de 2009. La formulación del plan estratégico anterior (2005-2007) ha sido realizada en colaboración con FACACH y con el apoyo de Promifin-Cosude, mientras que el plan actual ha sido realizado en forma participativa involucrando a los distintos niveles de la estructura de la institución, y con el apoyo de consultores externos. Las líneas guías del nuevo plan estratégico 2008-20 12 reconocen como objetivos prioritarios de largo plazo los siguientes:

� Fortalecer y consolidar la gestión empresarial, capacitando los cuerpos directivos.

� Consolidar administrativamente a la Cooperativa y garantizar la transparencia de la información para la toma de decisiones en forma oportuna

� Fortalecer la estructura financiera mediante la captación de recursos frescos, disciplina y

cultura de evaluación y monitoreo a fin de alcanzar los estándares de una posición Optima (“A”) conforme al sistema de evaluación PERLAS

� Formar y capacitar el recurso humano de la empresa cooperativa para garantizar una

eficiente gestión administrativo financiera que desarrolle, fortalezca y consolide la oferta de bienes y servicios

COMFRAMUL recibe un apoyo importante en el logro de sus objetivos estratégicos por parte de CORDAID a través del programa de fortalecimiento Institucional. Se trata de una donación alrededor de US$ 140.000 destinado a la capacitación del personal con particular enfoque a las socias que desean presentarse como futuros directivos (Objetivo 1), y la renovación de equipos de computación y puesta en línea de las sucursales (Objetivo 2). Para el año 2008 la institución cuenta con las líneas guías trazadas en el plan operativo anual (POA) 2008. Debido a los cambios relevantes que ha enfrentado la Cooperativa durante el año anterior (implementación del nuevo SIG, alta rotación del personal, cambio del gerente general, deterioro de la calidad de la cartera) el POA 2008 atribuía amplia importancia a la capacitación del nuevo personal, a la consolidación de los nuevos gerentes, y al mejoramiento de la calidad de cartera. A pesar de los esfuerzos para lograr los objetivos anuales, los resultados efectivos son muy parciales comparados con los resultados esperados . En particular con respecto a las actividades evidenciadas en el POA se quedan pendientes la contratación de un auditor interno, el fortalecimiento del área tecnológica, y además no ha sido elaborada todavía una estrategia de reducción y monitoreo de la mora. Proyecciones financieras y plan de fondeo Actualmente la Cooperativa no cuenta con proyecciones financier as a mediano y largo plazo , lo que se evidencia como importante debilidad , ya que no es posible anticipar y analizar los futuros retos; sin embargo se ha decidido incluir las proyecciones en el próximo plan estratégico. Proyecciones anuales sobre colocación de crédito y captación de ahorro son desarrolladas informalmente a nivel descentralizado por las gerentes de sucursal22; pero no hacen parte de los documentos monitoreados por la Gerencia y por el Directorio. De hecho, no son formalmente

22 De las cuatros sucursales de COMFRAMUL, solamente Morazán y Santa Rosa presentan proyecciones anuales a Diciembre 2008.


Capitulo 7


definidos por parte de los órganos directivos, obje tivos de corto plazo en crecimiento de cartera y captación de ahorro por cada sucursal. Esto vuelve difícil definir una estrategia de crecimiento, presupuestar los recursos financieros necesarios, y medir el desempeño de cada sucursal durante el año. La principal fuente de recursos financieros de COMFRAMUL es la captación de ahorro; considerado el decrecimiento relevante en la captación de ahorro durante el 2007 y el 2008, se considera incierta la posibilidad de crecimiento de la Cooperativa en el mediano y largo plazo . Además, COMFRAMUL dispone de un abanico de financiadores muy limitado , a la fecha la Cooperativa puede contar con una línea de crédito abierta con Banco Atlantida de alrededor de US$ 250 mil (US$ 100 mil todavía para utilizar), y con el apoyo de CORDIAD, con quien ya ha sido acordado un financiamiento con una línea de crédito de US$ 400.000 (US$ 100.000 utilizados a septiembre 2008).


Capitulo 7


8. Detalles de los factores de riesgo

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales por COMFRAMUL son los siguientes:


Capitulo 7



Capitulo 7



Anexo 1


Anexo 1 - Estados financieros En las tablas siguientes se presentan los estados financieros de COMFRAMUL. El Estado de Resultado no está disponible a septiembre 2008.


Anexo 1



Anexo 2


Anexo 2 - Ajustes de los balances Los estados financieros en el Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar, expresados en Dólares. Solo los datos anuales a Diciembre se basan en los balances auditados . Además de la reclasificación, los estados financieros han sido ajustados para permitir una comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de presentación de la información y para evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de mercado de la institución. Los principales ajustes que generalmente se realizan son:

- ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de la cartera - ajuste por subsidio en especie - ajuste por préstamos subsidiados23 - ajuste de las provisiones por incobrables24 - ajuste por el costo de la inflación - ajuste por la cartera contaminada no castigada25

El efecto de estos ajustes (inflación y préstamos subsidiados) reduce el ingreso neto en todos los periodos considerados. Cabe señalar que para el ajuste a la inflación se ha tomado en cuenta el patrimonio al neto de las aportaciones, que recibiendo una tasa de interés, no se han considerado como capital deteriorable de la Cooperativa.

