Brainstorming Boxes Parrilla WorryWillie Gantt Metodo de Camino Critico (MCC)

C.E.S. La Salle Santo Ángel 1

NOMBRE BRAINSTORMING

FASE DEFINIR

TÁCTICA GENERAR ALTERNATIVAS

TIPOLOGÍA TODOS

SOPORTE GRÁFICO MINDMAP

DESCRIPCIÓN Procedimiento para la producción libre de ideas

1.- ¿Cómo podemos definir el BRAINSTORMING?

Como podemos ver, se ajusta a la perfección a aquello que perseguimos en el Método en su fase de DEFINIR y en la táctica GENERAR ALTERNATIVAS. 2.- Normas de actuación en un BRAINSTORMING:

Hay una serie de elementos operativos que siempre se respetan y que hacen refe-rencia a:

No existe un número ideal y concreto de miembros de un equipo de BRAINSTOR-MING, pero si contamos con un principio orientativo muy explícito:

Características que debe reunir el miembro de un equipo:

BRAINSTORMING

DEFINIR: GENERAR ALTERNATIVAS (fase) (táctica)

1. ¿QUÉ ES?

Principios BÁSICOS

SUSPENSIÓN DEL JUICIO

ESPONTANEIDAD

ALTERNATIVA MÚLTIPLE

INTERFLUJO

2. ¿CÓMO FUNCIONA?

2.1. EL EQUIPO

CON 6 PERSONAS PUEDE HABER PROBLEMAS

CON MÁS DE 12 LOS PROBLEMAS ESTÁN ASEGURADOS


LA PIZARRA

POST-IT

ORDENADOR

CAÑON

HOJA DE PAPEL

Esta es la condición menos respetada a la hora de desarrollar un Brainstorming

con todas las consecuencias negativas que esto conlleva.

Se acostumbra a pensar que cuanto más tiempo se le dedique a un problema, mejor será la solución. Es un error.

LLEGAR, PRODUCIR Y CERRAR

El tiempo es la clave y es lo que ha permitido también en muchas organizacio-nes modificar el modelo estable de reunión de trabajo imperante.

En definitiva, sobre la duración recomendable para una sesión de BRAINSTOR-MING hay un principio claro:

Un buen equipo de BRAINSTORMING no necesita más. Hay sesiones de cinco mi-nutos y otras de diez, pero también las hay de dos minutos. Cuando cesa el ritmo de producción es hora de dejarlo.

Es imprescindible que todos los miembros de un equipo Brainstorming tengan

acceso a todas las alternativas que se producen en cualquier momento.

Si un miembro del equipo encuentra in-teresante una alternativa ofrecida por otro, activa el interflujo y comienza a

pensar en ella: está OUT. Cuando la ha mejorado, la presenta, activándose de nuevo: está IN.

Las posibilidades materiales para garantizar la vi-sualización de las alternativas producidas en todo instante son variadas, desde la más sencilla a las más complejas desde un punto de vista técnico:

Sin embargo, hoy en día, hay un soporte que se

impone cada vez con más fuerza por su sencillez y eficacia: MINDMAP (Véase

página 209)

Actitud abierta y positiva

Fluidos y flexibles

Conocedores de herramientas creativas

Defensores del cambio y la mejora continua

2.2. LA DURACIÓN

“5 a 10 minutos, NI UNO MÁS”

2.3. Secretario


NOMBRE BOXES

FASE DEFINIR

TÁCTICA GENERAR ALTERNATIVAS

TIPOLOGÍA FUNCIONALES

SOPORTE GRÁFICO TABLA

DESCRIPCIÓN Procedimiento para la producción libre de ideas a partir de la combinación de alter-nativas

Esta herramienta tiene una apariencia sencilla y elemental, pero cuenta con un gran potencial para la generación de ideas en problemas de tipo funcional, es decir aque-llos que buscan innovación en estructuras, mecanismos, piezas o procesos. 1 ¿Cómo podemos definir los BOXES?

Controlar esta herramienta significa comprender sus dos elementos básicos:

los parámetros ya los conocemos a través del Método, y son “los componentes o áreas en que dividimos un problema en la fase de DEFINIR”.

Las variables, como su nombre indica, son “las distintas alternativas que puede ofrecer cada uno de estos parámetros”. No hablamos de alternativas de solución, sino de la naturaleza de los parámetros. Así, un parámetro FORMA puede ofrecer estas variables: cuadrada, circular, trian-gular, romboidal, irregular, etc.

BOXES

DEFINIR: GENERAR ALTERNATIVA (fase) (táctica)

1. ¿QUÉ ES?

“La herramienta más sencilla y espontánea para generar de forma rápida alternativas sin emisión de juicio en problemas de naturaleza funcional”


PARÁMETROS

VARIABLES


Ejemplo: Es como si jugáramos a las cartas. Existen cuatro palos – parámetros y cada uno de ellos presenta diez cartas – variables. No parecen gran cosa, pero el número de combinaciones posibles es considerable.

La apariencia física de un Boxes es también conocida ya que se trata de una sencilla parrilla.

No existe un número ideal de varia-bles, pero conviene evitar incluir un número elevado ya que el número de combinaciones posibles se dispararía complicando la operatividad de la herramienta. Cuatro a cinco paráme-

tros con seis a ocho variables puede considerarse un límite aceptable.

Una vez que la parrilla esta completa, es tan sencillo como generar combi-naciones aleatorias entre todos los parámetros y sus variables.

Ejemplo

Supongamos que somos un fabricante de cestos de ropa y deseamos mejorar la venta de uno de nuestros productos innovando su diseño.

a) Aplicamos el Método IDEAL y en la fase IDENTIFICAR hemos explicitado el pro-blema en estos términos: “¿CÓMO INNOVAR EL DISEÑO DE NUESTROS CESTOS DE ROPA PARA CONSEGUIR ATRAER A JOVENES CLIENTES?” b) En la fase DEFINIR hemos procedido a establecer los parámetros del problema:

c) Establecemos las variables para cada uno de los parámetros y construimos la parrilla:

Variante MATERIAL FORMA ACABADO POSICIÓN

1 MIMBRE CUADRADA NATURAL SE PONE EN EL SUELO

2 PLÁSTICO CILÍNDRICA PINTADO EN EL TECHO

3 PAPEL RECTANGULAR CLARO EN LA PARED

4 METAL HEXAGONAL LUMINOSO EN EL CONDUCTO QUE VA AL SÓTANO

5 MALLA CÚBICA NEÓN EN LA PUERTA

d) A continuación, podemos iniciar la combinación de variables al azar. Si trabajamos en equipo, cada miembro puede elegir una variable de un parámetro. De esta forma, iremos generando distintas alternativas, así por ejemplo:

VARIABLES PARAMETRO 1 PARAMETRO 2 PARAMETRO 3 PARAMETRO 4

1

2

3

4

MATERIAL +FORMA +ACABADO +POSICIÓN


e) Una vez que consideremos suficiente el número de alternativas generadas, finalizaremos el proceso y reservaremos las alternativas para la siguiente fase del Método: Evaluar Alternativas. f) En esta fase, procederemos a seleccionar la mejor de las alternativas aplicando una de las herramientas del Programa. En este ejemplo práctico, la alternativa elegida podría haber sido:

ALTERNTIVAS A. MIMBRE/RECTÁNGULAR/PINTADO/EN EL SUELO B. MALLA/CILÍNDRICA/NEÓN/ EN LA PUERTA C. METAL/HEXAGONAL/NEÓN/EN EL TECHO D. PAPEL/CUADRADA/NATURAL/EN EL TECHO E. PLÁSTICO/CILÍNDRICA/LUMINOSO/EN LA PARED F. MALLA/CUADRADA/PINTADO/EN EL SUELO

G. METAL/CUADRADA/LUMINOSO/EN LA PARED

Cesto para la ropa sucia, similar a una red de baloncesto

de aproximadamente un metro de largo, unida a un aro cilíndrico

y colgada de un tablero que se fija a la puerta. El diseño permite a los jóvenes

recoger su ropa sucia jugando al baloncesto con ella. Cuando el cesto está lleno,

se tira de una cuerda que lo cierra y la ropa sale.


http://ynnovate.blogspot.com/

NOMBRE PARRILLA DE SELECCIÓN

MATRIZ MULTICRITERIO

FASE EVALUAR ALTERNATIVAS

TÁCTICA SELECCIONAR ALTERNATIVA

TIPOLOGÍA TODOS


DESCRIPCIÓN Procedimiento para la evaluación de alternati-vas a partir de criterios previamente estableci-dos y ponderados

La táctica de Generar Alternativas dentro de la fase Definir es el momento auténticamente lateral – creativo en la resolución del problema. El juicio de valor se anula para permitir producir un núme-ro considerable de alternativas que se aparten del modelo estable.

Una vez concluida esta operación, pasamos a la fase de Evaluar Alternativas. En ella es nece-

sario recuperar el juicio de valor puesto que de-bemos decidir cuál de todas ellas es la mejor.

Existen múltiples herramientas para desarrollar procesos de evaluación, desde las más elemen-tales a las más complejas. Nosotros hemos intro-ducido la PARRILLA DE SELECCIÓN en la tool-box por tratarse de un procedimiento altamente fiable y con una complejidad media en su apren-dizaje y ejecución.

1. ¿Cómo podríamos definirla?

La PARRILLA DE SELECCIÓN acostumbra a denominarse también “MATRIZ MULTICRI-TERIO” 2. Consideraciones para su correcta aplicación.

Como acabamos de decir, intentar seleccionar la mejor alternativa a través de un contraste de opiniones abierto no es lo más recomendable para llegar a una elección objetiva. Pero existen también otras situaciones que recomiendan el uso de este tipo de herramientas y en concreto de la Parrilla de Selección:

0. ¿QUÉ ES?

PARRILLA DE SELECCIÓN o MATRIZ MULTICRITERIO

EVALUAR ALTERNATIVAS: SELECCIONAR ALTERNATIVAS (fase) (táctica)

Parrilla de valoración es “la herramienta que permite desarrollar

un proceso de evaluación fiable a partir de la definición de criterios

previamente ponderados”


1 La MATRIZ MULTICRITERIO trabaja con crite-rios de evaluación que deben establecerse pre-viamente. Pero es condición indispensable que estos criterios sean comunes al conjunto de al-ternativas que se quiere evaluar.

2 Por otro lado, el número de alternativas que se deben introducir en una MATRIZ MULTICRITE-RIO para su evaluación no puede ser elevado

Existe un límite razonable de alternativas a in-troducir en una PARRILLA DE SELECCIÓN que oscila entre seis y ocho. En el caso de contar con

un número mayor de alternativas, es preferible dividirlas en varias parrillas que se evalúen por separado.

Para hacerse una idea, una PARRILLA DE SELECCIÓN que cuente con seis alternativas a evaluar y que tenga establecidos cinco criterios de evaluación, exigirá un total de treinta procesos de valoración. Esta ya es una cifra más que razonable, mientras que si eleváramos el núme-ro de alternativas a diez, el total de procesos de valora-ción se situaría en cincuenta.

1 La apariencia es la ya conocida de una parrilla, pero con dos variantes opciona-

les:

ALTERNATIVAS CRITERIO 1

P x

CRITERIO 2

P x

CRITERIO 3

P x TOTALES

Las dos opciones son posibles, sin embargo, recomendamos utilizar siempre la ponderación de criterios ya que resulta casi imposible que todos ellos tengan el mismo valor en un proceso de valoración.

2 Veamos a continuación la secuencia de pasos a dar para la ejecución del procedimiento.

La valoración de las distintas alternativas se debe realizar con respecto a algo, es decir unos criterios que tengan en cuenta distintos aspectos que estas deben presentar en mayor o menor medida.

Los equipos de trabajo de una organización acostumbran a trabajar problemas muy similares en su naturaleza por lo que suelen contar con un listado estándar de criterios que evita realizar es-ta operación una y otra vez..

ALTERNATIVAS CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3


a) PARRILLA DE SELECCIÓN SIN PONDERACIÓN DE CRITERIOS

No recomendada

b) PARRILLA DE SELECCIÓN CON PONDERACIÓN DE CRITERIOS

2.1. ESTABLECER CRITERIOS


Este puede ser un ejemplo de listado estándar de criterios:

Por último recordar la necesidad de que los criterios que se establezcan puedan aplicarse al conjunto de las alternativas a evaluar.

Es dudoso que todos los criterios tengan el mismo valor en relación con el problema y las alternativas de solución ofertadas. Así, por ejemplo, en algunas ocasiones, el costo puede ser vital y en otras puede resultar importante, pero no debe ser la prioridad.

La ponderación debe ser realizada sobre el conjunto de los criterios que se van a utilizar y puede ir de 1 a 5. A continuación, ofrecemos una sencilla tabla orientativa:

La ponderación también se puede realizar de forma negativa cuando se quiere castigar la presencia de un criterio en una alternativa.

La aplicación práctica de la ponderación resulta de multiplicar el valor de la misma por la valoración plana dada a cada uno de los criterios.

Ejemplo

Supongamos que hemos cerrado la fase DEFINIR con la generación de alternativas de solución a través de un BRAINSTORMING. Pasamos a la fase EVALUAR ALTERNATIVAS y utilizaremos una PARRILLA DE SELECCIÓN para proce-der a evaluar las alternativas y determinar cuál es la mejor de todas ellas.