23 Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa vigente promedia del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de préstamos denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%. TP

24PT Se calcula la provisión según la siguiente formula:

Cartera normal: 1-30 días 10% Cartera reestructurada: 0 - 30 días 50% 31-60 días 30% > 30 días 100% 61-90 días 50% >90 días 100% 25 Se cancela la cartera contaminada de más de 180 días.


Anexo 3


Anexo 3 - Rateos financieros


Anexo 4


Anexo 4 - Definiciones de rateos

Descripción del ratio Formula

Retorno sobre patrimonio (ROE) Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre patrimonio ajustado (AROE) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre activos (ROA) Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos

Retorno sobre activos ajustados (AROA) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos

Autosuficiencia operacional (OSS) Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos)

Autosuficiencia financiera (FSS) Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos / (Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados)

Rentabilidad

Margen de utilidad Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos operativos

Cartera en riesgo Saldo de cartera en riesgo (vencida + contaminada) / Cartera

vigente total

Tasa de gastos de provisión Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta

Rateo de la reserva para préstamos incobrables

Reserva acumulada / Cartera bruta

Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días

Calidad del activo

Tasa de préstamos castigados Préstamos castigados / Promedio cartera bruta

Tasa de distribución del personal Oficiales de crédito / Personal total

Productividad por oficial de crédito (# clientes) Número de prestatarios activos / Número de oficial de crédito

Productividad por oficial de crédito (Saldo) Cartera bruta / Número de oficial de crédito

Productividad del personal (# clientes) Número de prestatarios activos / Número del personal

Productividad del personal (Saldo) Cartera bruta / Número del personal

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) Gastos operativos / Promedio de cartera bruta

Tasa de gastos operativos (sobre activo) Gastos operativos / Promedio de activos

Costo por cliente Gastos operativos / Número promedio de los clientes activos

Tasa de gastos administrativos (sobre activo) Gastos administrativos / Promedio de activos

Eficiencia y productividad

Tasa de gastos de personal (sobre cartera activo)

Gastos de personal / Promedio de activos

Rendimiento de la cartera (cartera bruta) Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta

Tasa de gastos financieros Gastos financieros / Promedio cartera bruta

Tasa de costo de fondos Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio de fuentes de financiamiento

Razón corriente Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo

Razón deuda-capital Pasivo / Patrimonio

Gestión de activo y pasivo

Rateo de adecuación de capital Patrimonio total / Activo total

Saldo promedio de préstamo desembolsado Saldo emitido en el periodo / Número de préstamos emitidos

Alcance Saldo promedio de préstamo desembolsado sobre PIB per-capita

Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita

Otras definiciones: Fuentes de financiamiento: Pasivos (depósitos y prestamos recibidos) que financia la cartera. Gastos operativos: Gastos de personal + Gastos administrativos Tasa de recuperación de préstamos castigados: Pagos recibidos de préstamos ya castigados / Promedio cartera bruta Prestamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relejando el plan de pagos) y prestamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo).


Anexo 5


Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad Estados financieros La Cooperativa utiliza la base contable de valores de caja para el registro de sus operaciones. En el sistema informático, el cierre de contabilidad es hecho en cada filial. El departamento de contabilidad de la oficina central prepara mensualmente, después de ajustes y conciliaciones, los estados financieros consolidados. Provisiones y saneamiento La actual política de la Cooperativa respecto a la provisión para incobrables no tiene cuenta de la cartera en mora efectiva, si no, la provisión es efectuada al cierre de cada año a través del acumulado del 10% de las utilidades de la Cooperativa. La política de saneamiento prevé el castigo de todo los préstamos atrasados más de 270 días; de todas maneras, queda pendiente la aplicación de esta política. COMFRAMUL no castiga préstamos atrasado desde el 2005 Créditos a empleados Se presenta en la tabla a lado, el monto de préstamos desembolsados a empleados a septiembre 2008 Otras políticas contables La depreciación de los bienes se calcula mediante el método de línea recta en base a la vida útil estimada de los respectivos activos. No existe política alguna para la compensación de los efectos de la inflación. La Cooperativa escribe en balances (internos y auditados) las transacciones internas entre sucursales, como si fueran préstamos. Cabe señalar que la cuenta para créditos internos registrada en el activo tiene un correspondiente en la cuenta de deuda interna mucho menor. O sea, los créditos desembolsados internamente entre sucursales son registrados en balances por montos mucho más altos respecto a los debitos entre sucursales, mientras que estos dos rubros deberían ser exactamente iguales. Esta práctica contable podría esconder perdidas ocurridas en periodos anteriores. Fuentes de financiamiento (pasivo) Reportamos abajo los préstamos y sus características:


Anexo 6


Anexo 6 - Categorías de rating

Documents

Borrados Informe CONFRAMUL Honduras dic 2008[1]€¦ · incremento anual del PIB de 6,3% Honduras denota el ... El mercado de las microfinanzas en Honduras está cubierto por diversas