1 En primer lugar, acordamos los criterios que vamos a utilizar.

2 Procedemos a ponderar cada uno de ellos atendiendo a su mayor o menor im-portancia en el problema.

MUY IMPORTANTE 5

IMPORTANTE 4

NORMAL 3

POCO IMPORTANTE 2

MUY POCO IMPORTANTE 1

COSTO

FACILIDAD DE EJECUCIÓN

TIEMPO DE EJECUCIÓN

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

POSIBILIDADES POTENCIALES DE ÉXITO

ACEPTACIÓN

ESTÉTICA

VALOR CREATIVO / INNOVADOR

EFICACIA

2.2. PONDERAR CRITERIOS

CRITERIOS ESTABLECIDOS

FACILIDAD DE EJECUCIÓN

COSTO

ESTÉTICA

VALOR DE CREATIVO/ INNOVADOR

PONDERACIÓN

FACILIDAD DE EJECUCIÓN: 3

COSTO: - 3

ESTÉTICA: 2

VALOR DE CREATIVO/ INNOVADOR: 4


3 Construimos la Parrilla de selección:

ALTERNATIVAS FACILIDAD EJECUCIÓN

P x 3

COSTO

P x (-3)

ESTÉTICA

P x 2

INNOVACIÓN

P x 4

A

B

C

D

E

4 Cada uno de los miembros del equipo procede a valorar individualmente la parilla de la siguiente forma:

Valora cada uno de los criterios en relación a cada una de las alternativas otorgando de 1 a 5 puntos según su menor o mayor presencia en las mismas.

Multiplica la puntuación dada a cada criterio por la ponderación establecida. De forma práctica:


Px3

COSTO Px(-3)

ESTÉTICA Px2

INNOVACIÓN Px4

TOTAL

A 2/6 3/-9 2/4 2/8 9

B 2/6 4/-12 1/2 2/8 4

C 3/9 2/-6 3/6 4/16 25

D 1/3 3/-9 4/8 3/12 14

E 1/3 1/- 3 2/4 2/8 12

5 Finalmente obtenemos la valoración global sumando los totales de las valoraciones individuales:


Px3 COSTO Px(-3)

ESTÉTICA Px2

INNOVACIÓN Px4

TOTAL

A 35 -42 28 46 67

B 38 - 44 21 38 53

C 58 - 28 43 72 145

D 27 - 26 55 54 110

E 30 - 22 21 26 55

La alternativa C parece ser con diferencia la más valorada. Pero no podemos cerrar aquí el pro-ceso ya que no es frecuente que una alternativa, por muy valorada que haya sido, resulte la mejor con respecto a todos los criterios.

Hay que descubrir posibles puntos débiles, así como la posibilidad de mejorarlos si es posible con incorporaciones de otras alternativas.

6 Para ello, realizamos un análisis de mejora


Px3 COSTO Px(-3)

ESTÉTICA Px2

INNOVACIÓN Px4

TOTAL

A 35 -42 28 46 67

B 38 - 44 21 38 53

C 58 - 28 43 72 145

D 27 - 26 55 54 110

E 30 - 22 21 26 55

Como conclusión, se observa que la alternativa C es la más valorada en su conjunto, pero no es la mejor en términos de COSTO y ESTÉTICA.


Debemos analizar la posibilidad de incorporar elementos de las alternativas D y E si es posible para mejorarla.

En definitiva, la Parrilla de Selección permite valorar el conjunto de alternativas, seleccionar la mejor y llegar a mejorarla con incorporaciones de aspectos parciales de otras.

Vamos a continuar practicando con un problema conocido:

“DESARROLLAR UN OBJETO CON MÚLTIPLES FUNCIONES Y DE REDUCIDO TAMAÑO Y PESO

PARA ALPINISTAS PROFESIONALES” Ya hemos aportado alternativas al parámetro UTILIDADES y hemos representado el proceso produc-tivo en un MINDMAP (Pág. 154). Es hora de proceder a la evaluación de alternativas a través de una PARRILLA DE SELECCIÓN. Y para ello vamos a fijar los criterios posibles y vamos a proceder a ponderarlos.


La herramienta WorryWillie se utiliza para facilitar la toma de decisión en relación con las alternativas de solución producidas.

El W&W es una herramienta rápida y senci-lla, pero no llega a desarrollar una evaluación tan detallada como la Parrilla de Selección que ya conocemos. Entre otras cosas, porque no utiliza criterios para someter a valoración las distintas alternativas.

En consecuencia, el W&W puede ser em-pleado cuando el problema no exija someter a

cada alternativa de solución a una evaluación pormenorizada.

Pero, la auténtica funcionalidad del WO-RRYWILLE es la de establecer prioridades en-tre una serie de alternativas propuestas. Es decir, el objetivo no es determinar cuál es la mejor alternativa descartando las demás, sino aceptar todas ellas como válidas, pero esta-bleciendo un orden de prioridad entre las múltiples posibilidades.

La apariencia de un WORRYWILLIE es la de una sencilla parrilla de doble entrada:

Cada una de las columnas está encabezada por una de las alternativas de solución que van a ser valoradas.

Las filas presentan todos los posibles emparejamientos de valoración entre el conjunto de alter-nativas.

La parrilla W&W debe presentar siempre una columna menos que el total de alternativas que se evalúan. En el ejemplo, contamos con ocho alternativas, pero sólo hay siete columnas.

A B C D E F G

1 2 - - - - - -

1 3 2 3 - - - - -

1 4 2 4 3 4 - - - -

1 5 2 5 3 5 4 5 - - -

1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 - -

1 7 2 7 3 7 4 7 5 7 6 7 -

1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8

En definitiva, para desplegar un WORRYWILLIE no hay que realizar ninguna operación adicional, tan sólo contar con las alternativas que se quieren someter a priorización.

NOMBRE WORRYWILLIE

FASE EVALUAR ALTERNATIVAS

TÁCTICA EVALUAR

TIPOLOGÍA TODOS


DESCRIPCIÓN Procedimiento para establecer priori-dades entre una serie de alternativas propuestas

W&W

WorryWillie

EVALUAR ALTERNATIVAS: EVALUAR (fase) (táctica)



Ejemplo

“El conocido hotel rural Villa de Cretas (Teruel) ha decidido variar la carta de pescados de su restau-rante para acomodarla a la temporada. Tiene múltiples opciones, pero quiere tener una carta con cinco pescados fijos” Es difícil decidirse por lo que va a utilizar un WORRYWILLIE para facilitar la decisión.

Veamos todo el proceso con un ejemplo práctico.

Nuestro cocinero comienza por elaborar la lista de pescados que considera podrían incluirse en su nue-va carta. Piensa en diez posibles pescados.

No busca determinar cuál es la mejor de las opciones, quiere contar con diez posibles pescados y deci-dir cuáles son los cinco que definitivamente van a formar parte de la carta de su restaurante.

Construimos tantas columnas como alternativas tenemos menos una, la última.

Cada columna pertenece a una de las alternativas a valorar. A continuación, en cada una de las filas situamos todas las posibles combinaciones de cada alternativa en relación con las demás. En este caso, sobre diez alternativas, habrá nueve posibles combinaciones.

Una vez concluida la parrilla, el WORRYWILLIE ya estará listo para su valoración.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 - - - - - - - -

1 3 2 3 - - - - - - -

1 4 2 4 3 4 - - - - - -

1 5 2 5 3 5 4 5 - - - - -

1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 - - - -

1 7 2 7 3 7 4 7 5 7 6 7 - - -

1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8 - -

1 9 2 9 3 9 4 9 5 9 6 9 7 9 8 9 -

1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 10 7 10 8 10 9 10

La valoración de un WorryWillie es sencilla. Tan sólo hay que ir preguntándose: ¿Entre la 1 y la 2 con cuál me quedaría? ¿Entre la 1 y la 3 con cuál me quedaría? ¿Entre la 1 y la 4 con cuál me quedaría?

1. ELABORAR LA LISTA

1. Crema de Bacalao con Patata Azafranada y Crujiente de Jamón de Teruel D.O. 2. Ensalada de Langostinos Laminados con Vinagreta de Café Arábico 3. Rodaballo con Jamón de Teruel en Salsa de Vino Dulce Suplemento 4. Lubina al Horno con Berberechos, Germinado de Cebollay Refrito de Mango 5. Merluza en Salsa de Carabinero y Brocheta de Verduras en Tempura 6. Dorada al Matarraña de Café de Colombia con Crujiente de Manzana 7. Bacalao al ajoarriero 8. Merluza rellena de borrajas y aceitunas con costra de pan especiado y salsa de cardo a la arago-

nesa 9. Merluza sobre cama de cebolla

10. Abadejo confitado con pil-pil de hongos y borrajas con aceite del Bajo Aragón

2. ELABORAR LA PARRILLA

3. VALORAR LAS ALTERNATIVAS


Y así sucesivamente hasta completar todas las combinaciones. La alternativa elegida entre cada pareja puede ser rodeada con un círculo o coloreada para facilitar el computo total.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 - - - - - - - -

1 3 2 3 - - - - - - -

1 4 2 4 3 4 - - - - - -

1 5 2 5 3 5 4 5 - - - - -

1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 - - - -

1 7 2 7 3 7 4 7 5 7 6 7 - - -

1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8 - -

1 9 2 9 3 9 4 9 5 9 6 9 7 9 8 9 -

1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 10 7 10 8 10 9 10

Una vez que disponemos de las valoraciones realizadas, procedemos a reordenar la lista de al-ternativas de acuerdo a los resultados.

Con esto, se podría dar por concluido el proceso. Sin embargo, recordemos que en este caso, el res-taurador desea incluir tan sólo cinco pescados en su carta.

1. Crema de Bacalao 3

2. Ensalada de Langostinos 3

3. Rodaballo con Jamón de Teruel 4

4. Lubina al Horno con Berberechos 6

5. Merluza en Salsa de Carabinero 0

6. Dorada al Matarraña de Café de Colombia 6

7. Bacalao al ajoarriero 6

8. Merluza rellena de borrajas 5

9. Merluza sobre cama de cebolla 6

10. Abadejo confitado 6

4. CERRAR PUNTUACIONES

5. REORDENAR LA LISTA

1. Lubina al horno con Berberechos, Germinado de Cebolla y refrito de Mango 2. Dorada al Matarraña de Café de Colombia con Crujiente de Manzana 3. Bacalao al ajoarriero 4. Merluza sobre cama de cebolla 5. Abadejo confitado con pil-pil de hongos y borrajas con aceite del Bajo Aragón 6. Merluza rellena de borrajas y aceitunas con costra de pan especiado y salsa de cardo a la aragonesa 7. Rodaballo con Jamón de Teruel en Salsa de Vino Dulce Suplemento 8. Crema de Bacalao con Patata Azafranada y Crujiente de Jamón de Teruel D.O. 9. Ensalada de Langostinos Laminados con Vinagreta de Café Arábico

10. Merluza en Salsa de Carabinero y Brocheta de Verduras en Tempura

6. TOMAR DECISIONES


La Carta de pescados será la siguiente:

1. Lubina al horno con Berberechos, Germinado de Cebolla y refrito de Mango 2. Dorada al Matarraña de Café de Colombia con Crujiente de Manzana 3. Bacalao al ajoarriero 4. Merluza sobre cama de cebolla

5. Abadejo confitado con pil-pil de hongos y borrajas con aceite del Bajo Aragón


Una vez desarrollada la concreción de las acti-vidades a desplegar en cada uno de los paráme-tros para materializar la alternativa elegida y de-cidir cuál es su orden de ejecución (puntos de en-trada), llega el momento de realizar la planifica-ción.

El Método cuenta con distintas herramientas de planificación según las necesidades de cada mo-mento. En cualquier caso, sea cual sea la herramienta que utilicemos, debemos visualizar la planificación como un elemento totalmente flexible.

Una planificación expresa los mejores deseos en relación con el desarrollo del proceso, las se-cuencias de actuación, tiempos y recursos nece-sarios. Sin embargo, no debemos olvidar que no abordamos rutinas, sino PROBLEMAS y lo im-previsible es su característica.

La planificación es una guía de cómo creemos que deben hacerse las cosas, pero nunca debe convertirse en una ruta inalterable. Si las condi-ciones cambian durante el proceso, la planifica-ción debe variar también.

¿Cómo podemos definir un GANTT?

La ventaja principal de un Gantt es su fácil elaboración en base a dos variables: activida-des y tiempos. Sin embargo, esta sencillez presenta también ciertas desventajas si el problema exige una planificación más com-pleja.

Un Gantt no permite visualizar relaciones entre actividades, ni rutas de trabajo y tiene poca capacidad para adaptarse a los cambios que surgen durante el desarrollo del proceso.

Sin embargo, si la alternativa de solución elegida no presenta demasiada complejidad en su ejecución, las actividades están perfec-tamente definidas, llevan una ejecución lineal y los tiempos están claramente asignados, el Gantt es la herramienta.

De igual forma, el GANTT es la herramienta más recomendada para desarrollar un primer ni-vel de planificación que luego podrá articularse de forma más compleja desplegando herramientas avanzadas.

NOMBRE GANTT

FASE ACTUAR

TÁCTICA PLANIFICAR

TIPOLOGÍA TODOS

SOPORTE GRÁFICO DIAGRAMA

DESCRIPCIÓN Procedimiento gráfico para la planifica-ción de un proceso atendiendo a la suce-sión y duración de las acciones

GANTT

ACTUAR/PLANIFICAR: PLANIFICAR (fase) (táctica)

1. ¿QUÉ ES?

Es un “Gráfico de barras horizontales que permite desarrollar la planificación de un proceso repre-

sentando en dos ejes

las actividades y sus tiempos de ejecución

2. CÓMO FUNCIONA


El GANTT es en realidad un diagrama de flujo horizontal basado en dos ejes en los que se sitúan actividades y tiempos.

En el eje Horizontal se sitúa la escala de tiempo en términos de la unidad más ade-cuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, trimestre, año, etc.

En el eje Vertical se sitúan las actividades que constituyen el proceso a desarrollar. A cada actividad se le hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es propor-cional a su duración.

En este Gantt se representa un proceso con 7 actividades que se sitúan en el eje vertical.

La unidad de tiempo asignada es semana y, como se puede ver, el proceso se estructura a lo largo de cinco.

El Gantt permite visualizar el inicio y fin de cada una de las actividades, así como la posi-ble simultaneidad de ejecución entre varias de ellas. Así por ejemplo, la actividad 1 y la acti-vidad 2 se desarrollan paralelamente a lo largo

de la primera semana. La actividad 1 y la acti-vidad 3 coinciden en el tiempo entre la semana 2, 3 y 4 y así sucesivamente.

Las actividades que se desarrollan simultá-neamente reciben el nombre técnico de TWINS. El número de twins en un Gantt de-penderá tanto de la naturaleza del proceso a desarrollar como de los recursos disponibles.

Hoy en día, las aplicaciones informáticas han variado sensiblemente la apariencia de los Gantt, pero en esencia la estructura es la misma. Veamos un ejemplo:

Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duración

20 jun aaaa 27 jun aaaa 4 jul aaaa

25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2d28/06/200425/06/2004DISEÑAR ESTRUCTURA

2 1d29/06/200429/06/2004EVALUAR

3 3d02/07/200430/06/2004CONSTRUIR ESTRUCTURA

4 2d06/07/200405/07/2004MONTAR

5 2d08/07/200407/07/2004PROBAR

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE ESTRUCTURA WER34

Días

Actividad

Información específica

Este Gantt está construido con la herramienta Visio y, como se puede ver, mantiene la estruc-tura característica en la zona de la derecha con las barras que indican la duración de las activi-dades y los días concretos en que estas se desarrollan en la zona superior. En el área de la iz-quierda se ofrece información específica de actividad, su inicio – final y duración total.

3. ¿CÓMO ES?


Duration Start Date Finish Date %CompleteTask Name26 jun 2008 30 jun 2008

T F S S M T W T F S S M T

1 Diseñar la estructura 3 days 26/06/2008 30/06/2008 0 %

2 Evaluar 1 day 30/06/2008 30/06/2008 0 %

3Construir la

estructura3 days 30/06/2008 02/07/2008 0 %

4 Montar 2 days 04/07/2008 07/07/2008 0 %

5 Probar 2 days 07/07/2008 08/07/2008 0 %

Este Gantt está realizado con el ConcepDraw 7

NOMBRE MCC / CPM (Crítical Path Method)

FASE ACTUAR

TÁCTICA PLANIFICAR

TIPOLOGÍA TODOS

SOPORTE GRÁFICO DIAGRAMA

DESCRIPCIÓN

Procedimiento gráfico para el control y seguimiento de un proceso atendiendo a la sucesión, duración de las acciones, así como su interdependencia, márgenes y tiempos de espera.

El MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO – MCC surgió de forma paralela a otra herramienta muy similar: PERT.

Nuestra toolbox ha optado por el procedimiento MCC en función de dos criterios: sencillez y efi-cacia.

MCC presenta ciertos grados de complejidad en su ejecución, pero que no son comparables con el esfuerzo de acopio de datos estadísticos que su-pone el PERT o el cálculo y determinación de ciertos elementos.

MCC / CPM

Método de Camino Crítico

ACTUAR: PLANIFICAR (fase) (táctica)

1. ¿QUÉ ES?


El nombre original de la herramienta es CPM, es decir CRITICAL PATH METHOD. Nosotros utili-zamos la denominación MCC, MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO.

El MCC es un procedimiento complejo que podemos aplicar en la táctica PLANIFICAR dentro de la fase ACTUAR.

1 ¿Cómo podríamos definirlo?

2 Debido a su gran flexibilidad, el MCC puede adaptarse a cualquier tipo de proyecto o problema en su fase de planificación y control. Así, es una buena opción para problemas tales como:

Lanzamiento de nuevos productos al mercado

Despliegue de auditorias

Innovación de procesos dentro de la organización

Desarrollo de acciones de emprendimiento

Constitución y lanzamiento de pyme

Ampliaciones en plantas productivas

Procesos productivos en astilleros

Construcción

Innovación en administraciones públicas

Gestión de procesos de innovación en sanidad

3 Las condiciones para aplicar un MCC a un proyecto son las siguientes:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin varia-

ciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

4 Este es el aspecto que presenta un MCC:

Pese a su apariencia, es un procedimiento no excesivamente complejo en su despliegue y desarrollo.

Una de sus ventajas es que resume en un solo soporte gráfico el escenario de todo el proyecto lo que nos ayuda a controlar todas

las actividades, detectar rápidamente con-tradicciones en las rutas o secuencias de

es la “HERRAMIENTA PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UN PROCESO

OPTIMIZANDO LOS TIEMPOS Y COSTOS

DEL CONJUNTO DE ACTIVIDADES”


ejecución y administrar adecuadamente los tiempos y recursos.

Al igual que señalábamos al presentar el diagrama GANTT, el error más frecuente que se produce es el de elaborar un MCC y, una vez concluido, colgarlo en un panel ol-vidándose de él durante el resto del proce-so. El valor funcional de un MCC es su natu-raleza dinámica.

Un problema, no nos cansaremos de repe-tir, se caracteriza por su naturaleza imprevi-sible. Cuando se presentan estas circuns-tancias, el MCC es la herramienta perfecta para reprogramar reduciendo al mínimo la incidencia de las mismas. De igual forma, cuando se presentan oportunidades de op-timizar todo el proceso, el MCC permite de-terminar qué actividades deben ser repro-gramadas para conseguir la mejoría.

Nuestra Toolbox propone un modelo de MCC funcional y sencillo que persigue la concreción del escenario global de un proceso de planificación. Este escenario:

debe permitir verificar la coherencia de las actividades,

la correcta interdependencia entre ellas,

la asignación de tiempos

y el análisis del conjunto que permita optimizar todo el proceso.

2.0. Un MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO consta de dos fases:

A su vez, cada una de estas fases conlleva el despliegue de una serie de acciones sucesi-vas que vamos a proceder a describir.

2.1. PLANIFICACIÓN

La PLANIFICACIÓN de una MCC conlleva las siguientes operaciones:

2.1.1. LISTADO DE TAREAS

Se considera ACTIVIDAD a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de inicia-ción y terminación


1 PLANIFICACIÓN

2 EJECCUCIÓN Y CONTROL


El LISTADO DE TAREAS es la relación de actividades físicas o mentales que constitu-yen rutas de trabajo interrelacionadas en un proceso.

En este paso, se habrán de enumerar las actividades a desplegar para la correcta mate-rialización del proceso.

La concreción de las actividades vendrá dada por la mayor o menor necesidad de perfi-lar el conjunto del proceso.

En principio, dentro del Método, este paso estaría asegurado ya que habríamos proce-dido anteriormente a desplegar un diagrama GANTT.

Veamos un ejemplo: listado de tareas a partir de la planificación de un proceso concreto: “AMPLIACIÓN DE LA PLANTA PRODUCTIVA”

En este caso, procedemos a enumerar la lista de tareas a partir de tres entradas o rutas de trabajo que se corresponden con los distintos responsables de cada una de ellas:

Responsable de mantenimiento y producción

Ingeniero electrónico

Contratista de obra

Evidentemente la lista de tareas podría ser mucho más compleja en este caso, pero hablamos de un ejemplo que trata de ser demostrativo.

2.1.2. MATRIZ DE SECUENCIAS La matriz de secuencias desarrolla el orden en que deben ejecutarse las activi-

dades que hemos listado.

Existen dos procedimientos para elaborar esta matriz: 1. MATRIZ POR ANTECEDENTES 2. MATRIZ POR SECUENCIAS

CONTRATISTA DE OBRA

18. Elaboración del proyecto de obra muerta.

19. Cálculo de los costos y presupuestos.

20. Aprobación del proyecto.

21. Cimentación de las máquinas.

22. Pisos nuevos.

23. Colocación de ventanas nuevas.

ELECTRÓNICA

12.Elaboración del proyecto eléctrico.

13. Calculo de los costos y presupuestos.


15. Instalación de un transformador nuevo.

16. Instalación de nuevo alumbrado.

17. Instalación de interruptores y

arrancadores.

MANTENIMIENTO Y PRODUCCIÓN

1.Elaboración del proyecto parcial de

ampliación.

2. Calculo del costo y preparación de

presupuestos.


4. Desempaque de las maquinas nuevas.

5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas.

6. Instalación de las maquinas.

7. Pruebas generales.

8. Arranque general.

9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.

10. Pintura de maquinas viejas.

11. Pintura y limpieza del edificio.

CONTRATISTA DE OBRA

18. Elaboración del proyecto de obra muerta.

19. Cálculo de los costos y presupuestos.


21. Cimentación de las máquinas.

22. Pisos nuevos.

23. Colocación de ventanas nuevas.

ELECTRÓNICA

12.Elaboración del proyecto eléctrico.

13. Calculo de los costos y presupuestos.


15. Instalación de un transformador nuevo.

16. Instalación de nuevo alumbrado.

17. Instalación de interruptores y

arrancadores.

MANTENIMIENTO Y PRODUCCIÓN

1.Elaboración del proyecto parcial de

ampliación.

2. Calculo del costo y preparación de

presupuestos.


4. Desempaque de las maquinas nuevas.

5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas.

6. Instalación de las maquinas.

7. Pruebas generales.

8. Arranque general.

9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.

10. Pintura de maquinas viejas.

11. Pintura y limpieza del edificio.


1312

1413

1514

1615

1716

617

1918

2019

2120

5,2321

722

2223

11

1110

109

FINAL8

87

76

55

54

3,14,20 SIMILARES4,93

32

21

1,12,180

ANOTACIONESSECUENCIAACTIVIDAD

1312

1413

1514

1615

1716

617

1918

2019

2120

5,2321

722

2223

11

1110

109

FINAL8

87

76

55

54

3,14,20 SIMILARES4,93

32

21

1,12,180

ANOTACIONESSECUENCIAACTIVIDAD

En la matriz por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos qué actividades deben quedar concluidas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

En la matriz por secuencias se pregun-tará a los responsables qué actividades

deben ejecutarse al concluir cada una de las que aparecen en la lista. A este efec-to, la matriz debe iniciarse con la activi-dad 0 que será el punto de partida de las demás.

Lo más acertado es desarrollar este paso a partir de la segunda opción, es decir matriz por secuencias ya que si se inicia con una matriz por antecedentes, habrá que desarro-llar posteriormente la matriz por secuencias ya que es esta la que se utiliza para des-arrollar la red.

2.1.3. MATRIZ DE TIEMPOS


La matriz de tiempos consiste en aplicar a cada una de las actividades un tiempo esti-mado en la ejecución, teniendo en cuenta la experiencia, recursos y limitaciones existen-tes.

Tanto la matriz de tiempos como la de secuencias se reúne en una sola matriz de cara a la construcción de la red por lo que, aunque se consideran dos operaciones independientes, re-comendamos que se lleven a cabo en una sola matriz.

2.1.4. CONSTRUCCIÓN DE LA RED

La red es la representación gráfica del conjunto de actividades en forma de diagrama, mos-trando los eventos (*), rutas o secuencias, interrelaciones y el denominado camino crítico.

32223

4722

21

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

ACTIVIDAD

5,23

21

20

19

6

17

16

15

14

13

11

10

8

7

5

5

4,9

3

2

1,12,18

SECUENCIA

FINAL

3,14,20

SIMILARES

ANOTACIONES

6

0

1

3

2

6

3

0

1

8

12

2

7

0

6

4

6

2

0

1

3

TIEMPOS

32223

4722

21

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

ACTIVIDAD

5,23

21

20

19

6

17

16

15

14

13

11

10

8

7

5

5

4,9

3

2

1,12,18

SECUENCIA

FINAL

3,14,20

SIMILARES

ANOTACIONES

6

0

1

3

2

6

3

0

1

8

12

2

7

0

6

4

6

2

0

1

3

TIEMPOS


Un evento es el comienzo o final de una actividad. Son un punto en la coordenada tiempo.

Los elementos gráficos que se utilizan para la construcción de una red son NODOS y FLECHAS.

Las secuencias o rutas de trabajo están formadas por sucesivas actividades conectadas por flechas que indican su interdependencia.

Las flechas no son vectores ni representan medida alguna de tiempo. De igual manera, no existe una norma de dirección de las flechas, estas se trazarán en base a las necesidades de cada caso: horizonta-les, verticales, curvas, ascendentes, descendentes, quebradas, etc.

En el nodo inicial de cada actividad, inciden todas las actividades que es necesario que concluyan an-tes de iniciarse esta:

Del nodo final de cada actividad nacen todas las actividades que requieren que esta sea concluida:

1 2

tarea

evento evento

FLECHA NODO

Representa una ACTIVIDAD

Representa un evento


La visualización, análisis e interpretación de la red exige que eventos y actividades estén correc-tamente codificados:

1 y 2 son precedentes de 3

2 y 3 son posteriores a 1

Dos actividades son SIMULTÁNEAS cuando pueden ejecutarse en el mismo intervalo de tiempo sin mo-lestarse mutuamente:

A y B son actividades simultáneas

Dos actividades son CONCURRENTES cuando terminan en el mismo evento:

A y B son actividades concurrentes

Actividades DIVERGENTES son aquellas que comienzan en el mismo evento:

A y B son actividades divergentes

3

1

2

Actividad A

Actividad B

1

2

3

Actividad A

Actividad B

3

2

1

Ac

tiv

idad

A

Actividad B

Actividad C

3

2

1

Actividad A

Actividad B

3

2

1

Actividad A

Actividad B


En la práctica surgen situaciones que hacen necesario la introducción de una herramienta denominada TAREA FICTICIA para poder solucionarlas. Estas tareas carecen de realidad y por consiguiente no insu-men ni tiempo ni recursos. Se las representa con trazo punteado:

La red no puede concluir nunca con distintos eventos. Debe cerrarse con el evento final:

La construcción de la red se inicia con el evento 0 y a partir del mismo se sitúan las primeras activida-des de la secuencia.

En el ejemplo de la ampliación de la planta de producción:

Si continuamos con las secuencias establecidas en la matriz:

0

3

2

1

Actividad 18

Actividad 1

Actividad 12

0

3

2

1

Actividad 18

Actividad 1

Actividad 12

4

5

6

2

13

19


Los eventos deben numerarse de izquierda a derecha y de arriba abajo como puede verse; al 1 le sigue el 4, al 2 el 5 y al 3 le sigue el 6.

No es necesario escribir el término actividad, basta con la letra o número que se tenga asignado. Con el fin de evitar confusiones, conviene codificar las activida-des en letra.

Hay determinadas actividades que no merece la pena asignarles la unidad de tiempo que se maneja, por ejemplo días, ya que su duración es mucho menor: diez minutos, media hora. En estos casos, no hay razón para que a estas activida-des se les asigne un día de trabajo.

En el ejemplo, las actividades 3, 14 y 20 corresponden a las aprobacio-nes de presupuestos que puede llevar media o una hora, pero a efectos prácticos su duración se considera 0.

De igual forma, estas tres actividades son simultáneas por lo que necesi-tamos un evento común para concluirlas:

La asignación de tiempos a las actividades, tal como están reflejados en la matriz se realiza aplicándolos en la zona inferior de la flecha:

0

3

2

1

Actividad c

Actividad a

Actividad b

4

5

6

d

f

g

0

3

2

1

Actividad 18

Actividad 1

Actividad 12

4

5

6

2

13

19

7

8

9

3

1420

A

15

actividad

duración


Antes de seguir, vamos a practicar con un ejemplo. El problema consiste en CONSTRUIR UNA PISCINA en el jardín.

Esta es nuestra MATRIZ DE SECUENCIAS Y TIEMPOS:

A continuación procede a construir la RED.

2.1.5. CAMINO CRÍTICO

El Camino Crítico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primer y último aconteci-miento del proyecto, cuya suma de tiempos de duración es máxima y que señala, en conse-cuencia, que cualquier atraso, en alguna o todas las tareas del camino crítico, produciría un atraso equivalente en la concreción del proyecto.

Existen distintos métodos para determinar el Camino Crítico: método aritmético, método de comparación de fechas tempranas y tardías y método matricial.

Nuestra toolbox utiliza el más sencillo, pero no por ello menos eficaz: MÉTODO ARITMÉTICO.

En este método, se suman la duración de las actividades de las distintas rutas o secuencias y la de mayor duración es el camino crítico.

¿Cuál es en esta red el Camino Crítico?

0---INICIO

4IJ. Instalación

eléctrica y pruebas

5CI. Colocación de

equipos

21AH. Tramites

municipales

4FG. Urbanización y

accesorios

3E - CF. Colocación de

tuberías

10DE. Mampostería

6AD. Excavación

6D - BC. Bases de equipos

5AB. Compra de

equipos

7---A. Realización de

contratos

TIEMPOSANOTACIONSECUENCIAACTIVIDAD

0---INICIO

4IJ. Instalación

eléctrica y pruebas

5CI. Colocación de

equipos

21AH. Tramites

municipales

4FG. Urbanización y

accesorios

3E - CF. Colocación de

tuberías

10DE. Mampostería

6AD. Excavación

6D - BC. Bases de equipos

5AB. Compra de

equipos

7---A. Realización de

contratos

TIEMPOSANOTACIONSECUENCIAACTIVIDAD

1

2

3

4

5 8

6 7

9A

B

C I

J

D E FG

H

7

5

6

6 10 34

21

5

4


Efectivamente, es la ruta cuyas actividades suman la mayor duración: 30 días.

Por otro lado, esta es también la red que corresponde al proceso de construcción de la piscina en el jardín.

2.1.6. MÁRGENES

El margen es el tiempo que disponemos para desarrollar una actividad o secuencia de actividades independientemente del tiempo de duración asignado.

Este margen es fácil de calcular, simplemente hay que restar la duración de la secuencia a la duración del Camino Crítico.

En otras palabras, si un camino crítico dura 38 días y una ruta o secuencia pa-ralela dura 20 días, el margen para poder ejecutar esta última es de 18 días.

Los márgenes los representamos con su número junto a la letra de la actividad afectada para no confundirlos con los números que indican la duración de la misma y que van en la zona inferior de la flecha.

En este caso concreto, la secuencia o ruta inferior tiene una actividad H con

una duración de 21 días, pero con un margen de 2 con respecto al camino crítico.

1

2

3

4

5 8

6 7

9A

B

C I

J

D E FG

H

7

5

6

6 10 34

21

5

4

1

2

3

4

5 8

6 7

9A

B

C I

J

D E FG

H

7

5

6

6 10 34

21

5

4

2

3

3 3

3


La ruta o secuencia posterior que está compuesta por las actividades B, C, I, J

tienen un margen de 3 días con respecto al camino crítico.

Es importante establecer los márgenes de cara al estudio económico del proyecto, así como para mejorar su control.

2.1.7. TIEMPOS DE ESPERA

La localización de posibles tiempos de espera en una red es vital de cara a su optimiza-ción.

¿Qué es un tiempo de espera?

Un sencillo ejemplo práctico nos puede ayudar:

Este diagrama nos muestra un sencillo proceso: Preparar un cacao. Aparentemente la se-cuencia de las actividades es correcta. Sin embargo, se trata de una secuencia poco opti-mizada al no haberse detectado posibles tiempos de espera.

¿Puedes detectar si hay tiempos de espera?

inicio 1. Llenar el reci-

piente de la leche

2. Encender el

microondas

3. Hervir la leche

4. Coger una taza

5. Poner cacao

en la taza

6. Verter la leche

en la taza fin

Llenar el

recipiente

de la leche

1

Coger

una taza

3

Poner

cacao en

la taza

4

Verter la

leche en la

taza

5

FINALEncender el

microondas

2

INICIO

Hervir la

leche

TIEMPO DE ESPERA


La detección de un “tiempo de espera” mientras se hierve la leche, permite abrir una nueva ruta con dos actividades, “coger taza – poner cacao en la taza”, que acaba optimizando el conjunto del proceso en términos de tiempo.

En consecuencia, una vez que se ha concluido la red, conviene analizarla deteni-damente con el fin de localizar posibles “tiempos de espera”. En caso afirmativo, estudiaremos la posibilidad de ajustar y optimizar.

Finalmente, conviene establecer un DIAGRAMA CALENDARIO.

El Diagrama Calendario consiste en representar la red lógica dentro de un calendario que va a contemplar los días hábiles. El camino crítico apa-rece en el centro como una sucesión de tareas donde no hay margen.

Esta representación, donde los vectores que representan a las tareas son proporcionales al tiempo de duración de las mismas, es ideal para la función de controlar la ejecución del proyecto.

Puede decirse que el Camino Crítico se transforma en un Gantt logrando entonces todas las ventajas de este diagrama para realizar el control.

A continuación, te proponemos un sencillo cuestionario que te ayudará a verificar la interiorización de la herramienta MCC.

CUESTIONARIO MCC

1. ¿Cuál es el método más rápido y eficaz para determinar el Camino Crítico? ¿En qué consiste este método?

2. ¿Qué aporta un MCC frente a un diagrama GANTT? 3. Si un camino crítico tiene una duración de 67 días y una secuencia lo tiene de 34, ¿cuál es el

margen de esta última? 4. ¿Cómo representarías una red a partir de esta matriz?

ACTIVIDAD SECUENCIA ANOTACIÓN TIEMPOS

A --- 3

B A 6

C D 5

D B 4

E D 6

F H 10

G F 3

H E 2

I A 5

J G 9


Hace años que construimos la piscina del jardín utilizando un MCC para desarrollar el proyecto. El resultado fue muy bueno.

Con el tiempo, plantamos un árbol en cada uno de los extremos de la piscina que tiene una forma perfectamente cuadrada.

Ahora deseamos ampliar la piscina jus-to al doble, pero queremos seguir manteniendo la forma cuadrada y sobre todo: no deseamos tocar los árboles. Queremos que sigan en su sitio, así que no vamos a tocarlos ni tan siquie-ra durante las obras.

¿Cómo lo haremos?

EJEMPLO

Begoña es la hija de un conocido restaurador, pro-pietario de varios bares y restaurantes en Bilbao, famosos por su buena relación calidad – precio. Pero el autentico negocio del padre de Begoña son los fritos que se venden en todos sus establecimien-tos. Diariamente, multitud de personas se llevan su ración de fritos a casa.

La combinación de productos de calidad, aceite de oliva inmejorable y una masa para rebozar elabora-da diariamente con los mejores ingredientes y a partir de una receta familiar celosamente guardada asegura la calidad final del producto. Todo esto, junto

con un excelente servicio, explica el gran número de personas que diariamente acuden a sus estable-cimientos en busca de su ración de fritos para llevar a casa. En Bilbao hay otros establecimientos que han intentado seguir los pasos del padre de Bego-ña, pero a partir de costos más bajos, con masa de rebozar industrial o menos personal que hace que el servicio sea lento y deficiente. No hay duda de que conoce la estrategia adecuada para alcanzar el éxito en su negocio.

Begoña acaba de terminar sus estudios de Ciencias Empresariales, además de un curso especializado en Gestión Estratégica de Empresas. Su padre considera que ha llegado el momento de introducirla en el negocio familiar poniéndole al frente de un nuevo establecimiento que está a punto de abrir en el centro de la ciudad para ampliar su cuota de mercado. Se adquirieron locales amplios y en un lugar de paso inmejorable, el equipamiento ya ha concluido y se ha puesto en práctica toda la experiencia familiar que poseen para dirigir una de los negocios más prósperos de la ciudad. Sólo hay que tomar una última decisión: el tipo de envase para los fritos que se van a consumir fuera del establecimiento.

Hasta ahora, se había utilizado una solución muy tradicional: papel apergaminado impermeable a la grasa, papel de estraza y papel de periódico. En primer lugar, los fritos son puestos en un papel im-permeable a la grasa, luego se envuelven en papel de estraza para contener el aceite, y al final se en-vuelven en papel de periódico viejo con objeto de impedir que pierdan calor en el desplazamiento hasta la casa. Este sistema se ha demostrado muy eficaz y goza de la aprobación generalizada de la clientela, y además es altamente económico. Sin embargo, existen otras opciones y Begoña insiste a su padre en que se deben buscar otras alternativas. A tal fin, se ha procedido a elaborar una fritada ca-racterística de los establecimientos y ha sido repar-tida entre distintos tipos de envases. Hay bandejas de poliestireno para colocar delicadamente los dis-tintos tipos de fritos antes de ser envueltos, con lo que se pueden eliminar las bolsas de papel imper-meable a la grasa. Se han utilizado también reci-pientes de papel del tipo que se utilizan en los res-taurantes chinos para los pedidos externos. Tam-bién se han probado las cajas de poliestireno que utilizan las hamburgueserías y que ofrecen aisla-miento y protección contra el aceite, todo en uno. Se han probado también recipientes de plástico. Así hasta un total de 10 combinaciones distintas de envases, además del sistema tradicional. Una vez listos los fritos en los distintos tipos de envase, se ha procedido a introducirlos en un coche que ha dado vueltas por las calles cercanas durante diez minutos. Este recorrido tiene por objeto crear las mismas condiciones que experimentan los clien-tes que vienen en coche a comprar su ración para llevar a casa. De igual forma, una serie de emplea-dos ha llevado distintos tipos de envases en un paseo a pie de diez minutos también. En definitiva, el padre de Begoña quiere recrear lo más fielmente posible todas las condiciones que inciden en el

REFORMANDO LA PISCINA

A LA ANTIGUA USANZA


estado en que su comida llega a la casa de los clientes. Una vez concluida la simulación, se abren los enva-ses uno por uno y se procede a probar su conteni-do. Se han tenido en cuenta distintos aspectos: la capacidad del envase para conservar la comida caliente, su capacidad para mantener los fritos cru-jientes, su capacidad para preservar de manchas la tapicería del coche y las ropas, la facilidad de abrir el envase y servir la comida y, por último, su facili-dad de reciclaje y respeto medioambiental. Una vez evaluados todo estos aspectos, el envase ganador ha resultado ser el anticuado sistema de papel impermeable combinado con papel de estraza y periódico. Desde un punto de vista de costos, también resulta ser el más económico.

El padre de Begoña siempre ha sido un firme de-fensor del sistema tradicional. Sin embrago, como su negocio se basa en el principio de que el servicio al cliente no es un costo, sabía que la única forma de decidir si era hora de cambiar el tipo de envase, era probar otras opciones. Digamos finalmente que sí se ha hecho una conce-sión a la modernidad: el papel de envoltorio final sigue siendo de periódico, pero especialmente im-preso para el padre de Begoña con el anagrama de sus establecimientos y distintos tipos de noticias de interés local. Además Begoña ha decidido que lo suyo no es el negocio de la restauración y ha aceptado la oferta de una empresa en Barcelona.

¿Puedes deducir fases del Procedimiento Ideal en el desarrollo de la situación planteada? ¿Dirías que el proceso ha sido una pérdida de tiempo?

Documents

Brainstorming Boxes Parrilla WorryWillie Gantt Metodo de Camino Critico (MCC)